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EMPOWERMENT
Empowerment, quiere decir potenciacin o empoderamiento que es el
hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados o colaboradores
y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo.
Los empleados, administradores y equipo de todos los niveles de la
organizacin tienen el poder para tomar decisiones sin tener que
requerir la autorizacin de sus superiores.
La idea en que se basa el Empowerment es que quienes se hallan
directamente relacionados con una tarea son los ms indicados para
tomar una decisin al respecto, en el entendido de que posee las
actitudes, requeridas para ellas.
Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de
todos los niveles sientan que tiene una influencia real sobre los
estndares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus
reas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de
los trabajadores para alcanzar metas de la organizacin con un sentido
de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores estn
dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a
trabajadores y equipos.
En este los empleados, administrativos o
equipos de trabajo poseen el poder para la toma de decisiones en sus
respectivos mbitos, esto implica la aceptacin de responsabilidad por
sus acciones y tareas.
Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los
modelos de mejora continua y reingeniera, as como en las empresas
ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a
las empresas a su desarrollo. Esta herramienta estratgica fortalece el
que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que
permite que la calidad total deje de ser una filosofa motivacional, desde
la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente
funcional.
El Empowerment es un nuevo sistema de gestin de recursos humanos
que tiene los siguientes beneficios: 1- Aumentar la confianza de los
integrantes de la empresa. 2- Aumentar la responsabilidad, autoridad y
compromiso en la satisfaccin del cliente. 3- Aumenta la creatividad. 4Los integrantes de la empresa comparten el liderazgo y las tareas
administrativas. 5- Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar
la calidad del desempeo y el proceso de informacin. 6- Se
proporcionan ideas para la estrategia del negocio. 7- Se mejoran la
confianza en las comunicaciones y las relaciones. 8- Incrementa el
entusiasmo y una actitud positiva.

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Gerenciar a travs de esta herramienta es adoptar un estilo que le
permitir crecer y mejorar su situacin competitiva. Bsicamente, nos
referimos al estilo gerencial que faculta a los empleados para obtener
resultados por s mismos y alienta el compromiso con la organizacin de
manera tal que cada uno se comporte como si fuera el dueo de la
empresa.
3
1. -Premisas del Empowerment
Estas premisas deben ser promovidas por la direccin, en cascada y en
todos los niveles, estas son:
- Responsabilidad por reas o rendimientos designados.
- Control sobre los recursos, sistemas, mtodos, equipos.
- Control sobre las condiciones del trabajo.
Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la
empresa.
Nuevo esquema de evolucin por logros.
2. -Sntomas de las Empresas Tradicionales
En las empresas tradicionales su puesto pertenece a la compaa.
Slo se reciben rdenes. Su puesto no importa realmente.
No siempre sabe si est trabajando bien, generalmente los indicadores
no
son
claros.
Usted siempre tiene que quedarse callado, su puesto es diferente a lo
que usted es y tiene poco o ningn control sobre su trabajo
3. -Consecuencias Negativas
Empresas Tradicionales

de

los

Sntomas

de

las

Trabajo repetitivo y sin importancia, Confusin en la gente, Falta de

confianza, Falta de contribucin en las decisiones, No se sabe si se
trabaja bien, Nadie sabe lo que est sucediendo, Poco tiempo para
resolver los problemas, Existencia de reglas y reglamentaciones
engloban tez, Otros resuelven los problemas de uno, No se da crdito a
la gente por sus ideas o esfuerzos y Falta de recursos, conocimientos,
entrenamiento.
4. -Caractersticas de las Empresas que han experimentado
el Empowerment.
El puesto le pertenece a cada persona.
La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro
departamento.

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Los puestos generan valor, debido a la persona que est en ellos.
La gente sabe dnde est parada en cada momento.
La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.
El puesto es parte de lo que la persona es.
La persona tiene el control sobre su trabajo.

4
5. -Resultados Positivos del Empowerment en las Personas
Su trabajo es significativo
Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones.
Su rendimiento puede medirse.
Su trabajo significa un reto y no una carga.
Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa.
Participacin en la toma de decisiones.
Se escucha lo que dice.
Saben participar en equipo.
Se reconocen sus contribuciones.
Desarrollan sus conocimientos y habilidades.
Tienen verdadero apoyo.
6. -Cmo integrar a la gente hacia el Empowerment?
Existe una premisa que dice: " La gente hace lo que usted espera que
hagan". Lo cual es una arma de dos filos. Si usted no espera nada de
ellos, evidentemente, la gente no har nada. pero si usted espera todo,
entonces har muchas cosas para que la gente de los resultados
esperados. Para integrar a la gente hacia el empowerment, hay tres
elementos importantes a fortalecer:
El primero se refiere a las relaciones. Estas relaciones que usted
guarda con su gente deben poseer dos atributos fundamentales: deben
ser efectivas para el logro de los objetivos propuestos en el trabajo; y
slidas, es decir, que permanezcan en el tiempo y no dependan de un
estado de nimo voltil.
El segundo hace hincapi en la disciplina. El empowerment no significa
relajar la disciplina y permitir que el paternalismo invada a la empresa.
En este sentido es preciso fomentar: 1) el orden, que la gente pueda
trabajar en un sistema estructurado y organizado, el cual le permita
desarrollar sus actividades adecuadamente; 2) la definicin de roles,

