TEMA 3: GESTIN DEL CONOCIMIENTO

GESTIN DEL TALENTO

Septiembre 18, 2008 Mdulo 4: Modelos actuales de gestin de RRHH Sin comentarios
I INTRODUCCIN
II CONCEPTO Y APLICACIONES EN LA EMPRESA
2.1 La creacin del conocimiento
2.2 La gestin del conocimiento
2.3 El aprendizaje organizativo
III EL CAPITAL INTELECTUAL
IV PRINCIPIOS DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO
V ESTRATEGIA DE IMPLANTACIN
5.1 Voluntad estratgica
5.2 Diagnstico de prcticas habituales
5.3 Anlisis de las necesidades
5.4 Organizacin del sistema
5.5 Implantacin del cambio
VI MODELOS DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO

1.0: INTRODUCCIN
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I INTRODUCCIN
El escenario socioeconmico sobre el que se desarrolla la actividad empresarial actual est
dominado por una globalizacin y una complejidad creciente. Para actuar en este ambiente
es fundamental aplicar estrategias especializadas en interpretar el entorno y utilizar
convenientemente el empleo de los recursos para alcanzar, defender y renovar las ventajas
competitivas.
La teora basada en el conocimiento (knowledge based view) considera que la empresa es
una comunidad social representante de un cmulo de conocimientos, experta en la creacin,
transmisin interna y aplicacin del conocimiento. Se establece que la principal fuente de
ventaja competitiva duradera residir en el stock de cierto conocimiento y las empresas
competitivas sern aquellas capaces de crear y aplicar constantemente nuevos
conocimientos especficos que les permita obtener sus objetivos.
En este enfoque dinmico, aspectos tales como la adquisicin de habilidades, el
conocimiento, el aprendizaje y la acumulacin de activos intangibles adquieren una
dimensin estratgica relevante.
Es por este motivo que conceptos como informacin, capital intelectual, aprendizaje
organizativo y gestin del conocimiento se convierten en variables indicadoras del xito
competitivo de las organizaciones actuales. Desde mediados de la dcada de 1990, tales
elementos adquieren ms capacidad explicativa de la posicin privilegiada de algunas
empresas frente a otras.
* La era del conocimiento
Internet constituye un rcord en cuanto a su velocidad de difusin en comparacin con otras
tecnologas que se insertaron en el entorno del hombre y las organizaciones. A partir de la
dcada de 1990, impulsada por las ideas de Internet, la informacin y su tecnologa
asociada dej de ser un recurso de los entes sociales para transformarse en el ambiente en el
cual se encuentran inmersos. As surga la sensacin de que la era de la informacin haba
comenzado.
Sin embargo, el fenmeno de Internet no era ms que la punta de un iceberg que ocultaba
una transformacin mucho ms profunda y trascendente: la revolucin del conocimiento.
Esto
significa
la
transicin
hacia
la
era
del
conocimiento.
La era del conocimiento surge a raz de un cambio rpido, masivo, general y profundo del

centro de gravedad de la escala de valores de las empresas, desde las fuentes tangibles del
capital, bienes y trabajo, a las intangibles de hoy, conocimiento y tiempo.

2.0: CONCEPTO Y APLICACIONES EN LA

EMPRESA
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II CONCEPTO Y APLICACIONES EN LA EMPRESA
2.1: La creacin del conocimiento
2.2: La gestin del conocimiento
2.3: El aprendizaje organizativo

2.1: La creacin del conocimiento

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* El Dato
El primer elemento necesario para la creacin de conocimiento son los datos, que se pueden
definir como:
Un conjunto de hechos distintos y objetivos, parmetros que representan aspectos de la
realidad.
En el contexto de una empresa, los datos son descritos como registros estructurados de
transacciones, pero sin dar ningn juicio de valor o interpretacin de ese registro.
Estos registros carecen de sentido sin un contexto, no tienen significado en s mismos.
Describen nicamente una parte de lo que pasa en la realidad, y, por tanto, no son
orientativos para la accin y toma de decisiones, al no proporcionar interpretaciones. La
toma de decisiones se basar en datos, pero stos nunca dirn lo que hay que hacer.
A pesar de todo, los datos son importantes para las organizaciones, ya que son la base para
la creacin de informacin.
* La informacin
Cuando los datos son ordenados, comparados, analizados o consultados y se
construyen conclusiones, se transforman en informacin. La informacin tiene una esencia
y un propsito.

A diferencia de los datos, la informacin tiene significado ya que supone relevancia y

propsito. Los datos se convierten en informacin cuando su creador les aade significado,
les aporta valor.
* El conocimiento
Cuando la informacin se pone en contacto con la experiencia, en un contexto acotado, con
un conjunto de expectativas, determinadas por la necesidad de alcanzar un objetivo, se
produce la creacin de conocimiento, que reside en el hombre.
El conocimiento se puede definir como:
Un conjunto integrado por informacin, reglas, interpretaciones y conexiones puestas
dentro de un contexto y de una experiencia.
En la transicin de los datos al conocimiento se produce una depuracin, se agrega valor y
aumenta la calidad, decreciendo el volumen o cantidad de datos, informacin o
conocimiento.
Ejemplo:
El proceso es anlogo al de la minera: se extraen grandes cantidades de roca (datos) de las
cuales slo una pequea proporcin es el producto deseado (conocimiento).

