Sie sind auf Seite 1von 132

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA CENTRO UNIVERSITARIO DEL NORTE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

PRÁCTICA PROFESIONAL

DEL NORTE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS PRÁCTICA PROFESIONAL DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL REALIZADO EN GASOLINERA

DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL REALIZADO EN GASOLINERA “SERVICENTRO CHIU”, DEL MUNICIPIO DE COBÁN, DEL DEPARTAMENTO DE ALTA VERAPAZ

SUCELL MARÍA SERRANO LÓPEZ

201143923

JOSÉ ALFREDO BOTZOC PÁ

200220193

SELVIN OSWALDO CAAL CASTRO

201143363

FREDY ABEL COY BARRIOS

201144167

SERGIO FELIPE MACZ HIDALGO

200844170

ERWIN ESTUARDO CHOC VALEY

201041379

COBÁN, ALTA VERAPAZ, OCTUBRE DEL 2014

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA CENTRO UNIVERSITARIO DEL NORTE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

PRÁCTICA PROFESIONAL

DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL REALIZADO EN GASOLINERA “SERVICENTRO CHIU”, DEL MUNICIPIO DE COBÁN, DEL DEPARTAMENTO DE ALTA VERAPAZ

PRESENTADO POR:

SUCELL MARÍA SERRANO LÓPEZ

201143923

JOSÉ ALFREDO BOTZOC PÁ

200220193

SELVIN OSWALDO CAAL CASTRO

201143363

FREDY ABEL COY BARRIOS

201144167

SERGIO FELIPE MACZ HIDALGO

200844170

ERWIN ESTUARDO CHOC VALEY

201041379

COBÁN, ALTA VERAPAZ, OCTUBRE DEL 2014

AUTORIDADES UNIVERSITARIAS

RECTOR MAGNÍFICO

Dr. Carlos Alvarado Cerezo

CONSEJO DIRECTIVO

PRESIDENTE:

Lic. Zoot. M.A. Fredy Giovani Macz Choc

SECRETARIO:

Lic. Econ. Héctor Virginio Escobar Rubio

REPRESENTANTE EGRESADOS:

Ing. Agr. Julio Oswaldo Méndez Morales

REPRESENTANTES ESTUDIANTILES:

Br. Hugo Francisco Ruano Rivera

Br. Marco Tulio Medina Pérez

COORDINADOR ACADÉMICO

Lic. Zoot. Erwin Gonzalo Eskenasy Morales

COORDINADOR DE LA CARRERA

Lic. en Admón. de Empresas, Erik Jerónimo Milián Santa Cruz

ASESORA DE PRÁCTICA

Licda. en Admón. de Empresas, Annie Lizbeth Dubón Xitumul

ÍNDICE

 

Pág.

RESUMEN

i

INTRODUCCIÓN

 

1

OBJETIVOS

3

 

CAPÍTULO 1 REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA

1.1 Administración

 

5

1.1.1

Proceso administrativo

5

a. Planeación

6

 

1) Visión

6

2) Misión

6

3) Objetivos

6

4) Metas

7

5) Estrategias

7

6) Programas

7

7) Políticas

7

b. Organización

7

 

1)

Estructura organizacional

8

2)

Niveles organizacionales

8

3)

Cambios organizacionales

8

4)

Cultura organizacional

8

c. Integración

9

 

1)

Selección de personal

9

2)

Capacitación y desarrollo

9

3)

Compensación y beneficios

10

d. Dirección

10

 

1) Liderazgo

10

2)

Toma de decisiones

10

3)

Equipo de trabajo

11

4) Motivación

11

 

e. Control

11

 

1)

Sistemas y procesos de control

12

2)

Control de desempeño

12

1.2 Administración de marketing

12

1.2.1

Marketing mix

13

a. Producto

13

b. Precio

 

13

c. Plaza

13

  1.2.2 Comunicación de marketing 14   a. Promoción de ventas 14   1.2.3
 

1.2.2

Comunicación de marketing

14

 

a.

Promoción de ventas

14

 

1.2.3

Marketing de servicios

15

1.3

Administración financiera

15

1.3.1 Presentación de información financiera

15

1.3.2 Registros

16

1.3.3 Análisis financieros

16

1.3.4 Control financiero

16

1.4

Administración de operaciones

16

1.4.1 Procesos en línea

17

1.4.2 Equipo y tecnología

17

1.4.3 Seguridad industrial

17

1.5

Empresa

 

17

1.6

Sector empresarial de consumo

18

 

CAPÍTULO 2

 

DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA UNIDAD DE PRÁCTICA

2.1

Antecedentes

 

19

2.2

Clasificación y localización

20

2.3

Situación administrativa

21

2.3.1 Planeación

22

 

a.

Valores

22

 

1) Responsabilidad

22

2) Honestidad

22

3) Seguridad

22

4) Calidad

23

5) Confianza

23

 

2.3.2 Organización

23

 

a. Asignación de responsabilidades

23

b. Cultura organizacional

24

 

2.3.3 Integración de personal

24

2.3.4 Dirección

25

2.3.5 Control

 

25

 

a.

Evaluación del desempeño

26

2.4

Situación de administración de marketing

28

2.5

Situación de administración financiera

28

2.6

Situación de administración de operaciones

29

2.7

Identificación de FODA

29

2.8

Descripción de la problemática

31

2.8.1 Carencia de misión, visión, políticas y reglamentos

31

2.8.2 Ausencia de un plan de crecimiento empresarial

31

2.8.3 Debilidad de programas de inducción de personal

31

2.8.4 Deficiencia en la comunicación de marketing

32

2.8.5 Procesos del servicio interrumpido por instalaciones

32

2.9.1

Escala de evaluación

34

CAPÍTULO 3

DESCRIPACIÓN DE PROPUESTAS

3.1 Planeación estratégica

35

3.1.1 Misión

 

36

3.1.2 Visión

36

3.1.3 Objetivos

36

3.1.4 Políticas

36

3.1.5 Normas

37

3.1.6 Estrategias

37

 

a. Estrategia corporativa

37

b. De recursos humanos

37

c. Sistemas de comunicación

37

3.2 Plan de negocios

 

38

3.2.1

Plantilla del plan de negocios

38

a. Descripción del negocio

38

b. Oportunidad del problema

39

c. Resolución del problema

39

d. Competencia

39

e. Identificación del mercado y ubicación del negocio

39

f. Estrategia de marketing

39

g. Estrategias del modelo

40

h. Resumen financiero

40

i. Equipo administrativo

40

j. Información económica-financiera

40

3.3 Manual de inducción de personal

41

3.3.1

Metodología de creación y desarrollo

41

a.

Guía técnica de inducción y capacitación de personal

41

 

1) Bienvenida

42

2) Organigrama

42

3)

Reseña histórica

42

4)

Normas y políticas

42

5)

Documentos de consulta

42

3.4 Plan de comunicación de marketing

43

3.4.1 Planeación e identificación de mercado

43

3.4.2 Elementos de aplicación

43

 

a. Venta personal

44

b. Promoción de ventas

44

c. Relaciones públicas

44

d. Mercadeo directo

44

e. Publicidad

44

3.5 Sistemas de procesos del servicio

45

3.5.1

Elementos

45

 

a.

Evaluación actual del servicio

45

 

c.

Establecimiento de procesos

46

 

CAPÍTULO 4 ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS

4.1

Planificación estratégica

47

4.2

Plan de negocios

 

48

4.3

Manual de inducción de personal

49

4.4

Plan de comunicación de marketing

50

4.5

Sistemas de procesos del servicio

52

 

CAPÍTULO 5 PLAN DE NEGOCIOS

5.1

Descripción de la empresa

55

 

5.1.1 Misión

 

56

5.1.2 Visión

56

5.1.3 Organización

56

 

a.

Descripción de puestos

57

5.2

Oportunidad del mercado

61

5.3

Resolución del problema

61

5.4

Competidores

 

62

 

5.4.1 Gasolinera CV gas

62

5.4.2 Gasolinera Exxon

62

5.4.3 Gasolinera el Arco

62

5.4.4 Gasolinera Texaco Puente Nuevo

63

5.5

Identificación del mercado y ubicación del negocio

64

5.6

Estrategia

 

65

 

5.6.1

Estrategias de crecimiento

65

 

a.

Alianza estratégica

65

 

1)

Establecimiento de la alianza

65

2) Propósito

66

3)

Desarrollo del modelo

66

4) Beneficios

68

5.8

Información económica-financiera

69

CONCLUSIONES

 

71

RECOMENDACIONES

73

BIBLIOGRAFÍA

75

ANEXOS

 

77

ANEXO 1

Plan del diagnostico Herramientas de diagnostico Entrevista Cuestionario Checklist Gráficas

ANEXO 2

ANEXO 3

ÍNDICE DE TABLAS

 

Pág.

1. TABLA 1

INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA

21

2. TABLA 2

MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

27

3. ANÁLISIS ADMINISTRATIVO FODA

TABLA 3

30

4. JERARQUIZACIÓN DE PROBLEMAS

TABLA 4

33

5. TABLA 5

ESCALA DE PUNTUACIÓN

34

6. COMPETIDORES

TABLA 6

63

7. TABLA 7

PRESUPUESTO

65

ÍNDICE DE GRÁFICAS

 

Pág.

1. GRÁFICA 1

ORGANIGRAMA

57

2. GRÁFICA 2

UBICACIÓN DE CENTROS DE GASOLINERA

64

3. GRÁFICA 3

SITUACION ACTUAL

67

4. GRÁFICA 4

MODELO DE PROPUESTA

68

RESUMEN

El diagnóstico efectuado en la gasolinera Servicentro Chiu ubicada en el

municipio de Cobán del departamento de Alta Verapaz, fue realizado con el fin

de formular propuestas de mejora en el sistema funcional de la misma.

Se inició con la observación del panorama actual de la empresa, por

medio de la utilización de instrumentos de investigación como la encuesta,

entrevista y checklist para recabar información relevante. Luego se procedió al

análisis de la información obtenida, por medio de la cual se identificó las posibles

problemáticas que repercuten en el óptimo desempeño de la empresa.

Mediante la evaluación de efectos y causas de las debilidades, se

determinó una formulación de propuestas con el propósito de fortalecer el estado

actual, colaborando en el aprovechamiento de las oportunidades para un

crecimiento empresarial.

Se estableció que la propuesta de un plan de negocios, es la más viable

en base a la jerarquización de problemáticas detectadas, porque tendría un

impacto mayor en la gestión de desarrollo empresarial.

INTRODUCCIÓN

El diagnóstico empresarial comprende de información variada, que abarca

temas para un análisis previo, que ayude en la gestión de mejoras a nivel interno

dentro de una organización.

En el primer capítulo se toma en cuenta la fundamentación teórica de los

aspectos administrativos, que forman parte del contexto en el desenvolvimiento

de una empresa en el área de negocios. Es elemental detallar cada uno de

estos, para conocer su implicación y efecto en el desempeño de sus actividades.

En el capítulo dos se encuentra la descripción de la unidad, en la cual se

desarrollan los elementos que se observan en el funcionamiento de la empresa,

para detectar posibles complicaciones que requieran de un análisis para la

creación de una gestión dirigida en la mejora del problema detectado.

El capítulo tres se enfoca en el grupo de acciones planteadas como

propuestas de mejora, para cada una de las debilidades detectadas en el paso

anterior, con el detalle de la metodología, elementos y características que la

conforman en su implementación.