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determinar perfectamente el alcance de las funciones de la gente, sus
responsabilidades, sus funciones. Esto permite que el personal siempre
sepa dnde est parado. El tercer punto es el compromiso, el cual debe
ser congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los
lderes y agentes de cambio. Esto incluye: 1) la lealtad, ser leales a
nuestra propia gente, para que ellos lo sean con nosotros; 2) la
persistencia, perseverar en los objetivos, en las relaciones en el
trabajo, para que nuestra gente lo viva y lo haga de la manera en que
se lo transmitimos; 3) y por ltimo, la energa de accin, que es la
fuerza que estimula y entusiasma y que convierte a la gente en lderes
vitales.
Para implantar el sistema de Empowerment en una empresa es
necesario que haya un cambio en la cultura de trabajo, y para esto es
necesario que se aprenda a trabajar en equipo.
5
El enfoque de trabajo en equipo no es nuevo. Sin embargo,
generalmente no es tomado como una filosofa, y es en una filosofa de
accin en lo que debe convertirse, que impregne a la cultura laboral, y
no
en
un
recurso
inusual
o
fuera
de
lo
comn.
Con la canalizacin de energas para un objetivo comn, se logra que
se hagan las cosas que no se pueden realizar individualmente, y a esto
se
le
llama
sinergia.
La sinergia implica que las acciones simultneas de entidades
separadas, tienen en su conjunto un efecto total mayor que la suma de
sus efectos individuales. Y esta existe verdaderamente cuando todas
las reas del negocio se dirigen hacia el mismo objetivo. Esto es
indudablemente el reto al que los administradores se dirigen en
nuestros das.
7. -Cmo crear una empresa con Empowerment?
Puestos ideados para que el empleado tenga sentido de posesin y de
responsabilidad. Los atributos que deben de tener son los siguientes:
-

Responsabilidad y autoridad.
Diversidad.
Reto.
Rendimiento Significativo.
Poder para la toma de decisiones.
Cambios en las asignaciones de trabajo.
Atencin a un proyecto hasta que se concluya.

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Adems el puesto debe dejar determinar la responsabilidad que el
trabajo implica. Deben existir indicadores que permitan saber si s esta
cumpliendo con lo que se espera de la gente en cada puesto. Solo la
posibilidad de auto elevarse permite el acceso a la mejora continua.
Acciones a seguir:
*Definir los elementos claves de cada trabajo
*Establecer y revisar peridicamente los indicadores
*Describir claramente los objetivos y resultados esperados
*Potenciar, ensear, retroalimentar
8. -Equipos de trabajo. Estos deben ser organizados y deben
asignrseles sus responsabilidades:
-

Mejorar calidad.
Auditoria de calidad.
Seleccin del lder.
Rotacin de puestos.
Organizacin interna.
Planificacin.

6
Disear un plan de capacitacin integral, adems del entrenamiento en
habilidades de equipo, deben desarrollar habilidades tcnicas y de
acuerdo a cada puesto de trabajo.
9. El establecer un equipo de alta eficiencia, supone un
proceso de desarrollo y en su camino para alcanzarla,
se atraviesa por 3 etapas:
Fase 1. Reclutamiento de los individuos. En esta fase los equipos
tienden a centrarse en el individuo, a tener objetivos individuales antes
que grupales, a no compartir responsabilidades, a evitar cambios y a
no enfrentar el conflicto.
Fase 2. Grupos. Los miembros desarrollan una identidad grupal,
definen sus roles, esclarecen su propsito y establecen normas para
trabajar juntos.
Fase 3. Equipo. Los equipos se concentran en el propsito, los
miembros no slo lo entienden sino que estn comprometidos con l y
lo utilizan para orientar las acciones y decisiones.
Lo que hace diferente a un equipo altamente efectivo es su liderazgo
participativo, su responsabilidad compartida, estar unidos con un
propsito, una comunicacin excelente, la mira en el futuro, la mira en

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la tarea, sus talentos creativos y, por supuesto, su respuesta rpida
ante las oportunidades.
Empowerment es sin duda una buena estrategia, pero que por s sola
ser incapaz de lograr un efecto positivo en la empresa, ya que
consiste en mucho ms que el estudio de la informacin presentada.
Involucra un gran esfuerzo por parte de todas las personas que forman
parte de la empresa, que se traducir en una nueva vida
organizacional. Pero hay que subrayar que esta vida no slo requiere
esfuerzos y sacrificios, sino tambin un mejor ambiente para sus
integrantes, una mayor eficiencia, calidad y un mejor nivel de vida en
todos los aspectos para la organizacin.

AUTORIDAD BASE DE PODER

Poder, es la relacin entre dos o ms actores en la que la accin de uno
es determinada por la de otro u otros. En ocasiones se ha definido
como potencialidad de los sujetos. Se ha distinguido entre el poder
potencial y el poder real (entre tener poder y ejercerlo).
1.- Las bases del poder:
Lawles, distingue tres bases:
1. los recursos,
2. la dependencia
3. y las alternativas.
7
Los recursos, son eventos que resultan tiles para un determinado
sujeto o grupo, el valor de poder de esos recursos est garantizando si el
sujeto tiene tambin una elevada dependencia de ellos y no tienen otras
alternativas disponibles. La existencia de soluciones alternativas
disminuira la dependencia de los recursos controlados.
2.- Las fuentes de poder
French y Raven, distinguen cinco tipos:
1. Poder de recompensa, ofrecer objetos o acciones valiosas a
cambio de la realizacin de las conductas demandadas.
2. Poder coercitivo, capacidad del portador de poder para distribuir
castigos.
3. Poder del experto, reconocimiento por parte del destinatario de la
superioridad en habilidades, destrezas y preparacin.

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4. Poder referente, identificacin de un sujeto respecto de otros, que
posee caractersticas o rasgos personales atractivos y valiosos
para ellos.
5. Poder legtimo, agente de poder investido legtimamente para
ejercerlo, siendo obligacin suya acatarlo.
Por lo que al rendimiento se refiere:
El poder del experto es la base ms fuerte, con un desempeo
eficaz.
El poder referente est positivamente relacionada con la eficacia
de grupo.

El poder legtimo no logra incrementar el desempeo por encima

de sus niveles medios.

