Spitzenleistungen Im Key-Account-Management Das St. Galler KAM-Konzept

Kolumnenkopf rechts
Christian Belz | Markus Mllner | Dirk Zupancic
Spitzenleistungen
im Key-Account-Management
1
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Alle Rechte vorbehalten. FinanzBuch Verlag GmbH, Download vom 21.10.2010 13:35, www.genios.de
TEIL 1:
Kolumnenkopf links
2
Christian Belz | Markus Mllner | Dirk Zupancic
Spitzenleistungen
im Key-Account-Management
Das St. Galler KAM-Konzept
3
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Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbiblio grafie. Detaillierte bibliografische Daten sind im Internet ber http://dnb.d-nb.de abrufbar.
ISBN 978-3-636-03116-7
2., aktualisierte Auflage 2008

2008 by mi-Fachverlag, FinanzBuch Verlag GmbH, Mnchen
www.mi-fachverlag.de
Lektorat: Stephanie Walter, Landsberg am Lech

Umschlaggestaltung: Jarzina Kommunikations-Design, Kln
Satz: Jrgen Echter, Landsberg am Lech
Printed in Austria
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vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form (durch Fotokopie, Mikrofilm oder ein
anderes Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung des Verlages reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme gespeichert, verarbeitet, vervielfltigt oder verbreitet werden.

Inhalt
Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Praktische Erfahrungen mit dem St. Galler KAM-Konzept . . . . . . .
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Erfolge mit Schlsselkunden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Status quo des Themas Key-Account-Management

in der Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.1 Entstehung des Key-Account-Managements seit den
Sechzigerjahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2 Professionalisierung nationaler KAM-Programme
seit den Achtzigerjahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.3 Internationales und globales Key-Account-Management
seit den Neunzigerjahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.4 Spezialisierung und Perfektionierung des
Key-Account-Managements in der Gegenwart . . . . . . . . . .
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Das St. Galler Key-Account-Management-Konzept . . . . . . . . . .

3.1 Schlssel-Schloss-Analogie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2 Aufgaben fr Key-Account-Manager und die
Geschftsleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Situatives Key-Account-Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.1 Vertikale Stufe von Anbieter und Kunde . . . . . . . . . . . . . . .
4.2 Branchen des Anbieters und der Kunden:
Business-to-Business und Business-to-Consumer . . . . . . . .
4.3 Erfolg des Kunden und des Anbieters . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.4 Kundenzahl und Lieferantenzahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.5 Kundenwert und Lieferantenwert sowie Status
der Zusammenarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.6 Beschaffungsstrategien und -prozesse des Kunden
und Marketingstrategien und -prozesse des Lieferanten . .
4.7 Unternehmensgre und Ressourcen . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.8 Organisation des Kunden und des Lieferanten . . . . . . . . . .
4.9 Leistungsart und -komplexitt sowie Form und Status
der Zusammenarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4.10 Internationalitt von Kunde und Anbieter . . . . . . . . . . . . . .
4.11 Unterschiedliche KAM-Situationen im berblick . . . . . . .
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Inhalt
Key-Account-Management-Analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.1 Schlsselkunden analysieren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.2 Leistungen und Gegenleistungen analysieren . . . . . . . . . . .
5.3 Kompetenzen analysieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.4 Strukturen und Verantwortungen analysieren . . . . . . . . . . .
5.5 Kriterien und Messgren identifizieren. . . . . . . . . . . . . . . .
Strategie, Vision und Ziele in der Zusammenarbeit

mit einem Key-Account . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.1 Strategien mit einem Key-Account . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.2 Visionen formulieren die langfristige Perspektive
der Zusammenarbeit mit Key-Accounts . . . . . . . . . . . . . . . .
6.3 Ziele machen die Strategie fassbar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Leistungen fr Key-Accounts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.1 Ausrichtung an den Bedrfnissen der Schlsselkunden . . .
7.2 Kundenvorteil als Leitgedanke fr schlsselkundenspezifische Leistungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.3 Die kundenindividuelle Strategie bestimmt die
Ausgestaltung des Leistungspakets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.4 Das leistungspolitische Spielfeld des KAM. . . . . . . . . . . . . .
7.5 Schnren von Key-Account-spezifischen
Leistungspaketen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.6 Gegenleistungen des Key-Accounts sichern . . . . . . . . . . . . .
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Prozesse und Aktivitten im Key-Account-Management . . . . . .

8.1 Aktivitten zur Befriedigung von Kundenbedrfnissen . . .
8.2 Prozessmanagement als konzeptionelles Hilfsmittel . . . . . .
8.3 Ein prozessorientierter Ansatz fr das
Key-Account-Management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8.4 Drei Prozessschritte bei der Schlsselkunden-Bearbeitung
8.5 Identifikation konkreter Prozesse fr das
Key-Account-Management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Teams im Key-Account-Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
9.1 Teams: Ein veraltetes Thema im Management? . . . . . . . . . .
9.2 Die Zusammenstellung von KAM-Teams. . . . . . . . . . . . . . .
9.3 Verantwortlichkeiten in der Teamzusammenstellung . . . . .
9.4 Teamkonfiguration bei neuen Key-Accounts . . . . . . . . . . . .
9.5 Koordinationsinstrumente fr KAM-Teams. . . . . . . . . . . . .
9.6 Die Rolle des Key-Account-Managers als Teamkoordinator
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Inhalt
10 Erfolgsmessung im Key-Account-Management . . . . . . . . . . . . . .
10.1 KAM bentigt ein umfassendes System zur Erfolgskontrolle
10.2 Balanced Scorecard als Basis fr eine mehrdimensionale
Kontrolle im KAM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
10.3 Ansatzpunkte fr eine KAM-spezifische Balanced Scorecard
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167
11 Der Key-Account-Plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
11.1 Wesen der Planung im Key-Account-Management. . . . . . .
11.2 Aufbau eines Key-Account-Plans . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
11.3 Abstimmen des Key-Account-Plans . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
11.4 Erstellen des Key-Account-Plans . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
11.5 Umsetzen des Key-Account-Plans. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
11.6 Erfolgsfaktoren der Key-Account-Planung . . . . . . . . . . . . .
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12 Strategy im organisatorischen KAM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

12.1 Definition und Selektion von Key-Accounts . . . . . . . . . . . .
12.2 Key-Account-Management als Teil der
Unternehmensstrategie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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13 Solutions im organisatorischen KAM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207

13.1 Schlsselkundenspezifische Leistungen im Leistungsportfolio
eines Unternehmens. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
13.2 Basisvoraussetzungen fr erfolgreiche Key-AccountLeistungen schaffen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218
14 Skills im organisatorischen KAM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
14.1 Personalentwicklung fr Mitarbeiter im KAM . . . . . . . . . .
14.2 KAM-Fokus in der Human-Ressource-Strategie. . . . . . . . .
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225
238
15 Structures im organisatorischen KAM . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

15.1 Implementierung von KAM-Strukturen. . . . . . . . . . . . . . . .
15.2 KAM-Fokus in der Unternehmensstruktur und -kultur . . .
249
249
273
16 Scorecard im organisatorischen KAM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

16.1 Lernen und Knowledge-Management. . . . . . . . . . . . . . . . . .
16.2 KAM-Fokus im unternehmensinternen Controlling
und Reportingsystem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
293
293
17 Fazit und Ausblick: Schlssige Systeme fr das

Key-Account-Management. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
17.1 Risiken im Key-Account-Management. . . . . . . . . . . . . . . . .
17.2 Anspruchsvolles Management des
Key-Account-Managements. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
17.3 Zuknftige Entwicklungsperspektiven . . . . . . . . . . . . . . . . .
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307
316
321
7
Inhalt
Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
329
Register . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
343
Autoreninformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Vorwort
Seit vielen Jahren beschftigen sich Unternehmen, Berater und Forscher
mit dem Thema Key-Account-Management. Man sollte annehmen, dass
irgendwann alles gesagt ist. Dies ist aber nicht der Fall. Jedes Projekt, das
wir begleiten, hat seine Besonderheiten und frdert neue Erkenntnisse.
Die Grundlage fr unsere Arbeit ist dabei immer das St. Galler KAMKonzept, das wir in der ersten Auflage dieses Buches vor vier Jahren
erstmals detailliert beschrieben haben. Die erste Auflage ist erfreulicherweise vergriffen und viele positive Rckmeldungen aus der Praxis besttigen die Wirksamkeit unserer Empfehlungen. Wir freuen uns daher,
hiermit eine neue Auflage vorzulegen.
Wir identifizieren aktuell die folgenden Herausforderungen fr Unternehmen:
1.
Differenzierte Lsungen fr Kunden: Erfolgreiche Unternehmen konzentrieren sich auf attraktive Geschfte und Kunden. In unserer
Forschungs- und Entwicklungszusammenarbeit mit Unternehmen
fokussierten wir uns fr Jahre darauf, ein Key-Account-Management
(KAM) und Global Account Management (GAM) zu verankern. Mit
den besten Grokunden knnen die Anbieter wachsen. Die Krfte
des Unternehmens von Technik bis Verkauf lassen sich aber nicht auf
Key-Accounts umlenken, wenn die Anbieter nicht gleichzeitig fr
mittlere und auch kleine Kunden professionelle Lsungen implementieren. Die Kunden beanspruchen selbst die Ressourcen des Unternehmens und durchkreuzen deshalb die Absichten der Anbieter,
wenn sie nicht effektiv und effizient bearbeitet werden. Kurz: Ein
Unternehmen braucht differenzierte und wirksame Lsungen fr jede
Kundenkategorie. Dabei ist es fr Kleinkunden und mittlere Kunden
ebenso anspruchsvoll wie fr Schlsselkunden, die richtigen Lsungen zu entwickeln und umzusetzen. Jede Kundenkategorie ist fr den
Anbieter strategisch wichtig. In spezifischen Fllen lsst sich beispielsweise mit Grokunden ein groes Geschftsvolumen realisieren. Bei
mittleren Kunden gilt es die mglichen Sprungkunden zu erfassen,
welche sich zu Key-Accounts der Zukunft entwickeln werden. Ebenso
ist es wichtig bei mittleren Kunden den Eintritt von Wettbewerbern zu
9
Vorwort
2.
3.
4.
verhindern oder zu bekmpfen. Mit kleineren Kunden lassen sich oft

die besseren Margen realisieren und die Risiken verteilen.
Akquisition: Implizit oder auch explizit ist das Key-Account-Management hufig auf die Pflege von bestehenden Kunden orientiert. Leicht
verlieren damit die Anbieter die mglichen Potenziale bei Kunden aus
dem Auge. Selbst bei bestehenden Grokunden bleibt die Akquisition
eine Kernaufgabe. Es gilt, bei bestehenden Kunden das Geschft
laufend zu erneuern und zu erweitern. Die diskutierten Pole von
Kundenbetreuung und -akquisition werden damit relativiert. In der
Regel brauchen erfolgreiche Anbieter nicht Grtner oder Jger
(Farmer und Hunter) in ihrem Kundenmanagement, sondern
eine geeignete Kombination.
Schlanke Zusammenarbeit: Anbieter entwickeln in der Zusammenarbeit mit Key-Accounts oft die Einstellung, es ginge nur darum die
Zusammenarbeit mglichst zu erweitern, Beziehungen auszubauen und
Partnerschaften zu entwickeln. Groe Kunden brauchen eine intensive
Zusammenarbeit, scheint die Regel zu lauten. Key-Accounts sind
jedoch meistens in Beschaffung und Technik hoch spezialisiert und
nutzen eigene Ressourcen verhltnismig stark. Weil sie verschiedene
Leistungen selbst erbringen knnen und wollen, suchen sie in der
Zusammenarbeit mit ihren Schlssellieferanten eine schlanke und
gezielte Zusammenarbeit. Gehen Anbieter von einer umfassenden
Kooperation aus, so verbauen sie sich hufig die Mglichkeiten fr eine
effektive und effiziente Kundenbegleitung. Sie befassen sich mit berLeistungssystemen, mit viel Ballast und Unwirtschaftlichkeit fr den
Kunden. Die Kooperation mit den Key-Accounts wird damit nicht
erleichtert, sondern fr Kunden zu umstndlich. Indiz fr ein Bedrfnis
nach einer schlanken Verzahnung mit Lieferanten ist auch, dass KeyAccounts hufig weit strker in Internetplattformen und mit schlanken
Prozessen beschaffen als kleinere Kunden. Demgegenber suchen
kleinere und mittlere Kunden hufig eine intensivere Partnerschaft,
weil sie die Untersttzung der Lieferanten strker bentigen. Nur
wollen Anbieter bei diesen kleineren Kunden ihren Aufwand minimieren.
Dynamik: Auch bei groen Kunden ist das Bedrfnis nach einer
Zusammenarbeit nicht statisch. Im Zeitablauf der Kooperation mit
Lieferanten ergeben sich durchaus Spitzen fr eine intensive Kooperation (etwa in der Entwicklungszusammenarbeit, der Lancierung
neuer Produkte, der Umstellung von Produktionsprozessen et cetera).
Solche Spitzen der Kooperation gilt es geeignet abzudecken. Hufig
10
Vorwort
5.
6.
7.
ist ein Engagement in bergangsphasen bei Kunden die wichtige

Investition fr eine langfristige und schlanke, sptere Partnerschaft.
Mangelhafte Konstanz: Viele Unternehmen stellen sich den Aufbau
oder die systematische Optimierung eines professionellen KAMProgramms zu einfach vor. Wer schon bei Projektstart danach fragt,
was man am Jahresende in Bezug auf den Umsatz dazu gewonnen
haben wird, hat das Wesen des Key-Account-Management nicht
verstanden. Natrlich geht es um das Geschft und natrlich sind
Umsatzwachstum (und Profitabilitt) das Ziel. Aber eben nicht das
kurzfristige. KAM-Programme und vor allem GAM-Prgramme brauchen eine mittel- bis langfristige Perspektive. In dieser Zeit bedarf es
einer Konstanz in der Fhrung und eine Einstellung der Beharrlichkeit. Das Topmanagement ist gefordert, dies zu erkennen, zu frdern
und selbst zu leben.
Fehlende Rahmenbedingungen: Nach wie vor sehen Unternehmen das
Key-Account-Management als reinen Verkaufsansatz und arbeiten
damit vor allem an der operativen Umsetzung. Seine volle Wirksamkeit als strategischer Vorteil und Mehrwert fr die Kunden schpft das
Konzept auf diese Weise nicht aus. Hierzu bedarf es vieler Vorausetzungen, wie zum Beispiel Infrastruktur, Prozesse, Strukturen, Kultur
et cetera. Hier liegt nach wie vor das grte Optimierungspotenzial
fr viele Unternehmen. Unsere Hinweise zum organisatorischen
KAM zeigen die Ansatzpunkte auf.
Anreize richtig setzen: Nach diversen Erfahrungen mit KAM-Programmen in Unternehmen kristallisiert sich das Anreizsystem der
beteiligten Mitarbeiter als eine versteckte Barriere heraus. Unternehmen, die ihre KAM-Programme professionell entwickelt haben,
scheitern an der Umsetzung in die gelebte Praxis. Der Grund sind
hufig widersprchliche Zielvorgaben und Zielgren. Wenn die
Ziele nicht mit den Ansprchen eines KAM-Programms harmonisiert
werden, verfolgen Mitarbeiter ihre eigene Agenda und die entspricht
eben hufig nicht den Zielen des Key-Account-Managements.
Nach wie vor gibt es also viel zu tun. Key-Account-Management bleibt

spannend und fordernd. An der Notwendigkeit fr (fast alle) Unternehmen, dieses Thema professionell aufzugreifen, hat sich nichts gendert. Im
Gegenteil Key-Account-Management ist notwendiger als jemals zuvor.
Es freut uns, mit dieser neuen Auflage wieder einen Beitrag leisten zu
knnen. Wir haben Bewhrtes als Fundament genutzt und Teile, wie zum
Beispiel zu Strategie, Solutions, Skills, Implementierung, Zukunft des
KAM aktualisiert und erweitert.
11
Vorwort
Wesentliche Beitrge des Buches verdanken wir Rupert Hilti, der schon
in der ersten Auflage die Beispiele der Fallstudie Hilti beigesteuert hat.
Auch der Beratungsgesellschaft Mercuri International gebhrt unser
Dank. Sie haben das St. Galler KAM-Konzept zusammen mit uns
verfeinert und setzen es auch seit Jahren in ihrer internationalen Beratungspraxis ein.
Abschlieend danken wir allen Kooperationspartnern, Kunden und
Seminarteilnehmern aus der Praxis, die mit uns zusammengearbeitet
haben und arbeiten. Sie tragen mageblich zur Weiterentwicklung unseres
Konzeptes bei.
Wir wnschen eine spannende Lektre und stehen fr Fragen, Diskussionen aber auch fr Beratung und Training zum Key-Account-Management gerne zur Verfgung. Geschtzte 700 Teilnehmer unserer Seminare,
Projekte und Inhouseschulungen zum Key-Account-Management in den
letzten vier Jahren sind eine gute Referenz.
St. Gallen im Frhjahr 2008
Christian Belz (christian.belz@unisg.ch)
Markus Mllner (markus.muellner@marketing-auditorium.com)
Dirk Zupancic (dirk.zupancic@unisg.ch)
12
Praktische Erfahrungen mit

dem St. Galler KAM-Konzept
Das St.Galler KAM-Konzept bietet einen Bezugsrahmen fr die professionelle Entwicklung und Implementierung. Das Buch integriert die
bestehenden Strategien und Werkzeuge und erfasst damit den State of the
Art in Praxis und Wissenschaft. Das Werk verbindet Grundlagen und
Werkzeuge fr Anfnger mit den strategischen berlegungen, die Fortgeschrittene anstellen mssen. Es enthlt wertvolle Hinweise, um Spitzenleistungen im KAM zu verwirklichen. Aus meiner Sicht eine Spitzenleistung. Ganz so, wie wir es von unserem langjhrigen Kooperationspartner
gewohnt sind.
Wolfgang F. Bumann
Senior Vice President
Mercuri International
Das Key-Account-Management baut auf der Erkenntnis auf, dass WinWin-Partnerschaften systematisch entwickelt und persnlich betreut werden mssen. Das St. Galler KAM-Konzept ist ein ganzheitliches, systematisches Modell, dessen Logik und Praxistauglichkeit von keinem Unternehmen ignoriert werden kann.
Jens Alder
CEO
TDC-Konzern
Es gilt eine Vielzahl komplexer Entscheidungen zu treffen, von der
richtigen Auswahl der Key-Accounts ber das Entwickeln individueller
Kundenstrategien bis hin zur effizienten Orchestrierung der bentigten
Multi-Level-Ressourcen fr die erfolgreiche Kundenbearbeitung. Das
St. Galler KAM-Konzept integriert diese.
Pius Baschera
Prsident des Verwaltungsrates
Hilti AG
13
Praktische Erfahrungen mit dem St. Galler KAM-Konzept
Der Kundennutzen steht am Anfang unseres Denkens professionelles

Key-Account-Management ist der strukturierte Vollzug dieser Wertschpfung.
Alfred N. Schindler
Chairman und CEO
Schindler Holding Ltd.
Das St. Galler KAM-Konzept ist sehr gut geeignet, um ein KAM
systematisch und umfassend zu implementieren und einen groen Nutzen
fr Kunden und Unternehmung daraus zu ziehen.
Peter Schmid
Direktor und Leiter Marketing & Communications
UBS AG
Mit einem organisatorisch richtig eingebetteten KAM-Ansatz, der ber
strukturierte Methoden und Prozesse verfgt, kann das Ergebnis verbessert und die Kundenzufriedenheit zugleich erhht werden.
Frank Marthaler
Leiter Strategic Account Management
Die Post
Das St. Galler KAM-Konzept bietet eine gute Mischung aus wissenschaftlich fundiertem und strukturiertem Wissen und aus der Mglichkeit,
dieses in der Praxis auch anzuwenden. Schon alleine die intensive Beschftigung mit der Thematik fhrt zum berdenken des Bisherigen, was
schlussendlich die richtigen Manahmen und Erfolge nach sich zieht.
Bruno Eigenmann
Sales Director
Beiersdorf (Schweiz) AG
Eine hervorragende Kombination aus Praxis und hochwirksamen Konzepten, die zu signifikanten Umsatzsteigerungen in kurzer Zeit bei Schlsselkunden in der Telekomindustrie gefhrt haben.
Alexander Ertl
Salesmanager Enhancements sterreich/Schweiz
Nokia
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Ein KAM-Konzept ist nur dann wertvoll, wenn es umgesetzt wird. Das
Buch Spitzenleistungen im Key-Account-Management gibt hierzu wertvolle Hinweise. Mit unserem KAM-Konzept, mchten wir unseren Kunden
zeigen, dass wir sie in ihrem Sinne und zu ihrem Vorteil betreuen wollen.
Unsere Key-Accounts schtzen es sehr, dass uns die Zusammenarbeit mit
ihnen viel Wert ist. Unser spezielles KAM-Konzept, welches auf dem
St. Galler KAM-Konzept aufbaut, ist ein Beweis dafr.
Thargye Gangshontsang
Leiter Grounternehmen Schweiz
AXA Winterthur
Endlich ein Konzept, dass auch die Umsetzung im eigenen Unternehmen
beleuchtet, verstndlich und praxisnah. Ein Handbuch fr diejenigen, die
sich der wachsenden Komplexitt der Kunden stellen wollen und das
gemeinsam mit dem Kunden! Key-Account-Management als Kultur und
nicht nur als Verkaufswerkzeug!
Heiko Folgmann
Executive Vice President Europe East and
International KAM Programme Sponsor
Das St. Galler Key-Account-Management-Konzept mit seinem ganzheitlichen Ansatz und seinem sehr starken Praxisbezug gab mir das Rstzeug
fr den eigenen Einstieg in eine strukturierte und nachhaltig wirkende
Kundenbetreuung und persnliche Kundenbeziehung. Theorie und Praxis,
ein Mix aus wissenschaftlicher Forschung und tglicher Anwendungserfahrung in den unterschiedlichsten Branchen und Dienstleistungssegmenten. Eine Quelle, die stets lebendig und nahrhaft ist.
Helmut Gnswein
Key Account Manager ABB Schweiz AG
15
Das St. Galler KAM-Konzept mit seiner Anleitung und detaillierten

Feingliederung beziehungsweise Darstellung 1. Strategie und Ziele
(strategy); 2. Leistung/Dienstleistung/Lsung (solution); 3. Kompetenz/
Personal (skills); 4. Koordination (structure); 5. Erfolgskontrolle/
Controlling/Balanced Scorecard (scorecard) ist einzigartig. Wir halten
uns diese Methode und Darstellung immer wieder vor Augen und prfen
unsere Vorgehensweise danach. Es ist eine wirkliche Bereicherung und
findet im daily business gute Umsetzungsbereiche.
Matthias Otterbach
Leiter Verkauf (GL-Mitglied und Firmenmitbegrnder)
Delta Energy Solution AG
Das Buch Spitzenleistungen im Key-Account-Management vermittelt das
St. Galler KAM-Konzept auf sehr eindrckliche und praxisgerechte
Weise! Das St. Galler KAM-Konzept kann dadurch sehr einfach und
anschaulich in die Praxis umgesetzt werden. Das bei uns angewandte St.
Galler KAM-Konzept erfhrt eine groe Akzeptanz, sowohl bei unserer
internen Verkaufsorganisation wie auch bei unseren Kunden und Grokunden! Das Buch dient uns intern bei der Umsetzung immer wieder als
Anleitung, Gedankensttze und Leitfaden, und fhrt uns so zielstrebig
und siegessicher durch den komplexen Verkaufsprozess hindurch!
Peter J. Odermatt
Managing Director Senior Partner
Member International Steering Committee
MRI Worldwide
Der ganzheitliche KAM-Ansatz hat mir trotz langjhriger eigener Erfahrungen auch im globalen Key-Account-Management sehr geholfen. Dieser Ansatz beschreibt die wesentlichen Grundstze eines systematischen
Key-Account-Managements und stellt logische Verbindungen her zu den
anderen Unternehmensbereichen, ohne deren Einbeziehung kein Erfolg
denkbar wre. Ganz besonders hat mir gefallen, dass der Aufbau und die
Pflege von zwischenmenschlichen Beziehungen und die Steuerung von
Konfliktsituationen mit integriert war, die ja in der Praxis immer wieder
fr berraschungen sorgen knnen.
Frank Schweitzer
Sales Unit Manager Austria and Switzerland
SNA Europe (Deutschland)
16
Das St. Galler KAM-Konzept der Universitt St. Gallen hat mich
nachhaltig befhigt, die schier unendlich groe Komplexitt der effektiven
Schlsselkundenbetreuung sowie die hohe Anforderung an meine Person
und Rolle gesamtheitlich zu erfassen, methodisch zu strukturieren und im
Alltag erfolgreich zu bewltigen. Der stetige Wissens- und Erfahrungsaustausch zwischen den einzelnen Seminarteilnehmern, gepaart mit den
Inhaltes des Buches bildet die Basis fr Best-Practice-Methoden im KeyAccount-Management, welche sich im Alltag bereits mehrfach erfolgreich
bewhrt haben und sich kontinuierlich weiterentwickeln. Ein wichtiger
und unverzichtbarer Meilenstein in meiner beruflichen und persnlichen
Entwicklung.
Stefan Furer
Key Account Manager
CSC Switzerland GmbH
Es ist wie beim Bergsteigen: runter kommt man immer die Frage ist nur,
wie? Um eine harte Landung zu vermeiden, bieten Fixseile die notwendige
Sicherheit. Eine ebenso wichtige Funktion erfllt das Buch Spitzenleistungen im Key-Account-Management: Ein exzellenter Leitfaden (-seil), der
das Entwickeln eines unternehmensspezifischen KAM-Konzeptes mageblich untersttzt und die Umsetzung in der Praxis erleichtert: umfassend, praxisnah, nachvollziehbar, unverzichtbar!
Isabelle Sekinger
Group Key Account Manager
Nssli Group
Das Buch Spitzenleistung im Key-Account-Management ist aus der Praxis
fr die Praxis geschrieben. Die theoretischen Anstze, gepaart mit Beispielen aus der Praxis, sind immer ein hilfreicher Begleiter in meiner
Ttigkeit als KAM bei Schindler Aufzge AG. Das Buch ist meine
Ideenquelle, um mit den Key-Accounts eine stetige Weiterentwicklung zu
erreichen.
Hans Walser
Key Account Manager
Schindler Aufzge AG
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Erfolge mit Schlsselkunden
Die Kunden eines Unternehmens sind fr die Existenz und Entwicklung

unterschiedlich wichtig. Grere Kunden wurden und werden immer
schon anders bearbeitet als die kleinen. Key-Account-Management
(KAM) ist damit selbstverstndlich und nicht neu. Und die Forschung
befasst sich schon seit vielen Jahren mit dieser Thematik.
Auf der Agenda fr die erfolgreiche Zukunft des Marketing steht KeyAccount-Management bereits an dritter Stelle (siehe Abbildung 1). In
analogen Untersuchungen 1992 stand dieser Bereich noch an neunter,
1996 an sechster Stelle (Belz 2002, S. 265 f.). Auch die weiteren Anstze in
den Top 10 von 110 innovativen Akzenten im Marketing sind eng mit dem
Thema KAM verknpft. Fr Schlsselkunden braucht es innovative
Leistungen (1), die persnlichen Beziehungen sind wichtig (2), internationale Key-Accounts stellen spezifische Anforderungen (4, 5) und es gilt
auch hier, die Kundenperspektive einzunehmen (7). Internet und Intranet
frdern die interne und externe Kommunikation fr Grokunden (10). Es
ist damit nicht nur wichtig, was angeboten wird, sondern besonders wie es
gelingt, besser mit Kunden zusammenzuarbeiten.
Offensichtlich erkennen Fhrungskrfte im Key-Account-Management wichtige Reserven. Es geht nicht darum, Key-Account-Management
zu nutzen oder nicht einzusetzen. Entscheidend bleibt es, im Key-Account-Management professioneller vorzugehen als die besten Konkurrenten. Dabei verndern sich das eigene Unternehmen, die Wettbewerber
und die Key-Accounts stetig. Es gilt, sich in einem sehr dynamischen
Umfeld schnell und kontinuierlich zu verbessern. Auch die Ziele werden
durch die beteiligten Partner laufend verndert.
Schlsselkunden bewirken fr Unternehmen spezifische Chancen und
Risiken.
Chancen: Mit Key-Accounts kann ein Unternehmen strker wachsen,
seine Ertrge steigern, die Auslastung sichern und die Krfte im Vertrieb
konzentrieren. Key-Accounts sind meist vom Wettbewerb am strksten
umkmpft. Gemeinsam mit ihnen lernen Unternehmen Spitzenleistungen
zu erbringen. Dieser Lernprozess steigert insgesamt die Fitness im Wettbewerb und ntzt allen Kunden.
Risiken: Key-Accounts zu verlieren, kann die Existenz eines Unternehmens bedrohen; mgliche Ausflle sind hoch. Die Kunden kombinieren
19
Abbildung 1: Top 10 Themen im Marketing

