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O PODER DA INTELIGNCIA EMOCIONAL

ndice
Introduo...............................................................................................................................3
PARTE I: O PODER DA INTELIGNCIA EMOCIONAL...................................................7
Captulo 1 Liderana Primal............................................................................................7
Captulo 2 Liderana Ressonante...................................................................................10
Captulo 3 A Neuroanatomia da Liderana....................................................................14
Captulo 4 O Repertrio da Liderana...........................................................................17
Captulo 5 Os Estilos Dissonantes...............................................................................20
Aplique com cuidado....................................................................................................20
PARTE II: COMO FAZER LDERES .................................................................................23
Captulo 6 Tornando-se um lder ressonante..................................................................23
As cinco descobertas.....................................................................................................26
Captulo 7 A motivao para mudar...............................................................................29
Captulo 8 Metamorfose.................................................................................................32
Como sustentar a transformao da liderana...............................................................32
PARTE III: CONSTRUINDO ORGANIZAES DOTADAS DE INTELIGNCIA
EMOCIONAL.......................................................................................................................35
Captulo 9 - A realidade emocional dos grupos...............................................................35
Captulo 10 - A realidade e a Viso Ideal..........................................................................39
Como dar vida ao Futuro da Organizao.....................................................................39
Captulo 11 - Promovendo uma mudana sustentvel......................................................42
Apndice A............................................................................................................................45
IE Versus QI......................................................................................................................45
Apndice B............................................................................................................................47
Inteligncia Emocional......................................................................................................47
Competncias de Liderana..............................................................................................47
Concluso..............................................................................................................................50

Introduo
Este trabalho abordar um assunto que foi desenvolvido no livro O PODER
DA INTELIGNCIA EMOCIONAL por Daniel Goleman (que autor do livro
Inteligncia Emocional, best-seller internacional e tambm Psiclogo que durante
muitos anos trabalhou para a seo sobre cincias comportamentais e do crebro
do New York Times, e membro visitante do corpo docente da Harvard University.
Goleman co-presidente do conselho do Consrcio para a Aprendizagem Social e
Emocional no Local de Trabalho, que procura identificar as melhores prticas para
o desenvolvimento da competncia emocional. Profere com freqncia palestras
para grupos profissionais e em campo de universitrios, Richard Boyatziz (que
Professor de Comportamento Organizacional e Diretor do Departamento de
Comportamento Organizacional da Weatherhead School of Management, da Case
Western Reserve University, entre 1994 e 1999, foi responsvel pela educao
executiva e ocupou o cargo de Sub-reitor dos Programas de Educao Executiva
da Weatherhead School) e Annie Mckee (alm de atuar como consultora junto a
lderes de empresas e organizaes do mundo todo, cria abordagens inovadoras
ao desenvolvimento da liderana e realiza um trabalho internacional de
aconselhamento de altos executivos, com foco na transformao organizacional e
da liderana) no qual feito uma analise completa sobre liderana, onde que se
discutido as caractersticas de um lder e a obteno de resultados atravs da
influncia desta posio. Alm disso aprofunda-se num novo conceito: o de
liderana primria. Para o autor, a funo bsica dos lderes consiste em imprimir
em seus liderados um sentimento positivo. Isso acontece quando o lder cria
ressonncia - um reservatrio de positividade que liberta o melhor que h em cada
um.
Em O Poder da Inteligncia Emocional, Daniel Goleman, Richard Boyatzis e
Anne McKee apresentam resultados de pesquisas que indicam que a Inteligncia

Emocional responsvel por cerca de 80 % das competncias que distinguem os


lderes espetaculares dos medianos. "Emoes em equilbrio abrem portas",
garante o psiclogo norte-americano Goleman. Entretanto, inteligncia emocional
sem inteligncia racional tambm no funciona. preciso que elas sejam
harmnicas, complementares e estejam em equilbrio. Em seus estudos, Goleman
ressalta a importncia da valorizao dos aspectos emocionais da inteligncia, os
quais durante muito tempo foram negligenciados. Antes, nossos sentimentos e
emoes deveriam ser reprimidos e controlados para no perturbar nosso
raciocnio lgico. Se pensarmos que a maioria das situaes de trabalho est
envolvida no relacionamento entre as pessoas, podemos concluir que pessoas
com qualidades de relacionamento humano - como afabilidade, compreenso,
gentileza - tm mais chances de alcanar o sucesso.
O Poder da Inteligncia Emocional: a Experincia de Liderar com
Sensibilidade e Eficcia fala sobre a maneira de lidarmos com nossas emoes e
nossos relacionamentos - pode determinar mais do que o QI o sucesso que se
obtm na vida. Neste livro Goleman uniu-se a dois clebres pesquisadores da IE,
para examinar o papel que a inteligncia emocional desempenha na liderana. Os
autores, fundamentados em dcadas de pesquisas realizadas em empresas
classe mundial, afirmam que os lderes vibrantes, que conseguem ressoar seu
entusiasmo por toda a empresa - sejam CEOs, gerentes, treinadores ou polticos obtm a excelncia no somente por meio de tcnicas, dinamismo e inteligncia,
mas pela capacidade de estabelecer um conexo emocional com os outros,
utilizando suas habilidades de IE, como empatia, assertividade e autoconfiana.
Os autores relacionam no livro seis estilos diferentes de liderana que se alteram
e intercambiam livremente, conforme a situao se apresenta.
Este livro de Daniel Goleman fala sobre liderana. Discute quais as
caractersticas de um lder e a obteno de resultados atravs da influncia desta
posio. Alm disso aprofunda-se num novo conceito: o de liderana primria.
Para o autor, a funo bsica dos lderes consiste em imprimir em seus liderados
um sentimento positivo. Isso acontece quando o lder cria ressonncia - um
reservatrio de positividade que liberta o melhor que h em cada um.
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Para o especialista, lder a pessoa capaz de aliar suas emoes e


conhecimentos, levando em considerao as emoes e conhecimentos das
pessoas de sua equipe.O que determina uma carreira de sucesso? Quais os
conhecimentos vo fazer de um gestor, um lder capaz de mobilizar e estimular
seu time? Para Daniel Goleman, a resposta est na Inteligncia Emocional.
Para o especialista, lder a pessoa capaz de aliar suas emoes e
conhecimentos, levando em considerao as emoes e conhecimentos das
pessoas de sua equipe. Segundo o autor dos best sellers Inteligncia Emocional e
O Poder da Inteligncia Emocional, o Q.I., ou Quociente de Inteligncia, no o
fator determinante na hora de liderar uma equipe ou decidir sobre os rumos de
uma empresa. Para ele a Inteligncia Emocional constituda por uma srie de
competncias: Autoconscincia, Conscincia Social, Autogesto e Gesto dos
Relacionamentos, disse Goleman.A Autoconscincia apontada por Goleman
como a mais importante das partes que formam a Inteligncia Emocional. Para
ele, atravs da Autoconscincia que o lder pode desenvolver uma autoavaliao acurada e a autoconfiana. J a Autogesto permite que o lder adquira
a confiana dos seus subordinados, a iniciativa e a capacidade de adaptao,
entre outras qualidades.A Conscincia Social responsvel pela empatia,
conscincia organizacional e orientao para os servios. Por ltimo, a Gesto
dos Relacionamentos coloca o lder como uma pessoa com alta habilidade de
comunicao, capaz de estimular o desenvolvimento de seu grupo, criar laos e,
entre outros, garantir que o trabalho em equipe seja eficiente e produtivo.
O especialista completou dizendo que, por outro lado, o bom lder sabe quais so
suas qualidades e suas fraquezas. Assim, ele pode reforar aquilo em que bom
e cuidar para minimizar ou eliminar as suas fraquezas.Isso implica em
autoconhecimento, em Inteligncia Emocional.A boa notcia que, diferentemente
do Q.I., que determinado em boa parte pela carga gentica da pessoa, a
Inteligncia Emocional pode e deve ser desenvolvida durante toda a vida.
Alm disso, quando no for possvel reunir um nmero importante de
competncias da Inteligncia Emocional, o lder pode sempre formar uma equipe

que rena as competncias que lhe faltam, concluiu Goleman. O Poder da


Inteligncia Emocional est estruturado da seguinte maneira:

Parte I: O poder da inteligncia emocional, Liderana primria, Liderana


ressonante, A neuroanatomia da liderana, O repertrio da liderana, Os estilos
dissonantes, Aplique com cuidado
Parte II: Como fazer lderes, Tornando-se um lder ressonante, As cinco
descobertas, A motivao para mudar, Metamorfose, Como sustentar a
transformao da liderana
Parte III: Construindo organizaes emocionalmente inteligentes, A realidade
emocional das equipes, A realidade e a viso ideal, Como dar vida ao futuro da
organizao, Provocando Uma Mudana Sustentvel.

PARTE I: O PODER DA INTELIGNCIA EMOCIONAL

Captulo 1 Liderana Primal


Segundo o autor, o segredo da liderana reside na competncia para lidar
consigo mesmo e com os seus relacionamentos, o que certamente constitui um
enorme desafio para os lderes atuais. Acostumados a menosprezar a importncia
do auto conhecimento, grande parte dos chefes apoiou-se no poder conferido pelo
cargo, adiou a reflexo sobre suas posturas, afundou-se na busca exterior e
descuidou-se de aprofundar na indagao mais antiga que a humanidade
conhece: quem sou e o que fao aqui? Prova disto a distanciamento emocional, a
arrogncia e a indiferena com que a maioria dos chefes trata as equipes.
Goleman afirma ainda que a presena reconfortante de outra pessoa no s
reduz a presso arterial como restringe a secreo de cidos graxos que
bloqueiam as artrias. Pode-se, portanto, supor o grau de perturbao que
gerentes com baixa inteligncia emocional causam nos membros de suas
equipes.
Pode-se deduzir que chefes inadequados baixam a qualidade de vida das
pessoas, provocando danos sade. Os empresrios precisam saber disto.
Mantendo nos postos de liderana pessoas speras, indiferentes e ferinas,
estaro, no mnimo, aumentando despesas com afastamentos, faltas, baixo
desempenho.
Ainda no primeiro captulo, os autores defendem que nossa estabilidade
emocional depende de nossas ligaes com os demais, dos sinais emocionais,
mesmo os no verbais, que cada pessoa emite outra. So mensagens que
alteram os nveis hormonais, a funo cardiovascular, o ritmo do sono e at a
funo imunolgica dos demais.

Imagine, ento, o que significa passar oito horas do dia, cinco ou seis dias da
semana, vinte dias do ms, onze meses do ano, com pessoas mal humoradas,
insensveis, dotadas de nenhuma empatia?
Precisamos torcer para que, lendo Goleman, alguns chefes entendam as
srias implicaes das suas posturas inadequadas na qualidade de vida das
equipes. Se no acreditam no discurso dos profissionais de recursos humanos,
talvez levem a srio resultados de pesquisas.
Quem participou ou participa de reunies tensas, mal planejadas,
estressantes, equivocadas na abordagem, certamente sonha com um dia em que
os encontros de trabalho faam os nossos coraes entrarem em ritmo de paz e
entendimento.
E para os pessimistas e descrentes, Goleman deixa um recado. No se trata
de uma liderana bondosa e santa. No se trata de dizer que os lderes tenham
que ser simpticos o tempo todo. A arte de liderar consiste em impor a dura
realidade das exigncias do trabalho e faz parte da natureza humana, aborrecerse. Quem se sente incomodado ou tenso, pode no perceber as emoes alheias.
Trata-se, na verdade, de aprender a lidar de forma efetiva com as emoes.
Todos tm o direito de ter raiva, o que no lhes confere licena para adotar
posturas cruis.
Por se tratar de uma obra sobre liderana, o primeiro captulo no enfatiza o
papel dos colegas na construo de uma boa atmosfera de trabalho. Mas
sabemos que colegas tambm no so anjos e santos. Sentem inveja, cime,
escondem informaes, tentam prejudicar carreiras se esto de olho em
promoes e prestgio.
Colegas estressam colegas, tanto quanto ou at mais do que muitos chefes.
Ento, no vale, ler Goleman e crucificar o chefe. Convm o exerccio da minha
culpa.

