UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

CENTRO UNIVERSITARIO DE CHIMALTENANGO CUNDECHCARRERAS: ADMINISTRACIN DE EMPRESAS Y

CONTADURA PBLICA Y AUDITORA
PRCTICA INTEGRADA

ORGANIZACIN Y COMUNICACIN

DOCENTES SUPERVISORES:

Lic. Moiss Sajbochol

Lic. Edgar Sutuj Estrada

Chimaltenango, Febrero de 2015

ORGANIZACIN Y COMUNICACIN

ELABORADO POR:
ERICK LEONEL SEQUEN SIERRA
NMERO DE CARN: 200516241

NDICE
Pgina
INTRODUCCIN

i
CAPITULO I
ORGANIZACIN

1.1.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

1.1.1.

Organizacin Formal

1.1.2.

Organizacin Informal

1.2.

FASES DEL PROCESO ORGANIZATIVO (ORGANIZACIN

FORMAL)

1.3.

DIVISIN DEL TRABAJO

1.3.1.

Departamentalizacin

1.3.2.

Divisin Funcional

1.3.3.

Divisin por Productos

1.3.4.

Divisin por Mercados

1.3.5.

Divisin por clientes

10

1.3.6.

Divisin Mixta

11

1.3.7.

Las Unidades Estratgicas de Negocio (UEN)

12

1.4.

AUTORIDAD

13

1.4.1.

Tipos de autoridad

13

1.5.

CULTURA ORGANIZACIONAL

15

1.6.1.

NATURALEZA DEL ANLISIS DE PUESTOS

16

1.6.2.

Criterios del anlisis de puestos

16

1.6.3.

Proceso de las Descripciones de Puestos

18

1.7.

MANUAL DE NORMAS Y PROCEDIMIENTOS

19

1.7.1.

Objetivos

20
CAPTULO II
LA COMUNICACIN

2.1.

PROCESO DE LA COMUNICACIN

22

2.1.1.

Los elementos y funciones de la comunicacin en la empresa

23

2.1.2.

Las etapas del proceso de comunicacin

24

2.2.

TIPOS DE COMUNICACIN

24

2.2.1.

Comunicacin interna y externa

25

2.2.2.

Comunicacin formal e informal

25

2.3.

FORMAS DE COMUNICACIN

26

2.3.1.

Comunicacin Descendente

26

2.3.2.

Comunicacin Ascendente

27

2.3.3.

Comunicacin Horizontal

27

2.4.

NIVELES DE LA COMUNICACIN

28

2.5.

PLANIFICACIN DE LA COMUNICACIN

29

2.6.

HERRAMIENTAS DE LA COMUNICACIN

30

CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFA

INTRODUCCIN
La Universidad de San Carlos de Guatemala contempla en el pensum de las
carreras de la facultad de Ciencias Econmicas, el curso denominado: prctica
integrada, donde las carreras de Administracin de Empresas, Auditoria y
Economa forman equipos de trabajo para realizar una investigacin y as poder
compartir sus conocimientos. La presente investigacin se realiz para reafirmar
los conocimientos ya adquiridos y para que los miembros de la carrera de
auditoria, se familiaricen con los temas.
La buena administracin se basa en cinco pilares fundamentales para una
correcta aplicacin, uno de estos pilares es la organizacin. El presente trabajo
est enfocado en definir que es la organizacin dentro de la empresa, as como
citar cada uno de los temas ms importantes que de ella derivan. Adems de
esto, se expone acerca de la comunicacin, que es la base donde se sustentan
los cinco pilares de la administracin, dado que si no existe una buena
comunicacin dentro de la empresa, sera imposible cumplir con los objetivos de
la misma.

CAPITULO I
ORGANIZACIN
La organizacin es una combinacin de los recursos humanos y materiales con
el objeto de alcanzar un fin, por lo que es necesario estructurarlo. La estructura
no nace espontneamente, sino es creada por las direcciones en donde se debe
definir las actividades que se van a efectuar, las unidades y puestos de trabajo y
procedimientos para la mejor utilizacin de los mismos.

1.1.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura organizacional es la divisin de todas las actividades de una

empresa que se agrupan para formar reas o departamentos, estableciendo
autoridades, que a travs de la organizacin y coordinacin buscan alcanzar
objetivos.
La estructura de una organizacin se encuentra dividida por dos grandes reas:
La estructura formal e informal.1

1.1.1. Organizacin formal

La organizacin formal es la configuracin intencional que se hace de las
diferentes tareas y responsabilidades, fijando su estructura de manera que se
logren los fines establecidos por la empresa. Esta organizacin formal supone
ordenar y coordinar todas las actividades, as como los medios materiales y

1 Estructura organizacional, tipos de organizacin y organigramas. Disponible

http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/estructuraorganizacional-tipos-organizacion-organigramas.htm

humanos
cada

necesarios.

En

una organizacin

estructurada

correctamente

persona tiene una labor especfica. De esta manera, los distintos empleados
dedican su tiempo a la ejecucin de sus tareas y no a competir entre ellos por
subir de nivel o por influencias; esto es as porque las relaciones de autoridad, la
informacin, los mtodos de trabajo, procedimientos y responsabilidades estn
previstos de antemano por la organizacin. Dicha organizacin es la variable
que ms influye en el rendimiento de los trabajadores y, por tanto, tambin en el
de la empresa.
Imagen 1
Estructura organizacin formal

Fuente: ORGANIZACIN DE LA EMPRESA. Disponible http://www.mcgrawhill.es/bcv/guide/capitulo/8448146859.pdf

1.1.2. Organizacin informal

Se conforma mediante una red de relaciones informales que se producen en el
mbito empresarial y que no han sido planificadas por la direccin ni
establecidas con anterioridad. De esta manera, dos empresas con una
organizacin formal similar sern diferentes, y tambin ser distinto su

funcionamiento, puesto que estarn integradas por personas que se adaptan de

forma muy diferente a la organizacin formal. 2
Imagen 2
Estructura organizacin informal

Fuente: ORGANIZACIN DE LA EMPRESA. Disponible http://www.mcgrawhill.es/bcv/guide/capitulo/8448146859.pdf

1.2.