El poder coercitivo tiene una relacin inversa con el desempeo.

Los poderes del referente, legtimo y de experto, producen un

acatamiento externo e interno mientras que el poder basado en
las recompensas o en los castigos slo produce acatamiento
externo.

En relacin con la satisfaccin:

El poder del experto est relacionado con el nivel de satisfaccin.
El poder coercitivo esta inversamente relacionado con la
satisfaccin.
1.- El proceso de influencia: sus principales elementos
En todo proceso de influencia se identifican tres elementos: el
agente, el mtodo utilizado y el destinatario.
1.1.- El agente que ejerce la influencia.
Los agentes bsicos, en contextos organizacionales, son los roles y
las conductas de quienes los desempean. Existen diversos
aspectos individuales relevantes:
8
1. Recursos del agente, recursos que el destinatario valora y que no
puede conseguir fcilmente.
2. Motivacin del agente, la motivacin del agente para influenciar.
Hay que distinguir entre el poder deseado como un medio y el
poder deseado como un fin en s mismo (motivacin intrnseca y
motivacin instrumental). La cantidad de poder que un individuo
ejerce depende de su necesidad de poder.

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3. Aspectos de personalidad, el locus de control es uno de los
factores que incide en el ejercicio del poder. La propensin al
riesgo. El maquiavelismo, son caracterizados como manipuladores
de otros.
4. El desempeo de un rol, el agente de la influencia es a su vez
objeto de otras influencias.
1.2.- Mtodos para ejercicio de la influencia y poder
Los mtodos de poder o influencia ha sido definidos como actividad
mediadora de A entre la base de A y la respuesta de B. Son acciones
instrumentales realizadas para conseguir influencia y el cambio del
comportamiento en B.
Mowday, propone cinco categoras de clasificacin de los
mtodos de influencias:
1. Sanciones negativas, mediante la aplicacin de castigos, presiones y
control fsico.
2. Sanciones positivas, el agente controla recursos valiosos para el
sujeto.
3. Mtodos informativos, hay tres tipos diferentes en funcin del empleo
que se haga de la informacin:

La persuasin, la formulacin de un juicio para que los que lo

conocen tengan la oportunidad de ser conscientes del valor
potencial de aceptarlo el lugar de mantener su propia postura.
La persuasin manipulativa, intento deliberado de el agente de la
influencia por enmascarar u ocultar los verdaderos objetivos de la
influencia para evitar que destinatario rechace o evite la
influencia.
Mtodos manipulativos, encubrimiento de los objetivos que se
pretenden y del intento mismo de influencia.

4. Mtodos de autoridad, utilizan como base de influencia el poder

legtimo.
5. Mtodos de atraccin, utilizan como procedimiento de influencia las
relaciones personales, simpatas, respeto, etctera.
9
Determinantes en la eleccin del mtodo.

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1.
2.
3.
4.
1.3.-

La concepcin que la gente tiene de la persona humana,

el entorno cultural de la organizacin
y sus limitaciones legales.
Existen adems determinantes ms inmediatos.
El destinatario de la influencia.

Puede ser un individuo, un grupo o cualquier otro colectivo. El conjunto

de destinatarios se ha denominado dominio de poder. Aspectos
psicolgicos:
1. Aspectos perceptivos, ndice de percepcin que destinatario tiene de
la gente que trata de influirle.
2. Aspectos motivacionales, en la medida en que puede satisfacer
necesidades, intereses, expectativas o valores de esas personas, y con
costos inferiores a los requeridos para satisfacerlos de otro modo,
creando una relacin de dependencia
3. Otros procesos psicolgicos relevantes:
La sumisin, cuando el destinatario acepta la influencia porque
espera conseguir una reaccin favorable del agente.
La identificacin, cuando el destinatario acepta la influencia
porque desea establecer o mantener una relacin auto-definitoria
de carcter satisfactorio.

La internalizacin, el destinatario acepta las influencias porque el

contenido de la conducta inducida le resulta intrnsecamente
reforzarte.

5. Conducta manifiesta vs. Disponibilidad para la accin. Algunos

autores han defendido que el estudio de los efectos de la
influencia ha de considerar nicamente las conductas manifiestas
de los destinatarios y las probabilidades de aparicin, otros han
sealado la necesidad de considerar tambin otros aspectos
intencionales.
LA ORGANIZACIN
La estructura organizacional se caracteriza por tener una
jerarqua, es decir, una lnea de autoridad que especifica quin
est subordinado a quin. La jerarqua (tambin denominada
cadena escalar) se fundamenta en el principio de unidad de
mando, que significa que cada empleado debe reportarse a un
solo superior.

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La estructura organizacional se analiza de arriba hacia abajo, es
decir que el puesto que est arriba controla a los que le siguen y
sucesivamente van perdiendo realce en su autoridad hasta llegar
al puesto ms bajo, que no tiene autoridad.
Esto con palabras ms sencillas se describe con el principio
siguiente:
10
Principio escalar. Tambin es llamado PRINCIPIO DE AUTORIDAD
LINEAL y nos ensea que cuanto ms clara sea la lnea de
autoridad desde el puesto administrativo ms alto en una
empresa, hasta el puesto ms bajo, ms clara ser tambin la
responsabilidad para la toma de decisiones.
Aplicado en el organigrama la autoridad se representa con una
alinea continua, la cual indica que el puesto de arriba tiene
autoridad definitiva sobre el que se encuentra ms abajo.
Ejemplo:

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EA STAFF
Se da cuando el director general o los ejecutivos superiores
disponen o contratan a un grupo de especialistas o asesores para
que mejoren las condiciones tcnicas en los departamentos que
tiene deficiencias o que necesitan ser mejorados, este grupo no
tienen autoridad directa sobre ninguno de los altos directivos,
mandos intermedios o empleados, ya que los empleados de la
lnea Staff son contratados exclusivamente para prestar servicios
de asesora a los empleados. El director o jefe del staff slo ejerce
la autoridad sobre los miembros de su equipo y reparte el trabajo
entre ellos.

