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EMPREENDEDORISMO
Aspectos comportamentais
O papell do
d ser humano
h
e seu
comportamento ao estudar a administrao
e o empreendedorismo.
Os recursos humanos so uma pea-chave
nos processos organizacionais, bem
como o modo como eles se relacionam
relacionam.
Ao estudar a funo de direo, que
inerente administrao, os aspectos
de liderana e motivao so fundamentais
e extremamente ligados ao sucesso
desta funo.
Nesta unidade, sero estudados os
aspectos de liderana, motivao, clima
organizacional, mudana na organizao
e a influncia destes aspectos na
tomada de deciso.
Liderana e motivao
S
Sobral
b l e Gimba
Gi b (2012) mencionam
i
a
liderana como um processo de influncia
em um grupo que desempenha atividades
com vistas a um objetivo, envolvendo
construo e desconstruo de
percepes situaes e expectativas
percepes,
expectativas.
Costa Neto e Canuto (2010) destacam que
o conceito de liderana relacionado a
caractersticas que determinadas pessoas
possuem de tomar decises aceitas com
entusiasmo p
pelos seus colaboradores.
Barreto et al. (2013) afirmam que a
liderana tem um carter inspiracional,
fortalecido pela dinmica motivacional
entre lderes, liderados e o sistema
organizacional onde atua.
Liderana e motivao
Sobral e Gimba (2012) afirmam que as
teorias mais modernas sobre liderana
tendem a uma nfase num tipo de lder
carismtico, visionrio e transformacional,
com comportamentos apelativos e
simblicos visando obter um alto grau de
simblicos,
comprometimento dos liderados.
Barreto et al. (2013) mencionam que estas
trs lideranas (carismtica, visionria e
transformacional) tm muitas
semelhanas Na liderana carismtica
semelhanas.
carismtica,
a nfase no comportamento simblico
do lder, bem como em suas habilidades
visionrias, a comunicao no verbal
e o apelo a valores ideolgicos.
Liderana e motivao
Barreto et al. (2013) ainda mencionam
que a liderana visionria tem o foco no
futuro, assumindo riscos e influenciando
a direo da organizao. A liderana
transformacional almeja estabelecer uma
relao de influncia bidirecional
entre lder e liderados.
Caractersticas principais da
liderana transformacional
Influncia idealizada.
Motivao inspiracional.
Estmulo intelectual.
Considerao individualizada.
Liderana autntica
Sobral e Gimba (2012) tambm
mencionam o surgimento de um novo
tipo de liderana, conhecida como
liderana autntica. Ela est ligada
ao conceito de autenticidade, e
sua principal caracterstica a elevada
transparncia entre lder e liderado,
bem como uma conduta consistente
com o sistema de valores pessoais
e convices.
Liderana autntica
Esta
E
t liderana
lid
autntica
t ti pode
d ser concebida
bid
a partir de quatro dimenses, conforme
Sobral e Gimba (2012):
Autoconscincia relaciona-se
conscincia que h, por parte da liderana,
sobre
b fraquezas
f
e potencialidades.
t
i lid d
Transparncia relaciona-se ao grau de
profundidade de conhecimento dos
desejos do lder, por parte dos liderados.
Perspectiva moral e tica relaciona-se
considerao dada, por parte da liderana,
a valores morais e ticos.
Processamento balanceado relaciona-se
considerao dada opinio
dos liderados.
Resumindo
De um modo geral, os autores so
praticamente unnimes ao afirmar que
a liderana se refere a caractersticas
e atributos de um indivduo, chamado
lder, que inspira e influencia as
pessoas a ter aderncia a suas ideias
ideias.
Um lder aquele que exerce o papel de
agregador em uma organizao, obtendo
a concordncia por meio de suas ideias
e propsitos pelo grupo que lidera.
Expectativas de um lder
Segundo Costa Neto e Canuto (2010),
um lder precisa satisfazer as
seguintes expectativas:
Atuar como um agente de transformao
na organizao.
Possuir uma viso ntida sobre em qual
lugar a organizao deve estar.
Ser dotado de coragem na proposio
das mudanas, bem como em sua
implementao.
Criar uma definio coletiva e solidria
sobre o que sucesso.
Expectativas de um lder
Trabalhar
T b lh de
d modo
d claro
l
com indicadores.
i di d
Ser um incentivador de participantes
no processo de transformao.
Ter um bom conhecimento dos
componentes de sua equipe.
Ter uma boa comunicao com os seus
liderados, favorecendo sempre o dilogo.
No desconsiderar a cultura herdada,
tendo os olhos tambm nela.
Infundir segurana nos liderados
liderados,
mostrando o mximo possvel
de transparncia.
Ter sempre em vista e nas suas aes:
competncia, ambio e integridade.
Interatividade
No faz parte das caractersticas principais
da liderana transformacional:
a) Influncia idealizada.
b) Motivao inspiracional.
c) Estmulo intelectual
intelectual.
d) Considerao individualizada.
e) Motivao intelectual.
Motivao
Faz parte indissocivel das atribuies
dos lderes incutir em seus liderados
efetiva motivao, para que se
desincumba a contento das
atividades que lhes competem.