Fases del proceso organizativo (Organizacin formal)

Para dotar de organizacin a una empresa es preciso seguir una serie de

pasos:

Determinar claramente la actividad que se va a realizar; esto es, qu

vamos a hacer.
Efectuar la divisin de esta actividad.
Ordenar las divisiones y sealar las personas que se responsabilizarn de

cada una de ellas.

Establecer los medios materiales y humanos que requiera cada divisin,
fijando el papel de cada uno de ellos.

2 ORGANIZACIN DE LA EMPRESA. Disponible http://www.mcgrawhill.es/bcv/guide/capitulo/8448146859.pdf

Implantar un sistema de comunicacin que permita que las distintas

partes de la organizacin tengan la informacin necesaria para tomar las

decisiones de su competencia.
Fijar un sistema de control. Las organizaciones interactan siempre en un
entorno muy cambiante al que han de adaptarse constantemente; por
ello, la funcin organizativa no finaliza nunca. En esta fase se comprueba
que la organizacin funciona como se haba previsto, introducindose los
ajustes necesarios para su mejora.

Al configurar la organizacin podemos considerar la empresa como un sistema

compuesto, a su vez, por varios subsistemas, que sern las divisiones que, de
forma intencional, establezca el nivel de direccin. Estas divisiones tienen sus
propios objetivos y estructura. Al mismo tiempo, cada subsistema se relacionar
con los dems y tambin con el sistema empresa.3

1.3.

Divisin del trabajo

El creciente nmero de tareas que se llevan a cabo en una empresa y la

complejidad que pueden llegar a alcanzar hacen necesaria la divisin del
trabajo. De este modo, la distribucin de la actividad de la empresa en las
diversas tareas individuales y la agrupacin de stas en bloques ms o menos
homogneos conformarn una serie de unidades que se denominan
departamentos, divisiones o reas funcionales. Estas unidades pueden
estructurarse segn varios criterios:

Organizaciones jerrquicas:
o Funcionales
o Por producto
o Por mercados
o Por grupo de clientes

3 ORGANIZACIN DE LA EMPRESA. Disponible http://www.mcgrawhill.es/bcv/guide/capitulo/8448146859.pdf

o Mixta
Organizaciones no jerrquicas:

Estos mismos criterios servirn, adems, para organizar los departamentos. Las
organizaciones jerrquicas estn centralizadas y se estructuran por niveles,
mientras que las no jerrquicas tienen una estructura descentralizada y flexible;
utilizan para su funcionamiento las tcnicas ms modernas en comunicacin y
tratamiento de la informacin.
Las organizaciones flexibles y con pocos niveles jerrquicos parecen estar mejor
preparadas para un mundo tan cambiante como el actual. En este punto, hay
que tener en cuenta factores psicolgicos, ya que cuanto ms fcil sea modificar
una organizacin, ms estable ser despus su permanencia. En estos casos,
se habla de organizaciones dinmicamente estables, las cuales tienen vocacin
de permanencia y estn orientadas al futuro.
Las diferentes formas de organizacin nicamente sern indicativas para las
empresas, ya que es la propia organizacin la que establece el modelo y no la
que se adapta a l. Por esto, aunque las personas son siempre ms importantes
que la organizacin, la mejor opcin es disponer tanto de buenos profesionales
como de una organizacin eficaz.
La representacin grfica de una organizacin se denomina organigrama. Este
organigrama refleja de un modo parcial la organizacin, ya que no incluye
normas de funcionamiento, mtodos de trabajo, descripciones de puestos, etc.
El organigrama puede ser vertical, horizontal o circular.
Los organigramas verticales tienen forma piramidal, representndose los niveles
jerrquicos de arriba abajo.
En un organigrama horizontal la representacin se hace de izquierda a derecha,
mientras que en los organigramas circulares se realiza mediante crculos
concntricos que simbolizan cada uno de los distintos niveles.

1.3.1. Departamentalizacin
Es la agrupacin en departamentos, de actividades similares relacionadas entre
s lgicamente y dirigidas por un solo departamento. Departamentalizacin
significa Agrupacin de actividades en unidades organizacionales y agrupacin
de estas unidades en una organizacin total. (Chiavenato, 2002, p. 397). 4

1.3.2. Divisin funcional

La divisin funcional sucede cuando se establece una estructura basada en la
especializacin por conjuntos de tareas relacionadas entre s o por distintos
procesos dentro de cada nivel. Esta divisin se realizar segn las diferentes
reas funcionales.
Esta forma de estructuracin funcional es la ms sencilla y se adopta
normalmente en los niveles ms altos de la organizacin, ya que es la que
permite un mayor control. La divisin funcional es muy frecuente en las Pymes,
debido a que en algunas grandes organizaciones puede plantear problemas de
competencias entre las diversas divisiones.
La estructura concreta depender del tamao de la organizacin. As, las
empresas pequeas tienden a contratar fuera algunas de las funciones
anteriormente indicadas (outsourcing). Es lgico que en una empresa pequea
cada persona suela tener ms funciones que en una grande, en la que un
determinado nmero de empleados realizan simultneamente la misma tarea.
Imagen 3
Organigrama divisin funcional
4 ORGANIZACIN DE UNA EMPRESA. Disponible
http://www.buenastareas.com/ensayos/Organizacion-De-UnaEmpresa/7722576.html

Fuente: libro Administracin,

una perspectiva global y

empresarial.

1.3.3.

Divisin
por
productos

Si las
divisiones
se
con

hacen de acuerdo
las

particularidades

de

fabricacin

comercializacin

de

los productos, los sectores industriales o

los proyectos, se est llevando a cabo una divisin por productos.

