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Y ACCIN VOLUNTARIA
RETO
EDUCATIVO
RETO
ORGANIZATIVO
RETO
TRANSFORMADOR
AUTOR
Luis Aranguren
2. El acompaamiento en la accin.
Figura del animador
Jully Rodrguez
Miguel Daz
Alejandro Romero
6. Coordinacin
y accin voluntaria
Sebastin Mora
8. Sociedad de la informacin
y voluntariado
Carmen Lavia
9. Metodologas de anlisis de la
realidad global y local.
Fernando de La Riva
La estructura de cada uno de los 9 cuadernos de la coleccin tiende a que sea similar, y
consta de cuatro partes diferenciadas:
A.
B.
C.
D.
Los cuadernos "A Fuego Lento" estn concebidos para que sean trabajados, ms que ledos, para que sean dialogados en grupo ms que "engullidos " individualmente, para
que potencien, en fin, el crecimiento personal y grupal del voluntariado y gane en calidad la accin voluntaria de nuestras entidades y plataformas.
Luis A. Aranguren Gonzalo
Vocal de Formacin de la P PVE
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NDICE
ndice
................................................................................................
INTRODUCCIN .......................................................................................
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PRLOGO
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c.
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ENRIQUE ARNANZ
PRLOGO
Estoy seguro que si alguno de los ttulos de la coleccin "A fuego lento" hace honor al epgrafe, es este. No quiero confesar cundo me dijeron que escribiera este Cuaderno, aunque no tengo rubor en confesar que lo entrego
a mediados de Febrero del 2003. Siempre admirar, a partir de ahora, "la
paciencia revolucionaria y patritica" que diran los viejos sandinistas que
han tenido hacia mi los amigos y amigas de la Vocala de Formacin de la
Plataforma, especialmente Luis Aranguren.
En el intermedio, y entiendo que suena a justificacin, muchas de las tareas
desarrolladas han tenido que ver con la coordinacin, y diramos que han
servido para cocinar lentamente y con mimo este plato que se ofrece a todos y a todas, con la voluntad ms sincera de que aproveche y genere nuevas energas.
Creo que la coordinacin es una de las asignaturas pendientes ms troncales del desarrollo comunitario; y creo que la descoordinacin existente en
tantos sitios y a tantos niveles, es una expresin metodolgica que refleja
que estamos todava en la etapa del acn juvenil en la construccin de una
democracia participativa, consensuada, interdependiente..., donde los unos
y los otros tengamos voz, voto, importancia, presencia, decisin , organizacin y movilizacin.
La descoordinacin de programas, recursos y polticas de accin es ms que
un simple problema de gestin. Es, sobre todo, y refleja un problema de sen7
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tido, un problema de identidad. Lo que est en juego es un modelo de gestin comunitaria que traduce un sentido de "lo comunitario", de "lo democrtico". Es el pulso entre la sinergia y el atomismo, entre la visin inteligente de lo compartido y el enanismo de "lo mo" como nico o principal
elemento de referencia, entre el proceso de sumar diferencias o la decisin
de excluir lo de los dems porque no es relevante.
Poco a poco, tenemos que ir recogiendo "el chapapote de la descoordinacin" que inunda muchas playas, acantilados, paisajes y ecosistemas bellsimos y frescos lo vamos haciendo ya, y suplirlo por la globalizacin de la
coordinacin, como estrategia inteligente que nos enriquece a todos y ayuda a que salgan hacia afuera caras de la vida y dimensiones de nuestra personalidad individual y colectiva que expresan lo mejor de nosotros mismos.
Me encantara que este Cuaderno de la coleccin "A fuego lento" nos ayude un poco en este esfuerzo.
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INTRODUCCIN:
QU PINTAMOS EN ESTE ESCENARIO?
1. FORTALEZA ECONMICA...
Espaa est situada en una clara posicin de vanguardia en el panorama
econmico mundial.
Con una renta per cpita cercana a los 15.000$ por habitante y ao, se ubica entre las quince naciones ms ricas del mundo, y aunque ha descendido
notablemente en los ltimos aos en indicadores importantes de poltica
econmica y social, sigue siendo el sexto o sptimo pas inversor mundial
con un protagonismo absoluto de sus inversiones en Amrica Latina; es el
noveno pas consumidor de energa; el segundo en transplantes de donaciones de rganos; el segundo en esperanza de vida y en consumo farmacutico; y el cuarto pas del mundo donde se consumen ms productos para no engordar o se desarrollan terapias y programas con este mismo fin.