Tudo isso pode no ser suficiente
para conseguir a necessria motivao
e o desejvel comprometimento
com os fins a alcanar.
H algumas consideraes de natureza
humana que os administradores e os
lderes, para o exerccio das suas
atribuies, devem conhecer (COSTA
NETO; CANUTO, 2010, p. 88).
Motivao
Nesta hierarquia de necessidades, que
influencia a motivao, tem-se:
Necessidades primrias compostas
pelas necessidades bsicas de
subsistncia (casa, comida etc.),
segurana (fsica, estabilidade no
trabalho, seguro-sade etc.).
Necessidades secundrias compostas
por questes de cunho um pouco mais
ntimo, como a vida na sociedade (amigos,
diverses etc.), autoestima (status, poder
etc.), autorrealizao (sensao de paz,
de dever cumprido etc.).
Clima organizacional
O clima organizacional tem ligao de
causa e efeito com o conceito de cultura
organizacional, este relacionado com
o grau de intelectualidade e formao
tcnica/profissional dos integrantes
da organizao e certamente influenciado
pela qualidade dos treinamentos,
relacionamentos e desafios de que
os colaboradores participaram no
exerccio de suas funes
(COSTA NETO; CANUTO, 2010, p. 93).
Cultura organizacional
C
Cultura
lt
organizacional
i
i
l um sistema
i t
sociocultural que revela a identidade
da organizao atravs de padres
de comportamento.
Schein (1992) afirma que a cultura
organizacional
i
i
l dividida
di idid em trs
t nveis:
i
Artefatos compreende as estruturas
e processos organizacionais
existentes na corporao.
Valores compreende as estratgias,
objetivos e filosofias adotas no
dia a dia das corporaes.
Pressupostos compreende as crenas,
percepes, pensamentos, muitas
vezes at inconscientes.
Culturas organizacionais
Barreto et al. (2013) mencionam quatro
tipos de culturas organizacionais:
Cultura cl ou grupal neste tipo de
cultura, enfatizada a participao das
pessoas na tomada de deciso. Valores
morais e trabalho em grupo so
incentivados. H um alto
comprometimento dos colaboradores.
Cultura inovativa ou adhocracia neste
tipo de cultura, h uma grande abertura
flexibilidade e mudana organizacional.
O ambiente de trabalho marcado pelo
dinamismo e h incentivo s iniciativas
individuais e liberdade.
Culturas organizacionais
Cultura de mercado ou racional neste
tipo de cultura, h uma orientao a
partir de tendncias de mercado e
bases seguras de clientes. O resultado
o objetivo principal para que o negcio
melhore a sua posio competitiva
competitiva.
Cultura hierrquica neste tipo de cultura
a maior importncia dada estabilidade,
valores e normas associados
burocracia. Regras e polticas
mantm a organizao integrada.
integrada
Mudana organizacional
Mudana organizacional qualquer
modificao ou transformao na forma
como uma organizao funciona, seja
na composio dos seus membros,
nos recursos utilizados ou nas
tarefas executadas
executadas.
As alteraes produzidas pela mudana
organizacional pode se dar em qualquer
um dos componentes organizacionais:
pessoas, trabalho, estrutura formal e
cultura ou na relao entre elas
cultura,
elas.
Interatividade
A cultura organizacional dividida em trs nveis:
I. Artefatos compreende as estruturas e
processos organizacionais existentes na
corporao.
II. Valores compreende as estratgias, objetivos
e filosofias adotadas no dia a dia das
corporaes.
III. Pressupostos compreende as crenas,
percepes, pensamentos, muitas
vezes at inconscientes.
Assinale a alternativa verdadeira:
a) Todas as afirmativas esto incorretas.
b) Todas as afirmativas esto corretas.
c) I e II esto corretas.
d) II e III esto corretas.
e) Apenas a I est correta.
Estratgia
As definies de estratgia normalmente
aparecem relacionadas com as empresas
e suas administraes. Por outro lado, a
administrao estuda as necessidades
da organizao em suas vises, tanto
social como tcnica e sistmica
sistmica.
Diferena entre
administrao e estratgia
Para a administrao, quando se estudam
as necessidades da empresa, deve-se
considerar seu conjunto de diretrizes,
cultura, processos, recursos e capital.
J na viso sistmica, a administrao
considerada como um mecanismo
integrador de processos e de recursos
empresariais para a consecuo
dos resultados almejados.
Isso inclui a gerao de bens, lucro e
promoo do bem-estar social. Ento,
a administrao pode ser considerada
como o processo de tomar decises
sobre objetivos e utilizao de recursos
de uma empresa (MAXIMIANO, 2006).
Diferena entre
administrao e estratgia
Considera-se que a administrao
convencional tem como foco a situao
presente de uma empresa, analisando-se
os indicadores de desempenho e
resultados dos processos responsveis
pela atual vantagem competitiva,
competitiva enfim:
pela sustentao da organizao.
J a estratgia visa vantagem
competitiva futura da empresa para
melhorar sua posio frente
concorrncia pelo desenvolvimento
concorrncia,
de competncias de vanguarda.