Quelle: Belz 2002, S. 265 f.
hchste Ansprche mit steigenden Aufwendungen fr die Lieferanten,

senken aber in harten Verhandlungen (bis zu gerichtlichen Auseinandersetzungen) die Preise. Abhngigkeiten lassen sich von Kunden ausnutzen.
Es lohnt sich, Key-Account-Management ernst zu nehmen und in die
weitere Entwicklung zu investieren. Key-Account-Management bleibt ein
anspruchsvoller Prozess und ist niemals abgeschlossen. Was heute einzigartig ist, wird morgen Standard im Wettbewerb sein. Deshalb gilt es, immer
wieder neue Kundenvorteile fr neue Herausforderungen zu verwirklichen.
Ein Unternehmen spezialisiert sich meistens nach verschiedenen Kriterien: Produkte, Regionen und Lnder, Kanle und Kundengruppen spielen eine Rolle und finden in der Aufbauorganisation und den Prozessen
ihren Niederschlag. Geschichtlich dominieren bei vielen Anbietern die
Produktsparten und Lnder. In Zukunft gewinnen Kanle und vor allem
Kundengruppen an Gewicht. Erst schrittweise werden der Einfluss und die
Ressourcen fr das Key-Account-Management ausgebaut. Im Endeffekt
mnden diese Bestrebungen in einer Kundenorganisation, die groe Teile
der Wertschpfung eines Unternehmens nach Kundengruppen ausrichtet.
In den Phasen des bergangs ist die Koordination von Produkt- und
Lnderspezialisten fr Kunden besonders anspruchsvoll und das KeyAccount-Management kmpft um mehr Anerkennung. In keinem anderen Bereich scheinen Unternehmen vorsichtiger vorzugehen und zahlrei20
che Kompromisse sind die Regel. Diese Vorsicht ist angezeigt, denn
gewachsene Beziehungen (zum Beispiel der Produktsparten) mit den
Kunden sollen nicht durch unbedachte Reorganisationen und neue Zustndigkeiten zerstrt werden. Beziehungen lassen sich rasch abbrechen,
aber nur langfristig aufbauen.
Der interne Wettbewerb um Einfluss und Ressourcen uert sich leider
hufig so, dass in manchen Unternehmen im Key-Account-Management
eine Innenorientierung vorherrscht und sie sich besonders mit Fragen der
Organisation und Erfolgszuweisung beschftigen. Entscheidend sind jedoch die Wirkung und die Leistung beim Kunden.
Groe Kunden stellen spezifische Anforderungen. Die Gefahr ist gro,
dass Key-Account-Management zum einen nur reaktiv auf Kundenansprche eingeht und hufig defensiv bleibt. Zum anderen konzentriert sich
die Zusammenarbeit mit Grokunden oft auf individuelle Verhandlungen
und Leistungen. Die spezifischen Lsungen fr jeden Kunden zersplittern
die Aktivitten, sie verlagern sich auf eine operative Zusammenarbeit und
vernachlssigen die neuen und strategischen Geschfte. Jeder Verantwortliche erfindet neue Formen der Kooperation. Weil Key-Account-Management dynamisch, komplex und individuell ist, brauchen Unternehmen
klare Strategien, Konzepte und modulare Lsungen. Erst auf professionelle Standards gesttzt lsst sich gekonnt individualisieren.
Key-Account-Management eines Unternehmens ist keine robuste Strategie, wie beispielsweise die Implementierung eines Informatiksystems fr
Customer-Relationship-Management oder die Einfhrung eines neuen
Produkts. Beide Beispiele erfordern ebenfalls ein professionelles Vorgehen. Das lsst sich aber besser strukturieren und der Prozess erreicht klar
definierte Endpunkte oder Meilensteine. Anders sieht es aus im KAM.
Know-how und Services fr Schlsselkunden sind subtil und differenziert.
Entsprechend schwierig ist es, sie laufend zu verbessern, die vielen
beteiligten Personen einzubeziehen und ihr Verhalten fr neue Rollen bei
Kunden zu entwickeln. Manche Lsungen werden durch Kunden erschwert oder durchkreuzt, weil sie sich selbst verndern und neue Entscheidungskriterien bercksichtigen sowie Verhaltensweisen erwerben
mssen. Key-Account-Management als Strategie erfordert einen langen
Atem, Konsequenz und viel Energie. Weil Verbesserungen anspruchsvoll
sind und Vernderungen oft erst langfristig greifen, gehen viele Wettbewerber in diesem Bereich kaum erfolgreich vor und es lassen sich deshalb
nachhaltige Wettbewerbsvorteile erzielen.
Key-Account-Management ist wichtig. Mit dem St. Galler KAMKonzept bieten wir einen Bezugsrahmen fr die professionelle Entwicklung und Implementierung. Die Vorteile unseres Ansatzes sind:
21
Integration auf neuem Entwicklungsstand: Dieses Buch integriert die

bestehenden Strategien und Werkzeuge und erfasst damit den State of
the Art in Praxis und Wissenschaft.
Strategisches Key-Account-Management: Whrend sich die meisten
Verffentlichungen zum Key-Account-Management auf den operativen
Umgang mit Schlsselkunden konzentrieren, gewichten wir ebenso die
bergreifenden, strategischen Voraussetzungen, die Unternehmen schaffen sollen. Bewusst unterscheiden wir die Perspektiven der Key-AccountManager und -Teams sowie des Gesamtunternehmens.
Einbezug von neuen Themen: Bisher vernachlssigte Themen, wie zum
Beispiel das situative Key-Account-Management, der Entwicklungspfad
fr Key-Account-Management, des Leistungs- und Preismanagements
oder des Risikomanagements sind erfasst. Bestehende Anstze vertiefen
wir durch gezielte, neue Erkenntnisse aus Forschung und Praxis.
Verankerung in Forschung und Praxis: Das Institut fr Marketing und
Handel befasst sich seit ber 15 Jahren in Praxisprojekten und Forschungen mit diesem Thema (Arnold 2001, Arnold/Belz/Senn 2000, Belz 1989,
Belz/Senn 1997, Mhlmeyer 2001, Mllner 2002, Senn 1997, Zupancic
2001). Wichtige Hinweise liefern auch unsere Ergebnisse zu optimalen
Leistungssystemen, die sich oft in erster Linie an Schlsselkunden richten
(Belz 1991, Belz et al. 1997), zum Management von Geschftsbeziehungen
(Belz et al. 1994) und zum Performance Selling (Belz/Bussmann 2002).
Die Kundenperspektive bercksichtigten wir bereits im Key-SupplierManagement (Belz/Mhlmeyer 2001).
Durchgehendes Fallbeispiel: Das Buch enthlt zahlreiche Praxisbeispiele. Der Fall Hilti AG (FL-Schaan) prgt die gesamte Verffentlichung.
Einerseits gehrt die Hilti AG zu den Best Practices in den Lsungen
des Key-Account-Managements. Andererseits ist die Herausforderung fr
die Hilti AG im Bereich des Key-Account-Managements besonders gro.
Als Lieferant von Befestigungstechnik liefert die Hilti AG Produkte
und Systeme, die hufig nur einen geringen Teil des Einkaufvolumens
ihrer Kunden ausmachen. Bestimmte Produkte knnen vor allem aus
Sicherheitsgrnden eine groe Bedeutung haben. Dennoch bleibt das
Volumen des Gesamtpreises eher gering. So ist das Unternehmen fr
Schlsselkunden nicht immer Schlssellieferant. Vielmehr muss man sich
bemhen, mit innovativen Lsungen und Koordinationsleistungen ein
umfangreiches Engagement fr den Kunden zu erreichen. Zusammen mit
exklusiven Servicepaketen gelingt es dem Unternehmen in bestimmten
Fllen, eine wichtige Bedeutung zu erlangen und teilweise sogar strategischer Lieferant zu werden.
22
Unser Konzept des Key-Account-Managements ist umfassend. Es

schliet 20 Felder fr Analysen und Entscheidungen ein. Zudem hngen
diese Felder gleichzeitig auch zusammen. Ist daher ein solcher Vorschlag
zu komplex, um ihn in die Praxis umzusetzen? Wir streben keine vollstndigen Lsungen an, da dies nur selten zweckmig ist. Vielmehr bieten wir
eine Orientierung in allen relevanten Facetten des Key-Account-Managements und untersttzen Unternehmen bei der Wahl der richtigen Akzente
und Schwerpunkte. Erst mit einem systematischen Konzept, wie dem St.
Galler KAM-Konzept, gelingt es:
verschiedene beteiligte Organisationseinheiten und Spezialisten bei

Kunden und im eigenen Unternehmen wirksam zu koordinieren,
klare Prioritten zu setzen und dort zu verbessern, wo es etwas
bringt,
die Zusammenarbeit mit Kunden zu gestalten und zu erneuern und
nicht nur passiv auf zustzliche Anforderungen des Kunden einzugehen.
Bereits im Titel des Buchs fordern wir Spitzenleistungen. Key-AccountManagement ist die anspruchsvollste Disziplin im Marketing und nur
herausragende Leistungen fr Key-Accounts schaffen auch positive Abhngigkeiten und erwnschte Gegenleistungen des Kunden. Sie ffnen die
Spielrume fr eine entwicklungsfhige und langfristige Zusammenarbeit.
Kurzum: Eine Beziehung, in der Anbieter und Kunden zugleich profitieren. hnlich wie der Spitzen- den Breitensport frdert, beeinflusst KeyAccount-Management den Fortschritt im Marketing fr alle Kunden.
23

2 Status quo des Themas

Key-Account-Management
in der Literatur
In diesem Kapitel erfahren Sie

wie sich das Thema Key-Account-Management (KAM) im Laufe der Jahre
entwickelte.
wie und warum das Thema in den Sechzigerjahren entstand.
wie sich nationale Account-Management-Programme in den Achtzigerjahren
entwickelten und erweiterten.
wie die internationale und globale Perspektive seit den Neunzigerjahren an
Bedeutung gewinnt.
wie Spezialisierungen und Professionalisierungen gegenwrtig realisiert
werden.
Key-Accounts, oder strategische Kunden, sind die wertvollsten Kunden

fr ein Unternehmen. Ohne einen systematischen Ansatz werden hufig
elementare Aspekte vernachlssigt und es werden keine nachhaltigen
Verbesserungen erzielt. Das Key-Account-Management (KAM) stellt
darum einen der wichtigsten Trends im Marketing der letzten drei
Jahrzehnte dar (Conlon/Napolitano/Pusateri 1997, Abratt/Kelly 2001). In
den USA setzten Ende der Sechzigerjahre bereits mehr als 250 Unternehmen das National Account Management (NAM) fr landesweit ttige
Kunden ein (Ebert/Lauer 1988, S. 8). Die Mehrzahl der Unternehmen
stammte aus dem Investitionsgterbereich. Zu Beginn der siebziger Jahre
kam das Schlsselkunden-Management nach Europa. Es wurde vor allem
bei Konsumgterunternehmen eingesetzt, die sich bereits zu dieser Zeit
einer dynamischen Entwicklung im zunehmend konzentrierten Lebensmittel-Einzelhandel gegenbersahen (Kemna 1979).
Die strategisch wichtigsten Kunden eines Unternehmens wurden aber
in der Praxis immer schon anders bearbeitet als die brigen Kunden. Fast
alle Anbieter im Business-to-Business-Geschft betreiben heute in irgendeiner Form ein Key-Account-Management (Boles/Pilling/Goodwyn
1994, S. 25). Zudem behandeln sogar die meisten Unternehmen, die nicht
ber einen formalisierten Key-Account-Ansatz verfgen, ihre wichtigsten
Kunden anders (Wengler/Ehret/Saab 2006). Die Bedeutung der Schlssel25
Status quo des Themas Key-Account-Management in der Literatur
kunden fr das Unternehmen ermglicht eine Konzentration der Krfte

auf diese Kunden und damit kundenorientiertes Handeln des Unternehmens in einer klaren Form. Trotz dieser langen Erfahrung in der Unternehmensrealitt und der Begleitung durch die Wissenschaft (zum Beispiel
Pegram 1972, Shapiro/Moriarty 1982, Verra 1994, Wilson/Weilbacker
2004) stehen Unternehmen bei der Umsetzung immer wieder oder immer
noch vor groen Herausforderungen (Zupancic 2001, S. 1, Homburg/
Workman/Jenson 2002, Zupancic/Bussmann 2004). Dies liegt zum einen
daran, dass die Implementierung von Marketingkonzepten, also zum
Beispiel auch die Implementierung eines KAM-Programms, immer eine
groe Herausforderung fr Unternehmen darstellt (Belz 1999, S. 566 ff.,
Backhaus 1997, S. 725 ff., Hilker 1993). Selbst wenn man also bereits alles
ber das Key-Account-Management wsste, htten Unternehmen wohl
dennoch ihre Schwierigkeiten, alles Wichtige umzusetzen.
Wir werden darlegen, dass es zwar bereits viele Erkenntnisse zum
KAM gibt, dass sie aber noch nicht vollstndig sind. Vor allem geht es
jedoch darum, folgendes zu verdeutlichen: Es gilt, vorhandenes Wissen zu
nutzen, um im KAM von Unternehmen erfolgreich vorzugehen. Dieses
Kapitel bietet somit eine Bestandsaufnahme der vorhandenen Literatur
und beschreibt damit die Basis, auf der das St. Galler KAM-Konzept von
uns entwickelt wurde.
Abbildung 2: Die Entwicklung des Key-Account-Managements
26
Entstehung des Key-Account-Managements seit den Sechzigerjahren
Um den Status quo im Key-Account-Management zu strukturieren,

bedienen wir uns einer chronologischen Darstellung ausgewhlter wichtiger Arbeiten. Hierbei folgen wir der Argumentation von Jensen, der
feststellt, dass sich das KAM aus heutiger Sicht in einer Wachstumsphase
befindet (Jensen 2001, S. 26). Interessant ist dies vor allem vor dem
Hintergrund der langen Historie des Themas. Abbildung 2 gibt einen
berblick dieser Entwicklungsgeschichte.
2.1
Entstehung des Key-Account-Managements

seit den Sechzigerjahren
Ein guter und talentierter Verkufer wird seine wichtigsten Kunden immer
schon auf eine andere Art und Weise bearbeitet haben als die brigen
Kunden. Die Grundidee des KAM basiert somit auf einem gesunden
Menschenverstand, Intuition und auch Talent. In Unternehmen geht es
jedoch darum, diese Dinge zu systematisieren und, was noch wichtiger ist,
zu professionalisieren und in der Organisation zu multiplizieren. Hier liegt
auch der Hebel fr ein Thema wie dem Key-Account-Management und
der Art und Weise, wie wir das Wissen zum KAM erhalten und fr die
Praxis nutzbar machen.
Pegram nahm diese Idee bereits 1972 auf und interviewte 250 Fhrungskrfte aus Industrie- und Dienstleistungsunternehmen. Er untersuchte, wie man Key-Account-Management als Teil- und Vollzeitstelle
realisieren knnte und gab somit erste Hinweise fr die Umsetzung der
KAM-Idee. Kemna (1979) knpfte im deutschsprachigen Raum an den
Trend in der Konsumgterindustrie an, die groen nationalen Kunden
individuell zu bearbeiten und legte hier die erste umfassendere Konzeption eines Key-Account-Management-Programms vor, das funktionale und
organisatorische Aspekte beleuchtete.
2.2 Professionalisierung nationaler KAM-Programme

seit den Achtzigerjahren
In den Achtzigerjahren wurde das KAM professionalisiert. Es wurden
viele und facettenreiche Publikationen zum KAM verffentlicht. In dieser
Zeit wurde der Nutzen des KAM genauer untersucht. Beispielsweise
untersuchte Stevenson (1981) den Wert von KAM- und NAM- (National
Account Management) Programmen. Ford (1980) befasste sich mit der
Entstehung von Kufer-Verkufer-Beziehungen und leitete daraus Anforderungen an die Verkufer ab. Auch Cunningham/Turnbull (1982) befass27
ten sich mit persnlichen Beziehungen zwischen Unternehmen. Cunningham (1982) befasste sich nachfolgend zudem mit den Hemmern solcher
Beziehungen. Es wurden erste Aufgabenprofile eines Key- oder NationalAccount-Managers erstellt (zum Beispiel Platzer 1984, Hermann 1989)
und organisatorische Fragen diskutiert (zum Beispiel Shapiro/Moriarty
1984, Hanan 1989). Colletti/Tubridy (1987) untersuchten Reporting Level,
Zeitnutzung, Vergtung und zentrale Fhigkeiten von Key-AccountManagern. Theile befasste sich in seinem Artikel (1991) mit den Mglichkeiten fr KMU, sich durch Grokundenmanagement zu differenzieren.
Diverse interessante empirische Studien wurden durchgefhrt (zum Beispiel Verra 1994, Yip/Madsen 1996, Montgomery/Yip/Villalonga 1998) So
wurden verschiedene Strategien mit Schlsselkunden entwickelt (zum
Beispiel Diller 1989, Belz/Senn 1994) und Organisationsvarianten aufgezeigt (zum Beispiel Sidow 1991, Senn 1996, Brielmaier 1998). Auerdem
entstanden konzeptionelle Anstze, die die strategische, die funktionale
und die organisatorische Ebene unterschieden, um die Thematik zu
strukturieren (Senn 1997, S. 27, Rau 1994, S. 13, Diller 1989).
Auch gegenwrtig entstehen immer wieder substanzielle Beitrge zu
den KAM-Grundlagen, wie beispielsweise die Untersuchung von Jensen
(2001), der die Erfolgsfaktoren von verschiedenen Gestaltungsvarianten
eines KAM-Programms aufzeigt. Er empfiehlt die weichen Faktoren zu
bercksichtigen, Exklusivleistungen fr Key-Accounts anzubieten, das
Topmanagement zu integrieren und das KAM nicht bermig zu formalisieren (Jensen 2001, S. 173). Daneben erscheinen weitere Werke, die das
vorhandene Wissen aufbereiten (zum Beispiel Bickelmann 2001, Biesel
2002, Khn/Schillig/Toscano 2002, Wilson/Weilbacker 2004).
Die Neunzigerjahre bildeten mit einer Vielzahl von deutschsprachigen
und internationalen Publikationen zu diversen Branchenschwerpunkten
und verschiedenen Vertiefungsthemen einen ersten Hhepunkt in der
Entwicklung des Key-Account-Managements. Einen Schwerpunkt bildeten hufig die Aufgaben des Key-Accounters (Gaitanides/Diller 1989,
Gtz 1995, Rieker 1995, Gruner/Garbe/Homburg 1997), die sich beispielsweise in Funktionen wie Koordination, Information, Sach- und Formalplanung und Verkaufsfunktion niederschlugen. In dieser Phase wurden
substanzielle Erkenntnisse zum funktionalen Key-Account-Management,
also zum operativen Kundenmanagement, gewonnen (Yip/Madsen 1996,
Millman 1996, Kempers/van der Hart 1999).
28
Internationales und globales Key-Account- Management seit den Neunzigerjahren
2.3 Internationales und globales Key-AccountManagement seit den Neunzigerjahren

Anbieter reagierten seit den Neunzigerjahren auf die Bedrfnisse oder
Forderungen der internationalen Schlsselkunden mit einer koordinierten
und systematischen Bearbeitung. Hierzu finden sich diverse Bezeichnungen: Different companies use different terms to refer to this coordination
activity, such as parent account management, international account
management or worldwide account management, but the most common
denomination for it seems to be global account management. (Montgomery/Yip/Villalonga 1999, S. 1). Zustzlich existieren Begriffe, die sich
von der geographischen Konzentration des International-Key-Accounts
ableiten. So entwickelte sich zum Beispiel in spezifischen Branchen ein so
genanntes Euro-Key-Account-Management (Diller 1992, Brielmaier 1997).
Verra (1994) legte die erste umfassende Untersuchung zum internationalen Key-Account-Management vor. Er identifizierte die Spezifika und
stellte organisatorische Lsungen vor. Das Management von Schlsselkunden auf internationaler Ebene beruhte zwar auf den Grundprinzipien
des Key-Account-Managements, es gibt jedoch eine Reihe von Besonderheiten und Herausforderungen, die im Rahmen verschiedener Werke
herausgearbeitet wurden. Hierzu gehrt die kulturelle Vielfalt (zum
Beispiel bei Millman/Wilson 1999, S. 1), die Virtualitt von internationalen
Key-Accounts (Barth/Lockau 1999, S. 49 f.), ein hoher Koordinationsbedarf (Zupancic 2001, S. 10), kundenindividuelle weltweite Leistungen
(Mllner/Zupancic 1999, S. 22) oder ein weltweites Informationsmanagement (Zupancic/Senn 2000, S. 45, Arnold 2002). Verschiedene Autoren
bieten Lsungen an, die bestimmte Facetten in den Mittelpunkt stellen. So
fokussierten Montgomery/Yip/Villalonga (1998) und Lockau (2000) auf
Global-Account-Management-Strukturen beziehungsweise organisatorische Fragen. Montgomery/Yip/Villalonga entwickelten ein Modell davon,
wie stark multinationale Firmen Global Account Management (GAM)
nutzen, was Erfolgsfaktoren sind und wie sich die Nutzung von GAM auf
die Leistung der Unternehmen auswirkt. Eine Studie mit 165 Unternehmen zeigt auf, dass die Nutzung und die Leistungseffekte positiv mit der
Nachfrage der Kunden korrelieren. Diese wiederum hngt vom Grad der
Globalisierung der Kunden ab. In ihrem auf einer qualitativen Studie
basierenden Werk beschrieben Yip/Madsen (1996) die Schlsselfaktoren
fr GAM, notwendige funktionale und organisatorische Manahmen
sowie Untersttzungsprozesse einer globalen Strategie und ihrer Implementierung. Millman (1996) kombinierte das Global Key Account Management mit Anstzen des Systemverkaufs. Birkinsaw/Toulan/Arnold
29
(2000) konzentrierten sich auf die Aspekte Verhandlungsmacht des Verkufers und seine Kapazitt, Informationen zu sammeln und zu nutzen. In
ihrem 2001 erschienen Werk nutzten sie die zwei theoretischen Perspektiven Informationsverarbeitung und Ressourcenabhngigkeit, um GAM zu
untersuchen
Internationale und globale Aspekte diffundieren in das Key-AccountManagement, ohne grundstzlich einen neuen Ansatz zu begrnden. Dies
spiegelt sich auch in der Umbenennung der Vereinigung von KeyAccount-Management-Interessierten. Lange als NAMA (National Account Management Association) bezeichnet und mit amerikanischen
Themen beschftigt, nderte die namhafteste Interessensvertretung des
Key-Account-Managements nicht nur ihre Bezeichnung SAMA (Strategic
Account Managements Association), sondern befasst sich seitdem verstrkt mit internationalen Themen.
2.4 Spezialisierung und Perfektionierung des

