UNIVERSIDAD VERACRUZANA

FACULTAD DE CONTADURA Y ADMINISTRACIN

ADMINISTRACIN GENERAL
NDICE
INTRODUCCIN
INTRODUCCIN
Por medio del presente trabajo de investigacin tratare un tema sumamente
interesante este tema es la administracin en general.
La elaboracin de este trabajo tiene como finalidad dar a conocer que es la
administracin, sus orgenes, los principales autores que empezaron a estudiarla.
As como estudiar a detalle las principales escuelas de la administracin, sus
exponentes, tambin se estudiaran los principios de la administracin y sus
caractersticas.
Tambin presentare un breve anlisis de lo que es el proceso administrativo, su
concepto y cuales son sus principales etapas de este.
En este trabajo tambin presento un anlisis detallado de la planeacin, cuales es
el proceso a seguir para planear, los elementos de la planeacin, su clasificacin y
su importancia, as como un breve anlisis de los planes.
Asimismo se estudiara que es la organizacin, mas adelante presentare un anlisis
de la tercera etapa del proceso administrativo: la direccin, y de esta analizaremos
su concepto, as como su relacin con la comunicacin, el proceso de la
comunicacin as como sus barreras, tambin se estudiara el liderazgo, su
concepto, y los tipos de liderazgos que existen.
Para finalizar este trabajo se estudia el control, su concepto, y los principales tipos
de control que se pueden aplicar en la empresa.
1. ADMINISTRACIN GENERAL
1.1 DEFINICIONES
La administracin es el proceso de planificacin, organizacin, direccin y control
del trabajo de los miembros de la organizacin y de usar los recursos disponibles
de la organizacin para alcanzar las metas establecidas. (James A. F. Stoner, R.
Edward Freeman, Daniel R. Gilberto)
La administracin es el proceso de disear y mantener un entorno en el que,
trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos
especficos. (Harold Koontz, Heinz Weihrich).
Administracin es el conjunto sistemtico de reglas para lograr la mxima
eficiencia en las formas de coordinar un organismo social. (Agustn Reyes Ponce)

Es el proceso de planificacin, organizacin, direccin y control del trabajo de los

miembros de la organizacin y de usar los recursos disponibles de la organizacin
para alcanzar las metas establecidas. (Stoner, Freeman y Gilbert).
Es la tarea de conducir el esfuerzo y el talento de los dems para el logro de
resultados.(Juan Gerardo Garza Gilbert).
Es el proceso a travs del cual un grupo dirige las acciones de otros haca metas
comunes.(Massie y Douglas)
implica la coordinacin de recursos humanos y materiales para el logro de
objetivos (Kast y Rosenzweig).
Es la coordinacin de todos los recursos a travs de los procesos de planeacin,
organizacin, direccin y control a fin de alcanzar los objetivos
establecidos. (Sisk).
Es el esfuerzo coordinado de un grupo social para obtener un fin con la mayor
eficiencia y el menor esfuerzo posible. (Mch Galindo Lourdes).
Definicin propia
Puedo afirmar que la administracin es un proceso compuesto de planeacion,
organizacin, direccin y control a travs del cual se logra encaminar el esfuerzo
de un grupo para el logro de los objetivos de la organizacin.
La administracin tiene sus propios intereses en la organizacin. Todos los
empleados los tienen, paro la administracin es la responsable de la planeacion,
organizacin, direccin y control en general, responsabilidad que muchas veces
requiere que maneje intereses mltiples y con ello equilibre posiciones
contrapuestas.
1.2 ESCUELAS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
La evolucin de la teora de la administracin se entiende en trminos de cmo
han resuelto las personas las cuestiones de sus relaciones en momentos concretos
de la historia.
La integracin de esfuerzos, dirigidos por personas responsables de planificar,
organizar, dirigir y controlar ha existido durante miles de aos.
1.2.1 ESCUELA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA
Enfoque de la administracin formulado por Frederick W. Taylor y otros entre 1980
y 1930, que pretenda determinar, en forma cientfica, los mejores mtodos para
realizar cualquier tarea, as como para seleccionar, capacitar y motivar a los
trabajadores.
La administracin cientfica estudiaba la administracin desde la perspectiva de
cmo mejorar la productividad del personal operario. Los tericos de la
administracin general se preocupaban por la organizacin en general, y por como
hacerla ms efectiva.

Si se tuviera que sealar con precisin el ao en que naci la teora moderna de la

administracin, 1911 sera la eleccin lgica. Ese fue el ao en el que se publicaron
los principios de la administracin cientfica (Principles of Scientific
Management) de Frederick Winslow Taylor. Su contenido llegara hacer aceptado
ampliamente por los gerentes en todo el mundo
La teora de la administracin cientfica surgi, en parte, por la necesidad de elevar
la productividad. A principios del siglo XX, en Estados Unidos en especial, haba
poca oferta de mano de obra. La nica manera de aumentar la productividad era
elevando la eficiencia de los trabadores. As fue como Frederick W. Taylor, Henry L.
Gantt y Frank y Lillian Gilbreth inventaron el conjunto de principios que se conocen
como la teora de la administracin cientfica.
1.2.1.1Frederick W. Taylor
Frederick W. Taylor (1856-1915) fundamento su filosofa en cuatro principios
bsicos:
El desarrollo de una verdadera ciencia de la administracin, de tal manera que
se pudiera determinar el mejor mtodo para realizar cada tarea.
La seleccin cientfica de los trabajadores, de tal manera que cada trabajador
fuera responsable de la tarea para la cual tuviera ms aptitudes.
La educacin y desarrollo del trabajador en forma cientfica.
La cooperacin estrecha y amistosa entre obreros y patrones.
Taylor sostena que el xito de estos principios requera una revolucin total de la
mentalidad de los obreros y patrones. En lugar de pelearse por las utilidades, las
dos partes deberan poner su empeo e elevar la produccin y, en su opinin, al
hacerlo, las utilidades aumentaran a tal grado que los obreros y los patrones ya no
tendran que pelearse por ellas. En pocas palabras, Taylor pensaba que tanto
obreros como patrones tenan el mismo inters en elevar la productividad.
Realiz la mayor parte de su trabajo en las compaas acereras Midvale y
Berhlehem de Pennsylvania. Como ingeniero mecnico, de antecedentes
cuqueros y puritanos, constantemente lo asombraban las ineficiencias de los
trabajadores.
Taylor fundamento su sistema de administracin en estudios de tiempos de la lnea
de produccin. En lugar de partir de mtodos laborales tradicionales, analiz y
tom el tiempo de los movimientos de trabajadores siderrgicos que realizaban
una serie de trabajos. A partir de este mismo estudio, separ cada uno de estos
trabajos en sus componentes y diseo los mtodos ms adecuados y rpidos para
ejecutar cada componente. De esta manera estableci la cantidad de trabajo que
deberan realizar los trabajadores con el equipo y los materiales que tenan.
Asimismo sugiri a los patrones que les pagaran a los trabajadores ms
productivos una cantidad superior a la de los dems, usando una tasa
cientficamente correcta, con lo que beneficiara tanto a la empresa como al
trabajador.
1.2.1.2 HENRY L. GANTT

Henry l. Gantt (1861-1919) trabajo con Taylor en varios proyectos. Empero, cuando
empez a trabajar por su cuenta dando asesoras como ingeniero industrial, Gantt
empez a reanalizar el sistema de incentivos de Taylor.
Gantt abandon el sistema de tasas diferenciales porque consider que era fuente
de muy poca motivacin y, a cambio, present otra idea. Cada uno de los
trabajadores que terminara la porcin de trabajo diaria que se le hubiera asignado,
obtendra una bonificacin de 50 centavos. Adems, aumento otro aliciente.
El supervisor obtendra una bonificacin por cada uno de los trabajadores que
cumpliera con la racin diaria, ms otro bono extraordinario si todos los
trabajadores lo hacan.
Gantt fue el iniciador de las graficas para calendarizar la produccin; la grafica de
Gantt se sigue usando en nuestros das.
La grafica de Gantt muestra la relacin entre el trabajo proyectado y completado
en un eje y el tiempo transcurrido en el otro. Innovadora en su poca, la grafica de
Gantt permita a la gerencia observar cmo progresaban los planes y tomar la
accin necesaria para mantener los proyectos dentro de los lmites de tiempo.
Adems sent las bases en dos instrumentos para graficar , que fueron inventados
para ayudar a planificar, administrar y controlar organizaciones complejas: el
Mtodo de Ruta Crtica (CPM), inventado por Du Pont y la Tcnica para la Revisin y
Evaluacin de Programas (PERT), desarrollados por la armada de Estados unidos. El
Lotus 1-2-3 tambin es una aplicacin creativa de la grafica de Gantt.
1.2.1.3 LOS GILBRETH
Frank B. y Lillian M. Gilbreth (1868-1924 y 1878-1972) las ideas de Taylor
inspiraron a otros a estudiar y desarrollar mtodos de administracin cientfica, sus
seguidores mas destacados fueron Frank y Lillian Gilbreth.
Contribuyeron al movimiento de la administracin cientfica en equipo, formado
por marido y esposa, colaboraron en estudios sobre la fatiga y el movimiento, y se
concentraron en cmo mejorar el bienestar del trabajador individual. Para ellos. El
fin ltimo de la administracin cientfica era ayudar a los trabajadores a desarrollar
todo su potencial humano.
Frank Gilbreth es mejor conocido por sus experimentos para reducir el nmero de
movimientos en la colocacin de tabiques. Al analizar con todo cuidado el trabajo
de un albail, redujo de 18 a 4/2 horas los movimientos para colocar un tabique
para exteriores. Mediante las tcnicas de Gilbreth, el albail poda ser ms
productivo y estara menos cansado al finalizar el da.
Segn ellos, el movimiento y la fatiga estaban entrelazados, y con cada
movimiento que se eliminaba, se reduca la fatiga. Con cmara de cine, trataron de
encontrar la mayor economa de movimientos posibles para cada tarea, con objeto
de elevar los resultados y disminuir la fatiga. Los Gilbreth afirmaron que el estudio
de los movimientos mejorara el nimo de los trabajadores, en razn de los
beneficios fsicos evidentes y por que demostraba la preocupacin de la gerencia
por el trabajador.