Definio de estratgia
Para definir estratgia, busca-se o
conhecimento apresentado pelos autores,
tanto acadmicos como de mercado, e
ento pode-se traar um conjunto de
definies histricas com relao
estratgia.
estratgia
Entre as principais definies, podem ser
citadas (NICOLAU, 2001):
Chandler (1962) afirma:
Estratgia a determinao dos objetivos
bsicos de longo prazo de uma empresa
e a adoo das aes adequadas
e o uso de recursos para atingir
esses objetivos.
Definies de estratgia
Ansoff (1965) considera:
Estratgia um conjunto de regras de
tomada de deciso em condies de
desconhecimento parcial. As decises
estratgicas dizem respeito relao
entre a empresa e o seu ecossistema.
J Katz (1970) define:
Estratgia refere-se relao entre a
empresa e o seu meio envolvente:
relao atual (situao estratgica)
e relao futura (plano estratgico,
que um conjunto de objetivos e
aes a tomar para atingir
esses objetivos).
Definies de estratgia
Para Steiner
P
St i
e Miner
Mi
(1977) a estratgia
(1977),
t t i
:
O forjar de misses da empresa, o
estabelecimento de objetivos luz das
foras internas e externas, a formulao de
polticas especficas e estratgias para
atingir objetivos e assegurar a adequada
implantao de forma a que os fins e
objetivos sejam atingidos.
J para o guru das estratgias,
Porter (1989), tem-se:
Estratgia competitiva so aes ofensivas
ou defensivas para criar uma posio
defensvel numa indstria, para enfrentar
com sucesso as foras competitivas
e assim obter um retorno maior
sobre o investimento.
Definies de estratgia
Para Mintzberg (1988),
(
) observa-se:
Estratgia uma fora mediadora entre
a organizao e o seu meio envolvente:
um padro no processo de tomada de
decises organizacionais para fazer
f
face
ao meio
i envolvente.
l
t
Hax e Majluf (1988):
Estratgia o conjunto de decises
coerentes, unificadoras e integradoras
que determina e revela a vontade da
q
organizao em termos de objetivos de
longo prazo, programa de aes e
prioridade na afetao de recursos.
Interatividade
Sabemos que alguns fatores devem ser
considerados para que as decises sejam
tomadas com alto grau de qualidade.
Entre as opes abaixo, aponte a
alternativa incorreta:
a) Decises baseadas em pressentimentos.
b) Decises baseadas em fatos e dados.
c) Decises economicamente pesadas.
d) Decises baseadas na experincia.
e) Decises visando ao futuro.
Administrao estratgica
A administrao estratgica integra o
planejamento estratgico e a
administrao em um nico processo,
sendo que o primeiro torna-se uma
atividade contnua em que os
administradores so encorajados a
pensar estrategicamente, focando a
viso estratgica de longo prazo, assim
como questes tticas e operacionais a
curto prazo (BATEMAN; SNELL, 1998).
Cenrios da
administrao estratgica
No cenrio externo esto os clientes,
os fornecedores, os concorrentes,
os agentes pblicos e a legislao
vigente, a sociedade, as tecnologias e
os chamados conjunturais (economia,
poltica meio ambiente)
poltica,
ambiente).
Fatos, eventos e processos sobre os
quais a empresa no tem
governabilidade, mas que necessita
conhecer o como, o porqu e o quando
dos acontecimentos que provocam
ameaas ou possibilitam oportunidades
para a organizao.
Cenrios da
administrao estratgica
No cenrio interno temos o
conhecimento da organizao
(inteligncia organizacional),
suas foras e fraquezas.
Conhecimentos necessrios para que
seus administradores implementem
programas de aprendizagem e
desenvolvimento de seu capital
humano e, com isso, o conhecimento
se torne um ativo responsvel
por agregar valor organizao.
organizao
Os 5 Ps da estratgia
De acordo com Mintzberg et al. (2003),
as cinco definies de estratgia so:
plano, pretexto, padro, posio e
perspectiva.
Estratgia empresarial
O objetivo estratgico de uma empresa
obter um retorno sobre o seu capital; se
em algum caso particular o retorno a
longo prazo no for satisfatrio, ento a
deficincia dever ser corrigida, ou a
atividade abandonada em troca de outra
que oferea perspectivas mais favorveis.
A essncia do posicionamento estratgico
de uma empresa consiste em escolher
atividades diferentes daquelas dos rivais.
Em estratgia, o tudo nada. O menos
mais. Ser diferente, focalizar uma escolha
e demarcar uma posio nica no
mercado fazem parte da excelncia
estratgica empresarial (TAVARES, 2007).
Interatividade
De acordo com Mintzberg et al. (2003),
as cinco definies de estratgia so:
a) Plano, pretexto, padro, posio e
oposio.
b) Plano, pretexto, padro, imposio e
perspectiva.
c) Plano, pretexto, forma, posio e
perspectiva.
d) Projeto, pretexto, padro, posio e
perspectiva.
perspectiva
e) Plano, pretexto, padro, posio e
perspectiva.
AT A PRXIMA!