La divisin por productos es ms propia de empresas grandes o con una gama
amplia de productos. Se puede citar como ejemplo el grupo Nestl, que tiene
una direccin general de alimentacin y otra de productos farmacuticos y
cosmticos, ambas divisiones con un solo presidente. Esta estructura es ms
costosa que la funcional, y tambin ms compleja. De hecho, cada jefe de
producto (product manager) y/o de marca (brand manager) funciona de forma
independiente.
En empresas con un reducido nmero de productos o con pocas lneas de
produccin, homogneas y bien diferenciadas, se puede optar por esta
separacin. Es ste el caso de la empresa Micheln, que vende artculos tan
diferentes entre s como los neumticos y las guas tursticas.
Tambin puede hacerse esta separacin en el caso de los productos que
requieran un alto grado de especializacin en su tratamiento, como, por ejemplo,

una compaa de seguros que divida bsicamente sus actividades entre seguros
de vida y seguros de no vida.
Imagen 4
Organigrama divisin por productos

Fuente: libro Administracin, una perspectiva global y empresarial.

1.3.4. Divisin por mercados

Cuando el criterio de especializacin que prevalece depende de los diferentes
tipos de mercado en los que la empresa acta, se trata de una divisin por
mercados. La tipologa puede ser amplia y surge de la necesidad de
segmentacin del mercado.
Esta divisin puede hacerse segn distintos criterios: tipos de clientes (consumo
y organizacional); canales de distribucin (mayoristas, minoristas y grandes
superficies), o zonas geogrficas (pases, regiones, etc.), siendo esta ltima
forma la ms frecuente.

La divisin por mercados se da tambin en grandes empresas y es, adems,

ms compleja que la funcional. Se pueden hacer divisiones por clientes en
empresas de servicios, como empresas informticas o entidades bancarias; por
zonas geogrficas, en empresas de bebidas o de electrodomsticos; por canales
de distribucin, en empresas de alimentacin, etc. En todo caso, se elegir el
modelo que mejor se adapte a las caractersticas de la empresa, el mercado o el
producto."5
Imagen 5
Organigrama divisin por mercados

Fuente: libro Administracin, una perspectiva global y empresarial.

1.3.5. Divisin por clientes

Muchas empresas suelen agrupar sus actividades para que reflejen un inters
primordial en los clientes, que son la clave de la estructura cuando cada grupo
de clientes es administrado por un gerente de departamento: un buen ejemplo
de ello es el departamento de ventas industriales de un mayorista que tambin
vende a detallistas.

5 ORGANIZACIN DE LA EMPRESA. Disponible http://www.mcgrawhill.es/bcv/guide/capitulo/8448146859.pdf

10

Los propietarios de empresas y sus gerentes a menudo conforman sus

actividades de esta manera a fin de atender los requisitos de grupos de clientes
bien definidos.6
Imagen 6
Organigrama divisin por clientes

Fuente: libro Administracin, una perspectiva global y empresarial.

1.3.6. Divisin mixta

Al estructurar los distintos departamentos mediante algunos de los criterios
anteriormente citados, y aplicndolos a la vez (funcionalmente, por productos y
por mercados), se est fijando una divisin mixta. Determinadas situaciones
pueden requerir este tipo de planteamiento. Un ejemplo sera la llamada
estructura matricial, cuya denominacin se debe a la forma de matriz (filas y
columnas) que toma en esa ocasin el organigrama. En este caso, el jefe de
producto A de la zona norte tiene que responder ante dos lneas de
responsabilidad: el jefe del producto A y el director de la zona norte.
6 Koontz Harold, Weihrich Heinz, Cannice Mark . ADMINISTRACIN, UNA
PERSPECTIVA GLOBAL y EMPRESARIAL. McGrawHill

11

La estructura mixta aparece cuando confluyen productos y mercados muy

diferentes entre s, que han de gestionarse por separado. Aqu las posibles
combinaciones se multiplican y el control se hace ms complicado.
Imagen 7
Organigrama divisin mixta

Fuente: libro Administracin, una perspectiva global y empresarial.

1.3.7. Las unidades estratgicas de negocio (UEN)

Sin contradecir lo sealado hasta este momento, es posible establecer en el
nivel ms alto de la empresa unas unidades que se gestionarn de forma
individualizada, con su propia estrategia y medios, como si se tratase de
negocios distintos, llamadas Unidades Estratgicas de Negocio (UEN).

12

Estas unidades se plantean en empresas que se dirigen a diferentes clientes, y

satisfacen diversas necesidades y/o utilizan tecnologas que no tienen nada en
comn.7
Imagen 8
Organigrama de unidades estratgicas de negocio
Fuente: libro Administracin, una perspectiva global y empresarial.
1.4.

Autoridad

Es el derecho que posee una persona en decidir y mandar en una

organizacin. Stoner, 1996 seala: Es la forma de poder que, con frecuencia,
se
usa en un sentido ms amplio para referirse a la capacidad de una persona para
7 ORGANIZACIN DE LA EMPRESA. Disponible http://www.mcgrawhill.es/bcv/guide/capitulo/8448146859.pdf

13

ejercer el poder como resultado de cualidades como los conocimientos o los

cargos, por ejemplo un jefe. (p. 383).
Es el derecho de una persona a exigir de otra que cumpla ciertos deberes.
La

autoridad

se

proyecta

en

una

organizacin

como

una

pirmide

invertida, donde la base representa el nivel de mxima autoridad y la cspide

el punto de menor disposicin ordinaria de la organizacin, porque esta
refleja la figura de una pirmide en disposicin normal, donde en la cspide
es el nivel de jerarqua y autoridad, y la base contiene los niveles de menor
rango en la organizacin. (Melinkoff 1990, pp. 47-48).
Con relacin a lo sealado por el autor se tiene que aclarar que los trminos de
autoridad y poder son diferentes. La autoridad representa un derecho que se
fundamenta en el puesto que ocupa un individuo dentro de la organizacin,
mientras que el poder consiste en la capacidad que tiene un individuo de influir
en la toma de decisiones.