Por outro lado, colegas dotados de empatia podem reduzir os impactos dos
desacertos dos chefes inadequados. Em muitas equipes, nem sempre o chefe o
lder e os membros apiam-se em um membro dominante, em um lder emocional.
No momento em que os gurus modernos da administrao destacam que o
prximo desafio das empresas ser atrair e reter talentos, Goleman enfatiza que
um lder emocionalmente inteligente atrai talentos, pelo prazer que trabalhar em
sua companhia. Do mesmo modo, chefes irritados, dominadores e frios afastam
as pessoas.

Ningum gosta de trabalhar com pessoas grosseiras e mal

humoradas.
O autor cita pesquisas que comprovam: lderes otimistas e entusisticos tm
mais facilidade para reter seu pessoal do que chefes propensos a humores
negativos. Tudo confirma que lderes mal humorados so ruins para os negcios,
enquanto os que transmitem humor construtivo contribuem para o sucesso da
empresa.
As emoes negativas, sobretudo, a raiva, a ansiedade, a sensao de
inutilidade crnica, dificultam profundamente o trabalho, desviando a ateno e
prejudicando as habilidades mentais das pessoas.
Sem sugerir que, bons lderes tornam a empresa um paraso, Daniel
Goleman afirma que no s o clima determina os resultados. Existem as foras
complexas do mercado. Mas, conseguir que as pessoas dem o mximo de si,
fator essencial para os resultados organizacionais. Lembra ainda que a ansiedade
branda por parte do lder pode despertar o grupo para a necessidade de ateno
ou reflexo cuidadosa. Ansiedade leve com relao aos prazos pode, por
exemplo, ajudar a concentrar ateno e energia. Mas a presso prolongada
acaba por prejudicar os relacionamentos, afetando negativamente o desempenho,
reduzindo a capacidade do crebro de processar a informao e responder de
forma eficaz.
Para quem defende a seriedade e a apatia, segue um conselho dos autores:
o som de risos no ambiente de trabalho indica envolvimento no s das mentes,
mas tambm dos coraes. Os autores defendem que o sorriso um grande
9

indicador de cordialidade, atitude que afeta a disposio dos subordinados diretos


e que, em efeito domin, percorre todo o clima emocional da empresa.
Um recado importante para quem acredita que pedir desculpas resolve tudo.
Quando se ofende algum, no se pode esperar que o simples ato de desculparse alivie os estragos causados. Uma descarga de hormnio de estresse que
decorra da postura agressiva, de acusaes injustas, de maus tratos, levar horas
para ser reabsorvido no corpo e desaparecer.
Cada dia mais so poucos os que podem ser considerados lderes. E para
cada um de ns ficam as carapuas merecidas. J hora de aprender a tratar
bem as pessoas, de criar ambientes acolhedores e entusisticos.

Captulo 2 Liderana Ressonante


No segundo captulo introduz os conceitos de liderana dissonante e
liderana ressonante. Lderes dissonantes no conseguem criar empatia com um
grupo, nem compreender suas emoes corretamente, portando-se de modo a
gerar incmodo desnecessrio. Como conseqncia, as pessoas sentem-se
irritadas, frustradas, experimentam um mal estar que certamente prejudicar o
desempenho.Lderes ressonantes entram em sintonia com a equipe, falam com
franqueza, conseguem elevar o moral do grupo.Criada a sintonia, as pessoas
passam a compartilhar umas com as outras, tomam decises de maneira
colaborativa, desincumbem-se de suas responsabilidades com entusiasmo. Por
outro lado, lderes dissonantes acabam por levar as pessoas a executarem
mecanicamente suas tarefas, sem darem o mximo de si.
O autor cita uma pesquisa realizada junto a mais de mil trabalhadores
americanos na qual 42% dos entrevistados relataram a ocorrncia de gritos e
agresses verbais em seu setor de trabalho e quase 30% admitiram que eles
mesmos tenham gritado com colegas. Estes dados no nos surpreendem.
Somos vtimas e atores. Gritamos e ouvimos gritos ou agresses verbais, quer
seja dos filhos, dos colegas de trabalho, dos parceiros, dos chefes.

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No sabemos dialogar. Apelamos, ofendemos e muitos ainda procuram


encontrar justificativas para isto: ningum de ferro, brigas fazem parte da vida,
no h quem no perca a cabea.O pior que gritos no resolvem problemas.
Podem apenas silenci-los.
Existem especialistas em dissonncia, chefes que no tomam cuidado com
as palavras. Ofendem, magoam e no se importam com isto.Convm lembrar que
polidez uma virtude e pode ser aprendida. Podendo tambm ser ensinada.
Virtude se ensina pelo exemplo. Pais que ensinam os filhos a pedirem desculpas,
a agradecer, a cumprimentar e a despedir facilitam a formao de adultos
empticos e respeitosos no tratamento com o outro. Lderes polidos e francos so
raros e caros, uma vez que conjugar leveza e firmeza nunca foi uma postura fcil.
Este um aspecto importante, uma vez que no se trata de polidez falsa. De que
adiantaria um chefe polido e falso? Um lder grosseiro e generoso pode ser melhor
que um egosta polido. Trata-se, portanto, de estimular a polidez no exerccio da
liderana, mas sabendo da necessidade dos limites e da exigncia na
alavancagem de resultados.Trata-se de discutir os efeitos negativos das
mensagens carregadas de desprezo, de palavras que humilham e destroem a
autoestima.
Goleman fala de um estudo onde pediu aos funcionrios que relatassem o
que acontecia na equipe em situaes nas quais o gerente perdeu a compostura
ou partiu para ataques pessoais. Todos afirmavam que a partir desses
acontecimentos

responsabilidades,

subordinado
evitava

adotava

contatos

com

postura
o

chefe.

defensiva,

fugia

de

Pode-se

imaginar

desmotivao que toma conta de quem trabalha sob clima de constantes ataques
pessoais, uma vez que a postura dissonante desestimula, gera desnimo, inibe o
comportamento. Apatia no combina com empenho ou com comprometimento. Se
uma pessoa se atrasa para uma reunio, segundo Goleman, um chefe ressonante
pode dizer: "quando voc se atrasa, desperdia o nosso tempo. Um chefe
queixoso preferiria comentar: at que enfim voc se dignou a juntar-se a ns ou
que bom que encontrou tempo para ns na sua agenda to apertada. Pessoas

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queixosas so, em geral, infelizes nos comentrios, especialistas em ampliar o


constrangimento do outro.
Lderes so humanos e podem ocasionalmente adotar posturas que
incomodam. Mas, isto pode ser rapidamente retomado, se na maioria das vezes
suas aes e posturas so adequadas. Causam preocupao, os lderes que
humilham pessoas, que criam ambientes tensos e tristes, e no percebem como
so destrutivos, ou simplesmente no se importam. O mesmo ocorre com os
manipuladores e falsos, estes tentam iludir, fazem jogo duplo, dizem uma coisa na
sua presena, outra na sua ausncia. Semeiam raiva e ressentimento, no sabem
criticar e no aceitam crticas.
Goleman acredita que dos demagogos as empresas j se livraram, sendo
mais encontrados na poltica que nos negcios. O captulo destaca que a principal
funo do lder despertar entusiasmo, otimismo, paixo pelo trabalho e criar
ambiente de cooperao e confiana. Para isto preciso associar a inteligncia
emocional aos requisitos intelectuais, uma vez que s conseguir gerenciar suas
emoes quem tiver conscincia delas. Perdendo o controle de suas emoes,
prejudicar necessariamente seus relacionamentos. Alm disto, quem negligencia
seus prprios sentimentos no ser capaz de levar em considerao os
sentimentos dos outros. O grande desafio continua sendo encontrar palavras
certas para tratar as situaes e adotar postura adequada no gerenciamento dos
conflitos. Colocar-se no lugar do outro, entender sua realidade, no significa
perdoar tudo, desculpar tudo. Permite, sim, refletir sobre as situaes e adotar
postura respeitosa e educadora. A experincia em consultoria permite perceber
quanto de verdade existe nos estudos da equipe de Goleman e de tantos outros
estudiosos do comportamento humano nas organizaes. Mas acima de tudo
evidencia os desafios da mudana de hbitos e posturas gerenciais arraigadas e
muitas vezes reforadas pela cultura organizacional.
Lderes empticos so raros e s vezes tidos como condescendentes.
Quanto mais cedo se aprende a empatia, mais facilmente se pratica. No momento
em que a sociedade vive verdadeira crise de valores, pais ensinam o egosmo,

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sem saber que esto preparando pssimos lderes. No mundo sem emprego esto
muitos ex-lderes cuja demisso foi comemorada pela equipe. Nos processos
seletivos tm sido eliminados os portadores de baixa inteligncia emocional,
traduzida especialmente na dificuldade de instalar e manter relacionamentos
produtivos e empticos. E o que fazer com quem constata no ter desenvolvido as
habilidades sociais?
Tornar isto um processo consciente certamente o primeiro passo. Pessoas
defensivas no admitem a inadequao de suas posturas. Mensagens dos
colegas, reclamaes de clientes, observaes de amigos deveriam ser medidas
suficientes para ampliar a conscincia. Nem sempre esses pequenos sinais
despertam os resistentes. Infelizmente alguns s entendem a inadequao das
posturas depois que so demitidos e permanecem desempregados por muito
tempo. Portanto, o segundo passo, o empenho em mudar o prprio
comportamento, s se torna possvel para quem tomou conscincia do desacerto
de determinadas atitudes. Aprender a viver conscientemente pr-requisito para o
mundo em permanente transformao.
Se a famlia e a escola no foram bem sucedidas na formao de lderes
ressonantes, caber empresa estimular o respeito pelos fatos, a abertura a
qualquer tipo de informao, a habilidade para criticar e para fazer crticas. Acima
de tudo ter que ensinar a enfrentar a realidade, ainda que esta seja
desagradvel. Para isto essencial ampliar o acesso s informaes, estimular o
aprendizado contnuo, despertar a postura de investigar o que levou ao erro e
aprender com ele.
Tudo isto depender, certamente, da atitude de admitir, experimentar e
assumir responsabilidade pelos nossos sentimentos, pensamentos e aes,
vivenciando emoes sem justific-las. E para saber se aprendemos a lio, ser
importante observar se aprendemos a discutir sem atacar a personalidade, sem
arrasar as pessoas.

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Captulo 3 A Neuroanatomia da Liderana


Daniel Goleman afirma que a rea pr-frontal do crebro a sede da
ateno e da autoconscincia e abriga os sentimentos positivos. A paixo pelo
trabalho, no mbito cerebral, significa que os circuitos ligados ao crtex pr-frontal
esquerdo produzem um fluxo contnuo de sentimentos agradveis enquanto se
trabalha.
Pensamentos agradveis funcionam como uma espcie de encorajamento,
possibilitam saber da sensao agradvel que decorrer da satisfao futura ao
atingir os resultados esperados.
No crebro pr-frontal situa-se ainda

a capacidade de afastar os

sentimentos de frustrao e preocupao que poderiam desencorajar a pessoa a


prosseguir, a perder as esperanas.
Para Goleman, por mais que os incentivos tradicionais tais como
bonificaes ou

reconhecimento, possam estimular o desempenho, no existe

motivador externo capaz de fazer algum dar o melhor de si.


Autoconscincia, autogesto,

conscincia social

e administrao

de

relacionamentos so os principais domnios da Inteligncia Emocional.