4

En el capítulo cuarto del informe se conforma el análisis de las distintas

propuestas

con

las

debidas

discusiones

de

sus

beneficios,

alcances

y

limitaciones

2

para la empresa en el proceso de elección de la que impacte significativamente

en la gestión de mejoras de la organización.

La fase final está compuesta por la determinación de la propuesta de un

plan de negocio para Servicentro Chiu, que este encaminada a fortalecer la

carencia de una guía al crecimiento empresarial, para su efecto se encuentra su

desarrollo en base a los temas que nutren la propuesta como tal.

Por último se halla el apartado que contiene temas como las conclusiones

a las que se llegaron en el presente informe, anexos y bibliografías de la

información recabada en las fuentes secundarias de la revisión de documentos

utilizados como guías en el primer capítulo.

3

OBJETIVO GENERAL

Conocer el desempeño de una organización por medio de instrumentos técnicos viables y diseñar propuestas para mejorar su gestión.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

a. Orientar la razón empresarial, misión, visión, objetivos, políticas, normas y

estrategias de Servicentro Chiu de forma organizada hacia los

colaboradores, para los propósitos que a la empresa convengan.

b. Diseñar un plan de negocios detallado y estructurado de la empresa, que

describa el crecimiento que se desea tener a futuro.

c. Orientar al nuevo colaborador en su adaptación a la organización, para que

realice sus primeras funciones adecuadamente por medio del manual de

inducción.

d. Establecer las estrategias y acciones que contribuyan a mejorar la

comunicación de marketing.

e. Administrar óptimamente las actividades en los puntos de servicio ubicadas

en el área operativa de la empresa.

4
4

5

CAPÍTULO 1 REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA

1.1

Administración

Son las actividades que convierten los recursos humanos y físicos

que usualmente están desorganizados para convertirlos en recursos útiles

y efectivos. Es coordinar las actividades de trabajo de modo que se

realicen de manera eficiente y eficaz con otras personas y a través de

ellas.

 

“Es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos.” 1

1.1.1

Proceso administrativo

Son los factores que generan una gestión aplicada a

cualquier empresa y que ayuda a mejorar las actividades de

manera sistemática. Son las bases del ordenamiento y del

fundamento mismo. Las funciones básicas de la administración se

clasifican en un orden determinado.

6

a.

Planeación

Es el inicio de las actividades en donde se inicia las

ideas para construir las bases que guiaran los pasos y las

actividades, en él, se forman la visión, la misión, las políticas

las metas los objetivos el presupuesto y los valores.

“Incluye seleccionar proyectos y objetivos, y decidir sobre las acciones necesarias para lograrlos:

requiere toma de decisiones, es decir, elegir una acción de entre varias alternativas.2

1)

Visión

Es una imagen a futuro sobre como deseamos

que sea la empresa o como queremos ser el futuro

como individuos.

 

2)

Misión

Define

el

negocio

al

que

se

dedica

la

organización, las necesidades que cubren con sus

productos y servicios,

el mercado en

el

cual

se

desarrolla.

3)

Objetivos

Son los puntos que se desean alcanzar en toda

organización a través de estrategias.

7

4)

Metas

Las metas son los procesos que se deben seguir y terminar para poder llegar al objetivo y se dan paso a paso.

5)

Estrategias

Es un plan ideado para designar al conjunto de reglas que aseguran una decisión óptima en cada momento.

6)

Programas

Son herramientas que llevan el orden de las actividades de la empresa.

7)

Políticas

Son las quías dirigidas hacia los colaboradores y muestras la conducta que deben seguir en la organización.

b.

Organización

Es la creación de posiciones y puestos que llevan a establecer un orden en las actividades, ventas, operaciones y negociaciones en la todas las empresas. Implica una estructura formalizada intencional de roles o posiciones.

8

1)

Estructura organizacional

A

través de la departamentalización, se

agrupan las actividades de acuerdo a las funciones, geográfica, por clientes y por productos, Para que las actividades sean más específicas es preciso designar áreas o divisiones en la producción, como por ejemplo, ventas, investigación de desarrollo.

2)

Niveles organizacionales

Para hacer efectiva la cooperación humana, el motivo para crearse el limitar el ambiente de la organización, es decir existen para que los gerentes puedan dirigir en pequeños grupos a un número de personas.

3)

Cambios organizacionales

Es

implementar el espíritu emprendedor en las

actividades para aprovechar las oportunidades.

4)

Cultura organizacional

Es la relación que hace que compartan los

ideales, las costumbres, y todas las actividades que

forman las creencias que se tienen.

9

c. Integración de personal

Es buscar, resguardar y conservar el talento humano

que existen o existirán en una empresa, su existencia hace

posible llegar a utilizar el máximo desempeño de las

capacidades, motivando a través de métodos que aumenten,

incentiven y ayuden a su comportamiento.

“La integración de personal se define como cubrir y mantener cubiertas las posiciones en la estructura de la organización.3

1)

Selección de personal

Es tomado como la primera función de la

integración del personal, permite elegir a los futuros

colaboradores que jugaran un rol específico dentro de

la empresa.

2)

Capacitación y desarrollo

Es la preparación que se da por medio de

inducciones y programas, en su mayoría en un

periodo rápido, que ayudan en el proceso de

aprendizaje haciendo que los administradores y

colaboradores optimicen el trabajo individual y en

equipo. Se puede ser externa cuando alguien en el

exterior ofrece el servicio o interna cuando la misma

organización toma la iniciativa.

3 Administración, una perspectiva global y empresarial Koontz 13Va. Edición pág. 308

10

3)

Compensación y beneficios

La compensación se basa en que todo esfuerzo bien desempeñado debe ser remunerado o premiado, un ejemplo son las horas extras en el trabajo o los accidentes que se puedan presentar en un viaje de negocios. Los beneficios varían de la manera en las que sean dados o la situación que se presente, seguros por discapacidad, seguros de vida, dental, programas de asistencia etc.

d.

Dirección

Es la manera en la que guiamos, nos comunicamos, reunimos e intervenimos en las actividades que realizan los colaboradores, para que contribuyan a alcanzar las metas y objetivos organizacionales.

1)

Liderazgo

Es el talento que desarrolla una persona y le da la capacidad de influir de manera positiva en las personas para que estas lo sigan y alcances sus objetivos.

2)

Toma de decisiones

Es una parte de la administración y es el rol que usualmente tiene como responsabilidad el

11

gerente a la hora que se le presentan situaciones que afronta la empresa.

3)

Equipo de trabajo

Cuando se llegan a mezclar las buenas decisiones con el liderazgo de un directivo, es necesario que todos contribuyan con opiniones, ideas, acciones y más que hagan sentir una sincronización y una buena comunicación entre los colaboradores y el mismo gerente.

4)

Motivación

Toda persona necesita siempre un propósito para levar a cabo los roles que se le asigna, ya sean conscientes o inconscientes, es por eso que la motivación es usada en la administración es usada para identificar los impulsos, deseos, fuerzas, necesidades y anhelos que tengas los subordinados, y que soluciones dar a esos impulsos que haces que actúen.

e.

Control

Son los sistemas, técnicas y procesos que ayudan a los administradores a medir el desempeño, las operaciones, la calidad de todas las actividades que se producen empresarialmente por medio de observación estricta, para garantizar que los objetivos de la empresa.

12

1)

Sistemas y procesos de control

Son en esencia los mismos para controlar el efectivo, los procedimientos administrativos, la ética organizacional, la calidad del producto y cualquier otra cosa. El proceso de control básico, en cualquier parte que se encuentre y sea lo que sea que se controle.” 4

2)

Control del desempeño

Por ser tratados cada vez más como un

sistema interrelacionado, se desarrollan dispositivos

de control para el desempeño general. Existen

muchos motivos para que se realice el control del

desempeño, el más usual es el control financiero.

1.2 Administración de marketing

Es cuando los gerentes hacen uso de las herramientas, métodos,

estrategias. Pueden ir desde la publicidad, las 4 p’s, la aplicación de la

línea de productos hasta la distribución y cumplimiento de pedidos, las

características de los servicios, la relación con el cliente, la oferta, la

demanda y muchas más herramientas que se les otorga para alcanzar

las perspectivas y objetivos que necesitaran para desempeñar un papel

eficiente en el mercado.

1.2.1 Marketing mix

4 Administración una Perspectiva Global y Empresarial Decimotercera edición, Harold Koontz ,Heinz Weihrich, Mark Cannice año 2008 pág. 528

13

Es la combinación de variables controlables que un gerente emplea para llevar a cabo una estrategia en busca de las metas de la compañía en un mercado objetivo determinado.

Los componentes con frecuencia son llamadas las 4 p’s, y son los elementos que se definen de la manera siguiente manera.

a. Producto

En ella se incluyen lo que son la amplitud de la línea del producto, los niveles de calidad que ayudaran a da una mejor impresión al consumidor, y también en ella se encuentran los servicios al cliente que nos aporta en calcular el interés sobre lo que se ofrece.

b. Precio

Es la cantidad que el cliente percibe como un costo por el producto que desea adquirir, los tipos de costos son diferenciados por las características de los productos.

c. Plaza

Son los lugares o los centros de distribución de los productos que son vitales cuando se quieren dar a conocer las características de lo que se ofrece.

14

Es la publicidad, hecha que trabaja junto a la

promoción de ventas y las decisiones de las fuerzas de

ventas, es la manera en la que se llega al consumidor para

que sea fiel e interesado.

1.2.2 Comunicación de marketing

Consiste en enfocar a través de una campaña de medios de

masivos, ya sea patrocinado o pagado, todas las actividades, los

productos y/o servicios que ofrecen en una empresa.

a. Promoción de ventas

El objetivo principal de la promoción de ventas es

estimular las ventas en sus consumidores, tratando de

mantener una relación armoniosa y solvente entre

comerciantes y fabricantes.

Las promociones de ventas consiste en decidir qué medios permitirán a la organización alcanzar sus objetivos promociónales.5

1.2.3 Marketing de servicios

5 Administración del Marketing, un Enfoque en la Toma Estratégica de Decisiones, MULLINS, WALKER, BOYD, LARRÉCHÉ, 5ta edición, pág. 321.

15

El marketing de servicios es algo más que intangibilidad, es algo más que lograr que se esté a gusto con la asistencia, es interactuar, gestionar, comunicar y aumentar la calidad de lo que se ofrece, es una oportunidad para lograr fidelizar, es un fragmento que puede determinar el triunfo o fracaso a corto y largo plazo.

La manera de manejarlos es más complicada que los productos es por eso que es necesario esforzarse más en el cómo se darán.

1.3 Administración financiera

Es una fase de la administración general, que tiene por objeto maximizar el patrimonio de una empresa a largo plazo, mediante la obtención de recursos financieros y financiamientos, mediante la presentación e interpretación de proyectos para tomar decisiones acertadas.

1.3.1 Presentación de información financiera

La presentación se da por medio de informes cuantitativos que utilizan las normas de la contabilidad y la administración financiera para medir la capacidad de generar ingresos monetarios y de activos, el nivel de ingreso y egreso del dinero y la capacidad para nuevos proyectos.

16

Son los que se llevan por medio de los libros que otorga la contabilidad y permiten ver de manera estructurada y muchas veces resumida toda la información que identifican los movimientos de activo, pasivo y capital.

1.3.3 Análisis financieros

Tiene por objeto el estudio y evaluación de los eventos económicos de todas las operaciones efectuadas en el pasado, y que sirve para la toma de decisiones para lograr los objetivos preestablecidos.

