Introduccin: La nocin clsica de la administracin tradicional1

Por qu escribir un libro sobre administracin en 1990? Qu es lo que otro autor podra
decir de nuevo o distinto en este campo, en el que tanto se ha escrito? No sin razn el lector
podra preguntarse si no es ste un manual que una vez ms repite lo que se viene
enseando desde principios de siglo, y donde el autor se contenta, como a menudo sucede,
con agregar un granito de arena personal: en el enfoque, en la secuencia de captulos o en
la introduccin de uno o dos captulos que tratan los temas de moda.
Y escribo no sin razn, pues es necesario reconocer (y autores conocidos como Herzberg
[1980] o Staw y Salancik [1977] lo proclaman en voz alta) que la abrumadora mayora de lo
publicado en este campo no es, a menudo, sino repeticiones y reutilizaciones de conceptos
de, a veces, hasta veinte aos de antigedad. Ya como estudiante de administracin, me
impactaba el carcter constantemente repetitivo, la falta de profundidad y la relativa pobreza
conceptual de la materia que se nos enseaba. Luego, como administrador, no tard en
darme cuenta de cun grande poda ser la brecha entre la realidad concreta y las teoras
aprendidas. Por ltimo, como investigador y profesor de administracin, me encuentro cada
vez ms forzado a tomar de muchas otras disciplinas (etnologa, historia, economa,
sociologa, psicoanlisis, lingstica, etc.) para esclarecer numerosos puntos importantes
que la literatura administrativa tradicional apenas roza, si no descuida por completo.
La administracin es un campo del saber en el que domina la ideologa y no la ciencia
(afirmacin sobre la cual me extender a lo largo del libro) y -sobre todo, y de modo aun
ms grave- en el que, pese a los profundos cambios ocurridos en las ltimas dcadas, las
teoras prescriptivas y normativas siguen llevndonos, con matices de diferencia, a las
mismas concepciones fundamentales sobre la empresa, el dirigente, el empleado, la
motivacin, el comportamiento, etc.
Por supuesto que desde principios de los aos ochenta, ha habido aqu y all cierto nmero
de obras que pretenden reformar, revisar, corregir e incluso "revolucionar"2 la
administracin. Se enumera, se explica, se preconiza y se alaba numerosos "trucos" y
pcticas ms o menos modernas: los crculos de calidad, la cultura organizacional, los
proyectos empresariales, los hroes empresariales, la administracin de los "campeones",
la administracin por smbolos.
En mi trabajo como profesor he llegado a desbrozar el funcionamiento de escritos y teoras,
a proceder simultneamente a podar y a enriquecer la materia que enseo, mediante la
sntesis de lecturas ms variadas y a travs de la integracin y la reflexin sobre mi propio
ejercicio de administrador y los resultados de mis investigaciones de campo. Frente al
retroceso y los perjuicios que siguen sufriendo el nivel y la calidad de vida de los
contratados cada vez ms numerosos en el mundo3, se me ocurre imperiosamente una
idea-fuerza. Creo que es necesario revisar y reformular buena parte de aquello a partir de lo
cual modelamos nuestras vidas y nuestro entorno: la prctica administrativa y sus
1 AKTOUF, Omar. La Administracin, entre tradicin y renovacin. Artes Grficas Univalle, 1998. Pp. 1-11.
2
Como Le chaos management de T. Peters (1988). Para una crtica de las seudorrevoluciones, entre otros, ver
Kervern (1986).
3
Regiones enteras como el Sudn y Bangladesh, por ejemplo, son cada vez menos habitables debido a las
transformaciones climticas por exceso de xido de carbono en la atmsfera.

OMAR AKTOUF

LA ADMINISTRACIN: ENTRE LA TRADICIN Y LA RENOVACIN

presupuestos ms extendidos. Pues son los administradores, funcionarios ya sea de la

