Sie sind auf Seite 1von 38

Zusammenfassung

Kapitel 1: Einfhrung in Handel


Definitionen Handel
Im funktionalen Sinne:
- Wenn Marktteilnehmer Leistungen, die sie nicht selbst bearbeiten,
von anderen Marktteilnehmern beschaffen und an dritte absetzen
Im Institutionellen Sinne (Handelsunternehmungen):
-

Institutionen, deren wirtschaftliche Ttigkeiten ausschlielich oder


berwiegend dem Handel im funktionellen Sinne zuzurechnen
sind

Distributionskanle
Manufacturing Wholesaler Retailer Consumer
Grohandel (Wholesaling):
-

Marktteilnehmer (Grohndler) beschaffen sich Leistungen von


anderen Marktteilnehmern (Hersteller)
Setzen es an Wiederverkufer, Weiterverarbeiter, gewerbliche
Verwender, sonst. Institutionen ab.

Einzelhandel (Retailing):
-

Marktteilnehmer (Einzelhndler) beschaffen sich Leistungen von


anderen Marktteilnehmern (Grohndler)
Setzen es an private Haushalte ab

Die Rolle von Einzelhndlern in der Absatzkette


Einzelhandelsunternehmen: das letzte Unternehmen in der
Absatzkette, verbindet
Hersteller mit Konsumenten
Absatzkette: besteht aus Unternehmen, die spezifische Leistungen
erstellen und an den Endverbraucher liefern

Definition Handelsmarketing

Marketing von Handelsunternehmen

Hersteller, Gro- und Einzelhandelsunternehmen

Horizontale Integration: Zusammenschluss von Unternehmen


derselben Stufe in der Absatzkette
Vertikale Integration: Unternehmen bernehmen mehr als eine
Funktion in der Absatzkette
Rckwrtsintegration: Einzelhandelsunternehmen bernehmen
Funktion der Hersteller bzw. Grohandelsunternehmen:
1. Eigene Forschungs- und Entwicklungsabteilungen
2. Handelsmarkenproduktion
Vorwrtsintegration: Hersteller bernehmen
Einzelhandelsfunktionen:
1.eigene Einzelhandelsgeschfte
2. Onlinekanal

Funktionen von Einzelhandelsunternehmen


-

Sortimentsbildung (Provide Assortment): Kauf von anderen


Artikeln (Breite), Auswahl an verschiedenen Artikeln (Tiefe)
Mengenumgruppierung (Break Bulk): Kauf in der gewnschten
Mengeneinheit
Raum- und Zeitberbrckung (Hold Inventory): Kauf an
einem bequemen Ort an bequemer Zeit
Servicefunktionen: Finanzierung, Kundeninformationen
Handel schafft somit Wert beim Kunden

Trends fhren zu verstrkter Wettbewerbsintensitt

Definition Flagship Store


Ein Einzelhandelsunternehmen,
- das nur eine Marke anbietet
- das vom Markenunternehmen selbst gefhrt wird
- Zweck nicht nur Verkauf der Produkte, sondern auch Strkung der
Marke

Abnehmer
Demographische Vernderungen: Altersstruktur, Haushaltsgre
Individualisierung: Customization, Identy Consumption
Digital Lifestyle: Social Media
Nachhaltigkeitsorientierung: Kunden sind sich zunehmend ihrer
sozialen und kologischen Verantwortung bewusst, erwarten CSR von
Unternehmen
Anpassungen sind notwendig wegen sozio-konomische und soziokulturelle Entwicklungen. Einzelhandel muss verstehen wie Konsumenten
einkaufen und wie sie Geschfte aus dem Sortiment auswhlen

CSR Corporate Social Responsibility


Dient unternehmen als Grundlage freiwillig soziales Belange und
Umweltbelange in Unternehmensttigkeit und in Wechselbeziehung mit
ihren Stakeholdern zu integrieren.
(Investition in CSR: Einzelhandel 1,7%, andere 0,9%)

Differenzierungspotenzial durch CSR


1. Rational- konomische Vorteile: Kauf eines stromsparenden
Khlschranks
2. Egoistisch motivierter emotionaler Mehrwert: Kauf von BioLebensmitteln
3. Ethisch motivierter Mehrwert: Kauf von Fair-Trade-Produkten

