Ao de la Promocin de la Industria Responsable y del

Compromiso Climtico

CARRERA: INGENIERIA DE SISTEMAS E INFORMATICA

ASIGNATURA: LIDERAZGO ESTRATEGICO
DOCENTE: Dr. MONTOYA ORTLIEB, Jess Guillermo
CICLO: II
INTEGRANTES:
CONDORCHUA LAYA ,Alvaro
EGOCHEAGA OSCCO , Jonathan
GUEVARA ALVARADO , Ricardo Levi
ORMACHEA HURTADO, Guillermo
TRUJILLO RENGIFO, David Alejandro

INTELIGENCIA ESTRATEGICA

INDICE
CAPITULO I: HISTORIA
1.1 Antecedentes
1.2 Resea Histrica
1.3 Objetivos de investigacin
CAPITULO II: OBJETIVOS
2.1 Objetivos de la inteligencia estratgica
2.2 Caractersticas de la inteligencia estratgica

CAPITULO III: INTELIGENCIA ESTRATEGICA

3.1 saberes previos
3.2 Concepto de la inteligencia estrategia
3.3 Fuentes de la inteligencia estratgica

INTRODUCCIN

El presente proyecto rene trabajos multidisciplinarios destinados a dar luces en

esta intrincada zona del conocimiento que ha permanecido muchos aos
encapsulada en lgicas militares y policiales. Se encontrara un aspecto analtico y
a la vez crtico del estado actual de la Inteligencia en contextos de coyuntura
mundial; Puesto que la Inteligencia es, en trminos generales, el conocimiento
obtenido a travs del procesamiento adecuado de la informacin, que se brinda a
los responsables de tomar decisiones sobre un asunto determinado.
La historia de la humanidad est forjada por la constante batalla del ser humano
por comprender los escenarios en donde se desarrolla. El hombre para alcanzar
este objetivo, ha utilizado la informacin oportuna como un instrumento para
determinar el fracaso o la victoria sobre aquellos elementos que l quiere
conquistar. Adems, el conocimiento sobre su entorno ha sido uno de los factores
que le ha permitido identificar las mejores regiones para su desarrollo o para
obtener la victoria. Y no hacemos mencin solamente al sector militar ya que as
se ha difundido con mayor rapidez; puesto que ahora podemos saber que la
aplicacin de la inteligencia estratgica se puede direccionar para hacia sectores
4

polticos, econmicos, sociales y hasta informticos entre otros. Es por eso es que
se muestra durante muchos sucesos de la historia a lideres con gran conocimiento
del medio ambiente en donde se desarrollan.
La historia del ser humano est llena de ejemplos en donde desde sus inicios el
hombre ha aplicado esta tendencia con un conocimiento emprico y como grandes
dirigentes han utilizado la inteligencia como una herramienta metodolgica, que ha
proporcionado la facultad de conocer, analizar y comprender su entorno. Sin
embargo, a pesar de la importancia que reviste la utilizacin de la Inteligencia
Estratgica como una forma de producir conocimiento para la conduccin del
Estado y de la sociedad, esta actividad con justos motivos ha sido asociada con
aventuras romnticas de espionaje o en el peor de los casos, como un ejercicio
que quebranta los elementales Derechos Humanos del individuo. Todava est
latente en nuestro continente, cmo las dictaduras que infectaron a Amrica Latina
hasta hace pocos aos, utilizaron sus cuerpos de informacin para aplicar el
terrorismo de estado y para reprimir a los sectores que se opusieron a sus
sistemas aberrantes.
Por estos antecedentes, no resulta extrao que cada vez que se plantea el debate
sobre la necesidad que tienen nuestros conductores polticos de contar con un
servicio de inteligencia, surja en la sociedad un inmediato temor a que estas
organizaciones se conviertan en instrumentos de represin o en agencias de
espionaje poltico. Sin embargo, la inteligencia debe ser entendida bajo los
parmetros doctrinales que expusiera Sherman Kent, al sealar que la misma es
el conocimiento que nuestros hombres, civiles y militares en posiciones elevadas,
deben poseer para salvaguardar el bienestar nacional.
Es precisamente este principio doctrinal y nuestro deseo de hacer un aporte
efectivo a la sociedad panamea, lo que nos impulsa a desarrollar el presente
trabajo, basados en el conocimiento desprendido de nuestras constantes
investigaciones sobre el tema. Podemos afirmar sin temor a equivocarnos que en
la actualidad, la Repblica del Per a pesar de tener mltiples intereses
estratgicos que proteger y la constante necesidad de interactuar con otros
5

estados en escenarios internacionales, no cuenta con un adecuado servicio de

inteligencia a nivel estratgico que informe y produzca el conocimiento necesario
para nuestro conductor poltico. La Inteligencia Estratgica debe ser utilizada por
el principal rector de la administracin pblica en su proceso gerencial de toma de
decisiones. Esta prctica permite la articulacin de polticas ms coherentes y
slidas, sustentadas en el conocimiento cientfico, producto del anlisis reflexivo
acerca de las capacidades, vulnerabilidades e intenciones, de individuos o pases,
amigos o adversarios y para establecer las posibles oportunidades que puedan ser
explotadas por nosotros en otras latitudes. Para alcanzar estos objetivos, es
preciso dotar a nuestro Ejecutivo de una organizacin que se dedique en forma
constante y profesional a estas tareas, con el objetivo de recopilar informacin y
producir la inteligencia, que luego ser la base cognoscitiva que ampare las
decisiones que tome nuestro mandatario. En este sentido y ante la ausencia de
esa organizacin dentro del actual organigrama del estado panameo, hemos
preparado el presente proyecto para la formacin de la Direccin General de
Anlisis e Inteligencia Estratgica, para que la misma cumpla con las misiones
antes descritas y que en la actualidad no se estn ejecutando, situando a nuestro
pas en una posicin vulnerable y de desventaja frente a otros competidores
internacionales y posibles enemigos no estatales.

OBJETIVOS DEL TRABAJO MONOGRFICO

El presente trabajo monogrfico busca fundamentalmente explicar de manera
clara y concisa, adems de dar a conocer, el concepto de inteligencia estratgica
con la finalidad de aplicarla en los diferentes sectores organizacionales como las
empresas, los cuales necesitan este tipo de herramienta para tratar de
sistematizar los pasos o acciones que permitirn conseguir los objetivos comunes
proyectados en un determinado tiempo y espacio, as mismo tratar que esta
informacin recopilada y analizada de varias fuentes que estn plasmadas en
estas lneas, transcienda en los lectores con el nico fin de llegar a un aprendizaje
continuo, es decir una bsqueda constante de informacin; que en este caso ser
la inteligencia estratgica.

CAPITULO I HISTORIA
1.1 ANTECEDENTES
Inteligencia Estratgica
Con anterioridad se han presentado muchos proyectos en diversos lugares del
Per y del mundo respecto a este tema, dejndonos muchas definiciones, quizs
casi todas similares o referidas al mismo contexto pero siempre cada uno con su
originalidad.
A continuacin se presentan ciertos trabajos de los que se puede rescatar algunas
partes:
El primer trabajo presentado por Snchez Claudio de la Universidad Central de
Chile nos presenta en primer lugar la definicin y algunos conceptos bsicos de lo
que es Inteligencia Estratgica para luego aplicarlo en las organizaciones, adems
en la ltima parte no indica algunas herramientas con respecto al tema tratado.

INTELIGENCIA ESTRATGICA
CONCEPTOS Y DEFINICIONES:
El trmino "estrategia" se relaciona con algunos conceptos cuyos significados
hacen referencia a: objetivos, metas, polticas, programas, plan, patrn, misiones,
secuencia de acciones, tcticas, maniobras, logstica, sincronizacin de fuerzas,
enfoques de operaciones, seleccin de posiciones, pautas, modelos, fuerza
motriz, actitud, proceso que asegura decisiones ptimas, propsito, visin,
etctera.
Todos esos vocablos utilizados por los autores para definir la estrategia poseen
distintos significados; por ello afirmamos que la estrategia es un concepto
multidimensional que se define en funcin de en qu atributo se haga nfasis.

H. Mintzberg y J. B. Quinn la definen de una manera genrica como:

El patrn o plan que integra las principales metas y polticas de una organizacin,
y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar.
Actualmente, se han identificado diferentes criterios en la conceptualizacin de la
Inteligencia Estratgica, especialmente vinculado a su objeto y alcance. Tambin
han sido reconocidas diferencias respecto a los regmenes jurdicos y a los
sistemas organizativos de la actividad.
De esta manera aparecen varias definiciones sobre Inteligencia Estratgica, como
las que se presentan a continuacin:

Es el resultado de un proceso simple o complejo de reunin y de anlisis de

informaciones que permiten extraer conclusiones sobre un determinado asunto o
problema que debe resolverse en conexin con otros problemas o en el marco de
una resolucin final.
Organizacin destinada a recolectar informaciones y transformndolas en un
producto til para la toma de decisiones por un, as llamado, Usuario, o autoridad
que debe resolver sobre una situacin actual o futura.
Aquella funcin de la mente humana que le permite acceder al conocimiento con
sentido epistemolgico.
Segn David Reyes en su libro "Inteligencia Estratgica" (l986), seala que:
........ inteligencia es conocimiento, organizacin, actividad y funcin primaria de la
conduccin.

Desde otra aproximacin, podemos anotar:

......que la Inteligencia Estratgica tiene como finalidad disminuir los grados de
incertidumbre, que existen en un momento dado para adoptar determinada
decisin estratgica, abriendo alternativas viables que aseguren una mayor
probabilidad de xito en la obtencin del o los objetivos previamente definidos.
Como se plasma en las definiciones anteriores la Inteligencia Estratgica tiene el
objetivo de fijar una base histrica de partida, por lo que se puede afirmar que la
misma se ocupa de objetivos a corto, mediano y largo plazo y, sobre todo, de las
acciones adecuadas para lograr estos objetivos prefijados.