poltica o de la empresa privada, quienes, mediante sus decisiones y los medios cada vez
ms considerables que tienen a su disposicin, imprimen a nuestra vida cotidiana y nuestro
porvenir su rumbo y su contenido. Ello plantea una ineludible pregunta por la finalidad a
qu nos lleva esto que anima a los administradores? Cul es la razn de ser de la
administracin? Es ella inmutable? Avanza en un sentido de progreso para todos?
4
Acaso no suscita ms preguntas que las referidas al saber-hacer tcnico o econmico?
A lo largo de mi carrera, yo tambin he sido golpeado por la insistencia con que constante y
casi exclusivamente se plantean en administracin las preguntas del "cmo" y el "cunto",
pero casi nunca la de "para qu", ni -como justamente lo recuerda Maurice Dufour- la de
"para quin". Por supuesto, se considera obvia la respuesta a cualquier "para qu" (para
tener ms, para ser ms rico, para progresar) o, simplemente, se descarta la pregunta -lo
que he visto ocurrir mil veces en mbitos administrativos- bajo pretexto de que se trata de
una pregunta "filosfica" (sobreentendido: intil y borrosa). Evidentemente, sucede igual con
la pregunta de "para quin", siempre eludida en provecho de un eternamente
sobreentendido "bienestar general".
Sin embargo, si nos detenemos un instante, veremos bien que nada es evidente y que nada
sucede porque s y que, ms que nunca, ante las crisis, ante los dficits presupuestales,
ante la dura competencia proveniente del Sudeste Asitico, ante los accidentes ecolgicos,
cada vez ms graves y frecuentes, y ante la degradacin de nuestro medio ambiente (la
Exxon Valdez, el adelgazamiento de la capa de ozono, la Amoco Cdiz, Bhopal, Chernobyl,
Three Miles Island, Seveso, Sandoz, las mareas verdes y rojas del Mar del Norte, SaintBasile-le-Grand, la polucin irreversible de la Cuenca de los Grandes Lagos), conviene
plantearse preguntas de fondo e intentar comprender lo que ha pasado y en qu deben
corregirse nuestras maneras de administrar y de concebir la finalidad de la administracin y
de la actividad econmica. Pues, finalmente, quirase o no, si se trata de la gigantesca
polucin del golfo, del terminal de Valdez en Alaska, de los clorofluorcarbonos que
destruyen la capa de ozono, los xidos de carbono que recalientan la tierra o la fuga de gas
txico de Bhopal, o incluso del incendio del depsito de bifenilos policlorados (BPC) de
Saint-Basile-le-Grand, definitivamente estamos frente a errores administrativos. La situacin
actual, que no deja de ser alarmante, es consecuencia de decisiones de administradores,
cuyo rasgo ms tpico es manejar la empresa con fines de lucro, lo que en nuestros das, en
la mayor parte de casos, es no tomar en cuenta sino una sola lgica: la de la ganancia
mxima, el corto plazo y el costo mnimo (ignorando que "costo mnimo" a menudo significa
"costos reportados" o desplazados; es decir, una "factura" diferida que, por lo general, se
eleva notablemente). Una vez ms, ya sea que el gerente dirija una empresa en HongKong, en Mosc, en Sao Paulo, Dakar o Dallas, en todo el mundo las consecuencias de la
actividad industrial son tan beneficiosas como nocivas, si es que actualmente no son ms
nocivas que beneficiosas, al decir de especialistas como Dumont (1988).
De ahora en adelante, se plantea agudamente la cuestin de saber si el administrador de
hoy y del futuro puede vivir animado por tal mentalidad y habitado por semejante desprecio
hacia conocimientos y preocupaciones ms globales, ms fundamentales, ms ecolgicos y
ms simplemente sociales y humanos. Puede seguir conducindose impunemente, como
4
Aclaro que, al hablar de "administradores", me refiero a quienes ocupan puestos de decisin en cualquier parte del
mundo y en todos los regmenes, sean socialistas, capitalistas, comunistas, etc.

OMAR AKTOUF

LA ADMINISTRACIN: ENTRE LA TRADICIN Y LA RENOVACIN

5

un estilo cnico y cientficamente retardatario lo preconiza incluso a escala gubernamental,