A autogesto proporciona transparncia, uma vez que a abertura autntica
em relao s prprias crenas e sentimentos proporciona integridade, passa a
sensao de um lder confivel. A autoconscincia emocional permite identificar
nossas prprias emoes e reconhecer seu impacto nos relacionamentos, e
permite, ainda, conhecer nossos prprios limites e possibilidades, fundamentos
essenciais para a autoconfiana.
Lderes autoconscientes encontram tempo para refletir com tranqilidade, em
geral afastados de interrupes. Isto faz com que se possam agir de forma
ponderada, evitando-se reaes impulsivas.
Goleman destaca a importncia de manter sob controle os impulsos
destrutivos, salientando o autocontrole como aspecto essencial na autogesto.

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Mostra que o lder precisa aprender a enxergar o lado bom dos acontecimentos e
mostrar prontido para agir e aproveitar as oportunidades.
Segundo o autor, a competncia pessoal precisa somar-se competncia
social, fundamentada na empatia e que permite perceber as emoes alheias e
compreender o ponto de vista do outro, bem como se empenhar na satisfao dos
clientes, dos colegas de trabalho e dos subordinados.
A capacidade para administrar os relacionamentos o outro aspecto da
competncia social e possibilita ao lder motivar a equipe atravs de uma viso
instigante, utilizando-se de variadas tcnicas de persuaso. A administrao
habilidosa dos relacionamentos consiste em lidar com as emoes alheias, tendose conscincia das prprias emoes. No se trata de uma mera questo de
cordialidade, embora esta seja muito importante no exerccio da liderana.
Goleman enfatiza a capacidade de dar feedback como aspecto essencial da
liderana e mostra que bons lderes destacam e cultivam as capacidades dos
subordinados e so capazes de atuar como orientadores quando o desempenho
no satisfatrio. Administrar conflitos e estimular a cooperao, constituem os
outros fatores que compem a competncia social.
A intuio torna-se um atributo fundamental. Existem muitas coisas que o
lder no consegue prever usando dados. Como saber o que ser necessrio
daqui a trs anos? Por mais que se tenham dados, o futuro incerto. Viso,
continua sendo um atributo essencial da liderana. Mas intuio, sozinha, pode
levar a equvocos. A intuio mais um dado.
O crebro registra, o tempo todo, regras de deciso referentes ao que
funciona ou no em determinadas situaes, congregando lies de vida de modo
a nos preparar melhor para a prxima vez que nos depararmos com um desafio.
Este tipo de aprendizagem ocorre em uma zona profunda do crebro, fora do
alcance das palavras.
Os lderes precisam aprender a confiar em suas sensaes viscerais para
terem acesso sua prpria histria de vida.

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Sempre que o lder se depara com momentos nos quais precisa contar com
sua experincia de vida, seu crebro recorre silenciosamente a ela, chegando
melhor concluso possvel. Sem prestar ateno aos prprios sentimentos, o lder
no ter como detectar as mensagens viscerais.
Se o lder no souber nomear o que estiver sentindo, ficar confuso ao ter
que gerenciar os sentimentos dos outros, no ter como controlar suas emoes.
Neste caso, as emoes o controlam. Quando se trata de sentimentos como
entusiasmo ou alegria, no h problema. Mas se ele experimenta emoes como
raiva, frustrao, ansiedade e pnico, pode viver surto emocional destrutivo.
Goleman comenta que uma tomografia cerebral de uma pessoa irritada ou
ansiosa mostra grande atividade da amdala cerebral. E, portanto, os neurnios da
amdala so de importncia fundamental para impedirem que a pessoa seja
arrebatada pela tenso.
Evidentemente que situaes extremas e contratempos da vida abalam
qualquer um. O que se pode fazer evitar que as urgncias da vida afetem os
relacionamentos profissionais.
Pessoas desagradveis provocam irritao ou desconforto nos outros. Por
isso, aprender a agir de modo positivo diante de pessoas com esta caracterstica,
parece ser a melhor alternativa.
Goleman acredita que, lderes emocionalmente inteligentes procuram
encontrar formas de ficarem menos irritados. Pessoas irritadias confessam que
no conseguem se zangar quando a outra pessoa age de forma positiva.
Mesmo

sobre

intensa

presso,

quem

permanece

otimista,

irradia

ressonncia ao manter sentimentos e impulsos sob controle. Esta postura cria


ambiente de confiana e conforto.
A autogesto proporciona transparncia, uma vez que a abertura autntica
em relao prprias crenas e sentimentos proporciona integridade, passa a
sensao de um lder confivel. Lderes emocionalmente inteligentes sabem que
precisam agir de acordo com seus prprios valores. Sabem que transparncia e

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adaptabilidade so condies fundamentais para superar obstculos e buscar a


excelncia interna.
O autor acredita que a empatia a atitude que permite manter-se em
sintonia com a atmosfera em que uma conversa se desenvolve. Sempre que se
estabelece

uma

comunicao

genuna

com

algum

se

experimenta

entrosamento de crebros. Mas a empatia apenas um dos ingredientes


necessrios da liderana. O outro a capacidade do lder de transmitir sua
mensagem de modo a mobilizar os demais.

Seu sonho precisa inspirar

entusiasmo e apontar para um futuro cheio de esperana, ser capaz de acalmar


temores. Tudo isto levaria a perceber e compartilhar valores. Enfim, empatia
implica ouvir, colocar-se no lugar do outro e manter o fluxo da comunicao.

Captulo 4 O Repertrio da Liderana


Visionrios,

conselheiros,

agregadores,

democrticos,

agressivos

despticos so os seis estilos de liderana estudados por Daniel Goleman. Os


visionrios, os conselheiros, os agregadores e os democrticos provocam
ressonncia, ou seja entram em sintonia com a equipe, falam com franqueza,
conseguem elevar o moral do grupo. Os lderes agressivos e os despticos, ao
contrrio, desestimulam, geram descontentamento, inibem o comportamento. So
os estilos dissonantes, e sero discutidos no prximo captulo. Lderes visionrios
acreditam sinceramente na sua viso, guiam as pessoas com pulso firme, primeiro
conversam, descobrem o que as pessoas pensam, do que gostam, suas
esperanas e expectativas de futuro. Atacam as prticas burocrticas, questionam
o interesse autntico das pessoas pela misso da empresa, estimulam que os
empregados procurem respostas para os problemas dentro de si mesmos.
Ajudam a enxergar como o trabalho de cada um se enquadra no contexto
mais amplo, maximizando a adeso s metas e fazendo com que as pessoas
atribuam valor e significado ao que fazem. Assim, os objetivos comuns passam a

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ser percebidos em sintonia com os interesses pessoais e surge o trabalho


inspirado. Se surge necessidade de mudar o rumo, facilitam mudanas e
transio atravs da autoconfiana, transparncia e empatia. Visionrios
entendem que compartilhar informaes e distribuir conhecimento o segredo do
sucesso. O estilo visionrio funciona muito bem na maioria das situaes,
especialmente quando a empresa necessita de uma nova viso, quando se faz
necessrio mudar radicalmente uma organizao. Mas este estilo no se aplica a
todas as situaes. No funciona bem com equipes de especialistas ou colegas
mais experientes que ele mesmo. Neste caso a viso pode parecer esnobismo,
arrogncia. Lderes conselheiros so capazes de conduzir conversa profunda,
explorar a vida pessoal, os objetivos de vida, orientar carreira dos subordinados.
Ajudam os membros da equipe na identificao de seus pontos fortes e fracos,
relacionando-os com as exigncias da tarefa. Este estilo gera confiana e
simpatia e contribui na obteno de resultados. O dilogo constante facilita o
feedback de desempenho e faz com que as pessoas se empenhem em superar
seus prprios limites, em vez de apenas cumprirem com suas obrigaes.
Lderes conselheiros acreditam nas pessoas e estimulam padres elevados
de desempenho. Sabem dar conselhos de acordo com as necessidades e
interesses dos funcionrios. Utilizado sozinho, este estilo pode fracassar quando o
funcionrio no se sente motivado pelo que faz ou imaturo e requer constante
feedback. A maioria dos lderes mostra dificuldades para atuar como conselheiros,
especialmente pela dificuldade de falar do desempenho inadequado sem gerar
medo ou desmotivao. A habilidade para dar e receber feedback o fator
determinante de xito para o lder conselheiro.Lderes agregadores so
essencialmente construtores de relacionamentos, preocupados em promover a
harmonia e fomentar interaes amigveis. Priorizam as necessidades emocionais
dos funcionrios. So ricos em empatia e por isso identificam com facilidade os
sentimentos, as necessidades e perspectivas alheias. So hbeis na soluo de
conflitos e criam clima positivo de trabalho. Aprimoram a comunicao na equipe,
reforam os laos pessoais. Fazem do relacionamento um pr-requisito dos
negcios. Apesar dos benefcios, este estilo no deve ser aplicado sozinho.

18

Lderes agregadores costumam ser os ltimos a tomar conhecimento das ms


notcias. Uma vez que concentram-se no elogio, h o risco de serem percebidos
como tolerantes,

contentando-se com desempenho fraco. Outro risco o de

esquivar-se do confronto, de evitar dar feedback de desempenho. A postura


agregadora costuma ceder lugar a um gerenciamento de sentimentos, a uma
preocupao excessiva com a qualidade das relaes e, sem feedback corretivo
de

desempenho,

os

funcionrios

no

melhoram

sua

performance.

No

gerenciamento de crises ou quando o desempenho da equipe insatisfatrio, o


estilo agregador pode ser contra-indicado. Lderes democrticos enfatizam o
trabalho em equipe e concentram-se na sua melhorar qualidade: a capacidade de
ouvir, postura que proporciona sentimentos de confiana e respeito. Trata-se de
um estilo que funciona bem quando o lder no est seguro da direo a tomar e
precisa ouvir outras pessoas.Em situaes crticas, o estilo democrtico
despropositado, uma vez que situaes urgentes pedem decises imediatas.
Igualmente, lderes de equipes formadas por pessoas inexperientes, imaturas,
desinformadas, s gerariam confuso e desgoverno, caso adotassem o estilo
democrtico.
Equipes

diversificadas

funcionam

bem

se

gerenciadas

de

modo

democrtico. Todos se sentem ouvidos, independentemente da qualidade das


sugestes ou pertinncia das propostas. No estilo democrtico, o lder trata os
problemas com abertura e disponibilidade.Pode-se verificar que o modelo
proposto por Goleman merece anlise e no pode ser avaliado simplesmente pela
descrio de cada estilo. No parece o melhor caminho perguntar se h algo
novo na proposta do autor, se os estilos apresentam novidade. Convm ir alm,
refletir sobre a tendncia mitificao da liderana, a esperar que o lder seja
perfeito, infalvel. O erro faz parte da vida, lderes no so deuses.
Para quem gosta de estatsticas e de resultados de estudos experimentais, o
livro cita estudos que confirmam: lderes que obtm melhores resultados no
crescimento de receita, eficincia e rentabilidade, aplicam mais de um dos seis
estilos de liderana num mesmo dia ou semana.

19

E finalmente, convm lembrar que o exerccio da liderana implica muitas


vezes em desagradar. Nem sempre o lder faz o que todos desejam. No mundo
marcado pela competio, pela pressa, pelo enxugamento de estruturas, pela
exigncia de novas competncias, muitas medidas , embora necessrias, geram
desagrado, desestabilizam carreiras, produzem srias conseqncias na vida do
trabalhador. Dificilmente algum aprova a forma pela qual lhe comunicaram sua
demisso. Do mesmo modo, poucos concordam com a promoo dos colegas.