LA INTELIGENCIA ESTRATGICA EN LAS ORGANIZACIONES:

La Inteligencia Estratgica en las organizaciones no es ms que el proceso
sistemtico de identificacin, procesamiento, evaluacin y determinacin de
impactos y consecuencias, basado en datos disponibles pblicamente, de la
evolucin interna y externa de un sector empresarial dado, las capacidades y el
comportamiento de los competidores, proveedores y clientes actuales y
potenciales, a fin de construir una base de decisiones que apoye las acciones de
viabilidad, estabilidad y factibilidad de la organizacin en el tiempo.
Incertidumbre, riesgo y oportunidad son palabras recurrentes para describir o
explicar la percepcin que se tiene frente a los procesos actuales, donde las
modificaciones producidas en el modo de vida de las personas en los ltimos
aos, tanto en el mbito individual como tambin empresarial, han generado
expectativas y desafos en todos los mbitos del quehacer social, econmico y
poltico. Este impacto es an ms notable en los niveles de direccin y
conduccin, donde los procesos decisorios exigen ser oportunos, precisos,
efectivos, transparentes y crebles, frente al aumento de las demandas de
ciudadanos, clientes y/o socios.

10

En este sentido, el recurso informacin no slo se ha masificado sino que adems,

implica la existencia de una capacidad para su obtencin, procesamiento y
difusin segn objetivos previamente determinados, con la finalidad de disminuir
riesgos e identificar oportunidades futuras.
Desde hace ms de una dcada, la Inteligencia Estratgica ha estado dedicada a
la actividad empresarial, econmica - financiera y a la identificacin de nuevos
negocios, la penetracin y creacin de mercados y a la tutela de los intereses de
los accionistas, adems de ser utilizada por las autoridades con diversos fines.
Esta permite a la empresa un mejor conocimiento y una mejora en la comprensin
de su entorno. En un sentido ms amplio, le permite buscar un control para evitar
ser vctima de cambios brutales e inesperados. La puesta en marcha de estos
Sistemas de Inteligencia Estratgica permite, entre otras muchas cosas:
- Conocer mejor a los competidores.
- Captar oportunidades de negocio y colaboracin.
- Identificar de forma temprana riesgos y tendencias de mercado.
- Generar nuevas ideas y conocimiento para la puesta en marcha de proyectos

I+D+i.

De esta forma, los Sistemas de Inteligencia Estratgica resultan de gran utilidad

para todo tipo de organizaciones: empresas, Administracin Pblica, asociaciones,
colegios profesionales,...

11

Por la dcada de los aos 80 la estrategia estaba muy ligada a la planeacin; sin
embargo, los nuevos paradigmas del siglo XXI donde est presente la
transitoriedad, la incertidumbre, la complejidad, la novedad, la diversidad y la
tecnologa, ha hecho que los estrategas de hoy, sean muy diferentes a los
planeadores estratgicos de ayer.

DESARROLLO

DE

HERRAMIENTAS

PARA

DEFINIR

ESTRATEGIAS

ORGANIZACIONALES
La Consultora Biomundi, considerada como el Centro Pionero de la Inteligencia
Empresarial en Cuba, cuenta con una vasta experiencia en el desarrollo de
herramientas que facilitan el procesamiento y el anlisis de la informacin, con el
objetivo de asegurar la calidad y la agilidad de los servicios que brinda a sectores
como: el agrcola, el biotecnolgico, el farmacutico, el de informtica y
telecomunicaciones, entre otros. Para lograr este reto ha sido necesaria la
convergencia de diversos especialistas en ramas de la informtica y otras
ciencias, el acceso a las nuevas tecnologas, fuentes de informacin, as como la
cooperacin con otros centros.
Entre las herramientas creadas en el centro se destacan: el Toolinf, el Sistema de
Experto BIOMUNDI.SE, la metodologa para evaluar la correspondencia de los
proyectos con las tendencias mundiales, la metodologa para determinar
mercados ms atractivos y el centro virtual de procesamiento disponible en la
Intranet, para bajar informacin de diferentes bases de datos.
En este caso nos referiremos a las dos herramientas creadas para el diseo de
estrategias organizacionales, que son: el Sistema de Experto BIOMUNDI.SE y la
metodologa para evaluar la correspondencia de los proyectos con las tendencias
mundiales.

12

Tenemos ahora el concepto de Inteligencia Estratgica pero por parte de Myriam

Soto M., estudiante de la UCCh (Universidad Central de Chile) que ahora nos
pone el mismo ttulo pero basa su trabajo en las PYMEs adems de darnos
algunos alcances sobre lo que son los tipos de inteligencia.

QUE ES LA INTELIGENCIA ESTRATEGICA?

Es la capacidad de establecer relaciones de bienestar y de intercambio
recprocamente beneficiosas con todos los actores. Dicha capacidad, surge de la
habilidad de las directivos/ejecutivos de saber descubrir oportunidades en las
dificultades.
POR QUE ES IMPORTANTE LA INTELIGENCIA ESTRATEGICA?
1. porque se ha incrementado ostensiblemente el nivel de conflicto.
2. porque existe siempre una alternativa nueva de hacer las cosa.

POR QUE SE DESCONOCE?

Que es lo que yo quiero
Que es lo que el otro quiere
Que es lo que yo tengo que le puede interesar al otro
Que es lo que el otro tiene que me puede interesar a mi
SOBRE QUE ESTA SUSTENTADA LA INTELIGENCIA ESTRATEGICA?
1. una manera de pensar
2. una manera de sentir o de Interrelacionarse
3. una manera de ser
4. un estilo propio de gestin

13

LA INTELIGENCIA ESTRATEGICA INTEGRA A LA 3 INTELIGENCIAS

Inteligencia racional
pensar
Inteligencia trascendente
ser
Inteligencia emocional
sentir
CUALES SON LAS CARACTERISTICAS QUE TIENEN LOS EJECUTIVOS
/AUTORIDADES CON INTELIGENCIA ESTRATEGICA Y QUE
CONSTITUYEN UNA MANERA DE PENSAR?
Inteligencia racional
1. descubren oportunidades en las dificultades
2. crean valor agregado
3. saben calcular los riesgos
4. estn dispuestos a aprender
5. ofrecen soluciones simples
6. saben que la tecnologa es un elemento, no el xito total
7. los resultados son un importante automotivador

INTELIGENCIA EMOCIONAL
SENTIR
1. discernimiento realista de las personas. Saben con quienes vincularse y a
quienes desvincular
2. prefieren el anonimato que da libertad de accin
3. son agradables de trato
14

4. no buscan victimas sino soluciones

5. Llevan una vida personal y laboral equilibrada cuales son las caractersticas que
tienen los ejecutivos/autoridades con inteligencia estratgica y que constituyen
una manera de sentir?
INTELIGENCIA TRASCENDENTE
SER
1. son leales a si mismos y los dems
2. no aceptan el terrorismo verbal ni la deshonestidad
3. no tienen miedo a ser diferentes
4. son humildes
LA INTELIGENCIA ESTRATEGICA GENERA:

Bienestar

Resultados

Satisfaccin personal

Satisfaccin institucional

La inteligencia estratgica es la prxima generacin de la inteligencia competitiva.

La industria de la inteligencia competitiva ha evolucionado pasando de un enfoque
donde la informacin se orienta tcticamente, hacia un enfoque donde la
informacin se orienta estratgicamente, permitiendo a las compaas utilizarla
para lograr sus objetivos estratgicos. En lugar de slo centrarse en el
seguimiento detallado de los competidores, la inteligencia competitiva estratgica
se concentra tanto en la identificacin y explotacin de nuevas oportunidades de
crecimiento y de nuevos mercados como en la consolidacin estratgica de la
posicin actual de la compaa.
Inteligencia Estratgica para PYMES

15

En particular, las Pymes tambin pueden (y deben) afrontar estas mejoras en sus
procesos de observacin, dado que hablamos de implementar metodologas y
herramientas que estn ya estn a su alcance. Lo que es necesario es que estos
sistemas estn orientados a solucionar sus necesidades y problemticas
particulares, pues cada organizacin tiene sus propios retos y unos entornos
singulares en los que debe competir para alcanzarlos. El caf para todos es,
tambin en esta ocasin, una estrategia equivocada.
Seguramente, la organizacin realiza ya actividades de observacin y seguimiento
de los entornos; sin embargo, quizs fuera conveniente detenerse un momento a
reflexionar si la forma en la que se llevan a cabo y el grado de conocimiento de los
entornos que proporcionan son los mas adecuados para disear y desarrollar las
estrategias que la organizacin se ha propuesto para competir, precisamente, en
tales entornos.
Si no fuera as, puede que se estn desarrollando estrategias sobre bases poco
slidas, dejando pasar oportunidades o errando en la identificacin de amenazas y
riesgos en tiempo para tomar las decisiones que los contrarresten.
La mejora en el acceso a la informacin y su utilizacin para ayudar a la toma de
decisiones por la PYMEs permite mejores respuestas y enfoques ms innovadores
a las oportunidades y riesgos que aparecen, mejorando la competitividad de las
empresas.
El objetivo es:

Extraer informacin selectiva sobre: tendencias tecnolgicas, novedades,

invenciones, potenciales socios o competidores, aplicaciones tecnolgicas
emergentes, a la vez que se contemplan aspectos regulatorios y de

mercado que pueden condicionar el xito de una innovacin.

Alertar con el tiempo suficiente, sobre toda innovacin cientfica y tcnica
que suponga un cambio en el escenario donde se mueva la PYME para la
toma de decisiones.

16

Aportar a las PYMEs el conocimiento necesario para facilitar la toma de

decisiones, mediante el anlisis y la interpretacin de los datos.

Asesorar mediante expertos cualificados en temas concretos, en asesoras
personalizadas.

