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Os 20 Mandamentos dos

LDERES
EXTRAORDINRIOS
Qualidades, comportamentos e crenas que diferenciam
os grandes lderes corporativos dos lderes comuns

quase embaraoso afirmar isso, j que to bvio, mas aqui vai: Lderes com qualidades superiores
possuem resultados superiores. Segundo o Global Leadership Forecast, relatrio produzido pela
Development Dimensions International (DDI), uma das maiores consultorias em gesto de talentos do mundo,
empresas com qualidades superiores de liderana so mais produtivas, possuem nveis elevados de satisfao
dos clientes, possuem maior qualidade de servio e possuem maior performance financeira. Mas por que ser
que a qualidade de liderana na maioria das empresas to ruim? Segundo pesquisa conduzida pela DDI com
1.279 trabalhadores em 10 pases, cerca de 55% dos trabalhadores consideram deixar os seus empregos por
causa do seu chefe, e 45% acham que poderiam ser mais eficazes que o seu chefe. Um tero dos
trabalhadores, cerca de 34%, disseram que o seu chefe efetivo somente vezes ou nunca, e 37% disseram
que se sentiram motivados a dar o melhor de si para o seu chefe somente s vezes ou nunca. Em contrapartida
87% dos lderes classificaram como boa ou excelente as suas habilidades de liderana. Eles veem deficincias
nos outros lderes mas no em si mesmos.
Segundo Michael McKinney, Liderana difcil mas no complexa. Nesse eBook eu apresento uma
compilao de vinte qualidades, comportamentos e crenas recorrentes nos Lderes Extraordinrios. Difceis,
mas simples. Fundamentais, mas pouco aplicadas.

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Os 20 Mandamentos dos Lderes Extraodinrios

1. Negcios so ecossistemas, no
campos de batalha
Lderes Comuns enxergam o negcio como um conflito
necessrio entre empresas, departamentos e grupos. Eles
constroem enormes tropas de combate, demonizam os
concorrentes, que so considerados "inimigos" a ser
combatidos e tratam os clientes como "territrio" a ser
conquistado.
Lderes Extraordinrios enxergam o negcio como uma
simbiose, onde somente a diversidade capaz de sobreviver e
prosperar. Eles criam equipes que se adaptam facilmente a
novos mercados e podem formar rapidamente parcerias com
outras empresas, clientes e at mesmo com concorrentes.

Empresas com qualidades superiores de


liderana possuem resultados superiores:

2,8x MAIOR PERFORMANCE FINANCEIRA


4,4x MAIOR QUALIDADE DE SERVIO

2. Empresas so comunidades, no
mquinas
Lderes Comuns enxergam as suas empresas como
mquinas, onde os empregados so engrenagens. Eles criam
estruturas rgidas, com regras rgidas e tentam manter o
controle puxando alavancas e "guiando o navio".

4,6x MAIOR SATISFAO DOS CLIENTES


4,7x MAIOR PRODUTIVIDADE

FONTE: DDI GLOBAL LEADERSHIP FORECAST 2011 EXEC SUMMARY

Lderes Extraordinrios enxergam as suas empresas


como uma coleo de sonhos individuais, todos conectados por
um propsito maior. Eles inspiram as pessoas a dedicarem-se
ao sucesso de seus pares e, portanto, comunidade e a
sociedade em geral.
Lderes Extraordinrios pensam nas pessoas como
pessoas. Lderes Comuns enxergam apenas cargos e
organogramas. Se voc se pegar fazendo referncia s
pessoas da sua equipe pelo cargo ou funo ao invs do seu
nome, cuidado. Um Lder Extraordinrio pensa nas pessoas de
forma individualizada e holstica, e se esfora para entender os
seus pontos fortes e fracos, seus objetivos e interesses.

44% dos lderes esto insatisfeitos


com

performance

dos

enquanto

os

funcionrios,

funcionrios dizem que seriam 2060% mais produtivos com grandes

Liderana no se trata de
ttulos, posies ou
fluxogramas. Trata-se de
uma vida influenciando
outras.
John C. Maxwell

Os 20 Mandamentos dos Lderes Extraodinrios

lderes.
24% dos funcionrios preferem um

estilo de liderana democrtico, mas


somente 15% dos lderes praticam
esse

estilo.

Apenas

4%

dos

funcionrios preferem um estilo de


liderana

autoritrio,

comparado

com 29% dos lderes que praticam


esse estilo.
FONTE: ACRASIO Change

3. Motivao vem da viso, no do medo


Lderes Comuns veem o medo (de ser demitido, do ridculo, da perda de privilgios) como uma forma
fundamental para motivar as pessoas. Como resultado, as pessoas (inclusive os lderes) paralisam e tornamse incapazes de tomar decises de risco.
A quantidade de medo dentro de uma
organizao inversamente proporcional sua
capacidade de realizar coisas. Embora seja

Onde no h viso, o
povo perece.

possvel vencer o medo, ele provoca bloqueio nas

Provrbios 29:18

pessoas e equipes.

