Modelo de Negocio Innovador

Arturo Garca Torres D., Director de innestec, s. c.

Introduccin
Un modelo de negocios describe la lgica sobre cmo una organizacin crea,
entrega y captura valor.
Los modelos de negocios son bsicamente historias
que explican cmo trabajan las organizaciones,
indicando quines son nuestros clientes, cmo
generamos utilidades, cul es la lgica econmica
subyacente que nos permite entregar valor a los
clientes a los que nos dirigimos a un costo
apropiado. Es una descripcin sistmica de cmo es
que las piezas de un negocio embonan.
Este modelo puede
presentarse en forma
tradicional con un texto
en el que se describen
los mercados meta que
se han elegido, los
ofrecimientos y
estrategias
organizacionales. Sin
embargo, resulta ms til
si se presenta en forma
grfica identificando sus
componentes claves,
permitiendo una mayor
compresin lo que facilita
el anlisis y la toma de
decisiones.
Un buen modelo de
negocio es esencial para
toda organizacin
exitosa, ya sea que se
trate de un nuevo negocio o de una empresa ya establecida. No necesariamente
estamos hablando de un modelo matemtico, aunque es posible construir un
modelo en el que las relaciones entre los bloques clave se pueden cuantificar
con una relacin numrica. Se trata ms bien de una descripcin que nos
permite reflexionar sobre nuestro funcionamiento e identificar alternativas
innovadoras para diferenciarnos de nuestros competidores.

Componentes
A continuacin se presentan los nueve bloques de construccin de un modelo de
negocios1.

Estos componentes cubren las cuatro reas principales de un negocio: clientes,

ofrecimiento, infraestructura y viabilidad financiera.

1 A. Osterwalder y Y. Pigneur. 2010. Business Model Generation.


Existe un flujo en la manera como estos bloques se identifican, analizan y
Modelo de Negocios
trabajan.
Infraestructura

Clientes
Actividades
clave

Relaciones con
los clientes
Oferta
Propuesta
de valor

Socios
claves

Recursos
clave

Estructura de
costos
Viabilidad financiera

Segmentos de
mercado

Canales

Corriente de
ventas

La propuesta de valor es el resultado de la construccin de una infraestructura

interna (recursos y actividades claves) y de la red de valor externa con socios
alineados.
Esta red de valor est constituida por una serie de socios claves, esto es,
proveedores de partes, componentes y de servicios como despachos de
consultora y asesora, firmas de ingeniera y centros de investigacin, desarrollo
e innovacin.
Los canales de distribucin forman, en realidad, tambin parte de la red de
valor externa y junto con el tipo de relaciones con los clientes permiten
satisfacer las necesidades de los segmentos de mercado a los que se dirige la
organizacin.
El grado en que la empresa es capaz de superar las expectativas de los clientes,
le permitir generar la corriente de ventas que comparados con la estructura
de costos, arrojar un margen de utilidad que dividida entre la inversin
generar el retorno en la inversin el cual debe ser superior al costo del dinero
para asegurar la sustentabilidad de la organizacin.

Los elementos del meodelo

de negocio resultan en una
estructura de costo
Algunas actividades son
dadas en outsourcing y
algunos recursos son
requeridos y adquiridos
afuera de la organizacin
desempeando un nmero
de actividades clave
Son los activos requeridos para
ofrecer y entregar los elementos
anteriormente descritos
Las ventas resultan de una
exitosa propuesta de valor
ofrecida a los clientes

9. Estructura
de costo

Definicin
1. Segmentos
de mercado

8. Socios
clave
7. Actividades
clave

2. Propuesta
de valor
Modelo de
Negocio

Describe la lgica de cmo

una organizacin crea,
entrega y captura valor
Una organizacin sirve a uno o
varios segmentos de mercado
Busca resolver los problemas
de los clientes y satisfacer las
necesidades de los clientes
con prouestas de valor
Las propuestas de valor son
entregadas a los clientes a travs
de comunicacin, distribuciones
y canales de ventas

6. Recursos
claves

3. Canales

5. Corriente
de ventas

4. Relaciones con
los clientes (CRM)

Se establecen y mantienen
relaciones con los clientes
con cada segmento del
mercado

A continuacin se presenta una descripcin ms detallada de estos nueve

elementos:
Segmentos de
mercado
Propuesta de
valor

Canales
Relaciones
con los
clientes
Flujos de
ventas
Recursos
claves
Actividades
claves
Socios
claves
Estructura de
costos

Para quin estamos creando valor? Segmentacin.