1.4.1. Tipos de autoridad

Stoner, (1996) seala los tipos de autoridad: Existen varios tipos de
autoridad y dentro se encuentran los ms comunes. Autoridad de lnea,
Autoridad de staff y la autoridad funcional.

Autoridad de Lnea: Son las que tienen las personas de la organizacin,

con respecto a la responsabilidad directa de alcanzar las metas de la
organizacin.
En pocas palabras, la autoridad de lnea establece la relacin superiorsubordinados, siendo sta la caracterstica de los niveles jerrquicos.

14

Autoridad de Staff: Es la que corresponde a la autoridad de los grupos de

personas que ofrecen asesora y servicios a los gerentes de lneas.
El rol del personal de staff consiste en asesorar al personal de lnea de la
organizacin. Esta autoridad se crea por lo general con el fin de reducir la
sobre carga de informacin que tiene los directores de lnea.

Autoridad Funcional: Se considera como un modelo de direccin que

permite a los directivos de un departamento determinado, controlar las
actividades que se ejecutan en otras acciones o departamento de la
organizacin que tiene relacin con estas tareas que ellos dirigen.
Tambin se puede definir como la autoridad de los miembros de los
departamentos staff para controlar las actividades de otros departamentos
con base en su relacin con las responsabilidades especficas de staff.
Est autoridad surge por la necesidad de crear un cierto grado de
uniformidad de todas las actividades de la organizacin. 8

1.5.

Cultura organizacional

Se llama Cultura Organizacional al Conjunto de creencias y de valores

compartidos que proporcionan un marco comn de referencia, a partir del cual
las personas que pertenecen a una organizacin tienen una concepcin ms o
menos homognea de la realidad y, por tanto, un patrn similar de
comportamientos ante situaciones especficas.
En cuanto al alcance del concepto de cultura en relacin a los elementos que lo
integran puede decirse que hay dos posiciones fundamentales, una es la
totalizadora u holstica y otra que es la diferenciadora. La perspectiva
8 ORGANIZACIN DE UNA EMPRESA. Disponible
http://www.buenastareas.com/ensayos/Organizacion-De-UnaEmpresa/7722576.html

15

totalizadora acepta que todo lo que un grupo humano genera o adopta es

cultura, ya sean sus herramientas, sus valores, el arte, formas de gobierno, su
religin o cualquier otro elemento. El punto de vista diferenciador considera
cultura a los valores y creencias que comparten los miembros del grupo, todos
los dems elementos (herramientas, arte, gobierno, etc.) seran entonces
manifestaciones o productos de la cultura. 9

1.6.

Anlisis de puestos y funciones

El objetivo del Anlisis y Descripcin de Puestos es definir de una manera clara

y sencilla las tareas que se van a realizar en un determinado puesto y los
factores que son necesarios para llevarlas a cabo con xito. Tal es su
importancia, que debera considerarse como un mtodo fundamental y bsico
para cualquier organizacin, sin embargo algunas organizaciones no le dan la
debida importancia.
En algunas empresas se preocupan por cuestiones tales como: polticas de
seleccin, promocin, retribucin, etc. y se olvidan o dejan en un segundo plano
la base de todos estos procesos: El Anlisis y Descripcin de Puestos.

1.6.1. Naturaleza del anlisis de puestos

El anlisis de puestos consiste en la obtencin, evaluacin y organizacin de
informacin sobre los puestos de una empresa. Antes de estudiar cada puesto,
los analistas estudian la organizacin, sus objetivos, sus caractersticas, su
personal, procedimientos y los productos o servicios que ofrece a la comunidad.

9 FERNNDEZ COLLADO, CARLOS. La Comunicacin en las Organizaciones.

Trillas, Mxico, 2. Edicin 2002.

16

A travs del anlisis de puestos se determinan los deberes y naturaleza de los

puestos y los tipos de personas, en trmino de capacidad y experiencia, que
deben ser contratadas para ocuparlos. Estos datos ms tarde sern utilizados
para desarrollar las descripciones de los puestos.
La descripcin de puestos es una exposicin de las tareas o funciones que
desempea el ocupante del puesto, en tanto que el anlisis de puestos es una
verificacin comparativa de los requisitos que dichas funciones o tareas imponen
a los ocupantes.

1.6.2. Criterios del anlisis de puestos

Existen varias tcnicas que se pueden utilizar para obtener la informacin sobre
los deberes, responsabilidades y actividades del puesto. El analista podr utilizar
cualquiera de ellas o combinar las tcnicas que se apliquen mejor a su
propsito.

Entrevistas: el analista visita personalmente al empleado que puede

proporcionarle informacin relevante sobre el puesto. Puede basarse en
un cuestionario general, al cual pueden agregrsele preguntas que
abarquen las variantes concretas que presente el puesto. Este sistema
ofrece mxima confiabilidad, pero tiene un alto costo, debe entrevistarse
tanto a las personas que desempean el puesto como a sus supervisores
para verificar la informacin proporcionada por los empleados.

Comits de Expertos: aunque igualmente costoso y lento, el mtodo de

recabar la opinin de un grupo de expertos reunidos con el propsito de
analizar un puesto permite un alto grado de confiabilidad. Es

17

especialmente til cuando el puesto evaluado es de importancia vital y es

desempeado por numerosas personas.

Cuestionario: Solicitar a los empleados que respondan cuestionarios en

los que describan deberes y responsabilidades relacionados con su
puesto. El cuestionario puede hacerse con preguntas estructuradas y
abiertas. Es una forma eficaz y rpida de obtener informacin de un gran
nmero de empleados; y es menos costoso que la entrevista. Sin
embargo, el desarrollo y prueba del cuestionario para asegurarse de que
los trabajadores entiendan las preguntas puede ser un proceso costoso y
de mucho tiempo.