Hace algunos aos, la revista The Economist, haciendo uso de 31 indicadores econmicos, culturales y polticos, lleg a decir que Espaa era el tercer
pas del mundo donde mejor se viva.
Finalmente, es tambin uno de los pases del mundo con una tasa ms baja de mortalidad infantil y bajsima en cuanto a malos tratos y abandono a
la infancia. Y muestra todava una notable cohesin y solidaridad intrafamiliar en comparacin con otros pases del mundo y de Europa.
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Mientras tanto es curioso ver cmo el Mercado, desde su lgica de la plusvala, se coordina hasta con la competencia para generar nuevos productos,
para repartirse territorios de influencia y para crear empresas nuevas y ms
fuertes.
Desde la descoordinacin no se genera desarrollo y cultura; slo se genera
debilidad y marginacin.
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2.
Hacer o favorecer que se realice un autoanlisis sobre el funcionamiento ms o menos coordinado de nuestros equipos, programas y entidades;
3.
4.
Iniciar entre nosotros y nuestras entidades un debate comn sobre la importancia y la necesidad de la coordinacin para mejorar la eficacia de la gestin de la accin voluntaria.
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1. 2. La descoordinacin y el voluntariado
instrumental.
Todo este puzzle de observaciones y de datos confirma y verifica la afirmacin que aparece en las primeras pginas de este Cuaderno: lo que nos hace verdaderamente dbiles y lo que refleja nuestra debilidad no es que seamos pocos: es que estamos mal coordinados.
Si a la falta de cultura de participacin social y comunitaria a la que nos hemos referido anteriormente aadimos ahora la falta de cultura de la coordinacin o la sobredosis de autismo con la que actan muchas instituciones y
colectivos, y aadimos adems la falta de cultura de eficacia de la gestin en
la accin voluntaria con el que actan muchos voluntarios y voluntarias, nos
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1. 3. La coordinacin/descoordinacin con la
Administracin Pblica.
El desarrollo de la calidad de vida de nuestras comunidades, exige intensos
esfuerzos de coordinacin y de trabajo conjunto entre la Administracin Pblica y la sociedad civil organizada; en todos los mbitos, en todos los territorios, a todos los niveles. Y es que uno de los elementos ms novedosos en
la figura contempornea del voluntariado ha sido su creciente institucionalizacin (con su inevitable regulacin jurdica) como consecuencia de la creciente intervencin estatal en este mbito y de la derivacin ingente de programas, tareas y responsabilidades de todo tipo que la Administracin
Pblica pasa a las ongs y organizaciones de accin voluntaria.
Esta relacin se est llevando a cabo, en general, con una escasa coordinacin entre ambas partes, con una notable relacin de dominio y de desigualdad. Por qu? Creo que porque no se ha contextualizado con claridad
cules son los principios que deben regular las relaciones entre el voluntariado y la Administracin.
Creo que estos principios deben ser el de complementariedad y el disidencia.
Complementariedad significa que la Administracin Pblica y la sociedad
civil organizada no pueden funcionar como si fueran los polos de una contradiccin. Ser complementarios con la Administacin, no significa suplirla
irremediablemente all donde ella no quiere o no puede llegar, ni significa
remediar benficamente la injusticia que ella crea o mantiene, slo porque
nos da dinero o porque subvenciona la actividad que desarrollamos. Complementariedad no es ser slo meros ejecutores de procesos y programas
que la Administracin decide por su cuenta, planifica y evala de forma autista. Ni es aceptar acrticamente el principio mercantil de que la Administracin paga y la sociedad civil ejecuta.
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Complementariedad significa que el espacio de colaboracin entre la sociedad civil y la Administracin Pblica no se reduce slo a la realizacin mecnica de los programas, sino tambin a la planificacin, gestin y la evaluacin de las iniciativas y programas que se ejecutan. Y significa, tambin, que
en la medida de lo posible, no podemos duplicar descoordinadamente sobre una misma comunidad los programas, los recursos y las iniciativas... slo por la razn razonable de que unos nacen del Ayuntamiento, otros de la
Consejera, otros de la Asociacin X y otros de la Parroquia Y, dando la sensacin de estar metidos en una guerra de guerrillas sin sentido.