1.3.4 Control financiero

Tiene por objeto asegurarse que se lleven a cabo todas las operaciones planteadas inicialmente, de manera eficiente, evaluando de forma conjunta todas las cifras preestablecidas con las reales, para encontrar las desviaciones, deficiencias o fortalezas que ayuden al logro de los objetivos planteados.

1.4 Administración de operaciones (en los servicios)

Es la administración de los recursos humanos y bienes productivos de la organización. Esta área se encarga de la planificación, organización,

17

dirección, control y mejora de los sistemas que producen bienes y servicios. Es un área de estudio de la Administración.

1.4.1 Procesos en línea

Es una serie de elementos que pasan de una estación de trabajo a otra a un ritmo controlado siguiendo la secuencia requerida para el ofrecimiento del servicio.

1.4.2 Equipo y tecnología

Se compone del conocimiento y el acceso que tienen a las herramientas que utilizan para agilizar los procesos, aumentar la calidad del servicio y organizar los recursos a utilizar.

1.4.3 Seguridad industrial

Es necesario para cualquier empresa que posean recursos peligrosos delicados o servicios que involucren personas en un área especial de servicios. Es necesario para empresas que hacen procedimientos de cierto nivel de peligrosidad.

1.5

Empresa

Es un ente que reúne los elementos humanos, materiales y técnicos, que tiene el objetivo de obtener utilidades ofreciendo en el

18

mercado bienes o prestando un servicio. Para esto, hace uso de los factores productivos como lo son el trabajo, tierra y capital. Requiere de una razón de ser, una misión, una estrategia, objetivos, tácticas y políticas de actuación. Se necesita de una visión previa, y de una formulación y desarrollo estratégico de la empresa.

1.6 Sector empresarial de consumo

Puesto que las gasolineras son empresas de servicios y se encuentran en constante movimiento, debido a la demanda que posee la gasolina, el sector que ocupa es el de consumo pues es necesario para el comercio.

El sector de consumo se considera un área de movimiento masivo debido a la necesidad que incurre su utilización en los diferentes puntos económicos.

19

CAPÍTULO 2 DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA UNIDAD DE PRÁCTICA

2.1

Antecedentes

La empresa inicia por el esfuerzo del señor Julio Ibáñez, quien funda primeramente la empresa denominada Transportes Monja Blanca, que luego se constituye como una sociedad anónima, empresa que ese dedica al transporte de pasajeros y encomiendas de Cobán, A.V. a la Ciudad Capital y viceversa.

Con el transcurrir del tiempo la empresa empezó a crecer, a tal punto en que se establece como empresa líder en el transporte de pasajeros y encomiendas en la región, esto ocasiono a que la demanda del combustible aumentará considerablemente.

Considerando que la empresa necesitaba contar con un proveedor que le suministrase de combustibles, los socios con el propósito de reducir costos de operación detectan la oportunidad de abastecerse de cantidades mayores de insumos a precios más bajos.

20

Con el paso del tiempo la empresa Transportes Monja Blanca comenzó a adquirir experiencia en relación a la adquisición, manipulación, transporte y almacenamiento de combustibles en masa, de tal cuenta los socios encontraron una oportunidad para expandir su mercado, ofreciendo principalmente a la población combustible de tipo regular, súper y diésel.

Los socios identificaron que contaban con un espacio idóneo y a su disposición para el establecimiento de la gasolinera, en donde la ubicación resulto favorable por su punto estratégico por la afluencia de vehículos automotores.

Aprovechando el entorno y con objetivo de obtener más ganancias, en el año 2010 se toma la decisión de fundar la gasolinera Servicentro Chiu S.A., negocio establecido en la ciudad de Cobán Alta Verapaz, con acceso desde el centro de la ciudad por la zona 3 en avenida Chiu; carretera a San Juan Chamelco zona 8 y 9, periférico sur por la calzada del cementerio zona 7.

2.2 Clasificación y localización

La empresa está catalogada como un centro de servicios de distribución de hidrocarburos como gasolinas súper, regular y diésel, también aceites, lubricantes y servicio de car wash.

En relación a la clasificación, la empresa Servicentro Chiu se considera perteneciente a la categoría de las gasolineras de bandera

21

blanca ya que estas están constituidas por depósitos de gasolina para la

venta al consumidor y que no pertenece a un grupo de empresas

transnacionales, tales como Puma, Texaco y la Shell.

A continuación se muestra el cuadro en donde se identifica la

información general de la empresa.

TABLA 1 INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA

Razón comercial:

Servicentro Chiu

Razón Social

Servicentro Chiu

Domicilio fiscal:

Avenida Chiu Zona 3, Cobán, A.V.

NIT:

25567659

Teléfono:

79523890

Representante Legal:

Julio Ibáñez

Año de iniciación de

2010

labores

Fuente. Práctica Profesional, ADE, 2014.

2.3 Situación administrativa

A través del diagnóstico situacional se logró recabar la información

suficiente para estructurar el estado y situación de las áreas de la

administración; planeación, organización, integración, dirección y control.

22

2.3.1

Planeación

Antes de iniciar alguna acción administrativa es imprescindible determinar los resultados que se pretenden alcanzar, lo cual es de cierta debilidad en la empresa que no ha definido la planeación como una prioridad, por ende los fundamentos de condiciones futuras y elementos conceptuales no están plasmadas.

a. Valores

Estos son vitales para un buen servicio al cliente, a continuación el detalle de cada uno de ellos.

1)

Responsabilidad

Es de gran importancia en los colaboradores pues genera confianza en los clientes y en el equipo de trabajo.

2)

Honestidad

Es vital contar con colaboradores justos y razonables que actúen apegados a los fundamentos de la empresa para prestar un buen servicio al cliente.

3)

Seguridad

23

4)

Va de acuerdo a la habilidad que poseen los colaboradores para manejar situaciones que ameriten responsabilidad y serenidad en la prestación del servicio. Calidad

Al ser una empresa de servicios la calidad la centran en la atención y despacho de gasolina, mientras más eficiente se atienda mayor será la satisfacción del cliente.

5)

Confianza

Cuando se trabaja en equipo la competitividad se vuelve perfecta, y la base para ser competitivos es tener los lazos de confianza sólidos y constantes.

2.3.2

Organización

Los puestos están establecidos de forma básica y general, lo que ha permitido el funcionamiento de la empresa, no se cuenta con un grado de formalización de puestos, funciones especializadas que rigen manuales de procedimientos, así como la identificación de las funciones de puestos.

a. Asignación de responsabilidades

24

Cuando se decide a las personas para cada puesto y sus labores, las instrucciones se dan verbalmente, los horarios a cumplir, las actividades a cargo y sus metas para el final del día.

b. Cultura organizacional

El ambiente se percibe adecuado para los colaboradores, son capaces de desenvolverse y se sienten cómodos con las actividades e ideales que comparten. Trabajan como un buen grupo de trabajo y se comunican bien.

2.3.3 Integración de personal

El proceso de atraer al recurso humano dentro de la organización se da de dos formas, la primera es de manera interna, mediante la socialización de los colaboradores de confianza, para difundir la información sobre las plazas vacantes a personas que reúnan las características necesarias para el perfil del puesto.

La segunda es de forma externa utilizando el medio radial, a través de una emisora local.

El perfil que se requiere para que los candidatos opten a uno de los puestos operarios dentro de la empresa, deben de ser; casado, de género masculino, tener una escolaridad mínima de

25

tercero básico, que comprenda con una edad de veinticinco años y que no haya laborado para otra empresa dedicada al expendio de combustible o similar.

Con base en las políticas de la empresa, se buscan personas capaces de laborar con eficiencia y eficacia, ofreciéndoles un salario justo y acorde a sus labores, los horarios son rotativos y se dan por turnos de 24 horas de trabajo continuo y un día de descanso luego de dicha jornada de labores.

2.3.4

Dirección

La gerencia ejerce un liderazgo carismático hacia el equipo de trabajo, toma en cuenta sus opiniones, atiende a sus inquietudes, brindando apoyo incondicional en las situaciones que se presentan.

La gerencia coordina las actividades, por medio de factores como la comunicación, basada en un trato cortes hacia los colaboradores.

Cuando la situación lo amerita, se reúnen para conversar sobre lo que se puede hacer acerca de inconformidades y sugerencias, se les motiva y apoya verbalmente.

26

2.3.5

Control

Cuentan con distintos métodos para control de personal, el nivel de ventas, calidad en los productos y calidad en servicios, sin embargo se necesitan de manuales de control para mejoras en minimización de costos, tiempo y agilización del servicio; la gerencia administrativa asume toda la responsabilidad de las actividades que se ejecutan en las áreas responsables.

a. Evaluación del desempeño

Se realiza

de forma semanal por medio de

la

siguiente matriz de desempeño laboral

27

TABLA 2 MATRIZ EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

 

Matriz de evaluación del desempeño laboral Servicentro Chiu

Personal Administrativo

Calificación correspondiente al:

Del año 2014

Nombre del evaluado:

 

Depto.:

Categoría:

Evaluador

DESEMPEÑO

INFERIOR

REGULAR

BUENO

SUPERIOR

   

Conoce a medias,

Conoce bien su trabajo y sabe bastante de otras labores relacionadas con él.

Conoce perfectamente su trabajo así mismo conoce las demás labores en relación con este.

Solo conoce el mínimo de trabajo de rutina

su puesto:

Conocimien-

to del trabajo

desconoce otras

labores

a su cargo

 

relacionadas con

él.

 

Comete errores

Comente pocos errores. De cuando en cuando, es necesario rectificar su trabajo. Puede trabajar.

   

constantemente;

Es exacto; raras veces comente errores. Buena presentación de su trabajo

Muy buena precisión no es necesario verificar su trabajo

Calidad en el trabajo

no puede

confiársele un

 

trabajo. Es

descuidado

 

Cantidad de

Rara vez termina el trabajo que se le asigna. Rinde poco.

Cumple con el mínimo indispensable. Constantemente se atrasa. En ocasiones pierde tiempo.

Cumple muy bien. Su trabajo se encuentra generalmente al día. Salvo en ocasiones extraordinarias.

Su trabajo nunca se atrasa; aún en situaciones extraordinarias cumple su cometido.

trabajo

Sentido de

Necesita supervisión constante. Si se le deja, no es capaz de continuar solo su trabajo.

A veces es irresponsable, necesita supervisión para cumplir con su trabajo.

No requiere de supervisión continua. Se responsabiliza y cumple.

Muy responsable, no requiere de supervisión alguna. Es un ejemplo para el departamento.

responsabi-

lidad

 

Raramente tiene

 

Propia iniciativa. Ingenioso, asume responsabilidades por sí mismo. Resuelve los problemas

Dinámico, asume responsabilidades más allá de las requeridas por su trabajo. Resuelve adecuadamente los problemas.

sugerencias:

con frecuencia

Acción adecuada por iniciativa propia

Iniciativa de

participación

necesita

recordatorios y

dirección.

 

Disciplina

Protesta y se resiste a obedecer órdenes adecuadas. Las disposiciones generales parecen no importarle.

En alguna ocasión protesta y reacciona desfavorablemente ante las ordenes o las disposiciones generales.

Cumple sin objetar las órdenes y disposiciones a menos que exista una razón poderosa; lo cual lo hace saber a sus superiores.

Acepta, cumple con prontitud y acata las órdenes y disposiciones generales. Muy cuidadoso en su observancia.

Fuente: Práctica Profesional, ADE, 2014.

28

2.4 Situación de administración de marketing

En la aplicación de promoción específicamente, la publicidad se realiza sin un objetivo claro de qué se quiere lograr y los beneficios que se pretenden obtener. Actualmente se cuentan con promociones que se activan en épocas navideñas, aniversario de la empresa y de verano.