Quines son nuestros clientes ms importantes?
Productos y servicios que crean valor para un segmento
especfico?
Cul es la razn de que los clientes nos compren? Grado
de innovacin. Desempeo. Hecho a la medida. Diseo.
Marca. Precio. Reduccin de costo
Cmo nos comunicamos y llegamos a los segmentos de
mercado para entregar la propuesta de valor? Propios /
socios? Directos / indirectos?
Tipo de relacin que establecemos con segmentos de
clientes especficos.
Adquisicin, retencin de clientes, incrementar participacin.
Personales hasta automatizadas. Creacin conjunta de P/S.
El dinero que se genera de cada segmento de mercado.
Cada flujo puede tener diferentes mecanismos de precios.
Dos tipos de flujos: transaccionales / recurrentes.
Los activos ms importantes requeridos para que funcione el
modelo de negocio: fsicos, intelectuales, humanos,
financieros.
Produccin. Solucin de problemas. Plataforma / red.
Red de proveedores y socios que hace que el modelo
funcione. Alianzas. Cooperacin con competidores. JV.
Relacin proveedor comprador.
Cules son los costos ms importantes? Qu recursos y
actividades claves son ms costosos? NON impulsadas por
costos o por valor?
4

El lienzo del modelo de negocio

A fin de facilitar la construccin de un modelo de negocio, se puede utilizar un
lienzo en donde se despliegan las componentes del modelo de negocio,
pudindose trabajar en cada uno de los espacios.
A continuacin se presenta este espacio de trabajo.
El lienzo del modelo de negocio
Socios
Clave

Actividades
Clave

Propuesta
de valor

Recursos
claves

Estructura de costos

Relaciones
con los
clientes

Segmentos
de mercado

Canales

Flujos de venta

Innovacin y el modelo de negocios

Cuando se plantean las estrategias de innovacin en una empresa, en la
mayora de los casos, se asocia a la innovacin de productos, procesos de
manufactura, maquinaria y equipo, TIC innovaciones tecnolgicas.
Esto es totalmente vlido y es el enfoque que ha prevalecido
recientemente.
Algunas compaas se han distinguido por su habilidad para
lograr innovaciones en productos como es el caso de las
empresas automotrices alemanas.


Otras han logrado una reputacin por su excelencia en el diseo de procesos de
manufactura altamente eficientes como es el caso de Toyota de Japn quin se
ha destacado con el famoso sistema Kanban.

En la industria petrolera, una empresa que ha logrado un dominio en el mercado

gracias a su innovacin en cuanto a equipos, instrumentacin y software para la
exploracin y perforacin petrolera es Schlumberger de Francia lo que le permite
apalancar sus servicios en una industria caracterizada por poderosas empresas
globales.
Estos casos exitosos son ejemplos de innovacin tecnolgica, pero este tipo de
innovacin no es el nico tipo de innovacin posible. Existe tambin la
innovacin en el modelo de negocio, que en ocasiones puede ser tanto o ms
contundente que la propia innovacin tecnolgica.
Un ejemplo que destaca para entender mejor este tipo de innovacin es el caso
de la empresa Apple, Inc. de Cupertino, California. Como sabemos
esta compaa fue fundada por Steve Jobs y Steve Wozniak en 1976.
Apple se destac desde su inicio por la innovacin de sus familias de
computadoras y en sus famosos sistemas operativos. La introduccin
de la familia de computadoras Macintosh en 1984, eventualmente
posicion competitivamente a esta empresa en el mercado de las computadoras
personales.
Sin embargo, fue a partir de la dcada pasada que Apple introduce otras familias
de productos como el IPod (2001), el iPhone (introducido en 2007 y con 100
millones de celulares vendidos a la fecha) y el iPad (introducida en abril de 2010
logra ventas de 15 millones de unidades a diciembre del mismo ao y ventas de
9,500 millones de dlares) y el ltimo eslabn de estos dispositivos, el iPad 2
(introducido en marzo de 2011).