Fig. 1. La creacin del conocimiento

Las caractersticas del conocimiento son bsicamente cuatro:

El conocimiento es personal, en el sentido de que se origina y reside en las

personas, que lo asimilan como resultado de su propia experiencia y lo incorporan a
su acervo personal, estando convencidas de su significado e implicaciones.

Est en constante cambio, ya que el conocimiento puede ser distribuido, criticado,

aumentado y adems puede repetirse sin que se consuma como ocurre con los
bienes fsicos.
Est sustentado por reglas, porque la creacin de patrones en el cerebro, con el
paso del tiempo, permite actuar con rapidez y eficacia, de forma automtica, en
situaciones distintas.
Sirve de gua para la accin de las personas, en el sentido de decidir qu hacer en
cada momento, porque esa accin tiene por objetivo, en general, mejorar las
consecuencias de los fenmenos percibidos.

Estas caractersticas convierten al conocimiento, cuando en l se basa la oferta de una

empresa en el mercado, en una base slida para el desarrollo de sus ventajas competitivas.
* Modelos de creacin del conocimiento
Aunque existen distintos modelos de creacin de conocimiento organizativo, el ms
conocido y aceptado es el realizado por Nonaka y Takeuchi, que diferencia dos tipos de
conocimiento:

Conocimiento explcito: se trata del conocimiento basado en datos concretos que

pueden ser expresados en lenguaje formal (palabras, nmeros, frmulas, etc.) y, por
lo tanto, es empaquetable, es decir, se puede formalizar y sistematizar.Puede
utilizarse y compartirse empleando algn medio conveniente, y es transferible,
siempre que el receptor posea las claves de conocimiento adecuadas para
aprovecharlo. Por ejemplo: frmulas cientficas, ecuaciones, software, tecnologa en
general.

Conocimiento tcito: se encuentra en la mente de las personas. Es aquel

conocimiento que la persona tiene incorporado, sin tenerlo permanentemente
accesible a la conciencia, pero del cual el individuo hace uso cuando las
circunstancias lo requieren y que es utilizado como instrumento para manipular el
fenmeno que se est analizando. Parte del conocimiento que es especfico del
contexto, es personal y difcil de formalizar, comunicar y transferir. Se compone de
ideas, habilidades y valores del individuo, estando ntimamente ligado a las
personas, sus experiencias que determinan sus conductas. Por ejemplo: el know
how, los modelos mentales y las experiencias.

Los autores consideran cuatros posibles procesos de conversin del conocimiento:

Tcito a tcito (socializacin): los individuos adquieren nuevos conocimientos

directamente unos de otros.
Tcito a explcito (externalizacin): el conocimiento se articula de una manera
tangible, a travs del dilogo, plasmndose en esquemas, frmulas y mtodos.
Explcito a explcito (combinacin): se combinan diferentes formas de
conocimiento explcito mediante el intercambio de documentos, sistemas
electrnicos, bases de datos, etc.

Explcito a tcito (internalizacin): los individuos internalizan el conocimiento de

los documentos en su propia experiencia.

Fig. 2. Los procesos de conversin del conocimiento

2.2: La gestin del conocimiento

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Siendo muchas y variadas las definiciones posibles de la gestin del conocimiento, se
podra interpretar como:
El conjunto de procedimientos, reglas y sistemas destinados a identificar, agrupar, ordenar
y compartir continuamente conocimiento, para satisfacer necesidades presentes y futuras,
para identificar y explotar recursos de conocimiento y para desarrollar nuevas
oportunidades.
La finalidad es constituir un stock de conocimientos aplicables a las actividades de la
empresa, con objeto de mejorar su eficiencia, mediante la formalizacin y sistematizacin
de los procesos de identificacin, administracin y control del conocimiento.
Algunas de las razones que justifican la aparicin de estos procesos de gestin del
conocimiento son:

La tecnologa y la informacin nivelan la competitividad, lo que demanda mayor

innovacin en los productos, y, por tanto, el conocimiento debe desarrollarse y ser
asimilado cada vez con mayor rapidez.
Las empresas estn organizando sus negocios enfocando sus esfuerzos en crear
mayor valor para sus clientes. Los niveles administrativos se han ido reduciendo.
Existe la necesidad de reemplazar la manera informal en que se gestionaba el

conocimiento en las funciones administrativas, por mtodos formales dentro de

procesos de negocio orientados al cliente.
La presin de la competencia est reduciendo el tamao de los grupos de
empleados que poseen el conocimiento.
Se requiere tiempo para adquirir conocimiento y lograr experiencia a partir de l.
Los empleados cada vez tienen menos tiempo para esta adquisicin.
Est creciendo la tendencia dentro de los empleados de retirarse antes en su vida
laboral o de aumentar su movilidad entre empresas, lo que ocasiona la prdida del
conocimiento para la empresa.
Existe la necesidad de manejar una mayor complejidad en empresas pequeas y
con operaciones transnacionales.
Cambios en la direccin estratgica de la empresa pueden causar prdida de
conocimiento en un rea especfica. Una decisin posterior que retome la
orientacin anterior puede requerir ese conocimiento, pero el empleado que lo posee
puede ya no estar en la empresa.

La gestin del conocimiento implica dos variables fundamentales:

Variable hard: implica los aspectos ms duros o formalizables de la gestin del

conocimiento. Incluye los procesos relacionados con la administracin del
conocimiento generado en la empresa. Es la gestin operativa.
Variable soft: implica los aspectos ms blandos o menos formalizables de la
gestin del conocimiento. Incluye los procesos relacionados con la identificacin de
talentos, formalizacin de best practices (mejores prcticas) y estandarizacin de
competencias. Es la gestin del talento.