Key-Account-Managements in der Gegenwart
Wie wir gezeigt haben, hat das Thema Key-Account-Management eine
lange Geschichte und beruht auf vielen grundlegenden Untersuchungen.
Es verwundert daher nicht, dass derzeit verschiedene Spezialthemen
bearbeitet werden, um das KAM weiter zu perfektionieren. So konzentrierten sich Kempeners/van der Hart (1999) auf die Entwicklung und die
Einfhrung von KAM in Organisationen. Spencer (1999) nutzt Netzwerkund Interaktionstheorien, um die strategische Komplexitt von Geschftsbeziehungen mit Key-Accounts zu meistern. Millman/Willson (1999)
wiederum betrachteten die Prozesse des KAM und trugen damit zur
Diskussion um Koordination bei. In einer weiteren Studie (2003) betonen
sie den groen Einfluss der Menschen in den Funktionen als KeyAccount-Manager. Mermey hingegen untersuchte die Einflsse von Anreizsystemen auf die Leistungen von Key-Account-Managern.
Hinzu kamen unter anderem das Thema Knowledge Management im
GAM (Arnold 2002), Datenschutz im KAM (Mller/Zupancic 2003),
Key-Account-Management und E-Commerce (Storp 2001), Leistungen fr International Key-Accounts (Mllner 2002) oder Controlling im
Key-Account-Management (Zupancic/Belz 2005). Neben diesen spezifischen Forschungsthemen, ist das Thema der Integration zunehmend zu
einem Trend im KAM geworden. Dabei spielen die Verkufer-KuferBeziehungen eine zentrale Rolle, weshalb Guenzi/Pardo/Georges (2007)
das Verhalten der Key-Account-Manager und mgliche Einflussnahme
30
Spezialisierung und Perfektionierung des Key-Account-Managements in der Gegenwart
darauf genauer betrachtet haben. Piercy/Lanae (2006) befassten sich mit

den Risiken strategischer Bearbeitung von Key-Accounts.
Die Herausforderung bestand nun darin, einen mglichst umfassenden
Orientierungsrahmen zu entwickeln, der aufzeigt, wie die Elemente in der
Praxis realisiert werden knnen und wo noch Forschungsbedarf besteht.
Einen ersten solchen Orientierungsrahmen stellt der von Senn (1999) fr
nationale KAM-Programme entwickelte Rahmen dar. Die auf neun
Elementen basierende Struktur wurde dann auf einen GAM-Ansatz
bertragen. Workmann/Homburg/Jensen (2002) identifizierten hingegen
vier Hauptthemen (Prozesse, Akteure, Ressourcen und Formalisierung)
und entwickelten daraus ein intra-organisationales KAM-Programm.
Willson/Weilbacker (2004) erstellten basierend auf wissenschaftlicher
Literatur ein konzeptuelles Modell fr GAM. Ojasalo (2001) definierte
vier wichtige Elemente fr KAM: Die Identifikation von Key-Accounts,
ihre Analyse, die Auswahl passender Bearbeitungsstrategien und die
Entwicklung operationeller Fhigkeiten, um langfristige und profitable
Beziehungen zu den Key-Accounts auf- und auszubauen.
Die fr effektives KAM notwendigen Elemente sind zu weiten Teilen
vorhanden, aber hufig fehlen die Zusammenhnge. Es geht einerseits
darum, die Inhalte vollstndig aufzubereiten und zu verbinden. Andererseits gilt es, Erkenntnislcken zu identifizieren und zu schlieen, um
Spitzenleistungen fr Schlsselkunden zu erbringen, die auf den in Unternehmen vorhandenen internen Voraussetzungen aufbauen. Dies ist das
Ziel des St. Galler KAM-Konzepts und damit dieses Buches.
31

Das St. Galler Key-AccountManagement-Konzept

was der Begriff Key-Account-Management bedeutet.
welche Elemente ein ganzheitlicher Bezugsrahmen fr das Key-AccountManagement umfasst.
wie das St. Galler Key-Account-Management-Konzept aufgebaut ist.
wie die Aufgaben im Key-Account-Management unterschiedlichen Arbeitsebenen zugeordnet werden.
wie die Aufgaben zwischen Key-Account-Managern und ihren Vorgesetzten
sinnvollerweise aufgeteilt werden.
Strategische Kunden genieen in vielen Unternehmen besondere Aufmerksamkeit. Ohne schlssige Systematik verpufft jedoch die Wirkung
eines Groteils der Anstrengungen des komplexen SchlsselkundenManagements. Zudem schenken Firmen der European KAM Survey 2004
zufolge (Zupancic/Bussmann 2004) vor allem den auf organisatorischer
Ebene notwendigen Voraussetzungen zu wenig Beachtung. Das St. Galler
Key-Account-Management-Konzept weist sowohl Key-Account-Managern als auch denjenigen, die fr die Implementierung des Key-AccountManagements verantwortlich sind, einen Weg zum Erfolg (Belz/Mllner/
Zupancic 2002, Zupancic/Bussmann 2004).
Key-Account-Management setzt sowohl auf der Ebene der Geschftsbeziehung zu einem individuellen Schlsselkunden (Platzer 1984, Boles/
Barkasdale/Johnson, 1996, Wilson/Millman 2003) als auch auf der Ebene
des Gesamtsystems Key-Account-Management innerhalb einer strategischen Geschftseinheit beziehungsweise des Gesamtunternehmens an
(Homburg/Workman/Jensen 2002, S. 39, Colletti/Tubrisy 1987, Dishman/
Nitse 1998, Montgomery/Yip 2000).
Diese Differenzierung zwischen funktionalem und strategischem KAM
findet sich auch bei Ojasalo (2001, S. 199): Thus, successful KAM requires
appropriate handling at both the organizational and the individual level.
Key-Account-Management bedeutet, aktuell oder potenziell bedeutende Schlsselkunden des Unternehmens systematisch zu analysieren, auszuwhlen und zu bearbeiten sowie die dazu notwendige organisatorische
Infrastruktur aufzubauen und zu optimieren.
33
Das St. Galler Key-Account-Management-Konzept
Es unterscheidet sich damit wesentlich vom klassischen Verkauf.

Abbildung 3 verdeutlicht die Abgrenzung.
Abbildung 3: Gegenberstellung Klassischer Verkauf versus

3.1
Schlssel-Schloss-Analogie
Im Mittelpunkt der Betrachtung stehen die Geschftsbeziehungen zwischen dem Anbieter und individuell zu bearbeitenden Kunden. Das
zentrale Ziel besteht im Schaffen und Erhalten echter Win-Win-Vorteile in
einer konkreten Geschftsbeziehung. Dieses Ziel ist im Key-AccountManagement grundstzlich zu verfolgen. Dabei spielt es zunchst eine
untergeordnete Rolle, ob der Key-Account seinerseits bereit ist, in die
Beziehung zu investieren. Es gilt, fr beide Seiten potenzielle Vorteile
einer engen Zusammenarbeit zu identifizieren und zu bewerten (Belz/
Senn 1995, S. 46).
Key-Account-Manager analysieren hierzu die Situation ihres Schlsselkunden und die Mglichkeiten ihres eigenen Unternehmens (KAMAnalyse). Sie legen die Ziele der Zusammenarbeit fest, planen die
erforderlichen Manahmen und setzen diese um (KAM-Realisierung).
Key-Account-Manager sttzen sich dabei auf die Kompetenzen und die
Untersttzung des Gesamtunternehmens. Der Geschftsleitung obliegt es,
das Key-Account-Management in die Vertriebsstruktur einzubinden
(KAM-Integration) und die erforderliche Infrastruktur fr die KeyAccount-Manager bereitzustellen (KAM-Fundament).
34
Aufgaben fr Key-Account-Manager und die Geschftsleitung
Abbildung 4: Schlssel zum Erfolg im Key-Account-Management
Das Modell des St. Galler Key-Account-Management-Konzepts baut auf

der Analogie von Schlssel und Schloss auf: Zum Aufschlieen eines
Schlosses ist nicht jeder Schlssel gleichermaen geeignet. Nur wenn die
Einkerbungen des Schlssels dem individuellen Profil des Schlosses
entsprechen, lsst es sich ffnen. hnlich verhlt es sich, wenn Unternehmen ihre Schlsselkunden bearbeiten (Mllner/Zupancic 2001, S. 26). Die
Vertriebsaktivitten des Anbieters mssen zu den Strukturen, Strategien
und Prozessen eines Key-Accounts passen (Belz/Mllner/Zupancic 2006).
Ein strategischer Fit verspricht beiden Parteien Erfolg und fhrt somit zu
einer echten Win-Win-Situation. Die Basiselemente des Konzepts erinnern daher an ein Schloss (siehe Abbildung 4)
3.2 Aufgaben fr Key-Account-Manager und die

Geschftsleitung
Die Aufgaben des Key-Account-Management sind vielfltig. Whrend
sich die Key-Account-Manager als die Funktionstrger auf die Bearbeitung der ihnen zugewiesenen Schlsselkunden konzentrieren, schafft die
Geschfts- oder Vertriebsleitung das organisatorische Umfeld, damit sich
diese Aufgaben effizient erfllen lassen.
Nach Aufgabenzustndigkeit unterscheidet das St. Galler KAM-Konzept daher die funktionale und die organisatorische Ebene des KeyAccount-Managements (Belz/Mllner/Zupancic 2006). Der funktionalen
35
Ebene ordnen wir die Aufgaben eines Key-Account-Managers oder der

spezifischen Teams fr Kunden zu (KAM-Analyse und KAM-Realisierung). Auf organisatorischer Ebene gilt es, die Voraussetzungen fr eine
erfolgreiche Schlsselkunden-Bearbeitung zu schaffen. Das ist die Aufgabe der Geschfts-, Sparten- und Vertriebsleitung (KAM-Integration und
KAM-Fundament).
Strategische Entscheidungen werden dabei sowohl auf funktionaler als
auch auf organisatorischer Ebene gefllt. Die strategische Entscheidung
der Geschftsleitung oder des Vertriebsmanagements, bestimmte Kunden
zu priorisieren und bevorzugt zu behandeln und das Key-AccountManagement im Unternehmen zu implementieren, findet auf organisatorischer Ebene statt. Strategische berlegungen auf funktionaler Ebene
sind dann erforderlich, wenn Key-Account-Manager die langfristigen
Ziele der Zusammenarbeit mit individuellen Key-Accounts festlegen und
daraus ihre Plne fr das weitere Vorgehen ableiten.
Funktionale Ebene des Key-Account-Managements

Die Fhigkeiten, die ein Key-Account-Manager sowie die Mitglieder eines
Key-Account-Teams bentigen, beziehen sich in erster Linie auf Analyse
und Realisierung. Im Rahmen des funktionalen Key-Account-Managements obliegt es dem Schlsselkunden-Manager die Situation seines
Kunden, seiner spezifischen Bedrfnisse und Entscheidungsstrukturen,
weiteren Lieferanten sowie der Leistungen, Kompetenzen und Strukturen
des eigenen Unternehmens zu analysieren, um daraus eine kundenindividuelle Schlsselkunden-Strategie abzuleiten sowie einen Key-AccountPlan zu entwerfen und ihn systematisch umzusetzen (Campbell/Cunningham, 1983, Ojasalo, 2001, Shi/Zou/Cavousgil, 2004, Belz/Mllner/Zupancic 2006). Dabei ist es durchaus denkbar, dass der Key-Account-Manager
die in diesem Buch beschriebenen Tools selektiv einsetzt.
Die im Rahmen des funktionellen Key-Account-Managements ntigen
Arbeitsschritte und Prozesse mssen einer bestimmten Logik folgen, um ein
effizientes Vorgehen zu gewhrleisten. Der KAM-Zirkel im St. Galler KeyAccount-Management-Konzept systematisiert das Vorgehen, strukturiert
die Aufgaben der operativen Key-Account-Bearbeitung und verdeutlicht
den kontinuierlichen Charakter des Prozesses (siehe Abbildung 5). Der
KAM-Zirkel stellt somit einen Bezugsrahmen fr die tgliche Arbeit von
Key-Account-Managern oder Key-Account-Teammitgliedern dar.
Die KAM-Realisierung unterscheidet fnf wesentliche Schritte. Ausgehend von den Analyseergebnissen sind konkrete Strategien und Ziele fr
einzelne Schlsselkunden zu entwickeln. Der Key-Account-Manager
36
whlt dabei aus unterschiedlichen Strategievarianten die geeignete Option

der Zusammenarbeit aus. Diese gilt es nun mit Leben zu fllen. Dementsprechend mssen die Leistungen fr ausgewhlte Schlsselkunden bestimmt werden (Ojasalo 2001, Grnroos 1990). Ebenso gilt es, die Gegenleistungen des Key-Accounts zu bercksichtigen. Neben dem Preis gehren dazu unter anderem auch die Bereitschaft des Kunden zum Aufbau
geeigneter Key-Supplier-Strukturen oder der Wille, sich in gemeinsamen
Projekten zu engagieren. Leistungen und Gegenleistungen finden in
speziellen Vertrgen mit einzelnen Key-Accounts ihren Niederschlag.
Abbildung 5: Der KAM-Zirkel im St. Galler Key-Account-Management-Konzept
Aus den zu erbringenden Leistungen und Gegenleistungen lassen sich

daraufhin konkrete Aufgaben und Prozesse ableiten, die es zu koordinieren und zu realisieren gilt. Die Prozesse im KAM unterscheiden sich zum
einen in rein interne Prozesse (zum Beispiel Teambildung, Auftragsabwicklung, Konfliktmanagement) und zum anderen in Prozesse unter
Einbeziehung des Key-Accounts (zum Beispiel Prozess- und Projektmanagement, Beziehungsmanagement, Verhandlungen) (Willson/Weilbacker 2004, Brady 2004, Spencer 1999). Aufgaben und Prozesse werden von
Personen im Anbieterunternehmen und gegebenenfalls auch im KeyAccount-Unternehmen koordiniert und erbracht (Harvey/Novicevic/
Hench/Myers, 2003). Der Key-Account-Manager oder die Key-AccountTeams spielen daher eine besondere Rolle bei der Realisierung. Die
37
Erfolgsmessung im KAM schliet den Zirkel und fhrt wieder zu neuen

Verbesserungen in der Zusammenarbeit mit Kunden (Harvey/Novicevic/
Hench/Myers 2003, McDonald/Millman/Rogers 1996, Ballantyne 2000).
Die oben beschriebenen Schritte werden erneut durchlaufen. Die Anstze
zur Erfolgskontrolle im KAM sollten idealerweise zu einem KAMCockpit vereinigt werden.
Organisatorische Ebene des Key-Account-Managements

Das Key-Account-Management fr einzelne Kunden darf keine Insellsung bleiben. Vielmehr gilt es, das Konzept in die vorhandene Vertriebsund Unternehmensstruktur einzubinden (KAM-Integration und
KAM-Fundament) (Yip/Madensen, 1996, Wilson, 1999, Senn/Arnold
1999, Spencer 1999). Die dabei anfallenden Aufgaben ordnen wir der
organisatorischen Ebene des KAM zu.
Bei der Integration gilt es unter anderem, Key-Account-Strategien mit
der Unternehmensstrategie abzustimmen, mgliche negative Ausstrahlungseffekte einer Bevorzugung von Schlsselkunden auf weitere Kunden
zu bercksichtigen, Karrierewege fr Key-Account-Manager in der Personalentwicklungsstrategie zu integrieren, Entscheidungskompetenzen zwischen Schlsselkunden- und Produkt-, Sparten- oder GeschftseinheitManagern sinnvoll aufzuteilen oder die KAM-Steuerung an vorhandene
Controlling-Systeme anzupassen (Belz/Reinhold 1999, S. 154, Birkinshaw/
Toulan/Arnold 2001, Brady 2004). Darber hinaus sind die funktions- und
spartenbergreifende Zusammenarbeit fr Schlsselkunden zu frdern
(zum Beispiel Zentrale und Lnderniederlassungen; Technik und Vertrieb).
Das Fundament eines erfolgreichen KAM bilden beispielsweise die
Grundsatzentscheidung des Topmanagements, auf strategisch wichtige
Kunden zu fokussieren (Millman 1996, Yip/Madsen 1996), qualitativ
hochwertige Grundleistungen fr diese Kunden zu erstellen (Cahill 1998),
einen qualifizierten Mitarbeiterstamm zu entwickeln, die Unternehmenskultur zugunsten des KAM zu entwickeln (Abratt/Kelly 2002, Brady 2004,
Homburg/Workman/Jensen 2003) oder professionelle Informations- und
Kommunikationssysteme zu implementieren. Das Ziel fr Unternehmen,
mit erfolgreichen Schlsselkunden zu wachsen, muss entsprechend wichtig
und ergiebig sein, um den Anforderungen gerecht zu werden.
Dabei wird das Management immer wieder mit Widerstnden aus dem
Vertrieb, kritischen organisationalen Anpassungen, mangelnder Qualifikation der Mitarbeitenden, zu wenig integrierten IT-Systemen und weiteren Problemen konfrontiert (Hilty 2004, S. 5). Die Arbeitsschritte und
Prozesse, um die organisatorischen Voraussetzungen fr ein erfolgreiches
38
Abbildung 6: KAM auf Unternehmensebene: Support-Elemente
Key-Account-Management zu schaffen, mssen also systematisch verfolgt

werden. Die Support-Elemente im Modell des St. Galler Key-AccountManagement-Konzepts folgen der Struktur des KAM-Zirkels (siehe Abbildung 5), systematisieren die Arbeitsschritte und strukturieren die
kritischen Prozesse und Voraussetzungen eines erfolgreichen Key-Account-Managements (siehe Abbildung 6). Die Support-Elemente zeigen,
wie sich das KAM systematisch im Gesamtunternehmen implementieren
lsst.
Beide Ebenen des organisatorischen KAM (KAM-Integration und
KAM-Fundament) werden in erster Linie durch die Vertriebsleitung und
das Topmanagement bestimmt. Darber hinaus beeinflussen auch kundenferne Unternehmensbereiche, wie das Personalmanagement, der technische Support oder das strategische Controlling das Fundament fr eine
erfolgreiche Schlsselkunden-Bearbeitung.
Key-Account-Manager, die die Mechanismen des Zusammenspiels
verschiedener Abteilungen und Schnittstellen verstehen, knnen durch
internes Networking die KAM-Integration und das KAM-Fundament
beeinflussen. Daher ist es wichtig, dass Key-Account-Manager nicht nur
ihre eigenen Aufgaben und Instrumente beherrschen, sondern darber
39
hinaus wirken, um die organisatorische Ebene des Key-Account-Managements aktiv mitzugestalten. Abbildung 7 zeigt das Gesamtmodell des St.
Galler Key-Account-Management-Konzepts im berblick.
Abbildung 7: Das Gesamtmodell im berblick
Das Modell ist komplex, doch spiegelt es die Herausforderung im KeyAccount-Management wider, das sich stets im Spannungsfeld zwischen
der Individualisierung fr Schlsselkunden und der Standardisierung
eines professionellen Vorgehens bewegt.
Die Gegenberstellung in Abbildung 8 gibt die dem St. Galler KAMKonzept zugrunde liegende Auffassung ber das Key-Account-Management anschaulich wieder.
Von Ttigkeiten und Voraussetzungen: Fnf S im Modell

Das Modell zum St. Galler Key-Account-Management-Konzept lsst sich
prozessorientiert, also Kreis fr Kreis erschlieen. In Abhngigkeit der
Fragestellung erscheint es durchaus sinnvoll, die einzelnen Fcher des
Modells vollstndig zu betrachten (siehe Abbildung 7). Ist es beispielswei40
Abbildung 8: Was Key-Account-Management ist und was nicht

Quelle: In Anlehnung an Schaumann, ABB Schweiz, Prsentation 2002
se das Ziel des Betrachters, den in seinem Unternehmen verfolgten KeyAccount-Management-Ansatz mit unserem Konzeptvorschlag zu berprfen, so erschlieen sich ihm durch die Denkweise in Fchern
wichtige Einblicke in die Systematik des Key-Account-Management.
Beschreibt man die fnf Fcher mit den Begriffen strategy, solutions, skills, structure und scorecard, nimmt die Merkfhigkeit des
Modells zu. Abbildung 9 und 10 erleichtern den Zugang zum Modell des St.
Galler KAM-Konzepts.
Funktionales KAM
Organisatorisches KAM
Strategy
Analyse des Key-Accounts

Schlsselkunden-Auswahl
Individuelle Kundenbearbei- Einbettung des KAM in Untertungsstrategie (Ojasalo 2001,
nehmensstrategie (Senn/ArS. 204)
nold 1999, S. 2, Spencer
1999, S. 308)
Solutions
Analyse der bislang vom Key- Interne Zusammenarbeit fr

Account in Anspruch genomKunden optimieren
menen Leistungen (Senn/Ar- Kernkompetenzen und Konold 1999, S. 2)
operationen fr Key-Account Entwicklung schlsselkunLeistungen
denspezifischer Leistungspakete
Skills
Kompetenzanalyse
Personalentwicklung
Prozesse der Kundenbearbei(Weeks/Stevens 1997)
tung
Humanpotenzial
41
Structure
Strukturanalyse (Colletti/ Tubrity 1987)

Koordination der Kontakte
und KAM-Teams (Millman/
Willson 1999)
Organisationsentwicklung
(Senn 1999)
Unternehmenskultur
Scorecard
Analyse vorhandener Kenn Lernprozesse und Wissenszahlen

management (Arnold/Belz/
Erfolgsmessung auf individuSenn 2001)
eller Ebene
Unternehmenscontrolling
Abbildung 9: Die fnf S des St. Galler KAM-Konzepts
Dem an der Implementierung interessierten Leser verdeutlicht diese

Betrachtungsweise, dass sich das Key-Account-Management nicht auf
einer grnen Wiese entwickeln und umsetzen lsst. Vielmehr ist das
Key-Account-Management in vorhandene Unternehmensgegebenheiten
einzufgen, und tatschlich ist die Koordination eine der groen Herausforderungen. Die Fcher verdeutlichen, dass sich Key-Account-Management und unternehmensspezifische Rahmenbedingungen gegenseitig beeinflussen.
In den Ausfhrungen wurden verschiedene Modellzugnge gezeigt.
Letztlich ist es von der Fragestellung des Modellverwenders abhngig,
welche Perspektive er whlen sollte. Jeder Zugang birgt gewisse Vorzge
in sich, die fr den Leser das komplexe Modell vereinfachen.
Die Ausfhrungen in diesem Buch schreiten von innen nach auen
voran. Wir setzen direkt an der individuellen Geschftsbeziehung zwischen Anbieter und Key-Account und damit an der konkreten Arbeit des
Key-Account-Managers an (siehe Kapitel 5 bis 11).
Arbeits- und Lesehilfe:
Key-Account-Manager folgen nach den Ausfhrungen zum situativen

KAM (siehe Kapitel 4) chronologisch den Kapiteln 5 bis 11. Kapitel
12 bis 16 knnen sie selektiv lesen. In diesen Kapiteln finden sie
Argumente, die ihnen helfen dem Key-Account-Management-Gedanken in ihren Unternehmen zum Durchbruch zu verhelfen.
Fhrungskrfte, die das KAM in ihren Unternehmen implementieren,
fokussieren nach den Ausfhrungen zum situativen KAM (siehe
Kapitel 4) auf Kapitel 12 bis 16. Auch ist fr sie Kapitel 11 interessant.
Es zeigt, welche Aspekte ein Key-Account-Plan beinhalten sollte.
Selektives Lesen der Kapitel 5 bis 10 hilft, die Arbeit (zuknftiger)
42
Abbildung 10: Die fnf Fcher im Modell zum St. Galler Key-Account-ManagamentKonzept
Key-Account-Manager besser zu verstehen und die richtigen Anforderungen an sie zu stellen.