Estos productos y sus respectivos software son ejemplos de innovacin y han
permitido el gran xito de esta empresa global. El iPad ha sido descrito como
uno de los productos al consumidor ms exitoso jams lanzado. Sin embargo, al
analizar ms de cerca, podemos distinguir una clara innovacin no solo
tecnolgica, sino tambin en el modelo de negocios en aspectos como los
siguientes:
Comercializacin. Tres tiendas electrnicas iTunes, AppleStore e iBooks
(100 millones de libros se han bajado desde su inicio en menos de 12
meses). Estas tres tiendas tienen un total de 200 millones de cuentas
superando a otras empresas de comercio electrnico como Amazon.
Socios. Dos mil millones de dlares han sido pagados a los desarrolladores
de aplicaciones (ms de 350,000) para el iPhone y el iPad (65,000
aplicaciones) y que se venden a travs de la AppleStore.
Canales. Otro bloque en el modelo de negocios que ha contribuido al xito
de esta empresa han sido sus cientos de tiendas propias en varias partes del
mundo que les permite llevar sus productos directamente al mercado y
educar a sus clientes.
Como podemos apreciar en el caso de Apple (49,000+ empleados), estamos
ante una empresa que ha sido capaz de instrumentar importantes innovaciones
tecnolgicas y tambin ha innovado significativamente en la mayora de los
bloques de su modelo de negocios. El logro de innovaciones en ambas
dimensiones le ha permitido un gran xito expresado financieramente con ventas
de ms de 65,000 millones de dlares y utilidades de 14,000 millones de dlares
en 2010.
Algunas preguntas que podemos plantearnos al buscar innovaciones en el
modelo de negocios son las siguientes
Existen nuevos segmentos de mercado que no estn
siendo atendidos adecuadamente?
La contestacin a esta pregunta le ha permitido a las
empresas de transporte areo atender al mercado que no
utiliza este medio de transporte con un modelo de negocio
de bajo costo. La pionera fue Southwest Airlines (que se
convirti en la primera lnea en EUA con base en el
nmero de pasajeros domsticos transportados y ms de 3,000 vuelos diarios)
la cual ha sido imitada en todo el mundo con empresas con modelos de negocio
similares.
Cmo satisfacer las necesidades de los clientes con
soluciones diferentes? Nestl ha construido un nuevo
modelo de negocio a partir de un sistema propietario de
cpsulas y mquinas que permiten preparar un expreso ms
fcilmente con 16 diferentes tipos de caf.


Podemos innovar en la forma como distribuimos nuestras
soluciones a los clientes? El caso de la compaa Dell que
decidi comercializar directamente permitindole ocupar actualmente el segundo
lugar mundial como fabricante de PC.
Cmo podemos mejorar nuestra adquisicin y retencin de clientes
innovando nuestra relaciones con ellos? Qu alternativas nos permitiran
mejorar la asistencia personal, el auto-servicio, la
automatizacin del servicio, la construccin de
comunidades o la creacin conjunta de productos.
Destaca la forma como Amazon ha logrado
automatizar el nivel de servicio con base en el perfil de intereses de sus clientes
y como tambin ha logrado que sus clientes escriban anlisis de los libros que
han ledo para beneficio de otros lectores interesados.
Existen alternativas para incrementar las ventas innovando la forma como
comercializamos?
Podemos en lugar de
vender un activo, cobrar
por su uso, o mediante
una subscripcin o
prstamo, renta o
arrendamiento o mediante
el licenciamiento de
nuestra propiedad
intelectual. Existen
muchos casos que
pueden ilustrar este tipo
de innovacin, como es el
de la revista britnica The
Economist que no solo
ofrece la suscripcin
impresa a su prestigiosa
publicacin, sino que
tambin comercializa el
acceso a informacin a travs de Internet.
Log in

Subscribe

Register

My account

Digital & mobile

Newsletters

RSS

Classifieds

Help

Sunday March 6th 2011

Search

Home

World politics

Business & finance

Economics

Science & technology

Culture

Lexington

Economist Debates

Libya and the Iraq

syndrome

The house believes that

the internet is not
inherently a force for
democracy

Site index

Print edition

Psychiatry

Therapist-free
therapy

The Economist asks

KAL's cartoon

Do America's publicsector unions have too

much influence?

