Sie sind auf Seite 1von 9

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

ENSAYO
LA GERENCIA ESTRATGICA DE COSTOS Y LA GENERACIN DE
VALOR EN LAS EMPRESAS

AUTOR:
KATHY FIORELA TORREJON RUIZ

ASESOR:
JUAN MAGUIA

CACATACHI - PER
2014

LA GERENCIA ESTRATGICA DE COSTOS Y LA GENERACIN DE VALOR


EN LAS EMPRESAS
1. INTRODUCCIN
Las empresas en la actualidad necesitan estar a la vanguardia en el
conocimiento de herramientas gerenciales que les permitan mejorar su
competitividad y desempeo basado en la toma de decisiones.
Para poder competir en el entorno cambiante de hoy las empresas requieren
contar con informacin sobre los costos y la rentabilidad total del negocio que
les permita tomar decisiones estratgicas y operativas en forma acertada.
Para el efecto, el analista de costos tiene que tener la informacin de los
costos por lnea de producto a fin de que la gerencia general tenga la
informacin suficiente para tomar decisiones, razn por la cual es
necesario tener el marco terico correspondiente sobre todos en lo que
respecta al costo fijo, variable y la relevancia del costo.
2. DESARROLLO
a).

LA GERENCIA ESTRATGICA DE COSTOS


La Gerencia Estratgica de Costos tiene como rol principal utilizar la
informacin de costos para tomar decisiones que incremente el valor
de los accionistas y socios de la empresa.
La Gerencia estratgica de los costos es el resultado del anlisis de la
cadena de valor, el posicionamiento estratgico y el anlisis de
causales de costos.
La cadena de valor est definida como el conjunto interrelacionado
de actividades creadoras de valor que se extienden por todos los
procesos productivos y operativos de la empresa.
Este concepto sugiere, primero un enfoque externo a la empresa,
considerando a cada compaa en el contexto de la totalidad de la
cadena de actividades creadoras de valor de la cual la empresa es
slo una parte, abarcando desde los componentes bsicos de las
materias primas hasta el consumidor final. Sugiere un anlisis de las
actividades de la empresa, considerando el valor que implica para el
cliente la realizacin de cada una de ellas. 1

Ensayo - Saavedra Garca, Mara Luisa, 2002).

Las empresas para que sean competitivas necesitan que sus


directivos identifiquen y eliminen actividades que no generan valor y
para que sean rentables, stos requieren informacin que les permita
gestionar el costo de las actividades.
El posicionamiento
estratgico de acuerdo con este anlisis los
costos puede variar sensiblemente, segn la manera de competir
que haya elegido la empresa.
As pues las empresas compiten en el mercado ya sea con base en el
precio de sus productos
o servicios, o bien, con base en la
diferenciacin.
El posicionamiento estratgico es necesario sealar que de acuerdo
con el anlisis de costos puede variar sensiblemente, segn la manera
de competir que haya elegido la empresa.
Esto puede verse claramente en el cuadro siguiente:
Diferencias en gerencia de costos causada por diferencias de estrategia
Diferenciacin de
Productos

Liderazgo en costos

No muy importante

Muy importante

Importancia de conceptos tales


como presupuesto flexible para
el control de costos de
fabricacin

De moderada a baja

De alto a muy alto

Importancia dada al
cumplimiento de presupuestos

De moderada a baja

De alto a muy alto

Definitiva para el xito

Hecho con frecuencia


sobre bases informales

Baja

Alto

Papel desempeado por costos


de ingeniera del producto al
evaluar el desempeo.

Importancia del anlisis


costos de marketing

de

Importancia del costeo de


producto en calidad de elemento
para tomar decisiones de precios

Importancia del anlisis


costos de la competencia

de

Baja

Alto

Fuente: Govindarajan Vijay y Shank John (1995). Gerencia Estratgica de Costos.


Colombia: Norma, p. 23.