como un indolente productor de excedentes o de valor agregado? No obstante, debemos
percibir que los costos de dicha actitud comienzan a anular y a superar los beneficios
logrados hasta el momento (la creciente miseria del Tercer Mundo en vas de volverse
irresoluble, deshechos industriales altamente peligrosos que se pasean en barcos enteros a
travs de los ocanos y con los que ya no se sabe qu hacer, etc.). "La economa del lucro",
adverta Dumont (1988), "lejos de frenar los derroches, la polucin, el armamentismo, la
sobrepoblacin, las desigualdades sociales --los estimula o, peor aun, ya no llega ya a
controlarlas".
Uno de los ms importantes economistas y pensadores que haya conocido Norteamrica y,
segn Einstein, la personalidad cientfica que ms admiraba, T. Veblen, escribi a principios
de este siglo que el comportamiento de la gente de negocios, jefes de industrias y
administradores, preocupados casi exclusivamente por la rpida fructificacin de las
utilidades y la especulacin, es un comportamiento de depredadores y de agentes no de
mejoramiento econmico y de progreso, sino de destruccin en el largo plazo (Veblen, 1912
y 1932). Hoy, ante los estragos que se suceden, y cuya amplitud y reales consecuencias en
el largo plazo todava ignoramos, nos vemos forzados a admitir que vio lejos y vio bien.
Con seguridad, para la empresa destinada a ello, el producir dinero, acumularlo, hacerlo
fructificar convenientemente, etc., no tiene en s nada de censurable --aunque, quin sabe,
tal vez s en la manera. Como digo a menudo en son de broma a mis alumnas y alumnos, si
la administracin (en el sentido de conduccin de negocios privados) no tuviese otra
6
finalidad que saber cmo producir dinero lo ms rpidamente posible , bastara con imitar a
Al Capone o dedicarse a la venta de droga. Lo que en buen sentido distingue al gerente no
es solamente la honestidad, sino tambin la utilidad (tambin en el sentido de no-perjuicio y
de real factor de progreso para todos) y la "inteligencia" en su manera de producir el
dinero7.
Pero, qu es hacer producir dinero inteligentemente hoy en da, cuando hasta los Juegos
Olmpicos (Los Angeles, por ejemplo) deben ser rentables? Esa es la pregunta que este
libro intenta responder. En una frase, sera: hacer funcionar a las organizaciones y, si sta
es la meta, lograr utilidades sin hundirse en los excesos del maximalismo tradicional, que
causan sufrimiento, degradan y a menudo destruyen tanto los medios internos (los
empleados) como los externos (el ambiente) de la empresa. Con tal actitud, nadie tiene
nada que ganar, empezando por los hombres de negocios o el mismo administrador, que se
niega a ver que est serruchando la rama del rbol donde est sentado. Y esto es vlido
igualmente en la escala de las naciones.

5
Es cientficamente retrgrado seguir pensando que los niveles de vida pueden elevarse en todas partes, creer que el
crecimiento es indefinido, que la maximizacin es el mejor factor de progreso, que el modelo empresarial (maximizacin
de ganancias) es el modelo ideal para las sociedades. Me explicar con mayor amplitud en otros captulos. A este
respecto, ver entre otros Passet (1983 y 1987), Capra (1983), Etzioni (1988).
6
Pienso que en adelante se podra abandonar la actitud ms bien hipcrita consistente en creer o hacer creer que la
primera meta es satisfacer las necesidades del consumidor: fabricar un producto de calidad. Aunque se trate de eso, el
motor fundamental sigue siendo el producir dinero y, si es necesario, no importa a qu precio (Servan-Schreiber 1980,
Walraff 1986, Pfeffer 1979). Adems, como bien lo dice Weber (1971), las necesidades y deseos que la empresa busca
"satisfacer" son nica y exclusivamente los solventes.
7
Tambin puede hablarse del administrador de la empresa privada, que debe lograr utilidades; el del sector pblico,
que en nuestros das est presionado a rentabilizar o, al menos, a autofinanciar las actividades que tiene a su cargo.