Y ahora basndose exactamente en lo que es Inteligencia Estratgica para

Universidades podemos encontrar el trabajo del Dr. Enrique Lau Corts que fue
publicado en Mayo del 2011.
Da primero una definicin de lo que es la estrategia, lo define como un conjunto de
acciones planificadas que se llevan a cabo en un cierto tiempo con el fin de lograr
completar un objetivo; luego nos pone la definicin de Inteligencia el cual es
sealado como la capacidad para entender o comprender algo adems de
resolver problemas segn situacin, dice tambin que es la propiedad de la mente
donde se relacionan habilidades como las capacidades del pensamiento abstracto,
el entendimiento, la comunicacin, el raciocinio, el aprendizaje, la planificacin y la
resolucin de problemas.
Acota adems que la inteligencia y la estrategia se necesitan mutuamente ya que
una estrategia sin inteligencia no puede ser estrategia, sera algo solo fruto del
azar.
Nos habla un poco del poder, de sus diversas formas y adems de lo que se
podra conseguir con l.
Luego de eso menciona ya lo que es, en conjunto, la inteligencia estratgica
aclarando en primer lugar que es un concepto militar, y aduciendo adems
algunos consejos como el de no caer en los puntos ciegos ya que al hacer esto,
los ejecutivos tienden a perderse en cierta informacin y por consiguiente a
calcular mal los lmites de la industria, nos hace recordar que el xito es temporal
a menos que siempre se aprovechen las ventajas competitivas.
Lneas ms abajo nos da un concepto claro y preciso del trmino tomado de
Bethina Buchell: Coordinada investigacin, anlisis y distribucin de la
17

informacin necesaria para la toma de decisiones estratgicas correctas que

permitan que las oportunidades de crecimiento florezcan
Nos informa en dicho artculo de internet que se necesitan ciertos factores para
esto como son:

Tendencias
Clientes
Benchmarking
Extensin de las Categoras
Tecnologas
Habilidades y competencias

Por ltimo el trabajo nos indica que el mirar para el futuro cuenta como un recurso
que puede pasar inadvertido pero es muy importante, tener una visin clara de las
cosas muchas veces nos puede salvar de situaciones diferentes, adems de
ayudarnos a resolver problemas de diferente ndole. Y no solo es mirar con un
sentido comn cerrado ni cohibido sino por el contrario una visin de 360 con la
que podamos apoyar a las dems personas, los problemas del mundo son
prcticamente de todos por eso no nos podemos hacer de los odos sordos a fin
de evitar muchos problemas sino que tenemos que apoyarnos mutuamente
como humanos racionales que somos para poder progresar como sociedad y
tener un mundo con paz y prosperidad como en algn tiempo atrs se pudo lograr

1.2

Resea histrica.

Gran parte de la inteligencia estratgica se ha utilizando desde la historia primitiva

del ser humano, el detalle es que no se conoca con ese nombre puesto que la
18

misma aplicacin del conocimiento fue avanzado y otorgando nombres ms

tcnicos y propios de acuerdo a su aplicacin. Como todos sabemos, existen dos
maneras de periodizar la historia materialista y tradicional y para dar un mayor
panorama sobre la aplicacin de la inteligencia estratgica muy rudimentaria por
cierto, nos basaremos en el periodo de la historia de acuerdo a la periodizacin
materialista.

A.- Comunidad primitiva:

Para poder subsistir ante las vicisitudes de las necesidades bsicas, naturales,
entre otros; y para ello el hombre tuvo que predominar ante los animales, utilizar
los medios naturales para la produccin y cultivo de sus alimentos ya que este
tiempo se caracteriza por que el hombre lucha empleando muchas tcnicas y
herramientas

para

sobrevivir

(herramientas

de

trabajo,

recoleccin

domesticacin de animales, etc.) de esta manera podemos apreciar como el

hombre se vali tanto de inteligencias como de estrategias, ya que estas son
inherentes pues estrategias sin inteligencia es adivinanza.
19

B.-Esclavismo:
En esta faceta podemos decir que predomino la planeacin y una correcta
administracin; al decir

Correcta Administracin nos referimos al manejo

adecuado de personal para lograr la construccin de ideales requeridos con la

unin de fuerzas colectivas y el manejo de masas; ya que el modo de
produccin esclavista fue el componente esencial de la formacin econmico
social de la civilizacin greco-romana y lo que le proporcion la base tanto de su
xito como de su crisis, crisis que no trataremos en esta ocasin. Ya que solo
resaltaremos el nfasis en la aplicacin de los mltiples tipos de inteligencias y
porque no decirlo, tambin los diversos tipos de estrategias.
C.-Feudalismo:
En este periodo de la historia se hizo uso de una buena estrategia poltica como la
descentralizacin del poder, para as tener un mayor control de la poblacin ya
que no solo se centraba en una sola ciudad sino que recorra a todas partes de la
poblacin; tuvo grandes recompensas ya que pudo controlar con mayor eficacia
en todo los aspectos como: el cobro de impuestos, el accionar de la gente, entre
otros. Como podemos apreciar en esta etapa de la historia se ve claramente el
uso de estrategias e inteligencias que le llevaron al feudal (gobernante) a tener
mayor control e eficacia del servicio sobre sus siervos.

D.-Capitalismo:

20

Como hemos estado detallando en cada uno de las etapas de la historia el uso de
la inteligencia de la mano con la estrategia en esta parte de la historia sobresali
el comercio, la acumulacin de riquezas por parte de la clase dominante que en
este caso era la burguesa la cual oprima a la clase trabajadora explotndola con
la famosa plusvala obteniendo mayores beneficios sin que este se d cuenta,
pues bien como se podr apreciar el burgus uso esta estrategia para poder
obtener riquezas a costa de otros y la inteligencia para poder evitar el
levantamiento por parte de los obreros (clase oprimida).
En este breve recuento plasmado podemos apreciar como se ha ido
perfeccionando la tcnica de esta nueva tendencia si as la queremos llamar,
hasta los tiempos de hoy en da.
Durante dcadas en diversos pases la actividad de Inteligencia solamente se
confundi de manera errada con labores de espionaje poltico o de aun lo que ms
difunde perteneciente al sector militar. Ms all de que exista un cierto rumor
proveniente del estereotipo cinematogrfico o se genere desde acciones espurias
de las policas polticas que nunca faltan en Estados de corte imperativo,
actualmente la expresin Inteligencia est direccionada al anlisis estratgico y los
estudios que estn abordando el pronstico de los sucesos que acontecern; a la
gestin de conocimientos cientficos aplicados a las polticas pblicas e incluso en
reas empresariales y tecnologas de punta.

21

Tampoco podemos desmerecer a la ciencia, puesto que gracias al gran avance de

sta, quien ha sido el protagonista principal para que se pueda llevar a cabo una
aplicacin metodolgica y adecuada de esta tendencia, sin esta hubiera sido casi
imposible llegar al auge relativo que se encuentra hoy en da; hacemos hincapi
en la frase mencionada auge relativo puesto que no podemos afirmar a ciencia
cierta que ha llegado a su mxima expresin, porque la necesidad del ser humano
es inalcanzable mientras que l exista y ste har lo imposible por tratar de
satisfacerla, lo que queremos decir es que no podemos quedarnos inertes o
indolentes ante las necesidades innumerables que existen a nuestro alrededor.
Es por ello que podemos afirmar que es una tendencia multidisciplinaria, ya que
aborda saberes desde un conocimiento vulgar hasta un conocimiento cientfico y
en definitiva e imprescindiblemente un conocimiento emperico, ya que sin ellos no
hubiramos adquirido el cumulo de experiencias aprehendidas por nuestros
propios medios llevados a la praxis. Dentro de ellos podemos afirmar sin temor a
equivocarnos que se encuentran los conocimientos y el bagaje necesario para la
aplicacin ms idnea de la inteligencia estratgica. En cierta manera hemos sido
expectantes involuntarios al crecimiento vertiginoso que este ha venido
desarrollando en su itinerario tan corto y a la vez longevo como deseemos verlo;
puesto que podemos decir que tiene un corto tiempo ya que no se le dio la debida
importancia como ahora, y esto es, gracias a las organizaciones (empresas)
puesto que estos entes son los que mueven el mundo entero y la administracin
ms idnea es la que se tiene como ejemplo, para llegar a ello se necesita de una
seria de pasos, mtodos y doctrinas ya impuestas por los antecesores, tanto en la
economa como en la administracin y en definitiva entre otros. Y no podemos
dejar de lado lo tecnolgico puesto que

la Organizacin del Conocimiento es

fundamental como garanta del acceso de los usuarios a la informacin y el

conocimiento. Es compilada por especialistas para profesionales, especialistas
en diversas reas: investigadores, abogados, qumicos, polticos, etc., y por
supuesto los estudiantes o incluso el usuario ocasional. Todos deben esforzarse
para crear una estrategia de bsqueda entre lo aceptable y lo pertinente.

