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LA AUTOCONCIENCIA DEL DIRECTIVO:

UN FACTOR CLAVE PARA EL COACHING
Mara Julieta Balart y Leandro Fernndez
AGAMA CONSULTORIA Y APRENDIZAJE
Web: www.agama-consulting.com
1. LA AUTOCONCIENCIA DEL DIRECTIVO
Un proceso eficaz de coaching tiene lugar cuando el directivo toma verdadera
conciencia de sus necesidades, de sus reas de mejora y de los beneficios que obtendr
si invierte tiempo y esfuerzo para cambiar aspectos de s mismo que cree que forman
parte de su identidad, slo debido a que llevan mucho tiempo acompandole.
Desde la autoconciencia entonces el directivo se transforma en protagonista y activador
de su propio proceso de desarrollo personal y profesional, multiplicando las posibilidades
de alcanzar con xito los objetivos propuestos. Sin embargo es muy frecuente encontrar
que esto no es as y que ante la falta del ingrediente mgico de la autoconciencia en el
proceso de coaching, el directivo toma puede considerar a ste como un capricho de la
empresa, o como un proceso en el que hay que intervenir para estar a la moda.
Si analizamos la verdadera esencia del coaching, debemos recordar que es un proceso
que sirve para cubrir el vaco existente entre lo que el directivo es en la actualidad y lo
que desea/debe ser en el futuro. Esto se hace posible cuando el directivo es capaz de
ponerse en contacto con sus fuentes internas de recursos movilizndolas mediante la
estimulacin que el coach realiza de su capacidad de reflexin y anlisis, que provoca en
consecuencia un incremento del nivel de madurez o inteligencia emocional. El objetivo
es alcanzado bien cuando el directivo encuentra por s mismo las respuestas a las
preguntas que le realiza el coach, o bien cuando las experiencias personales y
profesionales del propio coach, le sirven al directivo como modelo de referencia y
aprendizaje.
Por tanto, la herramienta esencial para que un proceso de coaching sea eficiente es la
aplicacin correcta de la Inteligencia Emocional, es decir el mantenimiento de un
dilogo que modela la conciencia emocional indispensable y la confianza que posibilita
la descentralizacin de autoridad en autntica delegacin.

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Poder determinar el nivel de conciencia emocional de las personas y equipos es la

habilidad prioritaria en la que opera el coach. Para ello debe realizar un adecuado
diagnstico y parametrizacin, detectando qu emociones bsicas caracterizan al
directivo. Son nuestras emociones las que nos permiten hacer, pues nos predisponen a
actuar de una forma y no de otra. Esta tarea no es fcil, compromete profunda y
consecuentemente, obliga a quien la ejerce a no traicionarse y por ello la competencia
de la autoconciencia es tan disfrazada y poco practicada.
2. EL ENEAGRAMA: QU ES Y PARA QU SIRVE
El Eneagrama es un sistema o gua de la conducta humana que perfila nueve tipos
diferentes de estilos de personalidad o patrones de conducta. Aporta informacin sobre
la personalidad, sus caractersticas y los procesos cognitivos (pensar), emotivos (sentir) e
instintuales (actuar) predominantes en cada uno de los nueve estilos. Es uno de los
pocos modelos que contempla la conexin entre la personalidad y otros niveles de las
capacidades humanas.
El Eneagrama como modelo de desarrollo de cualquier individuo, ayuda a aumentar la
inteligencia emocional en el mbito laboral, ya que hace posible identificar las diferentes
personalidades que los seres humanos adoptamos desde la infancia y que interfieren
posteriormente en el desarrollo eficaz de nuestras relaciones con nosotros mismos y con
los dems, provocando conflictos y creando dificultades en la realizacin de los
proyectos personales o profesionales, individuales o colectivos.
El Eneagrama muestra nueve estrategias de adaptacin al entorno, cada una con su
propio mapa del mundo, con un hbito de atencin distinto y orientados hacia captar
un tipo de informacin diferente, con sus propios paquetes de valores, con su forma de
pensar, de sentir y de comportarse, de interpretar el liderazgo y por lo tanto de liderar,
de estresarse ante unas determinadas situaciones y no ante otras, de responder a ese
estrs y de relacionarse consigo mismo, con los dems y con el trabajo que desempea.
Cada eneatipo o estilo de personalidad muestra las dos caras de diferentes monedas, es
decir, fortalezas asociadas a debilidades y debilidades asociadas a fortalezas, diferentes
entre cada uno de los Eneatipos, pero absolutamente complementarias. Todas y cada una
de las nueve estrategias son igualmente vlidas y necesarias en el entorno laboral.