1.2.2 ESCUELA DE LA TEORA CLSICA DE LA ORGANIZACIN

La administracin cientfica se preocup por elevar la productividad de la fbrica y
el trabajador individual. La teora clsica de la organizacin surgi la necesidad
de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas, por ejemplo
las fabricas.
Esta corriente, cuya preocupacin bsica es aumentar la eficiencia de la empresa,
a travs de la forma y disposicin de los rganos componentes de la organizacin
(departamentos) y de sus interrelaciones estructurales, se denomina teora clsica.
Son importantes por haber desarrollado teoras mas generales sobre lo que hacen
los gerentes y lo que constituye una buena practica gerencial.
Los mas destacados de los tericos de la administracin general fueron Henry
Fayol, Max Weber, Mary Parker Follett y Chester i. Barnard
1.1.2.2.1 Henry Fayol
Henry Fayol (1841-1925) suele ser recordado como el fundador de la escuela
clsica de la administracin, no porque fuera el primero en estudiar el
comportamiento gerencial, sino por que fue el primero en sistematizarlo. Fayol
pensaba que las prcticas administrativas acertadas siguen ciertos patrones, los
cuales pueden identificar y analizar. A partir de esta premisa bsica, traz el
proyecto de una doctrina congruente de la administracin, la cual sigue
conservando mucha de su fuerza hasta la fecha.
Fayol se pareca mucho a Taylor, su contemporneo, por su fe en los mtodos
cientficos. Sin embargo, Taylor se interesaba primordialmente por las funciones de
la organizacin, mientras que Fayol se interesaba por la organizacin total y se
enfocaba haca la administracin, que, en su opinin, era la operacin empresarial
ms descuidada.
Antes de Fayol, en general, se pensaba que los gerentes nacen, pero no se
hacen. No obstante Fayol insista en que la administracin era como cualquier otra
habilidad, que se podra ensear una vez que se entendiera sus principios
fundamentales.
1.2.2.2 Max Weber
El socilogo alemn Max Weber (1864-1920) pensando que toda organizacin
dirigida a alcanzar metas, y compuestas por miles de individuos, requera un
estrecho control de sus actividades, desarroll una teora de la administracin de
burocracias que subrayaba la necesidad de una jerarqua definida en trminos muy
estrictos y regida por reglamentos y lneas de autoridad definidos con toda
claridad. Consideraba que la organizacin ideal era una burocracia con
actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con una
divisin del trabajo detallada explcitamente. Weber tambin pensaba que la
competencia tcnica tena gran importancia y que la evaluacin de los resultados
debera estar totalmente fundamentada en los meritos.
1.2.2.3 Mary Parker Follett

Mary Parker Follett (1868-1933), fue una de las creadoras del marco bsico de la
escuela clsica. Adems, introdujo muchos elementos nuevos, sobre todo en el
campo de las relaciones humanas y la estructura de la organizacin.
En este sentido, fue la iniciadora de tendencias que se desarrollaran ms en las
nacientes escuelas de las ciencias del comportamiento y de la administracin.
Follett estaba convencida de que ninguna persona podra sentirse completa a no
ser que formara parte de un grupo y que los humanos crecan gracias a sus
relaciones con otros miembros de las organizaciones.
El modelo de Follett fue un importante antecedente del concepto de que la
administracin significa algo ms que lo que ocurre en una organizacin
cualquiera.
1.2.2.4 Chester i. Barnard
Chester I. Barnard (1886-1961), como Follett introdujo elementos de la teora
clsica que seran desarrollados por escuelas posteriores. Barnard, que asumi la
presidencia de Bell de Nueva Jersey en 1927, aprovecho su experiencia laboral y
sus bastos conocimientos de sociologa y filosofa para formulare teoras sobre las
organizaciones. Segn Barnard, las personas se renen en organizaciones formales
para alcanzar fines que no pueden lograr trabajando solas. Sin embargo, mientras
persiguen las metas de la organizacin, tambin deben satisfacer sus necesidades
individuales. As, Barnard lleg a su tesis principal: una empresa solo puede
funcionar en forma eficiente y subsistir si las metas de la organizacin guardan
equilibrio con los propsitos y necesidades de los individuos que trabajan en ella.
Barnard pensaba que los fines personales podran guardar equilibrio con los de la
organizacin si los gerentes entendan la zona de indiferencia de los empleados;
es decir, aquello que los empleados haran sin cuestionar la autoridad del gerente.
1.2.3 ESCUELA CONDUCTISTA: LA ORGANIZACIN SON LAS PERSONAS
La escuela conductista surgi, en parte, debido a que le enfoque clsico no lograba
suficiente eficiencia productiva ni armona en el centro de trabajo. Para frustracin
de los gerentes, las personas no siempre seguan los patrones de conducta
pronosticados o esperados. Por tanto, aumento el inters por ayudar a los gerentes
a manejar con ms eficiencia el lado personal de sus organizaciones. (Stoner,
Freeman, Gilbert).
1.2.3.1 ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO
En la dcada de 1930, Elton Mayo y Fritz Roethisberger condujeron los famosos
estudios de Hawthorne en la Western Electric y proporcionaron una nueva escuela
de pensamiento administrativo. Los estudios de Hawthorne buscaban determinar el
impacto de factores en el entorno fsico (por ejemplo la intensidad del alumbrado)
sobre la productividad del trabajador. No se encontr ninguna relacin, pero los
experimentos, pero los experimentos descubrieron que si los supervisores
desarrollan habilidad efectiva en relaciones humanas al aconsejar a los empleados
y establecan su autoridad sobre una base de habilidades sociales y procuraba la

cooperacin entre los empleados, en vez de slo la experiencia tcnica y

coercitiva, se aumentaba mucho la productividad del empleado.
Los partidarios de la escuela del comportamiento consideran que el punto
importante y focal de la accin administrativa es el comportamiento del ser
humano. Qu es lo que logra, cmo se logra y por qu se logra se considera en
relacin con su impacto e influencia sobre las personas, que son el componente de
verdadera importancia de la administracin. Los partidarios de esta escuela dicen,
La administracin no lo hace, hace que otros hagan.
Esta escuela se origin de la aplicacin de las ciencias del comportamiento, en
especial de la psicologa social, a la administracin. Se considera al individuo como
un ser sociopsicolgico, y las tareas a las que se enfrenta el gerente van desde
comprender y conseguir los mejores esfuerzos de parte de un empleado al
satisfacer sus necesidades psicolgicas, hasta entender toda la gama del
comportamiento psicolgico de los grupos que representa la totalidad de la
administracin.
Esta figura representa los conceptos pragmticos de la psicologa ampliamente
utilizados en la escuela del comportamiento.
Se dan notables e importantes contribuciones por esta escuela -por ejemplo, el
nfasis en el uso de la participacin y las formas de manejar los conflictos que se
originan de marcadas diferencias de opinin dentro de una organizacin--.
Asimismo, esta escuela reconoce la influencia vital del ambiente y las restricciones
sobre el comportamiento. Esto ha conducido a fructferos descubrimientos respecto
a las necesidades y motivaciones de los individuos en el trabajo, el uso de la
autoridad, la importancia de lo irracionales en el comportamiento de las personas y
las relaciones informales dentro de un ambiente de trabajo.
La escuela del comportamiento es popular; tiene muchos partidarios; tiene muchos
partidarios. Pocos cuestionan la importancia de las personas y de su
comportamiento como vitales en el estudio de la administracin. (Principios de
Administracin, Terry & Franklin)
1.2.4 ESCUELA DE LA CIENCIA DE LA ADMINISTRACIN
La escuela de la ciencia de la administracin obtuvo popularidad debido a dos
fenmenos de la posguerra. En primer lugar, el desarrollo de las computadoras de
gran velocidad y la comunicacin entre computadoras ofreci un medio para
atacar problemas de la organizacin, de gran escala y complejos. En segundo
Robert McNamara aplic una forma de la ciencia de la administracin en Ford
Motor Company en las dcadas de 1950 y 1960. (Ms adelante, aplic la misma
tcnica cuando fue secretario de la Defensa durante el gobierno de Johnson.)
Hoy, el enfoque de la ciencia de la administracin para resolver problemas parte
del momento en que se constituye un equipo interdisciplinario de especialistas
para que analice el problema y proponga un curso de accin para la
administracin. El equipo formula un modelo matemtico que muestra, en
trminos simblicos, todos los factores relevantes que repercuten en el problema y
su interrelacin. Tambin, cambia los valores de las variables del modelo y analiza

las diferentes ecuaciones del modelo en una computadora, y as puede determinar

las repercusiones de cada cambio. En ltima instancia, el quipo de la ciencia de la
administracin ofrece a la gerencia una base objetiva para que tome su decisin.
La ciencia de la administracin represent una forma totalmente nueva de
concebir el tiempo. Los complejos modelos matemticos, y las computadoras para
desmenuzar las cifras, hicieron que el pronstico del futuro con base en el pasado
y en el presente se convirtiera en una actividad muy popular. Ahora, los gerentes
pueden jugar con preguntas de tipo Que pasara si el futuro fuera as? Que las
teoras de la administracin anterior no podan manejar.
Esta escuela no presta mucha atencin a las relaciones, per se, dentro de las
organizaciones. Los modelos tienden a pasar por alto relaciones con los datos,
resaltando datos numricos que se pueden reunir o calcular con facilidad.
1.2.5 ESCUELA DE ENFOQUE DE SISTEMAS
El enfoque de sistemas para administrar, en lugar de abordar los diversos
segmentos de una organizacin por separado, piensa que la organizacin es un
sistema nico, que tiene un propsito y esta compuesto por partes que se
interrelacionan. Esta posicin permite a los gerentes contemplar a la organizacin
como un todo y como parte del ambiente externo, ms amplio.
El enfoque de sistemas dice que la actividad de un segmento de la organizacin
afecta, en diferentes grados la actividad de todos sus segmentos.
La mdula del enfoque de sistemas es que los gerentes no pueden funcionar
plenamente dentro de los lmites del organigrama tradicional, sino que deben
entremezclar su departamento con toda la empresa.
Subsistemas: las partes que constituyen un sistema entero se llaman
subsistemas. Adems, cada sistema puede ser, a su vez, un subsistema de un todo
mayor.
Sinergia: significa que el todo es mayor que la suma de sus partes. En trminos
organizacionales, sinergia significa que conforme los departamentos
independientes de una organizacin cooperan o interactan, resultaran ms
productivos que si cada uno de ellos actuara en forma aislada.
Sistemas abiertos y cerrados: se dice que un sistema es un sistema abierto si
interacta con su ambiente; se dice que un sistema es cerrado si no lo hace. Todas
las organizaciones interactan con su ambiente, pero lo hacen diferente medida.
Lmite del sistema: cada sistema tiene un lmite que lo separa de su ambiente.
En un sistema cerrado, el lmite del sistema es rgido; en un sistema abierto es ms
flexible.
Flujo: un sistema tiene flujos de informacin, materiales y energa. Estos flujos del
ambiente entran en el sistema en forma de insumos, pasan por procesos de
transformacin en el sistema y salen del sistema en forma de productos.
Retroalimentacin: es la clave para el control del sistema, conforme avanzan las
operaciones del sistema, se le van entregando informacin a las personas

indicadas, quizs a una computadora, con objeto de evaluar el trabajo y, en su

caso, corregirlo.
La teora de sistemas destaca la esencia dinmica y las interrelaciones de las
organizaciones y el quehacer administrativo. Con la perspectiva de los sistemas,
los gerentes generales pueden conservar, con ms facilidad, el equilibrio entre las
necesidades de las distintas partes de la empresa y las necesidades y las metas de
la compaa entera.
1.2.6 ESCUELA DEL ENFOQUE DE CONTINGENCIAS
El enfoque de contingencias (en ocasiones llamado enfoque situacional) fue
concebido por gerentes, asesores e investigadores que trataron de aplicar los
conceptos de las escuelas ms importantes a las situaciones reales que vivan.
Cuando mtodos que eran muy eficaces para una situacin no funcionaban en
otra, buscaban una explicacin,.. por ejemplo, Por qu funcionaba
magnficamente un programa de desarrollo organizacional una situacin y
fracasaba rotundamente en otra? Los partidarios del enfoque de contingencias
tenan una respuesta lgica para este tipo de preguntas: los resultados difieren
porque las situaciones difieren, la tcnica que funciona en un caso no funcionar
necesariamente en todos los casos.
Conforme al enfoque de contingencias, la tarea del gerente consiste en identificar
la tcnica que servir mejor para alcanzar las metas de la gerencia, en una
situacin concreta, en circunstancias concretas y en un memento concreto. Por
ejemplo, cuando se requiere alentar a los trabajadores para incrementar la
productividad, el terico clsico podra recomendar un nuevo plan para simplificar
el trabajo. El cientfico de la conducta, en cambio, podra tratar de crear un
ambiente psicolgicamente motivante y recomendar una tcnica como
el enriquecimiento del trabajo; es decir, la combinacin de tareas con diferente
alcance y responsabilidad, y que conceden al trabajador mayor autonoma para
tomar decisiones. Empero el administrador partidario del enfoque de contingencias
preguntara: Qu mtodo funcionara mejor en este caso? Si los trabajadores no
cuentan con la capacidad necesaria, y los recursos y la posibilidad de capacitarlos
son limitados, la simplificacin del trabajo sera la mejor solucin.
El enfoque de contingencias significa un giro importante de la teora moderna de la
administracin, porque representa cada serie de relaciones de la organizacin
sujeta a sus circunstancias singulares.
1.2.7 ESCUELA DE LA ADMINISTRACIN DECISIONAL
Schlaifer la comenta sobre esta teora y dice que arranca de aquellos casos en que
existen varios cursos de accin que pueden analizarse, comparndose sus ventajas
y desventajas antes de elegir uno.
El foco aqu esta en las decisiones administrativas. Esto, afirman los partidarios de
esta escuela, es el verdadero trabajo del gerente. Decidir que lograr y cmo
lograrlo es el reto vital del gerente. El que toma las decisiones limitado por la razn
econmica de la utilidad marginal y el comportamiento econmico bajo
incertidumbres.