Para mantener una presencia en el mercado, se otorgan impulsos de compra a través de cupones de lavado por un consumo mínimo de combustible, variando del automotor, pesado liviano o moto.

Como presentación e identificación, la imagen de la empresa está proyectada para llamar la atención del cliente cuando ingresa a las instalaciones.

Los colores que utilizan son el anaranjado y el azul por ser más llamativos cuando se combinan, el elemento que tiene en medio es un expendedor de gasolina que representa el buen servicio otorgado.

2.5 Situación de administración financiera

El uso de registros de ventas, acciones financieras llevadas a cabo en programas de cómputo que les ayudan a tener información directa de forma rápida y eficiente. Como también es de apoyo para estimar las

29

proyecciones de venta, materia prima, compra de combustible, entre otros que cuentan como gastos o inversión variable en la empresa.

Como bien se conoce el combustible es un producto de uso diario por lo cual las ventas son constantes, lo que requiere de una contabilidad rígida y estricta en el inventario de compras y ventas, esta área es la más importante y a la que se le ha dado más énfasis tomándola como base fundamental de la empresa.

2.6 Situación de administración de operaciones

En las instalaciones se cuenta con una pista de despacho con seis bombas dispensadoras de combustible, tres dispensadores de aire comprimido y un despachador por cada bomba, una unidad de facturación electrónica para cada isla. Se cuenta con un área de descarga y almacenaje de combustible, así también con un espacio para el lavado de vehículos.

En temas de seguridad industrial, cada isla cuenta extinguidor de fuego, caja de arena, y un botón de emergencia que paraliza las actividades de todas las bombas. En el proceso de descarga y almacenamiento de los combustibles se lleva un control rígido. Las áreas cuentan con señalización preventiva.

2.7 Identificación de fortalezas, oportunidad, debilidades y amenazas

El análisis administrativo de la empresa Servicentro Chiu como resultado de la observación realizada en las visitas, a continuación.

TABLA 3 ANÁLISIS ADMINISTRATIVO FODA Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas  Sistematización en

TABLA 3 ANÁLISIS ADMINISTRATIVO FODA

Fortalezas

Oportunidades

Debilidades

Amenazas

Sistematización en el manejo de datos.

Crecimiento horizontal hacia atrás. (servicio menor)

Carencia de visión, misión, políticas y reglamentos.

Variación en los precios del combustible a nivel internacional.

Capacidad de Inversión.

Capacitación constante.

Penetración de nuevos nichos de mercado.

Ausencia de un plan de crecimiento empresarial.

La actualización de la competencia en sus máquinas y herramientas para la prestación del servicio.

Utilización de tecnología de punta en las máquinas dispensadoras de combustible.

Fidelización de clientes insatisfechos, a través de la prestación de un servicio y producto de calidad.

Debilidad de programas de inducción al personal.

Deficiencia de estrategias de comunicación de los productos y servicios.

Los años de experiencia de varias organizaciones que son competencia.

Gerencia con experiencia laboral en servicios.

Ubicación estratégica en el mercado

Procesos del servicio interrumpidos por la dimensión de las instalaciones.

Las constantes actualizaciones en las normas que regulan las actividades de la empresa.

Demanda de servicios.

Trabajo en Equipo.

Imagen corporativa reconocida.

Fuente. Práctica Profesional, ADE 2014.

31

2.8 Descripción de la problemática

A continuación se detallan las problemáticas más relevantes que se

hallaron por medio del diagnóstico.

2.8.1 Carencia de misión, visión, políticas y reglamentos

Sin haber definido totalmente la misión, visión y objetivos, resulta difícil realizar una buena estructura empresarial, ya que no se tiene un fundamento claro de lo que se quiere lograr, de cómo la empresa se visualiza a largo plazo, y de cómo se verá afectada en que acciones o decisiones se deben tomar para trabajar por un mejor crecimiento laboral en todas sus áreas.

2.8.2 Ausencia de un plan de crecimiento empresarial

Al carecer de lineamientos de crecimiento empresarial no se

define la dirección de hacia donde quiera llegar la empresa, ya sea

a corto o largo plazo, ya que al tener definido el modelo de negocio y sus acciones estratégicas, que determine la viabilidad económica- financiera del proyecto empresarial y defina la imagen general de la empresa ante terceras personas.

2.8.3 Debilidad de programas de inducción al personal

Situación que se en los procesos de inducción al personal, creado por falta de información de las funciones y descripción de

32

las actividades, que representa un riesgo para la organización, al momento de la toma de decisiones.

2.8.4 Deficiencia en la comunicación de marketing

Inexistencia de una serie de acciones a ejecutar para lograr el desarrollo de los clientes o mercados, en lo que debe estar incluido el accionar de todos, en lo concerniente a las actividades de comunicaciones, investigación del mercado.

2.8.5 Procesos del servicio interrumpidos por la dimensión de las instalaciones

El espacio físico en el que se encuentran las áreas para la distribución del servicio al ser pequeñas, crean una ineficiencia en la prestación de los mismos.

2.9 Jerarquización de la problemática

Se

presentan

la

evaluación

definida, en la matriz siguiente.

a

la

problemática

anteriormente

33

TABLA 4 JERARQUIZACIÓN DE PROBLEMAS

   

CRITERIOS

 
 

PROBLEMAS

 

A.- Magnitud y Gravedad

B.- Factibilidad de implementación

C.- Factibilidad financiera

D.- Interés de la gerencia

E.- Plazo de Implementación

F.- Posibilidad de Seguimiento

SUMA DE VALORES

Carencia de misión, visión, políticas y reglamentos.

2

2

2

1

2

2

11

Ausencia

de

un

procedimiento

de

crecimiento

             

empresarial.

 

2

2

2

2

2

2

12

Debilidad de programas de inducción al personal

1

1

2

2

2

2

10

Deficiencia en la comunicación de marketing

0

2

1

0

2

2

7

Proceso del servicio interrumpidos por las dimensiones de las instalaciones

1

2

2

1

1

2

9

Fuente. Práctica Profesional, ADE 2014.

34

2.9.1 Escala de evaluación

En este apartado se le acredita una ponderación a los elementos

que se evaluaron y la magnitud de sus efectos.

TABLA 5 ESCALA DE PUNTUACIÓN

 

ESCALA DE PUNTUACIÓN

CRITERIOS

2 PUNTOS

1 PUNTO

 

a. Magnitud y/o

Relevante

Media

Poco Relevante

gravedad

relevante

b. Factibilidad de

     

implementación

Viable

Con Dificultad

Alta Dificultad

c. Factibilidad financiera

Baja

Media

Alta

d. Interés en solucionar el problema

Alto

Poco

No hay Interés

e. Plazo de

     

implementación

Corto Plazo

Mediano Plazo

Largo Plazo

f. Posibilidades de

Fácil

Difícil

Muy Difícil

seguimiento

Seguimiento

Seguimiento

Seguimiento

Fuente. Práctica Profesional, ADE 2014.

De acuerdo a la puntuación de cada uno de los aspectos vistos anteriormente

se pondrá en orden los problemas más relevantes que presenta la empresa.

1) Ausencia de un procedimiento de crecimiento empresarial.

2) Carencia de misión, visión, políticas y reglamentos.

3) Debilidad de programas de inducción al personal.

4) Proceso del servicio interrumpidos por las dimensiones de las instalaciones

5) Deficiencia en la comunicación de marketing.

35

CAPÍTULO 3 DESCRIPCIÓN DE PROPUESTAS

3.1 Planeación estratégica

Servicentro Chiu, necesita de una orientación empresarial que fortalezca el crecimiento de la empresa, para desarrollar una planeación estratégica en la definición de la misión, visión, objetivos y estrategias.

Esta planeación influye en las de la organización, recursos humanos, herramientas básicas de evaluación y medición de resultados donde se realizará un análisis interno y externo, para conocer el ambiente de la empresa y su entorno.

Una vez que se hayan determinado los objetivos y metas, se inician ordenando las tareas en las diferentes áreas, y posteriormente el concepto sea transmitido a todo el personal. En llegan a establecerse cuáles serán las líneas de acción que permitan alcanzar los objetivos organizacionales.

Es de interés estructurar una guía para tener una coordinación de actividades, así priorizar alternativas de mayor impacto para cumplir con

36

lo planeado. A continuación se desarrollaran los aspectos básicos que forman parte de la planeación estratégica.

3.1.1 Misión

Estimula claramente la imagen con el cliente, definiendo a una organización, como también a sus productos y servicios. Esta describe la razón del porqué existe la empresa y como se desarrolla su servicio.

3.1.2 Visión

En esta fase se deben definir las metas que se deben alcanzar, las cuales deben ser realistas y alcanzables, se desarrollan de forma inspiradora y motivadora, esto permite que el cliente y el recurso humano de la empresa conozcan hacia donde se dirige la misma.

3.1.3 Objetivos

Se

estructuran

paralelo

a

los

fines

de

la

empresa,

describiendo los propósitos de la institución.

3.1.4 Políticas

Son lineamientos que se plantea para tomar decisiones sobre el personal; esto ayudará a mantener un ambiente agradable y de buena conducta.

37

3.1.5 Normas

Son actividades específicas de acción que persiguen un fin determinado con mayor obligatoriedad en sus interpretaciones y aplicación.

3.1.6 Estrategias

Se crean acciones planificadas sistemáticamente con un tiempo definido, para lograr lo que se ha determinado en las metas.

a. Estrategia corporativa

Esta táctica se plantea en función de la cartera de negocios, una matriz de posición competitiva y los atractivos del mercado.

b. De recursos humanos

La función de esta área es que sus acciones estén ligadas de la mejor forma con los colaboradores de la organización.

c. Sistemas de comunicación

Su objetivo radica que la información que tenga la empresa sea la necesaria para poder operar en sus distintas áreas y actividades.

38

Es indispensable que el recurso humano conozca de cerca la empresa, esto se logra a través de los elementos de la planeación estratégica, al mostrar compromiso y responsabilidad, en donde las políticas y normas son parte de establecer las formas de conducta.

3.2 Plan de Negocios

Es un resumen detallado sobre la empresa, acerca de los productos y servicios, las operaciones comerciales que se desarrollan, sus planes futuros, el financiamiento con que cuenta y el que está requiriendo para su evolución empresarial. Asimismo el plan de negocios se caracteriza por ser un documento que describe el desarrollo futuro del emprendimiento, y muestra si el mismo es factible.

3.2.1 Plantilla del plan de negocio

Esta herramienta incluye indicaciones en cada apartado que orienta, guía en la reflexión y analiza lo necesario para perseguir un buen plan. Los apartados que comprende el plan de negocio de la empresa son.

a. Descripción del negocio

Consiste en dar a conocer el concepto que engloba a la organización como tal en el área de negocio.

39

b. Oportunidad o problema en el mercado

En este aspecto se detalla sobre las situaciones potenciales de mejoras para la empresa y situaciones de riesgo en el mercado.

c. Resolución del problema

Una vez definida la oportunidad o problema, es necesario plantear una solución capaz de cubrir los elementos del punto anterior.

d. Competencia

Para el aprovechamiento de estrategias a implementar se debe conocer sobre las empresas similares y su forma de desenvolverse.

e. Identificación del mercado y ubicación del negocio

Para el efecto de esta etapa la empresa debe realizar una investigación tomando en cuenta fuentes primarias y secundarias para conocer sobre su cliente potencial o meta.

f. Estrategia de marketing

Lo que se busca al implementar una estrategia de mercadotecnia es definir y penetrar el mercado meta.