* La gestin operativa del conocimiento

Los procesos relacionados con la administracin del conocimiento generado en la empresa
que incluye son: los sistemas de comunicacin formal de la organizacin, su estructura de
procesos en trminos de cadena de valor, as como los sistemas informticos a travs de los
cuales la informacin se almacena, clasifica y distribuye a lo largo de toda la estructura de
la empresa. Tambin la tecnologa de la informacin aplicada a la gestin del conocimiento
se incluye dentro de esta categora.
En estos procesos, el objetivo es transformar los conocimientos generados por las
personas nuevamente en informacin susceptible de ser almacenada, clasificada y
distribuida para que resulte accesible a quien la necesite en el momento adecuado.
La implantacin y las herramientas de la gestin operativa del conocimiento se desarrollan
en los captulos 5 (Estrategia de implantacin) y 6 (Modelos de gestin del
conocimiento).
* La gestin del talento

Desde esta perspectiva, la gestin del conocimiento es un proceso de gestin organizacional

cuyo objetivo es identificar el conocimiento que producen los empleados de alto
desempeo de una empresa, para convertirlo en informacin que pueda ser reutilizada por
el resto de los empleados de la organizacin.
El objetivo fundamental de este proceso consiste en identificar el modo en que las personas
utilizan la informacin para generar nuevos conocimientos, las competencias que ponen en
juego para ello, los procesos de comunicacin informal, la capacidad de trabajo en equipo,
y la motivacin que las personas pueden tener o no para compartir sus conocimientos.

2.3: El aprendizaje organizativo

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El concepto de Learning Organizations (organizaciones que aprenden, tambin asimilado
al concepto de organizaciones inteligentes) ha sido bastante difundido en el medio
empresarial y est intrnsecamente relacionado al concepto de gestin del conocimiento.
A travs del aprendizaje individual y de procesos de captacin, estructuracin y transmisin
del conocimiento corporativo, se puede llegar a hablar de aprendizaje organizativo.
El aprendizaje organizativo es el enfoque subyacente que da sentido y continuidad al
proceso de creacin de conocimiento. El aprendizaje, en suma, es la clave para que las
personas y las organizaciones puedan ser ms inteligentes, memorizando y transformando
informacin en conocimiento.
Este enfoque permite aumentar las capacidades de una organizacin, es decir, es un medio
para que la empresa pueda resolver problemas cada vez ms complejos. Cuando una serie
de personas empiezan a trabajar en grupo, al principio, se suelen producir problemas de
coordinacin, pero cuando pasa un tiempo, se van afinando los procesos y cada vez se
realiza mejor la tarea. Esto es aprendizaje organizativo, aprender juntos a resolver
problemas con una efectividad determinada.
Algunas caractersticas de las organizaciones que aprenden son:

Aumenta la capacidad estratgica: la empresa se maneja de una forma ms

realista, se enfoca con ms firmeza en su visin y responde con mayor rapidez que
la competencia a los cambios del entorno econmico.
Refuerza la capacidad para cambiar: adquiere rpidamente el conocimiento que
valoran los clientes, confa en la tecnologa para apoyar el acceso al aprendizaje,
reduce el tiempo cclico, es innovadora, practica la flexibilidad y refuerza el
cambio.
Mejora el rendimiento: se enfoca en la superacin y dirige cada equipo como si
fuera un negocio pequeo, aumentando el rendimiento a largo plazo.

La organizacin inteligente asume que el aprendizaje es una actividad continua y creativa

de sus componentes humanos, y se transforma continuamente como respuesta a las
necesidades de los individuos que la componen y tambin las de las empresas,
organizaciones e individuos con los que se relaciona (clientes, proveedores, grupos
sociales,
etc.).
Una organizacin que aprende en la sociedad del conocimiento ser una organizacin con
capacidad de respuesta y adaptacin, con facultad de emergencia y evolucin, con
capacidad de memorizacin o de incorporar rutinas en un proceso evolutivo.

3.0: EL CAPITAL INTELECTUAL

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III EL CAPITAL INTELECTUAL
Segn la mayora de los expertos, la gestin del conocimiento es el conjunto de procesos y
sistemas que permiten que el capital intelectual de una organizacin aumente de forma
significativa, mediante la gestin de todos los activos intangibles que aportan valor en la
organizacin.
El capital intelectual, segn su precursor Thomas Stewart, es:
La suma de todos los conocimientos de todos los empleados de una empresa, que le dan a
sta una ventaja competitiva.
El capital intelectual define el conjunto de aportaciones no materiales que en la era de la
informacin se entienden como el principal activo de las empresas. Para comprender de
manera sencilla este concepto, se puede recurrir al concepto de fondo de comercio.
Ejemplo:
Cuando un empresario quiere vender un negocio, primero realiza un inventario de activos
que contempla el valor del local, instalaciones y mercanca, con lo cual llega a un valor
determinado.
Sin embargo, ese valor no es real. El empresario ha trabajado durante aos atendiendo a sus
clientes, les conoce por su nombre y ms de una vez les ha entregado mercanca a cuenta.
La empresa goza de una clientela fija que prefiere pagar el producto un poco ms caro que
en la competencia, a cambio de esa atencin personalizada.
En el momento de ponerle un precio al negocio, el empresario pensar que todo ello,
aunque intangible y difcilmente cuantificable, tiene un valor, muy distinto al que
representan objetivamente sus activos tangibles.
El diferencial entre el valor de mercado de esa empresa y el valor contable (activos
tangibles: valor del local, instalaciones, mercanca, etc.) es el fondo de comercio. (FIN
EJEMPLO)