OMAR AKTOUF

LA ADMINISTRACIN: ENTRE LA TRADICIN Y LA RENOVACIN

Cada vez ms jefes de Estado, como recientemente el presidente francs (1988),

recuerdan a los dirigentes de los pases ms favorecidos del planeta, que su propio futuro y
su propia supervivencia dependen de un cambio radical de actitud: dejar de ser indiferentes
a la suerte del Tercer Mundo, suerte enormemente ligada al modo de obrar del mundo
8
industrializado , y dejar de conducirse como depredadores con la naturaleza. La
participacin y un ms equitativo compartir son de ahora en adelante un camino vital para
todos pues, si el Tercer Mundo contina empobrecindose, todo el planeta lo seguir. Todo
ello implica --y en eso estoy completamente de acuerdo con Peters (1988), aunque no
comparta el gnero de soluciones que l preconiza-- que desde ahora urge una verdadera
"revolucin", en la mentalidad y en la prctica de los gerentes de todos los niveles.
Una participacin-distribucin con empleados y obreros es en la actualidad absolutamente
necesaria dentro de la empresa, para la continuidad de su propia produccin (Peters 1988,
Weitzman 1986). Es ah, como veremos, hacia donde debe dirigirse lo que llamar
administracin inteligente para el maana. Tambin veremos que hay en esto muy serias
razones cientficas y tericas, tanto en el sentido de las "ciencias exactas", en lo que
concierne al entorno exterior, como en el de las "ciencias humanas y sociales" para lo
relativo a la vida interior y la productividad de la empresa.
El bilogo P. Hopkins (1985), al recordar que, pese a la crtica y al rechazo de muchos
9
polticos y empresarios, las sombras previsiones del Club de Roma no slo resultaron
exactas, sino incluso ms rpidas e intensas, nos brinda una materia de reflexin a
nosotros, administradores o investigadores de la administracin:
"[...] el derroche de nuestro sistema socioeconmico contemporneo se hace
en tal escala y podra tener consecuencias tan graves, que se debe tratar de
averiguar si es realmente inevitable a tal grado." (p. 85.)
"Se constata que el verdadero alcance de los estragos derivados y sus
consecuencias de largo plazo son imposibles de definir y calcular. Igualmente,
se ha determinado que reparar estos perjuicios slo es posible en parte y que
los medios disponibles son a menudo irrisorios..." (p. 90.)
De Three Miles Island a Exxon Valdez, y del Boeing de la KAL al airbus iran, hemos visto,
en efecto, la falla de lo infalible10.
"Algunas veces estos acontecimientos revelaron que las fallas se debieron a
una bsqueda de rentabilizacin que aumentaba los riesgos [...]; segn todas
las evidencias, la bsqueda de rentabilidad monetaria inmediata --para una
8

El lector interesado en comprender cmo y por qu el destino del Tercer Mundo est vinculado al comportamiento
del mundo industrializado, puede remitirse a: Servan-Schreiber (1980), Jale (1965), Amin (1976), Gray (1978), Furtado
(1964 y 1976), Bedjaoui (1978), Capra (1983), Clairmonte y Cavanagh (1986), Dumont (1988), etc.
9
El Club de Roma es una especie de asociacin que agrupa intelectuales de renombre (sobre todo economistas) y
gente de negocios. Fundado en 1968, se ocupa de las perspectivas del crecimiento mundial y del manejo de los problemas
que de ste se derivan, considerados graves ya en 1968. Sealemos que Dumont (1968) lleg a la misma constatacin que
Hopkins.
10
Los sucesivos accidentes mortales de estos ltimos aos en la aviacin civil (especialmente en Gran Bretaa y los
Estados Unidos) y en ferrocarriles (especialmente en Francia, en 1988) han originado diversos cuestionamientos muy
claros de las polticas de rentabilidad y seguridad que, reduciendo los elementos y disminuyendo los controles, concurren
directamente a incrementar los riesgos. Sin embargo, esto es lo que a menudo se considera una "buena administracin":
racionalizar, "depurar" y recortar al mximo.