En otros casos se amplan las consideraciones para incluir todo evento que ocurra
en la empresa o cualquier impacto del exterior que en alguna forma, directa o
indirecta, pudiera influir en la decisin tomada.
Herbert Simon, Luther Gulick y Lyndall Urwick han sido los principales
contribuyentes a esta escuela de pensamiento administrativo.
En trminos generales esta escuela puede enfocarse desde los siguientes
aspectos:
Las personas o grupos que toman la decisin, realizando un anlisis del
ambiente en el que actan, los flujos que reciben de l, de sus compaeros, etc.,
toman en cuenta los aspectos psicolgicos y sociolgicos que llevan a una decisin
para poder tomar la ms adecuada.
Puede tenerse en cuenta el proceso que debe seguirse para poder llegar a la
decisin en sus aspectos lgicos fundamentalmente, la ilacin lgica que seale los
pasos, analizando para ellos las caractersticas de las distintas proposiciones que
usan dentro de este proceso.
La decisin en si misma, esto es, el anlisis de la optimizacin de los resultados
que se buscan, sobre todo desde el punto de vista econmico. Es la tendencia que
sigue la gran mayora de los autores de esta escuela.
El mayor nmero de seguidores de esta escuela son economistas. Lo que
principalmente se analiza es la conducta econmica, bajo incertidumbre y riesgo;
de ah que se oriente -tambin principalmentehaca el uso de modelos
matemticos.
Esta escuela se funda en el siguiente argumento: si la administracin puede ser
considerada como un sistema, y la toma de decisin como un proceso en cada uno
de sus pasos o elementos debe conducir de modo indiscutible a mejores
resultados.
(Tomado Agustn Reyes Ponce,Administracin moderna y de Terry &
Franklin Principios de administracin)
1.2.8 ESCUELA DEL ENFOQUE DE UN COMPROMISO DINMICO
Con el propsito de resaltar la intensidad de las relaciones de las organizaciones
modernas y la intensidad de las presiones del tiempo que rigen dichas relaciones,
hemos llamado el enfoque del compromiso dinmico a esta nueva corriente de
la teora de la administracin.
La palabra dinmica "lo contrario de esttica implica cambio, crecimiento y
actividad constantes; la palabra compromiso -lo contrario de desinters implica
un involucramiento profundo con otros.
Dentro del mbito que llamamos compromiso dinmico, estn surgiendo seis
temas que versan sobre la teora de la administracin:
1.2.8.1 Nuevos entornos organizacionales

El enfoque del compromiso dinmico reconoce que el entorno de una organizacin

no esta compuesto por una serie fija de fuerzas impersonales. Por el contrario, se
trata de una maraa compleja y dinmica de personas que interactan entre si.
En consecuencia, los gerentes no slo deben prestar atencin a sus propias
preocupaciones, sino tambin a entender lo que resulta importante a otros
gerentes, para crear, mancomunadamente, las condiciones en las que prosperaran
o lucharan sus organizaciones.
1.2.8.2 La tica y la responsabilidad social
Los administradores que adoptan el enfoque del compromiso dinmico prestan
gran atencin a los valores que mueven al personal de sus organizaciones, la
cultura de la sociedad que implica dichos valores y los valores que tienen las
personas ajenas a la organizacin.
Robert Solomon ha llevado la idea un paso ms all, argumentando que los
gerentes deben ejercer su valenta moral, colocando el valor de laexcelencia en la
punta de sus actividades.
1.2.8.3 la globalizacin y la administracin
El enfoque del compromiso dinmico reconoce que el mundo esta tocando a la
puerta del gerente en la dcada de 1990. Con mercados financieros mundiales que
operan 24 horas al da y con los rincones ms remotos del planeta a una distancia
de apenas una llamada telefnica, los gerentes que se enfrentan al siglo XXI se
deben considerar ciudadanos del mundo.
1.2.8.4 como inventar y reinventar organizaciones
Los gerentes buscan la manera de desatar el potencial creativo de sus empleados
y el suyo propio. Michael Hammer y Jemes Champy han convertido su concepto de
reingeniera de la empresa en un libro de gran venta. Ellos instan a los
gerentes a reconsiderar los procesos mismos mediante los cuales funcionan las
organizaciones y a que tengan el valor para reemplazar los procesos que
entorpecen la eficiencia de las organizaciones.
1.2.8.5 Culturas y pluriculturalismo
Los gerentes que adoptan el enfoque del compromiso dinmico reconocen que las
diversas perspectivas y los valores que las personas con antecedentes culturales
diferentes aportan a sus organizaciones no solo son una realidad, sino tambin una
fuente importante de contribuciones.
Joanne Martin es pionera en el campo de anlisis cultural de las organizaciones y
las comunidades en las que viven.
El pluriculturalismo es un blanco mvil, pues hay cada vez ms personas que
adquieren conciencia de sus vnculos y tradiciones culturales concretas.
1.2.8.6 La calidad
La administracin de la calidad total (ACT) debe formar parte del vocabulario de
todo gerente. Todos los gerentes deben pensar en como dirigir cada proceso de la

organizacin a efecto de brindar productos y servicios responsables, que se

apeguen a los parmetros cada vez ms estrictos de clientes y competencia.
La administracin de la calidad total suma una dimensin ms dinmica a la
administracin, por que la calidad tambin es siempre un blanco mvil.
1.3 NATURALEZA DE LA ADMINISTRACIN
En una poca de complejidades, cambios e incertidumbres como la que
atravesamos hoy, la administracin se ha convertido en una de las reas ms
importantes de la actividad humana.
La tarea bsica de la administracin consiste en llevar a cabo las actividades con la
participacin de las personas. Ya sea en las industrias, en el comercio, en las
organizaciones de servicios pblicos, en los hospitales, en las universidades, en las
instituciones militares o en cualquier otra forma de empresa humana, la eficacia
con que las personas trabajan en conjunto para conseguir objetivos comunes
depende principalmente de la capacidad de quienes ejercen la funcin
administrativa.
Es importante hacer notar estos puntos importantes en cuanto a la administracin,
segn lo comenta Harold Koontz:
Cuando se desempean como administradores, los individuos deben ejercer las
funciones administrativas, de planeacin, organizacin, direccin y control.
La administracin se plica a todo tipo de organizaciones.
Se aplica a administradores de todos los niveles organizacionales.
La intencin de todos los administradores es la misma: generar supervit.
La administracin persigue la productividad, lo que implica eficacia y eficiencia.
Meter Drucker, autor de clara tendencia neoclsica , afirma que no existen pases
desarrollados ni pases subdesarrollados, sino simplemente pases que saben
administrar la tecnologa existente y sus recursos disponibles y potenciales, y
pases que todava no saben hacerlo. En otros trminos existen pases
administrados y pases subadministrados.
1.4 CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN
Universalidad: El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un
organismo social, por que en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica
de medios. La administracin se da por lo mismo en el Estado, en el ejrcito, en la
empresa, en una sociedad religiosa, etc. y los elementos esenciales en todas esas
clases de administracin sern los mismos, aunque lgicamente existan variantes
accidentales.
Su especificidad: Aunque la administracin va siempre acompaada de otros
fenmenos de ndole distinta, el fenmeno administrativo es especifico y distinto a
los que lo acompaa. Se puede ser un magnifico ingeniero de produccin y un
psimo administrador. Cuanto ms grande sea el organismo social, la funcin ms

importante de un jefe es la administracin, y disminuye la importancia de sus

funciones tcnicas.
Su unidad temporal: Aunque se distinguen etapas, fases y elementos del
fenmeno administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en otro momento de la
vida de una empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor
parte de los elementos administrativos.
Su unidad jerrquica: Todos cuanto tiene carcter de jefes en un organismo
social participan, en distintos grados y modalidades, de la misma administracin.
As en una empresa forman un solo cuerpo administrativo desde el secretario
general hasta el ltimo mayordomo.
Otras caractersticas de la administracin son:
La administracin tiene un propsito: La administracin trata con el logro
de algo especfico, expresado como objetivo o meta. La administracin existe
debido a que es un medio efectivo de hacer que se haga el trabajo necesario.
La administracin hace que sucedan las cosas: Los gerentes centran su
atencin y sus esfuerzos para producir una accin exitosa. Saben dnde principiar,
qu hacer para mantener las cosas en movimiento y cmo seguir. Los gerentes que
triunfan tienen ansia de alcanzar logros.
La administracin es una actividad, no una persona o grupo de
personas: La palabra manejar es ms precisa y descriptiva que administracin. La
administracin no se refiere a personas, es una actividad como la de caminar, leer,
nadar o correr.
La administracin se logra por, con y mediante los esfuerzos de
otros: Para participar en la administracin se necesita renunciar a la tendencia
normal de hacer todas las cosas usted mismo y hacer que las tareas se ejecuten
por, con y mediante los esfuerzos de los miembros del grupo.
Por lo general la administracin esta asociada con los esfuerzos de un
grupo: Es comn asociar a la administracin con un grupo. Sin embargo, la
administracin tambin es aplicable a los esfuerzos de un individuo.
La administracin es intangible: Se le ha llamado la fuerza invisible, su
presencia est evidenciada por el resultado de sus esfuerzos.
La administracin se ayuda, no se reemplaza, por la computadora: La
computadora es una excelente y poderosa herramienta de administracin. Puede
ampliar la visin de un gerente y agudizar su percepcin proporcionando ms
informacin en forma ms rpida para tomar decisiones clave.
La administracin es un medio extraordinario para producir un
verdadero impacto sobre la vida humana: Un gerente puede hacer mucho
para mejorar el entorno de trabajo, para estimular a la gente a hacer mejores
cosas y para hacer que sucedan cosas favorables.
(Citadas estas caractersticas de la administracin segn Agustn Reyes Ponce y
Terry & Franklin.