Lieferanten
-

Absatzmarktorientierte Vertikalisierung der Hersteller


Fortschreitende Konzentration auf der Herstellerebene
Ausweitung des Handelsmarkenangebots
Global Sourcing
Hersteller gewinnen zunehmend an Macht,
Handelsunternehmen bauen ein Gegengewicht auf

Wettbewerb in der Branche


-

Steigende Verkaufsflche im stationren Handel


Permanenter Strukturwandel
Scrambled Merchandise
Vielzahl von Rckwrtsintegration (Handel besitzt eigene
Forschung und Entwicklung, Handelsmarken)
Integrierte Wertschpfungsmarken der Verticals (H&M, Zara)
Zunehmender Wettbewerb zwischen unterschiedlichen
Betriebstypen
Starke Preisintensitt
Niedrige Umsatzrenditen

Kapitel 2: Kundenverhalten
Arten von Bedrfnissen
Utilitaristische Bedrfnisse: wenn Kufe eine spezielle Aufgabe
erfllen. Kauf einfach und wenig aufwendig
Hedonistische Bedrfnisse: Kufe die Bedrfnis nach Unterhaltung,
freizeitorientierter Erfahrung befriedigen. Einkauf lst Abenteuerlust aus

Wie knnen Hndler hedonistische Bedrfnisse


befriedigen?
-

Soziale Erfahrung
Stimulation
Neue Trends
Status und Macht
Selbstbelohnung
Abenteuerlust/ Schnppchenjagd

Informationsquellen
Interne: Erfahrung, Gedchtnis
Externe: Testberichte, Werbung, Weiterempfehlung

Informationssuche

Ausma an gesuchten Informationen hngt von den Kosten und dem


Nutzen der Suche ab

Einflussfaktoren auf das Ausma gesuchter


Informationen
-

Produkteigenschaften: Komplexitt, Kosten


Kundeneigenschaften: Erfahrung, wahrgenommenes Risiko,
Zeitdruck
Eigenschaften des Marktes: Anzahl alternativer Marken

Arten von Kaufentscheidungen


Extensive Kaufentscheidung hohes Involvement (Erstkauf Auto,
Fernseher)
Vereinfachte Kaufentscheidung: Rckgriff auf Erfahrungen
Involvement: hoch (selbe Marke)
Habitualisierte Kaufentscheidung: Gewohnheitskauf niedriges
(Lieblingsschokolade)

Impulsive Kaufentscheidung: unberlegter Kauf, kein Involvement

Multiattributtabelle zur Evaluation von Alternativen


-

Kunden sehen einen Einzelhndler, ein Produkt oder eine


Dienstleistung als Zusammenspiel vieler Attribute
Drei Elemente des Modells:
1. Attribute des Einstellungsobjekts Ao (Lebensmittelpreise)
2. berzeugungen (Beliefs) zum Einstellungsobjekt Ao (Markt bietet
gnstige Preise)
3. Wichtigkeit der Attribute (Konsumenten ist es wichtig dass ein
Markt gnstige Preise anbietet)

Fischbein- Modell

Bentigte Informationen fr die Nutzung eines


Multiattributmodells
-

Alternativen im Consideration Set


Kriterien, die die Einkauftsstttenwahl beeinflussen
Bewertung der Einkaufssttten hinsichtlich der Kriterien
Wichtigkeit der Kriterien fr den Konsumenten

Aufnahme in das Consideration Set


Consideration Set: Alternativen, die Kunden evaluieren, wenn sie eine
Auswahl treffen
- Suchmaschinenmarketing
- Viele Geschfte in der selben Gegend

Strategische Anwendung des Multiattributmodells

Konzentration auf den relativen Vorteil


Verbesserung und Kommunikation der Verbesserung
Hinzufgen eines neuen Attributs
Beeinflussung der Belief bezglich der Wettbewerber

Warum passen Einstellungen nicht immer zum


Verhalten?
-

Positive Einstellung zu mehreren Produkten


Situative Faktoren
konomische Beschrnkungen
Soziale Einflsse
Zeitablauf zwischen Einstellungsmessung und entsprechendem
Verhalten
Messprobleme