Lderes Extraordinrios inspiram as pessoas a ver um futuro melhor e como elas sero parte desse
futuro. Como resultado, as pessoas trabalham mais duro, porque elas acreditam nos objetivos da organizao,
apreciam verdadeiramente o que esto fazendo e sabem que iro compartilhar as recompensas pelo sucesso.

4. Foque em grandes objetivos


Lderes Extraordinrios conectam o trabalho dirio com grandes objetivos. Lderes Comuns se
concentram

apenas

no

curto

prazo.

fcil se pegar focando em coisas que so urgentes ao invs de importantes. Lderes Comuns gastam

mais energia na rotina diria, discutindo com a equipe porque no realizaram determinadas tarefas ou no
atingiram resultados de curto prazo, independentemente da sua importncia no longo prazo. Lderes
Extraordinrios no se importam com relatrios burocrticos ou outras atividades desconectadas dos objetivos
maiores.
Cuidado tambm com a sndrome das mltiplas prioridades, quando h tantas prioridades e objetivos
que ningum sabe realmente o que deve ser feito.

Os 20 Mandamentos dos Lderes Extraodinrios

Os grandes objetivos devem estar alinhados com a Misso


da empresa. Ela a essncia, o propsito da organizao. No
entanto, de acordo com um estudo feito pela Gallup com mais de
3.000 trabalhadores norte-americanos, apenas cerca de quatro em
cada dez funcionrios sabem o que sua empresa representa e o
que faz sua marca ser diferente dos concorrentes.
Para definir objetivos estratgicos de negcio que sejam
relevantes para a empresa preciso compreender a misso

Segundo pesquisa realizada

global. Os grandes objetivos e a sua correlao com a Misso da

pelo Center for Creative

empresa devem ser claramente comunicados para as pessoas.

Leadership, 63% dos

Funcionrios que tm uma compreenso clara da Misso da

entrevistados disseram que

empresa e de como seus objetivos individuais se relacionam com

no saber qual trabalho era

o sucesso

da empresa provavelmente

se tornaro mais

engajados.

prioridade fez eles

desperdiarem o seu tempo.

Um dos mtodos mais simples e eficientes para definir e


acompanhar os objetivos e os seus resultados o OKR
(Objectives and Key Results). Ele foi inventado na Intel e
utilizado por empresas como Sears, Google, Oracle e Linkedin.
A estrutura do OKR bem simples:
1.

Objetivos: so definidos 3-5 objetivos chave nos nveis


empresa, equipe e pessoal;

2.

Resultados Chave: para cada objetivo so definidos 3-4

resultados (no mais). Eles devem ser quantificveis,


realizveis e ambiciosos. Resultados podem ser baseados
em crescimento, performance, receita ou engajamento.
Regras:

Os objetivos devem ser ambiciosos, (mas no impossveis) e causar desconforto;

Os resultados chave devem ser mensurveis e fceis de graduar com um nmero (na Google
utilizada uma escala de 0 a 1,0 para medir cada resultado chave).

OKRs so pblicos. Todos na empresa devem ser capazes de ver em que trabalho todo mundo est
envolvido;

Objetivos so considerados feitos quando 70-75% dos seus resultados so alcanados. Se 100% dos
resultados do objetivo forem alcanados, o objetivo no suficientemente ambicioso. Notas baixas
no devem ser punidas. Use elas como input para refinar os OKRs do prximo trimestre;

Os OKRs devem ser definidos anualmente e trimestralmente.

Os 20 Mandamentos dos Lderes Extraodinrios

Segundo estudo realizado pela Dale Carnegie


Training, com mais de 1.500 colaboradores, se
um funcionrio est insatisfeito com o seu lder,
h uma chance de 80% que esse funcionrio
esteja descomprometido. Isto demonstra a
importncia de construir relacionamentos
positivos no ambiente de trabalho.
Ter um lder que se preocupa com as pessoas
o primeiro dos elementos-chave necessrios
para uma estratgia positiva e bem sucedida de
engajamento. As pessoas querem se sentir
valorizadas e ter lderes que se interessem pelas
suas vidas pessoais, sade e bem-estar.
Outro elemento que impacta no engajamento
das pessoas a crena no lder. As pessoas
so inspiradas por modelos que incentivam a
realizao de objetivos.
E por fim, o comprometimento das pessoas
maior entre aquelas que tm orgulho de
trabalhar nas suas empresas. O estudo
identificou quatro caractersticas necessrias
para
o
engajamento:
entusiasmo,
empoderamento, inspirao e confiana.
Pessoas desengajadas so 2,5 vezes mais
propensas a sair da empresa por QUALQUER
aumento salarial em comparao com as
pessoas que esto engajadas.
26% dos funcionrios Engajados deixariam seu
trabalho atual por um aumento salarial de
apenas
5%.
46% dos funcionrios Parcialmente Engajados
deixariam seu trabalho atual por um aumento
salarial
de
apenas
5%.
69% dos funcionrios Desengajados deixariam
seu trabalho atual por um aumento salarial de
apenas 5%.