1.5 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN

Se puede definir un principio como una declaracin o verdad fundamental que
proporciona una gua para el pensamiento o la accin.
Los principios de administracin son para el gerente como una tabla de resistencia
o debilidad de materiales para un ingeniero civil.
Los principios de administracin tambin han sido formulados a partir de aos de
experiencia y pruebas, en las organizaciones pblicas y privadas, grandes o
pequeas.
Los principios tratados en este texto expresan los desarrollos corrientes en la teora
y prctica de la administracin. Son bsicos pero no absolutos. Son hiptesis de
trabajo que estn de un modo razonable bien establecidas, aceptadas y utilizadas
en muchas organizaciones de xito.
El uso de principios de administracin tiene como finalidad simplificar el trabajo
administrativo. La clave de las acciones que deban emprenderse est sugerida por
estos principios.
Los 14 principios de la administracin son:
Divisin del trabajo. Cuanto ms se especialicen las personas, tanto mayor
ser la eficiencia para realizar su trabajo. El eptome de este principio es la lnea de
montaje moderna.
Autoridad. Los gerentes deben girar rdenes para que se hagan las cosas.
Auque su autoridad formal les otorgue el derecho de mandar, los gerentes no
siempre lograran la obediencia, a no ser que tambin tengan autoridad personal.
(por ejemplo la experiencia pertinente).
Disciplina. Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y
los acuerdos que rigen a la organizacin. Segn Fayol, la disciplina es resultado de
lderes buenos en todos los estratos de la organizacin, acuerdos justos (como las
disposiciones para recompensar resultados extraordinarios) y sanciones impuestas,
en buen juicio, a las infracciones.
Unidad de mando. Cada empleado debe recibir instrucciones de una sola
persona. Fayol pensaba que si un empleado dependa de ms de un gerente,
habra conflictos en las instrucciones y confusin con la autoridad.
Unidad de direccin. Las operaciones de la organizacin con el mismo
objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente y con un solo plan. Por ejemplo, el
departamento de personal de una empresa no debe tener dos directores, cada uno
con una poltica diferente de contratacin.
Subordinacin del inters individual al bien comn. En cualquier
empresa, los intereses de los empleados no deben tener mas peso que los
intereses de la organizacin entera.
Remuneracin. La retribucin del trabajo realizado debe ser justa para
empleados y empleadores.

 Centralizacin. Al reducir la participacin de los subordinados en la toma de

decisiones se centraliza; al aumentar su papel en ellas se descentraliza. Fayol
pensaba que los gerentes deban cargar con la responsabilidad ltima, pero que al
mismo tiempo deban otorgar a sus subalternos autoridad suficiente para realizar
su trabajo debidamente. El problema radica en encontrar el grado de centralizacin
adecuado para cada caso.
Jerarqua. La lnea de autoridad de una organizacin, en la actualidad
representada por casillas y lneas bien definidas del organigrama, sigue un orden
de rangos, de la alta gerencia al nivel mas bajo de la empresa.
Orden. Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el
momento indicado. Las personas, sobre todo, deben realizar los trabajos u ocupar
los puestos ms adecuados para ellas.
Equidad. Los administradores deben ser amables y justos con sus
subordinados.
Estabilidad personal. Las tasas elevadas de rotacin de empleados socavan
el buen funcionamiento de la organizacin.
Iniciativa. Los subordinados deben tener libertad para concebir y realizar sus
planes, aun cuando se puedan presentar algunos errores.
Espritu de grupo. Cuando existe el espritu de grupo la organizacin tendr
una sensacin de unin. Segn Fayol, incluso los pequeos detalles podran alentar
el espritu. Por ejemplo, sugera que se usara la comunicacin oral, en lugar de la
comunicacin formal escrita siempre que fuera posible.
1.6 PROCESO ADMINISTRATIVO
Ferry & Franklin: Proceso administrativo: se considera a manera de ncleo
esencial de la administracin y en lo general se ve como un formato efectivo para
el estudiante que se inicia en la administracin. Proporciona el marco de trabajo
para la estructuracin de la administracin y lo constituye la planeacin,
organizacin, ejecucin y control.
Mch Galindo: Es el conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales
se efecta la administracin mismas que se interrelacionan y forman un proceso
integral. Tiene 4 funciones que son: planeacion, organizacin, direccin y control.
Idalverto Chiavenato: Proceso administrativo: es la secuencia para planear,
organizar, dirigir y controlar para alcanzar los objetivos deseados, a travs de
medios, mtodos o manera de ejecutar ciertas actividades.
Gloria Robles Valdez y Carlos Alcerrca Joaqun: Proceso administrativo: el
proceso administrativo indica que un administrador tiene 5 funciones principales
que son: planear, organizar, integrar, dirigir y controlar.
Las diversas funciones del administrador, en conjunto, conforman el proceso
administrativo. Por ejemplo, planeacin, organizacin, direccin y control,
consideradas por separado, constituyen las funciones administrativas; cuando se

toman como una totalidad para conseguir objetivos, conforman el proceso

administrativo.
Un proceso es una forma sistemtica de hacer las cosas. Se habla de la
administracin como un proceso para subrayar el hecho de que todos los gerentes,
sean cuales fueren sus aptitudes o habilidades personales, desempean ciertas
actividades interrelacionadas con el propsito de alcanzar las metas que desean.
El proceso administrativo es dinmico slo cuando el concepto de funcin se
aborda desde una perspectiva.
La siguiente figura da una idea del proceso administrativo comprendido de manera
sencilla:
Las funciones administrativas, consideradas en su totalidad, conforman el proceso
administrativo; cuando se toman aisladamente solo son funciones administrativas.
Estas cuatro funciones fundamentalesplaneacin, organizacin, direccin y
controlconstituyen el proceso administrativo. Son los medios por los cuales
administra el gerente.
1.6.1 UNIVERSALIDAD DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
El proceso administrativo tiene aplicacin universal. Significa que las funciones
fundamentales de planear, organizar, dirigir y controlar son bsica y estn
desempeadas por el gerente, si importar el tipo de empresa, la actividad principal
o el nivel en el cual trabaja el gerente. El proceso administrativo representa la tela
comn de los gerentes y facilita el estudio de la administracin. Es universalmente
hallada dondequiera que las personas trabajan juntas para lograr objetivos
comunes.
En forma equivocada y con demasiada frecuencia, se piensa que la administracin
slo existe en el nivel ms alto y no en todos los niveles haca abajo, a la
supervisin. Sin embargo, el hecho es que, cuando se acta en sus respectivas
capacidades administrativas no slo el presidente de la compaa, sino tambin el
supervisor de la oficina desempean las funciones fundamentales de la
administracin.
1.7 PLANEACION
La planeacin implica seleccionar misiones y objetivos, as como las acciones
necesarias para cumplirlos, y requiere por lo tanto de la toma de decisiones; esto
es, de la eleccin de cursos futuros de accin a partir de diversas alternativas.
La planeacion fija con precisin lo que va hacerse, por lo tanto la planeacin
consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los
principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y
las determinaciones de tiempos y de nmeros necesarios para su realizacin.
Goetz ha dicho que planear es hacer que ocurran las cosas que, de otro modo, no
habran ocurrido. Equivale a trazar los planos para fijar dentro de ellos la futura
accin. En el fondo consiste en tomar decisiones hoy, sobre lo que habr de

lograrse en el futuro. Por eso Anthony afirma que planear consiste en el proceso
para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro. (Agustn Reyes Ponce)
1.7.1 CONCEPTO
La planeacin es el proceso de establecer metas y elegir los medios para alcanzar
dichas metas.
Sin planes, los gerentes no pueden saber como organizar a su personal ni sus
recursos debidamente. Quizs incluso ni siquiera tengan una idea clara de qu
deben organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza ni esperar que los
dems les sigan.
La planeacin implica la seleccin de misiones y objetivos y de las acciones para
cumplirlos, y requiere de la toma de decisiones, es decir, de optar entre diferentes
cursos futuros de accin. La planeacin supone asimismo, y en forma destacada,
innovacin administrativa. Tiene un puente entre el punto donde se est y aquel
otro donde se desea ir.
La planeacin requiere definir los objetivos o metas de la organizacin,
estableciendo una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una
jerarqua completa de planes para integrar y coordinar actividades. Se ocupa tanto
de los fines (que hay que hacer), como de losmedios (como debe hacerse).
Se deben definir objetivos especficos para cubrir un periodo de aos. Estos
objetivos estn por escrito y a disposicin de los miembros de la organizacin.
Finalmente, existen programas de accin especficos para el logro de estos
objetivos; es decir, la gerencia define claramente la senda que quiere seguir para ir
de su posicin actual a la que desea estar.
1.7.2 IMPORTANCIA
Es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier grupo social.

Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin razonables

los recursos.

Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, ms no

los elimina.

Prepara a la empresa para ser frente a las contingencias que se presenten con las
mayores garantas de xito.

Condiciona a la empresa al ambiente que le rodea.

Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.

1.7.3 CLASIFICACIN
Por regla general, las organizaciones se administran de acuerdo con dos tipos de
planeacion.
1.7.2.1 Planeacion estratgica

Este tipo de planeacin es diseada por los gerentes de niveles altos y definen las
metas generales de la organizacin. Esta es la planeacin ms amplia de la
organizacin. Sus caractersticas principales son:

Proyectada a largo plazo, sus efectos y consecuencias se extienden a varios aos

en el futuro. Suelen contemplar varios aos o incluso a futuro.

Los planes estratgicos afectan a una amplia gama de actividades de l la

organizacin. Abarca a la empresa como totalidad e incluye todos los recursos y
reas de actividad; se preocupa por alcanzar los objetivos del nivel organizacional.

Las metas estratgicas se establecen en trminos que parecen simples y

genricas. Empero, dicha amplitud es necesaria para lograr que el personal de las
organizaciones piense en el total de las operaciones de la organizacin.

Esta definida por la cpula de la organizacin en el nivel institucional y

corresponde al plan mayor, al que se hallan subordinados todos los dems.
1.7.2.2 Planeacin tctica
Planeacin realizada en el nivel departamental sus caractersticas principales son:

Proyectada a mediano plazo, en general para el ejercicio anual.

Incluye todos los departamentos y abarca sus recursos especficos; se preocupa

por alcanzar los objetivos departamentales.

Se halla definida en el nivel intermedio para cada departamento de la empresa.

1.7.2.3 Planeacion operativa
Es la planeacin realizada para cada tarea o actividad. Contiene los detalles para
poner en prctica, o implantar los planes estratgicos en las actividades diarias.
Sus principales caractersticas son:

Proyectada a corto plazo, para el futuro inmediato. Suelen considerar un plazo de

un ao.

Los planes operativos tienen un alcance ms estrecho y limitado, es decir, incluye

cada o actividad por separado y se preocupa por alcanzar metas especficas.

Esta definida en el nivel operacional para cada tarea o actividad. Se establecen con
mayor detalle
1.7.3 PROCESO DE PLANEACIN
Los pasos prcticos que se enlistan a continuacin son de aplicacin general. En la
prctica, sin embargo, es preciso estudiar la factibilidad de los posibles cursos de
accin en cada etapa.
Atencin a las oportunidades: Consiste en un anlisis externo como interno
de la organizacin. Es el verdadero punto de partida de la planeacin. Todos los
administradores deben hacer un anlisis preliminar de posibles oportunidades
futuras y advertirlas clara y totalmente, identificar su posicin a la luz de sus