Captulo 5 Os Estilos Dissonantes


Aplique com cuidado
Uma das formas mais utilizadas pelos lderes dissonantes a postura
agressiva

que

pode

funcionar

perfeitamente

nos

momentos

de

empreendedorismo. Tendo uma equipe competente, o lder agressivo faz com que
as coisas saiam no prazo, ou mesmo antes. Usada com moderao a
agressividade do lder pode estimular a equipe a fazer melhor e mais rpido.
Mesmo pessoas de performance mais fraca costumam esforar-se para atender
s exigncias de um chefe obcecado por resultados.
Mas se o estilo agressivo aplicado em excesso, pode provocar presso e
causar estresse. Lderes agressivos costumam partir do pressuposto que o outro
j sabe o que deve fazer, e por isso no so claros no estabelecimento de
objetivos, so impacientes com pessoas lentas, esperam que se adivinhe os seus
desejos, tendem a assumir tarefas daqueles que demoram a apresentar
resultados.
O estilo agressivo pode ser bem sucedido uma vez que suas principais
caractersticas so a exigncia de padres elevados de desempenho e a iniciativa,
que resultam na capacidade de aproveitar oportunidades.

20

Por outro lado, lderes agressivos no so atentos a si mesmos, nem sempre


percebem quando esto pressionando de modo inadequado, costumam
concentrar-se alegremente nos seus afazeres sem perceber que esto exigindo
exageradamente da equipe.
Lderes agressivos apresentam grande dificuldade em delegar, no confiam
que algum possa fazer algo to bem quanto ele prprio. Lderes que utilizam
somente do estilo agressivo, que s se preocupam com nmeros, no conseguem
inspirar e motivar as pessoas. O estilo agressivo s funciona bem se conjugado
com outros estilos de liderana, especialmente o desenvolvimento da empatia e a
capacidade de dar feedback oportuno.
Lderes despticos no percebem o impacto de suas aes sobre os
subordinados, funcionam na base da ameaa e da intimidao.

Exigem

obedincia imediata s suas ordens, mas no tm o cuidado de explicar as


razes. Dificilmente do feedback e quando o fazem, concentram-se no que saiu
errado.
Goleman afirma que, em estudos realizados o lder desptico o estilo
menos eficaz, considerados os estragos que causa ao clima de trabalho. Pobres
em elogios e ricos em crticas, os despticos destroem o nimo e a satisfao que
os membros das equipes poderiam experimentar no trabalho. Submetidas a esse
estilo, as pessoas vo se tornando alienadas e menos comprometidas e acabam
indagando-se: para que tudo isso?
Para Goleman, as prticas despticas foram herdadas

das antigas

hierarquias de comando e controle do sculo XX. Baseadas no modelo militar,


adotaram o estilo eu mando, voc obedece. Mas as organizaes militares
modernas j esto contrabalanando o estilo desptico com o desenvolvimento do
esprito de corpo, o trabalho em equipe e estmulo ao comprometimento.
O estilo desptico ainda usual nos Pronto-socorros, nas salas de cirurgia,
talvez nem tanto por ser o modelo ideal , mas por que muitos profissionais da rea
mdica tiveram poucas oportunidades de aprender outros estilos.

21

Goleman salienta que, se o lder gerencia uma crise empresarial, uma virada
urgente, o uso do estilo desptico pode ser eficaz. Catstrofes como incndios,
terremotos podem exigir liderana desptica.
Se ocorrerem situaes que demandam medidas drsticas como demisso
de incompetentes, o lder pode utilizar o estilo desptico por um tempo, mas
precisar saber a hora de mudar o rumo, adotar outras estratgias.
Para que o estilo desptico funcione sem que o lder perca o rumo, preciso
que o lder tenha um forte autocontrole emocional, que evite exploses de raiva e
atitudes extremas de impacincia, de desprezo ou de desconsiderao com as
pessoas. Insensibilidade emocional leva a posturas descontroladas, que podem
marcar negativamente as pessoas. E s vezes, por toda a vida.
Goleman comenta a m fama que corre informalmente no mundo dos
negcios sobre o Estilo Bill Gates de Gerncia. Fala-se que Gates que um
lder muito agressivo. E qual seria ento o segredo do sucesso, quando se admite
que o estilo desptico desmotiva e gera baixo comprometimento?
Tudo indica que a Microsoft conta com uma equipe brilhante e que, alm
disso, provavelmente os gerentes das unidades adotam estilos ressonantes de
liderana.
Lderes que demonstram dureza e at crueldade, costumam obter resultados
em curto prazo, mas se insistem nestas estratgias, costumam fazer cortes
excessivos, o que pode em mdio prazo comprometer a capacidade de operao
da empresa.
A boa notcia que, lendo o livro, v-se que continua valendo a postura tica
na liderana, pois quando os lderes procuram articular uma nova viso para a
empresa e mobilizar as pessoas, a , sim, que ganham espao na mdia. No se
consegue interesse autntico das pessoas pelas histrias de lderes cruis e
dures. Estes, muitas vezes, conseguem resultados por sorte, por serem
favorecidos por oportunidades de um mercado especfico, em uma organizao
especfica.

22

Nos diversos estudos sobre estilos de liderana, conclui-se que cada estilo
baseia-se em diferentes habilidades da inteligncia emocional e que os melhores
lderes so capazes de empregar a abordagem certa, na hora certa, alternando os
estilos conforme as situaes demandem.
O sucesso da liderana est em analisar pessoas e grupos, captar
necessidades e adotar o estilo certo de liderana. Possuir um repertrio flexvel
de liderana faz com que o lder crie clima de energizao e concentrao, e que
as pessoas amem e sintam orgulho do que fazem. Quanto mais rgido o estilo do
lder, mais desmoralizado ele fica.
Goleman chama a ateno para o risco que se corre em idealizar o lder, em
esperar por algum que seja um modelo de todas as virtudes e afirma que a
liderana pode ser aprendida.

PARTE II: COMO FAZER LDERES

Captulo 6 Tornando-se um lder ressonante


Os autores do livro discutem o papel do crebro na aprendizagem da
liderana e por isto, optamos por relembrar a informaes discutidas no captulo
trs. Nele os autores afirmam que a rea pr-frontal do crebro, alm de sede da
ateno e da autoconscincia, abriga os sentimentos positivos. A paixo pelo
trabalho no mbito cerebral significa que, enquanto se trabalha, os circuitos
ligados ao crtex pr-frontal esquerdo produzem um fluxo contnuo de sentimentos
agradveis.

Expectativas

positivas

funcionam

como

uma

espcie

de

encorajamento, antecipam sensao agradvel que decorrer quando se atingir os


resultados esperados.

23

Na rea pr-frontal do crebro situam-se ainda os circuitos neurais que


produzem a capacidade de afastar os sentimentos de frustrao e preocupao
que poderiam desencorajar a prosseguir, a perder as esperanas. Os autores
afirmam que o neocrtex governa a capacidade analtica e incorpora conceitos
rapidamente, situando-os dentro de uma rede crescente de associaes e
compreenso. Esta parte nos permite, por exemplo, ler um manual de instrues e
operar um determinado equipamento. Mas a aprendizagem da liderana no se d
apenas pela compreenso de novos conceitos ou de novos conhecimentos
mediados pelo neocrtex da rea pr-frontal, mas dependem tambm das
conexes destas reas com outra filogeneticamente mais antiga - o arquicrtex
que inclui reas reguladoras das emoes e estreitamente ligadas aos
comportamentos motivados.
Por isto, os programas de treinamento que pretendem formar lderes e
apelam apenas para o neocrtex, no desenvolvem competncias emocionais e
podem at mesmo levar a impactos negativos.
As reas cerebrais que regulam o comportamento emocional, chamadas
sistema lmbico, participam das mudanas de comportamento ou do aprendizado
principalmente quando se trata de mudar hbitos arraigados, adquiridos muito
cedo na vida.
A liderana envolve hbitos adquiridos muito cedo na vida e se as posturas
aprendidas na infncia prejudicam o desempenho das pessoas, as mudanas
necessrias demandam mais tempo, requerem muita prtica e repetio e
necessitam de feedback constante.
Os autores defendem que o melhor momento para se desenvolver a
liderana estende-se da adolescncia aos vinte e poucos anos, perodo em que
mais

facilmente

se

desenvolvem

as

competncias

como

autocontrole,

colaborao, persuaso e o impulso para a superao de obstculos.


Tais competncias, para serem aprendidas na idade adulta, exigiro mais
esforo, para mudar padres j arraigados. Trata-se de uma tarefa dupla:
desfazer hbitos antigos e aprender novos hbitos. Por isto a motivao, o desejo
24

sincero e o esforo concentrado, so imprescindveis para o desenvolvimento da


liderana, uma vez que para mudar um hbito precisamos nos esforar muito mais
que quando o adquirimos da primeira vez.
Para quem s acredita em nmeros, Goleman apresenta dados quantitativos
de pesquisas sobre habilidades emocionais realizadas com alunos de MBAs: os
lderes podem aumentar sua eficincia, se munidos de ferramentas adequadas de
aprendizagem. Admite que o processo de aprendizagem no linear nem suave.
cheio de descontinuidades, surpresas, recadas e momentos de glria.
So apresentadas ainda pesquisas com estudantes que tiveram a
oportunidade de avaliar suas habilidades para a liderana e escolheram aquelas
que desejavam aprimorar, mediante um plano individualizado de aprendizagem.
Estes alunos foram avaliados no incio, na poca da formatura e anos mais tarde,
j estando inseridos no mercado de trabalho. Eles apresentaram um incremento
de at 47% das competncias de autoconscincia, autogesto.As competncias
como empatia e liderana grupal aumentaram em at 75%.
Os autores deixam claro que, munidos de ferramentas adequadas, lderes
podem aprender.
Mas preciso salientar que no processo de mudana muitas vezes ocorrem
recadas. Mesmo as pessoas altamente empenhadas em mudar posturas, podem
constatar que no agiram da forma desejada, que foram speras no tratamento
com o outro, ou que se precipitaram no julgamento das atitudes de um colega de
equipe.
Por isto, no convm desanimar quando se observa recadas nas pessoas
que se propem a mudar. preciso entender que se tornar um lder efetivo requer
reviso permanente de posturas e comportamentos, e que o processo de
mudana de hbitos pede persistncia, determinao e pacincia.
O processo de aprendizagem implica necessariamente em erros. Atravs do
erro voc aprimora o comportamento. Modificaes em circuitos neuronais no
so imediatas. No se sabe exatamente o tempo necessrio para a mudana de

25

uma pessoa especfica. A variabilidade individual grande. Depende, de treino,


repetio do comportamento e tempo.
Descobertas sbitas podem provocar mudanas radicais, uma vez que o
confronto com duras verdades

sobre ns mesmos pode gerar uma nova

compreenso da vida. Mesmo assim, no se pode dizer que isto ocorra com todas
as pessoas. Nestas situaes h quem ignore ou negue os fatos, escolha fugir dos
problemas.
Erros fazem parte da aprendizagem. E esta uma das questes mais
delicadas de se tratar nas organizaes. Lderes perfeccionistas no toleram
erros, torturam-se quando erram mesmo sabendo da inevitabilidade do erro.
Por outro lado h quem se arrisque excessivamente e no mea as
conseqncias de suas posturas e atitudes. Empresas no toleram determinados
erros e a demisso pode ser o preo que se pagam por uma grande
aprendizagem.
Pessoas com baixa empatia, outras que se comportam de forma vaidosa e
arrogante, ou adotam a perigosa postura de: adular os de cima, competir com os
pares, pisar nos de baixo correm o risco de persistir em condutas que geram
constrangimento, desqualificando colegas, contaminando o ambiente de trabalho.
Desprezando pequenos sinais, negando-se a ouvir crticas, no aprendem a
trabalhar em grupo, negam-se a compartilhar informaes e, se so demitidas,
onde costumam no entender por qu.