40

g. Estrategias del modelo

El propósito es desarrollar la propuesta como tal, tomando en cuenta elementos como metas, rutas a seguir en planes a implementar, responsables del mismo y lograr los objetivos planteados.

h. Resumen financiero

Es la implementación de métodos de análisis que permitan una evaluación de datos tomando en cuenta ingresos, gastos y utilidades proyectados en base al tamaño del mercado.

i. Equipo administrativo

Es de vital importancia contar con un equipo de trabajo con un nivel alto en el desenvolvimiento de su tareas, describirlo en todas sus características es necesario para una decisión por parte de los inversionistas.

j. Información económica-financiera

El objetivo de este paso es que el empresario detalle las necesidades en la inversión e implementación del plan, para que el inversionista este enterado de la cantidad económica a aportar.

Al término de la elaboración del plan se deberá preparar informes de revisión y conclusiones sobre la evolución periódica del negocio, en

41

comparación con las previsiones contenidas en dicho documento, en términos comerciales, operativa y financiera.

Para el fiel cumplimiento se deberá implementar el Manual para el consultor y el emprendedor”, manual que indica el estado en el que se encuentra el mismo, sobre esta situación se tomarán las decisiones de acciones a seguir para guiarse al éxito.

3.3 Manual de inducción de personal

Es de utilidad en el área de recursos humanos ya que orienta al colaborador nuevo, para que este se sienta identificado con la empresa, al momento que realice sus primeras actividades que correspondan a sus tareas y que su integración al equipo de trabajo sea la adecuada para mantener un alto nivel de calidad en la prestación del servicio y así conservar un equipo de trabajo que se desempeñen de manera eficiente, con la motivación de pertenecer a una institución reconocida.

3.3.1 Metodología de creación y desarrollo

La herramienta que se utiliza para este proceso de mejora se desarrollará a continuación.

a. Guía técnica de inducción y capacitación al personal

La finalidad de este método consiste en dar a conocer en un proceso progresivo aspectos como la misión, visión,

42

valores, políticas y normativas que preceden o regulan la realidad y actividad operacional de la empresa. Para orientar al nuevo colaborador en su etapa de adaptación e incorporación a la organización.

A

continuación

la

descripción

de

los

elementos

pertenecientes a la guía técnica en la práctica.

1) Bienvenida. Mensaje de recibimiento y presentación del equipo de trabajo.

2) Organigrama.

Presentación

gráfica

de

las

áreas

administrativas de la organización.

3) Reseña histórica. Transmisión de información de los procesos transitivos de la empresa. En esta etapa se comparte la misión, visión y valores.

4) Normas y políticas. Exposición de la serie de principios y valores que rigen comportamientos y actividades internas.

5) Documentos de consulta. Entrega de manuales y guías para conocimiento de las funciones y atribuciones en el ejercicio de las actividades dentro de la empresa.

La gerencia debe cumplir con cada uno de los pasos que sugiere la implementación de este tipo de manual y tener constante control para el desarrollo y desempeño de las funciones indicadas en cada componente de la guía.

43

Posteriormente será importante la utilización de métodos que evalúen los conocimientos transmitidos en el proceso de inducción, que se aplicó a los colaboradores y medir el nivel de comprensión de los objetivos, metas y tareas planteadas en el manual.

3.4 Plan de comunicación de marketing

Da una forma estructurada que define los objetivos comerciales a conseguir en un periodo de tiempo determinado y detalla las estrategias y acciones que se van a efectuar para alcanzarlas en el plazo previsto. Busca conocer las necesidades de los clientes actuales, cuáles serán sus preferencias en el futuro y del como influir para que usen o compren sus productos.

3.4.1 Planeación e identificación de mercado

La identificación del mercado meta es el primer paso para llevar dar inicio al plan, se deben identificar los clientes potenciales que requieran de servicio de abastecimiento de combustible, que obtengan un beneficio por su preferencia, se necesita determinar que tanta será la respuesta del consumidor, se debe de seleccionar que se desea transmitir y donde se requiere hacerlo para que tenga un mayor impacto.

3.4.2 Elementos de aplicación

44

A continuación se detallan los componentes del mix de

marketing a implementar para el programa de comunicación.

a. Venta personal

Se busca con este elemento un contacto directo entre comprador y vendedor, con el propósito de crear preferencias en las acciones de los clientes.

b. Promoción de ventas

Es la implementación de tácticas que incentiven a los clientes para la compra del producto de la organización.

c. Relaciones públicas

El fin es cultivar una excelente relación con el público

al que va dirigido el producto y servicio por parte de la

empresa.

d. Mercadeo directo

El propósito que persigue la empresa al utilizar esta herramienta es que se establezca una relación directa mediante el uso del teléfono, correo electrónico entre otros para conocer la respuesta del cliente.

e. Publicidad

En el cumplimiento de este aspecto por parte de la organización, se busca dar a conocer la idea que implica el

45

producto y servicio, al utilizar cualquier forma pagada de presentación en medios de comunicación.

El desarrollo del plan de comunicación corresponde a una serie de etapas enlazadas que deben ser llevadas a cabo de forma progresiva para el alcance de objetivos de la organización y es necesario el involucramiento al máximo por parte del departamento administrativo conformado por la gerencia.

3.5 Sistema de procesos del servicio

Es un conjunto de instrucciones que ayudarán a que las actividades que se realizan en la gasolinera sean más eficientes, que permitan administrar la ubicación de los diferentes puntos de servicios que operan mediante procesos, para tener la orientación, rutas de distribución tanto para transportar, operar y distribuir de forma adecuada.

3.5.1

Elementos

Es importante señalar los aspectos que serán determinantes en la elaboración de la propuesta, para la implementación del sistema de distribución de procesos.

a. Evaluación actual del servicio

Consiste en recabar la información para un análisis de las actividades que se realizan dentro de las instalaciones, para

46

conocer su distribución actual y crear sugerencias de modificaciones para su mejora en el funcionamiento.

b. Análisis de información

Mediante métodos estadísticos se busca determinar los diferentes niveles en los que se prestan los servicios, los flujos en las operaciones y posteriormente hacer una comparación que permita la toma de decisiones.

c. Establecimiento de proceso

Cumplido los pasos anteriores es necesario una decisión sobre la forma del rediseño que se pueda realizar en el sistema de servicio de la organización para un óptimo funcionamiento en su capacidad operacional.

Definido los pasos a seguir es importante que se establezcan etapas y procesos con ayuda de instrumentos como evaluaciones de medición del servicio, para comprobar si hasta la etapa del análisis, se están realizando cada uno de elementos que sugiere la readecuación de las áreas de servicio.

Para tal caso es necesario que exista una persona con los conocimientos suficientes en el tema, que supervise el cumplimento de esta propuesta. Puede ser un miembro de la gerencia.

47

CAPÍTULO 4 ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS

4.1 Planificación estratégica

El objetivo de la planificación consiste en una programación de estrategias que guíen distintas actividades para concretar las metas organizacionales.

La planificación estratégica ofrece pautas congruentes para las actividades de la organización; logrando ser un apoyo a los gerentes para definir objetivos claros, los cuales coordinan un proceso para prever problemas o afrontar los actuales.

Se considera que la empresa tendrá una guía de estrategias de acción que debe realizar y que decisiones se deben tomar, para lograr alcanzar los objetivos plasmados.

Esto apoyado con el plan de negocios ayudará a tener una estabilidad en la empresa, lo cual motivará a sus empleados, y se tendrá un mejor conocimiento de la identidad de la empresa.

48

Se debe invertir tiempo, para crear una planeación estratégica y tener un crecimiento en las áreas de administración, mercadotecnia, función operativa y finanzas, para que el personal pueda trabajar de acuerdo a los lineamientos establecidos.

La gerencia administrativa debe desarrollar estrategias y objetivos de acuerdo a los análisis del proceso de planeación, de lo contrario existirá incertidumbre en las oportunidades que se presenten.

4.2 Plan de negocios

Consiste en examinar el emprendimiento, con una metodología que permite pronosticar los problemas a corto, mediano y largo plazo, analizar con los socios las perspectivas generales de la empresa, detalladas a través de la descripción del negocio, productos y servicios, descripción del sector, estrategias de comercialización, gestión y normativas, el plan puesto en marcha, riesgos, información económica-financiera e información adicional; puntos básicos del funcionamiento planificado de la nueva iniciativa.

Es de gran utilidad para los socios porque informa sobre los planes y estrategias a establecer, con el fin de involucrar a los mismos para reconocer oportunidades, riesgos, y probar algunas de las estimaciones.

Permite identificar necesidades de carácter financiero que posee la gasolinera con el beneficio de identificar la mejor solución para cubrir la necesidad de una forma asertiva.

49

Establece de forma documental los registros que describen y evalúa la oportunidad de negocio, analiza el mercado potencial, define el modelo de negocio, identifica productos y servicios, planifica la estrategia de carácter económico, de emprendimiento, factibilidad financiera, análisis administrativo, y se concentra en acciones a realizar con el fin de determinar la factibilidad el negocio.

En la mayoría de los casos, se realizan teniendo en cuenta una cantidad de supuestos y datos que luego pueden o no confirmarse en la realidad, del cual se trabaja sobre detalles que luego seguro va a cambiar. Para poder elaborar el plan de negocios se necesita un conocimiento basto en las diversas disciplinas que se involucran para armar un plan sólido.

La falta de formulación de un plan de negocios puede repercutir en el crecimiento empresarial, puesto que no se tendrá un rumbo definido que evalué todos los aspectos que estén a favor y en contra del emprendimiento.

4.3 Manual de inducción de personal

El propósito de esta herramienta interna es que el área de recursos humanos posea una guía, para la orientación del personal de nuevo ingreso dentro de la organización.

50

Su implementación permite una excelente socialización entre el personal de la empresa en el primer contacto laboral, lo cual permite un agradable ambiente organizacional. También facilita el desarrollo de las funciones que implica cada tarea para el colaborador.

De igual forma crea una identidad en el colaborador nuevo hacia la organización para la contribución al logro de las metas corporativas, también evita la duplicidad de funciones, al ser explícito en las responsabilidades que corresponden a cada puesto dentro de la empresa.

El personal nuevo es el principal enfoque en el desarrollo del manual de inducción, por la importancia que tiene dentro de la organización el tener un equipo de trabajo sincronizado en el ejercicio de sus tareas y funciones.

Impartir el contenido completo del manual representa una gran inversión en términos de tiempo al momento de la implementación. Sin la dirección adecuada y apoyo de gerencia, el proceso desorientara al personal nuevo, es importante la motivación caso contrario no se logra la finalidad de esta herramienta.

4.4 Plan de comunicación de marketing

La puesta en práctica de una herramienta como esta facilita a la organización el control de su gestión, asegura la toma de decisiones,

51

vincula a los diferentes equipos de trabajos incorporados y permite administrar eficientemente los recursos.

Su implementación genera un alcance significativo en el lanzamiento de campañas específicas, como también de productos y servicios, lo que aumenta la posibilidad de ganarse un lugar en la mente de los consumidores.

Esta planificación garantiza resultados óptimos en términos económicos de gastos y utilidades, si los elementos que la componen se utilizan de la mejor manera en cada etapa de su implementación.

Brinda una fase de control y valoración del producto o servicio ante la vista del público, lo que permite que la empresa sea efectiva ante las estrategias de la competencia.