fortalezas y debilidades, determinar que problemas desean resolver y por qu y

especificar que esperan ganar.
Establecimiento de objetivos: el segundo paso es establecer objetivos para
toda la empresa, y posteriormente para cada una de las unidades de trabajo
subordinadas. Esto debe hacerse tanto para el largo como el corto plazo. En los
objetivos se especifican los resultados esperados y se indican los puntos
terminales de lo que debe hacerse, en que se har mayor nfasis y qu se
cumplir por medio del entrelazamiento de estrategias, polticas, procedimientos,
reglas, presupuestos y programas.
Los objetivos de una empresa orientan los planes principales, los que al reflejar
esos objetivos, definen el objetivo de cada uno de los departamentos ms
importantes. Los objetivos de los departamentos principales controlan a su vez los
objetivos de los departamentos subordinados, y as sucesivamente.
Desarrollo de premisas: El tercer paso lgico de la planeacin es establecer,
poner en circulacin y obtener la aceptacin de utilizar premisas decisivas de la
planeacin como pronsticos, polticas bsicas aplicables y los planes ya existentes
de la compaa. Se trata en todos estos casos de supuestos acerca de las
condiciones en las que el plan ser puesto en prctica.
Es importante que todos los administradores involucrados en la planeacin estn
de acuerdo con las premisas. Mas an, el ms importanteprincipio de premisa
de planeacin es ste: cuanto mejor comprenda y mayor sea el acuerdo entre los
individuos encargados de la planeacin respecto de la utilizacin de premisas de
planeacin congruentes, tanto ms coordinadas ser la planeacin de una
empresa.
Determinacin de cursos alternativos: El cuarto paso de la planeacin es
buscar y examinar cursos de accin alternativos, especialmente los que no son
perceptibles a primera vista. Casi no hay plan para el que no existan alternativas
razonables, y es frecuente que la alternativa menos obvia sea la mejor.
Evaluacin de cursos alternativos: Tras la bsqueda de cursos alternativos
y el examen de sus ventajas y desventajas, el siguiente paso es evaluar las
alternativas y ponderndolas a la luz de premisas y metas. Puede ocurrir que cierto
curso de accin parezca el ms rentable, pero que requiera al mismo tiempo un
gran desembolso de capital y ofrezca un prolongado periodo de recuperacin; otro
puede parecer menos redituable, pero implica menos riesgo, y otro mas puede
convenir mejor a los objetivos a lo largo de la compaa.
Seleccin de un curso de accin: Este es el punto en el que se adopta el
plan, el verdadero punto de toma de decisin. Ocasionalmente, el anlisis y
evaluacin de cursos alternativos revelar que dos o ms son aconsejables, de
modo que el administrador puede optar por seguir varios cursos de accin, en
lugar de uno solo, el mejor.
Formulacin de planes derivados: es raro que, una vez tomada la decisin,
la planeacin pueda darse por concluida, pues lo indicado es dar un sptimo paso.
Casi invariablemente se requiere de planes derivados en apoyo al plan bsico.

 Traslado de planes a cifras por medio de la presupuestacin: despus

de tomadas las decisiones y establecidos los planes, el ltimo paso para dotarlos
de significado, tal como se seal en la explicacin sobre los diversos usos de
planes, es trasladarlos a cifras convirtindolas en presupuestos. Los presupuestos
generales de una empresa representan la suma total de sus ingresos y egresos,
con sus utilidades o supervit resultantes, y de los presupuestos de las partidas del
balance general ms importantes, como efectivo e inversiones de capital.
El siguiente cuadro muestra los pasos a seguir para realizar la planeacin:
1.7.4 ELEMENTOS DE PLANEACIN
Los elementos de la planeacion son:
Propsitos
Premisas
Objetivos
Estrategias
Polticas
Procedimientos
Reglas
programas
Presupuestos
1.7.4.1 Propsitos
Son las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue
en forma permanente o semipermanente a un grupo social.
En el propsito se identifica la funcin o tarea bsica de una empresa o institucin
o de una parte de sta. Todo establecimiento organizado, sea del tipo que sea,
tiene (o al menos debe tener, si se desea que su existencia sea significativa) un
propsito o misin. En todo sistema social. Las empresas tienen una funcin o
tarea bsica que la sociedad les asigna.
Las siguientes cuatro caractersticas los diferencian de los objetivos.
Son bsicos o trascendentales porque constituyen el fundamento de los dems
elementos.
Genricos o cualitativos, porque no se expresan en trminos numricos.
Permanentes, porque permanecen vigentes durante el periodo de vida de la
organizacin.
Semipermanentes, porque pueden abarcar un periodo determinado.
1.7.4.2 Premisas

Son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o

condiciones futuras que afectaran al curso en que va a desarrollarse el plan.
Las premisas de acuerdo a su naturaleza pueden ser:
1.- Internas: cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro
de los propsitos.
2.- Externas: son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero
pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades. Estn premisas
externas pueden ser:
De carcter poltico.
De carcter legal.
Econmicas.
Sociales.
Tcnicas.
Otros factores.
1.7.4.3 Objetivos
Son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra ndole.
Representan no slo el punto terminal de la planeacin, sino tambin el fin que se
persigue mediante la organizacin, la integracin de personal, la direccin y el
control.
Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines para
alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse
transcurrido un tiempo especifico.
Clasificacin de los objetivos:
Estratgicos o generales: comprenden toda la empresa y se establecen a largo
plazo.
Tcticos o departamentales: se refieren a un rea o departamento de la
empresa, se establecen a corto o mediano plazo.
Operacionales o especficos se establecen en niveles o secciones ms
especificas de la empresa e invariablemente son a corto plazo.
1.7.4.4 Estrategias
Es la determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y la
adopcin de los recursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para su
cumplimiento.
Las estrategias son cursos de accin general o alternativas, que muestran la
direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos
en las condiciones ms ventajosas.
Las estrategias en la empresa nacen como unas respuestas para afrontar los retos
que implican la competencia, y la vida de la empresa en s.

Al establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas:

Determinacin de los cursos o alternativas: consiste en buscar el mayor nmero
de alternativas para lograr cada uno de los objetivos.
Evaluacin: analizar y evaluar cada una de las alternativas tomando en
consideracin las ventajas y desventajas de cada una de ellas.
Seleccin de alternativas: considerar las alternativas ms idneas en cuanto a
factibilidad y ventajas.
Para que las estrategias sean operables y cumplan con su funcin, es necesario:

Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro del objetivo.

Determinarlas con claridad.

No confundir las estrategias con las tcticas, ya que estas ltimas combinan la
accin con los medios para alcanzar el objetivo.

Considerar las experiencias pasadas para su establecimiento; esto permitir

sugerir un mayor nmero de cursos de accin.

Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas.

Al establecerlas, auxiliarse de tcnicas de investigacin y de planeacin.

1.7.4.5 Polticas
Las polticas consisten en enunciados o criterios generales que orientan o
encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. En las polticas se define un
rea dentro de la cual habr de tomarse una decisin y se garantizara que sta sea
consistente con y contribuya a un objetivo.
Las polticas ayudan a decidir asuntos antes de que se conviertan e problemas,
vuelven innecesario el anlisis de la misma situacin cada vez que se presentan y
unifican otros planes, permitiendo as a los administradores delegar autoridad sin
perder el control de las acciones de sus subordinados.
Las polticas son guas para orientar la accin, son criterios, lineamientos generales
a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra
vez dentro de una organizacin.
1.7.4.6 Procedimientos
Los procedimientos son planes por medio de los cuales se establece un mtodo
para el manejo de actividades futuras. Consisten en consecuencias cronolgicas de
las acciones requeridas. Son guas de accin, no de pensamiento, en las que se
detalla la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades.
Es comn que los procedimientos crucen las fronteras departamentales. Por
ejemplo, el procedimiento de tramitacin de pedidos de una compaa
manufacturera involucra casi indudablemente al departamento de ventas, al
departamento de finanzas, el departamento de contabilidad, el departamento
reproduccin y el departamento de trfico.

1.7.4.7 Reglas
En las reglas se exponen acciones u omisiones especificas, no sujetas a la
discrecionalidad de cada persona. Son por lo general el tipo de planes ms simple.
no fumar es una regla que no permite ninguna desviacin respecto del curso de
accin estipulado. La esencia de una regla es reflejar una decisin administrativa
en cuanto a la obligada realizacin u omisin de una accin. Es preciso distinguir
entre reglas y polticas. El propsito de las polticas es orientar la toma de
decisiones mediante el sealamiento de las reas en las que los administradores
pueden actuar a discrecin. Las reglas, en cambio, no permiten discrecionalidad
alguna en su aplicacin.
1.7.4.8 Programas
Los programas son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas,
asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos
necesarios para llevar a cabo un curso de accin dado; habitualmente se apoyan
en presupuestos. Pueden ser tan importantes como el programa de una lnea area
para la adquisicin de una flota de aviones por un valor de 400 millones de
dlares.
Un programa prioritario puede requerir de muchos programas de apoyo.
1.7.4.9 Presupuestos
Un presupuesto es una formulacin de resultados esperados expresada en
trminos numricos. Podra llamrsele un programa en cifras. De hecho, al
presupuesto financiero operacional se le denomina a menudo plan de utilidades.
Un presupuesto puede expresarse en trminos financieros; en trminos de horashombre, unidades de productos u horas-maquina, o en cualquiera otros trminos
numricamente medibles.
1.7.5 ANLISIS DE LOS PLANES
El plan constituye el evento intermedio entre el proceso de planeacin y el proceso
de implementacin de sta.
Todos los planes tienen un propsito en comn; la previsin, programacin y
coordinacin de una secuencia lgica de eventos que, si se aplica con xito,
deberan conducir a la consecuencia de los objetivos que lo rigen.
Un plan es un curso predeterminado de accin durante determinado periodo, que
representa una respuesta anticipada en el tiempo para conseguir respuestas a las
preguntas qu, cmo, cundo y por quin.
Existen cuatro tipos distintos de planes relacionados con:
Los mtodos, se denominan procedimientos.
El dinero, se denomina presupuestos.
El tiempo, se denomina programas o programaciones.
Los comportamientos, se denominan normas o reglamentos.

Estos cuatro tipos de planes pueden ser estratgicos, tcticos u operacionales, de

acuerdo con el grado de amplitud que puedan cubrir.
Procedimientos: planes relacionados con los mtodos de trabajo o la ejecucin
de stos. Casi siempre, los procedimientos son planes operacionales. En general,
se representan por diagramas denominados flujogramas.
Presupuestos: planes relacionados con dinero, sea por ingresos o gastos en
determinado periodo. Segn sus dimensiones y efectos, los presupuestos se
consideran estratgicos cuando incluyen la empresa como totalidad y abarca un
largo periodo, como en el caso de la planeacin financiera estratgica; tcticos,
cuando cubren determinada unidad o departamento de la empresa a mediano
plazo, como en el caso de los presupuestos departamentales de gastos que
abarcan el ejercicio anual o los presupuestos anuales para publicidad;
operacionales, cuando su dimensin es local y se establecen a corto plazo, como
en el caso del flujo de caja o los presupuestos de reparacin y mantenimiento, etc.
Programas o programacin: planes relacionados con el tiempo. Los mtodos de
programacin pueden variar ampliamente desde programas simples hasta
programas complejos.
El cronograma es el programa ms sencillo; consiste en un diagrama de doble
entrada donde las filas representan las tareas o actividades, y donde las columnas
definen el tiempo. Los programas ms complejos se elaboran mediante tcnicas
complicadas, como el PERT.
Normas o reglamentos: Planes relacionados con el comportamiento solicitado a
las personas. Especifican cmo deben comportarse las personas en determinadas
situaciones, y buscan sustituir el proceso decisorio individual, restringiendo el
grado de libertad de las personas en algunas situaciones previstas de antemano.
La planeacin consiste en la toma anticipada de decisiones sobre qu hacer antes
de emprender la accin. Desde el punto de vista formal, planear es simular el
futuro deseado y establecer previamente los cursos de accin necesarios y los
medios adecuados para alcanzar los objetivos.
1.8 ORGANIZACIN
Las personas que trabajan en grupos para conseguir el cumplimiento de una meta
deben disponer de papeles que desempear, a la manera de actores de una obra
de teatro, ya sea que les corresponda en particular, sean accidentales o casuales o
hayan sido definidos y estructurados por otra persona, interesada en cerciorarse
de que los individuos contribuyan en forma especfica al esfuerzo grupal.
Organizacin es la parte del proceso administrativo que supone el establecimiento
de una estructura intencionada de los papeles que los individuos debern
desempear en una empresa. La estructura es intencionada en el sentido de que
debe garantizar la asignacin de todas las tareas necesarias para el cumplimiento
de las metas, asignacin que deba hacerse a las personas mejor capacitadas para
realizar esas tareas.