22

Ahora bien, el usuario, sea cual fuere su nivel intelectual, cultural, social, debe
poder navegar en una organizacin estructurada de conocimiento. Las bibliotecas
virtuales y/o digitales y los centros de documentacin y los servicios de referencia
digitales son, entre otros, los sistemas establecidos para la Organizacin del
Conocimiento. Es por ello que la interaccin de diversas disciplinas anunci la
consolidada y fortificada tendencia conocida como la inteligencia estratgica. Y, si
la quieren ver como una aplicacin muy primaria e intrnseca del ser humano no
nos oponemos puesto que son perspectivas propias y respetables de cada uno;
porque sabemos que sin estas tcnicas aplicadas desde sus inicios no hubiera
sido posible la subsistencia del ser humano y por ende la existencia de nuestros
grandes proyectos y hallazgos; pero lo que si podemos afirmar sin reparo alguno,
es que los resultados son inconmensurablemente incuantificables, ya que los
procesos que se aplican tienen una sofisticada serie de pasos.
Para no desmerecer a uno de los grandes representantes de esta tendencia
debemos nombrar a Sherman kent quien fue uno de los pioneros gestando un
conjunto de ideas tanto analticas, criticas, muy proyectadas para ese entonces
que dio origen al termino ya muy nombrado en este tratado.
Fue pionero en muchos de los mtodos de anlisis de inteligencia . A menudo se
le describe como "el padre del anlisis de inteligencia".
Kent era un graduado de la Escuela Thacher y la Universidad de Yale , donde
estudi historia

europea con

la

intencin

de

pasar

su

carrera

como

acadmico. Despus de graduarse, hizo pasar varios aos enseando e

investigando, pero se uni a la Oficina de Servicios Estratgicos (OSS) con el
estallido de la guerra en Europa.
Sherman Kent, primero servido dentro de la Rama de Investigacin y Anlisis de la
OSS como Jefe de la Divisin de Europa y frica. En este cargo, supervis gran
parte del proceso que ahora se considerara la preparacin de inteligencia del
campo de batalla en apoyo de la planificacin de la Operacin Antorcha , la
invasin aliada de 1942 el norte de frica. (Un ingenio irreverente, Kent, una vez

23

propuesto para el emblema herldico de la frecuencia-estrafalario OSS, "culo de

un caballo galopante en un Registro Social Boston").
Despus de un perodo de la posguerra en el Colegio Nacional de Guerra ,
regres a Yale durante tres aos, tiempo durante el cual escribi su obra
clsica, Inteligencia Estratgica. En noviembre de 1950, durante la crisis que
sigui a la China Comunista incursin en la guerra de Corea , lo que provoc una
acumulacin y reorganizacin de la Comunidad de Inteligencia de Estados Unidos,
fue llamado a Washington, DC , para asistir a Harvard historiador William L.
Langer, con quien ya haba trabajado en la OSS, para formar una nueva Oficina
de la CIA de Estimaciones Nacionales (ONE). Sucedi a Langer como jefe de UN
en 1952, sirviendo en esa posicin durante los prximos quince aos, bajo
cuatro directores de la Central de Inteligencia en cuatro administraciones
presidenciales.
Uno de ellos era "una organizacin pequea, que consiste en una Junta de
Estimaciones Nacionales de entre cinco y doce expertos de alto nivel, un equipo
de profesionales de 25 a 30 especialistas regionales y funcionales, y un personal
de apoyo". Hasta su disolucin, seis aos despus del retiro de Kent, en
un Watergate de la era de la CIA reorganizacin, una preparada ms de 1.500
especulativos Estimaciones de Inteligencia Nacional para el Presidente y los
principales responsables de las polticas extranjeras.
Kent llev uno a travs de aos de desafo y crisis, incluidas las acusaciones de la
era McCarthy contra uno de los jvenes ayudantes de Kent, futuro asesor
presidencial William Bundy, y "fracasos predictivos" durante la Crisis de los
Misiles de Cuba y otros "flaps" de la Guerra Fra.
Papel nico y perdurable de Kent en la comunidad de inteligencia de EE.UU. era
de formalizar "Tradecraft" analticos y metodologas, fomentando al mismo tiempo
la creacin de una "literatura de la inteligencia" de proporcionar un mecanismo
formal para la transferencia de conocimientos y experiencias entre generaciones
de analistas.

24

Sherman Kent se retir de la CIA en 1967, y muri en 1986. Es as que desde ese
entonces la inteligencia estratgica se tuvo y hasta ahora se tiene la idea de una
direccin ms militar que cualquier sector al que se puede aplicar sin ningn tipo
de dificultad, es mas se ha llevado aun mas en estos tiempos despus de la
aplicacin en organizaciones en sectores informticos para el desarrollo de
grandes y novedosos sistemas inteligentes.
Como podemos percibir tanto su aplicacin como uso de esta tendencia es
polifactico en cuanto a reas que no tengan mucho que ver en comn y cada era
nos mostrarn aun mas su potencial maravilloso que no podemos siquiera
especular ya que el potencial intelectual del ser humano es inagotable e
inimaginable puesto que los estudios cientficos revelados ya algunos aos atrs
indico que el ser humano solo ha desarrollado el 3 % de su potencial intelectual y
estamos hablando de los genios; entonces, cuanto ms no podrn hacer y por qu
no decirlo nosotros tambin podramos llegar a hacer si genianamente nos
propondramos.

25

CAPTULO III: INTELIGENCIA ESTRATEGICA

3.1 SABERES PREVIOS
Inteligencia:
La inteligencia es la capacidad de elegir, entre varias posibilidades, aquella opcin
ms acertada para la resolucin de un problema.
La inteligencia es una cualidad que todos los seres humanos poseemos, la
inteligencia no solo es saber mucho, si no que se trata de poner en juego nuestros
conocimientos y aptitudes en todas las acciones de nuestra vida.
Tipos de inteligencia:
Tradicionalmente se ha visto la inteligencia como una sola identidad inherente a
cada uno de nosotros y en diferentes grados en 1983, Howard Gardner psiclogo
amplio el concepto de la inteligencia, la cual ahora conocemos como inteligencias
mltiples en el cual se agrupan 9 tipos de ellas.
- Inteligencia lingstica: es considerada una de las ms importantes. En general
se utilizan ambos he general se utilizan ambos hemisferios y es la que caracteriza
a los escritores.
- Inteligencia musical: conocido comnmente como buen odo, es el talento de
que tienen los msicos, los cantantes y los bailarines, la fuerza de esta inteligencia
innata varia de una persona a otra , este tipo de inteligencia surge a menudo muy
pronto y de modo natural en los individuos dotados para ello.
26

- Inteligencia lgica matemtica: capacidad para utilizar los nmeros de manera

efectiva y razonar adecuadamente empleando el pensamiento lgico, es
fundamental en cientficos y filsofos, al utilizar este tipo de inteligencia se hace
uso del hemisferio lgico.
- Inteligencia espacial: la tienen aquellos que pueden hacer un modelo mental en
tres dimensiones del mundo o un fragmento de l. Esta inteligencia la comparten
oficios tan diversos como la ingeniera, la ciruga, la escultura. Los que la poseen
son capaces de reproducir mentalmente objetos que se han observado, y queda
tan fija que puede identificarla perfectamente.
- Inteligencia corporal kinestsica: Los kinestsicos tienen la capacidad de
utilizar su cuerpo para resolver problemas o realizar actividades. En este campo
estn los deportistas, los cirujanos y los bailarines.
- Inteligencia Emocional: Es la capacidad humana para resolver problemas
relacionados con las emociones. Y aunque parezca que este tipo de inteligencia
es poco importante, se ha demostrado que es igualmente vlida para tomar
decisiones ya que en estos momentos, los sentimientos y cmo nos sentimos
tienen mucho que ver a la hora de elegir.
- Inteligencia Intrapersonal: La inteligencia intrapersonal es aquella que se refiere
a la auto comprensin, el acceso a la propia vida emocional, a la propia gama de
sentimientos, la capacidad de efectuar discriminaciones de estas emociones y
finalmente ponerles nombre y recurrir a ellas como medio de interpretar y orientar
la propia conducta.
- Inteligencia Interpersonal: Esta nos permite entender a los dems. Se basa en la
capacidad de manejar relaciones humanas y la empata con la que nos "ponemos
los zapatos del otro" y reconocemos sus motivaciones, razones y emociones.
- Inteligencia Naturalista: Se describe esencialmente como la capacidad de
percibir las relaciones entre las especies y grupos de objetos y personas
reconociendo las posibles diferencias o semejanzas entre ellos. Se especializa en
identificar, observar y clasificar miembros de grupos o especies siendo el campo
de observacin el mundo natural.
27

Estrategia:
Una estrategia es el conjunto de acciones que se implementarn en un contexto
determinado con el objetivo de lograr el fin propuesto.
En tanto y como les deca, una estrategia es plausible de ser aplicada y necesaria
en diferentes mbitos, como ser el militar y el empresarial, por nombrar tan slo
algunos de los ms comunes y corrientes para nosotros.
Tipos de estrategia:
Hurgando en los rincones tanto del internet como de libros hemos podido observar
que existen muchos tipos de estrategias; en esta oportunidad nos vamos a enfocar
en los tipos de estrategias empresariales o industriales ya que las empresas de
hoy en da son la hegemona del mundo entero. Por ello trataremos de manera
paulatina y detallada lo que atae a las estrategias aplicadas al sector
empresarial. Podramos pasarnos todo el tiempo tratando de explicar cada tipo de
estrategia; pero solo expondremos los ms usuales segn el autor de referencia.
Estrategias intensivas.
Cada da en el mundo estamos expuestos a cambios tecnolgicos, econmicos,
polticos, etc, el desempeo de una Empresa u organizacin para introducirse en
el mercado cada vez ms competitivos y exigentes, se requiere tener estrategias
competitivas, para poder sobrevivir a los cambios del medio.
Este trabajo apunta a las Estrategias Intensivas, las cuales tienen como objetivo
penetrar y desarrollar el mercado, productos y servicios en mercados existentes,
estos requieren de un mayor esfuerzo para mejorar la posicin en el mercado.
Estas involucran una serie de esfuerzos como:
- Aumentar el personal de ventas
- Incrementar la mercadotecnia
28

- Realizar Promociones

Dentro de las Estrategias Intensivas tenemos:

1.- La Penetracin de Mercado
2.- Desarrollo de Mercados
3.- Desarrollo de Productos
Penetracin de mercado:
La estrategia para penetrar el mercado tiene como objetivo aumentar la
participacin del mercado que corresponde a los productos o servicios presentes,
por medio de un mayor esfuerzo para la comercializacin. Dentro la penetracin
esta:
- Maximizar la cantidad de vendedores
- Elevar el gasto publicitario
- Ofrecer muchas promociones de ventas con artculos o reforzar las actividades
publicitarias.
La estrategia de penetracin del mercado es aplicable cuando:
General: Cuando los mercados presentes no estn saturados con su producto o
servicio concretos. Particular: Cuando una empresa existen productos que estn
en la etapa de madurez, esto quiere decir que se logra una estabilizacin en las
ventas y el mercado no est saturado con el producto.
General: Cuando la tasa de uso de los clientes actuales se pueda elevar
significativamente. Particular: Cuando una Empresa se est iniciando, esta debe
de captar el mayor nmero de clientes a travs de ofertas y promociones.
General: Cuando las partes del mercado correspondientes a los competidores
principales han ido disminuyendo al mismo tiempo que el total de ventas de la
industria ha ido aumentando. Particular: Cundo una empresa lanza un producto
innovador, siendo ms avanzado que los productos de la competencia.