Fhrungskrfte, die das KAM professionalisieren und sich fr die
Voraussetzungen fr ein erfolgreiches KAM interessieren, setzen
ihren Fokus auf die Ausfhrungen zum situativen KAM (Kapitel 4)
und die Kapitel 12 bis 16.
Leser, die sich einen ersten berblick ber das KAM verschaffen
mchten, erarbeiten sich die Grundlagen durch selektives Lesen der
Kapitel 5 bis 16 und setzen ihr Augenmerk neben Kapitel 4 auf Kapitel 17.
43

4 Situatives Key-AccountManagement

wie sich das Key-Account-Management von Unternehmen in verschiedenen
Situationen unterscheidet.
welche Faktoren fr die unterschiedlichen Situationen wichtig sind.
wie Sie Ihre Situation bestimmen und das St. Galler KAM-Konzept daran
anpassen knnen.
Im vorangegangenen Kapitel wurde das St. Galler KAM-Konzept vorgestellt. Es definiert Struktur und Bausteine des KAM. Der Ansatz muss
aber fr jedes Unternehmen situativ angepasst werden. Grundstzlich sind
dazu drei Teilfragen wichtig:
1.
2.
3.
Situation: Welche spezifischen Herausforderungen oder Situationen

lassen sich je nach Unternehmen, Markt und Schlsselkunden unterscheiden?
Lsungen: Welche Ziele gilt es zu setzen, und welche Manahmen
sind fr jede Situation und die Zielerreichung richtig?
Erfolg: Wie erfolgreich werden die realisierten Lsungen sein?
Die Antworten lassen sich nur fallspezifisch bestimmen. Key-AccountManagement wird in sehr verschiedenen Situationen eingesetzt. Typische
Situationen, die sich voneinander unterscheiden, sind beispielsweise:
Pharmakonzerne bearbeiten spezialisierte Spitler mit weltweitem

Ruf fr spezifische Operationen und Therapien. Verschiedene Anspruchsgruppen im Gesundheitswesen mssen integriert werden.
Zwischen medizinischer und kommerzieller Perspektive gilt es zu
vermitteln.
Nahrungsmittelhersteller optimieren die gesamte Wertschpfungskette (Efficient Consumer Response) in der Zusammenarbeit mit
dem konzentrierten Einzelhandel und bieten Eigenmarken des Handels und eigene Herstellermarken parallel an. In der Beziehung zum
Key-Account, der Filialkette oder dem Groverteiler, ergibt sich ein
45
Situatives Key-Account-Management
Konfliktpotenzial, das es auszubalancieren gilt. Zunehmend mssen

internationale Aktivitten fr globale Handelskunden koordiniert
werden.
Versicherungen engagieren sich fr internationale Konzerne und
streben ein umfassendes Risikomanagement fr diese Kunden an.
Globales Management der Sicherheit fr den Kunden bildet nicht
zuletzt durch unterschiedliche Lndergesetze eine individuelle Herausforderung. Die Zahl der Grokunden ist im Verhltnis zu anderen
Branchen hoch.
Lieferanten oder Hersteller von Mbeln, Textilien oder Gerten
engagieren sich fr groe Objekte und berbauungen. Viele Querverbindungen mit anderen Objektbeteiligten und Subunternehmern
ergeben ein schwierig zu koordinierendes Netzwerk.
Kleine Zulieferer kooperieren mit der Automobilindustrie oder integrieren sich in einem Anbieternetz fr Entwicklung und Produktion
von Systemen. Ungleich verteilte Machtverhltnisse beeinflussen
unternehmerische Entscheidungen bei den Zulieferern und schrnken die Handlungsspielrume im KAM ein. Partner in einer Geschftsbeziehung sind oft Konkurrenten in anderen Beziehungen.
Anbieter fr Energieinfrastrukturen entwickeln geeignete Anbieterund Nachfragerkonstellationen fr neue Kraftwerke und fhren
komplexe Groprojekte durch. Eine Vielzahl beteiligter Parteien
muss ber lange Zeitrume koordiniert werden. Die zeitgenaue
Fertigstellung der Werke liegt in der Verantwortung diverser Parteien
und ist zugleich erfolgskritisch fr das KAM des Koordinators. In
Groprojekten bernehmen Anbieter oft Risiken, die sie erst grob
abschtzen knnen.
Unternehmen der Mobilkommunikation kmpfen um Konzerne als
Kunden und verwirklichen mit ihnen ganzheitliche Informatik- und
Kommunikationslsungen, die auch kooperative Lsungen mit weiteren Unternehmen einschlieen. Auch hier entstehen Netzwerke, die
im KAM zu koordinieren sind.
Grere Druckereien kmpfen um Auftrge von auflagenstarken
Medien und Katalogen, sie entwickeln dabei neue Kommunikationslsungen und begleiten den Druck mit zahlreichen Pre- und Postpress-Leistungen von Konzepten bis zur Logistik und Abonnentenverwaltung. Dabei bewegen sie sich nicht selten auf Gebieten, die von
Natur aus nicht unbedingt zu ihren Kernkompetenzen gehren, fr
das KAM aber erfolgskritisch sein knnen.
Anbieter fr intelligente Frderanlagen integrieren ihre Anlagen in
groen und komplexen Produktionszentren der internationalen Me-
46
dienindustrie und bernehmen breite Aufgaben des Servicemanagements. Auch hier begibt man sich in Randgebiete der Kernkompetenzen, verbindet aber das schwankende Anlagengeschft mit dem
kontinuierlichen Servicegeschft.
Anbieter von Spezialstahl arbeiten mit der weiterverarbeitenden
Industrie zusammen, die die Automobilkonzerne beliefert; dabei gilt
es, das Key-Account-Management fr direkte Kunden und nachgelagerte Mrkte zu differenzieren und die vertikale Arbeitsteilung zu
optimieren.
Die vielfltigen Situationen und Anwendungen zeigen, wie verschieden

Key-Account-Management im spezifischen Fall sein kann. Branchenunterschiede werden nach unserer Erfahrung meist berschtzt. Jede Fhrungskraft hlt ihre Situation fr einzigartig. Gutes Marketing wird aber
ebenso wie gutes Key-Account-Management nach den gleichen Kriterien
bewertet und ist bergreifend gltig. Dennoch sind die thematischen
Schwerpunkte in verschiedenen Situationen wichtig. Jeder Key-Account
stellt spezifische Anforderungen an seine Lieferanten und lsst sich
deshalb nicht ab Stange bedienen. Gleichzeitig unterscheiden sich die
Voraussetzungen jedes Anbieters nach mehreren Kriterien.
Abbildung 11 zeigt wichtige Dimensionen, die Situationen im KeyAccount-Management prgen knnen (siehe dazu auch die Ausfhrungen
zur Analyse, Kapitel 5). Leicht lieen sich zustzliche Aspekte einbeziehen. Bereits die zehn erfassten Dimensionen mit mehreren Ausprgungen
ergeben jedoch unzhlige Kombinationsmglichkeiten fr Situationen. In
der Abbildung wird mit mehr oder weniger dicken Pfeilen angedeutet,
dass die Dimensionen nicht alle wichtig sein mssen.
Fr jede Dimension erfassen wir Kunden und Lieferanten. Entscheidend ist es, ob die Strategien, Erfolgskriterien oder Organisationen der
Partner zusammenpassen. Besondere Chancen aber auch Risiken ergeben
sich dann fr eine Zusammenarbeit, wenn Lieferanten und Kunden ihre
Bedingungen verndern und beispielsweise neue Strategien anstreben
oder reorganisieren.
47
Abbildung 11: Dimensionen fr ein situatives Key-Account-Management
4.1
Vertikale Stufe von Anbieter und Kunde
Anbieter und Kunden knnen sich in Zulieferung, Herstellung, Gro- und

Einzelhandel engagieren. Verschiedene Verknpfungen sind mglich.
Typisch ist beispielsweise, dass Zulieferer gleichzeitig mit weiteren
Zulieferern oder Herstellern zusammenarbeiten oder Hersteller parallel
an Grohandel und Einzelhandel liefern. Die vertikalen Stufen der
Partner beeinflussen zum einen die generelle Aufgabenteilung. Zum
anderen stellt sich die kritische Frage, wie weit sich ein Lieferant auf
mehreren vertikalen Stufen einsetzen soll. Braucht beispielsweise der
Zulieferer von elektronischen Komponenten die zuverlssigen Informationen zu Trends in den Mrkten fr Laptops und Mobiltelefone und soll er
mit seinem Marketing auch Endkunden ansprechen?
Klare Arbeitsteilungen zwischen etablierten, vertikalen Spezialisten
lsen sich auf. Trotzdem sind Fragen der Rckwrtsintegration von
Kunden und Vorwrtsintegration der Lieferanten besonders in der Zusammenarbeit zwischen wichtigen Partnern (Key-Supplier und Key-Account) kritisch.
48
Branchen des Anbieters und der Kunden
4.2 Branchen des Anbieters und der Kunden:

Business-to-Business und Business-to-Consumer
Lieferanten sind meist in den Business-to-Business-Mrkten (B2B-Mrkten) ttig und ihre Kunden bearbeiten B2B- und Business-to-ConsumerMrkte (B2C-Mrkte). Fr Lieferanten und Kunden knnen angesprochene Teilmrkte zahlreich und sehr verschieden sein. Im Marketing fr
Spitzentechnologien, etwa in der Raumfahrt, spielt zudem das Businessto-Government eine Rolle.
Besonders Anbieter von Grundgtern, etwa Werkzeugmaschinen,
Bauindustrie, Stahlhersteller, Telekommunikation oder Energie sind bei
Kunden in smtlichen Mrkten ttig. Auch ihre Kunden agieren oft in
vielen nachgelagerten Teilmrkten. Fr Lieferanten stellt sich die Frage,
ob sie mit ihrem Kundenportfolio indirekt die wichtigen nachgelagerten
Mrkte erreichen und wie sich dort die Risiken streuen.
Je strker sich die Abnehmerbranchen von Kunden und Lieferanten
unterscheiden, desto anspruchsvoller ist die Zusammenarbeit. Typisch
sind die verschiedenen Managementkulturen von Herstellern und Einzelhandel. Verschiedene Mrkte kennen hufig so spezifische Spielregeln,
dass es schwierig wird, zwischen Anbieter- und Kundenbranchen wirksam
zu verbinden. Allerdings erleichtern groe Unterschiede auch eine klare
Arbeitsteilung, weil beide Seiten gerne Aktivitten fr unbekannte Mrkte delegieren.
4.3 Erfolg des Kunden und des Anbieters

Lieferant und Kunde knnen erfolgreich oder erfolglos vorgehen. Misserfolg frdert die Abhngigkeit. Erfolg strkt die Position in einer Zusammenarbeit. Dabei bercksichtigen die Partner auch den zuknftigen
mglichen Erfolg. Die positive Fantasie eines Lieferanten ber mgliche,
zuknftige Umstze mit einem Kunden frdert beispielsweise seine Bereitschaft fr unsichere Investitionen in den Aufbau der Zusammenarbeit.
4.4 Kundenzahl und Lieferantenzahl

Das Mengengerst der Lieferanten und Kunden und ihre Verteilungen
(zum Beispiel nach Umstzen) prgen die Zusammenarbeit mit den
eingesetzten Ressourcen. Viele Kunden und viele Lieferanten mindern in
der Regel die Chancen fr eine individuelle Zusammenarbeit. Mit der
Anzahl steigen die Vorgaben und Standardisierungen. Wichtig ist gleichzeitig, wie viele Kunden beispielsweise ein Key-Account-Manager betreut.
49
Je weniger Kunden, desto umfassender und spezifischer lsst sich die

Zusammenarbeit gestalten. Die gleichen Zusammenhnge sind fr KeySupply-Manager und ihre Lieferanten gltig.
4.5 Kundenwert und Lieferantenwert sowie Status der

Zusammenarbeit
Anbieter bewerten ihre Kunden und Kunden ihre Lieferanten. Unterschiedliche Gewichtungen der Partnerschaft fhren zu spezifischen Konstellationen in der Zusammenarbeit mit den Extremen: A-Kunde und C-Lieferant
sowie C-Kunde und A-Lieferant. So kann ein Kunde fr den Lieferanten zu
den drei Top-Schlsselkunden gehren, doch fr den Kunden ist der Lieferant nur ein Nebenlieferant mit 600 weiteren Anbietern in dieser Kategorie.
Diese Kombinationen sind anspruchsvoll (besonders fr die C-Position).
Unproblematischer sind bereinstimmende A- oder C-Gewichtungen von
Kunden und Lieferanten.
4.6 Beschaffungsstrategien und -prozesse des Kunden und

Marketingstrategien und -prozesse des Lieferanten
Kunden und Lieferanten in einer B-to-B-Beziehung verfolgen die gleichen
Ziele: Wachstum, Innovation, Qualitt, Wirtschaftlichkeit, Geschwindigkeit und Flexibilitt. Dabei soll die Leistung des Lieferanten helfen, dass
der Kunde seine Ziele erreicht. Zwei Partner mit der Strategie einer
Kostenfhrerschaft werden meist einfacher zusammenarbeiten, wenn
beispielsweise der Lieferant eine Innovationsstrategie verfolgt und der
Kunde den Schwerpunkt auf eine Kostenfhrerschaft setzt. Die Ziele
sollten bereinstimmen oder sich wirksam ergnzen.
Natrlich sind manche Zielsysteme und Strategien differenziert. Beschaffungs- und Absatzstrategien des gleichen Unternehmens setzen
verschiedene Schwerpunkte. Zudem gilt es, fr verschiedene Absatz- und
Beschaffungssortimente die Ziele anzupassen.
Auch Absatz- und Beschaffungsprozesse knnen sich mehr oder weniger entsprechen. In einfacher Form lassen sich fr Lieferanten und
Kunden formale, systematische Entscheidungsablufe mit mehreren Beteiligten sowie intuitive Entscheidungen mit wenigen Beteiligten differenzieren. So trennt beispielsweise ein Hersteller von Anlagen bei seinen
Kunden diese in Patrons-Unternehmen und Management-Unternehmen: Die Marktbearbeitung, Entscheidungskriterien des Kunden und
50
Unternehmensgre und Ressourcen
Entscheidungsprozesse sind fr manager- und inhabergefhrte Abnehmer

unterschiedlich.
4.7 Unternehmensgre und Ressourcen

Lieferanten und Kunden knnen Kleinbetriebe, Mittelbetriebe oder Konzerne sein. Die Zusammenarbeit zwischen Kleinbetrieben und Konzernen
ist dabei besonders kritisch. Liefert beispielsweise ein kleineres Unternehmen an einen Automobilkonzern, so wird der kleine Betrieb hufig
berfordert: Will der kleine Lieferant dem Buying Center des Konzerns
ein ebenbrtiges Verkaufsteam gegenberstellen, msste er den groen
Teil seines Managements und seiner Fachspezialisten im Betrieb abziehen
und fr einen Kunden einsetzen. Oft verursachen auch formale Zulassungen und komplexe Ablufe beim Kunden einen unverhltnismig hohen
Aufwand.
Die Ressourcen von Anbietern und Kunden beeinflussen die Entscheidungen fr Outsourcing, den Mitteleinsatz fr gemeinsam definierte
Projekte oder die Professionalitt der beteiligten Mitarbeiter. Der Partner
mit den greren Ressourcen kann anstehende Aufgaben in der Zusammenarbeit eher bernehmen. Wie oben angemerkt, fhren groe Ressourcen des einen Partners aber hufig zu mehr Aufwand beim anderen.
4.8 Organisation des Kunden und des Lieferanten

Kunden und Lieferanten knnen je nach Produkten, Lndern, Kanlen,
Branchen oder Kundensegmenten organisiert sein. Deshalb ergeben sich
verschiedene Konstellationen fr die Zusammenarbeit von Lieferanten
und Kunden.
Anbieter- und Kundenorganisation sind mehr oder weniger komplex.
Komplexe Lieferanten sind beispielsweise geprgt durch organisatorische
und kulturelle Vielfalt sowie eine intensive Internationalisierung. Zustzlich unterscheiden sich in den meisten Unternehmen die Spezialisierungen
im Einkauf und Verkauf, strategische Geschftseinheiten in der Beschaffung und im Marketing sind hingegen verschieden definiert. Daraus
ergeben sich interne Herausforderungen bei der Abstimmung mit den
Kunden, die sich auch auf Lieferanten auswirken. Es ist wichtig, dass die
Organisation des Lieferanten und des Kunden zusammenpassen. So wird
der Problemlser fr Kundensegmente immer Schwierigkeiten antreffen,
wenn der Einkauf des Kunden nach engen Produktgruppen spezialisiert
ist.
51
Es ist nicht mglich, die Organisation nach einzelnen Kunden oder

einzelnen Lieferanten auszurichten. Fr Kunden und Lieferanten ergeben
sich aber je nach Zusammenarbeit sehr anspruchsvolle Koordinationsaufgaben, die es zu lsen gilt. Gelingt es beispielsweise einem Lieferanten
nicht, seine verschiedenen Sparten beim Kunden zu integrieren, so ist er
nicht nach dem Bedarf und den Entscheidungsprozessen des Kunden
organisiert. Die Spartenorganisation lsst sich eventuell mit Teams, bergreifendem Projektmanagement sowie Incentives fr Umstze und Ertrge auerhalb der eigenen Sparte ergnzen, um ein Cross-Selling zu
frdern. hnliche Herausforderungen stellen sich fr das CrossPurchasing bei spezialisierten Einkufern.
4.9 Leistungsart und -komplexitt sowie Form und Status

der Zusammenarbeit
Diese Dimension unterscheidet sich von den brigen, weil Leistungen und
Zusammenarbeit die Lieferanten und Kunden bereits verbinden, wenn
auch beide Partner ebenso in diesem Bereich eine verschiedene Sicht
haben knnen. Grundstzlich wre es ja mglich, dass ein Standardprodukt des Lieferanten gleichzeitig ein komplexes Spitzenprodukt fr den
Kunden darstellt. Im Bereich des Key-Account- und Key-Supply-Managements ist aber kaum von einer solchen Asymmetrie auszugehen.
Ausprgungen in diesem Bereich sind beispielsweise:
Leistungsart und -komplexitt: Im B2B-Marketing spielen Leistungsoder Transaktionstypologien eine wichtige Rolle, um differenzierte
Lsungen entwickeln zu knnen. Zustzlich gilt es zu bercksichtigen,
wie stark Know-how und Services die Leistung zu Problemlsungen
fr Kunden und zu umfassenden Leistungssystemen weiterentwickeln. Komplexere, umfangreiche, neue und teure Leistungen ffnen
fr das Key-Account-Management mehr Spielrume. Die Zusammenarbeit ist vielschichtig, geprgt durch manche beteiligten Personen von Anbieter und Kunden und oft projektbezogen.
Form der Zusammenarbeit: Kunden (oder Lieferanten) knnen neu
oder bestehend sein. Im Prozess der Zusammenarbeit fr eine Leistung stehen Anbieter und Kunde in einer Vor-Evaluationsphase, in
der Entscheidungsphase, in der Installations- und Abwicklungsphase,
in der Phase der Nutzung oder vor Erneuerungsinvestitionen. Kunden
und Lieferanten knnen permanent oder projektbezogen zusammenarbeiten und in diese Zusammenarbeit mehr oder weniger investieren. Die Intensitt der Zusammenarbeit kann dabei von einer schlan-
52
Internationalitt von Kunde und Anbieter
ken Transaktion, zur gemeinsamen Problemlsung bis zur langfristigen Partnerschaft reichen. Auch hier frdern intensive und
komplexere Formen der Zusammenarbeit (und das hngt mit den
Varianten der Leistung zusammen) mehr Mglichkeiten fr ein Key
Supplier- und Key-Account-Management.
Ohne Zweifel ist die Leistung und eine entsprechende Zusammenarbeit eine
prgende Dimension, die wir in der Folge in verschiedener Form vertiefen.
4.10 Internationalitt von Kunde und Anbieter

Kunden und Anbieter knnen sich in Beschaffung und Absatz mehr oder
weniger international ausrichten. Dabei spielen die Anzahl der bercksichtigten und angestrebten Lnder und die zentrale oder dezentrale
Fhrung internationaler Einheiten eine wichtige Rolle.
Der Fit zwischen Lieferanten und Kunden ist wichtig: So muss der
Lieferant in jenen Lndern prsent sein, in denen auch der Kunde die
Leistungen braucht. Dabei ist es fr den Lieferanten durchaus risikoreich,
den Lnderstrategien seiner Kunden einfach zu folgen.
Fordert der Kunde eine weltweit einheitliche Leistungsgestaltung (inklusive Preisen), braucht der Lieferant eine Fhrung, die diese Einheitlichkeit sichert. Deshalb drfte ein dezentral gefhrter Lieferant einige
Probleme haben, die Anforderungen einer weltweit koordinierten Beschaffung eines Kunden zu erfllen.
4.11 Unterschiedliche KAM-Situationen im berblick

Abbildung 12 fhrt die erwhnten Dimensionen des Key-Account-Managements in einem morphologischen Kasten zusammen. Erstens sollen
damit die wichtigen Dimensionen und zweitens die magebenden Ausprgungen bei Kunden und Anbieter bestimmt werden. Je nach Kunde
verndern sich die (relativen) Ausprgungen vom Anbieter zum Kunden.
Die Aufgabe des Key-Account-Managements ist so faszinierend, weil
fr jedes Unternehmen spezifische Lsungen entwickelt werden mssen
und knnen. Die Dynamik der Zusammenarbeit zwischen Anbieter und
Key-Account verstrkt die Herausforderungen. Innovationen im KeyAccount-Management sind inhaltlich geprgt. Sie integrieren die gesamte
Situation mit den besonderen Leistungen, den beteiligten Menschen oder
den Arbeitsprozessen.
Der St. Galler Key-Account-Management-Ansatz sucht jedoch nicht
zuerst die mglichen Unterschiede, sondern vor allem die Gemeinsamkei53
ten des Key-Account-Managements in den Unternehmen und Mrkten.

Das Konzept bewhrte sich bereits in verschiedenen Konstellationen.
Der Ansatz soll die Anwender untersttzen, ihre eigenen und kreativen
Lsungen zu entwickeln und auf ihrem Fachwissen, ihrer Erfahrung und
der Intuition aufzubauen. Kurz: Das Konzept braucht intelligente Anwender, die fr ihre Bereiche wirksame Lsungen entwickeln.
Mgliche Ausprgungen
Vertikale Stufe
Anbieter
Zulieferer
Hersteller
OEM
Grohandel
Einzelhandel
Endkunde
Kunde
Zulieferer
Hersteller
OEM
Grohandel
Einzelhandel
Endkunde
BranchenSegment
Anbieter
Spezifische Branchen z. B. Energiewirtschaft, Stahl, Telekommunikation, Druckindustrie, Befestigungstechnik, Maschinenindustrie, Elektronikbauteile usw. (meistens B-to-B)
Kunde
Spezifische Branchen z. B. Automobilbranche, Pharmaindustrie, Medien, Bauwirtschaft u. a. (meistens B-to-B und B-to-C)
Erfolg
Anbieter
Misserfolg
Durchschnittserfolg
Best Practice/Erfolg
Kunde
Misserfolg
Durchschnittserfolg
Best Practice/Erfolg
Kunden- Anbiezahl
ter
< 25
< 100
< 500
<1000
<10000
...
Lieferantenzahl
< 25
< 100
< 200
< 400
< 1000
...
Kunden- Anbiewert
ter
KleinKunde
C-Kunde B-Kunde
A-Kunde
Strat.
Partner
...
Lieferantenwert
Kunde
NebenLieferant
C-Lieferant
A-Lieferant
Strat.
Partner
...
Marketing Anbieter
Zielsetzung: Wachstum, Innovation, Qualitt, Wirtschaftlichkeit, Geschwindigkeit und Flexibilitt, Kernkompetenzen Anbieter
Beschaffung
Kunde
Zielsetzung: Wachstum, Innovation, Qualitt, Wirtschaftlichkeit, Geschwindigkeit und Flexibilitt, Kernkompetenzen
Kunde
B-Lieferant
54
Unterschiedliche KAM-Situationen im berblick
Gre/Ressourcen Anbieter
Konzern
(groe Ressourcen)
Grounternehmen
Mittel-Unternehmen
Kleinunternehmen (kleine Ressourcen)
Gre/Ressourcen Kunde
Konzern
Grounternehmen
Mittel-Unternehmen
Kleinunternehmen
Anbieter-Orga- Leistungen/
nisation
Produkte
Lnder/Region
Kanle
Kunden
Kunden-Organisation
Lnder/Region
Kanle
Kunden
Leistungskomplexitt
Leistungen/
Produkte
ProdukErstauste/Komrstung
ponenten
Anlagen
Systeme
Hightech- LeisLeistuntungssysgen
teme
Abbildung 12: Morphologie der Situationen im Key-Account-Management
55