5. Liderar servir, no ditar


ordens
Lderes Comuns querem funcionrios que
faam exatamente o lhes dito. Eles so
sensveis qualquer coisa que cheire
insubordinao e criam ambientes onde a
iniciativa individual reprimida pela mentalidade
"esperar e ver o que o chefe diz". Lderes
Comuns muitas vezes associam controle com
status e acreditam que adotar uma postura
facilitadora implica na diminuio do status
pessoal e na violao da imagem de si mesmo.
Lderes Comuns muitas vezes se
confortam com a ideia de que eles controlam o
sucesso da organizao. Mas esse sentimento de
controle ilusrio. Quanto mais alto uma pessoa
sobe
na
estrutura
organizacional,
mais
dependente de pessoas ela fica para atingir o
sucesso.
Lderes Extraordinrios definem uma
direo geral e se comprometem obter os
recursos que a sua equipe precisa para realizar o
trabalho. Eles do sua equipe poder para tomar
decises, permitindo que criem suas prprias
regras. Intervenes pelo lder so feitas somente
em situaes de emergncia.

Lderes Extraordinrios so atentos s


necessidades individuais da sua equipe, sejam
elas profissionais ou pessoais. Eles no tem
vergonha de perguntar: O que voc precisa?,
nem de sujar as mos para remover
impedimentos, superar obstculos e ajudar as
pessoas a preencherem os seus objetivos e
necessidades individuais. Eles contribuem para
as pessoas atingirem o mximo do seu potencial
e
preocupam-se
honestamente
com
o
desempenho e a felicidades das pessoas.

A primeira responsabilidade de
um lder definir a realidade. A
ltima dizer obrigado. No
meio, o lder um servidor.
Max DePree

Os 20 Mandamentos dos Lderes Extraodinrios

6. Preocupe-se com os
resultados ao invs de
controlar as pessoas
Lderes Extraordinrios se preocupam
principalmente com os resultados. Lderes
Comuns se preocupam mais com o processo e
com controle. Muitos cargos de gesto nas
organizaes so projetados para proteger os
processos e controlar, no para capacitar as
pessoas para alcanar os resultados. Lderes
microgerenciadores preferem dizer s pessoas
como fazer as suas atividades ao invs de dizer
s pessoas o que fazer e porque fazer.

Efeitos do micro gerenciamento:

As pessoas param de dar sugestes e ideias,


pois o ponto de vista do gerente sempre
prevalece;

As pessoas no se dispem mais a fazer


sacrifcios;

As pessoas no se engajam mais com o


trabalho e tornam-se apticas, afetando no
apenas a sua prpria produtividade, mas
tambm a de seus colegas;

As pessoas perdem o interesse, ressentemse com o gerente e deixam de ser


proficientes na realizao do trabalho;

As pessoas sentem que o seu lder no


confia nelas;

As pessoas pedem para sair da empresa.

5 sinais de que voc um lder microgerenciador:


1. Voc sente-se frustrado porque teria feito as
atividades solicitadas de outra forma;
2. Voc se apega a detalhes e tem orgulho em
fazer correes;
3. Voc quer sempre saber onde esto os
membros da equipe e o que esto fazendo;
4. Voc pede status constantes sobre como as
coisas esto;
5. Voc pede para ser copiado nos e-mails.

38% das pessoas preferem


realizar atividades desagradveis
do que sentar ao lado do seu
gerente microgerenciador.

Os 20 Mandamentos dos Lderes Extraodinrios

7. D significado ao trabalho da
equipe
Sem algum significado mais amplo do seu trabalho, as
pessoas dificilmente se motivam de forma consistente. Trabalhar
em atividades tediosas ou frustrantes requerem algum senso de
que isto vale a pena.
As pessoas desenvolvem uma noo de significado para
o seu trabalho individual atravs da tica dos seus valores

As aes de liderana tm impacto direto no


engajamento das pessoas

pessoais. Se o trabalho preenche os seus valores pessoais mais


importantes, ento ele tem significado. As pessoas precisam ser
capazes de enxergar o seu trabalho no contexto mais amplo,
vendo sentido em como ele se relaciona com os outros

61% das pessoas que confiam nas habilidades


dos seus lderes e acreditam que eles esto
movendo a organizao para a direo certa,
so totalmente engajadas.

trabalhos, com a organizao como um todo e com a sociedade


em geral. Sem entender o contexto do trabalho muito difcil
avaliar sua conexo com os valores pessoais.