OMAR AKTOUF

LA ADMINISTRACIN: ENTRE LA TRADICIN Y LA RENOVACIN

actividad comercial particular-- aumenta los riesgos que corre la comunidad en

su conjunto." (p. 90)
En 1980 se realiz en Montreal, en la cole des hautes etudes commerciales, un coloquio
internacional de actualizacin sobre la vida y la actividad de la empresa que reuni a ms
de una docena de celebridades de las ciencias humanas/de la vida y organizacionales. Este
coloquio deriv en la publicacin de un libro de ttulo evocador: "La ruptura entre la empresa
y los hombres". Son unnimes las opiniones del psicoanalista y del lingista, pasando por
las del etnlogo y del bilogo: la manera en que conducimos las organizaciones, la empresa
y la vida econmica es cada vez ms retrgrada en relacin a lo que informan las ciencias
psquicas, humanas, sociales y biolgicas. Esto, tanto en lo referido a la persona y a la
especie humana, como en lo relativo a la naturaleza, su calidad, su equilibrio y su porvenir.
En su introduccin a dicha obra, Alain Chanlat, concordando con estos especialistas, y con
una carrera de ms de veinte aos en la enseanza, la investigacin y la consultora
11
gerencial internacional, no duda en afirmar que :
"Vivimos hoy en da en un mundo dominado por la ideologa econmica y los
imperativos de la administracin [...]. La racionalidad econmica, con el
desarrollo del mercado, se hace cada vez ms autnoma frente a las otras
racionalidades, y termina por imponer su propia lgica [...] Esta racionalidad
privilegia el lucro, la rentabilidad [...]; otorga un sitial preponderante al
CALCULO y a la MEDICION." (p. 15 y 16.)
"Las esperanzas puestas en la administracin han sido defraudadas. El
bienestar material es acompaado por conflictos cada vez ms duros entre las
generaciones, los sexos, [...], entre sindicatos y patrones, [...] entre pases en
vas de desarrollo y pases desarrollados. Los administradores son objeto de
vivos ataques [...] De qu saber disponen para comprender lo que est
pasando?" (p. 19.)
"Antes que inventar nuevas tcnicas de administracin, no sera preferible
abordar los mismos problemas de otra manera?" (p. 22.)
Muchas otras obras y autores importantes condenan la incondicional parcializacin hacia el
lucro y la rentabilidad de corto plazo, que impide ver la magnitud de las repercusiones
negativas y hace persistir en la va del derroche y la evasin anticipada. Citemos, entre
otros, a Guitton (1975), Rifkin (1980), Baran y Sweeezy (1966), Galbraith (1968), Packard
(1960), Polanyi (1960) y 1983), Forrester (1961), Passet (1983 y 1987), los numerosos
informes del Club de Roma, Capra (1983), Dumont (1988), Etzioni (1988), etc.
Como un eco a A. Chanlat, el hebdomadario Le Monde Diplomatique (febrero 1988) publica,
en la pluma de Claude Julien, un artculo titulado "La faute gestionnaire" o "Quand
l'conomie oublie sa finalit humaine". Ellos denuncian el sueo de una administracin
absolutamente cientfica y tcnica, toda neutralidad objetiva, nutrida por una ciencia
econmica que, aprovechando sabios clculos, evaca la vida social y humana, y pretende
no tener ideologa, ser realista y obediente de las leyes del mercado12. A partir de un
11

Los textos en cursiva son del autor.

El artculo de C. Julien es en s bastante explcito sobre las insuficientes bases de estas posiciones -consideradas, sin
embargo, como dadas-, pero el lector interesado puede referirse a algunos autores fundamentales que defienden la misma
posicin: Polanyi, Galbraith, Godelier, Passet y, muy recientemente, el autor de administracin ms sonado de los aos
12