Observacin Directa: el anlisis se efecta observando al ocupante del

puesto, de manera directa y dinmica, en pleno ejercicio de sus
funciones, mientras el analista anota los datos claves de su observacin
en la hoja de anlisis de puestos. Es ms recomendable para aplicarlo a
los trabajos que comprenden operaciones manuales o que sean sencillos
o repetitivos. Generalmente va acompaado de entrevista y anlisis con
el ocupante del puesto o con el supervisor.

Bitcora del Empleado: Pedirle al empleado que lleve un diario o lista de

las actividades que realiza diariamente. El trabajador debe anotar cada
actividad que realice as como el tiempo utilizado en las mismas. En cada
circunstancia el analista debe determinar la combinacin ms adecuada
de tcnicas, manteniendo en todos los casos la mxima flexibilidad. La
eleccin de estas combinaciones depender de las particularidades de
cada empresa, as como de los objetivos del anlisis y descripcin de
puestos y del personal disponible para esta tarea, entre otros.

1.6.3. Proceso de las descripciones de Puestos

18

La descripcin de puestos es una relacin por escrito de lo que hace el

trabajador, cmo lo hace y bajo que condiciones se realiza el trabajo. En sta
se listan conocimientos, habilidades y aptitudes para desarrollar el trabajo
satisfactoriamente. Aunque no existe un formato normalizado para redactar
descripciones de puestos, la mayora contienen las siguientes secciones:

Identificacin del puesto: Esta seccin contiene varios tipos de

informacin, tales como: ttulo del puesto, estatus, cdigo, fecha, ttulo
del supervisor inmediato, grado o nivel del puesto, y en algunos casos
la escala salarial del puesto.

Resumen del puesto: Este debe describir la naturaleza general del

puesto listando las funciones o actividades generales.

Relaciones, responsabilidades y deberes: Muestra las interacciones

del empleado con otras personas dentro y fuera de la organizacin. En
una seccin separada se detalla una lista de las responsabilidades y
deberes principales del puesto.

Autoridad: Se definen los lmites de autoridad del trabajador,

incluyendo sus limitaciones en la toma de decisiones, la supervisin
directa de otros trabajadores y las limitaciones presupuestarias.

Criterios de desempeo: Esta cumple con dos propsitos, ofrecer a los

empleados pautas objetivas que deben intentar alcanzar y permite a
los supervisores un instrumento imparcial de medicin de resultados.

Condiciones de trabajo: En esta seccin se pueden incluir elementos

tales como nivel de ruido, condiciones peligrosas o calor. 10

10 ANLISIS DE PUESTOS. Disponible

http://www.buenastareas.com/ensayos/Analisis-De-Puestos/49627323.html

19

1.7.

Manual de normas y procedimientos

El manual de procedimientos y normas, es aquel que describe de manera

detallada las operaciones que integran los procedimientos administrativos, en
el orden secuencial de su ejecucin, y las normas que se deben cumplir y
ejecutar los miembros de la organizacin compatibles con dichos
procedimientos.
Los manuales de normas y procedimientos son los documentos que
especifican detalladamente una serie de normas y procedimientos,
vinculados con las actividades que se realizan en una organizacin /
institucin, explicando un conjunto de procedimientos internos segn los
niveles de autorizacin de las unidades orgnicas que forman parte de una
organizacin; con el objetivo de ir creando y consolidar criterios dentro de la
organizacin, y uniformar la actividad operativa, de la institucin, as como
tambin garantizar y satisfacer la transmisin y recuperacin de informacin.
Este documento tambin especifica las normas correspondientes con las
acciones de carcter disciplinario, relacionndose con el personal y cada
miembro del organismo, incluso se halla tambin las nminas, permisos,
vacaciones, bono, etc. por ello el manual est sujeto a cambios, debe ser
actualizado constantemente, el evoluciona al paso que la organizacin o
institucin crezca y se desarrolle en todos los mbitos.
Los manuales de normas y procedimientos se caracterizan principalmente
por

establecer

normas

pautas

especficas

claras,

detalla

minuciosamente todos los procedimientos que se realizan en la institucin.

1.7.1. Objetivos
Presentar una visin integral de cmo opera la organizacin.

20

Precisar la secuencia lgica de los pasos de que se compone cada

uno de los procedimientos.

Precisar la responsabilidad operativa del personal en cada rea de

trabajo.
Describir grficamente los flujos de las operaciones.
Servir como medio de integracin y orientacin para el personal de
nuevo ingreso con el fin de facilitar su incorporacin a su unidad

orgnica.
Propiciar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos y

materiales.
Cooperar a la correcta realizacin de las labores encomendadas al

personal y propiciar la uniformidad del trabajo.

Establecen un sistema de informacin recuperable y accesible.
Difundir el funcionamiento interno de las oficinas, a travs de la

descripcin de tareas, y requerimientos.

Ahorrar tiempo y esfuerzo en la realizacin del trabajo, evitando la

repeticin de instrucciones y directrices.

Sistematizar la iniciativa, aprobacin, publicacin y aplicacin de

las modificaciones necesarias en la organizacin.

Hacen posible establecer una induccin, adiestramiento

capacitacin del personal, ya que describen en forma detallada las

actividades de cada oficina.11

11 MANUALES DE NORMAS Y PROCEDIMIENTOS. Disponible

http://archivosadminterm-aai.blogspot.com/2010/05/manuales-de-normas-yprocedimientos.html

21

CAPITULO II
LA COMUNICACIN
Se entiende la comunicacin como el acto que permite la transmisin e
intercambio de ideas, pensamientos y sentimientos entre las personas. Se
considera una relacin interactiva y dinmica y se define como el proceso
mediante el cual dos o ms personas intercambian ideas, conocimientos,
informaciones y opiniones por diferentes medios, con la finalidad de lograr
comprensin, dando origen a un intercambio permanente de significados entre
ellas.

2.1.

PROCESO DE LA COMUNICACIN

En trminos simples, el proceso de comunicacin, incluye al emisor, la

transmisin de un mensaje a travs de un canal elegido y al receptor.
Imagen 9
Proceso de la comunicacin

22

Fuente: libro Administracin,

una perspectiva global y

empresarial.