61% das pessoas que dizem estar satisfeitas


com a quantidade de informaes que elas
recebem sobre as decises que afetam o seu
trabalho, so engajadas.

Lderes Extraordinrios deixam claro para as pessoas


como o trabalho de cada um se relacionam com o trabalho da
equipe e com o contexto organizacional mais amplo, e como

60% das pessoas que sentem que elas tem


algum impacto sobre a direo da empresa, so
engajadas.

esse contexto mais amplo impacta positivamente a sociedade e


FONTE: Dale Carnegie Training

a economia.

8. Mudana significa crescimento,


no dor
Lderes Comuns veem as mudanas como complicadas e
ameaadoras, algo a ser suportado apenas quando a empresa
est em situao desesperadora. Eles subconscientemente
detonam as mudanas... at que seja tarde demais.
Lderes Extraordinrios veem as mudanas como algo
inevitvel na vida. Eles sabem que o sucesso s possvel se
as pessoas e a prpria organizao abraarem novas ideias e
novas formas de fazer

negcio. Lderes Extraordinrios

Os trs principais motivos pelos quais as


pessoas deixam as empresas
1)

entendem que as mudanas trazem consigo mais oportunidades

misso da empresa ou sentem que o seu


trabalho no importa.

do que problemas. Por isso eles so flexveis, adaptveis e


buscam garantir que a sua equipe e a organizao sejam geis
para mudar de direo quando necessrio.

Os 20 Mandamentos dos Lderes Extraodinrios

Elas no sentem uma conexo com a

2)

Elas no gostam ou no respeitam os seus


colegas de trabalho.

3)

Elas tem um chefe terrvel.

As Fontes de Motivao
Vrias teorias atribuem a motivao um ou mais dos seguintes fatores:

Imperativos Biolgicos : direcionamentos por comida, proteo e reproduo;


Personalidade : padres comportamentais que permanecem relativamente estticos ao longo do tempo;
Necessidades cognitivas de alto nvel : auto-expresso e realizao, por exemplo;
Fatores ambientais sociais.

Esta lista demonstra a dificuldade de motivar os outros no local de trabalho (e qualquer outro lugar). Lderes
tem influncia limitada sobre a maioria destes fatores que afetam a motivao. A motivao um estado
emocional interno dificilmente tocado por outros.
A motivao de uma pessoa para realizar uma tarefa pode ser categorizada em dois tipos distintos:
intrnseca e extrnseca.
As pessoas so intrinsecamente motivadas quando elas procuram prazer, interesse, satisfao,
curiosidade, auto-expresso ou desafio pessoal no prprio trabalho. Pessoas so extrinsecamente
motivadas quando elas engajam no trabalho a fim de obter algum objetivo que parte do trabalho em si.
Uma pessoa intrinsecamente motivada se engaja em uma tarefa baseada puramente em fatores internos
pessoa, tarefa e aos seus sentimentos em relao ao trabalho e s razes para realiz-lo. Pode ser que o
trabalho seja interessante, desafiador ou excitante, ou pode ser que a pessoa esteja engajada no trabalho
por auto-expresso ou crescimento profissional. Os fatores que afetam a motivao intrnseca esto
totalmente contidas dentro do trabalho e da pessoa que realiza o trabalho. No h incentivos externos
envolvidos.
Pessoas extrinsecamente motivadas engajam em uma tarefa para alcanar algo alm do trabalho.
Motivadores extrnsecos se originam fora do trabalho mas podem estar atrelados ele (ex: incentivos,
recompensas, reconhecimento e deadlines).
Voc pode atribuir Maria um projeto que ela esteja particularmente interessada. Isto dar oportunidade
ela para aprender uma nova tecnologia que ela no teve contato. A sua motivao intrnseca em fazer um
bom trabalho ser bastante alta. Ao oferecer participao no projeto, Maria provavelmente no ir perguntar
se ela receber um bnus extra por isso. Ela s quer se aprofundar no material fascinante do projeto. Mas
no importa o quo interessante ou excitante o projeto possa ser, Maria provavelmente no ficar empolgada
em escrever relatrios de progresso semanais. No h motivao intrnseca para isso, somente observncia
com polticas e regras, um motivador extrnseco.
Como lder voc tem mais controle sobre motivadores extrnsecos do que intrnsecos. Voc pode tentar criar
condies para a motivao intrnseca ocorrer, mas voc tem controle direto limitado sobre esses fatores.
Abordagens tradicionais de gerenciamento focam quase que exclusivamente em prover motivadores
extrnsecos explcitos (dinheiro, folga, promoo ou reconhecimento, por exemplo), assumindo que
incentivos alinhados com objetivos organizacionais e com o projeto iro sempre extrair os comportamentos
desejados dos colaboradores. Muitos lderes confundem manipular fatores motivacionais extrnsecos com ser
um lder motivacional. Eles so bem diferentes. Prover somente motivadores externos insuficiente para
construir um time de alta-performance.