OMAR AKTOUF

LA ADMINISTRACIN: ENTRE LA TRADICIN Y LA RENOVACIN

informe de la OCDE, el autor desmonta la sutil mecnica del clculo y la estadstica que
puede hacer perseverar a los decisores polticos en una supuesta actitud "de
administrador", es decir, la de un tcnico que no toma en cuenta casi nada ms que
razonamientos costo-beneficio. Es as que llegamos, como lo dice C. Julien, a preconizar la
continuidad en una estrategia en que el progreso econmico, por la gracia de este nuevo
espritu llamado administrativo, casi ha llegado a ser sinnimo de incremento del
desempleo, disminucin de la produccin de riquezas, estancamiento de la capacidad
adquisitiva, retroceso de la promocin social y de la calidad de vida de la mayora.
Otro coloquio internacional, realizado tambin en la cole des hautes etudes commerciales
de Montral en junio de 1986, que reuni a investigadores y administradores en ejercicio
llegados de todos los continentes, de los ms capacitados para hablar de las nuevas
tendencias administrativas, impact ante esta constatacin tan irrefutable como de graves
consecuencias: "El mundo nunca ha estado tan repleto de diplomados en administracin y
nunca ha estado tan mal administrado!" Esto plantea la cuestin de la naturaleza de los
saberes, de las convicciones y las creencias puestas en prctica y de aquellas presentes en
la formacin y actividad de los administradores, tanto ms en cuanto que el espritu
administrativo parece deber ganar un nmero siempre creciente de esferas de la vida
pblica y social. Sealemos que esto coincide con la opinin expresada por Mintzberg a
todo lo largo de su ltimo libro (1989).
Existen, sin embargo, modos de administrar y modelos distintos de aquel que por tradicin
se privilegia. Es decir, del llamado clsico, y que emerge de la prctica de las empresas
estadounidenses tras la posguerra. Estos otros modelos son suecos, noruegos, japoneses,
quebequinos, etc. y, a menudo, incluso estadounidenses. Ellos demuestran que, en la
escala empresarial y tambin nacional, es posible tener una concepcin y una prctica
distintas de aquellas orientadas slo a la ganancia de corto plazo. Hay mucho que aprender
de estas experiencias y de su capacidad de conciliar ptimamente los intereses particulares
y el inters general y, por lo tanto, el xito mismo del administrador y de la empresa en el
13
largo plazo .
Comenzamos a darnos cuenta de la gran importancia del largo plazo, de la participacin y
de la distribucin (Weitzman 1986, Peters 1988), pero es necesario que el administrador del
futuro comprenda que las herramientas administrativas, las tcnicas econmico-contables,
las sofisticaciones tecnolgicas no son nada sin la instauracin de un clima social y humano
propicio a la adhesin, la colaboracin y el rendimiento. En una palabra, lo que ocurre en
torno a la administracin y los actos administrativos es tambin importante, si no ms
importante que las herramientas administrativas utilizadas. Esto no quiere decir que
debamos tirar por la borda herramientas y tcnicas administrativas, sino que en primer lugar
debemos servirnos de ellas y no servirlas, y luego servirnos de ellas con una mentalidad
diferente. Es un poco lo que llamo hacer dinero inteligentemente.
As, los desafos que aguardan al administrador del futuro son bastante ms estimulantes,
pero ms difciles y a la vez ms fciles, pues una vez logrado el clima de colaboracin que
acabamos de mencionar, las cosas avanzarn prcticamente por s solas, ya que cada
80, ni ms ni menos que Henry Mintzberg (1989).
13
Obras como las de Peters y Waterman (1983) --aunque no comparto las "recetas" que preconizan-- o las de
Bellemare y Poulin-Simon (1986) son muy instructivas en cuanto a los modos administrativos y los modelos econmicos
diferentes que hoy en da gozan de gran xito.

OMAR AKTOUF

LA ADMINISTRACIN: ENTRE LA TRADICIN Y LA RENOVACIN

individuo, donde quiera que est en la organizacin, querr siempre de corazn hacer lo
mejor que pueda. Esta es la gran habilidad del administrador de hoy y del maana: hacer
que el mayor nmero posible de cerebros en la organizacin piensen en el "progreso de la
organizacin" y se sientan apoyados y alentados a pensar en su constante mejoramiento,
antes que concebirlo como la tarea exclusiva de unos cuantos altos dirigentes.
Herramientas, conocimientos de base, habilidades y maneras de ser, de qu estar
constituida la administracin del maana? Qu saberes debe abordar el nuevo
administrador y cules debe tomar con prudencia, reconsiderar, o incluso reemplazar? Es a
estas preguntas que la presente obra tratar de brindar respuestas ciertas. Al tratar de que
sean lo menos normativas, doctrinarias o ideolgicas que sea posible, estas respuestas
estarn basadas tanto en elementos de ciencias fundamentales como en la experiencia
prctica del autor en tanto administrador, aprovechando al mximo su desarrollo personal
de dos dcadas como investigador, docente y consultor.
El libro estar articulado en tres partes.
Una primera parte estar dedicada a una mayor comprensin y a un conocimiento detallado
de los contenidos de la administracin tradicional, los clsicos del rea, las interpretaciones
tendenciosas, los malentendidos y los excesos. Ello ayudar a comprender mejor los
defectos e insuficiencias que luego revisaremos. Ms exactamente, esta parte empezar
con un cuestionamiento sistemtico de las nociones de administracin y administrador, para
seguir con una representacin menos gerencial (dejando el sesgo tan estrechamente
rentabilista, en aras de un anlisis histricamente ms objetivo y ms completo) de los ms
grandes clsicos de las teoras de la administracin tradicional. Veremos especialmente en
qu puntos sus teoras han sido mal comprendidas, mal adaptadas o mal aplicadas, y
tambin en qu muchas de sus posiciones y sus prescripciones pueden quizs explicarse y
justificarse por y para su poca, aunque actualmente no slo estn superadas sino a veces
son incluso nocivas. Intentaremos explicar cmo este carcter nocivo proviene de un uso a
menudo deformado de las teoras y las prescripciones, y cmo todava es posible una
adaptacin a las actuales exigencias.
Esta aclaracin preliminar ser seguida de una presentacin didctica, interrogativa y al
mismo tiempo abierta a las cuestiones de hoy en da, los famosos elementos de la
administracin clasica: Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar (PODC).
Ya cubierto de este modo casi todo el terreno de la administracin tradicional, nos
abocaremos a ver en l progresivamente las direcciones y condiciones de una posible
renovacin, antes de interesarnos en lo que denomino "reformismos rituales", al finalizar
esta primera parte. Es decir, la tesis de aquellos que, entre los autores ms modernos y
ms notorios, mantienen la visin tradicional, pretendiendo superarla o incluso cuestionarla.
Ello no nos impedir extraer lo ms indicado para una efectiva superacin de la situacin
actual.
Una segunda parte estar dedicada a una revisin y un anlisis de los principales reproches
dirigidos a una administracin tradicional, las consecuencias que de ello se derivan y las
enseanzas por conservar. Nos abocaremos a la recapitulacin de las crticas primero
internas (emitidas desde el propio mbito de los administradores e investigadores
norteamericanos o pertenecientes a la misma corriente tradicional), y luego internas
(provenientes de otros medios o de otras disciplinas), antes de pasar a una indagacin
sobre el estado actual, que podemos calificar de crisis, si bien relativa, de la administracin