29

Desarrollo de mercado.
Para desarrollar el mercado se requiere incorporar productos y servicios actuales
en otras zonas geogrficas. Esto quiere decir que busca nuevos mercados para
ofrecer los productos o servicios de la organizacin.
La Estrategia de Desarrollo de Mercado es aplicable cuando:
General: Cuando la organizacin tiene mucho xito en lo que hace. Particular: La
Empresa tiene, altas ventas, tasa de clientes, buen prestigio y altos recursos
financiero esta debe expandirse de manera tal que su xito y ventas sean mayor.
General: Cuando existen mercados nuevos que no han sido tocados o no estn
saturados. Particular: Cuando se crea un Mall esta es una buena oportunidad para
incorporarse a este nuevo mercado, donde la afluencia de pblico es significativa.
Desarrollo del producto
La estrategia para el Desarrollo del Producto tiene como objetivo maximizar las
ventas por medio de la modificacin o mejora de los productos o servicios. Por
regla general, para el desarrollo del producto se requiere un gasto mayor para la
investigacin y desarrollo.
La estrategia de Desarrollo del Producto es aplicable cuando:
Cuando la organizacin cuenta con productos exitosos que estn en la etapa de
madurez del ciclo de vida del producto; en este caso la idea es convencer a los
clientes satisfechos de que prueben productos nuevos (mejorados) con base en la
experiencia positiva que han tenido con los productos o servicios presentes de la
organizacin.
Cuando la organizacin compite en una industria que se caracteriza por la
velocidad de los avances tecnolgicos.
Cuando los principales competidores ofrecen productos de mejor calidad a
precios comparables.
Cuando la organizacin compite en una industria de gran crecimiento.
30

 Cuando la organizacin tiene capacidad muy slida para la investigacin y

desarrollo.

Estrategia de integracin
Estas incluyen la integracin hacia adelante, la integracin hacia atrs y la
integracin horizontal, las cuales se conocen en conjunto con el nombre de
estrategias para integracin vertical. Las estrategias para la integracin vertical
permiten que la empresa controle a los distribuidores, a los proveedores y a la
competencia.
Integracin hacia delante
Implica aumentar el control sobre los distribuidores o detallistas. Una compaa
est apostando gran parte de su futuro a la integracin hacia delante es CocaCola. Coca-Cola sigue comprando embotelladores nacionales y extranjeras, la
ms reciente de ellas, la segunda empresa embotelladores de EEUU, Johnson
Coca-Cola Bottling, de Chattanooga, por 450 millones de dlares. Johson se
encarga de cerca del 11% de todos los refrescos de Coca-Cola embotellados y
enlatados de EEUU. Coca-Cola ha logrado mejorar la eficiencia de la produccin y
la distribucin de las embotelladoras adquiridas.
Una manera eficaz de aplicar la integracin hacia delante consiste en otorgar
franquicias. Los negocios se pueden expandir velozmente mediante las
franquicias, porque los costos y las oportunidades se reparten entre muchas
personas.
Integracin hacia atrs
Tanto los fabricantes como los detallistas compran a los proveedores los
materiales que necesitan. La integracin hacia atrs es una estrategia para
aumentar el control sobres los proveedores de una empresa o adquirir el dominio.
31

La estrategia puede resultar muy conveniente cuando los proveedores actuales de

la empresa no son confiables, son caros o no satisfacen las necesidades de la
empresa.
Es cada vez mayor la cantidad de consumidores que compran productos
basndose en consideraciones ambientales, como por ejemplo el reciclaje de los
empaques. As pues, algunas empresas estn usando la integracin hacia atrs
para tener mayor control sobre los proveedores de empaques.
La Integracin horizontal
Se refiere a la estrategia de tratar de adquirir el dominio o una mayor cantidad de
acciones de los competidores de una empresa. Hoy una de las tendencias ms
notorias de la administracin estratgica es que usa cada vez ms la integracin
horizontal como estrategia para el crecimiento. Las fusiones, adquisiciones y
absorciones de los competidores permiten aumentar las economas de escala y
mejoran la transferencia de recursos y competencias. Esta fue la razn principal
por la que Renault adquiri Volvo recientemente, para convertirse en el tercer
fabricante de autos de Europa, despus de Volkswagen y Volvo.
Estrategias de Diversificacin
Hay tres tipos generales de estrategias de diversificacin: concntrica, horizontal y
conglomerada. En trminos generales, las estrategias de diversificacin estn
perdiendo su popularidad porque las organizaciones tienen cada vez ms
problemas para administrar las actividades de negocios diversos. En la actualidad,
la diversificacin est en retirada. Michael Porter dice: Los gerentes descubrieron
que no podan manejar a la bestia. De ah que las empresas estn vendiendo o
cerrando las visiones menos rentables a efecto de concentrarse en los negocios
nucleares.
Peters y Waterman aconsejan a las empresas que se cian a la trama y que no
divaguen alejndose demasiado de las competencias bsicas de la empresa. No
obstante, la diversificacin sigue siendo una estrategia adecuada y exitosa en
algunos casos.
32

La Diversificacin Concntrica
La adicin de productos o servicios nuevos pero relacionados, se conoce con el
nombre de diversificacin concntrica. Un ejemplo de esta estrategia es el ingreso
de Telefnica, una compaa de telfono, a dar servicio de televisin por cable e
internet.
La Diversificacin Horizontal
La adicin de productos o servicios nuevos, que no estn relacionados, para los
clientes actuales se llama diversificacin horizontal. Esta estrategia no es tan
arriesgada como la diversificacin del conglomerado porque una empresa debe
conocer bien a sus clientes actuales. Un ejemplo es la adquisicin de Columbia
Pictures Entertainment Company, por parte de Sony Corporation. Esta compra
sum 3.4 mil millones de dlares y representa la adquisicin ms grande que haya
hecho Japn en la industria estadounidense del entretenimiento.
La Diversificacin en conglomerado
Es la suma de productos o servicios nuevos, no relacionados. Algunas empresas
se diversifican en forma de conglomerado, basndose, en parte, en las utilidades
que esperan obtener por desmantelar las empresas adquiridas y vender las
divisiones poco a poco.
General Electric es un ejemplo de una empresa muy diversificada. General Electric
fabrica locomotoras, focos, plantas de luz y fuerza y refrigeradoras
a suma de productos o servicios nuevos, no relacionados. Algunas empresas se
diversifican en forma de conglomerado, basndose, en parte, en las utilidades que
esperan obtener por desmantelar las empresas adquiridas y vender las divisiones
poco a poco.
General Electric es un ejemplo de una empresa muy diversificada. General Electric
fabrica locomotoras, focos, plantas de luz y fuerza y refrigeradoras.
33

Las Estrategias Defensivas

Adems de las estrategias integradoras, intensivas y diversificadoras, las
organizaciones pueden recurrir a la empresa de riesgo compartido, el
encogimiento, la desinversin o la liquidacin.
La Empresa de Riesgo Compartido
La empresa de riesgo compartido es una estrategia muy popular que se da
cuando dos compaas o ms constituyen una sociedad o consorcio temporal, con
el objeto de aprovechar alguna oportunidad. La estrategia slo puede considerarse
defensiva, porque la empresa no est abarcando sola el proyecto. Con frecuencia,
dos empresas patrocinadoras o ms constituyen una organizacin independiente,
pero comparten las acciones de capital de la nueva entidad. Las empresas en
participacin y los contratos de cooperacin se usan cada vez ms porque
permiten que las compaas mejoren sus comunicaciones y redes, globalicen sus
operaciones y disminuyan sus riesgos. Por ejemplo, Canon suministra fotocopias a
Kodak, General Motors y Toyota ensamblan automviles. Para que la colaboracin
entre competidores tenga xito, las dos empresas deben aportar algo distintivo,
por ejemplo, tecnologa, distribucin, investigacin bsica o capacidad de
produccin.
El encogimiento
Ocurre cuando una organizacin se reagrupa mediante la reduccin de costos y
activos a efecto de revertir la cada de ventas y utilidades. El encogimiento, en
ocasiones llamado estrategia para reorganizar o dar un giro, se disea con miras a
fortalecer la competencia distintiva bsica de la organizacin. Durante el
encogimiento, los estrategas trabajan con recursos limitados y sufren las
presiones de los accionistas, empleados y medios de comunicacin. El
encogimiento puede significar la venta de terrenos y edificios con el objeto de
34

reunir el dinero que se necesita, la eliminacin de lneas de productos, el cierre de

negocios marginales, el cierre de fbricas obsoletas, la automatizacin de
procesos, el recorte de empleados y la institucin de sistemas para el control de
gastos. En algunos casos, la quiebra puede ser un tipo efectivo de estrategia para
encogerse.
Desinversin
La desinversin implica vender una divisin o parte de una organizacin. Un
ejemplo lo tenemos en Ryder System, compaa arrendadora de camiones, la cual
se deshace de su negocio aeronutico.
Liquidacin
Implica vender los activos de una compaa, en partes, a su valor tangible.