11
Para entender mejor el trmino podemos decir que STAFF: se
refiere directamente a los empleados que contribuyen a que el
personal de lnea trabaje con mayor eficacia, es el grupo de
expertos que asesoran en la toma de decisiones a los trabajadores
de determinada rea en la empresa.
Aplicado en el organigrama se representa con lneas descontinuas
tal como se observa en el ejemplo siguiente, lo que significa que
ese grupo no es permanente en la empresa sino ms bien
temporal, nicamente son contratados para asesorar y capacitar al
personal.

AUTORIDAD FUNCIONAL

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Autoridad: poder que le da potestad para dar rdenes y exigir
obediencia Es, por tanto, un poder formal y legitimado, una facultad
concedida por la organizacin a quienes ocupan una determinada
posicin frente a otros empleados.
La Autoridad Funcional delega responsabilidad a un individuo o
departamento a travs de procesos prcticos que son considerados
como necesario para el funcionamiento ininterrumpido de la gestin,
estableciendo polticas que coadyuven al hecho de contar con servicio
de quienes conocen ms acerca de un determinado problema que puede
devenir en el curso normal de las actividades organizacionales.
Taylor es partidario de la supervisin funcional, o sea, que existan
supervisores especializados en determinada rea y con autoridad
funcional, lo que es lo mismo, de su especialidad, sobre los empleados
que supervise. Implica, por tanto, una autoridad relativa, dividida y
distribuida por zonas. Esta supervisin funcional defendida por Taylor
para el rea productiva se transmiti rpidamente a las restantes reas
de la empresa.
12
La jerarqua o cadena escalar quiere decir que la lnea de autoridad y la
responsabilidad van siempre desde el escaln ms alto al ms bajo, de
manera que fluya en lnea directa y de manera vertical desde arriba
hacia abajo. Por tanto, indirectamente implica la existencia de diferentes
escalones o niveles ordenados donde se aplica el principio de autoridad,
gracias a este principio se crea la estructura jerrquica de la
organizacin. De esta manera, se consigue la responsabilidad y el
control del flujo de trabajo, dndosele prioridad a las relaciones superiorsubordinado.
Ddetermina la existencia de diversos supervisores, cada cual
especializado en determinadas reas. Esto significa que la organizacin
no cumple con el principio de unidad de mando.
Caractersticas de la Autoridad funcional:
En la autoridad funcional cada trabajador pasa a responder ante varios
supervisores o jefes. Cada supervisor o jefe solo supervisa a los obreros
en los asuntos de su competencia. Los trabajadores deben recurrir ante
una situacin problemtica al supervisor ms adecuado para resolver su
problema, evitando pasos intermedios con jefes de grupo, cuya
atribucin sera limitada solo a su especialidad. Por ejemplo, un jefe de

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produccin se especializara solo en ese campo y no
competencia en problemas como la rotura de una maquinaria.

tendra

. Autoridad funcional o dividida. Es una autoridad que se sustenta en el

conocimiento.
. Ningn superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino
autoridad parcial y relativa.
Lnea directa de comunicacin. Directa y sin intermediarios, busca la
mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes
niveles.
Descentralizacin de las decisiones. Las decisiones se delegan a los
rganos cargos especializados.
nfasis en la especializacin. Especializacin de todos los rganos a
cargo.
Ventajas
1. Proporciona el mximo de especializacin a los diversos rganos,
lo cual permite que cada cargo se concentre exclusivamente en su
trabajo o funcin.
2. La especializacin en todos los niveles, permite la mejor
supervisin tcnica posible, pues cada cargo responde ante
expertos en su campo de especializacin.
3. Desarrolla la comunicacin directa sin intermediarios, ms rpida y
con menos interferencias.
13
Desventajas
1. Subordinacin mltiple: Dado que cada subordinado responde por
sus funciones ante muchos supervisores, cada uno especialista en
una determinada funcin, y dado que hay funciones que se
superponen, existe el peligro de que el subordinado busque la
orientacin del especialista menos indicado para solucionar un
problema.
2. Tendencia a la competencia entre los especialistas: como los
diversos cargos son especialistas en determinadas actividades.
Tienden a imponer su punto de vista y su enfoque a la
organizacin en los problemas que surgen. Esto conduce a la
perdida de la visin de conjunto de la organizacin.
3. Tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin: la
competencia y la prdida de la visin de conjunto de la

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organizacin, puede llevar a divergencias y a multiplicidad de
objetivos que pueden ser opuestos.
CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION
Relacionada con el problema de los niveles jerrquicos, sobre todo en
razn de la delegacin de autoridad y de responsabilidad que stas
suponen, se plantea el problema de la centralizacin o descentralizacin
administrativa.
Ante todo, debe advertirse que es absolutamente imposible tanto la
total
centralizacin
como
la
descentralizacin
completa;
la
administracin ms centralizada delega de manera necesaria a los jefes
intermedios aunque sea las mnimas facultades de supervisar el trabajo;
y la mayor descentralizacin forzosamente exige que los jefes supremos
controlen aunque sea parcialmente los resultados finales.
El problema real se presenta en el grado en que se deba centralizar o
descentralizar.
La administracin centralizada delega poco y conserva en
los altos jefes el mximo control, reservando a stos el
mayor nmero posible de decisiones.
La administracin descentralizada delega en mucho mayor
grado la facultad de decidir, y conserva slo los controles
necesarios en los altos niveles.
El grado en que conviene centralizar o descentralizar depende de
muchos factores, entre los que cabe destacar:
a) El tamao de la empresa. En la pequea empresa (quiz la que
tiene un solo nivel jerrquico intermedio) es ms posible, y an
conveniente, mayor centralizacin, porque el jefe conoce a todas
las personas, las situaciones concretas y las tcnicas aplicables.
Por el contrario, en la gran empresa conviene ms la
descentralizacin
14
b) porque el contacto personal del administrador es imposible, ya
que desconoce las situaciones y problemas
concretos e inclusive es imposible que abarque todas las tcnicas
aplicables, por ello es conveniente que las soluciones se tomen en el
nivel en que se presentan los problemas.