Key-Account-ManagementAnalyse

welche Fragen Key-Account-Manager beantworten mssen, um Key-Accounts
richtig zu verstehen.
welche Methoden geeignet sind, um Schlsselkunden-Bedrfnisse zu
erfassen.
mit welchen Methoden sich die eigenen Strken und Schwchen in der
Bearbeitung von Key-Accounts erkennen lassen.
wie verschiedene Unternehmen ihre Key- Accounts analysieren.
wie Key-Account-Manager vorgehen, um die Stellhebel fr operative und
strategische Verbesserungen der Zusammenarbeit mit Key-Accounts zu bestimmen.
5.1
Schlsselkunden analysieren
Ein vollstndiges Bild ber einen Key-Account ergibt sich aus der
Betrachtung vorhandener Kundenumsatzzahlen und Kundendeckungsbeitrgen sowie der Analyse seiner Ziele, Strukturen, Prozesse, Probleme,
Bedrfnisse und Erwartungen. Eines ist klar: Eine detaillierte Analyse ist
zeitaufwndig und erfordert eine akribische Arbeitsweise. Dies gilt fr die
erste Analyse erfahrungsgem in grerem Ausma als fr UpdateArbeiten. Die Frage, wie viel Analyse dafr notwendig sei, ist verstndlich, lsst sich aber nicht pauschal sondern nur im Einzelfall beantworten.
Hier ist jeder Key-Account-Manager oder jedes Team gefordert, selbst das
richtige Ma zu bestimmen. Die Vergleiche und der Erfahrungsaustausch
zwischen verschiedenen Teams knnen darber hinaus als Orientierung
dienen. Die Grundfrage bei jeder neuen Information, die es zu sammeln
und zu pflegen gilt, lautet: Welche Vorteile kann ich nicht realisieren, wenn
diese Informationen fehlen? Mit gesundem Menschenverstand und Ehrlichkeit gegenber sich selbst, kommt man zu guten Mastben.
Kundenstrukturen Beteiligte: Zunchst gilt es klarzustellen, wer der
Key-Account ist. Dies stellt bei strategisch bedeutsamen Konzernen als
Kunden hufig eine aufwndige Recherchearbeit dar. Durch Akquisitionen und internationale Verflechtungen verfgen beispielsweise Global
Player im Automatisierungs- und Energietechnikbereich teilweise ber
57
Key-Account-Management-Analyse
tausend rechtlich selbststndige Firmen. Zulieferer der Automobilkonzerne unterscheiden beim gleichen Kunden hunderte von relevanten Ansprechpersonen und zustzliche persnliche Kontakte, die sich durch
Reorganisationen und Fluktuationen laufend verndern. Auch bei einem
vorwiegend national ttigen Key-Account kann die Beantwortung der
Frage, wer zum Schlsselkunden gehrt, einige Zeit in Anspruch nehmen.
Auch Berater, weitere Lieferanten oder ffentliche Stellen knnen eine
Rolle spielen. Damit hngt auch die Frage zusammen, in welche Richtung
sich der Key-Account entwickeln wird. Dabei spielt seine strategische
Zielsetzung eine wichtige Rolle (Instrument: Strategieanalyse).
Kundenstrukturen Zustndigkeiten: Hat sich der Key-Account-Manager ein Bild ber die rechtlichen und wirtschaftlichen Verflechtungen des
Schlsselkunden gemacht, muss er sich mit den Entscheidungsstrukturen
des Kunden und dem internen Beziehungsgeflecht beim Key-Account
auseinandersetzen. Dabei ist es fr einen Key-Account-Manager meist
einfach herauszufinden, wie der Key-Account organisatorisch aufgestellt
ist. Organigramme groer Unternehmen lassen sich hufig aus dem
Internet oder den Geschftsberichten entnehmen. Allerdings ist die
Erkenntnis der Entscheidungsstrukturen oft nicht ausreichend, um die
Frage zu klren, wie der Schlsselkunde zu seinen Einkaufsentscheidungen kommt. Vielmehr handelt es sich nur um einen ersten Hinweis
darauf, wie Einkaufsentscheidungen ablaufen knnen (Instrument: Analyse der Kundenorganigramme).
Beziehungsanalyse: Neben den strukturellen Beziehungen, wie Hierarchien und Verantwortungen einzelner Personen, hngen Richtung und
Strke des Einflusses von einzelnen Personen auf die Einkaufsentscheidung auch eng mit ihrem individuellen Charakter oder generell der
persnlichen Verankerung im Unternehmen zusammen. Der Einfluss ist
nur teilweise durch hierarchische Stellung und Funktion geprgt. Um die
Frage beantworten zu knnen, wer wessen Entscheidungen beeinflusst,
bedarf es bereits erlangter Erfahrungen mit dem Kunden sowie einem
gewissen verkuferischen Instinkt, um die informellen Beziehungsstrukturen beim Key-Account zu erfassen (Instrument: Beziehungsdiagramm).
Einfluss auf die Kaufentscheidung nehmen hufig nicht nur Personen,
die direkt zum Unternehmen gehren, sondern auch externe Personen.
Daher ist es ratsam sich mit denjenigen zu beschftigen, mit denen der
Key-Account in Verbindung steht. Das knnen beispielsweise Lieferanten, Kunden, Vertriebspartner, Verwaltungsrte, Verbnde oder Berater
sein. Hufig ergibt sich aus der Frage nach den Partnern des Schlsselkunden erst die Erkenntnis, welche Leads der Key-Account-Manager aktivie-
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ren sollte, um die Einkaufsentscheidung des Schlsselkunden positiv zu

beeinflussen und auch Schlsselpersonen zu untersttzen.
Wertkettenanalyse: Schlielich sind die Bedrfnisse und Erwartungen
des Key-Accounts zu analysieren. Hier ist zwischen organisationalen und
persnlichen Bedrfnissen zu unterscheiden. Organisationale Bedrfnisse uern sich in Motiven, Erwartungen und Anforderungen des Unternehmens. Dabei handelt es sich meist um wirtschaftliche Erfordernisse,
die die Nachfrage nach bestimmten Leistungen und nach einer optimierten Arbeitsteilung prgen (Instrument: Wertkettenanalyse).
Mllner (2002, S. 31-33) zeigt in seiner Untersuchung, dass Key-Accounts
neben wirtschaftlichen Bedrfnissen wie Erfolgsbeitrag, Know-how-Transfer oder Reduktion von Risiken vor allem an einer Feuerwehrfunktion
des Key-Account-Managers bei unerwarteten Problemen interessiert sind.
So nehmen Trouble Shooting und umgehende Konfliktlsung die Spitzenpltze in der Rangfolge der wichtigsten Bedrfnisse von Schlsselkunden
ein (Mllner 2002, S. 81). Nach unseren Erkenntnissen gilt dies nicht nur fr
den Industriegtersektor, sondern in vielen weiteren Branchen.
Analyse persnlicher Bedrfnisse auf Beschaffungsseite: Persnliche
Bedrfnisse des Key-Accounts knnen sich erheblich auf den Erfolg des
Key-Account-Managements auswirken. Daher mssen Charaktereigenschaften, Interessen und Motive der Gegenseite sensibel erfasst und bei
vielen Aktivitten bedacht werden. Im Streben nach Anerkennung und
beruflichem Erfolg wird die Entscheidung fr oder wider einen bestimmten Anbieter, die Intensitt der Zusammenarbeit, aber auch das Verhalten
in Verhandlungen mageblich von dem Wunsch des SchlsselkundenMitarbeiters beeinflusst, sich im eigenen Unternehmen und vor seinen
Vorgesetzten zu profilieren (Instrument: Persnlichkeitsanalyse).
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Praxisbeispiel: Schlsselkunden haben sehr individuelle Bedrfnisse

(Quelle: Mllner 2002, S. 75)
Schlsselkunden stellen oft anspruchsvolle Forderungen. Knnen Durchschnittskunden bis zu einem gewissen Grad mit Standardleistungen bearbeitet werden,
nimmt der Individualisierungsgrad des Gesamtangebots mit zunehmender Bedeutung des Kunden fr das Anbieterunternehmen zu. Auch unterscheiden sich damit
die Bedrfnisse einzelner Schlsselkunden oft stark voneinander. So sieht sich ein
Hersteller von Antriebsriemen zwei vllig unterschiedlichen Bedarfssituationen
zweier Key-Accounts gegenber. In seinem Schlsselkundenportfolio befinden
sich unter anderem ein weltweit fhrender Textilmaschinenhersteller und ein
international ttiger Zulieferer der Automobilindustrie. Beide Kunden bentigen
mit keilfrmigen Antriebsriemen das gleiche Kernprodukt.
Der Textilmaschinenhersteller mchte Textilmaschinen erstmals an einen Stoffproduzenten nach Marokko verkaufen. Der Automobilzulieferer bentigt Material an
drei verschiedenen Produktionssttten.
Die beiden Schlsselkunden stehen offensichtlich vor vllig unterschiedlichen
Problemen. Whrend der Textilmaschinenhersteller dringend Informationen ber
lnderspezifische Spezifikationen und gesetzliche Bestimmungen bentigt, erwartet der Automobilzulieferer einen reibungslosen Bezug der Keilriemen. Beim
Textilmaschinenhersteller steht ein Informationsbedrfnis im Vordergrund, beim
Automobilzulieferer ein Wirtschaftlichkeitsbedrfnis.
Der Schlssellieferant ist nun gefordert, die situativ unterschiedlichen Bedrfnisse
mit entsprechenden Leistungen zu befriedigen, um langfristig den Absatz seiner
Keilriemen zu sichern. Dazu kann der Key-Account-Manager beispielsweise mit
landesspezifischen Informationen, die er ber eigene lokale Vertretungen in
Erfahrung bringt, dem Textilmaschinenhersteller dienen, whrend er zusammen
mit den Logistikexperten vor Ort Konsignationslager-Konzepte fr den Automobilzulieferer entwickelt.
Schlsselkunden-Strategie analysieren
Eine intensive Auseinandersetzung mit der individuellen Strategie einzelner Schlsselkunden ist notwendig, um die eigene Strategie darauf abzustimmen. Die Marktforschung bietet hierfr eine Vielzahl mglicher
Verfahren und Methoden an (beispielsweise Berekoven/Eckert/Ellenrieder 1996; zu KAM-spezifischen Methoden siehe Diller 1993, S. 10 f., oder
Belz 1993, S. 43). Diese sind in unterschiedlichem Mae geeignet, die
spezifischen Bedrfnisse eines Schlsselkunden zu eruieren. Unternehmen analysieren in erster Linie die Produktnutzung, den Kaufprozess und
die Internationalisierungsstrategie der Kunden (Mllner 2002, S. 75).
Dabei kommen interne Experten-Meetings, Kundenworkshops und
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Round-Table-Gesprche zum Einsatz. Teilweise werden auch externe

Berater zu Rate gezogen.
Ein wichtiges, wenngleich aufwndiges Instrument stellt die Strategieanalyse dar. Dabei wird auf Basis der Auswertung von Geschftsberichten,
Gesprchsprotokollen, Kundenworkshops oder gemeinsamen Strategietreffen versucht, die strategischen Ziele des Key-Accounts nachzuvollziehen. Strategische Entscheidungen beziehen sich auf die Produkt-MarktKombination, die Qualittspositionierung, den Innovationsgrad, die Ausweitung der Geschftsfelder, auf Wachstumsziele und die Art der Zusammenarbeit mit Lieferanten.
Die Analyse der Strategie eines Schlsselkunden verdeutlicht zum
einen die Affinitt zur eigenen Strategie, die fr das Ausschpfen gemeinsamer Synergien entscheidend ist (Zupancic/Mllner 2000a, S. 49). Zum
anderen dient sie dazu, wichtige Handlungsmotive des Schlsselkunden zu
erkennen, sich daraus ergebende Bedrfnisse zu antizipieren und Leistungsbndel zusammenzustellen, um Kundenaktivitten in geeigneter
Weise zu untersttzen.
Die Herausforderung besteht darin, die umfangreiche Informationsaufgabe zu bewltigen, indem die Informationen ber den Kunden erfasst
und richtig verteilt werden. Bei der Erfassung muss das Key-AccountManagement die relevanten Informationen aus zahlreichen Quellen zusammentragen, um sich ein vollstndiges Bild ber die strategische
Ausrichtung eines Schlsselkunden zu machen. Es kann dabei auf die
Erfahrungen aus gemeinsamen Projekten auf Basis von Dokumentationen oder Gesprchsnotizen zurckgreifen. Meist wird es auf die intern
vorhandenen Erfahrungen setzen, indem die Strategie des Kunden in
regelmigen internen Workshops zusammen mit Key-Account-Teammitgliedern, lokalen Schlsselkunden- und Bereichsmanagern sowie weiteren
Personen, die ber wichtige Erfahrungen im Umgang mit dem Kunden
verfgen, gemeinsam analysiert wird.
Tool: Analyse der Internationalisierungsstrategie des Key-Accounts
Die Analyse der Internationalisierungsstrategie erfasst die grundstzliche Ausrichtung von Schlsselkunden auf ihren Mrkten und den sich daraus ergebenden
Handlungsbedarf.
Key-Accounts verfolgen unterschiedliche Internationalisierungsstrategien, die mit
spezifischen Herausforderungen, Problemen und Bedrfnissen verbunden sind
und zu verschiedenen Anforderungen an das Key-Account-Management eines
Unternehmens fhren.
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Die nachfolgend aufgefhrten Fragen helfen, die Internationalisierungsstrategie

eines Schlsselkunden systematisch zu analysieren (in Anlehnung an: Mllner
2002, S. 152f.).
Intensitt der Internationalisierung: Welche Internationalisierungsintensitt
strebt der Schlsselkunde an (Anzahl Lnder, Anzahl Niederlassungen, Anteil
Auslandsumsatz, Marktanteile, Wertschpfungstiefen, Kompetenzverteilung)?
Innenverhltnis: Wie ist das internationale Geschft beim Schlsselkunden
organisatorisch verankert (internationale Sparte, globale Organisationsfhrung
etc.)? Welche Mentalitt bestimmt die internationalen Aktivitten des Schlsselkunden (ethnozentrisches, polyzentrisches, geozentrisches Denken)? Wie verteilt
sich das Krfteverhltnis zwischen Zentrale und Niederlassungen (global versus
lokal )?
Auenverhltnis: Welche Rolle nimmt der Schlsselkunde auf auslndischen
Mrkten wahr beziehungsweise strebt er an (Markt- beziehungsweise Technologiefhrer, Herausforderer, Nischenanbieter etc.)?
Beschaffungsstrategie: Welche Beschaffungsstrategie verfolgt der Schlsselkunde, um seine internationale Leistungsfhigkeit zu gewhrleisten (Single Sourcing,
Global Sourcing, Modular Sourcing etc.)
Partner: Mit welchen Partnern bestreitet der Schlsselkunde seine Auslandsaktivitten? (Niederlassungen, Handelsvertretungen, Distributoren, Lizenznehmer etc.)
Auslandsrisiken: Welche Strategie verfolgt der Schlsselkunde, um Risiken im
Auslandsgeschft zu reduzieren (Risikobeteiligung der Lieferanten, Joint Ventures,
Lnderdiversifikation etc.)?
Auslandsmrkte: In welchen Lndern ist der Schlsselkunde aktiv? Welches sind
seine Kernmrkte? Bevorzugt er bestimmte Lndertypen (Triademrkte, Tigerstaaten etc.)? Bevorzugt der Schlsselkunde homogene Mrkte? In welchen Lndern
beabsichtigt der Schlsselkunde sich zuknftig zu engagieren (Standortallokation)?
Eintritt in Auslandsmrkte: Nach welcher Systematik entscheidet sich der
Schlsselkunde fr einen Markteintritt (Systematische Bewertung der Lnderrisiken, Prognose der wahrscheinlichen Kapitalrendite etc.; Timing: Wasserfall- versus
Sprinklerstrategie)?
Art des Markteinstiegs: Welche Markteinstiegsstrategie verfolgt der Schlsselkunde in unterschiedlichen Lndern (Indirekter Export, direkter Export, Lizenzvereinbarungen, Joint Ventures, Konsortien, Direktinvestitionen)?
Marketingprogramm: Inwieweit passt der Schlsselkunde Problemlsungen, Preise, Vertriebswege und Kommunikation lokalen Gegebenheiten an (Standardisierung versus Differenzierung)?
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Unternehmerische Bedrfnisse des Key-Accounts analysieren

Bedrfnisse sind Motive, die der Mensch in sein Bewusstsein aufnimmt.
Motive lassen sich als Krfte bezeichnen, die den menschlichen Organismus in eine bestimmte Richtung zu bestimmten Zwecken und Zielen
drngen, um einen Spannungszustand zu beseitigen.
Ein prozessorientiertes gedankliches Durchdringen des Key-Accounts
hilft, die entsprechenden Spannungszustnde von Unternehmen zu erkennen. Das Konzept der Wertschpfungskette (siehe Abbildung 13) dient
Schlsselkunden-Managern hierbei, die Prozesse ihrer Key-Accounts zu
verstehen und sowohl offene als auch latente Bedrfnisse zu erkennen.
Das Key-Account-Unternehmen wird dabei als Kette wertsteigender
Aktivitten aufgefasst. Verschiedene Aktivitten sind ntig, um einen
Output zu generieren. Dabei sind unterschiedliche Schwachpunkte denkbar. So knnte der Kunde Probleme mit der Eingangslogistik haben. Der
Key-Account-Manager sollte sich dann berlegen, wie er dieses Problem
fr seinen Kunden lsen kann. Mglicherweise kann die bernahme des
C-Teile-Managements oder der Aufbau schlsselkunden-individueller
Konsignationslager das Kundenbedrfnis befriedigen.
Abbildung 13: Wertkette

Quelle: Porter 1986
Die Analyse der Key-Account-Wertkette lsst sich am schnellsten im

Rahmen interner Workshops mit Mitarbeitern durchfhren, die mit dem
Schlsselkunden in Kontakt stehen. Gute Informationsquellen stellen bei
Industrieunternehmen auch gemeinsame Entwicklungszirkel, bei Dienstleistungsunternehmen gemeinsame Qualittszirkel oder bei Konsumgterunternehmen ECR-Projekte mit dem Handel dar. Fokussiert die Analyse
auf die Verzahnung der Wertketten von Lieferant und Schlsselkunde,
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lassen sich Optimierungspotenziale in der Zusammenarbeit entdecken

und darauf aufbauend Kundenvorteile entwickeln.
Tool: Checkliste zur Analyse der Wertschpfungskette von Key-Accounts
Die nachfolgend aufgefhrten Fragen dienen dem Key-Account-Management dazu,
die Wertketten von Schlsselkunden systematisch auf Reibungsverluste zu untersuchen, die es dann mit entsprechenden Leistungen berbrcken kann (Mllner
2002, S. 155 f.; Belz et al. 1997, S. 49; Belz et al. 1991, S. 3235).
Struktur der Wertketten: Welche Wertaktivitten und Verknpfungen umfassen die
Wertketten des Schlsselkunden?
Geographische Verteilung: Wie sind die Wertaktivitten des Schlsselkunden
verteilt (geographisch, organisatorisch etc.)? Wie werden sie aufeinander abgestimmt (systematisch versus intuitiv)? Welche Abteilung stimmt sie ab (Zentraleinkauf, Management etc.)?
Auslagerung: In welchen Wertaktivitten liegen keine Kernkompetenzen des
Schlsselkunden? Welche Funktionen bieten sich fr eine Auslagerung an?
Know-how und Do-how: Bei welchen Wertaktivitten hat der Schlsselkunde
wenig technisches oder organisatorisches Know-how? Welche Untersttzung bentigt er?
Wirtschaftlichkeit: Welche Wertaktivitten und Funktionen kann der Schlsselkunde selbst nicht wirtschaftlich erfllen (Wissen, Knnen, Wille)?
Kapitalbindung / Finanzierungsprobleme: In welchen Wertaktivitten ist leicht
abbaubares Kapital gebunden? Wo sind Abschreibungen und Zinsen einsparbar?
Interne Abstimmung: Welche Verknpfungen zwischen zentralen Abteilungen sind
kritisch (unklare Kompetenzen etc.)? Wo treten Reibungsverluste auf? Welche
Verknpfungen zu den Niederlassungen sind kritisch (Lnderegoismen,
Mentalittsprobleme etc.)?
Externe Abstimmung: Welche Verknpfungen zu den Wertketten der Lieferanten
beziehungsweise Kunden sind kritisch? Wo treten Reibungsverluste auf (mangelnder Integrationswille, fehlendes Vertrauen etc.)?
Affinitt: Bei welchen Wertaktivitten herrscht hohe Affinitt zwischen den Wertketten des Schlsselkunden und den eigenen (geographisch, funktional etc.)?
Effektivitts- und Effizienzbeitrge: Mit welchen Leistungen kann der Anbieter die
Wirkung einzelner Wertaktivitten seines Schlsselkunden erhhen und Verknpfungen reibungsloser gestalten?
Entlastung: Wie kann der Key-Account umfassend entlastet werden? Lsst sich das
eigene Angebot in einen grsseren Zusammenhang bringen?
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Workshops mit Key-Accounts stellen eine hervorragende Basis dar, den

Key-Account und seine Bedrfnisse, Strukturen und Erwartungen kennen
zu lernen. Siemens hat dies erkannt und regelmige Treffen mit seinen
Key-Accounts institutionalisiert.
Praxisbeispiel: Kundenworkshops bei Siemens
(Quelle: Vortrag Schweyer am 10. Februar 2000)
Die Siemens-Kundenworkshops dienen der Beziehungspflege und der Individualisierung der Leistung fr Key-Accounts. Gemeinsam diskutieren Siemens-Mitarbeiter unterschiedlicher Hierarchiestufen mit Vertretern des Key-Accounts ber
Herausforderungen, Strategien und gemeinsame Projekte. Dabei wird auch der
emotionalen Komponente groe Bedeutung beigemessen. Ergiebige Kundenworkshops erfordern eine intensive Vorbereitung. Bei Siemens hat sich folgendes
Vorgehen als effektiv erwiesen: Die zweitgigen Kundenworkshops sind zweigeteilt. Am ersten Tag findet ein internes Vorbereitungsmeeting derjenigen statt, die
sich an der Bearbeitung des Schlsselkunden beteiligen. Dabei wird unter Moderation des Key-Account-Managers die Situation des Kunden, seine Geschftsprozesse und die Potenziale fr gemeinsame Geschfte diskutiert. Die dabei auftretenden Informationsdefizite bestimmen ebenso wie die Mglichkeiten, die Siemens als Partner seinem Schlsselkunden bieten kann, die Aufgaben fr den
eigentlichen Kundenworkshop am Folgetag.
Am Vormittag des zweiten Tags finden dann Interviews statt, die dazu dienen, die
Informationsdefizite auszurumen. Der Nachmittag steht im Zeichen der Ideengenerierung und Konkretisierung zuknftiger gemeinsamer Projekte. An diesen
Themen arbeiten die Siemens-Mitarbeiter und die Kunden gemeinsam. Hierzu
werden zunchst die Kundeninterviews evaluiert, um darauf aufbauend Geschftsmglichkeiten ausarbeiten zu knnen. Daraus leiten sich die Ziele und Manahmen fr das Siemens Account Team ab. Qualifizierte Kundenfeedbacks dienen der
weiteren Konkretisierung einer zuknftigen Zusammenarbeit.
Persnliche Bedrfnisse der Beteiligten analysieren

Unterschiedliche Personen mit eigenen Zielen, Motiven, Charakteren und
Mentalitten wirken auf organisationale Kaufentscheidungen des KeyAccounts ein (Backhaus 1999, S. 6971). Dabei spielen bei der Kaufentscheidung nicht nur rein rationale Grnde eine Rolle, sondern auch
emotionale. Key-Account-Manager mssen hufig sowohl emotionale als
auch rationale Bedrfnisse befriedigen, um eine Kaufentscheidung zugunsten ihres Unternehmens zu erhalten.
Emotionale Bedrfnisse hngen oft mit den persnlichen Motiven und
Interessen der Beteiligten sowie ihren Charaktermerkmalen zusammen. Ein
wichtiges Hilfsmittel bietet die Kategorisierung prgender Persnlichkeits65
Abbildung 14: Rationale und emotionale Bedrfnisse in Kombination
merkmale. Dies hilft, den Bearbeitungsstil und gegebenenfalls auch die

Zuordnung einzelner Mitglieder des KAM-Teams auf die Mitglieder des
Buying Centers zu bestimmen. Bearbeiten mehrere Personen des Anbieters
den Key-Account gemeinsam, stellen einheitliche Begriffe dabei eine wichtige Voraussetzung einer effizienten internen Kommunikation dar.
Oft stehen unterschiedliche Personen des Anbieters mit verschiedenen
Mitgliedern eines Buying Centers in Kontakt. Hilfreich ist es, ein einheitliches Verstndnis ber die beteiligten Personen zu entwickeln und eine
einheitliche Typologie zu verwenden. Auf diese Weise ist es beispielsweise
mglich, neu ins KAM-Team zugestoene Mitglieder schnell und differenziert ber den Kunden und das Verhalten der Mitarbeiter des Key-Accounts
zu informieren. Zur Typisierung von Individuen haben sich seit der Antike
immer wieder neue, im Kern jedoch hnliche Systematiken entwickelt, mit
denen Personen im Hinblick auf ihr Persnlichkeitsprofil kategorisiert
werden knnen. Das Tool Persnlichkeitstypologie zeigt ein einfaches
Werkzeug zur Typisierung von Schlsselkunden-Mitarbeitern.
Interessante Mglichkeiten zur Typologisierung von Personen bieten
auch neurobiologische Erkenntnisse, die am Motivationssystem des Menschen anknpfen (Husel 2003, S. 18). Die aus der Motivationsforschung
stammende Kategorisierung von Personen richtet sich am limbischen
Profil eines Individuums aus. Das limbische Profil setzt sich aus drei
Dimensionen zusammen. Die so genannte Balance-Instruktion zielt auf
Sicherheit. Unter der Stimulanz-Instruktion versteht man das Streben
nach Abwechslung und Neuem. Die Dominanz-Instruktion wiederum
drngt das Individuum nach oben zu streben und besser sein zu wollen als
andere.
Durch Kombination unterschiedlicher Ausprgungen dieser Dimensionen lassen sich nun unterschiedliche Typen von Personen bilden. So
genannte Performer zeichnen sich durch besonders starke Ausprgung der
Dominanz-Struktur aus. Bei Bewahrern ist die Balance-Instruktion am
strksten ausgeprgt. Sie setzen ihre Kraft in erster Linie dafr ein, das
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Tool: Persnlichkeitstypologie
Verschiedene Unternehmen arbeiten mit Persnlichkeitstypologien, um die gemeinsame Bearbeitung eines Kunden durch mehrere Personen zu erleichtern, den
Bearbeitungsstil zu bestimmen und gegebenenfalls auch die Zuordnung einzelner
Mitglieder des KAM-Teams auf die Mitglieder des Buying Centers systematisch
vorzunehmen.
Abbildung 15 beschreibt vier grundlegend unterschiedliche Stile. Fr das Verstndnis der unterschiedlichen Einflussnahme verschiedener Personen auf die Kaufentscheidung ist es hilfreich, diese Stile zu unterscheiden. Eine Person mit einem
analytischen Stil, wird demnach erst vielfltige Informationen analysieren und
verschiedene Angebote prfen, bevor sie zu einer Entscheidung kommt. Eine
Person mit einem frdernden Stil wird sich demgegenber schnell entscheiden.
Dabei will sie das Gefhl haben, selbst die Entscheidung getroffen oder zumindest
die richtigen Weichen gestellt zu haben.
Abbildung 15: Einordnung von 4 verschiedenen Persnlichkeitstypen

Quelle: PerSens AG, St.Gallen 2002.
Die vier Stilrichtungen lassen sich mit Adjektiven und Verhaltensweisen belegen,
um die Typen nher zu beschreiben. Mithilfe dieser Merkmale sollte es dem Leser
leicht fallen, seine Gesprchspartner entsprechend zu identifizieren und sich
danach auszurichten.
Selbstverstndlich handelt es sich bei diesen vier Stilen um Idealtypen. In der
Realitt treten hufig gewisse Mischungen auf. Nichtsdestotrotz lassen sich
Personen grob zuordnen. Dies hilft das Verhalten in bestimmten Situationen zu
einem gewissen Grad zu antizipieren.
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Analytischer Stil
przise, ordentlich, formell, ausdauernd
rational und zuverlssig
pflichtbewusst und grndlich
hufig wird die Aufgabe wichtiger als
die Person
kontrolliert und seris
motiviert durch Logik und Fakten
keine schnellen Entscheidungen
mag schriftliche Informationen und
Details
sucht Sicherheit, Stabilitt und Ruhe
ist eher vorsichtig
kritisch, skeptisch und distanziert
strikte Zeitplanung
Kontrollierender Stil
eher aufgaben- als menschenorientiert
entscheidungsfreudig, energisch
und kraftvoll
emotionslos
setzt auf Effizienz und Effektivitt
kontrollierend, leistungsorientiert
hektisch, (Zeit ist Geld)
selbstbewusst
freiheitsliebend
ungeduldig
sucht Herausforderungen
schlechter Zuhrer
Untersttzender Stil
beziehungsorientiert, kmmert sich
mehr um andere als um sich selbst
glaubt an das Gute im Menschen
respektvoll, entgegenkommend,
freundlich
emotional
herzlich, frchtet sich davor, andere
zu enttuschen
Teamplayer, scheut Streit
weniger zielorientiert, sehr diplomatisch
Frdernder Stil
unterhaltsam, frhlich
kontaktfreudig, schliet leicht
Freundschaften
reagiert schnell und intuitiv
schlagfertig, guter Redner
begeisternd, berzeugend, flexibel
offen, vielseitig informiert
optimistisch, risikofreudig, kreativ
mag Stillstand, Routine und Mittelma nicht
schnelle Auffassungsgabe, kann gut
improvisieren
eher breit als tief interessiert
Abbildung 16: Charakteristika der vier verschiedenen Persnlichkeitstypen
Bestehende zu sichern und Ordnung in Ablufe zu bringen. Als drittes