El capital intelectual hace referencia a la combinacin de activos intangibles que permiten

funcionar a la empresa: es conocimiento, informacin, propiedad intelectual y experiencia,
y pueden utilizarse para crear valor. Por tanto, es el conjunto de activos intangibles que
genera valor o tiene potencial de generarlo en el futuro, pese a no estar reflejados en los
estados contables tradicionales.
Los conocimientos de las personas clave de la empresa, la satisfaccin de los empleados, el
know how, la satisfaccin de los clientes, etc., son activos que explican buena parte de la
valoracin que el mercado concede a una organizacin y que, sin embargo, no son
recogidos en el valor contable de la misma.
Como es habitual en las ciencias conductivistas en sus inicios an no se ha llegado a un
lenguaje comn en la catalogacin del capital intelectual, existiendo distintos modelos de
estructuracin y medicin: modelo Intelect, Navigator de Skandia, etc.
Segn el modelo INTELECT, el capital intelectual se estructura en tres grandes bloques,
cada uno de los cuales debe ser medido y gestionado con una dimensin temporal que
integre el futuro:

Capital humano
Capital estructural
Capital relacional

Fig. 3. Los bloques del capital intelectual

* Capital humano
Se refiere al conocimiento explcito o implcito, til para la empresa, que poseen las
personas que trabajan en ella, as como su capacidad para regenerarlo y agregar valor, es
decir, su capacidad de aprender. El capital humano es la base de la generacin de los otros
dos tipos de capital intelectual.
Una forma sencilla de distinguir el capital humano es que la empresa no lo posee, no lo
puede comprar, slo contratarlo durante un perodo.

Fig. 4. Elementos del capital humano

* Capital estructural
Es el conocimiento que la organizacin consigue formalizar, explicitar y sistematizar, y que
en un principio puede estar latente en las personas y equipos de la empresa. Quedan
incluidos en el capital estructural todos aquellos conocimientos estructurados de los que
depende la eficacia y eficiencia interna de la empresa: los sistemas de informacin y
comunicacin, la tecnologa disponible, los procesos de trabajo, las patentes, los sistemas
de gestin, etc.
El capital estructural facilita una mejora en el flujo de conocimiento e implica una mejora
en la eficacia de la organizacin, siendo propiedad de la empresa, al permanecer en la
organizacin cuando las personas la abandonan.

Fig. 5. Elementos del capital estructural

* Capital relacional
Se refiere al valor que tiene para una empresa el conjunto de relaciones que mantiene con el
exterior. La calidad y sostenibilidad de la base de clientes de una empresa y su
potencialidad para generar nuevos clientes en el futuro, son cuestiones clave para su xito,

como tambin lo es el conocimiento que puede obtenerse de la relacin con otros agentes
del entorno (alianzas, proveedores, etc.).

Fig. 6. Elementos del capital relacional

El capital intelectual, en todas sus dimensiones, representa el valor concreto y catalogado
del conocimiento para una organizacin. De los activos tangibles de una organizacin se
puede determinar el valor real de la empresa en el presente, mientras que en el capital
intelectual yacen latentes las fuentes del valor del futuro.
La identificacin del capital intelectual en la empresa es el primer paso para asegurar la
supervivencia en la era del conocimiento. La gestin del conocimiento busca manejar el
capital intelectual para alinearlo con los fines organizacionales en trminos de resultados.

4.0: PRINCIPIOS DE LA GESTIN DEL

CONOCIMIENTO
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IV PRINCIPIOS DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO
El capital intelectual de la empresa debe ser administrado mediante un conjunto de acciones
que constituyen los principios de la gestin del conocimiento:

Obtener el conocimiento
Capturar el conocimiento
Organizar el conocimiento
Compartir el conocimiento

Reutilizar el conocimiento

stas son las tareas de la gestin del conocimiento que en grandes organizaciones son
llevadas a cabo por equipos liderados por los Directores de Conocimiento. En cualquier
caso, las acciones de conocimiento deben entenderse como una funcin repartida en todos
los integrantes de la organizacin. En cada nivel, todos en la empresa tienen
responsabilidades inherentes a cada una de estas acciones.
* Obtener el conocimiento
La obtencin del conocimiento se produce a travs de procesos de transferencia desde el
mbito externo a la organizacin mediante cursos, intercambios, experiencias, etc.
Una parte de este conocimiento obtenido es explcito en el material, e implcito en las
personas que lo recibieron. Aqu, la gestin del conocimiento acta generando un mapa de
lo que la organizacin necesita saber para asignar recursos econmicos y de tiempo para su
obtencin.
* Capturar el conocimiento
La captura del conocimiento consiste en la transformacin del conocimiento tcito o
implcito en explcito, y se puede producir en las personas o en conjunto de datos o
informacin.
La captura en las personas es la fuente ms importante de conocimiento de una
organizacin, pero plantea los desafos ms delicados a afrontar por la gestin del
conocimiento, dado que lo que se pretende es que los individuos se desprendan de un
factor de poder (el conocimiento es poder).
Resulta evidente que existe un conflicto de intereses que debe ser reconocido y manejado.
Es por ello que en la teora de gestin del conocimiento se da gran importancia a la
creacin de una estructura de incentivos que no slo compense esa prdida de poder, sino
que transforme la accin individual de compartir el conocimiento, en el centro de una
nueva escala de valores.
Ejemplo:
Xerox Corporation gestiona el mantenimiento de numerosos tipos de fotocopiadoras con
una importante fuerza de tcnicos de mantenimiento alrededor del mundo. En una situacin
en la que un tcnico de mantenimiento es avisado para reparar uno de los muchos tipos de
fotocopiadoras, acta habitualmente de la siguiente forma: escucha lo que el propietario de
la fotocopiadora considera que es el problema, observa los detalles defectuosos de la
situacin, escucha algn ruido anormal en la mquina, consulta el manual, completa el
diagnstico y determina cul es la reparacin adecuada. Ms tarde termina de reparar el
equipo y se marcha.
En esta situacin se ha creado conocimiento, pero cmo capturarlo? Inicialmente, el
tcnico no tendra ninguna razn para compartir su conocimiento.