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b) La capacidad y experiencia de los jefes con los que se cuenta.
c) La cantidad de controles que puedan establecerse; de hecho, a
cada grado de delegacin debe corresponder un establecimiento de
control.
Centralizacin:
Existe el rgimen de centralizacin administrativa cuando los rganos se
agrupan colocndose unos respecto a otros en una situacin de
dependencia tal que entre todos ellos existe un vnculo que, partiendo
del rgano situado en el ms alto grado de ese orden, los vaya ligando
hasta el rgano de nfima categora, a travs de diversos grados en los
que existen ciertas facultades. La relacin jurdica que liga a los diversos
rganos colocados en la situacin que se acaba de describir, constituye
lo que se denomina relacin de jerarqua. Mediante dicha relacin se
explica cmo se mantiene la unidad del poder administrativo, a pesar de
la diversidad de los rganos que lo forman. La relacin de jerarqua
consiste en una relacin de dependencia que implica ciertos poderes de
los rganos superiores sobre los inferiores, en cada grado de la
jerarqua, el Presidente de la Repblica constituye el jefe de la
administracin pblica, ocupa el lugar ms alto de la jerarqua
administrativa, concentrando en sus manos los poderes de decisin, de
mando y jerrquico necesarios para mantener la unidad en la
administracin.
Ventajas:
a) Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una
visin
global
de
la
empresa.
b) Quienes toman decisiones estn situados en altas posiciones, estn
generalmente mejor capacitados, que quienes estn en los niveles ms
bajos
de
la
jerarqua
organizacional.
c) Las decisiones son tomadas consistentes con los objetivos
empresariales
globales.
d) Elimina la duplicacin de esfuerzos y reduce costos operacionales de
la
descentralizacin.
15
Desventajas:

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a) Las decisiones son tomadas por administradores que estn lejos de
los
hechos.
b) Quines toman decisiones, situados en la cima, raramente tienen
contacto con las personas y situaciones involucradas que pueden afectar
negativamente
a
la
organizacin.
c) Las lneas de comunicacin ms distanciadas ocasionan demoras.
Descentralizacin
Consiste en confiar la realizacin de algunas actividades administrativas
a rganos que guardan con la administracin central una relacin que no
es la de jerarqua y concluye: el nico carcter que se puede sealar
como fundamental del rgimen de descentralizacin es el de que los
funcionarios y empleados que lo integran gozan de una autonoma
orgnica y no estn sujetos a los poderes jerrquicos.
Descentralizacin para el derecho administrativo es una forma jurdica
en que se organiza la administracin pblica, mediante la creacin de
entes pblicos por el legislador, dotados de personalidad jurdica y
patrimonio propio, y responsables de una actividad especfica de inters
pblico, pero falta su autonoma econmica consistente en la libre
disposicin de los bienes que forman su patrimonio propio y en la
aprobacin y ejecucin que hagan de su presupuesto sin injerencia de
ninguna autoridad central.
Ventajas:La descentralizacin permite que las decisiones sean tomadas
por las unidades situadas en los niveles ms bajos de la organizacin
proporcionando un considerable aumento de eficiencia, porque;
a) Los jefes estn ms cerca del punto donde se deben tomar las
decisiones, lo que disminuye los atrasos causados por las consultas a los
superiores distantes.
b) Permite aumentar la eficiencia aprovechando mejor el tiempo y
aptitud de los funcionarios, evitando que rehyan la responsabilidad.
c) Los altos funcionarios pueden concentrarse en las decisiones de
mayor importancia, dejando las menos importantes a los niveles ms
bajos.

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d) Permite la formacin de ejecutivos locales o regionales ms
motivados y ms conscientes de sus resultados operacionales.

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Desventajas:
a) Falta de uniformidad en las decisiones.
b) Insuficiente aprovechamiento de los especialistas, al considerar que
ya no se necesita la asesora de la oficina matriz.
c) Falta de jefes capacitados.
1. Descentralizacin por regin. Consiste en el establecimiento de
una organizacin administrativa destinada a manejar los intereses
colectivos que correspondan a la poblacin radicada en una determinada
circunscripcin territorial. Esta modalidad de la descentralizacin se
adapta de una manera ms efectiva a las aspiraciones democrticas, y
adems, desde el punto de vista de la administracin, significa la
posibilidad de una gestin ms eficaz de los servidores pblicos, y por lo
mismo, una realizacin ms adecuada de las atribuciones que al Estado
corresponden. Los organismos descentralizados por regin son aquellos
que atienden y satisfacen las necesidades pblicas de una regin, como
es el municipio.
2. Descentralizacin por servicio. El Estado tiene encomendada la
satisfaccin de necesidades de orden general, que requiere
procedimientos tcnicos slo al alcance de funcionarios que tengan una
preparacin especial. La forma de conseguir ese propsito es dar
independencia al servicio y constituirle un patrimonio que sirva de base
a su economa. Los organismos descentralizados por servicio son
aquellos que prestan determinados servicios pblicos (universidades,
empresas elctricas).
3. Descentralizacin por colaboracin. Constituye una modalidad
particular del ejercicio de la funcin administrativa con caracteres
especficos que la separan notablemente de los otros dos tipos
anteriores de descentralizacin. La descentralizacin por colaboracin se
origina cuando el Estado adquiere mayor injerencia en la vida privada y
cuando, como consecuencia, se le presentan problemas para cuya

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resolucin se requiere una preparacin tcnica de que carecen los
funcionarios polticos y los empleados administrativos de carrera. Para
tal evento, se impone o autoriza a organizaciones privadas su
colaboracin, hacindolas participar en el ejercicio de la funcin
administrativa. De esta manera, la descentralizacin por colaboracin es
una de las formas del ejercicio privado de las funciones pblicas.