Nachkaufevaluation: Zufriedenheit
-

Kundenzufriedenheit fhrt zu Loyalitt gegenber der Marke und


der Einkaufssttte
Information fr zuknftige Entscheidungsprozesse

Grundlagen der Theorie der kognitiven Dissonanz


-

Wenn Konsument mit widersprchlichen Informationen konfrontiert


wird verdrngt er eine Information (psychisches Gleichgewicht)
- Jedes Individuum strebt nach kognitiver Konsistenz
(widerspruchsfreie Verknpfung von inneren Erfahrungen)
Bsp: Zigaretten (Verlangen, Ungesund), Cola (Lecker, macht dick)

Mglichkeiten der Dissonanzreduktion


-

Reduzierung der Wichtigkeit der Kognition


Hinzufgen neuer konsonanter Kognitionen
nderung einer/mehrerer dissonanter Kognitionen
nderung des Verhaltens

Reduzierung der Nachkauf- Dissonanz


- Vorteilhaftigkeit der Produkte nach dem Kauf noch mal betonen
- Manahmen zur Dissonanzvermeidung direkt nach dem Kauf,
bevor Konsument dissonante Informationen aufnimmt

Kapitel 3: Betriebstypen

Generelle Trends im Einzelhandel


-

Neue Betriebstypen
Zunehmende Konzentration
Globalisierung
Ausweitung des Multi Channeling durch traditionelle Einzelhndler

Betriebstypen
-Einzelhndler werden unterschieden anhand

Sortimentsbreite
Sortimentstiefe
Angebotener Service
Preise

-Viele Varianten von Betriebstypen


-Kundenbedrfnisse in besonderem Mae befriedigen, sodass sie
ber die Zeit bestehen knnen

Kosten und Preise


- Viele Artikel hohe Lagerhaltungskosten
- Guter Service hohe Personalkosten
bei tiefem und breitem Sortiment hhere Preise
verlangen, um profitabel zu sein
Arten von Betriebstypen
Food und Near- Food-Betriebstypen: Supermrkte, Hypermarkt,
Discounter,
Non- Food- Betriebstypen: Kaufhuser, Warenhuser, Fachmrkte

Supermarkt Trends

ALDI
-

Qualitativ hochwertige Produkte zu niedrigen Preisen niedrige


Kosten
Bieten wenig Produkte an, geringe Sortimentstiefe
Reduzierte Personalkosten
Reduzierte Logistikkosten

Convenience- Stores (Nachbarschaftslden)


-

Begrenztes Sortiment zu hohen Preisen


Wohnungsnahe, frequenzintensive Standorte
Hohe Kundenfrequenz, niedriger Durchschnittsbetrag pro Bon
Tankstellenshops am wichtigsten

Warenhuser
-

Breite und tiefe Sortimente, hohe Serviceintensitt, mittel- hohe


Preise
Bedeutung von Warenhusern nimmt ab, Konzentration auf
fhrende Markenartikel

Kaufhuser
-

Waren aus zwei oder mehreren Branchen


Serviceintensitt, mittel- hohe Preise
Textilien, Bekleidung
Standort: Innenstadt, Einkaufszentrum

Themen und Probleme der Kaufhuser


-

Hoher Wettbewerb (Discounter, Fachgeschfte)


Kostenreduktion durch Personalabbau
Mehr Sonderangebote
Handelsmarken
Konzentration auf exklusive Marken

Warenhuser: Was soll man in einem rcklufigen Markt


tun?
- Anteil an exklusiven Marken erhhen
- Marke entwickeln und strken
- Customer Relationship Management verbessern
Fachgeschfte
-

Bedarfsgruppenorientiertes Sortiment, groe Auswahl


Unterschiedliche Qualitten, Preise, Dienstleistungen
Tiefes Sortiment
Qualifizierte Mitarbeiter
verlieren an Marktanteil

Themen und Probleme der Fachgeschfte


-

Rckgngige Umstze
Zunehmendes Preisbewusstsein
Lifestyle Format
Hersteller erffnen eigene Geschfte
Stehen untereinander in einem hohen Wettbewerb

Off- Price- Store (TK Maxx)


-

Spezielle Form des Fachdiscounters


Neues Konzept aus der USA
Grere Sortimentstiefe
Zielgruppe: Smart Shopper mit berdurchschnittlichem
Einkommen

Extreme Value Shops (Tedi, 1euro)


-

Starkes Wachstum
Sehr niedrige Preise
Zielgruppe: unterdurchschnittliches Einkommen