2.1.1. Los
funciones

elementos
de

la

comunicacin en la empresa

Los elementos que participan en el proceso de la comunicacin son los

siguientes:

El emisor: funcin expresiva

El emisor es el elemento que pone en marcha el proceso, generando y/o
envinado el mensaje. Las caractersticas del emisor y el lugar que ocupa
en la empresa condicionan el mensaje. El emisor ejerce una funcin
expresiva cuando intenta transmitir su mensaje. Utiliza el mensaje verbal
las interjecciones o exclamaciones, el lenguaje gestual, las expresiones

del rostro.
El mensaje: funcin potica
El mensaje es el objetivo de la transmisin. Una o ms informaciones
transformadas a travs de un cdigo. El contenido debe ser homogneo,
claro y estructurado. En el mensaje se utiliza la funcin potica porque

esta funcin pretende llamar la atencin sobre el mensaje.

El receptor: funcin conativa
El receptor es el sujeto o sujetos que recibe el mensaje. Se utiliza la
funcin conativa porque esta llama la atencin del receptor e influye en su

comportamiento.
El cdigo: funcin metalingstica
El cdigo es el conjunto de seales con significado entre el emisor y el
receptor que se estn relacionando entre s. Son comprensibles para las

23

personas que participan en la comunicacin porque los dos utilizan el

mismo conjunto de seales. La funcin metalingstica se utiliza para

hablar sobre el propio cdigo.

El canal: funcin ftica
El canal es el medio a travs del cual se produce la comunicacin. Es el
soporte fsico del mensaje. Se utiliza la funcin ftica porque sirve para
verificar el correcto funcionamiento del canal.

El contexto: funcin referencial

El contexto es el conjunto de condiciones en las que se desarrolla la
comunicacin: el espacio, el tiempo, las circunstancias socioculturales y
los mensajes anteriores y posteriores. El receptor y el emisor deben estar
en el mismo contexto para que los dos tengan un pleno entendimiento del
mensaje.

2.1.2. Las etapas del proceso de comunicacin

Transmisin del mensaje: transmitir el mensaje previamente elaborado a
travs del canal o canales seleccionados para unir el emisor con el

receptor.
Recepcin: es cuando el receptor recibe el mensaje mandado por el

emisor. Este tiene que estar dispuesto a recibirlo.

Decodificacin del mensaje: al recibir el mensaje el receptor lo decodifica,

traduciendo y transformando el conjunto de seales transmitidas.

Retroalimentacin: se dice que es una comunicacin bilateral porque el
emisor enva un mensaje al receptor y este le enva su contestacin sobre
el mensaje que el emisor le ha mandado y as sucesivamente. 12

2.2.

Tipos de comunicacin

12 LA COMUNICACIN EN LA EMPRESA. Disponible http://archivosadmintermaai.blogspot.com/2010/05/manuales-de-normas-y-procedimientos.html

24

Los principales tipos de comunicacin de los que se habla para la empresa son
la comunicacin interna en la empresa y la comunicacin externa de la empresa.
De hecho, muchas empresas planifican sus estrategias de comunicacin en
torno a estos dos tipos de comunicacin. Sin embargo, existen muchos tipos de
comunicacin aplicables en el caso de la empresa teniendo en cuenta diversos
aspectos.

2.2.1. Comunicacin interna y externa

La comunicacin interna es clave para un buen funcionamiento de la empresa y
la correcta gestin de los recursos humanos. Existen elementos de
comunicacin que favorezcan una comunicacin interna ms efectiva, como los
tablones de anuncios, emails, intranet, revista corporativa, manuales de
empleado y muchos ms.
La comunicacin externa es un elemento importante para promocionar, dar a
conocer, dar una buena imagen y resolver cualquier tipo de incidencia en la
empresa. Se trata de ofrecer una imagen transparente que ofrezca confianza a
los clientes y potenciales clientes. Dentro de los tipos de comunicacin externa
se encuentran la comunicacin externa operativa, la comunicacin externa
estratgica y la comunicacin externa de notoriedad.

2.2.2. Comunicacin formal e informal

Adems de este tipo de comunicacin, existen tambin la comunicacin formal y
la comunicacin informal.
La comunicacin formal se dirige desde un integrante de un nivel jerrquico de la
empresa a otro de nivel superior, igual e inferior pero utilizando los canales
formalmente establecidos por la empresa.

25

La comunicacin informal consiste en un mensaje que circula por la empresa sin

conocer el origen ni seguir canales formalmente establecidos. Puede ser un
rumor o cualquier comunicacin no formal en la empresa. En ocasiones es
necesario combatir una comunicacin informal que puede dar lugar a malas
consecuencias con una comunicacin formal que informe a los trabajadores de
la empresa en cualquier momento en que sea necesario y en cuestiones que le
afecten, como alguna crisis o cambios en la empresa. 13

2.3.

Formas de comunicacin

La comunicacin interna puede organizarse en tres tipos, teniendo en cuenta la

direccin en que circulan los mensajes. Conocerlos permitir aplicar las
herramientas ms convenientes para cada uno, y as lograr una autntica cultura
de comunicacin en la empresa, que tenga en cuenta todas sus dimensiones.