OMAR AKTOUF

LA ADMINISTRACIN: ENTRE LA TRADICIN Y LA RENOVACIN

clsica y sus repercusiones. A continuacin, dicho estado actual se analizar

comparativamente en el estudio de los sendos modos administrativos de tres de los
sistemas econmicos considerados generalizadamente los ms eficaces de hoy en da: el
Japn, la RFA y Suecia. Ello permitir, asimismo, abrirnos un poco a una perspectiva
internacional.
A lo largo de esta segunda parte, recapitularemos sobre las grandes fallas respecto a las
cuales habr que conducir la reflexin y construir los contenidos de un pensamiento
gerencial renovado.
Una ltima parte, a modo de conclusin general, basada en lo adquirido en las dos
primeras, intentar responder a la interrogante de sobre qu basar y cmo formular los
elementos de un cambio renovado. En primer lugar, nos cuestionaremos acerca de lo que
actualmente pueden ser la administracin y el trabajo del administrador, y cules son las
condiciones y fundamentos de las habilidades que cada vez ms se espera de ellos: la
creatividad, la originalidad, la innovacin, el talento integrador. Luego, una incursin en la
historia de la empresa nos demostrar que tenemos un legado por aprender, comprender,
asumir e integrar para adaptar mejor nuestros actos futuros.
Veremos tambin especialmente cmo la administracin tradicional, por su ideologa, se ha
credo capaz de ignorar ciertos hechos histricos de primera importancia. Una
administracin renovada implica esta necesaria precisin de la informacin del pasado y de
las consecuencias que seguimos sufriendo. Una vez logrado este objetivo, podremos
abocarnos -si bien muy brevemente- a enseanzas de luces ms recientes y originales, y al
ejemplo de algunos modelos diferentes, particularmente la prspera compaa quebequina
Cascades Inc. Este ejemplo nos ilustrar diversos aspectos de una administracin renovada
y creativa.
***