Creo que la Administacin Pblica, en relacin y en contraste con la propia sociedad civil organizada, tiene la obligacin de disear las lneas estratgicas de
la poltica social, asistencial, cultural, educativa... de nuestro entorno, y las organizaciones sociales y ciudadanas que trabajamos en estos mbitos, tenemos
la obligacin poltica de respetar ese marco aunque sea desde la disidencia
sobre todo si ha sido una poltica previamente consensuada, para no generar
en las comunidades desconciertos atroces, contradicciones y para ir creando
poco a poco redes cvicas que sean referencia para la ciudadana.
Decamos tambin que, el segundo principio que debe regular las relaciones
entre la Administracin Pblica y la sociedad civil es el de la disidencia.
Precisamente, porque no puede identificarse lo legal con lo justo; precisamente porque no puede hablarse de la Administracin como fuente de solidaridad, sino en el mejor de los casos como espacio de igualdad legal, la
sociedad civil..., tiene que ejercer una colaboracin disidente con la Administracin Pblica. Esto no significa anatematizar el poder poltico ni mantener el absurdo convencimiento de que todo lo que hace la Administracin
es malo o impuro, frente a lo de la sociedad civil que es lo bueno o siempre
mejor. El principio de disidencia tampoco legitima ejercer una crtica mordaz
hacia la administracin ni negar el principio de dicha colaboracin, si no ha
existido previamente un esfuerzo de informacin, o de colaboracin y trabajo conjunto.
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Para m, la disidencia es sobre todo, un principio tico que tiene una traduccin metodolgica y que se manifiesta, por ejemplo, en la elaboracin de determinados anlisis de la realidad que partan siempre de las necesidades reales y de las verdaderas demandas y expectativas de los usuarios y
destinatarios; en la opcin por determinados proyectos e iniciativas dejando
aparcados otros; en mantener una preocupacin especial por los intereses
de las minoras y por la defensa de los derechos de los pobres; en trabajar
expresamente la educacin y la cultura de la participacin; en la no subordinacin de nuestro movimiento u organizacin a ningn partido o institucin
poltica; en la exploracin imaginativa de nuevas formas de financiacin que
permitan disminuir progresivamente la dependencia de las subvenciones pblicas; en la participacin activa en la elaboracin de los programas de desarrollo comunitario de las comunidades con las propias asociaciones y redes implicadas en el territorio; etc.
Creo que no hay posibilidad de coordinacin entre la Administracin Pblica y la accin voluntaria, sino se define con claridad este marco.
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lo tanto no son objeto de coordinacin), de coordinacin de buenas intenciones, o de coordinacin de deseos. Hablamos de la coordinacin de
programas. Y esto quiere decir dos cosas: en primer lugar, que si no hay
programas de intervencin expresamente elaborados, no hay coordinacin,
porque los elementos de interaccin y de contraste son los programas mismos (nos coordinamos en base a programas, no en base a declaraciones o
intencionalidades). Y en segundo lugar, que o la coordinacin se materializa
tambin en un programa o en un plan de coordinacin, o se ve reducida a
un juego de intenciones poco operativo.
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Esta graduacin significa que, normalmente, para llegar al nivel tercero, debemos haber pasado antes por el primero y el segundo. Pero, cuidado!, no
debemos otorgar a estos niveles ninguna valoracin axiolgica, o sea, el primero no es peor que el tercero, ni el segundo peor que el cuarto. Aqu funciona el principio de la realidad, y este principio nos dice que si hay condiciones para conseguir este o aquel nivel, lo ms realista e inteligente es que
nos quedemos en el nivel posiblemente alcanzable, no en el deseado.
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Es un nivel superior de coordinacin, porque la solicitud de consulta a alguien, significa automticamente un plus de credibilidad, de confianza..., la
suficiente como para consultar sin bloqueos una duda. Y adems, no puede
desarrollarse la consulta si previamente no ha existido una informacin detallada de lo que se hace y del contexto en el que se interviene.