2.3.1. Comunicacin Descendente

Se trata de la comunicacin formal bsica e histricamente ms utilizada. Surge
desde los directivos de la empresa y desciende a los distintos niveles de la
pirmide jerrquica. Su finalidad es informar instrucciones, objetivos o polticas
de la empresa.
Para este tipo de comunicacin, se seleccionan las herramientas de acuerdo con
lo qu se quiere transmitir y a quines va dirigido. Las ms tpicamente utilizadas
en las empresas son:

Manual del empleado

Publicacin institucional (revista, peridico, newsletter)

13 TIPOS DE COMUNICACIN EN LA EMPRESA. Disponible

http://www.gestion.org/recursos-humanos/clima-laboral/30721/tipos-decomunicacion-en-la-empresa/

26

Carta al personal
Reuniones informativas
Entrevista
Cartelera
Circulares y correos electrnicos grupales

2.3.2. Comunicacin ascendente

Son los mensajes que circulan de abajo hacia arriba en la empresa; nacen en la
base de la organizacin y llegan a la alta direccin. Permite a los empleados
plantear ideas y sugerencias, as como dar retroalimentacin a la comunicacin
descendente.
Como seala Peter Drucker, "en la empresa basada en la informacin, los
conocimientos estn en la parte baja de la pirmide jerrquica", por lo que este
tipo de comunicacin resulta fundamental para el desarrollo del negocio.
Entre las herramientas ms utilizadas para alentar este tipo de comunicacin
figuran:

Buzn de sugerencias
Entrevista
Intranet
Correo electrnico
Crculos de calidad
Reuniones peridicas

2.3.3. Comunicacin horizontal

Es la que existe entre personas o reas de la empresa que se encuentran en el
mismo nivel jerrquico; bsicamente se da entre pares. En esta categora gran
parte de la comunicacin suele ser informal, a travs relaciones de amistad y
compaerismo. Cuando se fomenta desde la empresa, se promueve como pauta

27

de trabajo la colaboracin y el trabajo en equipo. Los instrumentos ms

adecuados son:

2.4.

Reuniones por departamentos o grupos de trabajo

Sesiones informativas
Correo electrnico
Redes sociales
Reuniones con otras divisiones (comunicacin horizontal) 14

Niveles de la Comunicacin

Hay tres niveles de comunicacin:

Nivel cultural: La comunicacin se establece entre distintas instituciones

de una sociedad. Los cdigos utilizados son la lengua, el dialecto o

incluso el acento.
Nivel organizacional: El mbito de la comunicacin en este nivel es el de
las organizaciones de produccin. Se utilizan cdigos especficos como

los trminos tcnicos o la jerga propia de la profesin.

Nivel interpersonal: La comunicacin se establece entre las personas
dentro de los grupos. A travs de este sistema el individuo presenta su
propia imagen a los dems.

Los tres niveles de los sistemas de comunicacin son interdependientes. 15

14 TRES FORMAS DE COMUNICACIN INTERNA EN LA EMPRESA. Disponible

http://www.buenosnegocios.com/notas/342-3-formas-comunicacion-internala-empresa
15 LA COMUNICACIN EN LA EMPRESA. Disponible
http://es.slideshare.net/ayuso/la-comunicacin-en-la-empresa?related=1

28

2.5.

Planificacin de la comunicacin

Los Planes de Comunicacin se conciben para definir los criterios bsicos de

comunicacin (interna, externa y marketing) durante un periodo largo de tiempo
(por ejemplo, cuatro aos) y los criterios bsicos con carcter anual. Es decir,
que por una parte se fijar el objetivo general de comunicacin y por otro el
correspondiente al ao en curso, como patrn bsico de trabajo.
Un plan de comunicacin debe contener los siguientes elementos:

Anlisis- Diagnstico
Investigacin del pblico, tanto objetivo como potencial
Investigacin interna, a travs de anlisis de clima laboral y evaluacin
del plan de comunicacin interna.
Investigacin externa, evaluacin de la imagen externa de la empresa
investigacin de la competencia, para conocer qu es lo que nos falta

ofrecer, lo que tenemos que cambiar o lo que debemos explotar.

Comit de comunicacin
Crear un grupo de especialistas en comunicacin (el jefe o director de
comunicacin de la propia empresa, un consultor externo, tcnicos, entre
otros) que adems de evaluar al plan de forma peridica, buscar
implementar otras estrategias para mentalizar a la empresa de la

necesidad de dicho plan y de la importancia de llevarlo a cabo.

Objetivos de comunicacin
Establecer las metas que se quieren conseguir a travs del plan.
Estrategias
De acuerdo a los resultados obtenidos de cada diagnstico y de acuerdo
a los objetivos propuestos, proponer estrategias que ayuden al logro de
los mismos.
Lo dicho, estudiando tambin los puntos fuertes y dbiles de cada

estrategia, as como sus oportunidades de triunfo y sus amenazas.

Establecimiento de acciones concretas
Conocer lo que se quiere hacer, cmo, cundo, dnde, porqu, a travs
de qu, etc. Es decir, estableciendo adems de las estrategias,
circunstancias, recursos, reas implicadas y resultados previstos.

29

Calendario y presupuesto
Fijar fechas para las acciones que se llevarn a cabo, y dar a conocer
cunto costarn.
Herramientas de control
Despus de determinado tiempo, implementar mecanismos de evaluacin
y control de resultados.16

2.6.

Herramientas de la comunicacin

Existen muchas herramientas disponibles para ponerla en prctica. Cada

empresa puede optar por las que se adapten mejor a sus posibilidades u
objetivos. Algunas de las ms utilizadas:

Manual de empleado. Incluye informacin relacionada con la empresa

que todo empleado debera conocer. Puede incluir la historia de la
empresa, sus normas internas, su misin y valores, las polticas de
recursos humanos, el organigrama, pautas de seguridad o procedimientos

especficos.
Publicacin institucional o "newsletter". Con el objetivo de informar a los
empleados, en forma de revista, peridico, o folleto interno en papel o
digital, incluye datos de la operatividad de la empresa como de los
mismos empleados. Abarca todas las reas y puede contener testimonios,

artculos, fechas de cumpleaos e incluso, malas noticias.

Cartelera. Es un efectivo medio de comunicacin siempre que se ubique
en un lugar concurrido por los empleados, con fcil acceso visual. Es
necesario actualizarla peridicamente y consignar la

fecha de cada

publicacin. Puede incluir informaciones legales o sociales, resultados de

la

empresa,

nuevas polticas

intercambios

entre

el

personal

16 PLANIFICAR LA COMUNICACIN. Disponible

http://www.ull.es/publicaciones/latina/2002/latina48marzo/4812ajhernandez.h
tm

30

(compraventa, ofrecimientos para compartir transporte, o fotos de

familias, por ejemplo).