Voc como lder no pode criar motivao intrnseca, mas voc pode criar condies ambientais
sobre as quais a motivao intrnseca ser desenvolvida. Da mesma forma que voc pode prover
condies sobre as quais a motivao intrnseca ser destruda.
O seu desafio encorajar a motivao intrnseca e apoiar com motivao extrnseca apropriada.

Os 20 Mandamentos dos Lderes Extraodinrios

9. Liderar conquistar
respeito, no ser amado

10. Influencie as pessoas


pelo exemplo

Lderes Extraordinrios nem sempre so


as pessoas mais amveis. No longo prazo, os
Lderes Extraordinrios reconhecem que o seu
trabalho levar as pessoas a fazer coisas que
elas podem no gostar de fazer a fim de alcanar
os objetivos pretendidos.

Voc quer funcionrios engajados e


clientes satisfeitos? Ento o seu trabalho
influenciar positivamente as pessoas. Ao dar
exemplos positivos, mostrando s pessoas o
comportamento que voc espera delas, ao invs
de sempre dizer-lhes o que fazer, a sua equipe
vai te respeitar. No h nada pior para a moral da
empresa do que lderes que praticam a filosofia
"Faa o que eu digo, no o que fao". Liderar
pelo exemplo uma das formas mais poderosas
de alavancar a sua autoridade como lder e
motivar as pessoas.

Lderes Comuns querem ser amados ou


tentam se convencer de que no se importam
com isso. Lderes Extraordinrios sabem que
cordialidade necessria, mas que eles podem,
por vezes, ter que sacrificar a simpatia de curto
prazo em favor do respeito de longo prazo.
possvel obter respeito de todos os
liderados, mas impossvel ser amado por todos.

Liderana efetiva no
fazer discursos ou ser
amado. Liderana
definida por resultados,
no atributos.
Peter Drucker

Para liderar pelo exemplo, estabelea um


padro impecvel de excelncia para voc
mesmo; cumpra sempre o prometido; seja
ntegro, transparente, honesto e justo; resolva os
conflitos de forma rpida e eficaz e compartilhe
de forma aberta o seu conhecimento.

Dar o exemplo no a
melhor maneira de
influenciar os outros
a nica.
Albert Schweitzer

Os 20 Mandamentos dos Lderes Extraodinrios

11. Arranje tempo para


interagir com a sua equipe
Embora o papel de liderana envolva
resoluo
de
problemas,
decises
e
direcionamentos - atividades que consomem
tempo, Lderes Extraordinrios sabem que parte
significativa do seu tempo tambm envolve
escutar as pessoas, aconselh-las, ensin-las e
promover o desenvolvimento individual.
O que a princpio pode parecer simples,
dedicar parte do tempo escutar as pessoas e
desenvolv-las, nem sempre fcil. necessrio
um compromisso sincero de interao contnua
com cada indivduo da equipe, e isso demanda
tempo.
Organize a sua agenda para interagir com
cada pessoa da sua equipe, tenha conversas
one-on-one com elas, familiarize-se com os seus
talentos e limitaes e d-lhes ferramentas e
incentivo necessrio para ter sucesso. Oua-as,
encoraje-as, oriente-as, respeite os seus esforos
e faa perguntas para entender as suas
motivaes.

A funo de um
lder elevar as
aspiraes das
pessoas e liberar
suas energias
para que possam
realiz-las.
David Gergen

10

Em 2009, estatsticos da Google executaram um


projeto de codinome Oxignio, cuja misso era
construir chefes melhores.
O objetivo do projeto era descobrir o que os
melhores gestores da Google faziam para ter
equipes com indivduos que desempenhavam
melhor, permaneciam mais tempo na empresa e
eram mais felizes. A equipe do projeto reuniu
mais de 10.000 observaes sobre os gestores em mais de 100 variveis, a partir de vrias
avaliaes de desempenho, pesquisas de
opinio e outros relatrios. O resultado foi uma
compilao de oito regras (ou comportamentos
positivos), ordenados por importncia.
Sempre se acreditou que a expertise tcnica era
a principal caracterstica de um gerente na
Google. A empresa tinha uma abordagem muito
simples de gesto: deixe as pessoas em paz.
Deixe os engenheiros fazerem as suas coisas.
Se eles agarrarem, vo pedir ajuda aos seus
chefes, que possuem profundo conhecimento
tcnico. Entretanto, a equipe do projeto
descobriu que o conhecimento tcnico aparecia
apenas em ltimo lugar na lista dos oito
comportamentos. O que as pessoas mais
valorizavam eram chefes consistentes que
faziam reunies individuais one-on-one, que
ajudavam as pessoas a resolver problemas
fazendo perguntas ao invs de ditar respostas e
que se interessavam pela vida e carreira delas.