35

CAPITULO II: OBJETIVOS

2.1 Objetivos de la Inteligencia Estratgica
Esta disciplina tiende a ir ms all de brindar efmeramente o conceptualmente
unos simples conocimientos tericos, deseo hacer hincapi en simples
conocimientos tericos puesto que los conocimientos serian triviales sin la
aplicacin de estos, como todos sabemos la aplicacin de los conocimientos nos
llevan a transformar todo conocimiento llammoslo as terico a un conocimiento
significativo; es decir, un conocimiento que nos sirva para toda la vida de manera
aplicada con mtodos. Reculando a lo inicial podemos decir sin temor a
equivocarnos que tiene como objetivo la resolucin de problemas empleando
metdicos y doctrinas aplicables en cualquier sector de la vida

36

CAPITULO III
3.2 MARCO CONCEPTUAL
Inteligencia Estratgica.
Es un proceso sistemtico y tico de recopilacin, clasificacin, anlisis y
esparcimiento de conocimiento posible, dirigido a tomadores de decisiones para
que stos a su vez, tomen medidas preventivas o correctivas con la mayor
racionalidad posible.
Entonces hago inteligencia estratgica siempre?
No necesariamente. Lo que hacemos todos los das, lo que la mayora de las
compaas hacen es inteligencia Reactiva es decir, actuamos, decidimos,
elegimos al momento. La inteligencia estratgica implica la articulacin sistemtica
de acciones segn una visin. Es por eso que los beneficios de hacer inteligencia
estratgica consisten en: prevenir riesgos, organizar esfuerzos y proyectar
escenarios.
La inteligencia estratgica se orienta al futuro, lo que permite tomar decisiones
informadas acerca de las condiciones futuras de algn mercado o industria en
particular. La inteligencia estratgica permite a los responsables decidir y
visualizar la direccin futura de la empresa, ayuda a reconocer las nuevas
tendencias y patrones de alguna industria en particular y, posteriormente, predecir
los problemas potenciales que puedan afectar el ambiente operativo actual.
Previene los resultados finales de los proyectos estudiados y el impacto potencial
en la direccin de la empresa, as como el desarrollo de planes alternativos,
aspectos importantes de la inteligencia estratgica y la planificacin. El aspecto
estratgico de la inteligencia empresarial se ocupa fundamentalmente de la
planificacin para la direccin futura y el crecimiento de la empresa, de acuerdo a
su misin y objetivos.
Para terminar con el concepto cabe resaltar que nos hemos enfocado ms en la
inteligencia estratgica de negocios

37

3.3 Fuentes de la inteligencia estratgica

Los seres humanos constantemente generamos expectativas de nuestras
actividades las cuales nublan nuestra capacidad de bsqueda y procesamiento de
informacin llamado percepcin en otras palabras nosotros vemos o entendemos
la realidad como la queramos ver, esto produce el llamado punto ciego el cual nos
hace ignorar o desvalorar muchas ideas que no cumplen en ese instante nuestras
expectativas. Este tipo de fenmeno ocurre tambin en las empresas en las cuales
tratan de eliminar los puntos ciegos ya que estos limitan sus posibilidades de tener
un xito constante empresarial. Un ejemplo aplicado de este fenmeno es de la
relojera suiza la cual cre los relojes de movimiento de cuarzo, sin embargo esta
tecnologa no fue usada por ellos ya que la consideraban de menor calidad que los
relojes mecnicos, ya en una feria de la industria suiza en la cual mostraba la
tecnologa de cuarzo, esta llamo rpidamente la atencin de la empresa japonesa
Seiko la cual se dispuso a aplicar este tipo de tecnologa a sus relojes para llenar
la demanda de relojes baratos. Dentro unos diez aos, la rentabilidad econmica
de la relojera suiza cay de 65% al 10% ocasionando un despido masivo de
empleados.
As como el ejemplo anterior muchas empresas no han podido mantener su
crecimiento a causa del uso nico de una estrategia de mercado llamada
adquisicin. En lugar de tratar de aplicar solo este tipo de estrategia de mercado
las organizaciones que quieran mantener un crecimiento constante del negocio en
periodos de tiempo ms largos es necesario ampliar su forma de pensar para
poder incluir servicios, soluciones o familias de productos, para que estos planes
funcionen bien se necesita el uso de la inteligencia estratgica la cual ayudara a
una buena toma de decisiones estratgicas que permitan a las oportunidades de
crecimiento se desarrollen.
El mximo riesgo en una organizacin es la existencia de puntos ciegos los cuales
no son percibidos por los ejecutivos como juzgar mal los lmites de la industria, no
identificar la competencia emergente, estar fuera de contacto con los clientes
38

(atencin al cliente), el excesivo nfasis en la competencia directa y la falta de

previsin para limitar el marco de referencia.
Todos estos errores ya mencionados causan un impedimento para que las
empresas alcancen sus oportunidades de crecimiento por eso es fundamental el
uso de la inteligencia estratgica. Hay diversas fuentes de informacin estratgica
para la explotacin de oportunidades de crecimiento empresarial, sin embargo hay
seis fuentes que son fundamentales para una buena toma de decisiones.
Tendencias
En la actualidad el entorno empresarial es muy cambiante en muchos sentidos y la
economa, la situacin de diversos mercados, la continua evolucin de las
preferencias y necesidades del consumidor, adems de su poder de eleccin cada
vez mayor, son factores que influyen directamente en el xito de las empresas.
El conocimiento del entorno de la empresa es fundamental para la toma de
decisiones. El ser conscientes de estos cambios del entorno, es decir, las
tendencias (de consumo, hbitat, moda, etc.), implican sobretodo una adecuacin
de la estrategia de la empresa al futuro, a estar preparados para reaccionar a
posibles cambios del consumidor, de los mercados, de los nuevos sistemas y
estrategias de comunicacin que sean ms afines a estos cambios del
consumidor.
El ser conscientes de estos cambios del entorno, es decir, las tendencias (de
consumo, hbitat, moda, etc.), implican sobretodo una adecuacin de la estrategia
de la empresa al futuro, a estar preparados para reaccionar a posibles cambios del
consumidor, de los mercados, de los nuevos sistemas y estrategias de
comunicacin que sean ms afines a estos cambios del consumidor.
De este modo, esta evolucin del entorno de la empresa, la comunicacin y
distribucin inciden directamente en mbitos como el concepto y diseo del
producto y en las estrategias de comunicacin y distribucin, las cuales han de ser
afines con el consumidor al que se dirige dicho producto o servicio. Esta
39

informacin supone para la empresa tener la capacidad para adaptarse

rpidamente a las tendencias y con ello aumentar su nivel de competitividad y
para anticiparse a los cambios en el entorno y participar en la generacin de
tendencias.
El papel de la empresa es elegir su propio camino y desarrollarlo segn su visin,
estrategia, pblico objetivo o producto. Las tendencias son caminos a escribir por
las empresas y profesionales.
Utilizacin de las tendencias en la empresa:
Se suele pensar que las tendencias son para empresas de gran tamao, con
fuerte presencia en los mercados y capacidad para invertir en nuevos desarrollos y
campaas de comunicacin potentes. Sin embargo, una PYME tambin puede
acercarse al consumidor y anticiparse al mercado, siempre siendo fiel a sus
capacidades y posibilidades individuales. La clave est en no considerar las
tendencias como leyes absolutas e inalterables, sino en su interpretacin y
adaptacin a un proyecto diferente.
Aplicacin de tendencias en los procesos de diseo de producto:
Existen diversas fases en el proceso del diseo en las cuales el conocimiento de
tendencias puede aportar una diferenciacin notable. Desde la definicin de la
estrategia de producto de la empresa hasta el producto acabado las empresas
usan este tipo de informacin para conseguir ventajas competitivas y productos
que se adecuen a los cambios en sus entornos prximos.
Es en las primeras fases de diseo de producto en las que el conocimiento de
tendencias puede aportar ms riqueza a la empresa, sin embargo la informacin
que aporta est presente en todo el proceso y puede ser bsica en la esencia del
producto.
Estrategia de producto de la empresa.

40

Todas las empresas tienen una estrategia empresarial, un modelo acerca de

cmo competir la empresa, cules deben ser sus objetivos y qu polticas sern
necesarias para alcanzarlos a largo plazo.
Por lo tanto, desde el punto de vista de la gestin del diseo, es tarea de su
responsable adecuar la cartera de productos de la empresa a los objetivos y
estrategia de la misma para ser competitiva en el mercado global en el que
desarrolla su actividad. Para poder realizar de una forma adecuada esta accin es
fundamental que la empresa se implique en un proceso de bsqueda de
oportunidades y generacin de ideas, para lo cual resulta esencial el conocimiento
en tendencias, de los factores que las impulsan (socioculturales, de mercado), de
la fase en que se encuentra y del usuario que se identifica con las mismas. La
estrategia de producto de la empresa tiene que ser coherente con la propia
orientacin estratgica de la empresa y con las caractersticas del entorno en la
que desarrolla su actividad. Con esta finalidad, la empresa debe estar atenta y ser
capaz de adaptarse a los cambios que se producen, tanto dentro de su propio
mbito de trabajo, como en la sociedad en general.
Definicin del concepto de producto
Una vez decidida la estrategia de producto a seguir, ser necesario realizar una
definicin y planificacin de cada una de las lneas de producto y/o servicio. Se
trata de elaborar lo que se conoce como brief de concepto o concepto de
producto. Entre los diferentes elementos a definir se encuentran: usuario al que se
dirige, caractersticas generales del producto, servicio, beneficios esenciales para
el consumidor, nivel de precio, nmero de colecciones o nuevos productos por
ao.
Esta etapa se basa en la conceptualizacin del proyecto de diseo, que es
fundamental en la creacin del producto ya que una mala definicin del concepto
har que las fases posteriores no se desarrollen de manera adecuada. La
conceptualizacin es el argumento detrs del producto, el objetivo ltimo y
esencial, de forma que no puede estar vaco de contenido, sino que debe ser
41

relevante para el usuario. Por eso las tendencias aplicadas a los diferentes
sectores proporcionan informacin sobre las propias direcciones que toman los
productos de hbitat, moda, alimentacin, pero tambin sobre las causas que las
provocan. En muchas ocasiones dichas causas tiene origen en la sociedad y en
los propios consumidores. Conocer en profundidad las necesidades de los
usuarios, el entorno y los mercados ser la base para realizar una correcta
conceptualizacin de diseo.