Los efectos al momento de su utilización deben darse en toda la organización como tal, beneficiando el desarrollo de cada una de las actividades de los integrantes del equipo y a su vez han de transmitirlo al segmento del mercado.

La ausencia de información fiable y actualizada representa un obstáculo para identificar las necesidades del mercado.

52

La falta de experiencia en la creación de mensajes efectivos conlleva a la pérdida de recursos.

Realizar una elección inadecuada del medio de comunicación que se encargue de transmitir la idea al segmento objetivo.

4.5 Sistema de procesos del servicio

Este conjunto de actividades enlaza la prestación del servicio, la distribución de las áreas y las formas de trabajo de cada uno de los colaboradores en el cumplimiento de sus funciones para la satisfacción de la necesidad del cliente.

Al plantear un sistema de actividades lógicas y sincronizadas genera mayor eficiencia en las acciones de los colaboradores para el cumplimiento de sus tareas.

Establece prioridades para el beneficio de la organización, en el aumento de sus ventas, con mayor incremento en los ingresos, por medio de la redistribución operacional.

Una readecuación de los procesos sin considerar el constante cambio y crecimiento del mercado, puede afectar si el sistema no es el adecuado o flexible a modificaciones en su estructura, lo que conllevaría a la necesidad de redistribuir las áreas.

53

Las instrucciones por parte de la gerencia deben ser precisas para un buen acoplamiento de los trabajadores en el ejercicio de sus tareas dentro de los cambios hechos en el sistema de procesos.

Los cambios pueden significar un largo periodo de transición y aceptación que deberá ser manejado con la debida responsabilidad por el área responsable para que los colaboradores contribuyan de la mejor manera en la adaptación.

54
54

55

CAPÍTULO 5 PLAN DE NEGOCIOS

5.1 Descripción de la empresa

Gasolinera Servicentro Chiu nace con la idea de abastecer combustibles y lubricantes de calidad, utilizando la mejor y más alta tecnología para el transporte, almacenaje y despacho del carburante por mayor y menor, garantizándole al cliente un servicio eficiente y especializado; establecido en la ciudad de Cobán, Alta Verapaz en la avenida que conduce al municipio de San Juan Chamelco y Barrio Cantón las casas, zona 8 Cobán, punto estratégico para el comercio de hidrocarburos.

La empresa se distingue por formar parte de las gasolineras denominadas de bandera blanca, quiere decir que no es una franquicia de las empresas multinacionales, esto permite que se aproveche al máximo diferentes aspectos como la diferenciación de precios, garantizando así, la reducción de costos, obtención de mayores ganancias y beneficios que conlleven al éxito.

Existen elementos importantes en la definición del negocio como los siguientes.

56

5.1.1 Misión

Ser una empresa líder en excelencia, calidad y pro actividad, responsables de mejorar cada día en productos y servicios para satisfacer a nuestros clientes, caracterizarnos como un equipo con principios y valores éticos, ya que se cree que la seguridad y conformidad del cliente es lo más importante.

5.1.2 Visión

Ser el mejor, eficiente y confiable punto de abasto energético que facilite la movilidad de nuestros clientes.

5.1.3 Organización

Consiste en la estructura de los puestos y representación gráfica mediante el diseño de un organigrama de la empresarial, que a continuación se presenta.

57

GRÁFICA 1 ORGANIGRAMA

GERENTE GENERAL Gerente Gerente Auditor Administrativo Técnico Externo Auxiliares Asistente Contables
GERENTE
GENERAL
Gerente
Gerente
Auditor
Administrativo
Técnico
Externo
Auxiliares
Asistente
Contables
Administrativo
Jefe de Pista
Encargado
de turno
Despachado
Oficial de
-res
Seguridad
Auxiliares
Encargado de
de
lavado
vehículos
Despacho

Fuente. Práctica Profesional, ADE 2014.

a. Descripción de puestos

A continuación

el

detalle

de

las

funciones

y

atribuciones

de

los

puestos

descritos

en

el

anterior

organigrama.

1) Gerente general

En sus funciones tiene el de asumir el control sobre el

personal al servicio y asignar tareas, planificar, organizar,

58

controlar y orientar las distintas áreas de trabajo, realizar la programación de abastecimiento de combustible.

2) Gerente administrativo

Debe cumplir con el control sobre el personal al servicio. Orientar las distintas áreas de trabajo. Supervisar la gestión del presupuesto cuando no esté el gerente. Realizar la verificación de la programación de abastecimiento. Crear programas de motivación e incentivos.

3) Gerente técnico

Su función consistirá en servir de consejero de seguridad en todas las áreas, llevar controles a través de herramientas de medición de combustibles. Crear modelos de distribución comprensibles, monitoreo de venta y medición de cisternas de almacenaje. Y con la atribución de ser el responsable del área de descarga de combustible.

4) Auditor externo

Debe realizar el control de ventas mensuales y trimestrales. Creación de información financiera para su análisis y proyección para el crecimiento empresarial.

59

5) Asistente administrativo

Recibir, revisar, contestar, enviar y archivar la correspondencia y documentos de la empresa, llevar la agenda del gerente y anunciar las personas que lo soliciten. También es necesario que realice la elaboración de cortes diarios del movimiento de efectivo.

6) Auxiliar contable

Dentro de sus atribuciones se puede mencionar la de recepción diaria de cuentas de las transacciones realizadas, cuadre diario del libro de ventas en programa Excel, la actualización del libro de compras, elaboración de planillas de salarios y demás registros contables.

7) Jefe de pista

Llevar cuentas de los que se vende en su pista de turno, responsable de asignar la bomba correspondiente a cada despachador, control de apertura y cierre de turno.

8) Encargado de turno

Controlar la facturación electrónica, mantener el orden en su área de trabajo, contribuir a la buena relación con los compañeros de trabajo, y buscar constantemente satisfacer las necesidades del cliente.

60

9) Despachadores

Su principal función corresponde a la prestación de un excelente servicio al cliente, ofrecer al consumidor en chequeo básico de mantenimiento cuando el cliente lo requiera, la entrega de la debida factura a los clientes luego de su consumo.

10)Auxiliar de despachador

Contribuir en funciones secundarias, apoyar en momentos de alta circulación de vehículos para el despacho, apoyo en el orden de ingreso de automotores y chequeo básico de mantenimiento para los mismos.

11)Agente de seguridad

Mantener el orden en toda el área de la gasolinera, estar alerta a los acontecimientos que ocurren en los alrededores y mantenimiento de su equipo de vigilancia.

12)Encargado de car wash

Proporcionar al consumidor el beneficio de limpieza de su vehículo por determinada cantidad en consumo de combustible.

61

5.2 Oportunidad del mercado

Empresarios líderes de Trasportes Monja Blanca, reconocen la situación que se presenta constantemente en el mercado e identifican la oportunidad de introducir una gasolinera que satisfaga las necesidades de consumo en los viajeros de la ruta Cobán-San Juan Chamelco y residentes en las zonas 2,3, 4 y 8 apoyados con la amplia experiencia con que cuentan en el mercado de carburantes, disponiendo con un área para las instalaciones, la capacidad de inversión (factor que favorece en su totalidad para el aprovechamiento de oportunidades), los contactos con los proveedores y la localización, aspectos que benefician y facilitan al establecimiento de la gasolinera Servicentro Chiu.

5.3 Resolución del problema

Al establecer una gasolinera en la ciudad de Cobán Alta Verapaz, con acceso desde el centro de la ciudad por la zona 3 en avenida Chiu; carretera que conduce a San Juan Chamelco (zona 8 y 9) y periférico sur por la calzada del cementerio (zona 7) se logra cubrir las necesidades de los conductores, al localizar un sitio de abastecimiento de combustible, de calidad, en un punto estratégico, recibiendo asistencia y servicios básicos para sus automotores como verificación de motor, niveles de aceites, nivel hidráulico, calibración de llantas, servicio de car wash y tienda de conveniencia.

62

5.4

Competidores

Observado el entorno y localización de la empresa, acerca de los competidores más cercanos e influyentes se puede mencionar los siguientes.

5.4.1 Gasolinera CV Gas

Este centro de estación cuenta con diez bombas de despacho, donde la afluencia de vehículos es regular, algunos datos de relevancia son que cuenta con car wash gratuito y sus clientes frecuentes son buses extraurbanos.

5.4.2 Gasolinera Exxon

Se encuentra ubicada en la entrada y/o salida del municipio de San Juan Chamelco, A.V., en sus instalaciones poseen diez bombas de despacho, su afluencia de vehículos es regular, cuenta con tienda de conveniencia y área recreativa, y sus clientes frecuentes son buses extraurbanos y vehículos particulares.

5.4.3 Gasolinera el Arco

|Ubicada en la salida de Cobán ruta a la ciudad de San Pedro Carcha, A.V. actualmente tiene ocho bombas de despacho, cuenta con tienda de conveniencia, venta de lubricantes por mayor y menor.

63

5.4.4 Gasolinera Texaco Puente Nuevo

Tiene una ubicación estratégica porque está en la entrada y

salida de la ciudad capital, frente al centro comercial Plaza

Magdalena, tiene instaladas veinticuatro bombas de despacho, con

un alto promedio de ingreso de vehículos, con car wash, tienda de

conveniencia, servicio de mecánica, alineación y balanceo de

automóviles y motocicletas.

TABLA 6 COMPETIDORES

Numero

Nombre

Mercado Potencial (por zonas)

1

Gasolinera Servicentro Chiu

Zonas 3, 4, 7, 8 y ruta a San Juan Chamelco.

2

Gasolinera CV gas

Zona 2, 7 y Barrio San Vicente

3

Gasolinera Texaco

Zonas 1, 2,3, 10, 12 ruta a la zona norte.

4

Gasolinera Minerva

Zonas 1 y 2

5

Gasolinera Esperanza

Zonas 4, 8 y periférico norte.

6

Gasolinera el Arco

Zonas 3, 4, 8, periférico norte, San José la Colonia y El Arco.

Fuente. Práctica Profesional, ADE 2014.

Observando los servicios y productos que los competidores

ofrecen, se puede asegurar que la mayor ventaja que posee Servicentro

Chiu es la confiabilidad y exactitud del galonaje de combustibles, ya que

64

por el uso de suministradores digitales de última generación, estos

calculan el despacho exacto y sin engaño.

Otra ventaja competitiva que diferencia radicalmente de otras

gasolineras es que, es la única en el mercado que ofrecer al cliente

facturación de forma digital, para una atención más eficiente.

5.5 Identificación del mercado y ubicación del negocio

Mediante la observación y ubicación del mercado se pueden

establecer los clientes potenciales que se acercaran a las instalaciones de

la gasolinera y para entender mejor el mercado potencial se presenta la

siguiente gráfica.

GRÁFICA 2 GASOLINERAS AL REDEDOR DE SERVICENTRO CHIU

5 6 3 4 1 2
5
6
3
4
1
2

65

Fuente. Práctica Profesional, ADE 2014.

La anterior gráfica, muestra que el numeral uno (Servicentro Chiu) tiene un alcance potencial de posicionamiento en las zonas 2, 3, 4, 7, 8 y la ruta que se conduce al municipio de San Juan Chamelco.

5.6

Estrategias

A continuación se detalla una serie de estrategias para el crecimiento de la empresa, las cuales se llevaran a cabo de la siguiente forma.

5.6.1 Estrategias de crecimiento

El método a implementar para el plan se constituye en la realización de una alianza de negocios, que a continuación se detalla.

a. Alianza estratégica

Los

siguientes

pasos

ambas empresas.

para

establecer

la

1) Establecimiento de alianza

relación

entre

El objetivo es concretar una alianza estratégica en el área local, con una empresa de trayectoria empresarial confiable y sólida, que llene el perfil de responsabilidad social, crecimiento y solvencia en la región, se determinó

66

que Repuestos Ibáñez es el candidato ideal para formalizar dicha alianza.