Kapitel 4: Strategisches Handelsmarketing


Strategie vs. Taktik
-

Strategie: Plan zum Einsatz der Unternehmensressourcen,


Ziel: Wettbewerbsvorteil
Taktik: Vorgehen bei einer spezifischen Aufgabenstellung im
Wettbewerb

Elemente der Handelsstrategie:


-

Festlegung des Zielmarkt: Festlegung der Marktsegmente


Betriebstyp: Absatzpolitische Instrumente
Strategischer Wettbewerbsvorteil: Unternehmen bietet in den
Augen der Kunden eine berlegene Leistung

Grundlage des Zielgruppenorientierten Marketings

Vor- und Nachteile des Zielgruppenorientierten


Marketings

Segmentierung eines Marktes

Anforderungen an die Segmentierung:


-

Messbarkeit
Erreichbarkeit
Trennbarkeit
Substantialitt
Machbarkeit

Strategisches Marketing als Streben nach


Wettbewerbsvorteilen

Generische Strategieoptionen

Zusammenhang zwischen ROI und Marktanteil

Generische Strategien und Voraussetzungen


Kostenfhrerschaft
Voraussetzung: kostengnstige Produkte, angemessene Qualitt, relativ
hoher Marktanteil

Differenzierung
Voraussetzung: hohe Qualitt bei angemessenen Kosten, gutes
Marketing, Kreativitt

Verschiedene Betriebstypen

Wettbewerbsvorteil durch Kundenloyalitt


Verhaltensbasierte Loyalitt: das beobachtbare Verhalten des Kunden

Einstellungsbasierte Loyalitt: Wahrnehmungen und Einstellungen des


Kunden

Loyalitt erzeugen durch


-

Retail Branding
Entwicklung einer klaren Positionierung
Customer Relationship Management
Einzigartiges Sortiment
Service

Retail Branding = Markenpolitik eines Handelsunternehmens,


Marke als strategische Leitlinie fr das gesamte
Handelsmarketing
-

Positives Bild in den Kpfen der Kunden


Subjektiv wahrgenommene Eignung zur Befriedigung von
Bedrfnissen
Besitzt strategische Innen- und Auenperspektive

Wettbewerbsvorteil durch Lieferanten Beziehung


-

Kostenreduktion- Effizienz durch Koordination


Exklusiver Vertrieb von beliebten Marken
Bevorzugte Behandlung

Wettbewerbsvorteil durch Interne Prozesse


-

Employee Branding
Entwicklung einer positiven Unternehmenskultur

Wettbewerbsvorteil durch Standort


-

Fhrt zu hoher Aufmerksamkeit


Erschwert es den Wettbewerbern geeignete Standorte zu finden

Wachstumsstrategien im Handel

Kapitel 5: Multi Channeling


Beispiele
-

Stationre Einzelhndler: erffnen online Shop


Betreiber klassischer Mehrkanalsysteme: erweitern ihr
Vertriebssystem um online Shop
Stationre Einzelhndler kooperieren mit
Mehrkanalbetreibern: erffnen sich Zugang zu
Mehrkanalsystemen

Was fr Kanle gibt es?

Vorteile des stationren Einzelhandels


-

Stbern ,,Window Shopping


Anfassen und Ausprobieren

Persnlicher Kontakt zum Personal


Bar- oder Kreditkartenzahlung
Unterhaltung und soziale Interaktion
Reduziertes Risiko

Vorteile des Versandhandels


- Bequem
- Sicher
- Einfach
- Ansprechend gestaltete Information

Wie bedeutend ist Internet Shopping?


- Nur ein geringer Teil des Einzelhandelsumsatzes
- Hohes Marktwachstum
Online Shops
-

Hohe Sortimentsbreite- und tiefe


Bequem
Sicher
Personalisiert
Information ist auf den Kunden abgestimmt
Virtuelle Anprobe
Information zur Problembehebung

Warum werden stationre Einzelhndler zu Multi


Channel- Retailern?
- Kunden nehmen einen hohen Nutzen wahr
- Handelsunternehmen knnen einen strategischen
Wettbewerbsvorteil schaffen

Vorteile des Multi- Channeling Kundenperspektive


-

,,Chanel Hopping
Befriedigung des gesteigerten Servicebedrfnisses
Befriedigung des gesteigerten Informationsbedfnisses
Unabhngigkeit von Einkaufssttte und Kaufzeitpunkt
Kann zu einem erhhten Kundennutzen fhren