Xerox tiene implantado un programa de incentivos que prev la calificacin del

conocimiento que se captura y, posteriormente, se reutiliza. La calificacin se hace de los
contenidos, con una cuota asegurada de objetividad, porque la identidad de quien lo
introdujo no es visible al acceder al sistema de valoracin. A final de ao, quien sume ms
opiniones favorables es recompensado sustanciosamente en virtud de los grandes ahorros
que ha supuesto a la empresa.
La recompensa pecuniaria, en cualquier caso, es una meta limitada en un espectro de
oportunidades mucho ms amplio. El objetivo ms ambicioso sera que la accin de
propiciar la captura de conocimientos se instalara en un lugar privilegiado entre los valores
y cultura de la organizacin.
La gran accin de la gestin del conocimiento en esta fase se puede sintetizar en la
transformacin de capital humano en capital estructural.
La captura en conjuntos de datos o informacin se llama tambin descubrimiento de
conocimiento en bases de datos (KDD-knowledge discovery in databases), tambin
denominado data mining. Consiste en explorar y analizar cantidades masivas de datos e
informacin, para encontrar conocimiento escondido en la forma de relaciones, patrones,
tendencias que identifican amenazas u oportunidades con relacin a los objetivos de la
empresa.
* Organizar el conocimiento
Organizar los conocimientos implica su catalogacin sobre la base de una serie de
criterios ordenadores, que tienen el propsito de determinar el valor agregado que para
cada nivel de decisin, tiene un conocimiento particular.
Ejemplo:
El ruido que permite diagnosticar un fallo en una fotocopiadora, puede ser vital para el
nivel tcnico, pero irrelevante en el nivel estratgico de la empresa.
Entre los pasos previos de la catalogacin o estructuracin est la purificacin o filtrado del
conocimiento.
* Compartir el conocimiento
Consiste en hacer que los conocimientos catalogados sean accesibles a travs de un
patrn de disponibilidad adaptado a la estructura orgnica. Esto significa que cada
integrante de la organizacin debe poder acceder al conocimiento pertinente a su rol.
La tecnologa es determinante de la facilidad para compartir, siendo las tecnologas Web las
que han provocado la mayor revolucin en este aspecto, a travs de la posibilidad de
navegar en la informacin y el conocimiento.
* Reutilizar el conocimiento

Es el empleo del conocimiento compartido en aras del cumplimiento de algn objetivo

organizacional. En general, se trata de resolver problemas aprovechando la experiencia
obtenida por otros, de modo que el proceso decisorio implcito en todo problema se
enriquezca con un mejor entendimiento de dicho problema, una mayor rapidez y calidad en
la formulacin de posibles soluciones y una ponderacin ms adecuada para seleccionar la
mejor opcin.
La reutilizacin del conocimiento fortalece la integridad contextual de las decisiones,
puesto que asegura un horizonte dentro del cual el contexto y sus conexiones se tuvieron en
cuenta.
Entre los efectos ms destacables de la reutilizacin del conocimiento, destacan:

Se reduce el nivel de incertidumbre.

Disminuye la probabilidad de error.
La decisin se hace ms eficiente en trminos de tiempo.
Propicia las condiciones para el aprendizaje organizacional orientado al objetivo.
Favorece las condiciones para la innovacin, dado que se pueden descubrir patrones
o zonas de pensamiento no explorado que facilitan la creacin, anlisis y eventual
seleccin de opciones novedosas.
Favorece la creacin de una visin compartida dentro de la organizacin que
permite lograr concentracin en esfuerzos colectivos que de otra manera seran
dispersos.

La reutilizacin es el propsito instrumental de toda accin de gestin del conocimiento

orientada al capital intelectual. De nada sirve almacenar conocimientos si no se usan.

5.0: ESTRATEGIA DE IMPLANTACIN

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V ESTRATEGIA DE IMPLANTACIN
La implantacin de un proyecto de capitalizacin de los conocimientos constituye un reto
estratgico fundamental que pretende garantizar el futuro de la empresa mediante la
memorizacin de los conocimientos para su difusin operativa y cultural.
Esta implantacin del sistema de capitalizacin e intercambio de conocimientos se centra
en la gestin operativa del conocimiento (administracin del conocimiento generado en la
empresa, variable hard), y est subordinada a la utilizacin de una metodologa, que se
divide en cinco fases:

Voluntad estratgica
Diagnstico de prcticas habituales
Anlisis de las necesidades
Organizacin del sistema
Implantacin y direccin del cambio