Se trata de coordinarnos, por ejemplo, para valorar conjuntamente y contrastar entre todos la evolucin de la demanda de nuestros usuarios, la aparicin de nuevos perfiles de destinatarios, las urgencias y necesidades en el
campo de intervencin en el que nos movemos, los criterios ms adecuados
para solicitar subvenciones... Valorar conjuntamente y contrastar entre todos,
por ejemplo, los nuevos procedimientos de atencin o teraputicos que cada entidad quiere iniciar en su trabajo con los sin techo, sobre todo si son
importantes. Valorar conjuntamente y contrastar entre todos, por ejemplo, la
conveniencia de plantear, como red, como coordinadora, y desde el punto
de vista tcnico, nuevas estrategias de intervencin a nivel de poltica municipal o autnoma. Valorar conjuntamente y contrastar entre todos, por ejemplo, la conveniencia de definir como red el tipo de voluntariado que necesitamos y queremos y el que no necesitamos ni queremos...
Por supuesto este nivel de coordinacin implica:
conocer a la otra persona o grupo y confiar en su capacidad de aportar;
no tener cerrado el asunto sobre el que se va a desarrollar la consulta;
tener disposicin para aceptar sugerencias.
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desarrolla con sus propios recursos, con su propio carisma, con su propia identidad y en su propio mbito o espacio de influencia. La coordinacin se refiere
al proceso de elaboracin conjunta del programa, con todo lo que eso implica.
Por supuesto, un nivel as de relacin e interdependencia implica previamente, conocimiento y confianza mutua, visin compartida, tener un lenguaje comn, haber recorrido ya un cierto camino, etc, porque esto no se consigue de
golpe ni se establece por decreto, sino despus de un proceso de entendimiento y encuentro que poco a poco ha ido dando buenos resultados.
Los ejemplos pueden ser miles.
Se trata de elaborar conjuntamente, por ejemplo, un programa de promocin, seleccin y formacin del voluntariado que va a trabajar en el mbito
donde nos movemos; o de elaborar entre todos o entre varios un programa
de reciclaje y formacin propia; o de elaborar entre todos, o entre varios, un
programa de conocimiento de nuevas experiencias y mtodos de trabajo en
otros pases de nuestra rea europea; o de elaborar entre las diferentes asociaciones culturales de nuestra coordinadora el programa de educacin artstica en el marco de educacin de adultos; o de elaborar entre los diferentes colectivos que intervenimos en la prisin el desarrollo de la Semana
Cultural que vamos a hacer en el mes de Mayo; etc, etc.
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Este nivel de coordinacin supone un alto nivel de confianza mutua en cuanto a fines, mtodos, capacidad tcnica de los agentes, y acuerdo en la valoracin econmica de los recursos y en el compartir su coste.
No nos referimos al caso de bastantes mancomunidades que exclusivamente por razones econmicas y en eso demuestran una gran inteligencia colectiva han contratado, por ejemplo, una misma trabajadora social para los
diferentes pueblos de la mancomunidad, o han comprado un camin de basuras que trabaja tambin en los diferentes pueblos de un mismo entorno.
Me refiero, por ejemplo, al caso de un nuevo equipamiento de atencin,
acogida y tutela a los sin techo (un nuevo piso, una granja teraputica) que
han comprado entre varios, o que ha comprado o construido una institucin,
implicndose el resto en la gestin de ese centro. O la creacin entre varios
de una cooperativa de iniciativa social, de produccin o de consumo. O la
creacin, entre varias entidades, de un mismo equipo interdisciplinar de trabajo que atiende las necesidades de determinada poblacin. O la creacin,
entre varias entidades, de un equipo de I+D, para profundizar en nuevas metodologas de intervencin en el mbito del voluntariado de las personas
mayores.
Por deduccin, podramos decir que cuando dos o ms grupos o instituciones deciden constituir una nueva entidad que cumpla nuevos objetivos, sin
por ello sustituir a los anteriores grupos, se est realizando tambin este nivel de coordinacin, sobre todo si el nacimiento de esta "nueva criatura" es
el resultado de todo un proceso de trabajo conjunto desarrollado previamente. Por ejemplo, la creacin de una mancomunidad de municipios, o
una federacin de asociaciones, o una plataforma de entidades, o a una asociacin de empresas...
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mismas, o dicho de otra manera, para que un equipo o una entidad de accin voluntaria est bien coordinada, es necesario asegurar el cumplimiento
de estas tareas o perfiles que detallamos a continuacin.