OMAR AKTOUF

LA ADMINISTRACIN: ENTRE LA TRADICIN Y LA RENOVACIN

Bibliografa de la introduccin general

AMIN, S. (1971) L'accumulation l'chelle mondiale, Pars, Anthropos.
AMIN, S. (1976) L'imprialisme et le dveloppement ingal, Pars, Minuit.
BAIROCH, P. (1971) Le Tiers-Monde dans l'impasse, Pars, NRF.
BARAN, P.A. y P.M. SWEEZY (1966) Monopoly Capital: An Essay on the American
Economic and Social Order, Nueva York, Monthly Review Press.
BEDJAOUI, M. (1978) Pour un nouvel ordre conomique international, Pars, Unesco.
BELLEMARE, D. y L. POULIN-SIMON (1986) Le dfi du plein emploi, Montreal, Editions
Saint-Martin.
CAPRA, F. (1983) Le temps du changement, science-soict-nouvelle culture, Pars, Le
Rocher.
CHANLAT, A. y M. DUFOUR (eds.) [1985] La rupture entre l'entreprise et les hommes,
Montreal, Qubec/Amrique y Ed. d'Organisation.
CLAIRMONTE, F. y J. CAVANAGH (1986) "Comment le tiers monde finance les pays
riches". Le Monde Diplomatique, set., p. 14.
DEMING, E.W. (1987) "Pourquoi sommes-nous si mauvais?" Revue Commerce, vol. 89,
n 10, oct., p. 109-107.
DUMONT, R. (1966) Nous allons la famine, Pars, Seuil.
DUMONT, R. (1988) Un monde intolrable. Le libralisme en question, Pars, Seuil.
ETZIONI, A. (1988) The Moral Dimension, Toward a New Economics, Nueva York, The
Free Press.
FORRESTER, J.W. (1982) Dynamics, Cambridge, Mass., MIT Press.
FORRESTER, J.W. (1982) Dynamique mondiale, Lyon, Presses Universitaires de Lyon.
FURTADO, C. (1964) Developement and Underdevelopment, Berkeley, University of
California Press.
FURTADO, C. (1976) Le mythe du dveloppement conomique, Pars, Anthropos.
GALBRAITH, J.K. (1968) Le nouvel tat industriel, Pars, Gallimard.
GODELIER, M. (1966) Rationalit et irrationalit en conomie, Pars, Maspro.
GRAY, J. (1978) Le dveloppement au ras du sol, Pars, Entente.
GUITTON, H. (1975) Entropie et gaspillage, Pars, Cujas.
HERZBERG, F. (1980) serie de tres artculos sobre el tema "Humanities, Practical
Management Education", Industry Week, 15 sept., 29 sept. y 13 oct., p. 44-58, 68-88 y 6068.
HOPKINS, P. (1985) "Comptition, coopration, l'individu et le groupe", en Chanlat, A. y
M.Dufour, op. cit., p. 69-119.
JALEE, P. (1965) Le pillage du Tiers-Monde, Pars, Maspro.

OMAR AKTOUF

LA ADMINISTRACIN: ENTRE LA TRADICIN Y LA RENOVACIN

KERVERN, G.Y. (1986) "L'vangile selon Saint Mac", Grer et comprendre, N 2, marzo,
p. 41-49.
LINHART, R. (1980) Le faim et le sucre, Pars, Minuit.
MENDE, T. (1972) De l'aide la recolonisation, Pars, Minuit.
MINTZBERG, H. (1989) On Management, Inside our Strange World of Organizations,
Nueva York, The Free Press.
PACKARD, V.O. (1960) The Waste Makers, Nueva York, D. McKay Co.
PASSET, R. (1983) L'conomique et le vivant, Pars, Payot.
PASSET, R. (1987) "Prvision long terme et mutation des systmes conomiques",
Revue d'conomie politique, No. 5, set.-oct., p. 532-555.
PETERS, T. (1988) Le chaos management, Pars, Interditions.
PETERS, T. y R. WATERMAN (1983) Le prix de l'excellence, Pars, Interditions.
PFEFFER, R. (1979) Working for Capitalism, Nueva York, Columbia University Press.
POLANYI, K. (1983) La grande transformation, Pars, Gallimard.
POLANYI, K, y C. ARENSBERG (1960) Les systmes conomiques dans l'histoire et
dans les thories, Pars, Larousse.
RIFKIN, J. (1980) Entropy, A New World View, Nueva York, Bentam Books.
SERVAN SCHREIBER, J.-J. (1980) Le dfi mondial, Montreal, Presses Select Lte.
STAW, B.M. y G.B. SALANCIK (1977) New Directions in Organizational Behaviour,
Chicago, St. Clair Press.
TOFFLER, A. (1986) S'adapter ou prir, Pars, Denol.
VEBLEN, T. (1912) The Theory of Leisure Class; an Economic Study of Institutions,
Nueva York, McMillan Company.
VEBLEN, T. (1932) The Theory of Business Enterprise, Nueva York, C. Scribner's Sons.
WALRAFF, G. (1986) Tte de Turc, Pars, ditions de la Dcouverte.
WEITZMAN, M.L. (1986) L'conomie de partage, vaincre la stagflation, Pars,
L'Expansion-Hachette - J.C.Latts.
***

10