5.1: Voluntad estratgica

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La realizacin de este tipo de proyectos requiere, por un lado, una autntica implicacin
de la Direccin y, por otro, vencer muchos obstculos, y de distinta naturaleza.
Asimismo, habr que realizar cambios culturales, lo que dar lugar a numerosos riesgos,
tanto psicolgicos como organizativos y, adems, surgirn incertidumbres en cuanto al
valor de utilidad del patrimonio intelectual y que cobra ms relevancia por la naturaleza
innovadora de la capitalizacin.
Al no tener mucha experiencia previa, surgirn muchos elementos imprevistos, dudas,
experimentos, test y ensayos.
El xito y la permanencia de implantacin del proyecto pasan por la participacin activa de
todos, y sta supone una voluntad comn de transmitir y formalizar el conocimiento para su
explotacin.
Para reducir estos riesgos la Direccin de la empresa debe crear un espritu propicio al
intercambio, fijar de forma clara los retos colectivos e individuales y favorecer as una
visibilidad real de las aportaciones, completada con el valor de la accin individual.

5.2: Diagnstico de prcticas habituales

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Se trata de diagnosticar tanto los puntos fuertes como dbiles de la empresa, comparados
con las diferentes fuentes que le permiten crear un sistema de capitalizacin duradero.
Por lo general, suele haber cuatro fuentes de accin, sobre las que es fundamental realizar
investigaciones propias de las fortalezas y debilidades: gestin y organizacin de los
conocimientos, gestin individual y colectiva del know how, gestin de los sistemas de
informacin y gestin de los sistemas de proteccin y seguridad.
* Gestin y organizacin de los conocimientos
La organizacin y la gestin operativa de los conocimientos dependen de una fuente interna
de la empresa (gestin documental) y de una externa (sistema de vigilancia y de control del
entorno).

Fuente interna
Por lo que se refiere a la fuente interna, mediante la realizacin de las siguientes
preguntas, que permiten definir las carencias o los puntos fuertes del sistema, se
podr determinar el nivel de implantacin del conocimiento en la empresa:

o
o
o
o
o
o
o
o

o
o

Cules son las bases documentales utilizadas?, Parecen satisfactorias a

primera vista?
Cules son los medios de transmisin?
Cules son los sistemas de conversacin?
Cules son los principios de bsqueda de una informacin?
La informacin, se entrega en bruto o clasificada?, se distribuye
respetando el circuito y los permisos necesarios?
Qu contienen las bases de datos y cul es su porcentaje real de utilizacin?
Cmo se actualizan y quin se encarga de esa actualizacin?
De qu forma se utilizan las redes de tratamiento de la informacin?,
quin tiene acceso a ellas?
Existen procesos formalizados y seguros? Si no existen, cules son los
motivos que justifican la ausencia (tiempo, competencia, coste, utilidad,
etc.?
Existe un sistema que asegure la calidad de la informacin?
En general, la gestin de la informacin interna es satisfactoria? Y si no lo
es, cules son los principales reproches que se le hacen (abundancia de
informacin, plazos, grabacin, claridad, etc.?
Por qu ha dejado de ser satisfactorio el sistema actual (profusin de
informaciones, desorden, difcil disponibilidad, obsolescencia demasiado
rpida, etc.)?

Fuente externa
La fuente externa requiere un tratamiento ms delicado, porque son pocas las
empresas, exceptuando algunos grupos, que poseen un sistema de vigilancia
econmica perfectamente formalizado. Se analizar el fundamento del sistema
utilizado, el valor de la informacin recibida y el uso de sta, as como las formas de
procesamiento de la informacin en bruto:
o Responde a las necesidades del destinatario?
o Es fiable la calidad de sus fuentes?
o Permite orientar la reflexin y preparar la accin?
o Se ha depurado, analizado, sintetizado y tratado para su explotacin?
o Se ha difundido en tiempo real para actuar y provocar la accin?
o Ha sido protegida para garantizar un autntico avance competitivo?
o Da lugar a un retorno?

Est el know how formalizado o no, las empresas deben llevar a cabo una funcin de
vigilancia de su entorno para garantizar la permanencia de sus actividades y ese
conocimiento puede proceder de los clientes, de competidores o de cualquier otra fuente.
Ejemplo:
La empresa de confeccin y distribucin textil Zara, dispone de un grupo de trabajo que
viaja por todo el mundo visitando campus universitarios y discotecas para observar cmo
visten los jvenes y los modernos. Esta informacin se enva a las oficinas centrales de
Zara, a menudo utilizando ordenadores porttiles con capacidad para transmitir imgenes.

Para Zara es vital seguir muy de cerca las modas, ya que slo fabrica con antelacin una
parte muy pequea de sus colecciones.
* Gestin individual y colectiva del know how
La gestin del know how conlleva dos actividades ntimamente relacionadas, como son la
formacin de las personas y la gestin de las competencias.
Calcular la variacin entre los recursos actuales y las necesidades, permite definir los
grandes ejes de accin, mediante el esquema de formacin y gestin proactiva de las
competencias individuales y colectivas. Se pueden analizar los siguientes parmetros:

Cmo se garantiza la conservacin de las competencias clave?

De qu forma se gestionan los puestos de trabajo crticos?, pasan esos
conocimientos a la memoria colectiva?
Cules son los medios que permiten prever las necesidades futuras?
Dan lugar las jubilaciones a una capitalizacin previa de los conocimientos?
Existe una referencia de competencias directamente vinculada al plan de
formacin?
Hay formadores internos procedentes de una red de expertos?
Cul es el proceso de evaluacin de las necesidades de formacin?
Cmo y quin define el esquema del plan de formacin?
Existe un proceso de control de calidad de la formacin?
Cules son las herramientas informticas disponibles al respecto?
Cmo se mide la adquisicin de los conocimientos?