Debe quedar claro que el/la coordinador/a del grupo:
a. no es el jefe del grupo, el que tiene la ltima palabra;
b. no es quien recibe toda la informacin, y la distribuye arbitrariamente segn su conveniencia;
c. no es un comisario poltico de nadie;
d. no es el psiclogo/a del grupo que debe resolver los problemas de
relacin o entendimiento de los dems;
e. no es el tapaagujeros que hace todo lo que los dems no quieren hacer o no hacen de hecho;
f. no es la persona del grupo que ms sabe, la ms creativa, la que ms
y mejor convence...
Conocer las capacidades de los miembros del equipo, o sea, conocer las cualidades, habilidades y destrezas que tienen los diferentes componentes, para
que el desarrollo de sus trabajos se adecue lo ms
posible a sus posibilidades y capacidades;
Conocer tambin las disponibilidades de tiempo y de
recursos que tienen todos los integrantes;
Evitar la duplicidad de tareas;
Garantizar y asegurar la participacin de todos en
los procesos de toma de decisiones, sobre todo en
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Qu es lo que ocurre en muchas ocasiones? Que las organizaciones de las Plataformas, no estn comprometidas. Que ms que Coordinadoras de entidades
son o funcionan como Coordinadoras de personas individuales, que en muchas
ocasiones no saben qu hacer porque no se sienten delegadas por sus colectivos para tomar decisiones, y perciben en sus asociaciones un notable pasotismo.
He conocido Coordinadoras o Plataformas que han nacido por intereses personales, por intereses polticos, por ser ms, por tener ms peso..., pero ese
crecimiento cuantitativo no ha ido parejo con una mayor coordinacin o con
una mejor gestin.
El intentar compaginar este trabajo con las tareas profesionales o voluntarias derivadas de la funcin que desarrollan en su propia entidad, hace que en bastantes casos, no se dedique el esfuerzo, la atencin y el tiempo suficiente a la Plataforma, convirtindose en la cenicienta pobre de un deseo virtual de algo que
"tericamente" se valora, pero que en la prctica no se cuida ni se prioriza.
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Observo que algunas Plataformas se han convertido en una ONG ms, que
funcionan a golpe de subvencin conseguida. Y no slo sin planes, sino y
esto es ms grave todava sin criterios ni claridad sobre su identidad y su
papel en el entorno en el que se mueven. Son carne de can para ser instrumentalizados por cualquier poltico que asegure una financiacin de medio pelo.
Adems, al no tener un Plan propio de accin y trabajo, le salpican gravemente todas las debilidades y problemticas de sus socios..., demostrando
en esto una debilidad crnica.
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Este es un criterio bsico de organizacin y pertenencia, difcilmente aplicable, porque muchos de los que nos movemos en este contexto comunitario y de compromiso social, tenemos una "moralina democrtica" que
nos impide excluir a nadie de nada, aunque se den formas de abuso, dejadez y pasotismo reiterado.
Una Coordinadora o Plataforma de entidades sin participacin de esas
mismas entidades, es como un jardn sin flores o una partitura musical sin
notas. Y no podemos negar la evidencia de que verdaderamente no hay
flores ni notas musicales. La participacin puede ser gradual, puede tener
mayor o menor intensidad, puede pasar por fases mejores y peores. Pero
se da o no se da, existe o no existe, es visible o invisible. O por lo menos,
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Propongo que analicis en qu grado se realizan los criterios que aqu se apuntan en relacin con vuestra participacin como organizacin en las coordinadoras y plataformas, ya sea en el mbito local, autonmico, estatal o
internacional.
Escoged una a una las coordinadoras y plataformas en
las que estis presentes y comentad los siguientes asuntos:
Existe una implicacin real de la entidad en el funcionamiento y organizacin de la Plataforma o coordinadora?
Contamos con un plan de trabajo a medio y largo
plazo en esta plataforma?
Se dan unos criterios claros de participacin y
compromiso por parte de todas las entidades pertenecientes a la Plataforma o coordinadora?
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Tareas de la coordinacin
Para conseguir transformar la inteligencia colectiva en productos en una reunin, la coordinacin ha de realizar una serie de tareas. Cabra decir, ms especficamente, que ha de resolver o hacer que se resuelvan una serie de cometidos. Es decir, la persona coordinadora tiene la responsabilidad de que
las tareas se realicen, pero no debe hacerlo necesariamente ella.