As cinco descobertas
O autor do livro, Richard Boyatzis estudou o processo de aprendizagem da
liderana durante trinta anos e constatou que ele se faz em cinco fases.
A primeira grande aprendizagem decorre da pergunta: Quem eu quero
ser? A resposta a este questionamento ser o combustvel necessrio para que

26

se possa desenhar rumos para o seu processo de mudana pessoal, uma vez que
ao conhecer o problema e refletir sobre ele, passa-se a contar tambm com a
ajuda da cognio.
A segunda aprendizagem admitir como sou agora, em relao ao que
desejo ser. o momento de assumir verdadeiramente as nossas crenas mais
profundas. Admitir a dura realidade sobre ns mesmos, adquirir uma nova e
profunda compreenso sobre nosso modo de viver. admitir as nossas virtudes e
encarar os nossos defeitos.
A terceira aprendizagem, decorre de se elaborar um projeto pessoal para
aprimoramento das habilidades, um guia dirio com estratgias adequadas ao
nosso jeito de aprender, estratgias estas que precisam ser viveis, coerentes
com a realidade prtica de cada um de ns.
A quarta aprendizagem consiste em colocar em prtica aquilo a que nos
propomos. E aqui, cabe lembrar novamente Andr Comte, citado tambm na
sntese do captulo dois.
A quinta aprendizagem entender que precisamos dos outros para
encontrar nosso eu ideal e admitir nosso eu real. Precisamos pedir e aceitar
feedback, refletir sobre o julgamento que os outros fazem a nosso respeito.
Goleman mostra que o treinamento pode alterar efetivamente os centros
cerebrais que regulam as emoes negativas e positivas, ou seja, as ligaes
entre os ncleos amigdalides do sistema lmbico, que regulam agressividade,
medo, emoes e os lobos pr-frontais.
O captulo seis reativa a esperana dos profissionais empenhados no
treinamento de lderes. Mostra que, mesmo atingida a maturidade, ainda se pode
aprender as habilidades sociais. O crebro do adulto pode criar, ao longo da vida,
novas sinapses e assim reestruturar circuitos neurais implicando em alteraes de
comportamento.
Portanto, quem afirma: estou velho para mudar, ou no quer mudar ou no
sabe que pode. O que parece fazer a diferena a adoo da prtica continuada

27

de feedback de desempenho e persistncia na realizao de programas de


treinamento que levem o treinando a colocar em prtica novos comportamentos.
Mas preciso lembrar que em alguns casos, os circuitos neuronais bsicos
no podem ser modificados. Existem alguns limites impostos pela estrutura fsica
do organismo, inclusive as do sistema nervoso. O sistema nervoso tem potencial
imenso de aprendizagem mas podem existir limitaes determinadas pela
gentica e pela interao do indivduo com o seu ambiente. Portanto, gentica e
efeitos da interao com o ambiente social na primeira infncia podem ser
determinantes do comportamento do adulto. Algumas destas caractersticas
podem no ser passveis de mudanas.
Trinta anos de experincia em desenvolvimento de lderes me fazem
constatar que preciso manter acesa a chama. Por isto acredito em programas de
longa durao, em atividades que estimulam os participantes retomada do
crescimento pessoal, na persistncia em transformar aquilo que desejam mudar.
Lderes precisam ser estimulados a realizar encontros sistemticos com seus
liderados, dar e receber feedback, precisam contar com interlocutores de sua
confiana, com quem se sintam vontade para discutir acertos e desacertos.
Continuo acreditando no papel do psiclogo organizacional como coaching,
como algum que, com franqueza, habilidade e sinceridade na exposio das
idias atue como conselheiro, sem privar o indivduo da liberdade de expresso
por medo da repreenso e retaliao.
Acredito no ensino distncia, monitorado por profissionais ticos e
responsveis, experientes em comportamento humano nas organizaes, que
escutem os lderes nas suas dificuldades e os ajudem na adoo de novas
estratgias de relacionamento humano nas organizaes. Conviver continua
sendo o desafio da humanidade, sempre conflituosa e cada vez mais apressada.
Os

autores

alertam

que

as

sinapses

mais

ociosas

enfraquecem

paulatinamente. Os sistemas neurais so passveis de mudana na vida adulta


devido propriedade de plasticidade que, embora menor que na criana, ainda
existe no adulto. Mas a plasticidade depende de atividade eltrica no neurnio. Se
28

o circuito no est sendo ativado, no possvel haver produo das substncias


qumicas que, dentro do neurnio, promovero sntese de protenas e
reestruturao das conexes, sinapses entre neurnios.
Ento, pode ser que as minguadas aposentadorias brasileiras tenham pelo
menos um benefcio: elas nos faro trabalhar at morrer, assim morreremos mais
cultos, mais bem preparados para desfrutar da eternidade!

Captulo 7 A motivao para mudar


O autor acredita que o primeiro passo a descoberta do eu ideal, ou seja,
quem gostaramos de ser, o que desejamos para a nossa vida pessoal e
profissional.
Esta descoberta decorre do mergulho interior, da reflexo sobre

o que

realmente nos proporciona alegria e entusiasmo


O lder pode comear este exerccio refletindo sobre o que quer para a vida
daqui a cinco, dez, quinze anos, sem se preocupar em avaliar inicialmente as
possibilidades concretas para criar o futuro desejado. Que tipo de pessoa gostaria
de ter ao seu redor? O que gostaria de fazer em determinado dia da semana?
Redao livre uma das estratgias para esta atividade. Conversar com um
amigo de confiana, pode ser o modo de completar a tarefa desafiadora de
repensar a vida.
Muitos se assustam com o exerccio enquanto o fazem. Sentem forte
liberao de energia, experimentam o renascer do entusiasmo. O exerccio pode
tornar-se um tipo de visualizao de um futuro ideal, uma maneira de descobrir
potencialidades, de entrar em contato com possibilidades e sonhos adormecidos
ou reprimidos.
Ao entrar em contato com os sonhos, alguns lderes comeam a se
preocupar com os obstculos que encontraro para promover as mudanas

29

necessrias e tendem a desanimar, a desistir. Para estes, Goleman relembra o


papel do crtex pr-frontal esquerdo, que pode nos ajudar a imaginar como nos
sentiremos bem quando

alcanado o eu ideal. Esta sensao estimula a

persistir, a seguir em frente a despeito dos obstculos.


Quem se detm diante dos obstculos ou teme correr riscos, experimentar,
inevitavelmente, a desmotivao.
A vida no se resume ao trabalho. Em seus mltiplos aspectos, extrapola os
muros das empresas e as paredes dos escritrios. Sem amigos ou famlia que os
apiem nos momentos difceis, muitos s entendem a inutilidade do estilo de vida
depois de um divrcio, de um ataque cardaco.
Goleman sugere que se registre, por exemplo, vinte e sete coisas que
gostaramos de experimentar antes de morrer, sem se preocupar com a ordem de
prioridade. (O leitor pode perguntar-se porque vinte e sete. Mas pode-se tambm
perguntar porque no vinte e sete?)
Os autores comentam que mais de 80% dos itens listados, no tem nada a
ver com a vida profissional. Com este exerccio toma-se conscincia de quais so
os verdadeiros sonhos e aspiraes. Muitos dos que consideram a famlia o
principal valor, passam os cinco dias da semana longe dela, providenciando
dinheiro para ela.
A segunda descoberta o teste da realidade: como nos vemos e como
somos vistos pelos outros, o que nos permitir saber as similaridades e as
diferenas entre o eu ideal e o eu real. Muitos lderes, desatentos ao que a rotina
pode causar, acabam se tornando aquilo que no querem ser.
Mecanismos de defesa do ego, terminologia muito utilizada pelos psiclogos,
so posturas adotadas por quem escolhe viver de forma pouco consciente. Dentre
esses mecanismos, o mais freqente desprezar informaes essenciais sobre
como os outros esto respondendo ao nosso comportamento.
Algumas pessoas evitam refletir sobre as conseqncias concretas de suas
posturas no ambiente familiar ou profissional. O perigo que posturas defensivas

30

podem ir longe demais e distorcerem a avaliao de si, levando a pessoa a


recusar-se a enfrentar a realidade. A auto-iluso pode levar a pessoa tanto a
superestimar quanto a subestimar suas competncias e possibilidades.
O mecanismo capaz de corrigir as distores de percepo sobre os efeitos
das posturas individuais continua sendo o feedback daqueles que nos cercam.
Mas o feedback no se instala facilmente nas relaes de trabalho. Muitos
profissionais, temendo a ira do chefe ou a possibilidade de perder amigos, evitam
ser portadores de ms notcias e preferem silenciar. Procurando ser simpticos,
muitos se tornam servis, bem mandados.
Goleman mostra que muitos especialistas recomendam o feedback no
avaliativo, o que, na sua concepo, pode levar a uma atuao de neutralidade e
cautela que acaba por impedir que o outro reflita sobre posturas inadequadas. A
descrio especfica e franca nem sempre ser vista pelo outro como simptica.
Ao tentar ser agradvel, pode-se prestar um desservio ao outro.
Por isto, pessoas emocionalmente inteligentes buscam feedback negativo,
criam espao para crticas, aprendem a ouvir mesmo o que no agradvel.
Nos ltimos anos intensificaram-se as experincias com avaliao 360 graus,
modelo que possibilita a cada pessoa saber como vista pelo seu gerente, pelos
pares, pelos subordinados, pelos clientes externos. Mas este poderoso
instrumento pode fracassar em ambientes nos quais muitos mentem, escondem
sua verdadeira opinio, especialmente quando se trata de avaliar os superiores.
Alm disto, existem empresas que mantm nos cargos lderes mal avaliados,
fazendo com que a avaliao caia em descrdito.
Dois riscos so mais evidentes na prtica do feedback sincero: concentrar-se
apenas nas falhas ou considerar apenas os pontos positivos, atribuindo-se a
fatores externos a responsabilidade pelas falhas apontadas.
Goleman mostra que preciso descobrir a marca registrada, as virtudes que
caracterizam cada pessoa. Viso, humor, empatia, competncia para dar e
receber feedback, esto na lista das virtudes mais destacadas pelos subordinados
nas pesquisas comentadas pelo autor.
31

Captulo 8 Metamorfose
Como sustentar a transformao da liderana
No captulo 8 do livro relatado pelo autor a experincia de um executivo de
grande empresa, que depois de experimentar um processo de Avaliao 360
graus -

tomou conscincia de que no estava bem preparado para o cargo

ocupado. Ao constatar que precisava desenvolver a capacidade emptica, marcou


encontros com a equipe em ambiente informal, para saber o que cada um
desejava na vida pessoal. Decidiu tambm trabalhar como voluntrio sendo
tcnico de time de futebol e passou a fazer parte de um grupo que ajudava
pessoas que viviam crises familiares. Estas novas reas de atuao ajudaram-no
a permanecer mais atento e mais zeloso em relao s competncias que precisa
desenvolver.
Goleman afirma que esta proposta no nova. Benjamim Franklin
desenvolveu um mtodo passo a passo para tornar-se uma pessoa virtuosa,
estabelecendo objetivos semanais especficos que reforassem comportamentos
admirveis.
No se pode afirmar que exista maneira correta de planejar o futuro. Muitas
pessoas no escrevem seus planos, outras afirmam que no traam planos mas
cuidam sempre de agir de acordo com o que consideram importante, respeitando
crenas e valores claros. Outros deixam que os acontecimentos dirijam seus
passos, considerando perda de tempo preocupar-se com o futuro. Pesquisas
constatam, porm, que a definio de metas ajuda a concentrar energia naquilo
que realmente necessrio na busca do eu ideal.
Planos de autodesenvolvimento devem ser exeqveis, levar em conta o
contexto, o estilo e o ritmo de vida de cada um. Pessoas que desejam aprimorar
sua habilidade em oratria podem, por exemplo, definir como objetivo fazer,
mensalmente, apresentaes formais.
32

No captulo anterior Goleman discutiu os trs primeiros passos para o


autodesenvolvimento: o primeiro a descoberta do eu ideal, ou seja, descrever
quem gostaramos de ser, o que desejamos para a nossa vida pessoal e
profissional. O segundo o teste da realidade: como nos vemos e como somos
vistos, o que nos permitir saber as similaridades e as diferenas entre o eu ideal
e o eu real. O terceiro pede, segundo Goleman, a formulao de um plano de
aprimoramento de performance de liderana centrado na aprendizagem, que
ajude o indivduo a concentrar-se no que deseja tornar-se, no no que algum
acha que ele deveria ser.
O quarto passo entender que o xito na aprendizagem da liderana
decorre de

perceber claramente o que se quer e manter o foco at que

despertem, no crebro, as sinapses nervosas necessrias para a ocorrncia da


verdadeira mudana.
Aprende-se cedo as primeiras lies de liderana, observando a atitude dos
pais, dos professores, das pessoas significativas. Estes modelos estruturam as
idias sobre o que os lderes fazem. Quando se assume posio de liderana,
coloca-se em prtica o aprendido, uma vez que os exemplos modelam os circuitos
cerebrais e a cada repetio as sinapses nervosas daquele hbito so reforadas.
Quando se constata a ineficcia de determinado hbito, trs providncias
tornam-se

necessrias:

tomar

conscincia

dos

maus

hbitos,

praticar

deliberadamente alternativas mais adequadas e ensaiar novos comportamentos


at a superao do hbito inadequado por meio da aprendizagem.
Como a mudana de hbitos no se faz sem esforo e orientao, surge
cada vez mais a necessidade de um mentor ou conselheiro, que esto sendo
cada vez mais requisitados pelas organizaes no acompanhamento individual de
lderes que precisam mudar posturas. Este o grande espao que se configura
na atualidade para os profissionais da rea de psicologia. Conselheiros de carreira
podem

proporcionar

segurana

aos

lderes

novatos

estimular

autoconhecimento de ocupantes de funes gerenciais na formulao de planos


individuais de melhoria de performance.