Segundo Laszlo Bock, vice presidente de


People Operations na Google, No contexto da
empresa, sempre acreditou-se que para ser um
gerente, principalmente na engenharia, era
preciso ser um tcnico mais profundo do que as
pessoas que trabalham para ele. Acontece que
isso absolutamente a coisa menos importante.
importante, mas muito mais importante fazer
essa conexo e ser acessvel. O que isso
significa que, se eu sou um gerente e eu quero
ser melhor, e eu quero que minha equipe seja
melhor e eu quero que eles sejam mais felizes,
as duas das coisas mais importantes que eu
posso fazer ter certeza que tenho algum
tempo para elas e ser coerente. E isso mais
importante do que fazer o resto das coisas. "

Os 20 Mandamentos dos Lderes Extraodinrios

12. Pratique o dilogo aberto e seja transparente


As pessoas querem saber o que est acontecendo. Provavelmente elas iro descobrir de qualquer jeito,
ou pior, iro preencher as lacunas com expeculaes. Na ausncia de clareza, rumores e insinuaes
assumem o controle. As pessoas normalmente desenvolvem teorias diversas sobre porque ningum est
dizendo elas o que est acontecendo.
Quando voc mantm as informaes
importantes

excessivamente

prximas

protegidas, voc mina a moral, priva a equipe de


insights, e faz com que os funcionrios se sintam
desvalorizados.
Lderes

Comuns

tem

medo

de

ser

transparentes pois acreditam que dessa forma


perdero a autoridade, o poder e a influncia que
deram to duro para conquistar.

A falta de
transparncia resulta
em desconfiana e
um profundo
sentimento de
insegurana.

Lderes Extraordinrios empoderam a sua

Dalai Lama

equipe com honestidade e transparncia.


Eles entendem que a transparncia um meio de demonstrar respeito para as pessoas e ajud-las a fazer um
bom trabalho. Parece loucura deixar as pessoas saber de tudo? Sam Walton, o fundador do Walmart, fez isso
por dcadas. Promover a transparncia organizacional pode ajudar a criar uma cultura forte onde confiana e

colaborao so a norma.
Ser transparente dizer a algum que voc est confiando-lhe a informao. Mas transparncia exige
maturidade. O que acontece que quando organizaes que nunca compartilharam informaes antes,
compartilham informaes, e algum as interpreta mal, a empresa diz: Viu? No funciona. O problema no
so as informaes, e sim a falta de maturidade da organizao.

11

Os 20 Mandamentos dos Lderes Extraodinrios

13. Reconhea as conquistas


individuais da sua equipe
Lderes Extraordinrios ficam sinceramente
felizes com as conquistas individuais da sua
equipe.
Lderes Comuns se sentem ameaados.
Eles tem medo de ser ofuscados pelas realizaes
individuais da sua equipe ou at mesmo perder
prestgio e poder.
Lderes Extraordinrios, por outro lado,
veem as conquistas dos membros da sua equipe
como um ponto de orgulho, e reconhecem que a
marca de um grande lder no a criao de
seguidores - mas sim o desenvolvimento de outros
lderes.

Um bom lder a
pessoa que fica com
um pouco mais na
diviso da culpa e
com um pouco menos
na diviso dos
crditos
John Maxwell

Antes de se tornar
um lder, o sucesso
tem a ver com o
prprio crescimento.
Quando se torna um
lder, o sucesso tem
a ver com o
crescimento dos
outros
Jack Welch

14. Assuma a
responsabilidade pelo baixo
desempenho da sua equipe
Se a equipe est com baixo desempenho ou
no atingiu os resultados esperados, os Lderes
Extraordinrios entendem que eles so os
responsveis. Lderes Comuns culpam a equipe.
Mais uma vez, o medo. Lderes Comuns que
no conquistaram respeito de ningum esto
constantemente com medo de perder o poder. Se
a equipe no atinge os seus objetivos, os Lderes
Comuns se preocupam primeiramente com o risco
de perder a sua posio na organizao, por isso
transferem a responsabilidade da falha para a
equipe.
Lderes Extraordinrios, por outro lado,
assumem a culpa, independente do motivo de a
equipe estar aqum. Mesmo quando acreditam
que uma determinada pessoa da equipe tenha sido
a causa, os Lderes Extraordinrios arcam com a
culpa e estimulam a equipe fazer melhor.

12

Os 20 Mandamentos dos Lderes Extraodinrios

15. Eu confio em voc e voc


pode confiar em mim
Se voc no confia nas pessoas da sua
equipe, ento elas no deveriam estar na sua
equipe. Voc precisa confiar na integridade, no
julgamento e na paixo dessas pessoas - e voc
precisa certificar-se de que elas entendem o
quanto voc depende delas.
A recproca verdadeira. Se as pessoas
da sua equipe no podem confiar em voc, elas
no deveriam aceit-lo como lder. Diga a elas
que voc apoiar e cuidar delas, e em seguida,
faa o possvel e o impossvel para a cumprir as
promessas feitas.