El propsito de una estructura organizacional es contribuir a la creacin de un

entorno favorable, para el desempeo humano. Se trata, entonces de un
instrumento administrativo, no de un fin en si mismo. Aunque en la estructura
deben definirse las tareas por realizar, los papeles establecidos de esta manera
tambin deben disearse tomando en cuenta las capacidades y motivaciones del
personal disponible.
1.8.1 CONCEPTO
La palabra organizacin viene del griego organon que significa instrumento.
Terry define la organizacin afirmando que es el arreglo de las funciones que se
estiman necesarias para lograr un objetivo, y una indicacin de la autoridad y la
responsabilidad asignada a las personas que tiene a cargo la ejecucin de las
funciones respectivas.
Sheldon la considera como el proceso de combinar el trabajo que los individuos o
grupos deban efectuar con los elementos necesarios para su asignacin, de tal
manera que las labores que as se ejecuten sean los mejores medios para la
aplicacin eficiente, sistemtica, positiva y coordinada de los esfuerzos
disponibles.
Beechler, Carmichael y Sarchet la definen como la estructura de relaciones entre
personas, trabajo y recursos.
Koontz y O'Donnell mencionan: Organizar es agrupar las actividades necesarias
para alcanzar ciertos objetivosy coordinar, tanto en sentido horizontal como
vertical, toda la estructura de la empresa.
Petersen y Plowman dicen: Es un mtodo de distribucin de la autoridad y de la
responsabilidad, y sirve para establecer canales prcticos de comunicacin entre
los grupos.
Litterer seala: Es una unidad social dentro de la cual existe una relacin estable
(no necesariamente personal) entre sus integrantes, con el fin de facilitar la
obtencin de una serie de objetivos o metas.
Ponce la define as: Organizacin es la estructura tcnica de las relaciones que
deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales
y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro
de los planes y objetivos sealados.
1.9 DIRECCIN
Constituye la tercera funcin administrativa. Definida la planeacin y establecida la
organizacin, slo resta hacer que las cosas marchen. ste es el papel de la
direccin: poner a funcionar la empresa y dinamizarla. La direccin se relaciona
con la accincomo poner en marcha--, y tiene mucho que ver con las personas:
se halla directamente ligada de modo directo con la actuacin sobre los recursos
humanos de la empresa.

La direccin es el hecho de influir, en los individuos para que contribuyan a favor

del cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que
ver fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administracin.
La funcin de la direccin se relaciona directamente con la manera de alcanzar los
objetivos a travs de las personas que conforman la organizacin. La direccin es
la funcin administrativa que se refiere a las relaciones interpersonales de los
administradores en todos los niveles de la organizacin, y de sus respetivos
subordinados.
1.9.1 CONCEPTO
La palabra direccin proviene del verbo dirigere; ste se forma a su vez del
prefijo di, intensivo, y regere: regir, gobernar. Este ltimo deriva del
snscrito raj, que indica preeminencia.
Es aquel elemento de la administracin en el que se logra, la realizacin efectiva
de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base
de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se
vigila de manera simultanea que se cumpla en la forma adecuada todas las
ordenes emitidas.
Koontz y O'Donnell la definen como la funcin ejecutiva de guiar y vigilar a los
subordinados.
Fayol dice: Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal
es la misin de la direccin, la que consiste para cada jefe en obtener los mximos
resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en inters de la
empresa.
1.9.2 LA COMUNICACIN
Es la relacin comunitaria humana consistente en la emisin-recepcin de
mensajes entre interlocutores en estado de total reciprocidad, siendo por ello un
factor esencial de convivencia y un elemento determinante de las formas que
asume la sociabilidad del hombre.
1.9.2.1 Definicin de comunicacin
Agustn Reyes Ponce: La comunicacin es un proceso mediante el cual los
conocimientos, tendencias y sentimientos son conocidos y aceptados por otros.
Terry Franklin: La comunicacin es el arte de desarrollar y lograr entendimiento
entre las personas. Es el proceso de intercambiar informacin y sentimientos entre
dos o ms personas, y es esencial para una administracin efectiva.
Administracin II (telebachillerato): La comunicacin es un aspecto clave en el
proceso de direccin. La comunicacin puede ser definida como el proceso a travs
del cual se transmite y recibe informacin en un grupo social.
Definicin de propia: La comunicacin es el proceso a travs del cual fluye la
informacin, y es a travs de la cual se puede comunicar.
1.9.2.2 Anlisis de la comunicacin

La comunicacin en una empresa comprende mltiples interacciones que abarcan

desde las conversaciones telefnicas informales hasta los sistemas de informacin
mas complicados. Su importancia es tal que algunos autores sostienes que es casi
imposible determinar todos los canales que transmiten y reciben informacin en
una organizacin.
El ejecutivo, para poner en marcha sus planes necesita sistemas de comunicacin
eficaces, cualquier informacin desvirtuada origina confusiones y errores que
disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los
objetivos.
Terry: la comunicacin es uno de los facilitadotes ms importantes de las
actividades administrativas. Sin ella no se pueden intercambiar ideas y
experiencias. Un gerente transmite ideas e informacin de su mente a otras
mentes.
1.9.2.3 Proceso de la comunicacin
Modelo del proceso de la comunicacin: En trminos sencillos el proceso de la
comunicacin, comprende al emisor que transmite al receptor un mensaje a travs
de un canal seleccionado.
La comunicacin consta de 3 elementos bsicos.

Emisor, en donde se origina la informacin. Fuente da la comunicacin (Reyes

Ponce) aquella persona o aquel grupo emisor en el que se origina la comunicacin y
quien dirige todo su proceso, por ello tiene la responsabilidad de preparar todos los
elementos de dicho proceso y de controlarlos de modo que realice eficazmente el
propsito de la misma comunicacin.

Receptor, que recibe y debe entender la informacin. Receptor de la

comunicacin (Reyes Ponce) persona o grupo a quien va dirigida dicha comunicacin.
Reviste gran importancia, pues todo el proceso de la comunicacin debe adaptarse al
nivel receptor y no al de la fuente. Si el receptor no comprende un idioma, aunque la
comunicacin se hiciera con gran perfeccin, sera nula: en forma semejante si se da
en trminos demasiado elevados o enfocando motivos que no interesen al receptor,
la comunicacin sera tambin deficiente.
El entendimiento esta en la mente del emisor y del receptor. Las personas
con una mentalidad cerrada normalmente no entendern Por completo los
mensajes.

Transmisor, a travs del cual fluye la comunicacin. Canal de comunicacin

(Reyes Ponce) toda comunicacin necesita de un medio o canal por el cual pasar: la
palabra hablada, la palabra escrita, determinados gestos, conductas o actitudes. Este
elemento debe tomarse muy en cuenta, recordando que tiende a disminuir la
claridad, la precisin, la energa y fidelidad de la comunicacin. Por eso cuanto mas
largos sean los canales, suelen debilitarse o distorsionarse dicha comunicacin.
Contenido de la comunicacin: es aquello que queremos comunicar, el mensaje
que queremos trasmitir, todo el proceso debe realizarse en forma tal que ese

contenido vaya integra y fielmente de la fuente al receptor, ya que ese el fin de la

comunicacin
Respuesta: es la retroalimentacin o feedbackdel proceso. Toda comunicacin
implica forzosamente una reaccin o respuesta; por ello se dice que la
comunicacin es esencialmente bilateral: quien era la fuente se convierte en
receptor, y viceversa.
Ambiente de la comunicacin: en gran parte la claridad, la fidelidad y la
reaccin dependen del estado en que se encuentren las reacciones entre la fuente
y receptor. As no conviene que determinadas comunicaciones se hagan en los
momentos de la revisin de un contrato colectivo, por que existe un ambiente de
tensin.
Cualquier mnima falla en esta red de comunicacin implica la desvirtuacin de la
informacin. Con el fin de facilitar el entendimiento de la comunicacin, se
mencionara la clasificacin ms sencilla.
formal: aquella que se origina en la estructura formal de la organizacin y
fluye a travs de los canales organizacionales. Ejemplo: correspondencia,
instructivos, manuales, ordenes, etc.
informal. Surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los
canales formales aunque se puede referir a la organizacin. Ejemplo: chismes,
comentarios, opiniones, etc.
Este tipo de comunicacin es de gran importancia ya que por su carcter no formal
pueda llagar a influir ms que la comunicacin formal e, inclusive, ir en contra de
esta; el administrador debe tratar de lograr que los canales de comunicacin
formal se apoyen en las redes informales.
Ambos tipos de comunicacin a su vez pueden ser:
vertical: cuando fluye de un nivel administrativo superior a un inferior o
viceversa: quejas, reportes, sugestiones, rdenes, instrucciones.
Horizontal. Se da en niveles jerrquicos semejantes: memoranda, circulares,
juntas, etc.
Verbal: se transmite oralmente
Escrita: mediante material escrito o grafico.
Requisitos de la comunicacin efectiva
claridad. La comunicacin debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se
exprese y la manera de transmitirla deben ser accesibles para quien va dirigida.
integridad: la comunicacin debe servir como lazo integrador entre los
miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperacin
necesaria para la realizacin de los objetivos.

 aprovechamiento de la organizacin informal. La comunicacin es ms

efectiva cuando la administracin utiliza la organizacin informal para suplir
canales de informacin de la organizacin formal.
equilibrio: todo plan de accin administrativo debe acompaarse del plan de
comunicacin para quienes resulten afectados.
moderacin: la comunicacin debe ser estrictamente la necesaria y la mas
concisa posible, ya que el exceso de informacin puede ocasionar burocracia e
ineficiencia.
difusin: de preferencia toda la comunicacin formal de la empresa debe
efectuarse por escrito y pasar solo a travs de los canales estrictamente
necesarios, evitando papeleo excesivo.
evaluacin: los sistemas y canales de comunicacin deben revisarse y
perfeccionarse peridicamente.
1.9.2.4 Barreras y brechas de la comunicacin
Probablemente no sorprenda a nadie que los gerentes con Frecuencia citen las
brechas de la comunicacin como uno de los Problemas ms importantes. Por
ejemplo, la mala planeacin podra ser causa de incertidumbre ante la direccin de
la empresa. En el mismo sentido, una estructura organizaciones mal diseada
podra no comunicar claramente las relaciones organizaciones. El gerente Sagaz
buscara primero las causas de los problemas de comunicacin Y no se limitara
simplemente a tratar los sntomas. Es posible que haya barreras en el emisor, en la
transmisin del mensaje, en el receptor o en la retroalimentacin.
Falta de planeacin
La buena comunicacin pocas veces ocurre accidentalmente. Con demasiada
frecuencia las personas empiezan a hablar y escribir sin primero pensar, planear y
definir el propsito del mensaje. Sin Embargo conocer las razones de una directiva,
seleccionar el canal ms idneo y elegir el momento apropiado pueden mejorar
enormemente el entendimiento y reducir la resistencia al cambio.
Distorsin semntica: Otra barrera de la comunicacin eficaz puede atribuirse
a la Distorsin semntica que puede ser deliberada o accidental.
Mensajes mal expresados: No importa cuan clara sea la idea en la mente del
emisor de la comunicacin, podra perder claridad si se escogen mal las palabras,
hay omisiones, incoherencia, una mala organizacin de Ideas, estructura poco
comn de las oraciones, trivialidades, palabras innecesarias y una incapacidad de
clarificar las aplicaciones del mensaje. Esta falta de claridad y precisin, que
Pueden ser costosas, puede evitarse con un mayor cuidado al Codificar el mensaje.
Comunicacin en el medio internacional: La comunicacin en el medio
internacional se torna todava Ms difcil debido a los diferentes idiomas, culturas y
costumbres que existen en los diferentes pases del mundo.
Perdida por la transmisin y una mala retencin: En una serie de
transmisiones de una persona a la siguiente, El mensaje va perdiendo precisin. La

