Resumen Robbins - Captulo 16 - Liderazgo

Por qu es tan importante el liderazgo?

Porque los lderes dentro de las organizaciones hacen que las cosas sucedan.

QUINES SON LDERES, Y QU ES EL LIDERAZGO?

Lder es alguien que puede influir en los dems y que posee autoridad
gerencial.
Liderazgo es lo que hacen los lderes. Es un proceso de guiar a un grupo e
influir en l para que alcance sus metas.
Todos los gerentes son lderes? idealmente todos los gerentes deberan ser
lderes. No obstante, estamos conscientes de que, a menudo, los grupos
cuentan con lderes informales que emergen.

PRIMERAS TEORAS SOBRE EL LIDERAZGO

TEORAS DE LOS RASGOS

Las investigaciones sobre liderazgo en las dcadas de 1920 y 1930 se
enfocaban en aislar los rasgos de los lderes. Algunos de los rasgos estudiados
incluan estatura, apariencia, clase social, estabilidad emocional, fluidez de
discurso y sociabilidad. A pesar de los mejores esfuerzos de los investigadores,
fue imposible identificar un conjunto de rasgos que siempre diferenciara a un
lder (la persona) de un no lder.
Los siete rasgos que estn asociados con el liderazgo efectivo.

1. Impulso. Los lderes muestran un elevado nivel de empeo. Tienen un deseo

de logros relativamente alto, son ambiciosos.
2. Deseo de dirigir. Los lderes tienen un fuerte deseo de influir y guiar a otros.
3. Honestidad e integridad. Los lderes construyen relaciones de confianza con
sus seguidores
4. Confianza en s mismos. Los lderes necesitan demostrar confianza en s
mismos

para as convencer a los seguidores de la rectitud de sus objetivos y

decisiones.
5. Inteligencia. Los lderes necesitan ser lo suficientemente inteligentes para
reunir, sintetizar e interpretar grandes cantidades de informacin, as como ser
capaces de crear opiniones, resolver problemas y tomar decisiones correctas.
6. Conocimiento relativo al trabajo. Los lderes efectivos cuentan con un alto
grado de conocimiento sobre la compaa, la industria y los aspectos tcnicos.
7. Extroversin. Los lderes son personas enrgicas y vivaces. Son sociables,
asertivos, y rara vez, callados o retrados.

Los investigadores finalmente reconocieron que los rasgos por s mismos no

eran suficientes, Por lo tanto, las investigaciones sobre liderazgo entre los
ltimos aos de la dcada de 1940 hasta mediados de la dcada de 1960 se
concentraban en los estilos de comportamiento preferidos que los lderes
demostraban. Los investigadores se preguntaban si haba algo nico en lo que
los lderes efectivos hacan, en otras palabras, su comportamiento.

TEORAS DEL COMPORTAMIENTO

University of lowa:
Dimensin conductual
Estilo democrtico: involucra a los subordinados, delega autoridad y promueve
la participacin.
Estilo autocrtico: dicta los mtodos de trabajo, centraliza la toma de
decisiones y limita la participacin.
Estilo liberal: da al grupo la libertad de tomar decisiones y completar el
trabajo.
Conclusin El estilo de liderazgo democrtico result ms efectivo, aunque
otrosestudios demostraron resultados mixtos.

Ohio State

Dimensin conductual
Consideracin: es considerado hacia las ideas y los sentimientos de los
seguidores.
Estructura inicial: estructura el trabajo y trabaja en las relaciones para cumplir
los objetivos laborales.
Conclusin
El lder alto-alto (alto en consideracin y alto en estructura inicial) logr un alto
nivel de desempeo y satisfaccin de sus subordinados, pero no en todas las
situaciones.

University of Michigan
Dimensin conductual
Orientado al empleado: hace hincapi en las relaciones interpersonales y se
hace cargo de las necesidades de los empleados.
Orientado a la produccin: hace hincapi en los aspectos tcnicos y las tareas
del trabajo.
Conclusin
Haba una asociacin entre los lderes orientados al empleado y los niveles
elevados de productividad de grupo y satisfaccin laboral.

Rejilla del liderazgo

Dimensin conductual
Inters por las personas: preocupacin del lder por los subordinados, medida
en una escala de 1 a 9 (baja a alta).
Inters por la produccin: preocupacin del lder por la realizacin del trabajo,
medida en una escala de 1 a 9 (baja a alta).
Conclusin
Los lderes tuvieron un mejor desempeo con un estilo 9.9 (inters por la
produccin e inters por las personas).

TEORAS DE CONTINGENCIA SOBRE EL LIDERAZGO

Cada una de estas teoras busca definir el estilo y la situacin del liderazgo, e
intenta responder a contingencias del tipo si-entonce.