As pues las empresas compiten en el mercado ya sea con base en el


precio de sus productos o servicios, o bien, con base en la
diferenciacin de sus estrategias.
Para las que compiten en un mercado de alta competencia en precios,
es fundamental contar con informacin precisa sobre el costo de ventas
para determinar precios de venta, justificar inversiones de capital,
eliminar o abrir lneas de productos y centros de distribucin, promover
el desarrollo de nuevos productos y buscar reducciones de costos,
entre otras actividades, que le permitan mantenerse competitivos en el
mercado y que a la vez generen las utilidades objetivo para el negocio. 2
b) CAUSALES DEL COSTO.
Estas toman un lugar preponderante en la GEC, debido al enfoque
estratgico que se le da a estas causales y por sobre todo por la unin,
en la que se relacionan la cadena de valor y el posicionamiento.
Es as que en la GEC se acepta el hecho de que los costos son
impulsados por mltiples factores, esto tambin explica las distintas
variaciones de costos en cada actividad.
A modo de mencin diremos que las causales son divididas en dos:
Causales estructurales
De ejecucin
Entre las causales bsicas de ejecucin se encuentra como mnimo las
siguientes: compromiso del grupo de trabajo, gerencia de calidad total,
utilizacin de la capacidad, eficiencia en la distribucin de la planta,
configuracin del producto, y aprovechamiento de los lazos existentes
con las causales estructurales de costos son las siguientes:

Escala.

2 Dra. Mara Luisa Saavedra Garca - La Gerencia estratgica de costos y la Generacin


de Valor en las Empresas

Cuanta de la inversin a realizar en las reas de fabricacin,


investigacin, desarrollo y recursos de marketing.
Extensin
Grado de integracin vertical. La integracin horizontal sta ms
relacionada con la escala.
Experiencia
Nmero de veces que en el pasado la empresa ha realizado lo
que ahora est haciendo de nuevo.
Tecnologa
Mtodos tecnolgicos utilizados en cada etapa de la cadena de
valores de la empresa.
Complejidad
Amplitud de la lnea de productos o servicios que se ofrecern a
los clientes.

Sin embargo cualesquiera que sean las causales de costos


establecidas en la lista, las ideas claves son las siguientes:

En el anlisis estratgico, generalmente el volumen no es el mejor


medio para explicar el comportamiento de costos.

En un sentido estratgico, es mejor explicar la posicin de costo


en funcin de las opciones estructurales y de las habilidades de
ejecucin que configuran la posicin competitiva de la empresa.

Para cada causal de costos existe un marco individual de anlisis


de costos, el cual es decisivo para el entendimiento del
posicionamiento de una compaa.

El ABC3 es un enfoque de costos que toma la informacin financiera y


operacional disponible y la visualiza a travs de un Modelo de
actividades
Es importante que podamos visualizar lo que se puede hacer con la
informacin resultante de un sistema ABC, puesto que es la obtencin
de informacin til para la gestin no hace a las empresas exitosas sino
la toma de decisiones a partir de esa informacin.

3 La metodologa del mtodo ABC y su aplicacin puede verse tambin en:


Aimar (1995), Amat (1997), Cokis (1992), Kaplan (1993) y Garca (1998).

En este sentido las decisiones pueden tomarse con relacin a mltiples


aspectos, a continuacin presentamos algunos sobre los cuales
creemos que los efectos pueden ser los ms significativos.
c) DECISIONES SOBRE CLIENTES
En el anlisis de clientes debemos tener especial cuidado, dado que
son el objeto principal de la existencia de la empresa, de esta forma
podemos clasificarlos de la siguiente manera.

CLIENTES RENTABLES
El ncleo de nuestro negocio y nuestro primer objetivo de
retencin.

CLIENTES ESTRATGICOS:
No son muy rentables, pero tienen alto potencial de crecimiento.
Ms que retenerlo, el nfasis est en que realmente crezcan, por
ejemplo usando cross selling.

CLIENTES NO RENTABLES
Clientes que probablemente nunca generarn
ganancias para justificar invertir en servirlos.

suficientes

d) DECISIONES SOBRE PRODUCTOS.


Con el sistema ABC se puede obtener la rentabilidad por producto
individual y de esa forma identificar los productos con los cuales la
empresa gana, y aquellos en los que el precio de venta no llega a cubrir
los costos de elaboracin y comercializacin. A diferencia de los
sistemas tradicionales el costeo por actividades permite una adecuada
asignacin de los costos indirectos a los productos y clientes,
identificando productos con operaciones ms complejas.
e) DECISIONES DE RACIONALIZACIN DE ACTIVIDAD.
Estos anlisis permiten focalizar los esfuerzos de reduccin de costos.
f) DECISIONES DE REDISEO DE PROCESOS.
El costeo de los procesos del negocio permite identificar oportunidades
de reingeniera de procesos, as como realizar un benchmarking
interno para Identificar las mejores prcticas dentro de la organizacin.