2) Propósito

cabo

tomando en cuenta la experiencia, trascendencia en el mercado local y el segmento de mercado que atienden

ambas empresas.

Esta

alianza

estratégica

se

quiere

llevar

a

Al realizarse se aumenta la rentabilidad, solidez y crecimiento económico de ambas empresas.

3) Desarrollo del modelo

La alianza consiste en instalar una sala de ventas administrada por repuestos Ibáñez dentro de las instalaciones de Servicentro Chiu con el objetivo que los clientes puedan encontrar en un mismo lugar la satisfacción de sus necesidades con respecto al segmento de automotores y transporte.

Servicentro Chiu cuenta con un espacio físico idóneo para acoger a una empresa dedicada a la venta de repuestos para vehículos, de esta manera cierra un círculo empresarial enfocándonos en un mismo segmento de mercado, con el fin de atender las necesidades de los consumidores en insumos para vehículos de alta calidad y de marcas reconocidas.

67

Para levar dicha acción se re requiere de la

celebración de un contrato legal, en donde se estipulen los

deberé y obligaciones de ambas partes y la situación

financiera bajo la cual se deberá de trabajar, esto se definirá

con reunión previa con los propietarios de ambas empresas.

A continuación se muestra el mapa de ubicación de

las distintas áreas con las que cuenta la gasolinera y en la

siguiente figura se muestran las modificaciones y el área

estimada para la ubicación de Repuestos Ibáñez.

GRÁFICA 3 SITUACIÓN ACTUAL

estimada para la ubicación de Repuestos Ibáñez. GRÁFICA 3 SITUACIÓN ACTUAL Fuente. Práctica Profesional, ADE 2014.

Fuente. Práctica Profesional, ADE 2014.

68

69

GRÁFICA 4 MODELO DE PROPUESTA

69 GRÁFICA 4 MODELO DE PROPUESTA Fuente. Práctica Profesional, ADE 2014. 4) Beneficios En los siguientes

Fuente. Práctica Profesional, ADE 2014.

4) Beneficios

En

los

siguientes

apartados

se

formulan

las

condiciones favorables de darse la alianza.

Para Servicentro Chiu se espera alcanzar un

crecimiento empresarial, mayor rentabilidad, fortalecimiento

de su imagen, alcance una constitución como una empresa

sólida, la captación de nuevos clientes, competitividad en el

70

mercado y ganancias reflejadas en porcentajes resultado de

la relación empresarial.

En cuanto a la situación positiva para Repuesto

Ibáñez en la formación de la alianza, se observa el

panorama de su expansión a nuevos mercados, un aumento

significativo en ventas, posicionamiento, competitividad en

su área de negocios y publicidad compartida.

5.7 Información económica-financiera

A continuación se presenta el plan de inversión, en él se detalla la

inversión inicial que se debe realizar para el establecimiento de la

estrategia propuesta.

TABLA 7 PRESUPUESTO

Descripción

Cantidad

Remodelaciones

Q

75,000.00

Publicidad

Q

12,000.00

Gastos de Organización

Q

3,000.00

Licencias

Q

2,500.00

Total

Q

92,500.00

Fuente. Práctica Profesional, ADE 2014.

71

71

72

CONCLUSIONES

Al observar y analizar las distintas actividades de la organización, se logran conocer las diferentes formas de cómo llevar a cabo propuestas que mejoren la gestión empresarial por medio de la aplicación de instrumentos como la encuesta, entrevista y checklist.

El desarrollo de la planeación empresarial, estructura guías que ayudan a mantener una coordinación de actividades y establecen la filosofía que se transmiten a los colaboradores.

El desarrollo de un plan de negocios analiza el desempeño, estabilidad y enfoque de la empresa, ya que reúne la información general de lo que el negocio es o tendrá que ser. Asimismo formula estrategias que mejoran el crecimiento empresarial.

Con la implementación de un manual de inducción de personal, los colaboradores iniciantes se muestran más precisos en la realización de sus actividades, favoreciendo a la empresa con un equipo que muestre mayor eficiencia en su desempeño laboral.

Los componentes de la comunicación mejoran la información que se transmite a los clientes reales y potenciales de los productos y servicios que la empresa ofrece.

A través del análisis y evaluación que otorga el sistema de procesos de

servicio se establecen instrucciones que mejoran el funcionamiento en su

capacidad

operacional.

73

73

74

RECOMENDACIONES

Para optimizar los esfuerzos empresariales, es necesario atender constantemente las propuestas de mejora, renovando el propósito de cada una, con el uso de herramientas nuevas y actualizadas, dando resultados más perceptibles y fiables.

Los líderes de la organización deben establecer como prioridad, la trasmisión de los propósitos y metas trazadas previamente en el desarrollo de la planeación.

La gerencia debe ser participe en la toma de decisiones que corresponda a cada acción enfocada al óptimo crecimiento empresarial. Para concretar el plan se debe realizar una evaluación de acciones contra resultados obtenidos.

La realización de una evaluación, para conocer si el colaborador retuvo la información impartida en la etapa de inducción y así tomar la decisión de retroalimentación si fuese necesario.

Planificar detalladamente las ideas que se desean transmitir y analizar los medios de difusión adecuados, para que la estrategia sea óptima y de alto beneficio.

la

empresa, se debe contar con personal capacitado y con conocimiento en el

tema,

de

realizar.

Para

con

mejorar

un

y

aprovechar

claro

los

flujos

lo

operaciones

que

se

existentes

en

enfoque

pretende

75

75

76

BIBLIOGRAFÍA

77

77

78

ANEXOS

79

79

PLANIFICACIÓN DE DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL REALIZADO EN SERVICENTRO “CHIU” UBICADA EN COBÁN ALTA VERAPAZ

1.1

Antecedentes

La Práctica de Área Profesional -PAE II- es un curso del octavo ciclo perteneciente a la carrera de administración de empresas, dentro del pensum de la Universidad de San Carlos de Guatemala -USAC-.

Su estructura se compone de una serie de etapas que van abarcando cuatro áreas específicas de la organización, las cuales son referentes al desempeño administrativo, operacional, mercadológico y financiero, uno de los objetivos primordiales del curso es conocer el funcionamiento de la empresa en su campo de negocios.

Como también es de utilidad para obtener información que se genera en la detección de problemáticas, su base radica en un diagnóstico que se realiza con el fin de sugerir las posibles alternativas de solución.

El propósito del curso es fortalecer las diferentes capacidades y habilidades de los estudiantes, fomentando la práctica de conocimientos en campos de vital relevancia en el desarrollo de su formación profesional.

1.2

Justificación

El propósito del curso de práctica de área profesional del octavo ciclo de la carrera de administración de empresas, es crear un informe que reúna toda la información de la empresa, describiendo sus servicios, el funcionamiento en sus áreas específicas, que sea comprensible y que recopile la información valiosa que se obtendrá por medio del uso de herramientas como la entrevista, cuestionario y checklist.

Al realizarlo, se emplean conocimientos adquiridos en la carrera, permitiendo el análisis de la situación general de la organización, enfocado en cuatro áreas importantes como lo son el campo administrativo, financiero, mercadológico y operativo. Al focalizarse la estructura general, se tendrá un parámetro de la situación interna, se detectará si existen debilidades en el accionar de la empresa y como estas puedan afectar el desempeño de la organización.

La importancia del diagnóstico radica en plantear propuestas de mejoras, en base al resultado de la recopilación de información, que al prestar atención a las causas y efectos de los problemas observados ayudará a mejorar las actividades organizacionales de manera más eficiente, aumentará y fortalecerá el conocimiento sobre la estructura y actividades en una empresa de servicios.

1.3

Objetivo General

Conocer el desempeño de una organización por medio de instrumentos técnicos viables y diseñar propuestas para mejorar su gestión.

1.3.1 Objetivos específicos

Identificar las funciones de la empresa para desarrollar propuestas de mejora continua en las distintas actividades de la organización.

Aplicar

herramientas

como

la

entrevista,

cuestionario

y

checklist para la obtención de información de carácter primario.

Proponer alternativas que fortalezcan la toma de decisiones en las áreas de administración, mercadotecnia, financiera y operaciones.

1.3 Metodología

El desarrollo de las actividades para la obtención de información constará de 5 visitas periódicas a la gasolinera, iniciando con una entrevista al gerente, se realizarán cuestionarios a los colaboradores, se elaborará una guía de observación (checklist), para conocer desde otra perspectiva la situación de la empresa.

Realizado todo lo anterior se procederá al análisis e interpretación de resultados, para desarrollar propuestas en función a mejorar las debilidades encontradas. Los instrumentos a utilizar a continuación.

1.4.1 Guía de entrevista (Administrador)

Se

entrega

al

administrador

proporcione la información.

personalmente

1.4.2 Cuestionarios (colaboradores)

para

que

Para obtener la información a través de los colaboradores.

1.4.3 Checklist (guía de observación)

Una guía rápida que ofrece un punto de vista general de la organización.

1.4.4 Cédulas de trabajo

Formularios que nos facilitarán el perfil de las condiciones de la empresa.

1.4

Alcances

Los sectores organizaciones que se observarán y analizarán serán los siguientes.

1.5.1

Área administrativa

a. Planeación Visión, misión, objetivos empresariales, metas, estrategias, procesos, manuales, políticas procedimientos, programas, enfoque, niveles jerárquicos y horizontes.

b. Organización Estructura, división de funciones, cultura organizacional, recursos humanos, cambio organizacional e instrumentos técnicos de apoyo.

c. Integración Comportamiento del colaborador, capacitación y desarrollo, coaching, niveles de estrés, comunicación efectiva- asertiva y apoyo al colaborador.

d. Dirección Liderazgo, comunicación, motivación, equipo de trabajo, manejo de estrés, toma de decisiones, y creatividad e innovación.

e. Control

Naturaleza,

sistemas

de

control,

niveles

de

control,

procesos, áreas de aplicación herramientas y calidad total.

1.4.2

Área de Mercadotecnia

Producto, El cliente, cobertura de mercado, imagen,

posicionamiento, comercio electrónico, marketing interactivo,

promoción de ventas, Naturaleza del servicio, atención al

consumidor, mezcla de marketing, las 4 P del marketing

profundidad del servicio, estrategias de mercadeo, fidelización del

consumidor.

1.4.3 Área de finanzas

Sistemas contables, Documentos de apoyo, Presupuestos a

corto y mediano plazo, proyecciones, análisis horizontal y vertical,

costos de oportunidad financiamientos e análisis de inversión.

1.4.4 Área de operaciones

Los proveedores, programas, Seguridad, higiene,

normativas, tecnología, sistemas, niveles de productividad,

innovación, calidad total, capacidad de operación, tipos de

inventarios, sistemas de manejo, investigación y desarrollo, fuerzas

de trabajo, tipo de procesos.

1.5

Cronograma

Las distintas actividades que corresponden a la planificación del diagnóstico.