Clientes
Segn su definicin es la persona o empresa receptora de un bien, servicio,
producto o idea, a cambio de dinero u otro artculo de valor. Los clientes son un
factor crucial en las empresas, ya que de ellas depende su xito empresarial.
Como todo factor importante los clientes se clasifican en relacin actual o futura
con alguna empresa, Existen cuatro tipos de clasificaciones los cuales son:
Clientes activos e inactivos
Los clientes activos son aquellos que en la actualidad, estn realizando compras o
que lo hicieron dentro de un periodo corto de tiempo. En cambio, los clientes
inactivos son aquellos que realizaron su ltima compra hace bastante tiempo
atrs, por tanto, se puede deducir que se pasaron a la competencia, que estn
insatisfechos con el producto o servicio que recibieron o que ya no necesitan el
producto.
Esta clasificacin es muy til por dos razones:

42

Permite identificar a los clientes que en la actualidad estn realizando

compras y que requieren una atencin especial para retenerlos, ya que son los
que en la actualidad le generan ingresos econmicos a la empresa.
Para identificar aquellos clientes que por alguna razn ya no compran a la

empresa, y que por tanto, requieren de actividades especiales que permitan

identificar las causas de su alejamiento para luego intentar recuperarlos.

Clientes de compra frecuente, habitual y ocasional:

Clientes de compra frecuente: son aquellos que realizan compras repetidas

a menudo o cuyo intervalo de tiempo entre una compra y otra es ms corta

que el realizado por el grueso de clientes. Este tipo de clientes, por lo
general, est complacido con la empresa, sus productos y servicios. Por
tanto, es fundamental no descuidar las relaciones con ellos y darles
continuamente un servicio personalizado que les haga sentir "importantes"
y "valiosos" para la empresa.

Clientes de compra habitual: son aquellos que realizan compras con cierta
regularidad porque estn satisfechos con la empresa, el producto y el
servicio. Por tanto, es aconsejable brindarles una atencin esmerada para
incrementar su nivel de satisfaccin, y de esa manera, tratar de incrementar
su frecuencia de compra.

Clientes de compra ocasional: son aquellos que realizan compras

espordicas o por nica vez. Para determinar el porqu de esa situacin es
aconsejable que cada vez que un nuevo cliente realice su primera compra
se le solicite algunos datos que permitan contactar con l en el futuro, de
esa manera, se podr investigar (en caso de que no vuelva a realizar otra
compra) el porqu de su alejamiento y el cmo se puede remediar o
cambiar sa situacin

Clientes de alto, promedio y bajo volumen de compras

43

Clientes con alto volumen de compras: son aquellos que realizan compras
en mayor cantidad que el grueso de clientes, hasta tal punto,
que su participacin en las ventas totales puede alcanzar entre el 50 y el
80%. Por lo general, stos clientes estn complacidos con la empresa, el
producto y el servicio; por tanto, es fundamental retenerlos planificando e
implementando un conjunto de actividades que tengan un alto grado de
personalizacin, de manera, que se les haga sentirse especiales.

Cliente del promedio general: por lo general, son clientes que estn
satisfechos con la empresa, el producto y el servicio; por ello, realizan
compras habituales. Para determinar si vale la pena o no, el cultivarlos para
que se conviertan en Clientes con Alto Volumen de Compras, se debe
investigar su capacidad de compra y de pago.

Clientes con bajo volumen de compras: son aquellos cuyo volumen de

compras est por debajo del promedio, por lo regular, este tipo de clientes
pertenecen a los de compra ocasional.

Clientes complacidos, satisfechos e insatisfechos

Clientes complacidos: son aquellos que percibieron que el desempeo de la

empresa, el producto y el servicio han excedido sus expectativas. El estar
complacido genera una afinidad emocional con la marca, no solo una
preferencia racional, y esto da lugar a una gran lealtad de los
consumidores. Por tanto, para mantener a stos clientes en ese nivel de
satisfaccin, se debe superar la oferta que se les hace mediante un servicio
personalizado que los sorprenda cada vez que hacen una adquisicin.

Clientes satisfechos: son aquellos que percibieron el desempeo de la

empresa, el producto y el servicio como coincidente con sus expectativas.
44

Este tipo de clientes se muestra poco dispuesto a cambiar de marca, pero

puede hacerlo si encuentra otro proveedor que le ofrezca una alternativa
mejor. Si se quiere elevar el nivel de satisfaccin de estos clientes se debe
planificar e implementar servicios especiales que puedan ser percibidos por
ellos como un plus que no esperaban recibir.

Clientes insatisfechos: son aquellos que percibieron el desempeo de la

empresa, el producto o el servicio por debajo de sus expectativas; por tanto,
no quieren repetir esa experiencia desagradable y optan por otro proveedor.
Si se quiere recuperar la confianza de estos clientes, se necesita hacer una
investigacin profunda de las causas que generaron su insatisfaccin para
luego realizar las correcciones que sean necesarias. Por lo general, este
tipo de acciones son muy costosas porque tienen que cambiar una
percepcin que ya se encuentra arraigada en el consciente y subconsciente
de este tipo de clientes.

Clientes influyentes: un detalle que se debe considerar al momento de

clasificar a los clientes activos, independientemente de su volumen y

frecuencia de compras, es su grado de influencia en la sociedad o en su
entorno social, debido a que este aspecto es muy importante por la
cantidad de clientes que ellos pueden derivar en el caso de que sugieran el
producto y/o servicio que la empresa ofrece.
Benchmarking
El Benchmarking es el proceso sistemtico de investigar, identificar, comparar y
aprender de las mejores prcticas de otras organizaciones, sean del mismo sector
o no, analizando ordenadamente el conjunto de factores de inciden en el xito de
las mismas, aprender de sus logros y aplicarlos en nuestros propios procesos de
mejora, es una herramienta que implica un proceso continuo con el fin de analizar
los productos, servicios y procesos de trabajo de las compaas que son
reconocidas como las mejores en su rubro, con la finalidad de hacer

45

comparaciones entre las empresas reconocidas y la empresa que aplica este

instrumento con la cual encaminar a hacer mejoras en la organizacin.
Esta tcnica empresarial posee ciertas ventajas en su aplicacin como:

Permite el cambio de paradigmas: frente al clsico no se puede ya

que expone casos similares o congruentes en los que s se pudo.

Introduce a la empresa en la cultura del cambio y del aprendizaje
continuo con la cual estn predispuestas a un cambio natural con la

finalidad de mejorar y actualizar sus conocimientos.

Ubica a las empresas frente a la competencia. Permite saber donde

se est en relacin a la competencia en relacin al mercado

Fomenta las posibilidades de ir de la competencia a la cooperacin.
Es un mtodo simple y sobretodo de menor inversin con el cual
mejorar la gestin empresarial.

Aplicacin de Benchmarking
La utilizacin del benchmarking es adecuada cuando se necesite tratar las
siguientes situaciones:

Cuando tenemos la necesidad de mejorar la satisfaccin de los

clientes a travs de la mejora de determinados procesos clave, sea

la produccin tcnica o de atencin al cliente

Cuando se quiera o se necesite competir a un nivel de mucha mayor

exigencia en lo que es calidad y servicio.

Cuando el nivel de madures organizacional, la estandarizacin de
procesos y calidad tcnica percibida de los servicios obliga a que se

compita a nivel internacional.

Cuando el desarrollo de nuestra planificacin estratgica obliga a
establecer estndares de servicio y calidad superiores al promedio

del mercado.
Al buscar el establecimiento de mejores prcticas en determinados
procesos claves que permitan alcanzar una productividad y
rentabilidad superior.

46

Cuando se requiera estar permanentemente informados sobre el

nivel competitivo de determinado proceso o practica del sector

industrial.
Cuando se requiere un cambio importante en procesos clave,
productos o servicios que permitan alcanzar y sobrepasar las

expectativas de los consumidores.

Cuando la organizacin est ya inmersa en la innovacin e
implementacin de ajustes a sus procesos de produccin o de

servicio.
Cuando se necesite incorporar un nuevo desarrollo tecnolgico
emergente el cual de un alto valor tcnico.

El benchmarking como ya se ha mencionado esta no solo relacionado al mbito

empresarial, lo cual hace que existan tipos de benchmarking, estos son:

Benchmarking interno:
En la mayor parte de las grandes empresas con mltiples divisiones o
internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de
operacin. Una de las investigaciones de benchmarking ms fcil es
comparar estas operaciones internas. Debe contarse con facilidad
con datos e informacin y no existir problemas de confidencialidad. Los
datos y la informacin pueden ser tan amplios y completos como se desee.
Este primer paso en las investigaciones de benchmarking es una base
excelente no slo para descubrir diferencias de inters sino tambin centrar
la atencin en los temas crticos a que se enfrentar o que sean de inters
para comprender las prcticas provenientes de investigaciones externas.
Tambin pueden ayudar a definir el alcance de un estudio externo.

Benchmarking competitivo:
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta ms
obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumpliran, o deberan hacerlo,
47

con

todas

las pruebas de

comparabilidad.

En

definitiva

cualquier investigacin de benchmarking debe mostrar cuales son las

ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos. Uno
de los aspectos ms importantes dentro de este tipo de investigacin a
considerar es el hecho que puede ser realmente difcil obtener informacin
sobre las operaciones de los competidores. Quiz sea imposible obtener
informacin debido a que est patentada y es la base de la ventaja
competitiva de la empresa.

Benchmarking funcional:
No es necesario concentrarse nicamente en los competidores directos de
productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores
funcionales o lderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking
incluso si se encuentran en industrias dismiles. Este tipo de benchmarking
ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en inters por la
investigacin y los datos compartidos, debido a que no existe el problema
de la confidencialidad de la informacin entre las empresas dismiles sino
que tambin existe un inters natural para comprender las prcticas en otro
lugar. Por otra parte en este tipo de investigacin se supera el sndrome del
"no fue inventado aqu" que se encuentra frecuentemente cuando se realiza
un benchmarking con la misma industria.