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Conocer las diferencias y valorar lo que aporta cada eneatipo es fundamental, ya que
gran parte de los problemas interpersonales son generados por la diversidad, por
diferentes formas de pensar, sentirse y reaccionar ante las circunstancias. Comprender el
origen de la diversidad, nos permite valorar las distintas capacidades humanas y saber
por qu se producen los conflictos.
Todos nosotros podemos dar lo mejor en el trabajo si tomamos conciencia de las
caractersticas de nuestra personalidad que hacen que percibamos al entorno de una
determinada manera y reaccionemos instintivamente ante diferentes estmulos con
respuestas que no nos benefician, ya que en la mayora de los casos, generan una
respuesta contraria a lo que realmente deseamos.
Cuando entendemos el origen de la emocin, es decir el pensamiento que est detrs de
ella y el mapa conceptual que limita las fronteras de nuestra interpretacin de las
situaciones, podemos de una forma consciente cambiarlo para objetivar el
comportamiento asociado y que ste sea positivo, consiguiendo as el resultado
buscado en la relacin con los dems o en nuestro propio beneficio. Por otro lado, en
cada eneatipo predomina un clima emocional diferente, de modo que el Eneagrama
explica adems, qu emocin en particular tiene que trabajar cada estilo de personalidad
para lograr su desarrollo personal y profesional. La cuestin es gestionar los recursos de
los que cada persona dispone de manera que trabajen para nosotros en lugar de en
nuestra contra.
Comprender el Eneagrama y su funcionamiento, implica comprenderse a s mismo. Al
mejorar la comprensin de uno mismo e introducir el ingrediente mgico de la
autoconciencia, se mejora la capacidad de autogestin, se incrementa la capacidad de
gestionar la diversidad, lo cual sirve para liberar e impulsar la capacidad de desarrollo de
las potencialidades y talentos del individuo, as como para mejorar la comunicacin o la
gestin de conflictos entre personas y grupos.
Muchas empresas y organizaciones se interesan, cada vez ms por el coaching como
herramienta para el desarrollo personal como va para alcanzar la madurez profesional.
Las empresas de vanguardia son conscientes de la importancia que tiene el
autoconocimiento y el equilibrio psico-fsico de su personal, por ello, cada vez son ms
las que estn de acuerdo en la importancia que tiene el desarrollo de la Inteligencia
Emocional y de lo valioso que es potenciar las habilidades intrapersonales e
interpersonales, para que las personas den lo mejor de si mismas en el trabajo, y de
esta forma contribuyan a la consecucin de los objetivos empresariales.

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Como puede observarse en la Figura 1 cada eneatipo tiene un nombre, el cual representa
la gran cualidad que aporta cada uno al entorno.
El Mediador

9
8

El Lder

El Optimista

El Perfeccionista

7
6

El Leal

5
El Investigador

El Colaborador

El Ejecutivo

4
El Creativo
Figura 1

3. CARACTERSTICAS BSICAS DE CADA ENEATIPO

1. El Perfeccionista
Idealista, de slidos principios, tico, concienzudo, tiene un fuerte sentido del bien y del
mal, teme cometer errores, organizado, ordenado, meticuloso, crtico, perfeccionista,
tiene rabia e impaciencia reprimidas, sabio, perceptivo, realista, noble, moralmente
heroico.
Su identidad est basada en la capacidad de valorar, comparar, medir y discernir las
experiencias o las cosas, resistindose a reconocer todo tipo de tensin causada por la
emocin bsica con la que convive: la ira, para mantener la imagen de persona buena,
tolerante, educada, coherente, adecuada, racional y de elevados principios.