TABLA 8 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE ACTIVIDADES 6 7 13 14 20 21
TABLA 8
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
AGOSTO
SEPTIEMBRE
OCTUBRE
ACTIVIDADES
6
7
13
14
20
21
27
28
3
4
10
11
17
18
24
25
1
2
8
9
15
16
22
23
29
30
Empresa y Definición de
actividades.
Planificación y herramientas del
Diagnóstico.
Entrevista
Checklist
Encuesta
Trabajo de Gabinete.
Capítulo 1. Marco Teórico.
Capítulo 2. Descripción General
de Empresa.
Capítulo 3. Metodología.
Capítulo 4. Análisis y Discusión de
Resultados.
Capítulo 5. Propuesta
Desarrollada.
Conclusiones y Recomendaciones
Presentación del Diagnóstico

Fuente. Práctica Profesional, ADE 2014.

UNIVERSIDAD SAN CARLOS DE GUATEMALA -USAC- CENTRO UNIVERSITARIO DEL NORTE -CUNOR- ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS PRACTICA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Modelo Guía de Entrevista Servicentro Chiu

a. Área de administración

Planeación

1. ¿La empresa cuenta con visión y misión?

2. ¿Cuáles son los objetivos empresariales?

3. ¿La empresa cuenta con plan de acción?

4. ¿Cuáles son los planes estratégicos a corto, mediano y largo plazo?

5. ¿La empresa cuenta con manuales de?

Procesos Funciones Recursos Humanos

Pedidos de insumos Seguridad Industrial

6. ¿Cuáles son las políticas de la empresa?

7. ¿La empresa cuenta con valores organizacionales?

8. ¿En la empresa existe un programa planificado, que este enfocado en la mejora continua de la organización?

Organización

9. ¿Cómo está estructurado su organigrama?

10. ¿Qué áreas integran la empresa?

11. ¿Las funciones de cada puesto están establecidas de forma clara?

12. ¿Sobre qué pilares está fundamentado la cultura organizacional de la empresa?

13. ¿Con que frecuencia se realiza un cambio en la organización? ¿Y cuáles pueden ser los motivos que influyan para dicho cambio?

14. ¿Quién es el responsable para difundir los valores a los colaboradores?

Integración

15.

¿De qué forma se coordina el trabajo en equipo en la organización?

16.

¿Cómo percibe la comunicación entre sus colaboradores?

17.

¿Cómo es la aceptación del colaborador nuevo por parte de los colaboradores de antigüedad?

18.

¿Existe un programa que este enfocado en capacitar a los colaboradores?

19.

¿Existe alguna forma o técnica para aprovechar las ideas y sugerencias que hagan los colaboradores para mejorar el servicio?

20.

¿Qué actividades considera, que a los colaboradores pueda causarles estrés laboral?

21.

¿Qué canales de comunicación se emplean para transmitir los mensajes a los colaboradores?

22.

¿Cuentan con un programa para los colaboradores que retroalimente los planes, tareas y actividades?

23.

¿Qué tipo de ayuda le brinda al trabajador, tanto en el ámbito laboral como en asuntos personales?

24.

¿El personal goza de todas las prestaciones laborares?

Dirección

25. ¿Qué tipo de liderazgo considera usted que se desarrolla en la empresa?

26. ¿Cómo es la comunicación entre líderes y colaboradores dentro de su organización?

27. ¿Se toman en cuenta las observaciones y sugerencias de los colaboradores?

28. ¿De qué forma toma su papel de motivador dentro del grupo de trabajo?

29. ¿Qué formas, técnicas y/o actividades implementan para tener a los colaboradores satisfechos dentro de la organización?

30. ¿Para generar la confianza en los colaboradores que técnicas utilizan?

31. ¿De qué manera reconocen y controlan el estrés laboral en los colaboradores?

Control

32.

¿Quién es la persona que lleva el control de la planificación?

33. ¿Qué instrumentos se aplican para medir la orientación de la empresa en relación a sus principios, objetivos y metas?

34. ¿Quiénes se involucran en el proceso de evaluación del desempeño y con qué frecuencia se hace?

35. ¿Cuentan con algún manual de evaluación al personal?

36. ¿Existe un sistema de control que abarquen las siguientes áreas administrativa, operativa, mercadológica y financiera?

37. ¿Qué técnicas utilizan para evaluar el servicio al cliente?

38. ¿Se implementan controles de estándares de calidad en los productos y servicios que ofrece la empresa?

39. ¿Se cuenta con un encargado de verificación de calidad de los servicios y productos que ofrece la empresa?

40. ¿Se tienen algún sistema de control sobre seguridad industrial e higiene?

b. Área de mercadotecnia

41. ¿Qué tipos de servicios brinda la empresa?

42. ¿Qué productos adicionales ofrece la empresa a los clientes?

43. ¿Existe supervisión en la atención a clientes y el desempeño de la fuerza de ventas?

44. ¿Conoce la demanda de sus servicios en función a su capacidad?

45. ¿Existe capacitación para la prestación de servicios?

46. ¿Qué plus en sus productos hacen que sean competitivos y diferentes a la competencia?

47. ¿Ha considerado el desarrollo de nuevos servicios o el mejoramiento de los actuales?

48. ¿Qué medios utiliza para dar a conocer los productos y/o servicios de la empresa?

49. ¿De qué manera se determinan las necesidades de sus clientes?

50. ¿Se cuenta con un estudio de mercado continuo y por qué?

51. ¿Se desarrolla un programa para manejar la publicidad?

c. Área financiera

52. ¿La contabilidad se lleva dentro o fuera de la empresa?

53.

¿Existen procedimientos establecidos y normas adoptadas para el manejo de las distintas transacciones como son compras, ventas, entradas, pagos y salidas de caja?

54. ¿Qué información financiera produce la empresa y con qué periodicidad?

Balance general Periodicidad Estado de resultados Periodicidad Flujo de efectivo Periodicidad

55. ¿Se cuenta con un sistema de control de inventarios?

56. ¿Con que frecuencia se practican inventarios físicos en la empresa?

57. ¿Se elaboran presupuestos proyectados?

58. ¿Se realiza un análisis de inversión en la empresa?

d. Área de Operaciones

59. ¿De qué forma se aseguran de que el producto que su proveedor le proporciona es de calidad?

60. ¿Qué tipo de procesos utilizan para la realización de pedidos de suministros?

61. ¿Tiene tiempos específicos de servicio al cliente?

62. ¿Qué áreas abarcan las operaciones de la empresa?

63. ¿Cómo describiría el programa de seguridad industrial para su organización?

64. ¿Cuáles son las normas de calidad que practican en la prestación de servicios?

65. ¿Existe un responsable en la verificación de la calidad de servicio que ofrecen?

66. ¿Existe un registro del producto que se vende?

67. ¿Qué tipo de herramientas tecnológicas utilizan para prestar un mejor servicio?

68. ¿Qué programa establecen para conocer la capacidad de operación que tienen como empresa?

69. ¿Qué tipo de capacitación en especial se brinda al personal operario que maneja de herramientas industriales?

Modelo encuesta A colaboradores de Servicentro Chiu

Instrucciones. A continuación se le presenta una serie de interrogantes, solicitándole su fina atención y respuesta a cada una de ellas. Con el fin de poder desarrollar un diagnóstico sobre el funcionamiento de su organización.

1. ¿Se siente motivado en sus labores dentro de la empresa?

No

2. ¿Sus compañeros de trabajo lo apoyan a realizar sus tareas?

No

3. ¿Qué ambiente laboral dentro de la organización?

Equipo de trabajo Independiente

Grupo de trabajo Mal Ambiente

4. ¿Sus jefes superiores crean un ambiente de trabajo agradable para el grupo?

No

5. ¿Cuál de las siguientes cualidades caracterizan el liderazgo de sus jefes?

Eficiente

Desordenado

Respetuoso

Impositivo

Amigable

Autoritario

6. ¿Tiene claro las actividades que debe realizar para contribuir con su organización?

Sí De qué forma se las comunican

No

7. ¿Cuenta con los medios necesarios para desempeñar de buena forma sus tareas?

No

8. ¿Se le capacita constantemente para el manejo de herramientas y así poder desempeñar de mejor forma su trabajo?

Sí De que formas

No

9. ¿Cuenta la organización con manual de tareas o de trabajo?

No

10. ¿Cuentan con un manual de medidas de seguridad?

No

11. ¿Se le informa y capacita sobre temas de seguridad laboral?

No

Constantemente

Regularmente

Nunca

12. ¿Cree que con la ayuda que le ha proporcionado la empresa, se siente capacitado para desarrollar sus actividades?

No

13. ¿Cada cuánto es sometido a una evaluación de desempeño?

Constantemente

Regularmente

Nunca

14.

¿Considera que el horario de trabajo que tiene la empresa, es el adecuado para ustedes como colaboradores?

No

15. ¿Selecciones 3 opciones que crea sean las más importantes al momento de atender al cliente?

Una sonrisa

Ofrecer más

Cortesía

Disponibilidad

Amabilidad

Rapidez

16. ¿Cuáles cree que pueden ser las dificultades al atender al cliente, selecciones las 3 más influyentes?

Carácter

Herramientas

La Prisa

Compañeros

El espacio

La forma de trabajo

17. ¿Conoce si su organización tiene objetivos por escrito?

No

18. ¿Apoya los objetivos de la empresa?

Sí De qué forma las apoya

No

19. ¿Qué tipo de metas se plantean como equipo de trabajo?

De ventas

De servicio

20. ¿Con que palabras describiría a su organización y qué tipo de servicio desean prestar a sus clientes?

¡Muchas Gracias por su Colaboración!

Modelo de Checklist para Servicentro Chiu

Práctica Profesional, Administración de Empresas -CUNOR-

Área Administración, Marketing, Financiera y Operaciones

Lugar y Fecha

 

Hora Inicio

Hora Finalización

Elementos

Si

No

 

Observaciones

1. Están definidas las distintas aéreas administrativas de la organización.

     

2. Cuenta la empresa con una Misión y una Visión.

     

3. Existe un organigrama organizacional que pueda ser visto por el personal.

     

4. El ambiente es el propicio para poder desarrollar las actividades laborales.

     

5. El personal está debidamente identificado para prestar el servicio.

     

6. Están distribuidas correctamente las aéreas operacionales

     

7. El punto de ubicación es de fácil acceso a Servicentro Chiu.

     

8. Existen y son visibles las respectivas normas de seguridad para el personal

     

9. Son aplicados los parámetros de seguridad por los operarios.

     

10.Las herramientas que utilizan los colaboradores son de calidad.

     

11.Existe buena comunicación entre el personal.

     

12.El servicio que presta el personal es eficiente.

     

13.Hay algún tipo de publicidad que resalte la marca organizacional.

     

14.Existen promociones que atraigan a los clientes.

     

15.La legibilidad de precios del producto son los ideales.

     

16.Los precios varían en gran proporción con la competencia.

     

17.Se siente cómodo el cliente con los precios que maneja la empresa.

     

18.Las facturas que emite la empresa son las que requiere la SAT

     

19.A todo cliente se le proporciona la

     

factura por su consumo.

20.Hay un registro interno del total de las facturas emitidas.

factura por su consumo. 20.Hay un registro interno del total de las facturas emitidas.
factura por su consumo. 20.Hay un registro interno del total de las facturas emitidas.
factura por su consumo. 20.Hay un registro interno del total de las facturas emitidas.
factura por su consumo. 20.Hay un registro interno del total de las facturas emitidas.
factura por su consumo. 20.Hay un registro interno del total de las facturas emitidas.
factura por su consumo. 20.Hay un registro interno del total de las facturas emitidas.

Fuente. Práctica Profesional, ADE 2014.

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DATOS ENCUESTA SERVICENTRO CHIU

TABLA 9 MOTIVACIÓN DENTRO DE LA EMPRESA

1

¿Se siente motivado en sus labores dentro de la empresa?