17
PROCESO DE DELEGACION DE AUTORIDAD
1. Proceso de Delegacin de Autoridad. El proceso completo de la
delegacin de autoridad implica los siguientes pasos:
1.1. Definir los objetivos y las tareas. A partir de tener los
objetivos que se quieren alcanzarse deben definir las tareas que se van
a delegar, tratando no slo de delegar los asuntos rutinarios sino
tambin las tareas que exigen reflexin e iniciativas, tareas
importantes, atrayentes y agradables.
1.2. Seleccin del subordinado. Debe seleccionarse al subordinado
que posea capacidades y cualidades para desarrollar la tarea, cuidando
no delegar siempre en los ms competentes.
1.3. Asignacin de la tarea y transmisin de la capacidad de
mando. Debe transmitirse todo el poder necesario para la realizacin
de la tarea, procurando ser claro, preciso y transmitiendo toda la
informacin necesaria.
1.4. Exigencia de la responsabilidad por el logro de la tarea.
Debe establecerse un sistema de control que garantice el
cumplimiento de la tarea, lo que implica que debe delegarse pero no
abdicar, es decir, no abandonar la tarea. El proceso de delegacin es
el mecanismo a travs del cual se estructuran todas las
organizaciones. A medida que las organizaciones van creciendo se
necesitan ms personas para que desempeen un grupo mayor de
funciones y stas deben ir acompaadas de la autoridad necesaria
para poderla desarrollar. Sin embargo a pesar de ser un concepto tan
importante, encierra una gran paradoja, que quedar clara cuando
veamos el concepto de responsabilidad. Responsabilidad: Es el deber
que tiene toda persona de hacer un uso ptimo de los recursos sobre
los que tiene autoridad ,de modo que se utilicen para cumplir los
objetivos deseados. La paradoja consiste en que la autoridad es
imprescindible que se delegue para que la organizacin pueda cumplir

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eficazmente sus objetivos, sin embargo la responsabilidad no se puede
delegar. Esto significa que cuando se delega autoridad, se est dando
la posibilidad a otra persona para que decida sobre algo, sin embargo
la responsabilidad ante el jefe superior de que las cosas se hagan bien
siguen siendo de la persona delegante, lo que lleva a muchos gerentes
a que traten de delegar la menor cantidad de autoridad posible.
Ejemplo: Supongamos que el Director General de una gran Agencia de
Viajes delega al gerente de una Divisin toda la autoridad para dirigir
su divisin, excepto el plan de lo que debe vender cada ao y el
presupuesto con que lo debe hacer. El gerente de la divisin a su vez
delega parte de la autoridad que se le ha concedido. Leda al director
de personal la autoridad para que reclute y seleccione al personal que
debe trabajar en la divisin para todos los cargos hasta los jefes de
seccin, que constituyen el93% de la plantilla. El director de personal a
su vez delega en el especialista en reclutamiento la autoridad para
decidir, sobre la base de un test y una entrevista inicial las personas
que cumplen los requisitos para pasar a la segunda etapa del proceso
de seleccin de personal.
En este ejemplo la autoridad se ha
compartido, o
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sea se ha delegado, mientras que con la responsabilidad ocurre algo
diferente. Aunque
el gerente de la divisin delegue la contratacin en el director de
personal, el sigue siendo el responsable ante su jefe superior del buen
funcionamiento de esta actividad. Digamos que la divisin no cumple
sus objetivos ya que no se ha contratado al personal idneo. Para el
director general de la empresa de quin es la responsabilidad, del
gerente de la divisin, o del director de personal de la divisin?
2. La responsabilidad ante el Director General es del gerente
de la divisin, ya que aunque la autoridad se delegue, la
responsabilidad es indelegable. Otra cosa es que el director de
personal asume una nueva responsabilidad ante el gerente de la
divisin por la autoridad que le han delegado. Ventajas de una
Delegacin Efectiva. A). La primera y ms evidente consiste en que
cuantas ms tareas pueda delegar un gerente mayor oportunidad
tendr de buscar y aceptar ms responsabilidades de los gerentes de
nivel superior, permitindole dedicarse a tareas ms importantes. B).
Otra ventaja se funda en que da origen a mejores decisiones puesto
que los colaboradores, por estar ms cerca "de la lnea de fuego",
tienden a tener una idea ms completa y clara de los hechos. Por
ejemplo, el gerente de ventas de una agencia de viajes regional estar
en mejores condiciones de tomar decisiones sobre ese rea que su
homlogo de la divisin general). Adicionalmente puede sealarse que