Las tareas de la coordinacin de una reunin son:
Disear la reunin.
Gestin de los trabajos previos.
Introduccin de temas.
Proponer procedimientos.
Orientar el tipo de pensamiento.
Gestionar la participacin.
Proponer tcnicas.
Regular el tiempo.
Controlar las desviaciones.
Gestionar la continuidad.
Disear la reunin
Recoge y prepara los temas de la reunin, establece el orden del da, define
los productos asociados a cada tema (un acuerdo, un documento, un esbozo de plan, un repertorio de ideas), formula el procedimiento, y determina
los tiempos.
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Introduccin de temas
Introduce y da sentido a los temas que se van a tratar y explica claramente
al grupo los productos que tienen que salir de cada uno (acuerdos, ideas,
planes...).
Proponer procedimientos
Propone la forma en que cada tema va a ser tratado, cmo se van a tomar
las decisiones, cmo se van a formar los grupos de trabajo, cundo se da por
zanjada una discusin, qu se considera un repertorio suficiente de ideas,
cundo realizar un descanso, etc.
Gestionar la participacin
Favorece la participacin del grupo de forma efectiva, da turnos de palabra,
invita a participar, controla los silencios, propone espacios para pensar, etc.
Proponer tcnicas
Propone tcnicas segn la tarea (tormentas de ideas, ixd, pasado maana) o
segn las necesidades del grupo (sensor, listar las alternativas, dividir al grupo en partes).
Regular el tiempo
Piensa en los tiempos necesarios para cada tema y producto, de forma que
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no exista desproporcin y controla el uso del tiempo en la reunin sin rigidez excesiva.
Gestionar la continuidad
Da a las reuniones la continuidad necesaria (qu se ha resuelto, qu no se
ha resuelto, quin se hace cargo de una tarea, cundo se hace la siguiente
reunin) para que las reuniones del equipo sean un conjunto y no una mera sucesin de sucesos independientes.
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interactuar con los dems miembros del equipo o con las otras entidades que intervienen en el mismo entorno. Por eso la coordinacin es algo complejo; porque no es slo una cuestin tcnica que se aprende en
un Taller. Es una cuestin de actitudes, y esto tiene que ver con nuestro
mundo de valores.
nos referimos al conjunto de entidades que forman, por propia voluntad, una red de relaciones y que
interactan entre ellas para la consecucin de objetivos tiles y beneficiosos para sus componentes y para la sociedad civil en la que viven.
Una coordinadora funciona como tal no slo cuando tiene una organizacin adecuada, sino cuando existe un fuerte sentido de identidad y
pertenencia entre sus miembros, cuando se da un determinado nivel de
visin compartida y cuando se asegura un cierto nivel de corresponsabilidad de las entidades en la Plataforma, por encima del pago de su
cuota como socio.
las capacidades de accin propias
del coordinadora/a, sabiendo que puede ejercerlas una persona ( siempre la misma, o en rotacin...) o varias, segn la decisin del grupo.
Lo que es verdaderamente importante es que se lleven a cabo y se ejecuten
las funciones de coordinacin; es secundario aunque a veces se haga de esto una cuestin sustantiva quien las ejerce, sobre todo, si nuestra estructura organizativa es horizontal, o sea, las relaciones entre nosotros no son relaciones orgnicas o de mando, sino relaciones basadas en la igualdad de
valor y consideracin.
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VARIOS
Quinto Congreso estatal del Voluntariado. Ponencias. Ed., Junta de Castilla y Len y Ministerio de trabajo y Asuntos Sociales. 2002.
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N 6 COORDINACIN
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Es un hecho que el nivel de participacin
en este pas es bajo. La cultura de la
satisfaccin va ahogando cierta sensibilidad
hacia lo comunitario. Pero lo verdaderamente peligroso es el alto ndice de
descoordinacin existente entre las
organizaciones cvicas y entre stas con las
Administraciones Pblicas.
En este cuaderno se ofrecen pistas
concretas y audaces para hacer frente a
una coordinacin bsica, que sea el reflejo
de un querer construir juntos y de un
proceso de creacin de una red de
relaciones y de acciones que nos ayuden
a conseguir objetivos comunes, ms all
de los particularismos de cada cual.