33

Criando clima de liberdade e confiana, os conselheiros que conhecem a


cultura da organizao, podem apoiar lderes, ajud-los a entender seus
mecanismos de defesas, a descobrir seus talentos, a colocar em prticas novas
posturas, avaliando passo a passo as conseqncias. Seu principal papel ajudar
o lder a entender, por exemplo, que a pressa em obter resultados pode lev-lo a
pressionar pessoas, a ignorar os sentimentos do outro, a agir com agressividade
e precipitao. O mentor poder orient-lo a manter-se atento s reaes fsicas
que lhe ocorrem quando estiver preste a perder o controle. Ao se sentir irritado,
aprender a conter-se, deixar que o outro se expresse, far perguntas em vez de
atacar, evitar questionamentos hostis e comentrios constrangedores.
Esta mudana deliberada de postura faz parte da aprendizagem da empatia.
Mostra que mesmo discordando do interlocutor, pode-se contestar sem ofender.
Experimentando-se novo estilo de convivncia, pode-se escolher uma reao
nova e mais positiva e, assim, reduzir o nmero dos ataques de ira, que
certamente contribuir para reduzir o estresse pessoal e atenuar o mal estar na
atmosfera de trabalho. O segredo da aprendizagem de novos hbitos reside em
exercit-los, sob pena de retorno de antigas posturas.
Seminrios intensivos que propem mudanas duradouras no estilo dos
lderes, costumam no cumprir o prometido. A aprendizagem de novas posturas se
faz pela repetio, pelo uso da habilidade at mesmo de forma sub-reptcia. A
empatia pode ser treinada em casa, na vizinhana, nas relaes afetivas.
O quinto passo diz respeito ao poder dos relacionamentos. As competncias
para a liderana podem ser potencializadas quando as pessoas passam a contar
umas com as outras, quando a confiana mtua se instala, quando as pessoas
trocam feedback franco e trabalham para o fortalecimento de suas competncias.
Ambientes tensos, marcados pelas intrigas dificultam as relaes de
confiana. Por outro lado, grupos que praticam a franqueza, atravs da confiana
e da segurana emocional, ajudam os colegas a realizar mudanas positivas.
Goleman cita estudos comprovando que despertada a nsia de poder, o
corpo reage secretando adrenalina e noradrenalina, hormnios do estresse,
34

provocando aumento de presso sangunea, preparando a pessoa para a ao.


Ao mesmo tempo o organismo segrega cortisona, outro hormnio do estresse,
que perdura mais tempo ainda que a adrenalina e que interfere na aprendizagem
de coisas novas.
Um dos maiores desafios continua sendo a formao de equipes que
harmonizem as diferenas individuais e criem clima favorvel de trabalho. Quando
se consegue integrar a equipe gerencial e reduzir disputas entre pessoas e
departamentos, estabelece-se uma linguagem comum e a viso compartilhada.
Mas isto no ocorre em curto prazo. preciso uma nova forma de trabalhar, de
melhorar o estilo gerencial de todos e no apenas contar com algumas estrelas de
brilho excepcional.
A prtica do feedback e o compartilhamento dos progressos no plano de
autodesenvolvimento estimulam os colegas que enfrentam grandes desafios na
mudana de postura. Quando se trata de liderana, mudar um s lder apenas o
comeo. O importante criar massa crtica, formar muitos lderes ressonantes,
somar potencialidades

e incentivar o desenvolvimento contnuo de todos os

membros das equipes de trabalho.

PARTE III: CONSTRUINDO ORGANIZAES DOTADAS DE


INTELIGNCIA EMOCIONAL

Captulo 9 - A realidade emocional dos grupos


Daniel Goleman constatou-se que o lder era o ponto chave dos problemas,
uma vez que este no sabia administrar conflitos, evitava controvrsias, impedia o
debate aberto e a divergncia de opinies. A realidade emocional do grupo
impedia a sintonia, criava dissonncia, no permitia a implementao de
mudanas.

35

Um lder habilidoso pode conduzir o grupo a decises acertadas, criando


atmosfera de trabalho amistosa e cooperativa. Lderes mopes realizam reunies
interminveis, tentam consenso a respeito de questes crticas. Lderes
autocrticos desconsideram opinies importantes. Negligenciando as emoes
que permeiam as relaes de trabalho, lderes com posturas inadequadas deixam
passar despercebidas reaes que precisam ser tratadas, posturas que impedem
o consenso.
Muitos grupos no se tornam equipes de alto desempenho: no passam de
um conjunto de pessoas trabalhando no mesmo espao, tendo controvrsias e
confrontos agressivos como forma de relacionamento. Em outros, brincadeiras e
aparente cordialidade disfaram a discordncia e a falta de objetivos comuns.
O que se procura criar ambientes nos quais as pessoas questionam umas
s outras de modo respeitoso, oferecendo apoio mtuo e resolvendo divergncias
de maneira aberta e respeitosa.
Quando o lder no capta a realidade emocional do grupo, subestima o poder
da equipe e no percebe que hbitos arraigados impedem a adoo de novos
rumos.
Quem lidera equipes com cultura slida, no pode desprezar a fora que une
os membros quando uma ameaa externa se apresenta. A chegada de um novo
lder pode ser um exemplo desta situao.
Os membros fortalecem os vnculos de lealdade, no aceitam posturas
despticas por parte do novo lder. Instala-se uma irritao generalizada, os
membros chave negam-se a cooperar.
Engana-se quem pensa ser suficiente a fora que o cargo confere ao lder e
ignora o poder das normas do grupo.
Lderes emocionalmente inteligentes precisam desenvolver autoconscincia,
autogesto, conscincia social e aprender a administrar os relacionamentos.
Goleman relata que uma reunio estava prestes a comear, quando um dos
membros entrou apressado, reclamando da distncia do local e da inconvenincia

36

do horrio marcado. Percebendo a irritao, o lder comentou o sacrifcio que


aquele participante estava fazendo e agradeceu-lhe por isto. Um silncio reflexivo
instalou-se no grupo, a raiva do membro irritado passou.
Poucos so os lderes capazes de posturas dessa natureza. Geralmente
inicia-se um processo agressivo de troca de acusaes, criando clima tenso.
Posturas sutis podem reduzir as dissonncias, pois as emoes so contagiosas
para o bem e para o mal. Quando o lder consegue contornar as situaes de
maneira eficaz, o estresse no se espalha pelo grupo.
Lderes autoconscientes modelam comportamentos apropriados entre os
membros, estimulando a empatia e o zelo com os sentimentos dos outros.
Reconhecer o constrangimento do colega, aprender a reduzir o mal estar so
aprendizagens fundamentais na criao de clima positivo de trabalho. A
autoconscincia , portanto, passo inicial para ampliar a capacidade da equipe
para tomar decises atravs de conversa realista, do clima de confiana e do
envolvimento com a misso coletiva.
Equipes autogeridas decorrem do ajuste de modos de funcionamento, da
maturidade dos membros para assumirem compromissos e responsabilidades
compartilhadas:
colocam-se de novo nos eixos quando algum se afasta da pauta;
questionam

procedimentos

at

certificarem-se

de

que

todos

entenderam da mesma forma as questes colocadas;


sabem ouvir, fazendo acrscimos;
indagam sobre a viabilidade das propostas.

Equipes empticas desenvolvem clima favorvel, sentimentos de orgulho e


desejo de ajudar o outro a ser bem sucedido. Aprendem que o sucesso da
empresa decorre do sucesso de cada uma de suas partes.

37

Lderes precisam monitorar a realidade emocional dos grupos, escutando o


que realmente est ocorrendo, observando o que est por trs das atitudes e das
palavras. Precisam perguntar-se: o que estar ocorrendo com fulano, porque
est se comportando deste modo?
Em lugar de olhar para o prprio umbigo, lderes efetivos identificam o que se
passa com os outros e estimulam a equipe a dar ateno aos desejos e
sentimentos dos demais. Chamam particularmente a ateno de todos para a
incluso de novos membros, sabem que so grandes os riscos para quem assume
novo posto e adota a postura de desconsiderar o que vinha sendo feito, de adotar
posturas arrogantes como: quem quiser do meu jeito, permanea. Quem no
quiser, caia fora.
Lderes seguros no precisam mostrar fora ou usar autoritariamente do
poder que o cargo lhes confere. Podem encarar os problemas de frente sem
causar dissonncia no grupo.
Falar a verdade, avaliar sistematicamente os resultados, compartilhar sonhos
e esperanas ajuda a criar coragem para correr riscos sem se deixar aprisionar
pelas normas.
Lderes emocionalmente inteligentes renem equipes antigas para celebrar o
passado, mostrar o incio de nova era, discutir esperanas para o futuro. Essas
posturas reduzem ao mnimo a tendncia natural de resistncia s mudanas.
No convm mudar regras coletivas sem reconhecer a realidade emocional
dos grupos. preciso saber onde se est pisando, preciso habilmente descobrir
com quem se est falando.

38

Captulo 10 - A realidade e a Viso Ideal


Como dar vida ao Futuro da Organizao
Daniel Goleman comenta sobre lderes que parecem no ter tempo para
conversas importantes e no desenvolvem um relacionamento agregador atravs
do dilogo profundo sobre o que est dando certo e o que no.
Evitam contato real com membros da equipe para ter uma idia do que
realmente acontece, e o que as pessoas pensam sobre o que ocorre na realidade
organizacional.
Outros lderes negam a realidade, adotam posturas despticas e agressivas,
impedem que as pessoas digam a verdade. Este silncio pode ter um preo muito
alto.
Goleman exemplifica que, se em um determinado hospital uma enfermeira
corrige um mdico que colocou zeros demais em uma receita, corre o risco de
receber descompostura. Porm, se as enfermeiras fossem mais ouvidas, parte
das mortes por erros mdicos no ocorreriam.
Certamente a enfermeira no avisada do risco de despertar a ira do
mdico, se o desafiar. Este tipo de lio s se aprende ao experimentar e vale
ressaltar que no fcil mudar as caractersticas de uma cultura organizacional.
Outras empresas convivem com lderes que criam ambientes nos quais as
pessoas deixam de questionar, limitam-se a cumprir regras, mesmo quando se
trata de procedimentos superados ou inadequados. So culturas txicas que
desestimulam as tentativas de melhorar o desempenho.
Mas cultura organizacional pode mudar, desde que os lderes aprendam a
prestar ateno s emoes das pessoas, entendam as correntes subterrneas da
realidade emocional da organizao e da cultura. Lderes precisam perceber se
ocorre dissonncia entre pessoas ou entre equipes e considerar o preo dessa
desarmonia, que pode gerar fracasso nas tentativas de mudana.