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2. El Colaborador
Altruista, preocupado y orientado a los dems, muestra amor incondicional,
comprensivo, sincero, bondadoso, amistoso, generoso, abnegado, sentimental, adulador,
siente necesidad de intimar con los dems y hacer cosas por ellos para ser necesitado, no
cuidando adecuadamente de s mismo y de sus necesidades. Mantiene esta imagen
basando su identidad en los sentimientos por y para los dems y por las respuestas de
los dems hacia l/ella, reprimiendo sus propias necesidades y sentimientos hacia si
mismo.
3. El Ejecutivo
Adaptable, orientado al xito profesional, atractivo, encantador, ambicioso, competente,
enrgico, muy motivado por su progreso personal, preocupado por su imagen, adiccin al
trabajo, competitivo, modelo para otros. Mantiene esta imagen basando su identidad en
una imagen propia desarrollada como respuesta a lo que percibe como admiracin de los
dems, resistindose a reconocer sentimientos de vaco y rechazo hacia s mismo.
4. El Creativo
Romntico, introspectivo, consciente de s mismo, sensible, callado, reservado,
demostrativo, sincero, caprichoso, tmido, vulnerable, se siente defectuoso e
incomprendido, se oculta, autocomplaciente, creativo, artista. Mantiene esta imagen
basando su identidad en la sensacin de ser otro, de ser diferente, de tener algn
defecto en s mismo, y en mostrar reacciones emotivas, resistindose a reconocer
cualquiera de sus verdaderas cualidades positivas y a ser como los dems, hacindose la
vctima.
5. El Investigador
Investigador
Vehemente, cerebral, perspicaz, curioso, concentrado, habilidades complejas, inteligente,
independiente, innovador, obsesionado con sus pensamientos, nervioso, tiende al
aislamiento, excntrico, visionario. Mantiene esta imagen basando su identidad en la
sensacin de ser un observador objetivo del mundo exterior, no parte de l, resistindose
a reconocer sus necesidades, emociones, sentimientos y estado fsico.

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6. El Leal
Comprometido, orientado a la seguridad, digno de confianza, trabajador, responsable,
previsor, nervioso, evasivo, cauteloso, indeciso, actitud defensiva, rebelde y desafiante
ante la injusticia de la autoridad, inseguro, desconfiado, protector de los dbiles.
Mantiene esta imagen basando su identidad en la necesidad de reaccionar a la ansiedad
interior causada por una sensacin de falta de apoyo, resistindose a reconocer el apoyo
y la orientacin interior propia de la que dispone.
7. El Optimista
Productivo, ajetreado, actividad que lo agota, verstil, optimista, espontneo, juguetn,
animoso, alegre, prctico, desorganizado, indisciplinado, buscador de experiencias
nuevas y estimulantes, superficial, impulsivo, agradecido, muy capacitado. Mantiene esta
imagen basando su identidad en la anticipacin del entusiasmo generado por las
expectativas de experiencias positivas futuras, resistindose a ponerse en contacto con
el dolor y la ansiedad personales.
8. El Lder
Poderoso, dominante, seguro de s, fuerte, capaz de imponerse, protector, ingenioso,
decidido, orgulloso, dominante, al mando de los otros, retador, intimidador, heroico.
Mantiene esta imagen basando su identidad en la sensacin de intensidad y tensin
auto-generada al resistirse o desafiar por la toma de control a otros y al entorno,
resistindose a ponerse en contacto con sus debilidades, a reconocer su vulnerabilidad y
su necesidad de cuidado y atencin por parte de los dems.
9. El Mediador
Acomodadizo, humilde, conformista, confiado, estable, afable, bondadoso, niegan y
eluden conflictos, desean la paz, complaciente, demasiado pasivo, ofrece su apoyo.
Mantiene esta imagen basando su identidad en la sensacin de armona y estabilidad
interior proveniente de permanecer desconectado de todo tipo de impulsos y
sentimientos intensos, resistindose a ponerse en contacto y reconocer su fuerza y
capacidad.