Si se pretende que la organizacin perdure hay que conseguir desarrollar las competencias,
crear un entorno interno dispuesto a aprender, disponible y preparado para captar cualquier
tipo de oportunidad.
* Gestin de los sistemas de informacin
El objetivo perseguido por un sistema de informacin es producir, a partir de medios de
entrada (mensaje, conocimiento), unas salidas que puedan satisfacer las necesidades de los
usuarios en el marco de un entorno o en contexto dado. Ningn sector puede dispensarse de
una informatizacin de sus flujos de conocimientos.

Fig. 7. Arquitectura de los sistemas de informacin

El anlisis de los sistemas de informacin implica conocer si puede gestionar eficazmente
los flujos tiles y necesarios para la actividad de los diferentes agentes de la empresa.
Como apoyo, se pueden analizar los siguientes aspectos:

Cul es la utilizacin real de las nuevas tecnologas de la informacin?

Qu uso se hace de la mensajera (saturacin y sobrecarga de informacin,
utilizacin interna, externa, calidad de los mensajes, etc.)?
Cules son los protocolos de comunicacin que permiten garantizar la
transferencia de los datos (archivos, imgenes, carpetas, estudios, etc.)?
Cmo se procesa la informacin cuando llega?
Cmo se procesa la informacin obsoleta?
Cmo se archiva y almacena la informacin?
Cules son los motores de bsqueda?

* Gestin de los sistemas de proteccin y seguridad

Para diagnosticar esta fuente, hay que detectar las vulnerabilidades de la empresa para
poder construir un sistema de proteccin adaptado a las necesidades actuales y futuras de
la misma.
Dicho anlisis debe consistir en tratar los siguientes conceptos:

Se transmite la informacin confidencial slo a las personas involucradas?

Quin puede acceder a este tipo de informacin (mensajero, secretariado, etc.)?

Ha sido la informacin sensible codificada, clasificada, marcada con la mencin
difusin confidencial o restringida?
Qu ocurre con la informacin una vez que ha llegado a su destinatario
(clasificacin, destruccin, copias, etc.)?
Est protegida la destruccin de los documentos?
Existen procesos o instrucciones tcnicas de proteccin?
Existen programas de formacin dirigidos a la seguridad del know how, de los
conocimientos, de la informacin?
Existen procesos de gestin en crisis (programa daado, copias de seguridad, etc.)?
Han sido comprobadas las publicaciones antes de su salida?, por quin y cmo?
Existe un proceso relativo a las patentes?
Cmo se filtran las llamadas telefnicas externas y quin las filtra?
Es la discrecin una realidad en la empresa?
De qu forma se organizan las visitas externas?, por quin?, mediante qu
accesos?, qu seguridad?
Existe un sistema antivirus?
Cules son los sistemas de proteccin contra la intrusin de piratas informticos?

La seguridad del conocimiento y del know how es esencial. Sera absurdo implantar un
sistema de vigilancia y control del entorno si la obtencin de la informacin recogida no
estuviese protegida mnimamente.

5.3: Anlisis de las necesidades

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El principal objetivo de esta etapa es identificar las necesidades de cada agente de la
empresa, para que pueda utilizar de manera prctica el saber a travs de la accin.
Una vez realizado el diagnstico, se analizan los puntos fuertes y dbiles, tanto de la
gestin de los conocimientos, del know how, del sistema de informacin como de la
seguridad de los datos.
No es posible organizar correctamente un sistema de gestin operativa del conocimiento sin
haber previamente identificado a los clientes o beneficiarios, por lo que es necesario
realizar un inventario de la totalidad de los clientes internos potenciales (empleados), y
luego repartirlos por profesiones en funcin de un primer enfoque de las necesidades y las
fuentes de conocimientos.
Una vez creada esta lista objetivo, slo queda por identificar los conocimientos
detallados que necesitar cada protagonista y hacer una lista de las preocupaciones,
mediante un cuestionario y/o una entrevista, formalizando por escrito estos elementos.

5.4: Organizacin del sistema

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Una vez que han sido llevados a cabo el inventario de las fuentes emisoras y la recopilacin
de las necesidades de los usuarios, falta por definir la arquitectura global del proyecto
que deber permitir optimizar y/o adaptar el sistema existente.
La primera tarea es la de revisar la organizacin existente y organizar la recopilacin de
todos los medios existentes, realizando una primera clasificacin selectiva de los que se
debe conservar, almacenar, archivar o destruir, mediante la identificacin de lo que est
relacionado con el conocimiento tcnico o general.
Una vez realizada esta operacin, cada persona dispone de una base documental personal
(en papel y/o informatizada).

5.5: Implantacin del cambio

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Adems del compromiso y del soporte de la Direccin de la empresa, la continuidad de un
sistema de gestin operativa del conocimiento depende, en esencia, de los valores culturales
existentes en la empresa, que debe integrar una nueva dimensin del intercambio de
conocimiento, ya que capitalizar el know how es una forma de cultura especfica.
Es de prever muchas resistencias al finalizar esta etapa, como en toda situacin de
cambio.
En un principio, pueden surgir ciertos frenos estructurales u obligaciones particulares de
cada empresa, por ejemplo, de los problemas que generan la confidencialidad de algunos
conocimientos, la proteccin de los trabajos de investigacin, etc.
Posteriormente, habr que tratar los rechazos individuales y colectivos, y modificar las
prcticas as como cambiar las conductas en profundidad.
Ahora bien, todas estas resistencias podrn ir desapareciendo si el mtodo utilizado es
participativo y transparente.