39

Atravs do que se denomina investigao dinmica, os lderes precisam


permitir que os funcionrios discutam seus sentimentos sobre o que funciona bem
e o que no funciona, sobre condutas de colegas ou do prprio lder que afetam
negativamente o clima interno. Fofocas e discrdias constantes solapam at
mesmo as melhores intenes de mudana.
A dissonncia nas organizaes reduz o entusiasmo. Em lugar da
autoconfiana

crescem a obedincia cega e o ressentimento. As pessoas

comparecem ao trabalho, mas as idias e os coraes encontram-se em outro


lugar.
Para mudar este cenrio um grande salto se faz necessrio. preciso
desenvolver uma profunda compreenso da realidade, descobrir os pontos cegos
que s se evidenciam atravs de perguntas abertas capazes de captar o que as
pessoas realmente esto sentindo. As verdadeiras causas dos problemas s se
revelam quando h espao para a expresso de sentimentos. As pessoas
precisam ter espao para falarem dos sonhos, do que gostam, do que valorizam.
Lderes precisam ter clareza do que acontece em toda a organizao, alm
de encontrar tempo e lugar para praticar o auto-exame, ter conscincia de seus
sonhos, dos ideais que vislumbram para as organizaes que lideram. Sem isto,
impossvel despertar a paixo dos outros.
E este no precisa ser um exerccio solitrio. Os membros das equipes
acumulam experincias, tm opinies a dar, sabem o que no est bem.
Lderes emocionalmente inteligentes sabem que alinhamento no decorre
apenas de dizer equipe para aonde ir. preciso estabelecer uma ligao direta
com a vida emocional de cada membro da equipe. O alinhamento inclui saber o
quanto as pessoas se importam umas com as outras e quanto esto
comprometidas com as metas.
Goleman mostra que o presidente da Hindustan Lever colocou em sua sala
um quadro em japons que se tornou mote: nenhum de ns to inteligente
quanto todos ns. E a partir dele passou a ouvir cada pessoa que o procurava, a
prestar ateno em seus pontos de vista, a tomar refeies com os funcionrios,
40

a concentrar-se em problemas ocultos. Sabia quem estava com filho doente,


quem havia recebido prmio na escola. Convidava as pessoas a olharem bem
dentro de si mesmas e descobrir o que era melhor para os negcios da empresa.
Passou a ser a referncia do que queria que fosse praticado por todos os demais
lderes da empresa.
O propsito do captulo reforar que lderes emocionalmente inteligentes
envolvem os liderados na descoberta da verdade sobre si mesmos e sobre a
organizao, a descobrir o que nocivo e o que preciso reforar.
Alm disso, os autores enfatizam

trs aspectos essenciais: primeiro,

identificar a realidade emocional da empresa ouvindo realmente as pessoas,


respeitando os valores do grupo, reduzindo a velocidade para ento poder
acelerar. Instalado o esprito de colaborao, as pessoas passam a assumir
responsabilidades, a inovar procedimentos, aumentando a eficcia e a eficincia.
Em ambientes de cooperao fica difcil colocar a culpa nos outros.
Em segundo lugar destacam a importncia de prestar ateno aos prprios
sentimentos, tocar os coraes das pessoas, descobrir seus valores e crenas,
sintonizar vises. Assim se consegue trabalhar, rir, conversar, compartilhar
histrias, construir objetivos comuns.
Em terceiro lugar, transformar viso em ao, liderar por meio do
aconselhamento, da viso, da democracia e do respeito por aqueles com quem
trabalha. Para sustentar a inteligncia emocional preciso convidar a todos para
viverem no s de acordo com a misso da organizao mas tambm conforme
os valores pessoais.
Smbolos e mitos positivos sobre a liderana podem ajudar a modelar novas
prticas e estimular os lderes a adotarem posturas emocionalmente inteligentes,
ajudando cada membro a descobrir seu prprio sonho, seu talento.
Mas o maior dos desafios sintonizar as pessoas com a viso e para isto os
lderes devem ser os primeiros a adotar providncias concretas para promover a
mudana.

41

Normas que fomentem relacionamentos profissionais saudveis e eficazes


ajudam a liberar a energia coletiva e a sustentar as estratgias que transmitem
sentido e significado ao trabalho.

Captulo 11 - Promovendo uma mudana sustentvel


Daniel Goleman traa o novo estilo de liderana que implica em modificao
radical do nosso modo de funcionar em relao s outras pessoas. A ttulo de
exemplo, citarei a frustrao de um diretor de escola pblica que, com um esforo
surpreendente reuniu recursos para a participao de todos os professores de sua
escola em um seminrio. Apenas sessenta e cinco por cento aceitou participar. Os
demais no se dispuseram a sair noite, quando o evento aconteceria.
Pessoas com esta postura no entendem que mudana pessoal exige
esforo e iniciativa. E nem sempre a diretoria tem poder para definir regras que
impeam a permanncia na organizao de quem se recusa a aprender, a dar o
primeiro passo. Nas instituies pblicas, por exemplo, os dirigentes no dispem
de poder para desligar membros que resistem ao compromisso com o
autodesenvolvimento. H indivduos que s demitidos entendem que o mundo
mudou, que no h mais espao para a acomodao ou para se negar a
aprender novas posturas. Certamente, cada um de ns conhece algum com
postura assim.
Os autores admitem que no se pode ignorar a cultura e que mudar hbitos
arraigados comea exatamente pela conscientizao das pessoas. Quando as
propostas de mudana so antagnicas s prticas vigentes, os lderes enfrentam
dificuldades para colocar em prtica as novas posturas. Lderes isolados no
podem fazer muito em termos de mudana de cultura, podem ser abatidos pelos
bolses de resistncia. Por isso quem recebe o desafio de conduzir processos
de mudana precisa analisar o estado real da organizao, conhecer as pessoas e
seus valores, ficar atento fora das sub-culturas, usar de linguagem
mobilizadora e, acima de tudo, dar exemplo do que se pretende.

42

Goleman acredita que estratgia, marketing, finanas e ferramentas


gerenciais, embora sejam contedos acadmicos indispensveis, no so
suficientes para desenvolver lderes. No se muda uma organizao atravs de
um programa. preciso criar um processo que envolva indivduos, equipes e
cultura organizacional. Lderes aprendem de fato algo novo quando so
estimulados a colocar em prtica experincias relevantes, inovadoras, ativas e
muitas vezes simples, que no causam grande estranheza e por isso, no
afugentam pessoas. Precisam tambm ter algum a quem recorrer para
aconselhar-se, caso obstculos emergentes o impeam de por em prtica as
aes necessrias ao autodesenvolvimento. Modelos tradicionais de planejamento
que resultam apenas em estratgias intelectuais no conseguem manter a energia
e o compromisso que conduzem mudana de cultura. O mesmo ocorre com
programas de treinamento de lderes que, executados no vcuo, no fomentam
as mudanas necessrias. Os programas precisam agitar as pessoas
provocando clima de entusiasmo e apoio mtuo. Os participantes precisam
praticar o que aprendem, empenhando-se em desafios reais, serem apoiados
emocionalmente para lidar com conflitos, dar e receber feedback de desempenho.
Conversas francas ajudam as pessoas a aprenderem novas maneiras de
operarem juntas.
Os desafios que nos esperam sero bem diferentes dos que j vivemos e os
lderes tero que aprender a trabalhar em um novo ambiente. Ser preciso
escolher um grupo com iniciativa, potencial e vontade de aprender.
preciso incentivar a coragem para descascar o abacaxi, enfrentar
questes fundamentais e procurar motivos pelos quais as pessoas obtm xito ou
fracassam na liderana.
Daqui para frente ser preciso levar a pessoa a aprender como aprender e a
encontrar nova maneira de lutar, juntas, pelos mesmos objetivos. Lderes precisam
aprender a lidar com emoes destrutivas, manter o foco, no deixar de pensar
com clareza sob presso.

43

Se sua empresa sobreviver amanh, vai depender sobretudo da capacidade


dos lderes de gerenciar as prprias emoes diante de mudanas drsticas, de
aprender a tomar o pulso das pessoas e o pulso das equipes. A empresa tem que
ser incubadora de lideres ressonantes, conforme terminologia adotada por
Goleman.
Flexibilidade tornar-se- a palavra de ordem uma vez que ser exigida a
capacidade de adaptao a novas realidades, antes dos demais, em lugar de
reagir apenas crise do dia. Em meio ao tumulto e s mudanas inesperadas,
ser fundamental antever rapidamente o caminho para o futuro, comunicar viso
com ressonncia.

44

Apndice A
IE Versus QI
Uma Observao Tcnica

Nos ltimos anos, analisamos os dados de quase quinhentos modelos de


competncia de empresa globais
Alm de organizaes de sade, instituies acadmicas, rgos do governo
e at de organizaes de sade, instituies acadmicas, rgos do governo e at
uma ordem religiosa. Para determinar de que tipo de capacidade pessoal
dependia o desempenho extraordinrio apresentado por certas pessoas dentro
dessas organizaes, agrupamos essas capacidades em trs categorias:
competncias exclusivamente tcnicas, tais como contabilidade ou planejamento
de negcios, habilidades cognitivas, como o raciocnio analtico, e traos
revelados de inteligncia emocional, como a conscincia de si e a capacidade de
relacionar-se.
Para desenvolver alguns desses modelos de competncia, os psiclogos
costumavam pedir aos gerentes seniores que identificassem os lideres mais
notveis em suas respectivas organizaes, procurando o consenso de um painel
de especialistas. Outros valiam-se de um mtodo mais rigoroso, em que os
analistas solicitavam que os gerentes seniores utilizassem critrios objetivos por
exemplo, a lucratividade de cada diviso para distinguir, nos escales mais altos
da empresa, os profissionais de desempenho excepcional daqueles de resultados
medianos. Tais como indivduos, ento, eram submetidos a uma ampla bateria de
entrevistas e testes e tinham suas competncias metodicamente comparadas, a
fim de identificar as caractersticas do desempenho acima do comum.
Qualquer que fosse o mtodo empregado, o processo resultava em listas de
ingredientes dos lideres altamente eficazes. O nmero de itens costumava variar

45

de apenas alguns at quinze ou mais competncias tais como iniciativa,


colaborao e empatia.
A analise de todos os dados de centenas de modelos de competncia
revelou resultados espantosos. Sem duvida, o intelecto , at certo ponto,
responsvel por um desempenho notvel, habilidade cognitivas, como a
capacidade de avaliar a situao como um todo, e a viso de longo prazo
demonstram ter muita importncia. Entretanto, o calculo da razo entre
competncias tcnicas e habilidades puramente cognitivas (algumas das quais
correspondem a determinados aspectos do quociente de inteligncia, ou QI) e a
inteligncia emocional nos traos que distinguem lderes extraordinrios revelou
que as competncias relacionadas IE desempenham um papel cada vez mais
significativo medida que se chegava aos nveis mais altos da organizao, onde
as diferenas de competncia tcnica so praticamente irrelevantes

46

Apndice B
Inteligncia Emocional
Competncias de Liderana

AUTOCONSCINCIA

Autoconscincia emocional. Os lideres de elevada autoconscincia


emocional mantm-se em sintonia com seus sinais internos,
reconhecendo como seus sentimentos os afetam e ao seu
desempenho profissional.