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4. APLICACIONES DEL ENEAGRAMA A NIVEL ORGANIZACIONAL

El conocimiento aportado por el Eneagrama nos permite anticiparnos eficazmente a
cualquier problema que se pueda presentar en el desempeo de una actividad llevada a
cabo por personas, tanto de forma individual como colectiva, dado que cada eneatipo
tiene sus propias fortalezas y debilidades, punto de vista, valores, estilo de comunicacin
y resolucin de problemas, factores de automotivacin, situaciones potencialmente
estresantes, etc. Por otra parte cada eneatipo prefiere un tipo de trabajo, se comporta de
una determinada manera si es colaborador o si es lder y las interrelaciones le resultan
ms fciles, o bien debe realizar un mayor esfuerzo consciente con unos eneatipos que
con otros para que esa relacin sea productiva y satisfactoria.
Aunque diferentes, todos los eneatipos son igualmente necesarios, tiles y vlidos en un
entorno laboral. Por ello, el conocimiento del Eneagrama ha ayudado a un gran nmero
de personas en distintas esferas para aumentar la tolerancia, comprensin y eficacia en
gestin de la diversidad, teniendo en cuenta que la clave para entender a los dems, es
entenderse primero a uno mismo.
El Eneagrama en las organizaciones se utiliza para:

Coaching
Desarrollo de habilidades profesionales
Formacin de equipos de trabajo
Evaluacin del potencial para el desarrollo de carrera
Evaluacin del desempeo
Motivacin de los colaboradores
Apoyo a la gestin por competencias
Seleccin y reclutamiento de personal
Diagnstico de cultura organizacional

Actualmente numerosas empresas de Europa y Amrica lo estn utilizando y en el caso

de Espaa, nosotros lo hemos aplicado con xito en procesos de formacin y coaching
en empresas como Krafts Food, Accenture, Massimo Dutti, KPMG, Telefnica, Endesa o
Comunidad de Madrid, entre otras.

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5. EL ENEAGRAMA EN EL COACHING
Una de las dificultades que nos encontramos en el coaching, es que los directivos no son
suficientemente conscientes de s mismos y del impacto que producen en su entorno,
punto bsico para que se responsabilicen del proceso de cambio y puedan trabajar las
reas de mejora que sean necesarias. En suma, que el directivo no tiene el nivel de
autoconciencia necesario.
Por ello, una vez que el directivo conoce su eneatipo, comprende el por qu de su estilo
de liderazgo, el origen de sus comportamientos, las razones de su malestar, las
reacciones inconcientes que tiene ante determinadas situaciones y la mayor o menor
dificultad que encuentra para relacionarse con los distintos tipos de personas. En suma,
aumenta su nivel de autoconciencia.
El Eneagrama facilita la comprensin al directivo de las caractersticas dominantes de su
estilo de personalidad, lo que le permite abandonar las conductas limitadoras y
desarrollar las facilitadoras de la eficacia personal y profesional, ofreciendo las
herramientas bsicas para generar cambios positivos en su forma de pensar, comunicar e
interrelacionarse con los dems, enriqueciendo su trabajo y diseando una estrategia
de desarrollo de sus capacidades personales y profesionales a medida de sus
necesidades.
Utilizando el Eneagrama se acelera el proceso de toma de conciencia por parte del
directivo, con lo cual se puede invertir ms tiempo en el desarrollo de las habilidades
que ste necesite. Por otra parte, la adecuada formacin del coach en Eneagrama,
puede facilitar que la relacin con el coachee resulte ms fluida, lo que facilita el
proceso de aprendizaje y generacin de nuevos hbitos.
6. LA APORTACIN DEL ENEAGRAMA A LA COMPRENSIN DEL LIDERAZGO
1. El estilo de liderazgo del Eneatipo 1

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Lideran con el reglamento en la mano, marcando objetivos claros y motivando a

su equipo para que obtenga la mxima calidad posible.