6.0: MODELOS DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO

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VI MODELOS DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO
Los modelos de absorcin de la informacin y la gestin del conocimiento son especficos a
cada realidad particular de cada empresa en particular. No obstante, un intento de

estructuracin bsica es til para comprender sus dimensiones y seleccionar aquellos

procesos que mejor se adaptan a las particularidades de cada organizacin.
A los fines de construir este marco conceptual, se proponen tres dimensiones relevantes:

La dimensin diseminacin
La dimensin motivacin
La dimensin coordinacin

* La dimensin diseminacin
Puede denominarse modelo aditivo y contempla los procesos, mecanismos, agentes e
instrumentos que intervienen en la dinmica de cmo la informacin y el conocimiento se
transmiten dentro del sistema organizativo.
Se focaliza en las reas de captura y registro, que implican la seleccin, localizacin,
bsqueda de fuentes de contenidos y la transferencia a otros soportes. Normalmente se
apoya en herramientas de gestin documental para facilitar la codificacin, edicin y
almacenaje de documentos.
Un componente importante de esta dimensin es la clasificacin de la informacin, a los
fines de asociarle un contexto que permita su codificacin a los fines de su consumo y
explotacin posterior.
Finalmente, se destaca la distribucin de la informacin que implica su diseminacin y
transferencia pertinente a travs de los agentes que conforman la organizacin (figura 8).

Fig. 8. Modelo aditivo: diseminacin del conocimiento

* La dimensin motivacin
Contempla los mecanismos y condicionantes que favorecen la transferencia y asimilacin
de conocimientos. Est centrada en las dinmicas de creacin y transferencia de
informacin y conocimientos entre los individuos, y se representa a travs de un modelo
radial.
Su detonante son las necesidades de aprendizaje basadas en las carencias de conocimiento y
brechas de competencias manifiestamente explicitadas en la organizacin.

Esta dimensin se orienta a los procesos de creacin y captura individual de

conocimiento y los procesos de bsqueda y contextualizacin que permiten, por la va de
la
asociacin,
el
intercambio
de
conocimiento
(figura
9).

Fig. 9. Modelo radial: intercambio del conocimiento

* La dimensin coordinacin
Da soporte a los procesos de gestin de mbito organizacional. Este modelo, que pudiese
denominarse modelo de capas, incluye:

Las polticas de reconocimiento y retribucin a los individuos.

Las estrategias de comunicacin tanto de los esfuerzos que se llevan a cabo en
materia de gestin del conocimiento, como de los logros individuales y
organizacionales.
Los incentivos a la innovacin, permitiendo de esta manera, el fomento de
conductas positivas hacia la gestin del conocimiento.
Las polticas que redunden en la adopcin de valores y una cultura organizativa
que fomente y estimule el aprendizaje, la innovacin y la agregacin de valor.

Este plano de actuacin supone una estructura organizativa de soporte a las acciones e
iniciativas individuales que pasa por la definicin de pautas de trabajo, procedimientos y
normas, y muy comprometida con la gestin del talento (figura 10).

Fig. 10. Modelo de capas: soporte a la gestin

Las tres dimensiones anteriormente descritas conforman un posible marco de actuacin
para la gestin del conocimiento y la definicin de procesos claves de conocimiento en la
organizacin.
Su aplicacin est en funcin de la madurez organizativa y de las necesidades propias
de cada organizacin en materia de gestin del conocimiento, absorcin de la informacin y
aprendizaje organizacional.
Es posible, en este sentido, identificar tres estereotipos de organizacin basados en los
modelos antes descritos, lo que no necesariamente supone una aplicacin clara e
individualizada de cada uno de ellos por separado.
Todo lo contrario, las tres dimensiones estn normalmente presentes, con nfasis distinto y
con niveles de explicitacin diferentes:

Organizaciones basadas en el modelo aditivo. El nfasis se centra en dotar a la

propia organizacin de medios y herramientas para la diseminacin de
informacin.Estas organizaciones disponen de plataformas tecnolgicas avanzadas
(bases de datos, Intranet, Internet, sistemas de tratamiento de informacin, motores
de bsqueda, etc.), que facilitan la captura, codificacin y disposicin de la
informacin para su consumo.En algunos casos, se conocen los patrones de
comportamiento e intereses de grupos e individuos permitiendo as la difusin
selectiva de la informacin.

Este tipo de organizaciones asume que la exposicin telemtica asegura la

educacin de los individuos y su predisposicin a compartir informacin y
conocimiento. En este sentido, se trata de un complejo sistema de tuberas que no
asegura que fluya algn conocimiento por ellos.

Organizaciones basadas en el modelo radial. Centran su atencin en la

conformacin de estructuras de colaboracin basadas en la automotivacin de los
individuos.Parten de la premisa que los individuos estn automotivados y que slo
es necesario propiciar y favorecer los contactos para que el conocimiento fluya. Las
necesidades de aprendizaje individual son los detonantes de un proceso de
colaboracin y transferencia de conocimiento.Bajo este esquema se encuentran las
iniciativas de comunidades de prctica que han concentrado la atencin reciente.

Organizaciones basadas en el modelo de capas. Establecen rutinas

administrativas para crear un marco de actuacin que facilite los procesos de
transferencia del conocimiento.