Vorteile des Multi- Channeling Handelsperspektive

Erhhung der Kundenzufriedenheit und Kundenbindung


Neukundengewinnung
Sammeln von Kundeninformationen
Imagegewinn
Erhhung der Marktprsenz
Kann zu strategischem Wettbewerbsvorteil fhren

Vorteile Multi Channel- Retailing

Warum werden stationre Einzelhndler zu Multi


Channel- Retailern?
-

Umsatzsteigerung jhrlich um 20%


Knnen mehr Kunden gewinnen
Die existierenden Kunden zufrieden stellen
Wachstum von stationren Einzelhndlern ist rcklufig

Welcher Kanal hat die geringsten Kosten?


Es wird angenommen dass Online Shops die geringsten Kosten
haben aber
-

Retouren
Lagerung und Distribution
Neukundengewinnung

Produktretouren
-

Zweischneidiges Schwert

Einzelhndler: Appelle zur Reduktion von Retouren


-

Mahnender Appelle
Normativer Appelle
Erhren die Retourabsicht
Senken die Wiederkaufsabsicht
Kein wirksames Instrument

Fhren die geringen Suchkosten im Online- Handel zu


einem Preiswettbewerb?
Allgemeine Annahme:
-

Mehr Auswahl
Angebote leicht nach Preis zu vergleichen
Geringere Suchkosten
Strkere Bedeutung des Preises

Empirische Evidenz:
-

Substantielle Preisunterschiede zwischen den Hndlern


Geringere Suchkosten fr Qualittsunterschiede
geringere Bedeutung des Preises

Werden Hersteller den Handel ausschalten und direkt an


den Endverbraucher verkaufen?
Disintermediation: Hersteller verkauft direkt an den
Endverbraucher
-

Die meisten Hersteller besitzen nicht die Fhigkeit den Handel zu


umgehen
Hndler bieten breiteres und tieferes Sortiment an
Disintermediation hufig unwahrscheinlich

Umsetzung einer Multi Channel- Strategie


-

Zentralisierte Kundendatenbank
Konsistentes Markenimage
Unterschiedliche Sortimente
Preismanagement

Kapitel 6: Customer Relationship


Management
CRM vs. Database Marketing
Kundendatenbanken:
-

Kunden Identifikation und Analyse


Bildung von Gruppen auf Basis von hnlichkeiten
Vorschlag eigener Marketingstrategien fr Gruppen

CRM = Customer Relationship Management:


-

Anwendung von Database Marketing- Techniken


Ziel: starke Geschftsbeziehungen zum Kunden aufbauen

CRM
- Sammlung von Daten und Interaktion mit Kunden
- Entwicklung spezieller Strategien fr Interaktion mit Kunden
CRM und Customer Value
- Der konomische Wert einer Kundenbeziehung fr das
-

Unternehmen
Ausgedrckt in Deckungsbeitrgen oder Gewinn

Customer Lifetime Value CLV

Customer Equity CE

Kunden- Priorisierung anhand des Value oft the


Customer
Vorteile:
-

Kostensenkung
Umsatzerhhung
Verbesserung der Profitabilitt
Gewinnung und Bindung profitabler Kunden

Komponenten eines CRM (strategische Perspektive)


Strategischer Prozess:
-

Verbindung verschiedener organisationaler Einheiten


Kontinuierliche Anstrengungen zur Erhhung der
Kundenzentrierung

Auswahl:
-

Ressourcenallokation basierend auf dem Value of Customer

Interaktion:
-

Austausch ist eine Funktion vergangener Austauschbeziehungen

Kunden:
-

Endverbraucher oder Intermedire


Detaillierte Segmentierung

Optimierung der Kundenwerte:


-

Maximierung von Customer Equity

Fairness um profitable Geschftsbeziehung aufzubauen

Bedeutung von CRM


Vernderte Rahmenbedingung fr Unternehmen:
-

Komsumenten
Marktplatz
Technologie
Marketingfunktion
CRM ist eine Reaktion auf Umweltvernderungen

Vernderungen auf Kundenseite


-

Demographische Vernderung: Alternde Bevlkerung, Erhhte


Individualisierung
Zeitknappheit: Aktivitten konkurrieren um die Zeit der Kunden
Intoleranz gegenber schlechtem Service: erhhte
Kundenerwartungen, geringere Kundenzufriedenheit
Verfgbarkeit von Informationen: Kunden wissen mehr ber
ihre Kufe
Nutzung von Social Media
Sinkende Kundenbindung
Befriedigung von Kunden ist wichtiger als
Kostenreduzierung