Las decisiones importantes suele demorarlas, especialmente si el riesgo es

elevado. Pondr la atencin en tareas secundarias, se llenar con

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procedimientos excesivamente complejos y aumentar la tensin conforme se

acerquen los plazos

Tiene una visin clara de los que es correcto y el modo adecuado de alcanzarlo.

Tiende ms a la crtica que a la alabanza.

Le gustara que todos supieran lo que es correcto.

Lidera a base de crear sistemas, procedimientos.

Manda y prescribe.

Deja claro los lmites de las funciones, defendiendo claramente las tareas y
responsabilidades de cada uno.

Sabe quin debe hacer cada cosa.

Le cuesta delegar.

reas de mejora:
mejora ha de cambiar el concepto debo hacer por el de quiero
hacer, as como el de "hacer algo" por el de "ser eficaz". Al mismo tiempo le ira
mejor si pudiera ceder el control y pedir ayuda (delegar), permitindose disfrutar
y divertirse con su trabajo.

2. El estilo de liderazgo del Eneatipo 2

Lidera animando a sus colaboradores y apoyndoles para conseguir los objetivos

de la Empresa. Piensa que si su equipo lo consigue, l lo consigue.

Tender a una apariencia exterior de toma de decisiones independiente, pero

con un apego interno a las opiniones y voluntad de gente importante en el
campo.
En su vertiente positiva, es capaz de trabajar por pocas recompensas materiales
si la calidad del contacto humano es buena. Se adapta a cualquier ambiente.
Tiene sensibilidad para incorporar a gente nueva al equipo. Es seductor con los
de arriba y condescendiente con los de abajo

Tiene magnetismo y atrae a personas importantes para que se asocien a su

empresa, objetivos o causa.

Puede llegar a ser un sper vendedor, ya que sabe qu es lo que pueden ganar
con el trato los futuros clientes tanto internos como externos.

reas de
de mejora:
mejora debe aprender a ser asertivo y decir no, crear menos
dependencias en los dems con relacin a su ayuda, y equilibrando su
orientacin emocional con una visin objetiva de las situaciones.

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3. El estilo de liderazgo del Eneatipo 3

Lidera orientando a su equipo hacia la consecucin de resultados, teniendo muy

presentes los objetivos. Anima y conduce a su equipo hacia el xito pero
exigiendo que en todo momento se esfuercen en el desempeo de la tarea.
Quiere ser la autoridad. Sabe establecer prioridades, compite bien y disfruta del
reconocimiento de xito. Si se identifica con un trabajo en equipo, animar al
grupo con energa y asumir un papel de liderazgo tcito. Como lder de equipo
garantiza el tirar adelante.

Necesita promocionar un proyecto y controlar el seguimiento. Se concentra en

conseguir sus metas por los medios que sean y no se fija en las preocupaciones
de los dems. Una vez concentrado en una meta, reprimir las emociones y se
volver poco sensible a lo que sientan sus colegas.

Se identifica con la imagen de una autoridad triunfadora que se torna

inconsciente al hecho de que los dems estn cansados. Si un proyecto est en
peligro se esforzar. Si tiene mala pinta puede abandonar en busca de un
trabajo mejor. Si el proyecto tiene xito, buscar expandirse y crear sucursales.

Practica la gestin por objetivos. Es muy bueno a la hora de establecer metas

claras, de asignar responsabilidades y que la gente las cumpla

Tiene una mentalidad prctica dispuesta a trabajar con los colaboradores que no
le caen bien con tal de que sean capaces de cumplir con el trabajo.

reas de mejora:
mejora ha de tomar conciencia de cmo se sienten las personas de su
alrededor con las que comparte el trabajo por la consecucin del objetivo. Ha de
reducir su necesidad de competir y ser visto por los dems en cualquier
situacin como el mejor y abrindose a plantear la verdad sobre s mismo (en
cuanto a xitos y fracasos, que siempre representan oportunidades de
crecimiento y aprendizaje) cuando la situacin lo requiera.

4. El estilo de liderazgo del Eneatipo 4 (N4)

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Lideran inspirando a su equipo para que encuentren significado y objetivos en lo

que hacen, de forma que se sientan motivados a hacer un trabajo excelente.