EL MODELO DE FIEDLER Propona que el desempeo efectivo de un grupo

dependa de hacer que coincidieran el estilo del lder y la cantidad de control e
influencia en la situacin. El modelo se basaba en la premisa de que un estilo
de liderazgo determinado sera ms efectivo en diferentes tipos de situaciones.
Las claves eran definir aquellos estilos de liderazgo y los diferentes tipos de
situaciones, y despus identificar las combinaciones apropiadas de estilo y
situacin.
Fiedler propona que un factor clave en el xito del liderazgo era el estilo de
liderazgo bsico de cada individuo, ya sea que est orientado a las tareas o a
las relaciones. Para medir el estilo de un lder, Fiedler desarroll el cuestionario
del compaero de trabajo menos preferido (LPC). Una puntuacin LPC "alta "
entonces el encuestado estaba interesado principalmente en las buenas
relaciones personales con sus compaeros, y el estilo se calificaba como
orientado a las relaciones. Una puntuacin LPC "baja", estaba interesado
primordialmente en la productividad y en que se hiciera el trabajo; as, el estilo
del individuo se calificaba como orientado a las tareas.
En otras palabras, si la persona era un lder orientado a las relaciones, siempre
sera as; y si era un lder orientado a las tareas, siempre sera as.

La investigacin de Fiedler puso al descubierto tres dimensiones de

contingencia que definan los factores situacionales clave en la efectividad de
un lder:
Relaciones lder-miembros.
Grado de fe, confianza y respeto que los empleados sentan por su lder;
calificadas como buenas o malas.
Estructura de las tareas. Grado al que se formalizaban y estructuraban las
funciones laborales; calificada como alta o baja.

 Poder por posicin. Grado de influencia de un lder sobre actividades como la

contratacin, los despidos, la disciplina, los ascensos y los aumentos de sueldo;
calificado como fuerte o dbil.

Como Fiedler sostena que e! estilo de liderazgo de un individuo era fijo, haba
solamente dos formas de mejorar la efectividad de un lder. Primero, usted
podra traer a un nuevo lder que encajara mejor en la situacin. La segunda
alternativa era cambiar la situacin para que sta se ajustara al lder.

Su teora no estaba libre de crticas. La crtica ms relevante es que

probablemente no sea realista asumir que una persona no pueda cambiar su
estilo de liderazgo para adaptarlo a la situacin. Los lderes eficaces pueden
cambiar, y cambian sus estilos. Otra es que el LPC no era muy prctico. Por
ltimo, las variables de las situaciones eran difciles de evaluar. A pesar de sus
defectos, el modelo de Fiedler demostr que un estilo de liderazgo efectivo
necesitaba reflejar los factores situacionales.

TEORA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEYY BLANCHARD

Es una teora de contingencia que se enfoca en la disposicin de los
seguidores.
El nfasis en los seguidores en cuanto a la efectividad del liderazgo refleja la
realidad de que son los seguidoresquienes aceptan o rechazan al lder. Sin
importar lo que haga el lder, la efectividad del grupo depende de las acciones
de los seguidores. La disposicin, es el grado al que las personas tienen la
habilidad y el deseo de realizar una tarea especfica.
La TLS utiliza las mismas dos dimensiones de liderazgo que Fiedler identific:
los comportamientos respecto de las tareas y de las relaciones. Sin embargo,
Hersey y Blanchard lo combinan en cuatro estilos de liderazgo especficos:
Decir (alto respecto de las tareas-bajo respecto de las relaciones). El lder
define los roles e indica a cada quien, qu, cmo, cundo y dnde llevar a cabo
las diferentes tareas.
Vender (alto respecto de las tareas-alto respecto de las relaciones). El lder
presta su comportamiento directivo y solidario.

 Participar (bajo respecto de las tareas-alto respecto de las relaciones). Lder y

seguidores toman decisiones conjuntas; la funcin principal del lder es facilitar
y comunicar.
Delegar (bajo respecto de las tareas-bajo respecto de las relaciones). El lder
proporciona poca direccin o apoyo.

Estos se relacionan directamente con las cuatro etapas de la disposicin de los

seguidores:
RI Estas personas son incapaces y estn poco dispuestas a tomar la
responsabilidad de hacer algo. Estos seguidores no son competentes ni seguros
de s mismos.
R2 Estas personas son incapaces pero estn dispuestas a hacer las tareas
necesarias. Estos seguidores estn motivados pero carecen de las habilidades
apropiadas.
R3 Estas personas son capaces pero estn poco dispuestas a hacer lo que el
lder desea. Estos seguidores son competentes pero no quieren hacer las cosas.
R4 Estas personas son capaces y estn dispuestas a hacer lo que se les
solicite.

Esencialmente, la teora del liderazgo situacional ve la relacin entre el lder y

los seguidores como la de un padre y un hijo. As como el padre necesita
renunciar al control cuando su hijo se vuelve ms maduro y responsable, as
tambin deben hacer los lderes. A medida que los seguidores alcanzan niveles
ms altos de disposicin, el lder responde no slo con menos control sobre sus
actividades, sino que tambin reduce los comportamientos respecto de las
relaciones

La teora del liderazgo situacional tiene un atractivo intuitivo. Reconoce la

importancia de los seguidores y se basa en la lgica de que los lderes pueden
compensar las limitaciones de habilidad y motivacin de sus seguidores. Sin
embargo, las investigaciones para probar y apoyar la teora han sido
desalentadoras. Las posibles explicaciones incluyen inconsistencias internas
del modelo y problemas con la metodologa de investigacin.