Marktvernderungen
-

Strkerer Wettbewerb
Marktfragmentierung
Angebot individueller Produkte und Dienstleistungen
Strategie muss kundenzentriert sein

Technologische Vernderung
-

Bessere, gnstigere, grere Datenspeichermglichkeiten


Erhhter Bedarf an Speicher
Bessere Informationen ber Kundenverhalten und
-einstellung
Bessere Vorhersagen ber Kundenverhalten

Vernderung der Marketingfunktion


-

Abnehmende Wirkung von Massenmedienkommunikation


Abnehmende Effektivitt und Effizienz der Marketingaktivitten
Zunehmender Druck auf die Marketingfunktion

Ziele des CRM


- Bercksichtigung der zunehmenden Heterogenitt
- Nutzung der zu Verfgung stehenden Daten
- Etablierung der Kundenprofitabilitt als oberstes Ziel
Vorteile des CRM
- Integration von Kundeninformation
- Management einzelner Kunden
- Angebot personalisierter Dienstleistungen und Produkte fr
-

einzelne Kunden
Direkte Reaktionsmglichkeit auf vernderte Umweltbedingungen

Kapitel 7: Kundenbindungsprogramme

Definition Kundenbindungsprogramme
- Marketinginstrument, das Kunden auf Basis von
-

Wiederkaufverhalten belohnt
Erwartet, dass Kunden mehr Transaktionen durchfhren
Kunden sammeln Guthaben, Punkte etc.
CRM- Instrument, dass Kunden belohnen und binden

Ziele von Kundenbindungsprogrammen


-

Aufbau echter Loyalitt


Effizienzvorteile
Effektivittsvorteile
Wertanpassung

Design- Charakteristika von


Kundenbindungsprogrammen
Prmienstruktur:
-

Monetre vs. nicht monetre Prmien


Zusammenhang mit den Produkten des Unternehmens
Hedonistischer vs. funktionaler Nutzen der Prmien

Prmienrate
Hierarchie

Inhaber des Kundenbindungsprogramms:


-

Single- vs. Multi- Firm


Intra- Sektor- vs. Inter- Sektor- (Payback)
Kundenbindungsprogramm

Unternehmenscharakteristika
- Vergnglichkeit der Produkte
- Sortimentstiefe und breite fhren zu hheren Effizienzvorteilen
Kundenbindungsprogramme zur Erzielung eines
Wettbewerbsvorteils
- Grund fr Kundenbindungsprogramme ist die Erreichung eines
-

Wettbewerbsvorteil
Unternehmen knnen ber lngeren Zeitraum profitabler agieren
Nur wenn positiver Nettonutzen

7 Punkte Checkliste
-Passt das Kundenbindungsprogramm zur Marketingstrategie?
-Passt das Kundenbindungsprogramm zu den Markt-, Kunden-, und
Unternehmenscharakteristika?
-Knnen die Kosten durch geringe variable Kosten der Prmien oder
gnstige Bereitstellung der Hersteller kontrolliert werden?
-Ist es mglich eine Kosten- Nutzen- Analyse eines
Kundenbindungsprogramms aufzustellen?
-Wenn Kundenbindungsprogramme abgeschafft werden, hat dies
Konsequenzen fr die Kundenzufriedenheit.
-Chancen auf einen strategischen Erfolg sind am hchsten, wenn es das
Ziel des Unternehmens ist, Effektivittsvorteile zu erreichen.
-Existieren im Unternehmen die Ressourcen ein
Kundenbindungsprogramm erfolgreich aufzubauen?