Extrem gilt der Kreative, bei dem die Stimulanz-Instruktion stark ins
Gewicht fllt. Er sprht vor neuen Ideen und ist entsprechend leicht zu
begeistern.
Fr die Bearbeitung dieser Typen lassen sich einfache Regeln ableiten:
Bewahrer lassen sich durch Argumente berzeugen, die ihnen die ngste
vor Vernderungen durch den Kauf der Anbieterleistung nehmen. Performern wird man verdeutlichen, wie sie sich und ihren Geschftsbereich
voranbringen knnen. Kreative lassen sich am besten davon berzeugen,
dass sie selbst einen groen Einfluss auf die Leistung des Anbieters
nehmen knnen.
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Entscheidungsstrukturen des Key-Accounts analysieren

Bei Schlsselkunden handelt es sich in der Regel um komplexe Organisationen. Die Entscheidung zugunsten eines Anbieters wird hufig multipersonal und funktionsbergreifend getroffen. Die Buying-Center-Analyse
dient der Identifikation jener Personen im Kundenunternehmen, die
Einfluss auf die Kaufentscheidung nehmen. Sie soll ferner die Entscheidungswege identifizieren und das fr die Entscheidung relevante Beziehungsgeflecht aufdecken. Ziel ist es, zu klren, welche Personen auf
unterschiedlichen Stufen des Beschaffungsprozesses in welchem Mae die
Entscheidung beeinflussen und welche Kriterien sie jeweils anlegen.
Eine systematische Ermittlung der beteiligten Personen, Positionen,
Stellen und Niederlassungen der am Beschaffungsprozess Beteiligten
dient als erster Schritt. Typische Rollen im Einkaufsprozess sind Benutzer,
Beeinflusser, Entscheider, Informationsselektierer, Initiatoren und Einkufer (Backhaus 1999, S. 6978; Webster/Wind 1972, S. 1214). Abbildung
17 beschreibt die Funktionen der einzelnen Rollentrger.
Abbildung 17: Unterschiedliche Rollen im Beschaffungsprozess

Quelle: Backhaus 2003, S. 76 ff.
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Die einzelnen Rollentrger nehmen in unterschiedlichen Phasen des

Entscheidungsprozesses Einfluss. So sind Initiatoren und Informationsselektierer vor allem zu Beginn eines neuen Projekts zwischen Anbieter
und Schlsselkunde involviert, whrend die eigentlichen Entscheider
hufig erst spter Einfluss nehmen. Kaufablaufdiagramme oder die Identifikation typischer Kaufprozessphasen helfen die jeweils kritischen Personen zu bestimmen.
Tool: Checkliste zur Analyse des Buying-Centers eines Key-Accounts
Folgende Fragen helfen dem Key-Account-Manager, das Buying Center eines
Schlsselkunden zu analysieren (in Anlehnung an Mllner 2002, S. 157).
Beschaffungsprozess beziehungsweise Kaufsituation: Handelt es sich um einen
Erst-, modifizierten Wiederholungs- oder reinen Wiederholungskauf? Welche Stufen umfasst der Beschaffungsprozess des Key-Accounts? Welche Niederlassungen, Divisionen, Abteilungen oder Stellen sind jeweils beteiligt?
Rollen der Beteiligten: Welche Personen sind wesentlich am Entscheidungsprozess beteiligt? Bei welchen Teilentscheidungen bringen sie ihren Einfluss zur
Geltung? Wer bernimmt welche Rolle im Entscheidungsprozess (Anwender,
Einflussnehmer, Entscheidungstrger, Genehmigungsinstanz, Einkufer, Informations- und Kontaktselektierer)? Wer sind die Schlsselfiguren?
Individuelle Ziele und Verhaltensweisen: Welche Motive und Interessen bewegen
die Beteiligten (persnliche Ziele und Karriere, Organisationsziele etc.)? Wer sind
die Fach-, wer die Machtpromotoren? Welche Charaktere und kulturellen Mentalitten beeinflussen die Entscheidung?
Bewertungskriterien: Nach welchen Kriterien bewerten die Beteiligten?
Innenverhltnis: Wie stellt sich die Rollenaufteilung zwischen Zentrale und Niederlassungen dar? Wer beeinflusst wen? Wer dominiert die Initiierungs-, die Such-, die
Verhandlungs-, die Evaluations-, die Entscheidungs- sowie die Gewhrleistungsphase?
Beeinflussungsstrategie: Welche Kontakte bestehen zum Schlsselkunden
(zwischen Personen, zwischen Ebenen, zwischen Funktionen, zwischen Niederlassungen)? Bedarf es einer zentralen oder dezentralen Vernetzung oder sind einzelne Schlsselpersonen entscheidend? Welche Personen schtzen die Entscheider
des Schlsselkunden besonders?
Zugang zum Key-Account: Gibt es bislang ungenutzte Zugnge zum Kunden?
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Tool: Kaufprozessanalyse
Ein typischer Kaufablauf lsst sich in Kontakt-, Evaluations-, Kauf- und Nutzungsphase einteilen. Ein differenzierter Prozess knnte folgende Schritte beinhalten:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Wahrnehmung eines Problems (Bedrfnis) und einer Lsung.

Bestimmung von Eigenschaften und Menge der bentigten Gter.
Beschreibung von Eigenschaften und Menge der zu beschaffenden Produkte.
Suche und Einschtzung von potenziellen Lieferanten.
Einholen und Analyse von Angeboten.
Bewertung der Angebote und Lieferantenauswahl.
Verhandlungen mit bevorzugten Lieferanten.
Endgltige Entscheidung und Abschluss.
Es gilt, die entscheidenden Personen und Entscheidungskriterien pro Stufe zu

identifizieren. Werden den einzelnen Prozessschritten nun die Personen zugeordnet, so ergibt sich ein differenziertes Bild der Entscheidungssituation. Daraus
ergeben sich wiederum erste Konsequenzen der Schlsselkunden-Bearbeitung.
Abbildung 18: Tool zur Identifikation von Rollen in den einzelnen Beschaffungsphasen
Wichtige Fragen fr die Kundenanalyse

Folgende Fragen helfen dem Key-Account-Manager, ein aussagekrftiges
Bild ber den Schlsselkunden zu erhalten:
Wer ist der Key-Account?

Wie ist der Kunde organisatorisch aufgestellt?
Wie kommt der Key-Account zu seinen Entscheidungen?
Wer beeinflusst wen? Wer lsst sich auf welche Weise beeinflussen?
Mit wem arbeitet der Key-Account zusammen? Wer sind seine
Partner (und unsere Konkurrenten)? Wer sind seine Konkurrenten?
Welche Bedrfnisse hat der Key-Account?
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5.2 Leistungen und Gegenleistungen analysieren

Eines der Hauptprobleme beim Strukturieren von Key-Account-Leistungen
sind heterogene Leistungsprogramme (Mllner 2002, S. 40 f.). Historisch
gewachsene Leistungskonglomerate sind insbesondere fr Key-AccountManager dezentral strukturierter Anbieter kaum berschaubar. Bei greren Unternehmen zumal wenn sie international ttig sind fllt es einem
Key-Account-Manager hufig nicht leicht, sich Transparenz ber die Flle
von Einzelleistungen zu verschaffen, die der Schlsselkunde erhlt. Diese
Transparenz stellt jedoch die Voraussetzung dar, um konkurrenzfhige
Leistungspakete fr Key-Accounts zu schnren. Neben den Leistungen gilt
dies auch fr die mit dem Schlsselkunden erzielten Preise und sonstigen
Gegenleistungen sowie fr die Kosten, die bei der Bearbeitung des KeyAccounts anfallen. Die systematische Dokumentation dient daher als wichtige Voraussetzung, um eine Leistungsanalyse durchfhren zu knnen.
Die Analyse von Leistungen und Gegenleistungen nimmt damit einen
wichtigen Stellenwert im funktionalen Key-Account-Management ein. In
der Ablauflogik des St. Galler KAM-Konzepts folgt sie der Analyse des
Key-Accounts. Hat der Key-Account-Manager die organisatorischen und
persnlichen Bedrfnisse des Key-Accounts sondiert, muss er sich Klarheit ber die eigenen Mglichkeiten verschaffen, die Key-Account-Bedrfnisse befriedigen zu knnen.
Zunchst gilt es zu klren, welche Leistungen der Schlsselkunde
derzeit vom Anbieter erhlt. Dabei stehen nicht nur die Kernleistungen im
Mittelpunkt, sondern vor allem auch die Leistungen des Anbieters, mit
denen er sich beim Key-Account profiliert und sich gegenber der
Konkurrenz differenziert. Dies sind begleitende Dienst-, Zusatz-, Nebenoder auch emotionale Leistungen.
Fr die Profilierung beim Schlsselkunden ist entscheidend, dass die
Leistung oder seine Bestandteile dem Key-Account auch einen tatschlichen Nutzen bietet. Der Nutzen einer Leistung, Teilleistung oder eines
Leistungspakets ergibt sich aus der bereinstimmung mit den Bedrfnissen des Key-Accounts (siehe Abbildung 19). Alle Leistungsbestandteile,
die am Key-Account-Bedrfnis vorbeigehen, stellen lediglich Blindleistungen dar (Weinhold 1988, S. 192). Ein auf den Key-Account bezogener
Wettbewerbsvorteil entsteht dabei erst, wenn der Schlsselkunde die
Nutzenstiftung im Verhltnis zu den Konkurrenzangeboten auch als
Vorteil wahrnimmt. Erst dann kann von einem wahren Mehrwert fr den
Kunden gesprochen werden (Mllner 2007, S. 6). Ziel muss es sein,
einzigartige Leistungen zu bieten. Impliziter Bestandteil der Leistungsanalyse ist somit die Analyse von Konkurrenzleistungen.
72
Leistungen und Gegenleistungen analysieren
Bedrfnisse Mehrwert
Leistungen
Konkurrenzleistungen
Abbildung 19: Bedrfnisse, Leistungen und Mehrwert

Quelle: Mllner 2007, S. 6
Leistungen knnen auf unterschiedliche Weise auf die Zufriedenheit eines

Kunden wirken. Abhngig von der Leistungsart wird sich die Zufriedenheit des Kunden steigern oder seine Unzufriedenheit verringern. Fr den
Key-Account-Manager gilt es herauszufinden, welche zufriedenheitssteigernden Leistungen er seinem Key-Account derzeit bietet und mit welchen Leistungen er lediglich Unzufriedenheit vermeidet.
Bislang erbrachte Leistungen auffhren

Es gibt zahlreiche Mglichkeiten, Leistungen zu systematisieren. In
Abhngigkeit der Frage und der Adressaten bieten sich unterschiedliche
Einteilungen an. Produktmanagement und Serviceabteilungen interessieren sich in erster Linie fr den Erfolg der von ihnen erstellten Leistungen.
In diesem Fall erscheint eine Einteilung nach Sach- und Dienstleistungen
sinnvoll. Die Entwicklungsabteilung mchte Mglichkeiten fr innovative
Leistungen erkennen. Entsprechend sollten die Leistungsbausteine nach
dem Innovationsgrad von Teilleistungen gegliedert sein. Fr Key-Account- und Schlsselkunden-Management stellt die Exklusivitt von Leistungen hufig eine wichtige Voraussetzung einer erfolgreichen Zusammenarbeit dar. Eine entsprechende Leistungsaufstellung sollte dies entsprechend bercksichtigen und nach obligatorischen und exklusiven
Leistungen trennen.
73
Grundstzlich dient die systematische Dokumentation als wichtige

Voraussetzung, um eine Leistungsanalyse durchfhren zu knnen. Ein
Beispiel hierfr bietet das internationale Schlsselkunden-Management
beim franzsischen Mischkonzern Group Schneider, das alle Leistungen,
die ein Schlsselkunde nachfragt, im so genannten Plant-Folder dokumentiert. Dabei handelt es sich um ein periodisch angepasstes Dokument,
das dem Schlsselkunden-Manager einen berblick ber die weltweiten
Kontakte zum Key-Account, Referenzprojekte und in der Vergangenheit
erbrachte Leistungen bietet. Dem internationalen Schlsselkunden-Manager obliegt es, mithilfe seiner Kollegen vor Ort das Dokument stets
aktuell zu halten.
Tool 1 zur Leistungsanalyse
Steigern der Zufriedenheit oder Vermeiden von Unzufriedenheit

Aus der Forschung zur Kundenzufriedenheit ist bekannt, dass die Qualitten von Teilleistungen die Zufriedenheit eines Kunden unterschiedlich
beeinflussen. Abhngig von der Leistungsart lsst sich entweder die
Zufriedenheit des Kunden steigern oder zumindest seine Unzufriedenheit
vermeiden (Schtze 1992). Die termingerechte Lieferung von Teilen im
Rahmen eines Just-in-Time-Projekts durch einen Zulieferer oder die
Ausstellung eines Kontoauszugs einer Bank ist ebenso ein Hygienefaktor,
wie das Einhalten von Geheimnisvereinbarungen im Rahmen von gemeinsamen Entwicklungsprojekten bei Investitionsgtern. Liefert der
Zulieferer fristgerecht, stimmt der Kontoauszug oder hlt sich der Vertragspartner an die Verabredungen, so ist das eine Selbstverstndlichkeit
(Standardleistung in Abbildung 20). Eine versptete Lieferung, ein fal74
scher Kontoauszug oder das Weitergeben von Geheimnissen wird beim

Key-Account jedoch Verrgerung und Unzufriedenheit hervorrufen.
Abbildung 20: Die Wirkung unterschiedlicher Leistungskategorien

Werden Mitarbeiter des Key-Accounts zu einem auergewhnlichen

Kundenevent eingeladen, handelt es sich aus Sicht des Schlsselkunden
oft um eine unerwartete Leistung, die im Regelfall zur Kundenzufriedenheit fhrt (Begeisterungsleistung in Abbildung 20). Fr den Key-AccountManager gilt es herauszufinden, welche zufriedenheitssteigernden Leistungen er seinem Key-Account derzeit bietet und mit welchen Leistungen
er lediglich Unzufriedenheit vermeidet.
Leistungen im Vergleich zur Konkurrenzleistung sehen

Eine wichtige Bezugsgre fr die Analyse des eigenen Leistungsangebots
ist der Grad der Wettbewerbsdifferenzierung einer Leistung. Basiserwartungen sind mit Standardleistungen zu erfllen, um keine Unzufriedenheit beim Schlsselkunden aufkommen zu lassen. Gehobenere oder
spezifische Erwartungen eines Schlsselkunden erfordern Profilierungsleistungen, deren Qualitt die Kundenzufriedenheit direkt beeinflusst.
Sie profilieren den Anbieter gegenber der Konkurrenz. Bietet das Key75
Account-Management Leistungen an, die derzeit kein Wettbewerber

bietet, vom Schlsselkunden aber sehr geschtzt werden und ausbaufhig
sind, so handelt es sich um Zukunftsleistungen (Rudolph 1994).
76
Tool: Lead-User-Konzept
(Quelle: Belz 1998, S. 270272)
Anwender von Leistungen verfgen ber wertvolles Know-how. In den Besitz
dieses Know-hows zu kommen, ist eine wichtige Voraussetzung, um die Leistungsfhigkeit von Produkten und Dienstleistungen kontinuierlich zu verbessern.
Schlsselkunden nutzen die vom Lieferanten angebotenen Leistungen hufig
intensiver als andere Kunden. Sie eignen sich daher als Lead User, in die
Projektarbeit fr Verbesserungen oder Neuentwicklungen involviert zu werden.
Praxiserfahrungen zeigen, dass es sich hierbei um eine wirtschaftliche Form der
Markt- und Kundenerkundung handelt, die zu verkrzten Zeitphasen von Produktidee
bis Markteinfhrung fhrt. Differenzierte und grndliche Diagnosen und Diskussionen zu Produkten und ihrem Umfeld verbessern nicht nur die Chancen neuer Produkte
auf dem Markt, sondern fhren auch zu einer besseren Kenntnis des als Lead User
ausgewhlten Schlsselkunden. Kritische Prozesse und Probleme lassen sich hufig
erst bei Verwendung der gelieferten Leistungen abschtzen und erkennen.
Verrechenbarkeit der Leistungen bercksichtigen

Key-Account-Management stellt eine Investition dar. Bei der Bearbeitung eines Key-Accounts fallen vielfltige Kosten an. Neben den Produktionskosten der Kernleistungen und der obligatorischen Dienstleistungen
fallen mit dem Bereitstellen eines Key-Account-Managers und der entsprechenden Infrastruktur, aber auch mit dem oft notwendigen Eingehen
auf Sonderwnsche des Schlsselkunden vielfltige Kosten an. Eine
wichtige Voraussetzung, um die Bearbeitung eines Schlsselkunden profitabel zu gestalten ist, sich Kostentransparenz ber die individuelle Beziehung zwischen Key-Account und Anbieter zu verschaffen. Kostenanalyse
erbrachter Leistungen ist somit ein wichtiger Bestandteil des KAMControlling. Dabei gilt es zu klren, zu welchen Kosten die Schlsselkundenleistungen erbracht werden.
Im Rahmen der Leistungsanalyse gilt es demnach auch festzustellen,
welche Gegenleistungen der Key-Account derzeit bereit ist, zu erbringen.
Dabei ist an Preise und Konditionen, aber auch an Informationspflichten,
Goodwill-Bezeugungen, Bereitschaft zur strategischen Zusammenarbeit
und viele weitere Verpflichtungen des Schlsselkunden zu denken. Interessant ist in diesem Zusammenhang auch die Frage, welche Leistungen
dem Key-Account explizit in Rechnung gestellt werden knnen.
77
Wichtige Fragen fr die Leistungsanalyse

Zusammenfassend muss der Key-Account-Manager bei der Leistungsanalyse folgende Fragen beantworten:
Welche Leistungen erhlt der Key-Account derzeit (Sachleistungen,

Dienstleistungen, Nebenleistungen)?
Profiliert man sich beim Key-Account?
Welche Leistungen entsprechen seinen wirklichen Bedrfnissen?
Schafft man Zufriedenheit oder vermeidet man lediglich Unzufriedenheit?
Bietet man ihm einzigartige Leistungen?
Welche Kosten verursachen Key-Account-Leistungen?
Welche Leistungen werden ihm explizit in Rechnung gestellt?
Zu welchen Gegenleistungen ist der Key-Account bereit?
5.3 Kompetenzen analysieren

Steht aufgrund von Kunden- und Leistungsanalyse fest, welche Leistungen der Key-Account bentigt und welche Leistungen ihm erbracht
werden (sollen), gilt es abzuklren, welche Fhigkeiten dafr im Unternehmen vorhanden sein mssen. Der Key-Account-Manager muss die
Situation realistisch einschtzen. Bei der Beurteilung von Strken und
Schwchen seines Unternehmens nimmt er implizit Bezug auf die Konkurrenz, indem er die Fhigkeiten seines Unternehmens mit den Fhigkeiten
78
Kompetenzen analysieren
der Wettbewerber vergleicht, die sein Key-Account als potenzieller Anbieter in Betracht zieht.
Die Kompetenzanalyse bercksichtigt Aspekte, die ber den direkten
Einflussbereich des Key-Account-Managers hinausgehen. Zwar kann er
die Qualitt der Kernleistung kaum beeinflussen, dennoch hngt der Erfolg
seiner Arbeit unmittelbar damit zusammen, wie der Key-Account die
Qualitt der Kernleistung wahrnimmt. Die Ergebnisse der Kompetenzanalyse gibt dem Key-Account-Manager wichtige Argumente fr die
interne Diskussion mit Produktmanagement, Vertriebsleitung, Forschung
und Entwicklung oder Kundenservice. Grundstzlich gilt es darber nachzudenken, ob und wie die Schwachstellen behoben werden knnen.
Fhigkeiten fr eine erfolgreiche Key-Account Bearbeitung

Zunchst gilt es festzulegen, ber welche Fhigkeiten ein Unternehmen
verfgen muss, will es Key-Accounts bearbeiten. Diese knnen sich je
nach Branche und Unternehmensprofil unterscheiden.
Grundstzlich gltige Kompetenzen sind das Wissen ber Key-Accounts und die damit einhergehende Wissenssammlung, -aufbereitung und
-verteilung. Whrend fr Industrieunternehmen die technologische Kompetenz eine wesentliche Voraussetzung fr die Zufriedenheit von Schlsselkunden darstellt, mssen Hotelketten, Beratungen oder Transportunternehmen eine ausgeprgte Dienstleistungskultur aufbauen, um Verlsslichkeit, Einsatzbereitschaft oder Einfhlungsvermgen aller Mitarbeiter
zu frdern, die mit dem Schlsselkunden in Kontakt stehen. Die Festlegung branchenspezifischer Schlsselkompetenzen dient dann als Grundlage, um ber Selbst- und Fremdeinschtzungen ein entsprechendes Kompetenzprofil zu erarbeiten und einen Vergleich mit den relevanten Wettbewerbern anzustellen. Darber hinaus spielen auch die persnlichen
Kompetenzen der in die Kundenbearbeitung involvierten Personen eine
Rolle. Fr die Umsetzung von Key-Account-Projekten sind sowohl Handlungs- als auch Fachkompetenzen unterschiedlicher Beteiligter gefragt
(Mllner/Tomczak 2004, S. 73).
Analyse der Kompetenzen potenzieller Kooperationspartner

Die Konzentration auf Kernkompetenzen vieler Anbieter steht dem
Wunsch nach vollumfnglicher Entlastung der Key-Accounts hufig entgegen. Um den Key-Account zufrieden zu stellen, ist es daher notwendig,
das Leistungsangebot um Bestandteile zu ergnzen, die von Dritten
bezogen werden. Damit kommt der Qualitt und den Fhigkeiten weiterer
79
Tool: Kompetenzprofil
Das Kompetenzprofil stellt ein Diagnoseinstrument dar, mit dem sich die Fhigkeiten des Unternehmens einschtzen lassen, einen Key-Account erfolgreich zu
bearbeiten. Hierzu bestimmen Key-Account-Manager bzw. Teams zunchst die
Bedeutung der einzelnen Dimensionen (Dicke der Pfeile) und schtzen dann die
eigenen Qualitten im Vergleich zu potenziellen Konkurrenten ein (Profile).
Der Profilvergleich in Abbildung 21 zeigt beispielsweise deutliche Unterschiede in
der Kommunikationskompetenz und der strukturellen Kompetenz. Unternehmen C
sollte demzufolge die organisatorische Einordnung des Schlsselkunden-Managements und die Argumentation bei der Kommunikation des Leistungsprogramms
kritisch prfen.
Abbildung 21: Kompetenzprofile zur berprfung der Leistungsfhigkeit des KeyAccount-Managements eines Industriegterunternehmens
80
Kompetenzen analysieren
Unternehmen Bedeutung fr das Zufriedenstellen von Key-AccountBedrfnissen zu. So genannte kooperative Leistungssysteme zielen auf
eine zustzliche Effektivittssteigerung der Schlsselkunden-Bearbeitung, indem die Bedrfnisse eines Key-Accounts mithilfe komplementrer Leistungen Dritter besser befriedigt werden. Sie fhren auerdem zu
Effizienzsteigerungen der Schlsselkunden-Bearbeitung, wenn sie als substitutive Leistungen dazu beitragen, die Wertschpfungstiefe zu reduzieren und dem Anbieter Raum fr die Konzentration auf Kernkompetenzen
bieten.
Folglich gilt es, die Fhigkeiten der Kooperationspartner mit ebenso
groer Sorgfalt zu analysieren wie die eigenen Fhigkeiten. Ein weiteres
wichtiges Anliegen des Key-Account-Managers muss es sein, die Beziehung zwischen Key-Account und Partner zu eruieren. Das Einbeziehen
von Dritten erhht mglicherweise das Risiko, die Beziehung zum KeyAccount aus der Hand zu geben oder fr Fehler anderer einstehen zu
mssen (siehe Risikoanalyse). Der Partnerauswahl kommt dabei eine
groe Bedeutung zu. Ebenso gilt es, verschiedene Unternehmenssparten
fr Kunden zu koordinieren. Das Vorgehen fr die Einbindung interner
und externer Kooperationspartner ist gleich (eine Entscheidungscheckliste der Partnerauswahl findet sich beispielsweise bei Mllner 2002, S. 193
oder Belz 1999, S. 7).
Wichtige Fragen fr die Kompetenzanalyse
Zusammenfassend muss der Key-Account-Manager bei der Kompetenzanalyse folgende Fragen beantworten:
Welche Kompetenzen sind fr die Kundenbearbeitung notwendig?