Trs aes para construir a confiana:


1. Oua. Muitos de ns somos pssimos
ouvintes, pois estamos muito ocupados,
tiramos

Ento confie nas pessoas da sua equipe!


Sem confiar nelas para que contribuam de forma
significativa, voc ir falhar. responsabilidade
do lder garantir que exista uma cultura de
confiana, que convide e recompense opinies e
ideias inovadoras.

13

precipitadas

ou

simplesmente no nos importamos com a


fala dos outros. Escutar de mente aberta nos
torna mais acessveis. As pessoas sabem
quando estamos fingindo, por isso a escuta
deve ser real e ativa, no passiva.
1. Seja humilde. Por mais inteligente que seja,
voc no sabe tudo e nunca ter a
inteligncia

Empresas so construdas camadas sobre


camadas de grandes ideias dadas pelas suas
equipes. So essas ideias que permitem as
empresas se tornarem melhores, diferenciar o
seu negcio, resolver problemas, remover dores,
fazer grandes coisas e vencer. As ideias vm de
pessoas, o crescimento da empresa vm de
pessoas e negcio bem sucedido s existe por
causa de pessoas talentosas.

concluses

coletiva, o

conhecimento e

discernimento de cada pessoa da equipe.


1. D

liberdade

aos

funcionrios.

As

pessoas prosperam quando esto abertas a


desafiar o status quo. Elas precisam ter
liberdade para crescer, para aprender e para
falhar. Voc j deve ter ouvido falar de
ambientes txicos que operam atravs do
medo (faa alguma coisa errada e ser
demitido ou eu sou o chefe e seu rei). O

medo cria culturas txicas e culturas txicas


destroem a confiana.

Os 20 Mandamentos dos Lderes Extraodinrios

16. Apoie a resoluo de conflitos.


Seja um Estrategista Pacificador
importante que os indivduos do grupo tenham
permisso

para

resolver

suas

prprias

disputas

aprendam a lidar um com o outro e com decises difceis.


Mas, ocasionalmente, conflitos podem se tornar batalhas
improdutivas. Nessas situaes, o lder deve intervir para
ajudar a resolver a situao sem minar a capacidade do
grupo de tomar futuras decises.
Cabe ao lder administrar os conflitos nas relaes humanas e reduzir ou anular a toxidade gerada
pelo convvio e pelo esforo. Lderes Extraordinrios minimizam ou anulam eventuais invejas,

prepotncias, posies narcisistas, atitudes persecutrias e todos os outros sintomas de toxidade


organizacional e transformam eles em combustveis para o sucesso.
Outra fonte de conflito importante est na discordncia sobre o que melhor fazer para atingir os
objetivos do grupo. O lder deve iluminar o custo-benefcio e as suposies que subjazem as posies
diferentes. Para ser coordenativo, ele deve ser capaz de ajudar o time a construir seu prprio consenso e
fazer o papel de juiz quando necessrio.
Quando a disputa baseada em ambies pessoais de uma ou mais pessoas ao invs de se basear
no que melhor para o grupo, o lder deve restaurar a base adequada para tomada de deciso. Cabe ao
estrategista pacificador criar uma razo de existir para o grupo, um motivador comum.

17. Desenvolva a carreira das pessoas


A maioria das pessoas desejam avanar em suas carreiras, porm muitas delas tem poucas
informaes sobre como fazer isso. Elas querem saber os prximos passos e conversar sobre o que fazer
para chegar l. Veja como os Lderes Extraordinrios ajudam as pessoas a desenvolver suas carreiras:
Ajude as pessoas, de forma honesta, a encontrar formas de crescer, identifique os seus pontos
fortes e necessidades de desenvolvimento;
D responsabilidades para elas;
Direcione as pessoas para trabalhos compatveis com os seus interesses e habilidades individuais;
Monitore e gerencie as competncias individuais relacionadas s necessidades pessoais e
organizacionais;
Encoraje a mentoria dentro da equipe e da organizao;
Busque ativamente oportunidades de aprendizado para as pessoas nas situaes do dia a dia;

14

Os 20 Mandamentos dos Lderes Extraodinrios

18. Ns podemos fazer melhor


Pense nos lderes que voc mais adimirou em sua vida.
Eles te deixavam afrouxar e fazer o que voc queria ou eles te
pressionaram para conseguir mais do que voc acreditava que
era possvel?
Uma das partes mais difceis e cruciais da liderana
impulsionar a sua equipe para um padro mais elevado do que
eles poderiam definir para si prprios. Isto significa desafi-los
estabelecendo e mantendo um padro de excelncia. Alm
disso, importante parabeniz-los quando atingem novos
patamares, e no mim-los quando no fazem jus ao seu
pontencial. Significa tambm voc prprio admitir quando no
faz jus esses padres.