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una delegacin eficaz acelera la toma de decisiones pues se pierde
menos tiempo en consultas a los superiores. Por otra parte, la
delegacin de autoridad proporciona a los gerentes normas para
valorar el desempeo de sus subordinados. D). La delegacin de
autoridad compromete a los miembros de la organizacin a ser ms
responsables con su trabajo, pues al tener que decidir sobre sus
funciones, tiene quieres poder por sus resultados. E). La delegacin de
autoridad presupone que las personas resuelvan gradualmente los
problemas que se le van presentando, lo que significa un aprendizaje
del ms alto valor para l y para su organizacin. Hay una mxima
empresarial que dice "si quieres que tus subordinados crezcan, no les
robes sus problemas". Las mayores posibilidades que tienen los
empleados de desarrollarse es que se enfrenten y resuelvan los
problemas que se le van presentando en su trabajo. Si su jefe es quien
se lo resuelve le est quitando una oportunidad para aprovecharla en
su beneficio. F). Otra de las ventajas innegables de la delegacin de
autoridad es que logra una alta motivacin de los trabajadores, pues
les permite desarrollar todas sus potencialidad es.
RECENTRALIZACIN
Denominamos recentralizacin al proceso mediante el cual la topologa
de red de Internet est siendo modificada para favorecer el
establecimiento de un nmero reducido de nodos con una gran
centralidad y un grado nodal especialmente alto.
Internet constituye uno de los pocos sistemas existentes que promete
comportarse como una red distribuida, y es posiblemente el primer
ejemplo a escala global de este tipo de redes, una red en la que ningn
nodo puede vetar a otro el acceso a la informacin.
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En realidad sabemos que las redes distribuidas dejan de serlo con el
paso del tiempo, por pura inercia, y que por puro diseo, Internet est
sometida a lo que conocemos como paradoja de Internet: si no
cambiamos el modo en que nos comunicamos, el crecimiento de la Red
favorece la creacin de nodos centrales.
La recentralizacin es un problema porque al convertirse unos nodos en
ms importantes que otros, la Red deja de ser puramente distribuida y
estos nodos que reciben un rol dominante obtienen tambin poder de
filtro sobre la informacin, que devienen rentas de posicin.

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Por qu ahora s es un problema grave
Cuando Google crea gmail ejemplifica el que es, posiblemente, el primer
ejemplo de la aplicacin exitosa de economas intensivas en capital, de
lgicas anteriores a Internet, a la Red. Multiplicando hasta por 1.000 la
capacidad del webmail que ofreca la competencia, en slo unos meses
Google produce una limpieza en el sector que pasa en slo unos meses
de tener decenas de actores competentes a slo tres: Microsoft, Yahoo! y
el propio Google.
La devaluacin de la RedEl efecto combinado de esta concentracin
de infraestructuras, trfico y atencin es que Internet deja
progresivamente de ser la red distribuida que fue.
Al abandonar ese carcter distribuido, unos nodos estn ganando un rol
relevante en la Red y obteniendo capacidad de imponer condiciones de
uso, consumo de contenido y recuperando el poder de fijar la agenda
pblica.
DESEMPEO DESCENTRALIZADO
La esencia de la descentralizacin es la libertad que tienen los
administradores de los niveles operativos de la organizacin
(subunidades) para tomar decisiones.
La descentralizacin implica ms delegacin, refleja una filosofa de la
organizacin y, de la administracin. Requiere la seleccin cuidadosa de
cules decisiones impulsar en forma descendente por la estructura de la
organizacin y cuales mantener cerca de la ms alta direccin como la
creacin de polticas especficas, de quien la toma de decisiones, la
seleccin y capacitacin apropiada de personal y controles adecuados.
Al implantar una poltica de descentralizacin afecta a todas las reas de
la administracin y se pueden considerar como un elemento esencial de
un sistema administrativo.
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El grado de descentralizacin administrativo de una organizacin es
mayor cuando mayor es el nmero de decisiones tomadas en los niveles
inferiores de la jerarqua administrativa. Tambin cuanto ms
importantes fueren las decisiones tomadas en tos niveles bajos de la
jerarqua administrativa al igual cuando las compaas permiten que

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solamente las decisiones operacionales sean tomadas en las filiales de
la empresa. La descentralizacin es mayor cuando no se hace ninguna
supervisin al tomarse una decisin, menor cuando superiores tienen
que ser informados de la decisin despus de que se toma, an menor,
cuando superiores tienen que ser consultados antes de tomar la
decisin. Cuanto menor sea el nmero de personas consultadas y ms
bajo estuvieren en la jerarqua administrativa mayor ser el grado de
descentralizacin.
A pesar de lo simples que parece ser el delegar autoridad, tos estudios
han demostrado que muchos administradores fracasan debido a una
delegacin deficiente. La delegacin es necesaria para que exista la
organizacin. As como no hay una persona en una empresa que no
pueda hacer por s misma todas las tareas necesarias para lograr el
propsito del grupo, tampoco es posible, conforme crece la empresa,
que una persona ejerza toda la autoridad en la toma de decisiones.
Para entender esto mejor se debe saber el cmo se delega la autoridad.
El proceso de delegacin implica los siguientes parmetros:
a. Determinar los resultados esperados de un puesto.
b. Asignar tareas al puesto.
c. Llevar autoridad para cumplir estas tareas.
d. Responsabilizar a la persona que ocupa ese puesto por el
cumplimiento de las tareas.
En la prctica es imposible dividir este proceso, puesto que es injusto
que una persona cumpla las metas sin darle autoridad para alcanzarlas,
as como delegar autoridad sin saber los resultados finales para la que
se usar. El cmo se recuperar esta autoridad delegada, tambin es un
punto importante a tratar. El administrador que delega autoridad no
renuncia permanentemente a ella a autoridad delegada siempre se
puede recuperar. La reorganizacin incluye inevitablemente algn grado
de recuperador y redelegador de la autoridad.
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Factores que determinan el grado de descentralizacin Aunque el
temperamento de los administradores influye en el grado de delegacin,
otros factores tambin afectan la mayor parte de ellos que estn fuera
del control de dichos administradores. Estos pueden resistirse a su
influencia, pero ninguno que alcance el xito puede dejar de tomarlos en
cuenta.
a. Costo de la decisin: Es probable que el factor principal que
determine el grado de descentralizacin es su costo. Como regla
general, mientras ms costosa sea la accin sobre la que se debe tomar
una decisin, es ms probable que se tome en los ms altos niveles
jerrquicos. El hecho de que el costo de un error afecte a la
descentralizacin no necesariamente en la suposicin de que los altos
ejecutivos cometan menos errores que los subordinados.
b. Deseo de uniformidad de las polticas. Aquellos que aprecian la
congruencia por encima de todo estn a favor de la autoridad
centralizada, puesto que ste es el camino ms fcil hacia esa meta. La
poltica uniforme tambin tiene ciertas ventajas internas, por ejemplo,
esta realizacin de los registros de contabilidad, estadsticas y
financieros facilita comparar las eficiencias relativas de los
departamentos y mantener costos bajos. Sin embargo muchas empresas
no escatiman esfuerzos para asegurarse de que algunas polticas no
lleguen a ser completamente uniformes. Muchas compaas alientan la
variedad en todos los aspectos, excepto en los asuntos importantes,
pues confan que esa falla y uniformidad estimule la innovacin
gerencial.c. Tamao y carcter de la organizacin: Cuanto mayor
sea la organizacin, ms decisiones debern tomarse, y cuantas ms
fuertes decisiones existan ms difcil ser coordinarlas. Estas
complejidades de la organizacin requiere que los asuntos de polticas
se remitan a niveles jerrquicos superiores y se analicen no slo con los
administradores de la cadena de mando sino tambin con muchos
gerentes de cada nivel, pues quiz el acuerdo horizontal sea tan
necesario como la aprobacin vertical. d. Historia y cultura de la
empresa: A menudo, decir si la autoridad se descentralizar depende
de la fecha en que se ha construido la empresa. Aquellas que en general
se expanden desde adentro muestran una marcada tendencia a
mantener centralizada la autoridad, tal es el caso de las empresas
netamente familiares. Por otra parte es probable que las empresas que
son el resultado de fusiones y consolidaciones muestren, una tendencia