g) DECISIONES RELACIONADAS CON PROVEEDORES


Los departamentos de compra son evaluados por el precio que
obtienen por los insumos a adquirir sin importar los costos de las
actividades relacionadas con esa compra.
VALOR ECONOMICO AGREGADO.
Es un tipo especfico de clculo de ingreso residual. Es una herramienta
financiera que podra definirse como el importe que queda, una vez que se
han deducido de los ingresos, la totalidad de los gastos, incluidos el costo de
oportunidad del accionista y los impuestos.
La relacin accionista empresa ha evolucionado hasta conformar un marco
de actuacin complejo por ambas partes.
Por lo que es necesario utilizar nuevas herramientas corporativas capaces de
satisfacer las expectativas de los accionistas y enmarcar la actuacin de los
principales directivos de las empresas a lograrlo .
Por un lado los accionistas esperan que el valor de su capital se incremente
gracias a las decisiones que toma la alta gerencia. Por el otro la alta gerencia
busca la forma de ser ms eficiente en su toma de decisiones.
Tradicionalmente, las empresas utilizan la utilidad por accin (UPA) como el
indicador financiero ms importante para medir el xito o fracaso.
La frmula comnmente usada para calcular la UPA es:
UPA = Utilidad Neta / Nmero de acciones
El costo de capital es la tasa de retorno que esperan los accionistas recibir
por su inversin.
Los componentes del costo de capital son:

La tasa real de retorno que el inversionista espera recibir por arriesgar su


dinero.
La inflacin esperada.
Es la prdida del poder adquisitivo.
Riesgo.
Es la incertidumbre que el inversionista tiene sobre cunto va a recibir.

As entonces, el Valor Econmico Agregado es una herramienta que permite


evaluar la generacin de valor del negocio y constituye una herramienta
gerencial clave para:

La planeacin estratgica.
La toma de decisiones cotidiana.
La evaluacin del desempeo por rea de responsabilidad.

INTERRELACIN ENTRE LA GERENCIA ESTRATGICA DE COSTOS Y LA


GENERACIN DE VALOR.
La Gerencia Estratgica de costos busca utilizar la informacin de costos para tomar
decisiones que conlleven a la generacin de valor de la empresa. Entendindose
que la GEC conforma tres aspectos.
La cadena de valor, la situacin estratgica de la empresa y los causales de costos.
Un anlisis de costos en el cual se pueden identificar las actividades de valor y no
valor para la empresa.
Un anlisis de la cadena de valor permite visualizar la estrategia de negocio desde
el punto en el cual el proveedor es capaz de participar en la generacin de valor
para el accionista.
Una toma de decisiones de costos basadas en la situacin estratgica de la
empresa le permite a la misma responder de manera gil y rpida ante los cambios
en su entorno, determinando de esta manera una ventaja competitiva sostenible.

3. CONCLUSIONES
La Gerencia estratgica de costos aporta informacin empresarial til para
promover la ventaja competitiva en las empresas.
La Identificacin de las causales de costos y la Implantacin del ABC permite
una mejor asignacin de los costos indirectos a los productos y/o servicios,
adems de posibilitar un mejor control y reduccin de stos, aporta ms
informacin sobre las actividades que realiza la empresa, permitiendo
conocer cules aportan valor agregado y cules no, dando la posibilidad de
reducir o eliminar estas ltimas, permite relacionar los costos con sus

causas, lo cual es de gran ayuda para gestionar mejor los costos dando
origen a las tcnicas de ABM4 y ABB5.
La medicin del valor a travs del mtodo de Valor econmico Agregado es
una tcnica que cada vez se usa ms en las organizaciones que buscan
medir la eficiencia de su gestin.

4. BIBLIOGRAFIA
Kaplan Robert (1993). En defensa de la gestin basada en el costo por
actividades. Espaa: Revista Costos y Gestin, septiembre 1993, Trim. 3,
Nm. 9.
Saavedra Garca Mara Luisa (2002). Valuacin de empresas. Enfoques
Tericos y aplicacin de los modelos Black y Scholes, Valor Econmico
Agregado y Flujo de efectivo Disponible en Mxico: 1991-2000. Tesis de
Doctorado en Administracin, FCA-UNAM.

http://www.publicaciones.urbe.edu/index.php/cicag/article/viewArticl
e/630/1602.
http://html.rincondelvago.com/direccion-estrategica-de-laempresa.html.

4 ABM por sus siglas en ingls Activity Based Management, Administracin


basada en actividades el cual implica un cambio completo del midelo de
gestin que lleva a abandonar la visin funcional tradicional de la esturctura
organizacional (por departamentos) hacia una que facilite la visin de los
procesos de negocio.
5 ABB por sus siglas en ingls Activy Based Budgeting, Presupuestacin basada
en actividades.

Das könnte Ihnen auch gefallen