42% da fora de trabalho global diz


que est desengajada no trabalho
90% dos

lderes

engajamento

dos

dizem

que

funcionrios

essencial para o negcio

19. Trabalho deveria ser divertido,


no uma mera labuta
Lderes Comuns aceitam a ideia de que trabalho , na
melhor das hipteses, um mal necessrio. Eles esperam que os
funcionrios se resintam de ter que trabalhar e, portanto,
tendem a definirem-se subconscientemente como opressores e
seus funcionrios como vtimas. Ento todos se comportam
como tal.

75% dos lderes no possuem uma


estratgia para engajamento dos
funcionrios
FONTE: GALLUP EMPLOYEE ENGAGEMENT INDEX

Lderes Extraordinrios veem o trabalho como algo que


deve ser inerentemente agradvel, e acreditam, portanto, que o
trabalho mais importante do lder , na medida do possvel,
colocar as pessoas em funes que podem e iro faz-las
verdadeiramente felizes.
A maioria de ns gastamos cerca de um tero de nossas
vidas no trabalho. Pergunte a si mesmo e responda com
sinceridade: Eu tenho prazer de ir para o trabalho? Voc acha
as pessoas na sua equipe ficam ansiosas para chegar ao
trabalho? Se voc vai para a cama e espera ansiosamente para
levantar e ir para o trabalho, ento voc sabe que fez do seu
local de trabalho um grande lugar para estar. Uma atmosfera
positiva construtiva e contagiosa. Procure maneiras de tornar
o trabalho divertido e produtivo.

Trabalhadores

descomprometidos

custam cercam de US$ 350 bilhes


ao ano s empresas americanas
As

10%

top

engajamento

empresas
de

em

funcionrios

superaram os concorrentes em 72%


no lucro por ao

20. Celebre as vitrias


Cuidado para no criar uma cultura em que a nica
recompensa para um excelente trabalho mais trabalho. Em
vez disso, crie o hbito de celebrar suas vitrias, grandes e
pequenas. Isto pode significar festas, happy hours e bnus, mas
tambm pode ser simplesmente chamar as pessoas e felicitlas pelo seu grande trabalho.

15

Os 20 Mandamentos dos Lderes Extraodinrios

Funcionrios engajados so 50%


mais produtivos que funcionrios
desengajados
FONTE: GALLUP EMPLOYEE ENGAGEMENT INDEX

FONTES
www.businesswire.com/news/home/20130211005999/en/Dale-Carnegie-Training-Uncovers-Major-Drivers-Employee
www.ccl.org/leadership/pdf/research/AlwaysOn.pdf
www.entrepreneur.com/article/225560
www.entrepreneur.com/article/237440
www.entrepreneur.com/article/241667
www.forbes.com/sites/frederickallen/2012/05/15/think-the-boss-is-a-bully-and-you-could-do-better-youre-not-alone/
hbr.org/2014/11/signs-that-youre-a-micromanager
www.inc.com/ben-peterson/3-keys-to-creating-a-culture-of-trust.html
www.inc.com/bill-murphy-jr/7-leadership-lessons-from-the-seals-commander-who-got-bin-laden.html
www.inc.com/bill-murphy-jr/7-things-great-leaders-always-do-but-mere-managers-always-fear.html
www.inc.com/bill-murphy-jr/9-things-great-leaders-say-every-day.html
www.inc.com/geoffrey-james/an-infographic-every-boss-should-read.html
www.inc.com/peter-economy/not-born-with-it-you-can-still-become-a-great-leader.html
www.ncmahq.org/files/articles/ecb0a_cm0707_c01.pdf
www.nytimes.com/2011/03/13/business/13hire.html
weekdone.com/resources/objectives-key-results
www.progressfocused.com/2011/03/googles-project-oxygen-eight-good.html
www.slideshare.net/HenrikJanVanderPol/how-to-outperform-anyone-else-introduction-to-okr
tins.rklau.com/2013/05/how-google-sets-goals-okrs.html
Paul Glen. Leading Geeks - How to manage and lead people who deliver technology. Jossey-Bass, 2003.

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Leonardo Neves

possui mais de 16 anos de

experincia em desenvolvimento de negcios, gesto de


produtos, gesto de portflio & projetos, montagem de times,
recrutamento e reteno de talentos. Empreendedor, cofundador da startup HOMESTAY BRAZIL, ex-diretor de TI da
SYDLE, foi responsvel pela gesto de diversos projetos de
tecnologia

para

clientes

nos

setores

de

Minerao,

Siderurgia, Energia, Telecom, Educao e Utilidades. Como


consultor, atuou em empresas de base tecnolgica no
desenvolvimento
projetos

de

processos

portflios,

de

mudanas

gerenciamento

de

organizacionais

desenvolvimento de lideranas.

linkedin.com/in/lneves

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lneves@gmail.com