Welche Fhigkeiten sind bei Anbieter, Kunde und potenziellen Partnern vorhanden?
Welche Kompetenzen sind zentral vorhanden?
ber welche Fhigkeiten verfgen die Niederlassungen?
Welche Fhigkeiten mssen entwickelt werden?
Welche Fhigkeiten besitzen die an der Gesamtleistung beteiligten
oder potenziellen Dritten innerhalb und auerhalb des Unternehmens?
Welche Risiken ergeben sich mittel- und langfristig, weil notwendige
Fhigkeiten nicht gengen oder fehlen?
81
5.4 Strukturen und Verantwortungen analysieren

Nachdem sich der Key-Account-Manager Klarheit darber verschafft hat,
mit welchen Leistungen die Bedrfnisse des Schlsselkunden befriedigt
werden sollen, und welche Fhigkeiten hierfr ntig sind, gilt es zu klren,
wer an der Leistungserstellung beteiligt ist. Mit der Strukturanalyse
verschafft er sich einen berblick ber die Personen, die mit dem KeyAccount in Kontakt stehen und eine Rolle im Leistungserstellungsprozess
spielen. Ziel der Strukturanalyse ist es, das oft komplexe Beziehungsgeflecht zwischen dem Key-Account und der eigenen Organisation sowie
innerhalb der eigenen Organisation zu berblicken. Ohne fundierte
Analyse kann der Key-Account-Manager seine Rolle als Spinne im
Netz kaum einnehmen, die er sowohl innerhalb der eigenen Organisation
als auch zum Kunden hin spielen muss (Mllner/Zupancic 2004, S. 23).
Ist klar, welche Kollegen an der Leistungserstellung fr den Kunden
beteiligt sind, so lassen sich Anfragen oder Sonderwnsche des KeyAccounts schneller bearbeiten, Krisen schneller bewltigen und Kundennhe besser leben. Dies verbessert die Flexibilitt des Anbieters aus Sicht
seiner Key-Accounts.
Die Strukturanalyse sollte nicht nur verdeutlichen, welche Personen eine
Rolle im Leistungserstellungsprozess spielen, sondern auch Hinweise
darauf geben, wie die Zusammenarbeit zwischen Abteilungen oder Niederlassungen funktioniert. Dies hilft dem Key-Account-Manager interne
Konflikte, die die Leistungen fr Key-Accounts stren knnten, frhzeitig
zu umgehen und Chancen der Zusammenarbeit auszuloten.
In diesem Zusammenhang hilft es, wenn die Strukturanalyse auch die
Entscheidungs- und Zusammenarbeitsstrukturen innerhalb des eigenen
Unternehmens offen legt. Da sich Key-Account-Management letztlich
immer auf die Zusammenarbeit mehrerer Beteiligter sttzt, ist es fr eine
professionelle Schlsselkunden-Bearbeitung entscheidend, den Einsatz
von Teammitgliedern systematisch zu planen und einen tatschlichen oder
potenziellen Einsatz rechtzeitig mit den vorgesetzten Stellen zu klren.
Eine demotivierende berbelastung einzelner Teammitglieder lsst sich
auf diese Weise vermeiden. Die Prioritten des Arbeitseinsatzes gefragter
Spezialisten werden bewusst gesetzt. Die Strukturanalyse deckt so auch
personelle Lcken bei der Bearbeitung eines Key-Accounts auf. Sie macht
den Personalmangel transparent und gibt dem Key-Account-Manager
wichtige Argumente fr die interne Diskussion um zustzliche personelle
Ressourcen an die Hand.
Im Rahmen der Strukturanalyse sollte auch die menschlich-emotionale
Ebene der Zusammenarbeit zwischen Personen des Key-Accounts und
82
Strukturen und Verantwortungen analysieren
Tool: Diagramm interner Beziehungen

Beziehungsdiagramme stellen formale und informelle Beziehungsgeflechte grafisch dar. Sie vertiefen die Leistungserstellungs- und Verantwortungsstrukturen
innerhalb der eigenen Organisation.
Abbildung 22 zeigt ein Beziehungsdiagramm aus der optischen Industrie.
Es verdeutlicht die Beziehungen innerhalb des Anbieterunternehmens sowie
zwischen Lieferant, Anbieter und Key-Account.
Abbildung 22: Beziehungsdiagramm bei der Bearbeitung eines Key-Accounts

Quelle: Schleiffer 1998
Mitarbeitern der eigenen Organisation Bercksichtigung finden. Durch

die richtige Zuordnung der Verkaufsmannschaft auf die unterschiedlichen
Ansprechpartner beim Schlsselkunden knnen unntige Differenzen im
zwischenmenschlichen Bereich vermieden werden (Mllner 2006b).
Wichtige Fragen fr die Strukturanalyse
Zusammenfassend muss der Key-Account-Manager bei der Strukturanalyse folgende Fragen beantworten:
83
Welche Mitarbeiter sind derzeit an der Leistungserstellung fr den

Kunden beteiligt?
Wie funktioniert die Zusammenarbeit (Kooperation versus Widerstnde)?
Mit welchen Vorgesetzten ist der Einsatz dieser Mitarbeiter im
Unternehmen abzustimmen?
Werden zustzliche Mitarbeiter fr eine optimale Leistungsrealisierung fr den Key-Account bentigt?
Wie lassen sich die knappen Fhigkeiten und Einstze von besonders
qualifizierten Mitarbeitern fr die richtigen Kunden nutzen?
5.5 Kriterien und Messgren identifizieren

Der letzte Teil der KAM-Analyse beschftigt sich mit dem Erfolg der
Kundenbearbeitung. Erfolg im Key-Account-Management wird hufig
anhand des Umsatzes gemessen, der mit dem Key-Account realisiert wird.
Beim Umsatz handelt es sich jedoch um eine vergangenheitsorientierte
finanzielle Kennzahl, die den Erfolg des Key-Account-Management allein
nur unzureichend widerspiegelt. So kann der Umsatz stetig steigen, weil
die Prozesse zwischen Anbieter und Schlsselkunde problemlos ineinandergreifen, ohne dass sich der Key-Account-Manager dafr einsetzt.
Andererseits kann in einer rezessiven Phase der Umsatz, der mit dem
Kunden realisiert wird, durch Probleme zurckgehen, obschon der KeyAccount-Manager oder sein Team keinerlei Einfluss darauf haben und die
Zusammenarbeit mit dem Kunden verbessert wurde. Um den Erfolg der
Schlsselkunden-Bearbeitung realistisch einzuschtzen, bedarf es folglich
valider konomischer und vorkonomischer Kontrollgren, die Vergangenheit und Zukunftspotenziale bercksichtigen.
Wichtige Fragen fr die Analyse der eingesetzten Kennzahlen
In dieser Phase der KAM-Analyse sollte der Key-Account-Manager
zunchst herausfinden, welche Kennzahlen bislang vorhanden sind, die
einen Bezug zum Erfolg der Schlsselkunden-Bearbeitung ergeben. Dabei gilt es, folgende Fragen zu beantworten:
Wie wird derzeit der Erfolg der KAM-Aktivitten gemessen?

Welche Messgren haben sich als geeignet erwiesen?
Welche Messgren sollten zuknftig ermittelt werden?
Reicht die Untersttzung des Controllings oder anderer Bereiche aus
oder bentigt man zuknftig mehr Support?
84
Kriterien und Messgren identifizieren
Warum reichen finanzielle Kennzahlen fr die Erfolgsmessung im

KAM nicht aus?
Welche anderen Messgren sollten genutzt werden?
Wie lassen sich diese Messgren zu einem KAM-Cockpit verbinden?
Die Diskussion um Erfolgskennzahlen der Schlsselkunden-Bearbeitung

wird im Rahmen der KAM-Realisierung wieder aufgenommen und
vertieft (siehe Kapitel 10).
Empirische Ergebnisse: Kennzahlen des KAM-Erfolgs in der Praxis
Die Untersuchung von Mllner (2002) verdeutlicht, dass der Schlsselkundenumsatz und der Share of Wallet die am hufigsten eingesetzten quantitativen
Kontrollgren zur berprfung des KAM-Erfolgs sind. Der Kundendeckungsbeitrag, der den Aufwand der Kundenbearbeitung ins Verhltnis zu dem mit dem
Kunden erzielten Ergebnis setzt, ist erst in Anstzen verbreitet.
Unter den qualitativen Kennzahlen psychografische Indikatoren, anhand derer
sich Vernderungen bemerken lassen, bevor sie sich im Kundenverhalten und
damit im Kundenumsatz niederschlagen wird die Erfolgskennzahl Kundenzufriedenheit des Key-Accounts am hufigsten verwendet. Auch einfach zu erhebende Kennzahlen wie das Erreichen eines Vorzugslieferantenstatus findet bei der
berprfung des Erfolgs der Key-Account-Management-Aktivitten zunehmend
Anwendung.
85

6 Strategie, Vision und Ziele

in der Zusammenarbeit
mit einem Key-Account
wie man eine kundenindividuelle Strategie ableitet.

wie man Ziele zum Aufbau einer langfristigen Geschftsbeziehung entwickelt.
wie man eine Vision fr die Bearbeitung eines Schlsselkunden festlegt.
wie Ziele fr die Zusammenarbeit mit Schlsselkunden festgelegt werden.
6.1
Strategien mit einem Key-Account
Der Strategiebegriff wird in vielen Unternehmen geradezu inflationr

verwendet. Jeder Projekt- oder Aktivittsplan ist eine Strategie, jedes
Projekt hat strategische Bedeutung, jede lngerfristige Planung hat strategischen Charakter. Im Rahmen dieses Werks verstehen wir Strategie als
den grundstzlichen Weg, den man einschlgt, um seine Ziele zu erreichen.
Bezogen auf die Zusammenarbeit mit einem Key-Account bedeutet dies,
auf Basis strategischer berlegungen eine Art Leitplanke fr die Bearbeitung eines Schlsselkunden zu entwickeln.
Der Investitionsgedanke stellt dabei ein geeignetes Denkmodell dar.
Meint man es mit Win-Win-Vorteilen ernst, so sollten beide Partner,
Anbieter und Key-Account, einen Vorteil aus der Geschftsbeziehung
ziehen. Beide Partner investieren hierfr Zeit, Ideen, Mitarbeiter, Informationen und Geld in die Beziehung zum Lieferanten oder Kunden. Diese
Investitionen mssen sich fr beide rechnen. Nur dann bleibt ihr Interesse
an der Geschftsbeziehung aufrechterhalten.
Grundstzlich gibt es unterschiedliche Varianten der Strategieableitung. Im Folgenden stellen wir drei Varianten vor.
Variante A: Integrations- und Synergiepotenziale als Ausgangspunkt

fr die Strategie
Die Intensitt der Zusammenarbeit mit einem Key-Account sollte sich am
Nutzen orientieren, den Lieferant und Key-Account daraus ziehen. Belz/
87
Strategie, Vision und Ziele in der Zusammenarbeit mit einem Key-Account
Senn entwickelten einen Ansatz mit differenzierten KAM-Strategien in

Abhngigkeit des so genannten Integrations- und Synergiepotenzials fr
den Anbieter und den Key-Account (Belz/Senn 1995, S. 45 f.). Dieser
Ansatz eignet sich besonders fr Unternehmen, die im Anlagenbau oder
der Zulieferindustrie ttig sind.
Auf Seiten des Anbieters kann das Integrations- und Synergiepotenzial
als hoch bezeichnet werden, wenn
sich die unterschiedlichen Produkte und Dienstleistungen der Firma

aus Sicht der Kunden ergnzen;
sich zwischen den einzelnen Geschftsbereichen ein hohes Potenzial
zum Cross-Selling abzeichnet;
die Geschftseinheiten miteinander strker kooperieren sollen;
unterschiedliche Vertriebs- oder Lndereinheiten die gleichen Kunden an unterschiedlichen Orten mit hnlichen Aktivitten bearbeiten
oder sich gegenseitig Konkurrenz machen.
Auf Seiten des Key-Accounts besteht ein hohes Integrations- und Synergiepotenzial, wenn
das Unternehmen in seinen verschiedenen Organisationseinheiten

beim gleichen Anbieter einkauft oder sich Beschaffungsaktivitten
berschneiden;
die vom Unternehmen beschafften Gter strategisch wichtig sind;
die Entscheidungsprozesse fr Investitionen, Produktion und Beschaffung stark zentralisiert werden;
Anbieter ber auerordentliche Kompetenzen fr umfassende Problemlsungen verfgen.
Anstze fr ein Integrations- und Synergiepotenzial des Key-Accounts

bieten sich berall dort, wo dieser koordinierte Supply-ManagementAktivitten verfolgt. Key-Supplier-Management und Key-Account-Management gilt es zu integrieren (Belz/Mhlmeyer 2001, S. 20). Erst damit
knnen alle Beteiligten in der Wertschpfungskette erfolgreich vorgehen.
Optimieren Lieferant und Key-Account bereits ihre eigenen Mglichkeiten und stossen an Grenzen, so ist es folgerichtig, neue Reserven in der
Zusammenarbeit auszuschpfen. Abbildung 23 charakterisiert die beiden
Anstze.
88
Anstze des Key-Supplier-Management
Anstze des Key-Account-Management
(Drastische) Senkung der Lieferantenzahl und Steigerung der Lieferantenqualifikation (Audit und Qualifikation
von Lieferanten, Forderungen und Projekten); Single Sourcing fr eine konzentrierte Zusammenarbeit; Gestaltung
des Lieferantenportfolios
Selektion und konzentrierte Bearbeitung von Schlsselkunden sowie Steigerung der Kundenqualifikation; Gestaltung des Kundenportfolios zwischen
Risikoausgleich und konzentrierter Zusammenarbeit
Nutzung des Know-hows und Potenzials

fr Innovationen von Lieferanten sowie
Exklusivitten; Schutz des eigenen
Know-hows
Entwicklungszusammenarbeit mit KeyAccounts und breite Nutzung von Innovationen; Schutz des eigenen Knowhows
Global Sourcing zur Nutzung der weltweit besten und gnstigsten Beschaffungsquellen
Ausbau der weltweiten Lieferanteile fr

smtliche Beschaffungseinheiten des
Kunden und globales Wachstum mit
Schlsselkunden
Weltweite Zusammenarbeitsstandards
fr Lieferanten sowie internationale
Preisharmonisierung, orientiert an den
gnstigsten internationalen Preisen
Internationale Leistungs- und Preisdifferenzierung
Gezielte Zusammenarbeit mit den besten Lieferanten in jedem Leistungsbereich
Cross-Selling und Verbreiterung der Zusammenarbeit mit Schlsselkunden in

mehreren Leistungsbereichen und Sparten des Anbieters
Multiple Sourcing zur Vermeidung von

Lieferengpssen und Steigerung des
Wettbewerbs zwischen Lieferanten
(Teilweise) Kooperation zwischen Lieferanten
Steigerung der Gesamtwirtschaftlichkeit

(Angriff auf Gesamtkosten); Steigerung
der eigenen Ertrge (Zusammenarbeit
als Gegenleistung ohne Erfolgsbeteiligung); Reduktion der verrechneten Leistungsbausteine
Leistungssysteme und Wirtschaftlichkeitspakete fr Key-Accounts; Beteiligung an Umstellungserfolgen der KeyAccounts; Steigerung der verrechneten
Leistungsbausteine
Modular Sourcing und Outsourcing, Delegation von Innovation, Leistungen, Koordination, Gesamtverantwortung usw.
an Lieferanten
Steigerung der Wertschpfung fr Kunden und Integration bisheriger Leistungen des Kunden; Realisierung umfassender Kernkompetenzen
89
Langfristige Geschftsbeziehungen und

Diskussion der gesamten Geschftspotenziale (aktuell und zuknftig, Umstze und Ertrge, Referenzwirkungen
usw.) fr bessere Konditionen; Bercksichtigung maximaler Geschftspotenziale bei minimalen Verpflichtungen und
hoher Kulanz des Lieferanten; teilweise
bewusste Verhinderung persnlicher
Beziehungen, um Beziehungsnachteile
zu vermeiden
Langfristige Geschftsbeziehungen und

verpflichtende, langfristige Vertrge
(mit klaren Bedingungen fr gewhrte
Preise, Mengen, Leistungen usw.); persnliche Beziehungen fr eine vertrauensvolle und effiziente Zusammenarbeit
sowie Beziehungsvorteile
Buying Centers mit integrierten Spezialisten von Management, Marketing,

Technik, Logistik, Einkauf usw.; funktionale Integration des Einkaufs bei getrennten kommerziellen Verhandlungen
(Trennung von Lsung und Konditionen)
Selling Centers mit integrierten Spezialisten von Management, Technik, Logistik, Marketing, Verkauf usw.; funktionale Integration des Verkaufs mit dem Ziel
integrierter Verhandlungen fr Leistungen und Konditionen mit Kunden
Integration der operativen Systeme des

Lieferanten (Logistik, Informatik (z. B.
EDI, E-Business), Total Quality Management, Controlling usw.) in die eigenen
Systeme des Unternehmens ohne neue
Abhngigkeiten; vom Kunden gesteuerte Lsungen
Integration der operativen Systeme und

Kundenbindung; vom Lieferanten gesteuerte Lsungen
Abbildung 23: Key-Supplier- und Key-Account-Management

Quelle: Belz/Mhlmeyer 2001, S. 23 f.
Die Zusammenarbeit zwischen Lieferant und Key-Account wird in solchen Partnerschaften komplexer. Es geht nicht nur darum, Produkte,
Mengen und Konditionen zu spezifizieren. Leistung und Gegenleistung
betreffen ebenso Logistik und Lagerung, Beteiligung an Misserfolgen und
Erfolgen der Zusammenarbeit (zum Beispiel Kosten, Ausschuss et cetera),
Finanzierungsformen, Jahreskontrakte und langfristige Verpflichtungen,
Produktentwicklungen, den Austausch von Informationen und Know-how
oder Services (Belz/Mhlmeyer 2001, S. 24). Eine intensive Bearbeitung
von Key-Accounts ist aufwndig. Sie stellt eine Investition in die Kundenbeziehung dar. Der Aufwand der Bearbeitung muss sich letztlich finanziell
lohnen. Dabei kann es sich als schwierig erweisen, die Integrations- und
Synergiepotenziale zu ermitteln. Verschiedene Key-Accounts sind unterschiedlich attraktiv und die Abschtzung des Integrations- und Synergiepotenzials dient dazu, die mglichen Vorteile einer Zusammenarbeit mit
90
bestimmten Key-Accounts auszuloten. Es lassen sich vier Normstrategien

identifizieren (siehe Abbildung 24).
Abbildung 24: Key-Account-Management-Strategien

Quelle: In Anlehnung an Belz/Senn 1995, S. 48
Es ist offensichtlich, dass der Bearbeitungsaufwand bei der Verfolgung

unterschiedlicher Strategien stark differiert. Bei der Strategie Frhwarnung geht es darum, alle Beteiligten der Kundenbeziehung zu koordinieren und die Verbindungen an den diversen Schnittstellen zum Kunden zu
pflegen. Der Key-Account verfolgt hier in der Regel (noch) keine explizite
zentrale Beschaffungsstrategie und der Anbieter sieht keine Vorteile einer
intensiveren Bearbeitung. Sollte sich das Potenzial zur Synergie oder
Integration auf einer oder beiden Seiten erhhen, kann ein Anbieterunternehmen jedoch schnell darauf reagieren. Die Partnerschaft ist als
Zugestndnis oder Entgegenkommen an den Key-Account zu sehen, da
der Anbieter weniger profitiert als der Kunde. Grundstzlich knnen alle
mglichen Beschaffungsstrategien des Key-Accounts, wie zum Beispiel
Supply-Chain-Management, Materialgruppenmanagement oder Single
Sourcing, Auslser eines solchen Entgegenkommens sein. Die Koordinationsleistung des Anbieters wird zu einem Leistungsbestandteil fr den
91
Kunden. Anders beim Cross-Selling. Hier hat der Anbieter den Vorteil, da
der Kunde selbst wenig koordiniert ist. Eine Strategische Allianz bietet die
Mglichkeit zu einer sehr intensiven Zusammenarbeit, die von beiden
Seiten getragen wird.
Variante B: Win-Win-Vorteile als Ausgangspunkt fr die Strategie

Zuweilen lst die Phrase der Win-Win-Vorteile in Unternehmen negative Reaktionen aus. Zu hufig spricht man von Win-Win, ohne dass
tatschlich beide Partner von einer Geschftsbeziehung profitieren. Hierzu folgende Geschichte (Brankamp/Tobias 2002):
Das Huhn kam zum Schwein und sagte: Lass uns kooperieren. Wir
machen eine strategische Partnerschaft. Das Schwein war von dem Plan
sehr beeindruckt. Prima Idee. An was dachtest Du denn? Lass uns
gemeinsam Ham and Eggs anbieten, Eier mit Schinken! Und wie stellst
Du Dir das vor?, fragte das Schwein. Das Huhn antwortete: Ich liefere
die Eier und Du den Schinken. Solche Situationen lassen sich auch im
Geschftsleben finden, zum Beispiel in der Automobilindustrie. Wenn
diese Vorgehensweisen mit Win-Win bezeichnet werden, darf man sich
ber die negativen Assoziationen nicht wundern.
Hier wird ein anderer Fokus verfolgt, der im folgenden Zitat eines
Praktikers gut zum Ausdruck kommt:
Unter Win-Win-Partnerschaft verstehen wir die auf Vertrauen aufgebaute Zusammenarbeit mit den Kunden, in der gemeinsam zukunftsorientierte Problemlsungen entwickelt werden und in der beide Partner
Kunde und wir auch im operativen Geschft wichtige Produktivittssteigerungen realisieren, und zwar durch vereinfachte Formen der Zusammenarbeit, Wiederholeffekte sowie beste Kenntnisse der gegenseitigen
Strken und Schwchen.
Win-Win eignet sich dann, wenn es als Ziel verfolgt wird. Es geht
darum, dass lngerfristig beide Partner, Key-Account und Anbieter,
profitieren. Grundstzlich muss es sich hierbei nicht immer um eine
intensive Zusammenarbeit handeln. So profitiert der Anbieter bereits,
wenn er mit dem Kunden Umsatz macht. Solange er es sich nicht erlauben
kann auf diesen Umsatz zu verzichten, hat er einen Vorteil, wenn auch
einen begrenzten. Zeigt sich der Kunde jedoch nicht kooperativ, sollte der
Anbieter seine Aktivitten in der Kundenbearbeitung reduzieren und zu
einer schlankeren Zusammenarbeit bergehen.
Die strategischen Optionen, von denen hier ausgegangen wird, werden
in folgender Abbildung dargestellt:
92
Abbildung 25: Win-Win-Portfolio

Quelle: Belz/Mhlmeyer 2001, S. 25
Unternehmen knnen die Herausforderung eines Managements der Wertschpfungskette nur dann meistern, wenn das Key-Supplier-Management
der Kunden mit dem Key-Account-Management der Lieferanten abgestimmt ist (Belz/Mhlmeyer 2001, S. 25). Allerdings ist zu erkennen, dass
hufig beide Seiten getrennt voneinander arbeiten. Um das Management
der Wertschpfungskette zu optimieren, ist es notwendig, sowohl die
eigenen Strategien als auch die Strategien der Lieferanten in die Entscheidungen einzubeziehen und dann situationsgerecht vorzugehen. Dabei
spielt sowohl die interne als auch die unternehmensbergreifende Ebene
eine wichtige Rolle.
Allerdings lsst sich die Strategie nicht frei whlen, so unterscheiden
sich beispielsweise Komponenten-, Anlagen- oder Systemgeschft (Backhaus 1999, S. 298 ff.). Auch fr Standardkomponenten ist es jedoch
mglich, die Zusammenarbeit vom Teileverkauf und von vielen Einzeltransaktionen zu einem umfassenden C-Teile-Management zu entwickeln;
wobei der Kunde mehr delegiert und der Lieferant neue Funktionen der
Bewirtschaftung, Lagerung und Logistik bernimmt.
Fr eine fruchtbare Zusammenarbeit ist es zentral, dass die Ziele der
Kunden und die der Lieferanten kompatibel sind. Will der Lieferant breit
und partnerschaftlich zusammenarbeiten, der Kunde konzentriert sich
jedoch auf eine enge Zusammenarbeit und Squeezing (siehe Feld 2), so
passen die Ansprche der Partner nicht zusammen. Der Anbieter ver93
schwendet seine Leistungen und erhlt keinen Gegenwert vom Kunden;

der Kunde verwendet sogar die unbentigten Leistungen, um die Preise
weiter zu drcken. Im Feld 3 ist die Konstellation umgekehrt: Der Kunde
wird vom Lieferanten laufend enttuscht.
Natrlich ist es mglich, dass Beschaffungsmanager ihre Lieferanten
entwickeln oder Lieferanten ihre Kunden verndern. Grundstzlich mssen jedoch Beschaffungs- und Marketingstrategie zusammenpassen, wie
es bei den Stufen Teile- und Spotgeschft, operative Partnerschaft mit
einer verzahnten und schlanken Zusammenarbeit sowie einer strategischen Partnerschaft der Fall ist.
Teile- und Spotgeschft: Das Teile- und Spotgeschft konzentriert sich
auf Produkte, Preise und Mengen fr einzelne Transaktionen (oder Spots).
Verantwortliche in der Beschaffung nutzen einen intensiven Wettbewerb
im Teilegeschft und wechseln ihre Lieferanten recht hufig, um temporre Vorteile zu erreichen. Verantwortliche im Marketing versuchen, sich
durch Preisvorteile und Agilitt zu profilieren.
Operative Partnerschaft: Die operative Zusammenarbeit sttzt sich auf
verzahnte, operative Systeme zwischen Lieferanten und Kunden (EBusiness, Informationssysteme, Systeme zur Abstimmung von Bedarf und
Kapazitten, Logistik und Lagerung et cetera). Oft ist eine schlanke
Zusammenarbeit zwischen Sachbearbeitern bei Kunden und Lieferanten
eingespielt, und weder Einkauf noch Verkauf der Partner spielen eine
besondere Rolle.
Strategische Partnerschaft: In der strategischen Zusammenarbeit entwickeln sich Lieferanten und ihre Kunden langfristig gemeinsam. Wichtige
Bausteine knnen beispielsweise abgestimmte Geschftsstrategien, gemeinsame Geschftsaktivitten, gemeinsam entwickelte Innovationen,
prozessorientierte Wertschpfungsketten, neue Finanzierungsformen und
gegenseitige Erfolgsbeteiligungen (zum Beispiel Performance Contracting) oder Umstellungen der operativen Systeme sein. Eine umfassende
Zusammenarbeit hat andere Spielregeln und unterscheidet sich grundstzlich vom Produkteinkauf oder -verkauf. Es braucht bei Kunden und
Anbietern eine neue Kultur und intensive Lernprozesse. Die interne
Kooperation zwischen Abteilungen und zwischen Sparten oder Produktionseinheiten ist wichtig.
Die Zusammenarbeit geht von unterschiedlichen Voraussetzungen aus.
Sie kann bei einem bewhrten Spotgeschft beginnen und sich zur
strategischen Partnerschaft entwickeln. Ebenso ist es aber denkbar, dass
mit einem neuen Lieferanten eine strategische Zusammenarbeit aufgebaut werden soll. Nach umfassenden Innovationen lsst sich die strategi-
94
sche Zusammenarbeit dann wieder auf eine operative Partnerschaft und

schlanke Zusammenarbeit zurckfhren.
Taktisch mag es manchmal geschickt und schlau sein, in Beschaffung
oder Marketing gleichzeitig eine enge und intensive Zusammenarbeit zu
kombinieren. So verfolgen Kunden oft in Forschung und Entwicklung,
Produktion oder Logistik umfassende Lsungen mit Lieferanten und
drcken in einem organisatorisch getrennten Einkauf die Preise fr
Produkte, oder Marketingverantwortliche versprechen mehr, als sie halten. Nachhaltige Partnerschaften beruhen aber auf einer ausgewogenen,
professionellen und transparenten Leistung und Gegenleistung der beteiligten Partner.
Die Ziele des Lieferanten sollten sich demnach daran orientieren, was
mit einem bestimmten Key-Account mglich ist. Mchte der Lieferant
partnerschaftlich mit einem Kunden zusammenarbeiten, strebt er zum
Beispiel eine strategische oder operative Partnerschaft an. Eine echte
Win-Win-Situation entsteht dann, wenn der Key-Account sich darauf
einlsst. Ist der Kunde dazu nicht bereit, befindet man sich in der Position
des Fragezeichens oben links (siehe Abbildung 25), zweifellos keine WinWin-Situation. Hier sollte auch der Anbieter seine Position verndern und
die Zusammenarbeit eher schlank und begrenzt gestalten. Win-WinSituationen entstehen also immer auf der Diagonalen, weil hier Leistungen und Gegenleistungen der Partner zusammenpassen. Allerdings ist
auch eine Dynamik der Zusammenarbeit zu beachten. Vorleistungen eines
Partners knnen Nachleistungen des andern nachziehen.
Variante C: Bestimmen der Schlsselkunden-Strategie auf Basis von