Benchmarking genrico:
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas
con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el
despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la ms
pura, es que se pueden descubrir prcticas y mtodos que no se
implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de
investigacin tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores
prcticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad por parte del
investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en prctica se
48

pudiera obtener que el hecho de que la tecnologa ya se ha probado y se

encuentra en uso en todas partes. El benchmarking genrico requiere de
una amplia conceptualizacin, pero con una comprensin cuidadosa del
proceso genrico. Es el concepto de benchmarking ms difcil para obtener
aceptacin y uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a
largo plazo.
El benchmarking al ser una tcnica empresarial posee pasos a seguir los
cuales son:
1. Planificacin: compuesto por:
Identificar qu se va a someter a benchmarking: La clave para determinar a
qu se le debe aplicar benchmarking es identificar el producto o servicio
sustantivo de la organizacin.
Identificar organizaciones comparables: Se deben comparar cosas
comparables. Determinar el mtodo de recopilacin de datos: Pueden ser
por fuentes internas como base de datos de bibliotecas, revisiones internas
o publicaciones internas. O puede ser por fuentes externas como las
asociaciones profesionales, seminarios, publicaciones sobre el sector,
informes especiales del sector, publicaciones funcionales del giro o
peridicos funcionales.
2. Anlisis
Describir la discrepancia con el desempeo actual: Una vez que tengamos
los datos de las mejores prcticas, el siguiente paso es compararlo con las
operaciones internas y encontrar la brecha comparativa.
Tambin describir los niveles de desempeo futuro: Una vez definidas las
brechas ser necesaria la proyeccin de los niveles de desempeo futuro.
3. Integracin

49

Comunicar y obtener colaboracin: Hay que seleccionar el mtodo de

comunicacin y organizar los hallazgos para su mejor presentacin y
comprensin. Instalar metas operativas: Es necesario examinar las metas
actuales de nuestra organizacin para alinearlas con los resultados
encontrados en la bsqueda.
4. Accin
Ejecutar los planes: se debe definir la actividad o tarea que se quiere
realizar y hay que considerar el respaldo de la organizacin para la puesta
en prctica.
Implementacin: Las mejores prcticas deben ser implantadas dentro de la
estructura funcional ya existente.
Calibrar el benchmarking: Se busca permanentemente mejores prcticas.
5. Maduracin
Prcticas completamente integradas a los procesos.

Extensin de categoras
Esta fuente de la inteligencia estratgica cuestiona o trata de que los ejecutivos
reflexionen sobre lo que realmente quieren los consumidores, La extensin de
producto ofrecido, por ejemplo la empresa Samsung aplica esta fuente ya que
abarca una variedad de categoras al ofrecer desde lavadoras hasta celulares ya
que trata de extenderse en el mercado y as aprovechar las oportunidades de
crecimiento.

Capacidades

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El xito o fracaso de una empresa depende de sus capacidades organizacionales

fuerzas que le permiten competir y que le dan una ventaja competitiva, siempre y
cuando sean difciles de imitar, de cmo aprovecha, con su estrategia, las
oportunidades que le presenta el entorno e incluso, hablando ms proactivamente,
cmo crea necesidades (cmo encuentra maneras ms eficientes de satisfacer
necesidades colmadas de modo limitado)
Las capacidades ms importantes a destacar son el valor, habilidad y recurso las
cuales se definen como:

Propuesta de valor

Lo que una empresa necesita ser (necesita ofrecer), de manera que ofrezca un
valor diferenciado al mercado.

Habilidad

Lo que una empresa necesita hacer para posicionarse estratgicamente en el

mercado. Estas habilidades consisten en la ejecucin, cumplimiento, mejora y
creacin de actividades en la empresa.

Recurso

Lo que una empresa necesita tener para desarrollar esas habilidades. Los
recursos pueden ser tangibles (personas, capital, ubicaciones, plantas
productivas) o intangibles (marcas, imagen).
Las capacidades poseen seis componentes necesarios para un alto desempeo
empresarial:

Autoridad y Liderazgo:

El directorio de la organizacin es participativo y representativo, y posee

prcticas de autoridad bien definidas. El directorio supervisa efectivamente las
polticas, programas y operaciones de la organizacin, incluida la revisin de
sus objetivos estratgicos, estado financiero y desempeo del director
51

ejecutivo. La organizacin se logra mediante el reclutamiento, desarrollo y

retencin del mejor personal y medios tcnicos. El liderazgo de la organizacin
est siempre alerta a las cambiantes necesidades y realidad de la comunidad.

Misin, Expectativas (Visin) y Estrategia:

La organizacin tiene una misin vital y clara comprensin de su identidad.

Debe estar activamente involucrada en reflexiones frecuentes, orientadas a
resultados, estratgicas y auto-referentes, as como en una planificacin que
combine los objetivos y la accin con la misin establecida y la capacidad
organizacional. El proceso de planificacin debe llamar a los interesados en su
accionar a un dilogo permanente que asegure que la misin y los programas
de la organizacin son valiosos para la comunidad o sus habitantes.

Desarrollo e Impacto del Programa:

La organizacin administra programas que muestran resultados tangibles en

concordancia con los recursos invertidos. Los programas han de ser de gran
calidad y

bien considerados. La organizacin utiliza los resultados de la

evaluacin del programa para informar sobre sus objetivos estratgicos. Posee
mecanismos formales para evaluar los factores internos y externos que afectan
el logro de los objetivos.

Relaciones Estratgicas:

La organizacin es un participante y lder activo y respetado de la comunidad y

mantiene fuertes lazos con los integrantes de la misma. Participa en alianzas y
asociaciones estratgicas que aportan significativamente al avance de sus
objetivos y amplan su mbito de influencia.

Desarrollo de Recursos:

52

La organizacin procura un apoyo exitoso de distintas fuentes, a fin de

garantizar que sus ingresos sean diversificados, estables y suficientes para su
misin y objetivos.
El plan de desarrollo de recursos est en concordancia con la misin o
declaracin de principios, con los objetivos a largo plazo y la direccin
estratgica. La organizacin mantiene estrecho contacto con sus principales
colaboradores y entrega

informacin clara y estratgica, respecto a los

esfuerzos que hace para desarrollar sus recursos.

Operaciones Internas y Gestin:

La organizacin cuenta con una gestin eficiente y efectiva; adems de un

slido sistema de apoyo a la administracin. Las operaciones financieras se
manejan responsablemente
Tecnologa
Como definicin la tecnologa se deja entender como la actividad socialmente
organizada, planificada que persigue objetivos conscientemente elegidos y de
caractersticas esencialmente prcticas.
La tecnologa se puede ver u observar de diferentes puntos de vista, no obstante
como fuente de la inteligencia estratgica la tecnologa se orienta como variable
organizacional donde este se centra como un componente empresarial en la
medida que se hace parte del sistema interno de la organizacin influyendo
gradualmente en l y en su ambiente de trabajo.
Un ejemplo es la evolucin de los celulares, desde la dcada de los 80 el telfono
celular tiene la funcin bsica que es llamar, pero poco a poco con la evolucin de
la tecnologa se ha ido implementando nuevas caractersticas a estos equipos con
la finalidad de aumentar los ingresos y atencin de los clientes.

53

La revolucin digital ha generado documentos que se transforman

en flujos de informacin a una escala verdaderamente mundial. Este nuevo
escenario nos proporciona datos y datos de los distintos acontecimientos
que se producen en el mundo, segundo a segundo: avances cientficos en el
mundo, situacin econmica de los pases, catstrofes climticas,
acontecimientos blicos, situacin de las cotizaciones mundiales en bolsa
etc. Todo ello permite que las personas mejor informadas tengan ms
posibilidades econmicas, sociales, sanitarias, educativas, investigadoras,
sobre las que no la tienen. Del mismo modo que los pases que tienen mayor
acceso a las Tecnologas de la Informacin y Comunicacin (TIC) tiene una
mayor posibilidad de desarrollo frente a los que no lo tiene, como demuestra
la literatura cientfica al respecto centrada fundamentalmente alrededor de la
denominada brecha digital o fractura digital. Nos encontramos pues
inmersos en datos digitalizados en servidores de informacin integrantes de
la red Internet. Acceder a informacin a travs de un buscador sobre un tema
est a mano de casi todos. Pero hoy da esto no basta dnde est el
conocimiento en esta maraa de megainformacin? Cuando se habla de
informacin cientfica y tcnica en la Red, lo ms relevante es discernir, esto
es, discriminar la informacin relevante de la que no lo es, es decir,
seleccionar la informacin pertinente y slo sta, de la que no lo es, para la
toma de decisiones en las empresas, en la ciencia, la administracin, la
poltica, la cultura, la educacin, etc.
54

De ah la necesidad que tanto el tiempo como los recursos disponibles

para que dicha informacin sea aceptada como materia prima para su:

a. procesamiento
b. explotacin y difusin de fuentes externas e internas
c. evaluacin y diagnstico de fuentes y recursos
d. validacin de la calidad
e. transformacin en conocimiento nuevo
f. Inteligencia / Producto
g. Toma de decisiones

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Webgrafia:

http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/
Capitulo5/Pages/5.3/53Tipos_estrategias.htm

http://planeacionestrategic.galeon.com/enlaces2146340.html

http://www.cio.com/article/40296/Business_Intelligence_Definition_and_Solu
tions

http://www.modernanalyst.com/Careers/InterviewQuestions/tabid/128/article
Type/ArticleView/articleId/1196/Explain-the-difference-between-strategicand-tactical-as-it-relates-to-a-business.aspx

http://www.fas.org/irp/world/panama/lopez.pdf

http://www.fas.org/irp/world/panama/lopez.pdf

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