Impondr un distinguido ejemplo de estilo personal, tanto en cuanto a la

imagen fsica, como en el aspecto y ambiente del lugar de trabajo.

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Le cuesta mucho transigir en sus puntos de vista. Pregunta: Dnde est la

verdad de todo esto?

Lleva a la prctica ideas radicales y progresistas.

Puede ser admirado e influyente por su amabilidad y tambin puede ser

dominante e inabordable.

Sus estados emocionales son esenciales a la hora de tomar decisiones

No siempre presta atencin al presupuesto a la hora de emprender un proyecto.

reas de mejora:
mejora ha de equilibrar su exceso de orientacin hacia s mismo con
prestar ms atencin a los dems, disminuyendo la intensidad emocional de lo
que dice y de cmo lo dice y equilibrando sus impulsos emocionales con un
anlisis racional de las situaciones.

5. El estilo de liderazgo
liderazgo del Eneatipo 5 (N5)

Lideran buscando la mxima eficacia, apoyndose en el anlisis, los sistemas y

la planificacin, controlando la informacin, dando independencia y creando un
fin comn.

Se sentir ms cmodo trabajando en un espacio privado, con limites de tiempo

definidos para todas las relaciones personales. Si existen conflictos tender a
alejarse.

Maneja gran cantidad de informacin. Sabe las cosas que merece la pena saber
y sabe aplicarlas.

Ofrece informacin a sus colaboradores si considera que la necesita, si no, no la

ofrece.

Quiere que las personas que trabajan a sus rdenes sean independientes.
Necesita trabajar aislado sin que los dems le invadan su territorio.
Si se respetan sus lmites sern clidos e ntimos.

reas de mejora:
mejora ha de centrarse en la interdependencia del equipo, prestando
ms atencin a la poltica y la necesidad de relacionarse, planeando menos y
actuando ms.

6. El estilo de liderazgo del Eneatipo 6 (N6)

Lidera creando un ambiente en el que la gente se sienta partcipe y se anticipe a

los problemas, aportando soluciones.

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Es una persona de ideas que resuelve los problemas.

Necesita que sus ideas sean respetadas, entonces podr asumir toda la atencin
y presencia pblica. Teme que le quieran usurpar el poder. Cuando eso sucede
buscar aliados a espaldas de los dems. Si un proyecto est en peligro, N6
querr hablar y darle la vuelta al asunto para conseguirlo. Considera una
traicin el abandonar. Si por el contrario el proyecto tiene xito, tender a ser
cauto y a dormirse en los laureles.
Las relaciones de autoridad mejoran mucho si N6 aprende a preguntar
abiertamente, en lugar de dejar suelta su paranoia, que puede basarse en una
informacin equivocada.

Son buenos gestores pero les cuesta inspirar a los dems. No consienten que se
les lleve la contraria.

Tienen dificultad con su propia autoridad, por ello, se pueden sentir incmodos
cuando tienen que ejercerla frente a otros.

reas de mejora:
mejora ha de explorar su relacin con la autoridad. Aprender a
relajarse y controlar la ansiedad que le lleva a proyectar en los dems sus
propias dudas y a considerarlas como verdaderos pensamientos, sentimientos e
intenciones de los otros.

7. El estilo de liderazgo del Eneatipo 7 (N7)

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Lideran estimulando a las personas a aportar ideas, buscando innovar,

generando contactos e impulsando el aprovechamiento de las oportunidades
del mercado.

No le motivar encargarse de la supervisin de los empleados. En consecuencia,

las directrices podran resultar demasiado generales.

Son visionarios. Formulan una visin y tienen carisma para transmitirla.

Saben potenciar a los dems.

La autoridad (la suya y la de los dems) le crea problemas.

Le cuesta trabajar a las rdenes de otros.

Delega en exceso.