Full contents

Intelligence testing

Who are you

calling birdbrained?

An attempt is being made

to devise a universal
intelligence test

Oil and the economy

Subscribe

Advertisement

The 2011 oil shock

More of a threat to the world economy than

investors seem to think
(55)

A complex chain of cause and effect links

the Arab worlds turmoil to the health of the
world economy
(11)

More in Economics

The Republicans

Who dares take him on?

From our blogs

Bagehot sees hints of a

nationalist protest vote in
the Barnsley by-election

Babbage on what makes a

blog
Democracy in America
says states should stop

Despite their victories at the mid-terms, the

Republicans seem oddly slow to start choosing a
presidential candidate
(52)

Leader: Bring forth a pragmatic Republican:

he might win
(20)
Can a Mormon get to the White
House?
(31)
Searching for a nominee

More in United States

Grado en el que podemos innovar en relacin a los recursos claves

necesarios ya sean fsicos, intelectuales, humanos o financieros, para
nuestra propuesta de valor, nuestros canales de distribucin, nuestras
relaciones con clientes o nuestro flujo de
ventas? La forma como Wal-Mart ha logrado
innovar en relacin a sus activos fsicos intensivos
en capital utilizando un sistema de logstica y
administracin de inventarios conocido como Cross-Docking.


La manera como muchas compaas de telecomunicaciones, automotrices y en
otros sectores han creado divisiones que financian la adquisicin de los bienes
es otro ejemplo de innovacin en el uso del recurso financiero.
Cmo innovar en las actividades claves de nuestra
organizacin asociadas al diseo y produccin, la
solucin de problemas o a plataformas / redes de
valor? Las operaciones de firmas consultoras y
hospitales se caracterizan por ser intensivas en la
solucin de problemas. Algunas firmas consultoras han
logrado posicionarse por su capacidad de solucionar
problemas en forma innovadora. Igualmente el modelo de
negocios de Microsoft la ha llevado a
innovar la interfase entre otros
proveedores de software y su
plataforma del sistema operativo
Windows .
Qu estrategias diferentes podemos identificar para lograr un mejor
alineamiento y sinergia con nuestros proveedores y socios ya sea
optimizando a travs de economas de escala, reduciendo el riesgo e
incertidumbre o adquiriendo algn recurso o actividad particular? La
alianza entre Aeromexpress Cargo y Multipack Multiexpress estuvo fundamentada, durante el
periodo en que se asociaron estas dos compaas, en
un modelo de negocios de puerta a puerta buscando sinergias
entre ambas empresas.
Podemos minimizar nuestros modelos de negocios a
travs de innovaciones en las estructuras de costos
(fijos y variables) a travs de economas de
escala o economas de alcance? Red Hat es una empresa que ha
logrado un modelo de negocio de bajo costo gracias a que la venta
de su software est basado en software tipo open source disponible
sin costo como es el caso de Liunx.

Conclusiones
Las organizaciones exitosas estn sustentadas en modelos de negocio
innovadores. Es fundamental utilizar los nueve bloques presentados que
conforman un modelo de negocio para escribir nuestra historia y una vez que
hayamos entendido la lgica y la dinmica entre los varios engranes, podremos
identificar proyectos de innovacin en algunos de estos bloques.
Una capacidad de innovar en el modelo de negocios ms una habilidad para la
innovacin tecnolgica de productos y procesos de manufactura, nos permitir
asegurar innovaciones en estas dos dimensiones lo que nos har, sin duda, una
empresa lder en nuestra actividad.

Ing. Arturo Garca Torres D.

Director de innestec, firma
especializada en innovacin,
estrategia y tecnologa.
arturo.garcia@innestec.com.mx
Tel. (52) (55) 5660 0272

10