Kundenbindungsprogramme
-

Schaffen es meist nicht wahre Loyalitten zu erzeugen


Programme, die Prmien und Sonderangebote fokussieren sind
teuer fr Unternehmen

Kapitel 8: Standortpolitik

Standortpolitik
-

Bezieht sich auf die marktorientierte Wahl des Ortes, an dem


Handelsunternehmen Ressourcen einsetzen, um Leistungen fr
Kunden zu erbringen, aber auch auf die Steuerung der
Ladennetzwerke

Warum ist die Standort- Entscheidung fr den Handel


bedeutsam?
- Standort als absatzpolitisches Instrument im Handel
- Abstimmung mehrerer Standorte aufeinander
- Standortspezifische Anpassung der Geschftspolitik
Standortanalyse
- Einzugsgebiet
- Bedarfsanalysen/ Kaufkraft
-

Wettbewerbssituation
Kaufkraftwanderungsanalyse
Umsatzprognose

Mgliche Standorte

1. Verkehrsorientierter Standort
2. Agglomerationsorientierter Standort (Innenstadt, Einkaufszentren)

Verkehrsorientierter Standort
Vorteile:
-

Bequemlichkeit
Viel Verkehr und Sichtbarkeit
Geringe Betriebskosten
Abgrenzung vom Wettbewerb

Nachteile:
-

Keine/ wenig Passanten


Keine Anziehungspunkte

Agglomerationsorientierter Standort: Innenstadt


Vorteile:
-

hohe Passantenstrme
einfache Besetzung der Jobs
gute Erreichbarkeit mit V
hohe Umstze

Nachteile:
-

Parkplatzsituation
hohe Mieten

Agglomerationsorientierter Standort: Shopping Center


Vorteile:
-

viele verschiedene Lden


groe Sortimente
viele Besucher
Einheitliche ffnungszeiten
Wetterunabhngig

Nachteile:
-

Hohe Betriebskosten
Kontrollen durch das Shopping- Center Management
Hoher Wettbewerb

Rentabilittsorientierte Standortplanung mittels


Kapitalwertmethode

Umsatzprognose Verfahren
- Daumenregel (Entscheidung wird durch Standortplaner allein
-

gefllt)
Checklisten (Beurteilung von Standorten anhand von Katalogen
bestehend aus Standortfaktoren)
Scoring- Modelle
Regressionsanalytische Verfahren

Probleme der Standortbestimmung mittels ScoringModell


-

Keine Garantie, dass alle wichtigen Faktoren aufgenommen wurden


Inhaltliche berschneidung der Faktoren verflschte Ergebnisse
Intervallskalenniveau wird vorausgesetzt
Vernderungen im Zeitablauf bleiben unbercksichtigt
Problem der Bestimmung des Marktgebietes

Regressionsanalytische Verfahren

Vorgehen bei Regressionsanalytische Verfahren


Wenn bereits Informationen ber hnliche Standorte vorliegen
-

Festlegung der Einzugsgebiete aller Filialen (um Standortfaktoren


zu bestimmen)
Schtzung der Regressionsfunktion fr alle bestehenden Filialen
Berechnung der Umstze fr die neuen Standorte

Evaluation des Regressionsanalytischen Verfahren


Vorteile:
-

Objektiv, empirisch abgesichert


Preiswert

Nachteile:
-

Es mssen Daten von vergleichbaren Standorten vorliegen


Unterschtzung wichtiger Standortfaktoren

Hufig eingesetztes Verfahren, Einschrnkungen


sollten bei der Anwendung bercksichtigt werden

Modelle zur Erklrung der Einkaufsstttenwahl


-

Kaufsituationen: Convenience- Shopping

Comparison- Shopping
Specialty- Shopping
Kaufmotive: Role Enactment (als ,,gute Hausfrau gelten)
Negotiation (verhandeln)
Choice Optimization (genau das richtige finden)
Affiliation (soziale Interaktion mit Verkufern)
Power and Authority (berlegenheit zeigen)
Stimulation (zum Spa, Aufregung)

Convenience Shopping
-

Minimierung des Aufwandes, indem man Standorte auswhlt, die in


der Nhe der Konsumenten liegen

Comparison Shopping
- Kunden wissen ung. was sie kaufen wollen, keine genaue Marke,
-

Hersteller, Hndler
Standort mit vielen Wettbewerbern

Speciality Shopping
-

Kunden wissen genau was sie wollen, Marken- oder Hndlerloyal


Bequemer Standort ist von geringer Bedeutung

Kapitel 9: Store Management


Verantwortlichkeiten eines Store Managers
- Variiert stark bei den verschiedenen Betriebstypen
-

Fachgeschft vs. Warenhaus


Wahl der Warenandienung
Unternehmer mit
Gewinn- und Verlustverantwortung
Management des Personals
Verantwortlich fr zwei wichtige Ressourcen
Personal
Immobilien