TEORA DE LA RUTA-META
Sostiene que el trabajo de un lder es ayudar a los seguidores a alcanzar sus
metas y proporcionar la direccin o el apoyo necesarios para asegurar que sus
metas sean compatibles con las metas d el grupo o la organizacin.
House identific cuatro comportamientos de liderazgo:
Lder directivo. El lderpermite que los subordinados sepan lo que se espera
de ellos, programa el trabajo que debe hacerse, y proporciona una gua
especfica de como llevar acabo las tareas.
Lder solidario. El lder muestra inters por las necesidades de los seguidores
y es amistoso.
Lder participativo. El lder consulta con los miembros del equipo y usa sus
sugerencias antes de tomar una decisin.
Lder orientado a los logros. El lder establece objetivos desafiantes y espera
que los seguidores se desempeen a su ms alto nivel.

A diferencia de la visin de Fiedler de que un lder no poda cambiar su

comportamiento, House sostena que los lderes eran flexibles y podan
exteriorizar cualquiera o todos estos estilos de liderazgo, dependiendo de la
situacin.

El Comportamiento del lder (Directivo, Solidario, Participativo, Orientado a los

logros) lleva a resultados de desempeo y Satisfaccin, influenciados por los
Factores de contingencia ambiental (Estructura de las tareas, Sistema formal
de autoridad, Grupo de trabajo) y los Factores de contingencia subordinada
(Locus de control, Experiencia, Habilidad percibida)

La investigacin del modelo de la ruta-meta es normalmente alentadora. El

desempeo y la satisfaccin de un empleado quiz se vean influidos
positivamente si un lder elige un estilo de liderazgo que compense los
defectos en el entorno ya sea del empleado o del empleo. Sin embargo, si un
lder desperdicia su tiempo en explicar tareas que ya estn claras o a un
empleado
que tiene la habilidad y la experiencia para manejar esas tareas sin
interferencia alguna, el empleado tal vez considere que ese comportamiento
directivo es intil, o incluso insultante.

ENFOQUES CONTEMPORNEOS DEL LIDERAZGO

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL-TRANSACCIONAL

Lder transaccional: gua o motiva a sus seguidores a trabajar hacia metas

establecidas y otorgan recompensas a cambio de su productividad.
Lder transformacional: estimula e inspira (transforma) a los seguidores a
alcanzar resultados extraordinarios. Un lder transformacional intenta inculcar
en sus seguidores la habilidad de cuestionar no slo las opiniones establecidas,
sino tambin las del lder.

El liderazgo transformacional se desarrolla a partir del liderazgo transaccional.

Las pruebas que apoyan la superioridad del liderazgo transformacional sobre
el liderazgo transaccional son abrumadoramente impresionantes. Las pruebas
indican que el liderazgo transformacional est fuertemente correlacionado con
tasas ms bajas de rotacin y niveles ms altos de productividad, con la
satisfaccin laboral, la creatividad, el logro de objetivos y el bienestar de los
seguidores.

Liderazgo carismtico-visionario

Lder carismtico es un lder entusiasta y seguro de s mismo, cuya

personalidad y acciones influyen en las personas para que se conduzcan de
cierta forma. Se puede aprender a ser un Lder carismtico? Los alumnos han
aprendido a comunicar una meta de gran alcance y altas expectativasde
desempeo, a demostrar confianza en la habilidad de los subordinados para
cumplir esas expectativas, y a sentir empata con las necesidades de sus
subordinados.
Quiz no siempre sea necesario alcanzar altos niveles de desempeo laboral.
El Liderazgo carismtico puede ser ms apropiado cuando la tarea de los
seguidores tiene un propsito ideolgico o si el entorno implica un alto nivel de
estrs e incertidumbre.
Los lderes carismticos tienen una visin, habilidad de comunicar esa visin,
disposicin de tomar riesgos para alcanzar esa visin, sensibilidad ante las
limitaciones ambientales y las necesidades de los seguidores,
comportamientos que estn fuera de lo comn.
Liderazgo visionario es diferente porque es la habilidad de crear y comunicar
una visin realista, creble y atractiva del futuro, que mejora la situacin actual.
Debe poder generar posibilidades que sean inspiradoras y nicas y que
ofrezcan formas nuevas de hacer las cosas que sean claramente mejores para
la organizacin y sus miembros.

Liderazgo equipos

La funcin del lder de guiar a los miembros de un equipo se ha vuelto cada

da ms importante.
El reto para muchos gerentes es aprender cmo convertirse en un lder de
equipo eficiente.
Es la habilidad de como compartir pacientemente la informacin, ser capaz de
confiar en otros y ceder la autoridad, adems de tener claro cundo intervenir.
Un estudio sobre las organizaciones que se han reorganizado en equipos de