Circulares. Es un mensaje que se enva a toda la empresa o a una parte
de ella. Los medios para hacerla conocer son variados (correo
electrnico, carta, intranet, blogs, etc). Puede dar a conocer informacin,

rdenes, sugerencias o convocatorias.

Reuniones. Permiten la interaccin personal dentro de los equipos de
trabajo o entre las distintas reas de la empresa. Pueden usarse para
informar, capacitar, coordinar nuevas tareas y tomar decisiones. Es
fundamental que se planifiquen de forma conveniente, se realicen en un
lugar adecuado y se convoquen con antelacin. (ver "7 pasos para

reuniones eficientes")
Correo electrnico. No

todos

los

empleados

cuentan

con

una

computadora como herramienta de trabajo, pero dependiendo del tipo de

comunicacin el e-mail es una herramienta muy til, ya que representa un
medio rpido de comunicacin con muchos interlocutores. Es, a la vez, de
bajo costo y fcil de personalizar. (ver "Cmo evitar correos electrnicos

intiles")
Buzn de sugerencias. Es una importante fuente de informacin si se lo
utiliza correctamente y de forma activa. El objetivo es conocer las
opiniones y propuestas de los empleados en diversos aspectos: normas,
organizacin, condiciones de trabajo, tareas, relaciones laborales,

beneficios sociales.
Videoconferencia. Es una herramienta muy utilizada gracias a su rapidez
y bajo costo. Permite conectar a dos o ms personas que estn
distanciadas geogrficamente, evitando desplazamientos y ahorrando as

tiempo y dinero.
Intranet. Es una red de comunicacin dentro de la empresa. Su
instalacin es simple y econmica, slo requiere la inversin en
infraestructura. Su ventaja principal ser un medio rpido e instantneo:

31

disponibilidad al instante de la informacin, material compartido o base de

datos de la empresa.17

17 NUEVE HERRAMIENTAS TILES PARA LA COMUNICACIN INTERNA.

Disponible http://www.buenosnegocios.com/notas/448-9-herramientas-utilesla-comunicacion-interna

CONCLUSIONES
Derivado de la investigacin se lleg a las siguientes conclusiones:
1. La organizacin, estructura a la empresa para que se pueda llevar a cabo
un mejor control de las funciones de cada uno de los miembros.
2. El anlisis de puestos debe efectuarse para establecer las funciones que
debe ejecutar cada colaborador, as como establecer el perfil adecuado
de la persona que ocupa el puesto.
3. El Manual de normas y procedimientos establece de una manera clara los
procesos a seguir dentro de la organizacin.
4. La buena comunicacin es una de las herramientas ms vitales de la
organizacin, dado que sin ella es imposible cumplir con los objetivos
institucionales.

RECOMENDACIONES
Se sugieren las siguientes recomendaciones:
1. Es de suma importancia evaluar si la organizacin actual de la empresa
est funcionando, de lo contrario se puede optar por otro tipo de
organizacin que permita a la empresa ser ms eficiente.
2. Es importante verificar si el perfil de cada puesto esta actualizado con las
tareas que se realizan, y si el empleado del mismo est acorde con el
perfil que se establece dentro del mismo, de otro modo hay que
actualizarlo.
3. Toda organizacin debe poseer una manual de normas y procedimientos
que permita que los empleados efecten las tareas apropiadamente.
4. Se recomienda utilizar las herramientas adecuadas para llevar a cabo una
buena comunicacin, para beneficio de toda la organizacin.

BIBLIOGRAFA

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, TIPOS DE ORGANIZACIN Y

ORGANIGRAMAS. Disponible http://www.gestiopolis.com/administracionestrategia-2/estructura-organizacional-tipos-organizacion-organigramas.htm
ORGANIZACIN DE LA EMPRESA. Disponible http://www.mcgrawhill.es/bcv/guide/capitulo/8448146859.pdf
ORGANIZACIN DE UNA EMPRESA. Disponible
http://www.buenastareas.com/ensayos/Organizacion-De-UnaEmpresa/7722576.html
Koontz Harold, Weihrich Heinz, Cannice Mark . ADMINISTRACIN, UNA
PERSPECTIVA GLOBAL y EMPRESARIAL. McGrawHill
FERNNDEZ COLLADO, CARLOS. La Comunicacin en las
Organizaciones. Trillas, Mxico, 2. Edicin 2002.
ANLISIS DE PUESTOS. Disponible
http://www.buenastareas.com/ensayos/Analisis-De-Puestos/49627323.html
MANUALES DE NORMAS Y PROCEDIMIENTOS. Disponible
http://archivosadminterm-aai.blogspot.com/2010/05/manuales-de-normas-yprocedimientos.html
LA COMUNICACIN EN LA EMPRESA. Disponible http://archivosadmintermaai.blogspot.com/2010/05/manuales-de-normas-y-procedimientos.html
TIPOS DE COMUNICACIN EN LA EMPRESA. Disponible
http://www.gestion.org/recursos-humanos/clima-laboral/30721/tipos-decomunicacion-en-la-empresa/
TRES FORMAS DE COMUNICACIN INTERNA EN LA EMPRESA.
Disponible http://www.buenosnegocios.com/notas/342-3-formascomunicacion-interna-la-empresa

LA COMUNICACIN EN LA EMPRESA. Disponible

http://es.slideshare.net/ayuso/la-comunicacin-en-la-empresa?related=1
PLANIFICAR LA COMUNICACIN. Disponible
http://www.ull.es/publicaciones/latina/2002/latina48marzo/4812ajhernandez.ht
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NUEVE HERRAMIENTAS TILES PARA LA COMUNICACIN INTERNA.
Disponible http://www.buenosnegocios.com/notas/448-9-herramientas-utilesla-comunicacion-interna