No siempre remata las tareas.

reas de mejora:
mejora ha de reducir la velocidad de sus pasos (ideas, planteamientos,
propuestas, cambios,), adems de aprender a explorar la posible verdad que se
encuentre detrs de las crticas que los dems puedan realizarle y recibindolas

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como oportunidades de crecimiento, aprendizaje, exploracin y descubrimiento

de nuevas posibilidades.
8. El estilo de liderazgo del Eneatipo 8 (N8)

Lideran dirigiendo el equipo con decisin y consideran que no existe el problema

que no pueda ser solucionado. Quiere que las personas de su equipo le
demuestren que puede confiar plenamente en ellas y que disponen de capacidad
para actuar.

Desarrollar un complicado y detallado conjunto de pautas que intente cubrir

cualquier contingencia. Una vez formuladas, estas reglas sern aplicadas de
forma confusa, dependiendo del humor de ese da.

N8 se siente seguro cuando puede controlar una situacin dando rdenes y

logrando que los dems obedezcan.

Est ms interesado en el poder que en la recompensa. Por tanto, enfoca su

atencin en asuntos de seguridad, especialmente en la lealtad de sus empleados.
Necesita estar informado de todo. La clave para trabajar con N8 es tenerle
completamente informado

Prefiere asumir el liderazgo y mantener un estricto control de supervisin de

todos los aspectos de una operacin. Esto le lleva a entrar en competencia con
los dems lderes, motivado por el objetivo de afianzar fronteras de un imperio
personal

reas de mejora:
mejora ha de controlar su tendencia a elevar la voz y la intensidad de
su actuacin o puesta en escena de sus planteamientos, procurando explorar no
slo la responsabilidad de los dems en los errores, sino tambin la suya.

9. El estilo de liderazgo del Eneatipo 9 (N9)

Lideran creando armona en el equipo, definiendo la estructura, teniendo a

todos en cuenta, compartiendo los mritos e inculcando a los miembros de su
equipo que todos y cada uno contribuyen a la consecucin de la misin
objetivos de la Empresa.

N9 es buen lder si la situacin muestra un curso de accin claro, pero no se

siente cmodo si el liderazgo exige de un continuo conjunto de decisiones.

N9 dirige permitiendo, dejando hacer, con la esperanza de que el colaborador se

comporte bien sin que sea necesario supervisarle. Si traicionan su confianza y

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tiene que entrar en las recriminaciones, N9 ser implacable y se negar a

negociar, estancndose en una posicin inflexible.

No le gusta marcar directrices rgidas.

Marca una visin global, unificadora para la empresa. Deja amplitud para
aplicarla.

No quiere enfrentamientos con sus colaboradores.

Le gusta trabajar en equipo.

Tiende a retrasar las decisiones.

reas de mejora:
mejora ha de ser ms asertivo, poner lmites y decir no cuando sea
necesario, definiendo lo que es ms importante en su proceso de actuacin y
cuidndose de no perderlo de vista.

7. RIESGOS EN LA UTILIZACIN DEL ENEAGRAMA EN EL COACHING

El conocimiento del Eneagrama hasta los aos 1960, estaba en posesin de muy pocos
individuos, y stos con un nivel de desarrollo personal muy elevado. Este saber se
trasmita a nivel oral y slo se ofreca a la persona con la que se trabajaba la
informacin referente a s misma, como un medio para que se conociese.
Aunque esta sabidura proviene del mundo del desarrollo personal y espiritual, en la
actualidad se est utilizando en el mundo empresarial, dado que es una potente
herramienta para el desarrollo profesional como ya hemos explicado, lo cual resulta muy
prctico en el mundo de las organizaciones.
Dado que es una herramienta completa y adems compleja, para que su utilizacin sea
correcta, es necesario no solo varios aos de estudio y experimentacin, sino tambin un
nivel de madurez personal importante por parte del coach.
Sin embargo en la actualidad, dado que su conocimiento se est extendiendo, se corre
el riesgo en nuestra opinin, de que se convierta en una moda en el mundo de la
consultora y formacin, banalizando as su utilizacin, lo que la convertira en una
herramienta contraproducente para el desarrollo de los individuos que reciban su
conocimiento. Por ello, es conveniente ser prudente y sobre todo responsable en su
empleo, si se desea respetar el uso para el que fue creada: contribuir al desarrollo y
evolucin del ser humano.

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