Rekrutierung und Auswahl von Personal

Orientierungsphase und Training fr neue Mitarbeiter


-

Orientierungsphase
Strukturiertes Einfhrungsprogramm
Learning-on-the-job
E- Training
Blended Learning
Analyse von Erfolgen und Misserfolgen

Typische Faktoren zur Evaluation von Verkufern im


Fachhandel

Typische Verzerrungen bei der Bewertung

Kompensation und Belohnung von Verkufern


- Extrinsische Motivation entsteht durch Kompensation,
-

Befrderung, Anerkennung durch den Store Manager oder das


Unternehmen
Intrinsische Motivation entsteht, wenn die Mitarbeiter Belohnung
durch die Arbeit an sich empfinden
Gefahr: Verdrngung intrinsischer Motivation durch
extrinsische Motivation

Bemessungsgrundlage Net Promoter Score (NPS)

Kritische Evaluation des NPS


Vorteile:

- keep it simple
- Einheitliches Ziel fr Mitarbeiter festlegen
- Focus auf begeisterte Kunden
Nachteile:
- Knstliche Fragestellung
- Zusammenhang zw. NPS und Unternehmenswachstum ist fraglich
- Keine Informationen ber die Erfolgsfaktoren

Kostenkontrolle

Inventurdifferenzen
-

Differenz zwischen Sollbestand und Istbestand


Schwundrate: gewichtete Inventurdifferenz

Ursachen von Inventurdifferenz


-

Diebstahl durch Personal


Diebstahl durch Kunden
Diebstahl durch Lieferanten
Fehler bei der Warenstanderfassung
Fehler beim Kassieren
Bruch von Waren

Entdeckung und Prvention von Ladendiebsthlen


-

Verkaufsraumgestaltung
Umtauschrichtlinien
Sicherheitsmanahmen
Personalpolitik
Personaltraining
Strafverfolgung

Kapitel 10: Servicequalitt


Was sind Dienstleistungen?
- Dienstleistungsindustrie
- Dienstleistung als Produkt
- Kundenservice
Konstitutive Merkmale von Dienstleistungen

Strategischer Vorteil durch guten Kundenservice


Guter Kundenservice

- Erhht die Kundenbindung


- Positive Weiterempfehlung
- Wettbewerbsvorteil
Schwierigkeiten
-

Hohe Kosten
Herausforderung konsistenten Kundenservice anzubieten

Arten von Kundenservice


-

Personalisiert: Grerer Nutzen fr den Kunden


Grere Inkonsistenz
Hhere Kosten
Standardisiert: trifft Erwartungen
Hohe Konsistenz
Niedrige Kosten

Dimensionen der Dienstleistungsqualitt


Zuverlssigkeit: Fhigkeit eine verlssliche Leistung zu erstellen
Ansprechbarkeit: unverzgliche Reaktion, Hilfsbereitschaft
Vertrauen: Kompetenz, Hflichkeit, Glaubwrdigkeit, Sicherheit
Einfhlungsvermgen: gute Kommunikation, Frsorge
Tangible Elemente: Erscheinung der physischen Elemente

Confirmation/ Disconfirmation Paradigma

Gaps Modell der Dienstleistungsqualitt


Dient dazu die Dienstleistungsqualitt zu verbessern

Gap
Gap
Gap
Gap

1
2
3
4

Listening Gap: Wissen, was der Kunde will


Standards Gap: Vorgabe von Zielen und Prozessen
Performance Gap: Umsetzung der Dienstleistungsziele

Communication Gap: Kommunikation des


Dienstleistungsversprechens

Gap 1
-

Marktforschungsstudien
berwachung der individuellen Zufriedenheit nach einzelnen
Transaktionen
Fokusgruppen
Interaktion mit Kunden
Kundenbeschwerden
Feedback von Verkufern

Gap 2
- Festlegung der Rolle der Unternehmens
- Festlegung von Zielen
- Messung der Dienstleistungsqualitt
- Bereitstellung von Informationen und Trainings

Gap 3
-

Gute interne Kommunikation


Anreize
Technologie- Untersttzung
Entwicklung fr Lsungen fr Kundenprobleme

Gap 4
-

Kann reduziert werden durch: realistische Versprechen


Beeinflussung der
Kundenerwartung
Management von Kundenerwartungen: Bereitstellung von
Erklrungen
Information des Kunden ber
seine Aufgabe im Dienstleistungsprozess