Auto avaliao precisa. Os lideres de grande autoconscincia


costumam conhecer bem suas limitaes e seus pontos fortes, e
exibem um bom senso de humor em relao a si mesmo.

Autoconfiana. O conhecimento exato de suas capacidades permite


que os lideres ajam dentro dos seus limites.

AUTOGESTO

Autocontrole. Os lideres dotados de bom autocontrole emocional


encontram maneiras de administrar seus impulsos e emoes mais
perturbadores, e at de canaliz-los de forma proveitosa.

47

Transparncia. Os lideres que so transparentes pem seus valores em


prtica. A transparncia a exposio franca, perante os demais, de seus
sentimentos, crenas e atos possibilita a integridade.

Adaptabilidade. Os lideres adaptveis so capazes de lidar com varias


demandas simultaneamente sem perder seu foco ou energia, e sentem-se
vontade com as ambigidades inevitveis da vida organizacional.

Superao. Os lideres fortes em termos de superao possuem padres


pessoais elevados, que os levam a uma busca continua de aprimoramento
da performance tanto a sua quanto a de seus liderados.

Iniciativa. O lder dotado de um senso de eficcia a conscincia de


possuir o que preciso para controlar seu prprio destino destaca-se
sob o aspecto da iniciativa.

Otimismo. Um lder otimista suporta as adversidades de cabea erguida,


enxergando nos reveses oportunidades, no ameaas.

CONSCINCIA SOCIAL
Empatia. Os lideres empticos conseguem entrar em sintonia com
uma ampla variedade de sinais emocionais, o que lhes permite
perceber as emoes sentidas, mas no ditas, por uma pessoa ou
grupo.

Conscincia organizacional. O lder dotado de uma


conscincia

social

pode

demonstrar

grande

astcia

aguda
poltica,

48

mostrando-se

capaz

de

identificar

redes

sociais

cruciais

compreender as principais relaes de poder

Servio. Os lideres fortes na competncia do servio fomentam um


clima tal que as pessoas que entram em contato direto com o cliente
mantm com ele um relacionamento em condies ideais.

ADMINISTRAO DE RELACIONAMENTOS
Inspirao. Os lideres inspiradores criam ressonncia e instigam as
pessoas com uma viso empolgante ou uma misso compartilhada.

Influencia. Os indicadores de capacidade de influncia de um lder vo


se desde encontrar o apelo correto para determinar ouvinte at saber
como conquistar a adeso de pessoas fundamentais e construir uma
rede de apoio e iniciativa.

Desenvolvimento dos demais. Os lideres hbeis no cultivo das


habilidades alheias demonstram um interesse genuno por aqueles
que esto ajudando e compreendem suas metas e seus pontos fortes
e fracos.

Catalisao de mudanas. Os lideres capazes de catalisar a mudana


sabem no s reconhecer a necessidade de transformao como
desafiar o status quo e bater-se pela nova ordem.

49

Gerenciamento de conflitos. Os lideres que melhor gerenciam conflitos


so os que sabem fazer com que todas as partes se manifestem e
compreendem as diferentes respectivas, para ento encontrar um
ideal comum que conte com o endosso geral.

Trabalho em equipe e colaborao. Os lideres que trabalham bem em


grupo produzem uma atmosfera de solidariedade amistosa e
constituem, eles mesmos, modelos de respeito, prestimosidade e
cooperao.

Concluso
Daniel Goleman fala sobre liderana e discute quais as caractersticas de um
lder e a obteno de resultados atravs da influncia desta posio. Alm disso
aprofunda-se num novo conceito: o de liderana primria. Para o autor, a funo
bsica dos lderes consiste em imprimir em seus liderados um sentimento positivo.
Isso acontece quando o lder cria ressonncia - um reservatrio de positividade
que liberta o melhor que h em cada um. O Poder da Inteligncia Emocional est
estruturado da seguinte maneira: Parte I: O poder da inteligncia emocional,
Liderana primria, Liderana ressonante, A neuroanatomia da liderana, O
repertrio da liderana, Os estilos dissonantes, Aplique com cuidado Parte II:
Como fazer lderes, Tornando-se um lder ressonante, As cinco descobertas, A
motivao para mudar, Metamorfose, Como sustentar a transformao da
liderana Parte III: Construindo organizaes emocionalmente inteligentes, A
realidade emocional das equipes, A realidade e a viso ideal, Como dar vida ao
futuro da organizao, Provocando Uma Mudana Sustentvel.
O Poder da Inteligncia Emocional -A Experincia de Liderar com
Sensibilidade e Eficcia trata de um tema muito importante para as
organizaes, principalmente num momento de incertezas, em que o lder surge
50

como elemento decisivo. Nessa obra, Goleman destaca quatro caractersticas do


lder : auto-conscincia, auto-gerenciamento, empatia e administrao harmoniosa
dos relacionamentos. O assunto, apesar de j ter sido tratado anteriormente,
continua despertando o interesse de muitos, ainda mais da forma como
abordado, em que conselhos prticos no se transformam em uma formulao de
ingredientes "mgicos". Isso mostra como os lderes empresariais de todo o
mundo j mudaram sua mentalidade, mas ainda no encontraram a melhor forma
de gerir pessoas e mant-las motivadas. Dessa forma, a valorizao do capital
humano como premissa para o estabelecimento de uma gesto eficaz aparece
como tema central do livro, que chega a tratar da possibilidade de sobreviver
crise sem despedir pessoas. Desde Henri Fayol, o grande precursor da Teoria
Clssica da Administrao, que j se fala sobre o papel fundamental da gerncia
em lidar com o fator humano, o X da questo. Fayol falava para os formandos
engenheiros que eles no deixariam de ser avaliados pela sua competncia
tcnica, mas quanto mais evoluissem pelos caminhos da vida e da hierarquia
empresarial, mais seriam avaliados por sua competncia em lidar com pessoas.
Estamos diante de autores de tempos to distantes, mas que convergem para o
mesmo conflito: a dificuldade de se aliar conhecimento tcnico ou acadmico com
a capacidade de iniciativa, empatia, trabalho em equipe e liderana. Talvez Daniel
Goleman, atravs de uma leitura mais simples e repleta, possa conduzir soluo
prtica mais facilmente.
O importante perceber que quando conseguimos atuar com nosso corpo,
emoes, pensamentos e espiritualidade nos sentimos inteiros. Atualmente nas
empresas se fala muito em competncias: pessoais, da equipe, do negcio etc...
Existem muitas definies para competncia, mas a mais usada em negcios vem
de Claude Levy-Leboier: "Competncia aquilo que faz com que determinadas
pessoas ou organizaes obtenham destaque". Esta definio pode ser
aprofundada: uma pessoa ou organizao competente quando tem os
conhecimentos necessrios, a habilidade de fazer, a atitude correta e a viso
sistmica que permitem obter destaque.Ou seja, competncia a soma de uma
srie de fatores. O primeiro destes fatores o conhecimento. Quem no conhece

51

profundamente seu ramo de atividade, no consegue ser competente. Este at


que bastante bvio. Afinal as pessoas se esforam por estudar e se aperfeioar
continuamente justamente em busca deste conhecimento.O segundo fator a
habilidade: podemos constatar a importncia disto em qualquer caderno de
empregos, onde os anncios pedem "experincia". No adianta ter s o
conhecimento, preciso saber o que fazer com ele. Por isto a importncia do
estgio e a dificuldade para conseguir o primeiro emprego. Quanto maior a
experincia, maior deveria ser a habilidade, o poder de fazer as coisas
acontecerem. Em terceiro lugar vem a atitude. Este no to bvio assim, mas
to ou mais importante que os anteriores. No adianta saber tudo sobre cozinha,
abrir um restaurante de primeira e tratar mal os clientes. O restaurante vai mal ou
pode at fechar, por melhor que seja o cozinheiro. A atitude correta para cada
tarefa ou tipo de negcio no uma coisa que se aprende na escola, mas pode
fazer toda a diferena na sua carreira. Em seu livro, "O Poder da Inteligncia
Emocional", Daniel Goleman cita uma pesquisa indicando que, nos hospitais de
tratamento cardaco onde o nimo das enfermeiras est "deprimido", o ndice de
mortalidade quatro vezes maior do que nos hospitais onde o estado das
enfermeiras de nimo e motivao!Todo mundo sabe a diferena que faz tratar
as pessoas bem ou mal, estar de bom ou mau humor, etc... A atitude correta faz
toda a diferena no trabalho, define o nosso grau de inteligncia emocional e
normalmente esquecida pelas escolas e universidades. Mas, no adianta ter
conhecimento, habilidade e atitude se os utilizarmos no lugar errado. s vezes,
por no conseguirmos ver o todo, nos esforamos no lugar errado, fazendo coisas
que no vo dar em nada. Portanto, tambm necessrio perceber a melhor
maneira de colocar a si e ao seu trabalho, o que s possvel com esta viso
maior. Se voc quer realmente ser competente, vai perceber que o seu trabalho
tem que gerar prosperidade no s para voc, sua famlia e sua empresa. Tem
que gerar tambm para o seu pas, seu planeta e todas as pessoas. Nosso
conhecimento est diretamente ligado esfera de atuao mental, nossa
habilidade fsica, nossa atitude emocional e nossa viso sistmica ao nosso
desenvolvimento espiritual. Para ser competente esteja inteiro. E perceba que,

52

com este conceito de competncia, as empresas esto comeando a agir tambm


no plano espiritual. Porque no so s as pessoas que precisam ser competentes.
A empresa tambm. Uma parte importante do planejamento estratgico de
qualquer empresa definir as suas competncias essenciais, aquelas sem as
quais o negcio no sobrevive. E ao defini-las, definimos tambm como ela est
inserida no mercado, na sociedade e no mundo.
Segundo Goleman, os lderes modernos devem ter caractersticas como
saber lidar com pessoas, motiv-las, encoraj-las e esses so alguns dos
aspectos da Inteligncia Emocional, que compreende a autoconscincia, a gesto
dos relacionamentos, conhecimentos sociais e a prpria auto-gesto.

Inteligncia Emocional a forma como voc lida com os relacionamentos


humanos , pontua. Ele afirma que realizou um estudo que comprovou o aumento
da performance profissional das pessoas que trabalham com a Inteligncia
Emocional em at 35%. Outro estudo desenvolvido pelo consultor Fbio Sala, da
HayGroup, em Boston (USA) e publicado na Harvard Business Review, garante
que a equipe que trabalha com lderes de alta inteligncia emocional sorriem at
trs vezes mais que as outras.
Goleman

salienta

que,

apesar

Esses so considerados os lderes-estrelas.


da

Inteligncia

Emocional

ser

utilizada

individualmente, ela pode ser aplicada tambm no trabalho em equipe. Para isso,
necessrio que se instale um processo de aprendizagem em que todos devem
concordar que exista motivao para melhorar; todos devem definir qual
competncia deve ser melhorada e esta deve ser comum a todos; colocar essa
melhoria em prtica; e, o fundamental, apoio do grupo para que haja ajuda mtua.
Dessa forma, a equipe constri seu Quociente Emocional. Outra pesquisa citada
por Goleman, realizada pela consultoria de headhunting Eggon Zehnder, aponta
para os inmeros casos de altos executivos que so demitidos por falta de
Inteligncia Emocional. A mesma pesquisa apontou que quanto mais se sobe na
empresa, menor o acesso s informaes de avaliao , relata.

Entretanto,

Goleman salienta que utilizar a Inteligncia Emocional no processo de liderana


no significa controlar a raiva, por exemplo. Essa atitude pode ser perigosa e
levar a problemas de sade, como depresso e at mesmo gastrite , adverte. Os

53

lderes devem compreender o que sentem e gerenciar suas emoes ,


recomenda. Para ele, o lder inspirador, que tem alta Inteligncia Emocional, tem
papel fundamental nos momentos de oscilaes do mercado, pois ele quem vai
inspirar, motivar e alavancar a equipe.

54