mala retencin de Informacin es otro problema grave. Esto hace necesario la

Repeticin del mensaje y el uso de varios canales de comunicacin.
Falta de atencin y evaluacin prematura: Hay muchas personas que hablan
pero pocas que saben escuchar Probablemente todos hemos tenido ocasin de
observar a personas Que intervienen en una pltica con comentarios que no tienen
relacin con el tema que se trata. Una razn podra ser que estn preocupadas por
sus propios problemas, en lugar de escuchar la conversacin. Escuchar exige una
total atencin y autodisciplina.
Desconfianza, amenazas y temor: La desconfianza, amenazas y temor
socavan la comunicacin. En Un clima que contenga estas fuerzas, cualquier
mensaje ser visto con escepticismo. La desconfianza puede ser resultado de una
conducta inconsistente por parte del superior o puede deberse a experiencias
pasadas en la que el subordinado fue castigado por proporcionable honestamente
informacin desfavorable pero Verdadera en el sentido, a la luz de las amenazas,
que pueden ser reales o imaginarias, las personas tienden a ser ms rgidas, a
estar a la defensiva, a distorsionar la informacin. Lo que s necesita es un clima
de confianza, que facilite la comunicacin Franca y abierta.
Periodo insuficiente de ajuste al cambio: El propsito de la comunicacin es
realizar cambios que pudieran afectar seriamente a los empleados: cambios en el
tiempo, lugar, tipo y orden del trabajo, o cambio en las estructuras Grupales o
habilidades que se deben de utilizar. Algunas comunicaciones apuntan a la
necesidad de mayor capacitacin, Ajuste de carrera o arreglo de estatus. Los
cambios afectan a las personas de diferentes maneras, y podra llevar tiempo
pensar en el significado total de un mensaje. Por ello, es importante para eficacia
no forzar el cambio antes de que las personas puedan ajustarse a sus
implicaciones.
Sobrecarga de informacin: Es posible pensar que un mayor e irrestricto flujo
de Informacin ayudara a superar los problemas de la comunicacin. Sin embargo,
un flujo irrestricto podra producir demasiada Informacin.
Las personas responden a la sobrecarga de informacin de diversas formas, las
cuales son:
Es posible que no consideren cierta informacin. Una Persona que recibe
demasiada correspondencia podra simplemente Ignorar algunas cartas que deben
de responderse.
Si la persona esta abrumada con demasiada Informacin, las personas comete
errores al procesarla.
podran postergar el procesamiento de la informacin permanentemente o con
la intencin de ponerse al da en el futuro.
Una persona podra filtrar la informacin. La Filtracin puede ser til cuando la
informacin ms urgente e Importante se procesa primero y los mensajes menos
importantes reciben menor prioridad. Finalmente, el hombre responde a la
sobrecarga de informacin simplemente escapando de la tarea de comunicarse. En

otras Palabras, ignora la informacin o no la comunica debido a una Sobrecarga de

informacin.
1.9.3 LIDERAZGO
El liderazgo es la influencia, el arte o proceso de influir en las personas para que se
esfuercen con buena disposicin y entusiastamente hacia la consecucin de metas
grupales.
1.9.3.1 Concepto
Reyes Ponce: Es la capacidad que tiene una persona para lograr que otras lo
sigan con entusiasmo en el logro de determinados objetivos, as como que se
coordinen eficazmente para ello todo con base en la confianza que les infunda y en
su habilidad para persuadirlos.
Terry Franklin: Es la relacin en la cual una persona (lder) influye en otros para
trabajar voluntariamente en tareas relacionadas para alcanzar los objetivos
deseados por el lder y/o el grupo.
Lourdes Mch Galindo: Se refiere al conjunto de cualidades y tcnicas que el
gerente ejerce para dirigir a sus subordinados.
Definicin Personal: El la cualidad que tiene una persona para influir en otras
personas y lograr as la realizacin de los objetivos de la organizacin.
Un lder influye en los subordinados con base en una o ms de cinco fuentes de
poder:

Coercin

Recompensa

Legitimo

De experto

Referente
Este sistema es til para distinguir entre los factores organizacionales y personales
que contribuyan a la fuerza de la posicin de un liderazgo individual.
Las tres primeras bases, coercin, recompensa y legtimo son principalmente
factores organizacionales formalmente que legalmente agregan fuerza a la
influencia del lder
El gerente sagaz debe conocer las bases formales e informales de poder y de cmo
contribuir de manera positiva a un estilo de liderazgo para alcanzar los objetivos.
Caractersticas que debe poseer un lder segn Kast:
inteligencia practica. Se trata de la capacidad de captar las situaciones y
encontrar los medios para resolverlas. Debe ser superior a los de los miembros del
grupo que los rodea.

 Madurez social. La posee aquella persona a la que ni la derrota lo anula ni el

triunfo lo excita para complacerse en l.
Motivacin interna. El lder acta no por influencia de los fenmenos
exteriores en forma principal, si no por su propia tensin interna. Al lograr algo, su
nivel de desear el triunfo se hace todava mayor; no es complaciente con lo que
logra.
Actitud de relaciones humanas: el lder sabe tratar a cada quien como lo
necesita; no da un trato igual a todos en lo incidental.
La capacidad del lder depende de la relacin entre estas cualidades y las que
posea el grupo, debiendo ser las cualidades del lder superiores a las de aquel.
1.9.3.2 Estilos de liderazgo:
White y Lippitt seala tres estilos principales:
estilo autoritario
toda la determinacin de polticas es realizada por el lder
las reglas y actividades son dictadas por la autoridad, de forma que los pasos
posteriores queden ciertos en cuanto sea posible.
el lder seala usualmente a cada miembro la tarea concreta que debe realizar
y los compaeros con quien debe llevarla a cabo.
el lder tiende a ser personal en sus juicios y criticas sobre el trabajo de cada
miembro, al que procura mantener apartado de la participacin activa.
estilo democrtico:
El lder procura que todas las polticas sean resultado de las discusiones y
decisiones de grupos, ambas estimuladas y auxiliadas por el lder.
el lder procura obtener una perspectiva de la actividad que se va a realizar
durante el periodo de discusin. Realizado esto, establece las bases fundamentales
que deben darse para alcanzar el objetivo, y cuando es necesario un
asesoramiento tcnico, sugiere dos o ms por procedimientos alternativos entre
los que el grupo puede escoger.
los miembros del grupo son libres para trabajar con aquellos compaeros que
escojan. La divisin de tarea se deja tambin al grupo, aunque sea parcialmente.
el lder busca ser completamente objetivo en sus alabanzas y criticas, y se
esfuerza por ser solamente otro miembro del grupo como los dems, sin realizar el
la mayor parte del trabajo.
estilo laissez Faire (dejar hacer)
Se considera que ese estilo no puede aplicarse concretamente al lder, sino ms
bien al jefe, que procura hacer lo menos posible, pero que -a nuestro juicio- no
tiene ya caracterstica alguna de liderazgo.
Las caractersticas que los autores mencionados citan confirman esa apreciacin:

 Existe completa libertad para las decisiones individuales o de grupo, con un

mnimo de intervencin del lder.
El presunto lder procura que todos sientan que cuando se le solicite
proporcionar informacin necesaria, pero no toma parte de la discusin del grupo.
Con poca frecuencia comenta espontneamente acerca de las actividades de
los miembros, a menos que se le pregunte, y no hace intento para dirigir o valorar
el curso de los acontecimientos.
No existe una plena participacin del lder.
1.10 CONTROL
El control puede considerarse como un proceso que anticipa o percibe las posibles
desviaciones - de los resultados sobre los estndares- y las intenta corregir,
dirigiendo las actividades de los individuos de la organizacin para que se alcancen
sus objetivos.
El control consiste en medir y corregir el desempeo individual y organizacional
para garantizar que los hechos se apeguen a los planes. Implica la medicin del
desempeo con base en metas y planes, la detencin de desviaciones respecto de
las normas y la contribucin a la correccin de estas. En pocas palabras, el control
facilita el cumplimiento de los planes. Aunque la planeacin debe preceder al
control, los planes no se cumplen solos. Los planes orientan a los administradores
en el uso de recursos para la consecucin de metas especficas, tras de lo cual las
actividades son objeto de revisin para determinar si responden a lo planeado.
En esta visin de control subyacen las siguientes cuestiones:
El control es un proceso compuesto de diversas etapas.
Anticipa las posibles desviaciones o detecta las ya ocurridas.
Las desviaciones consisten en la diferencia entre los resultados obtenidos y los
estndares o indicadores de los objetivos de la organizacin.
Soluciona o trata de solucionar las desviaciones iniciando las medidas
oportunas.
Dirigen las actividades de los individuos con la finalidad de alcanzar los
objetivos.
1.10.1 CONCEPTO
(Freeman, Stoner): Es un proceso que garantiza que las actividades reales se
ajusten a las actividades planeadas.
(Hnos. Mc. Hugh): Es una funcin que consiste en determinar si la organizacin
avanza o no hacia sus metas y objetivos y en tomar medidas correctivas en caso
negativo.
(Reyes Ponce): Es un establecimiento de sistemas que permiten medir resultados
actuales y pasados en relacin con los esperados, con el fin de saber si se han
obtenido los que se esperaban, corregir, mejorar y formular planes.

Controlar es determinar que se esta realizando esto es evaluar el desempeo y si

es necesario aplicar medidas correctivas de manera que el desempeo tenga lugar
de acuerdo con los planes. El control puede considerarse como la deteccin y
correccin de las variaciones de importancia en los resultados obtenidos por las
actividades planeadas.
Definicin propia: Es la etapa en la cual se evala y se mide la ejecucin de los
planes con el propsito de detectar posibles fallas para corregirlos.
1.10.2 IMPORTANCIA
Cierra el ciclo de la administracin. De hecho los controles son a la vez medios
de previsin.
Se da en todas las dems funciones administrativas: hay control de la
organizacin, de la direccin, etc. Es por ello un medio para manejarlas o
administrarlas.
Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen
los planes exitosamente.
Se aplica a todo: a las personas, a las cosas y a los actos.
Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones,
para que no se vuelvan a presentar en el futuro.
Localiza a los sectores responsables de la administracin, desde el momento en
que se establecen medidas correctivas.
Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes,
sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeacin.
Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y
consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la
empresa.
1.10.3 CLASIFICACIN
Una de las grandes ventajas de los sistemas de control es que permiten, en los
diferentes niveles y reas administrativas de la empresa, evaluar las ejecuciones
tanto a nivel genrico como especifico, a fin de determinar la accin correctiva
necesaria.
1.10.3.1 control de produccin
La funcin del control en esta rea busca el incremento de la eficacia, la reduccin
de los costos y la uniformidad y la mejora de la calidad del producto. Para lograr
esto se aplican tcnicas tales como estudios de tiempos y movimientos,
inspecciones, programacin lineal y dinmica, anlisis estadstico y graficas.
El control en esta rea comprende:
Control de calidad

Se utiliza para detectar y eliminar cualquier causa que pueda originar un defecto
en el producto.
Se refiere a la vigilancia que deba hacerse para comprobar una calidad especifica,
tanto en las materias primas como en los productos terminados; establece limites
aceptables de variacin en cuanto a color, acabado, composicin, volumen,
dimensin, resistencia y otros aspectos tcnicos, mismos que se comparan con las
normas fijadas para el producto con el fin de detectar y eliminar cualquier causa
capaz de originar un defecto en el mismo.
Control de inventarios
Su objetivo primordial es determinar el nivel ms econmico de inventarios en
cuanto a materiales, productos en proceso y productos terminados.
Un buen sistema de control de inventarios permite:
disponer de cantidades adecuadas de materias y/o productos para hacer frente
a las necesidades de la empresa.
Evitar perdidas considerables en las ventas.
Evitar prdidas innecesarias por deterioro u obsolescencia, o por exceso de
material almacenado.
Redecir al mnimo las interrupciones de la produccin
Reducir los costos en: materiales ociosos, mantenimiento de inventarios,
retrasos en la produccin, derechos de almacenaje, depreciacin.
El control de inventarios se encarga de regular de forma ptima las existencias en
los almacenes, tanto refacciones, herramientas y materias primas, como productos
terminados.
Este tipo de control protege a la empresa de costos innecesarios por acumulacin o
falta de existencias en el almacn.
La organizacin debe contar con un inventario suficiente para satisfacer sus
necesidades, la escasez o retraso de un producto por falta de material puede ser
causa de prdida de un cliente, lo que se traduce en prdidas financieras.
Control de produccin:
El objetivo principal de este control es programar, coordinar e implantar todas las
medidas tendientes a logra un ptimo rendimiento en las unidades producidas e
indicar el modo, tiempo y lugar ms idneo para lograr las metas de produccin,
cumpliendo as con las necesidades del departamento de ventas.
Existen diversos sistemas de control y planeacin y que varan de acuerdo con el
tamao y la naturaleza del proceso de fabricacin.
Un sistema adecuado de produccin reporta los siguientes beneficios
disminucin de tiempos ociosos.
Reduccin de costos.