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definida a conservar la autoridad descentralizada, en particular si la
unidad adquirida ya opera de forma rentable. Un ejemplo claro son las
empresas que han sido democratizadas.
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e. Filosofa administrativa: El carcter y la filosofa de los altos
ejecutivos tienen una influencia importante, sobre el grado de
descentralizacin de la autoridad, ya que en ocasiones los
administradores de alto nivel son despticos y no toleran interferencias
a la autoridad, la cual atesoran celosamente. En muchos casos los
ejecutivos de alto nivel tal vez perciban la descentralizacin como una
forma de vida organizacional que aprovecha el sentido intacto de todas
las personas de crear, de ser libres y tener posicin social. Conservar la
eficiencia y la disciplina al mismo tiempo que les permite a las personas
expresarse, ejercer su iniciativa y tener alguna participacin en los
asuntos de la organizacin, es el mayor problema que deben solucionar
las organizaciones, en particular las de gran tamao.f. Deseo de
Independencia: Con frecuencia, las personas y los grupos desean
mantener cierta independencia con respecto a los jefes que se
encuentran alejados de ellos. Pueden sentirse frustradas por la demora,
en la toma de decisiones, por las largas lneas de comunicacin y por el
gran juego que de cargarle la responsabilidad a otros. Sin embargo, de
ello no se desprende necesariamente que cuando el desempeo est
centralizado, la autoridad tenga que centralizarse. Se puede tener una
compaa en una localidad en la que la autoridad est extremamente
descentralizada debido a la actitud del ms alto ejecutivo hacia la
delegacin. No obstante, y la empresa consta de una sola planta, la
centralizacin de la autoridad sera ms fcil que si tuviera muchas
plantas en localidades distantes.
g. Dinmica del negocio, el ritmo del cambio: El ritmo del cambio
de una empresa tambin afecta el grado en que la autoridad se puede
descentralizar. S la compaa crece con rapidez y se enfrenta a
complejos problemas de expansin, sus administradores, en particular
los que tienen la responsabilidad de la alta gerencia, se pueden, ver
obligados a tomar una gran parte de las decisiones. Pero, aunque
parezca extrao, esa misma condicin dinmica puede obligarlos a
delegar autoridad y correr un riesgo calculado sobre los costos de los
errores.

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h. Influencias ambientales: La economa de la descentralizacin del
desempeo y el carcter del cambio incluyen elementos independientes
del control de los gerentes de una empresa. Adems, existen fuerzas
externas que afectan el grado de descentralizacin.
VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIN:
a. Libera a la alta direccin de parte de la carga en la toma de
decisiones y obliga a los administradores de los niveles
superiores a delegar.
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b. Estimula la toma de decisiones y la aceptacin de autoridad y
responsabilidad.
c. Da a los administradores ms libertad e independencia para tomar
decisiones.
d. Fomenta el establecimiento y el uso de controles amplios que puedan
aumentar la motivacin.
e. Hace posible las comparaciones del desempeo de diferentes
unidades organizacionales.
f. Facilita la creacin de centros de utilidades.
g. Facilita la diversificacin del producto.
h. Fomenta el desarrollo de gerentes generales.
i. Ayuda en la adaptacin a un ambiente rpidamente cambiante.
DESVENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACIN:
a. Hace ms difcil la aplicacin de una poltica uniforme.
b. Aumenta la complejidad de
organizacionales descentralizadas.

la

coordinacin

de

unidades,

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c. Puede dar como resultado la prdida de cierto control por parte de los
administradores de los niveles ms altos.
d. Puede quedar limitada por tcnicas de control inadecuadas.
e. Puede estar restringida por sistemas inadecuados de planeacin y
control.
f. Puede estar limitada por la disponibilidad de administradores
calificados.
g. Incluye gastos
administradores.

importantes

para

la

capacitacin

de

los

h. Puede estar limitada por fuerzas externas (sindicatos nacionales,

controles gubernamentales, polticas fiscales).
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