 Evita demoras en la produccin.

Permite cumplir al departamento de ventas sus compromisos con los clientes.
Incrementa la productividad.
En la planeacion y en el control de produccin se utilizan: desde tcnicas
simplificadas como diagramas, graficas y estudios de tiempos, hasta la aplicacin
de mtodos y modelos matemticos.
Control de compras
Relacionada fuertemente con el control de inventario, esta funcin verifica el
cumplimiento de actividades tales como:
seleccin adecuada de los proveedores
evaluacin de la cantidad y la calidad especificada en el departamento
solicitante.
Control de los pedidos desde el momento de su requisicin hasta la llegada del
material.
Determinacin del punto de pedido y de reorden
Comprobacin de precios
Este tipo de control promueve la eficiencia al evitar:
compras innecesarias, excesivas y caras.
Adquirir materiales de baja calidad.
Retraso en los programas de produccin y otras reas.
1.10.3.2 Control de mercadotecnia
Se refiere a la evaluacin de la eficacia de las funciones a travs de las cuales se
hace llegar el producto al consumidor, es de vital importancia para el control de la
empresa en general y para la elaboracin estrategias y planes de mercadotecnia.
Comprende reas tales como: ventas, desarrollo de productos, distribucin,
publicidad y promocin.
Se efecta mediante el estudio de informes y estadsticas en donde se analiza si
las metas mercadolgicas se han cumplido o no.
Cubre aspectos tales como efectividad del grupo de ventas y de las campaas
publicitarias por medio de la realizacin de encuestas.
La evaluacin en toda esta rea proporciona fundamentos para:
toma de decisiones de la organizacin en general al ofrecer informacin acerca
del desenvolvimiento de la empresa en el mercado.
Desarrollo de planes a corto y mediano plazo
Evaluacin de efectividad de los vendedores.

 Sirve tambin para controlar otras funciones que estn relacionadas con el rea
de mercadotecnia tales como:

Planeacion de produccin

Inventarios

Investigacin y desarrollo

Trfico

Innovaciones en planta y equipo

Finanzas: expansiones, funciones, etc.

Determinacin de las necesidades de efectivo.

Necesidad de planta y recursos humanos.

Control de ventas
Los pronsticos y presupuestos de ventas son esenciales para el establecimiento
de este control, ya que permite fijar normas de realizacin sin las cuales sera
imposible evaluar las ventas y fijar las cuatas que se deben cubrir.
La funcin de este sistema sirve para medir la actuacin de la fuerza de ventas en
relacin con las ventas pronosticadas, de tal forma que sea posible detectar las
variaciones significativas y adoptar las medidas correctivas adecuadas, tales como
mejorar el servicio al cliente en cuanto a rapidez de entrega del producto, mejorar
las facilidades de crdito, aumentar el nmero de visitas, reforzar al vendedor a
travs de campaas publicitarias, revisar peridicamente las visitas de los
proveedores, revisar las cuotas de los mismos, aumentar sus reas en accin y
ampliar su perspectiva.
1.10.3.3 Control de finanzas
Proporciona informacin acerca de la situacin financiera de la empresa y del
rendimiento en trminos monetarios de los recursos, departamentos y actividades
que la integran.
Establece lineamientos para evitar prdida y costos innecesarios y para canalizar
adecuadamente los fondos monetarios de la organizacin, auxiliando de esta
manera a la gerencia en la toma de decisiones para establecer medidas correctivas
y optimizar el manejo de sus recursos financieros.
Bsicamente comprende 4 reas:
Control presupuestal
Los presupuestos se elaboran durante el proceso de la planeacin; sin embargo
son tambin, control financiero al permitir comparar los resultados reales en
relacin con lo presupuestad, y proporcionar las bases para aplicar las medidas
correctivas adecuadas.
Control contable

El objeto principal del control contable consiste en identificar las causas de lo

ocurrido en las operaciones financieras para que la gerencia adopte las decisiones
mas atenidas para futuras ecuaciones.
Costos
Su objetivo principal es determinar el costo real de un producto con base en el
clculo y anlisis detallado de cada uno de los elementos que intervienen en su
fabricacin.
A travs de esta informacin es posible no solo establecer el precio ms adecuado
del producto, sino contar con datos de reas que requieren atencin en cuanto a
prdidas, mermas, productos incosteables, etc., lo que permite a la gerencia tomar
decisiones ms racionales.
Auditoria
Tiene como funcin bsica dictaminar si la informacin financiera presenta
fidedignamente la situacin de la empresa y si sus resultados son autnticos.
1.10.3.4 Control de recursos humanos
Su funcin es la evaluacin de la efectividad en la implantacin y ejecucin de
todos y cada uno de los programas de personal, y del cumplimiento de los
objetivos de este departamento; se lleva a cabo bsicamente a travs de la
auditoria de recursos humanos.
Auditoria de recursos humanos:
Es la evaluacin sistemtica y analtica de todas las funciones operativas del
personal con el fin de corregir deficiencias.
La recoleccin de estos datos se efecta con base en un anlisis y en la
interpretacin de la informacin estadstica de cada una, todas o algunas de las
reas que se mencionan en los siguientes incisos, mediante la utilizacin de
cuestionarios, entrevistas y graficas.
Incluye adems la realizacin del inventario de recursos humanos a travs del cual
se cuantifican y registran las habilidades, experiencias, caractersticas y
conocimientos de todos y cada uno de los integrantes de la empresa.
Evaluacin de actuacin
Mide la efectividad de los miembros de la organizacin, con base en estndares de
actuacin que evala resultados teniendo en cuenta factores tales como: rotacin,
ausentismo, prdidas por desperdicio, quejas de consumidores, reclamaciones de
clientes, coeficientes de mano de obra, etctera.
Evaluacin de rendimiento y seleccin
Evala la efectividad de los programas y procedimientos relativos a esta rea
mediante el anlisis de aspectos como:

Efectividad en el procedimiento de seleccin, eficiencia del personal y su

integracin a los objetivos de la empresa.

Retiros y despidos(por causas que lo provocan)

Evaluacin de capacitacin y desarrollo
Es una de las reas cuya evaluacin es ms difcil, pero tambin ms necesaria.
Esta puede efectuarse mediante el estudio de ciertos ndices.
productividad
desarrollo del personal.
Evaluacin de la motivacin
Es uno de los aspectos menos evaluables por su intangibilidad ya que su objetivo
es medir la moral del personal; se realiza a travs de:

Encuestas de actitud

Estudios de ausentismo, retardos y rotacin.

Frecuencia de conflictos

Buzn de quejas y sugerencias

Productividad.
Evaluacin de sueldos y salarios
Responde a la pregunta: son los salarios de la empresa equitativos y justos?.
Algunas de las medidas usualmente utilizadas para efectuar este tipo de control
son:

Estudio de salario de la empresa en relacin con encuestas regionales de salarios

de empresas similares.

Estudios de incentivos promedio en relacin con la productividad.

Conflictos salariales.

Presupuestos de salarios

Evaluacin de puestos.
Evaluacin sobre higiene y seguridad, servicios y prestaciones.
La medida de la efectividad de estos programas se obtiene a travs del anlisis de
los registros y estadsticas relativo ha:

ndices de accidentes.

Participacin del personal en los programas de servicios y prestaciones

Anlisis de ausentismo

Sugerencias y quejas
Estudio de fatiga.
1.10.4 ANLISIS DEL CONTROL

1.10.4.1 El control y su periodicidad

Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en
todo tiempo a la empresa, pudiendo clasificarse en:
Control preliminar: es aqul que se efecta antes de realizar las actividades.
Control concurrente: se ejerce de manera simultnea a la realizacin de
actividades como un proceso continuo.
Un control espordico de nada sirve para la consecucin de las metas de la
organizacin.
Control posterior: se aplica despus de haber realizado las actividades
planeadas.
Su objeto es suministrar informacin para comparar los resultados obtenidos en la
relacin con lo preestablecido.
Las corrientes actuales de administracin nos hablan de la autogestin como una
de esas maneras de administracin moderna.
La autogestin es un sistema de administracin que propone la ingerencia activa
de los trabajadores no solo en los procesos productivos, sino en la toma de
decisiones y participacin de utilidades de la empresa; el trabajador deja de ser
instrumento de explotacin y manipulacin de unos cuantos privilegiados para ser
el centro principal de la administracin.
Deja de ser dirigido para convertirse en codirigente, autocontrolarse,
autodirigiendose y tomando parte activa no solo en la produccin sino en la
administracin de las organizaciones, as como en los beneficios econmicos
resultantes del proceso administrativo, situacin que desemboca en un incremento
en la productividad y eficacia de cada uno de los integrantes de la empresa.
CONCLUSIN
En la elaboracin de este trabajo comprend que la administracin es fundamental
para realizar cualquier actividad.
As como que existen principios que rigen a la administracin, y que tambin existe
un proceso administrativo por medio del cual es posible realizar eficientemente las
actividades.
En este trabajo se dio a conocer que existen 4 etapas en el proceso administrativo,
las cuales se deben seguir para poder lograr los objetivos de la organizacin.
Estas 4 etapas son la planeacin, organizacin, direccin y control. A travs de la
planeacin se fijan los objetivos, se fijan las estrategias, y se disea el curso de
accin que se seguir. Por medio de la organizacin se delimita la responsabilidad
y la autoridad correspondiente a las personas que estn en la organizacin. En la
direccin se gua a las personas a la consecucin de los fines de la empresa, esta
etapa es fundamentalmente la que se encarga del trato con las personas que estn
dentro de la organizacin. Y el control se encarga de corregir los errores que
pudieron haber ocurrido en la organizacin.

Por medio del uso eficiente de estas cuatro etapas es posible que se lleve a cabo
una buena administracin en cualquier organizacin.
BIBLIOGRAFA

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Stephen P. Robbins y Mary Coulter, Administracin 5 edicin, Edicin. Editorial

Pearson Educacin. Mxico. 1996.
3
Estructura de valores
Organizacin
Accin correctiva
Conformidad
Direccin
Reconocimiento
Percepcin
Control
Grupo
Individuo
Logro
Motivacin
Comportamiento
Psicologa
Planeacin