Investitionsberlegungen
In zahlreichen Unternehmensprojekten haben wir die oben beschriebenen Anstze zur Variante C weiterentwickelt. Whrend die Varianten A
und B vor allem in der Investitionsgterindustrie Anwendung finden,
eignet sich Variante C fr Industriegterhersteller, Konsumgterproduzenten und Dienstleister gleichermaen. Ausgangspunkt dieser branchenunabhngigen Variante stellt das derzeitige Engagement des KeyAccounts fr die Geschftsbeziehung zum Lieferanten und das derzeitige
Engagement des Lieferanten fr die Geschftsbeziehung zum Key-Account dar. Variante C trgt damit dem Investitionsgedanken Rechnung.
Die Investition eines Schlsselkunden besteht unter anderem in der
Bereitschaft Kontakte auf unterschiedlichen Hierarchieebenen zuzulassen, mit dem Anbieter strategische Informationen zu teilen, sich loyal zu
verhalten, sich in gemeinsamen Projekten zu engagieren, Commitment fr
95
eine langfristige Kooperation zu bekunden oder einen zentralen Ansprechpartner zu bestimmen. Der Anbieter investiert in die Geschftsbeziehung zu seinem Key-Account, indem er ihm Vorzugsleistungen
bietet, Kontakte intensiviert, Besuchsfrequenzen erhht, Sonderkonditionen einrumt oder ein kundenindividuelles Key-Account-Team aufbaut.
Zunchst werden die Kriterien festgelegt, anhand derer das aktuelle
Engagement des Key-Accounts zu erkennen ist. Daraufhin werden die
Kriterien festgelegt, anhand derer das derzeitige Engagement des Anbieters erkennbar ist. Bei einem Versicherungsunternehmen ergbe sich
folgendes Bild:
Die Versicherung Kollektiva AG wird dann in einen Schlsselkunden
Zeit, Informationen, Besuchszeiten, Vorzugskonditionen et cetera investieren, wenn der Key-Account
eine groe Anzahl Mitarbeiter hat,

ein hohes Prmienvolumen aufweist,
ber ein hohes nutzbares Wachstums- und Entwicklungspotenzial
verfgt,
ber hohe Cross- & Upselling-Mglichkeiten verfgt,
fair verhandelt,
ein positives Image hat und
bereit ist, als Referenzkunde aufzutreten.
Ein Schlsselkunde wird seinerseits dann in die Geschftsbeziehung zur

Kollektiva AG Zeit, Ansprechpartner, Informationen et cetera investieren, wenn
ihm die Versicherung fachkompetent erscheint,

ihm die Versicherung hilft, die Prozesse des Kunden zu optimieren,
ihm die Versicherung das Gefhl von Vertrauen und Sicherheit bietet,
ihm eine mageschneiderte Gesamtlsung bietet,
die Versicherung attraktive Gegengeschfte abschliet und
die Versicherung wirtschaftlich stabil ist.
Im nchsten Schritt wird das derzeitige Engagement des Schlsselkunden

anhand dieser Kriterien berprft. Es hat sich als sinnvoll erwiesen die
Kriterien mithilfe einer 5er-Skala zu bewerten (siehe Abbildung 26, linke
Tabelle). Unter Umstnden kann auch eine Gewichtung der Kriterien
hilfreich sein.
96
Abbildung 26: berprfen des aktuellen Engagements
Analog verfhrt man mit den Kriterien, die die Investitionsbereitschaft

oder das Engagement des Key-Accounts in die Geschftsbeziehung
zum Anbieter darstellen (siehe Abbildung 26, rechte Tabelle). Die Herausforderung besteht darin, die Bewertung aus Kundensicht vorzunehmen.
Dabei sollte man sich die Frage stellen, welche Bewertung der KeyAccount vornehmen wrde, wenn man nach seiner Meinung ber den
Anbieter fragen wrde.
Die jeweilige Gesamtpunktzahl wird auf die Ordinate beziehungsweise
die Abszisse der strategischen Ausgangsmatrix bertragen (siehe Abbildung 27). Die Position des Kunden im strategischen Schlsselkundenportfolio dient zunchst der strategischen berprfung. Befindet sich die
strategische Ausgangssituation des Schlsselkunden innerhalb des strategischen Toleranzbands, so besteht wenig Gefahr die Ressourcen des
Anbieters zu verschwenden oder den Kunden zu verlieren.
Wrde sich der Kunde Industrie AG hingegen in der unteren rechten
Ecke befinden, msste dies der Key-Account-Manager des Versicherungsunternehmens als Warnhinweis begreifen. In diesem Fall wrde der
Schlsselkunde Industrie AG mehr in die Geschftsbeziehung zu seiner
Versicherung investieren als die Versicherung in die Geschftsbeziehung zur Industrie AG. Die Zufriedenheit der Industrie AG wrde damit
auf eine harte Probe gestellt. Akquisitionsbemhungen konkurrierender
Versicherungsanbieter stellen damit eine groe Gefahr fr sie dar.
Lge die Position der Industrie AG hingegen in der linken oberen Ecke,
msste sich der Key-Account-Manager der Kollektiva AG fragen, ob er
nicht gewisse Ressourcen bei der Bearbeitung seines Key-Accounts
verschwendet. In diesem Fall wrde die Kollektiva AG nmlich stets etwas
zu viel Zeit, Sonderkonditionen und dergleichen in den Kunden Industrie
AG investieren. Diese Ressourcen knnten bei einem anderen KeyAccount ertragreicher eingesetzt werden.
Die Abgrenzung zwischen den strategischen Optionen Strategische
Partnerschaft, Operative Partnerschaft und Schlanke Zusammenar97
Abbildung 27: Ausgangssituation im strategischen Schlsselkundenportfolio
beit fllt branchenspezifisch unterschiedlich aus. So bezieht ein strategischer Partner die Kollektiva AG intensiv in seinen Risikoplanungsprozess
mit ein, whrend ein schlanker Partner lediglich bei konkreten Versicherungsfllen sowie den Prmienverhandlungen intensiv mit der Kollektiva
AG zusammen arbeitet.
Das strategische Schlsselkundenportfolio ist ein Planungsinstrument,
das es Key-Account-Managern ermglicht die strategische Storichtung
der Kundenbearbeitung zu bestimmen. Die Optionen develop!, hold!
und slim! stellen drei grundstzliche Normstrategien der Schlsselkunden-Bearbeitung dar (siehe Abbildung 28).
98
Abbildung 28: Strategische Storichtungen
Die Option develop! fordert den Anbieter am intensivsten. Der fr

den Schlsselkunden A verantwortliche Key-Account-Manager msste
beispielsweise berprfen, wie er seinen Kunden fr eine intensivere
Zusammenarbeit mit der Kollektiva AG motivieren kann. Oft liegt das
zurckhaltende Engagement eines Schlsselkunden darin begrndet, dass
sich der Kunde des erhaltenen Mehrwerts nicht bewusst ist. In diesem Fall
wre eine Verbesserung der Nutzenkommunikation angezeigt. Der fr
den Key-Account F verantwortliche Key-Account-Manager msste hingehen prfen, wie er seinen Schlsselkunden effizienter bearbeiten kann
ohne die Geschftsbeziehung zu gefhrden.
Das Fallbeispiel des Druckunternehmens Ringier Print Adligenswil
veranschaulicht abschlieend am Beispiel eines Industrieunternehmens,
wie die Bereitschaft des Kunden, in die Geschftsbeziehung zu investieren, die Strategie des Anbieters bestimmt.
99
Fallbeispiel: Ringier Print Adligenswil
Da die Swisscom Directories als Kunde von Ringier Print Adligenswil an keiner
strategischen Zusammenarbeit mit Ringier Print Adligenswil interessiert ist, sondern die Auftrge zum Drucken von Telefonbchern rein nach Preisberlegungen
vergibt, wre es wenig sinnvoll, eine strategische Partnerschaft anzustreben, die
gemeinsame Entwicklungen, Austausch auf Topmanagement-Ebene oder hnliche
Anstrengungen seitens der Ringier Print Adligenswil umfasst. Stattdessen muss
Ringier Print Adligenswil im Rahmen einer schlanken Zusammenarbeit dafr
sorgen, die Transaktionskosten fr beide Vertragspartner so gering wie mglich zu
halten und damit den Bedrfnissen des Preiskufers zu entsprechen.
Der Einzelhandelsriese Migros (bzw. Limmatdruck), der das Migrosmagazin, die
auflagenstrkste Kundenzeitschrift in der Schweiz verffentlicht, ist an einer
intensiven Zusammenarbeit interessiert. Spezifische Dienstleistungen, wie die
Untersttzung des Versands oder der Abbau von Schnittstellen, der Aufbau eines
Kundenclubs oder eine Online-Version der Kundenzeitschrift stellen das Management der Migros vor Herausforderungen, bei denen Ringier Print Adligenswil
wertvolle Untersttzung leisten kann. Ringier Print Adligenswil hat die Chance,
durch Bndelung seines drucktechnischen Know-hows und Verleger-Know-hows
des Mutterkonzerns, des Ringier Verlags, als grter Zeitungsverlag der Schweiz,
dem Schlsselkunden Migros ein ganzes Leistungspaket zu bieten, das weit ber
den Druck einer Kundenzeitschrift hinausgeht und den Kunden enger an das
Unternehmen bindet. Die schlsselkunden-spezifische Leistung von Ringier Print
Adligenswil setzt damit nicht an einzelnen Transaktionen, das heit Druckauftrgen an, sondern setzt das gesamte Unternehmen als Dienstleister ein und schafft
auf diese Weise einen auergewhnlichen Mehrwert fr den Schlsselkunden.
6.2 Visionen formulieren die langfristige Perspektive der

Zusammenarbeit mit Key-Accounts
Die Vision und die Strategie fr einen bestimmten Key-Account sind eng
verknpft. Visionen sind vor allem dann ntzlich, wenn die Key-Accounts
durch KAM-Teams bearbeitet werden. Hierbei handelt es sich um so
genannte virtuelle Teams, das heit Mitarbeiter aus verschiedenen Bereichen eines Unternehmens, die rumlich getrennt arbeiten. Nichts ist fr
ein virtuelles Team wichtiger als das Gefhl, einen klar definierten Zweck
zu haben. Hierarchische Gruppen knnen auf Gewalt als Autorittsquelle
zurckgreifen. Die Brokratie kann auf Regeln und Vorschriften zurckgreifen. Virtuelle Teams brauchen noch etwas darber Hinausgehendes,
100
Visionen formulieren die langfristige Perspektive der Zusammenarbeit mit Key-Accounts
das ihnen eine Form gibt und sie zusammenhlt. (Lipnack/Stamps 1998,
S. 99)
In der zweckmotivierten Organisation ist die Vision die hchste
Quelle der Inspiration; jene Quelle, der der Arbeitsfluss entspringt. Eine
optimal formulierte Vision vermittelt ein plastisches Bild einer erreichbaren, hchst wnschenswerten Zukunft. (Lipnack/Stamps 1998, S. 89)
Visionen sind attraktive Zukunftsbilder, die Krfte fr kreative Gegenwartsgestaltung freisetzen. Sie werden auch als Trume mit Verfallsdatum bezeichnet. (Wunderer 2000, S. 562) Diese beiden Zitate verdeutlichen, auf welches weiche Terrain man sich beim Thema Vision begibt.
Eine Vision fr die Strategie mit einem bestimmten Key-Account stellt fr
viele Unternehmen einen neuen Schritt dar selbst dann, wenn sie schon
lnger Key-Account-Management betreiben.
Die Akzeptanz einer Key-Account-spezifischen Vision hngt nicht nur
von der Art der Visionsfindung und -formulierung, sondern auch von der
Charakteristik des Unternehmens, besonders von der Unternehmenskultur, ab. Unternehmen, die stark formalisiert und sachorientiert arbeiten,
tun sich hufig schwer, Visionen zu entwickeln und umzusetzen. Die
Tatsache, dass dem Thema Vision sowohl in der klassischen Fhrungslehre
(zum Beispiel Wunderer 2000, S. 562; Staehle 1999, S. 931 f.; Scholz 2000,
S. 957 f; Hilb 2000) als auch in der Literatur zu neuen, virtuellen
Strukturen (zum Beispiel Picot/Reichwald/Wiegand 1996, S. 458; Lipnack/
Stamps 1998, S. 89) oder Teams (zum Beispiel Wellins/Byham/Wilson 1991,
S. 81 ff.) ein hoher Stellenwert beigemessen wird, deutet auf das groe
Potenzial hin. Fr die Entwicklung einer Key-Account-Vision bietet sich
eine Orientierung an den Erfahrungen aus anderen Bereichen an, wie sie
zum Beispiel von Conger vorgeschlagen wurde (Conger 1989, S. 26 ff.).
Entdecken und Formulieren einer Vision: Diese Aufgabe obliegt dem

Key-Account-Manager und seinem Team. Hierbei knnte es sich als
schwierig erweisen, wenn das Team gerade erst mit der Zusammenarbeit begonnen hat. In solchen Fllen sollte die Vision erst spter
gemeinsam formuliert werden. Bei partnerschaftlichen Geschftsbeziehungen mit einem Kunden bietet sich die Formulierung einer
gemeinsamen Vision an.
Kommunikation der Vision: Die Vision muss im eigenen Unternehmen und kann gegebenenfalls auch dem Key-Account kommuniziert
werden. Letzteres knnte vor allem bei der Strategie einer Partnerschaft wichtig sein, da die Koordination der eigenen Aktivitten vor
allem zu Vorteilen fr den Key-Account fhrt. Diese Tatsache sollte
entsprechend betont werden. Grundstzlich geht es jedoch darum,
101
verschiedene Kanle aufzubauen und diese fr die Verbreitung der

Key-Account-Vision zu nutzen. Hierdurch entsteht ein gewisser Leistungsdruck als Herausforderung fr Key-Account-Manager oder das
KAM-Team, aber auch eine Orientierung.
Aufbau von Vertrauen in die Vision: Visionen mssen realistisch sein,
um anerkannt zu werden. Vertrauen in die Vision hngt letztlich eng
mit dem Vertrauen innerhalb des KAM-Teams oder in einer strategischen Partnerschaft auch zwischen den Beteiligten beider Seiten
zusammen. Alle Beteiligten mssen von der Mglichkeit zur Realisierung berzeugt sein.
Wege zur Vision: Visionen sollten realistisch sein. Das heit, sie sollten
durch konkrete Manahmen Wirklichkeit werden knnen und berprfbar sein.
6.3 Ziele machen die Strategie fassbar

Eine explizite Zielformulierung wird von vielen Unternehmen zugunsten
einer pragmatischen Manahmenplanung vernachlssigt (Kng/Schilling/
Toscano 2002, S. 183).
Whrend man bei den eher weichen Themen im Management, wie zum
Beispiel Visionen, in einigen Unternehmen und speziell bei einigen Mitarbeitern hufig auf Widerstnde oder Skepsis stt, gelten Ziele allgemein als
akzeptiert. Dies gilt umso mehr, da der Begriff der Ziele unmittelbar an das
Fhrungsprinzip Management by Objectives anknpft. Fhrungsprinzipien sollen als Regelsysteme selbststndig wirken und die Fhrungskrfte von
Routinearbeiten entlasten und fr echte Fhrungsarbeiten freistellen. Auerdem sollen sie dem einzelnen Mitarbeiter mehr Selbststndigkeit zugestehen und die Anpassungsfhigkeit der Organisation gewhrleisten (Whe
1990, S. 134). Die Mitglieder im KAM bentigen fr die meisten ihrer
Aufgaben ein hohes Ma an Selbststndigkeit, um den komplexen Ansprchen eines Key-Accounts flexibel gerecht werden zu knnen. Management
by Objectives favorisiert keine bestimmten Fhrungsstile, ist partizipativ
(Sthle 1999, S. 854) und daher das geeignete Fhrungsprinzip fr das KeyAccount-Management. Es knpft darber hinaus am inneren Engagement der Menschen an (Argyris 1998, S. 11).
Kundenbezogene Ziele leiten sich grundstzlich aus der kundenspezifischen Bearbeitungsstrategie ab. Sie machen die Strategie fass- und die
spteren Erfolge messbar. Je mehr es sich um konkrete Ziele handelt, die
den Kunden betreffen, umso mehr mssen die Key-Account-Teammitglieder aktiv in die Zielvereinbarung einbezogen werden. Darber hinaus gilt:
Je intensiver die Zusammenarbeit mit dem Key-Account ist, desto wichti102
Ziele machen die Strategie fassbar
ger ist es, dass auch er direkt in die Betrachtung mit einbezogen wird. Das
kann sogar so weit gehen, dass die Ziele gemeinsam, zum Beispiel in
Workshops, bestimmt oder erarbeitet werden. Ziele sollten die folgenden
Ansprche erfllen (Sthle 1999, S. 441):
Quantifizierung, das heit Ziele sollten messbar sein;

Operationalitt, das heit die Zielerfllung sollte kontrollierbar und
fr die betroffenen Personen nachvollziehbar sein;
Konsistenz und Kompatibilitt, das heit ein Zielsystem sollte in sich
schlssig sein;
Autorisierung, Formalisierung und Bekanntmachung, das heit in der
Organisation entsprechend begrndet und kommuniziert sein, damit
die Ziele durchgesetzt und akzeptiert werden.
Diese Ansprche sind bei der Bearbeitung internationaler Key-Accounts

ungleich schwieriger zu erfllen. Als problematisch erweist sich hier
insbesondere, dass die Ziele lnder- und bereichsbergreifend gesetzt und
akzeptiert werden mssen. Dabei ist die lnderbergreifende Koordination bei Kunden und Anbietern anspruchsvoll.
Ziele knnen in Ober- und Unterziele sowie Haupt- und Nebenziele
unterteilt werden (Nieschlag/Dichtl/Hrschgen 1994, S. 881). So knnte
zum Beispiel der Umsatz mit einem bestimmten Key-Account weltweit
das Oberziel sein, das sich auf die entsprechenden Lnderumstze herunterbrechen lsst. Hauptziele knnten entsprechend fr das Gesamtteam
definiert werden, whrend Nebenziele bestimmte Kundenansprche in
einzelnen Lndergesellschaften abdecken. Die Unternehmensgre prgt
mageblich den Umfang und die Komplexitt des Zielsystems, in dem die
Ziele einzelner KAM-Teams als Subsystem eingehen. Je grer ein
Unternehmen ist, desto schwieriger wird der weltweite Prozess der
Zielbildung und -abstimmung. Realistische Ziele beruhen auf entsprechenden Informationen. Die Informationen mssen zunchst von allen
Beteiligten weltweit beigesteuert werden. Ein reiner Top-down-Prozess
der Zielvorgabe schliet sich damit aus. Andererseits zeigt sich in der
Praxis, dass die unternehmensweite Durchsetzbarkeit von Zielen mageblich von der Top-down-Vorgabe und dem Commitment der Unternehmensleitung abhngt. Ziele fr KAM-Teams sollten jedoch grundstzlich
im so genannten Gegenstromverfahren (Becker 1992, S. 74), das heit in
einer wechselseitigen Abstimmung zwischen Unternehmensfhrung und
den Teammitgliedern, vereinbart werden.
103
Casestudy Hilti AG:

Mehrwertstrategie
Der konsequente Aufbau eines Key-Account-Managements erfordert
auch bei Hilti entsprechende Ressourcen. Damit entstehen sehr leicht
kurzfristige Erwartungen. Umso wichtiger ist deshalb eine in der Gruppe
akzeptierte Zielsetzung.
Wie auf nationaler Ebene orientieren sich globale Ziele vorerst an
einem rentablen Wachstum. Auf der Basis von ersten Potenzialeinschtzungen im Bereich der Top 50-Kunden entstand das Ziel eines gemessen
am Firmenschnitt berproportionalen Umsatzwachstums. Ein weiterer
Schwerpunkt liegt in der internationalen Marktdurchdringung im Sinn der
Multiplikation von Erfolgen. Diese Ziele werden auf die Ebene der
Geschftsbeziehung zum einzelnen Key-Account heruntergebrochen.
Angestrebt werden:
Mehrwerte fr Kunden auf globaler Basis,

eine weltweit koordinierte Kundenbetreuung,
international konsistente Geschftsbedingungen,
umfassende Untersttzung der Partner in ihren (Bau-) Projekten von
der Planung bis zur Fertigstellung der Objekte.
Da die angebotenen Produkte aus der Sicht des Kunden vielfach im so

genannten C-Artikel-Bereich liegen, wird ein nachvollziehbarer Mehrwert ber umfassende Problemlsungen angeboten. Dies ermglicht eine
Positionierung als strategischer Lieferant, je nach Definition des Kunden.
Untersttzt wird diese Strategie durch die Verankerung im Firmenleitbild der Hilti-Gruppe, das folgende kundenbezogene Maximen enthlt:
Wir wollen, dass unsere Kunden erfolgreich sind. Deshalb bieten wir
Produkte und Dienstleistungen mit berlegenem Wert.
Wir wollen der beste Partner unserer Kunden sein. Ihre Bedrfnisse
bestimmen unser Handeln.
Die Herausforderung liegt demnach in einer lckenlosen Durchsetzung

der Absichten in einer internationalen Organisation. Das heit, klares
Commitment der Geschftsleitung und Bereitstellung geeigneter Organisationsstrukturen und Prozesse.
104
Ziele machen die Strategie fassbar
Handlungsempfehlungen zur Ableitung individueller Key-Account-Strategien

Die folgende Agenda ist eine Untersttzung, um fr spezifische KeyAccounts eine individuelle Strategie abzuleiten:
Synergien: Welche Synergien knnen aus der Zusammenarbeit mit

dem Key-Account entstehen?
Vorzge fr den Key-Account: Welche Vorzge zieht der Key-Account
aus der Zusammenarbeit?
Vorzge fr den Anbieter: Welche Vorteile hat der Anbieter aus der
Zusammenarbeit mit dem Key-Account?
Langfristigkeit: Ist der Key-Account an einer langfristigen Zusammenarbeit interessiert oder richtet er sich vor allem nach Preisvorteilen und sucht eine schlanke Zusammenarbeit?
Investition des Key-Accounts: Ist der Key-Account bereit, in die
Zusammenarbeit langfristig zu investieren?
105

Leistungen fr Key-Accounts

welche Besonderheiten beim Erbringen von Produkten und Dienstleistungen
fr Schlsselkunden zu bercksichtigen sind.
welche leistungsbezogenen Optionen das Key-Account-Management kennt.
wie Leistungspakete fr Key-Accounts aussehen.
wie man den Mehrwert fr Key-Accounts bestimmt und kommuniziert.
wie sich Leistungen zu individuellen Paketen schnren lassen.
welche Gegenleistungen vom Schlsselkunden zu fordern sind.
7.1
Ausrichtung an den Bedrfnissen der Schlsselkunden
Die Leistungen einzelner Unternehmen sind in vielen Mrkten austauschbar geworden. Langfristig knnen Unternehmen nur dann erfolgreich
sein, wenn sie sich konsequent am Kundennutzen ausrichten. Es gilt, nicht
ein Konglomerat von Sach- und Dienstleistungen anzubieten, sondern ein
auf individuelle Kunden zugeschnittenes Leistungspaket zu liefern, das es
Kunden erleichtert, ihre eigenen Aufgaben und Wertschpfungsprozesse
besser zu erfllen. Eine Untersuchung im Industriegterbereich hat
gezeigt, dass die professionelle Zusammenstellung schlsselkunden-spezifischer Leistungspakete direkten Einfluss auf den KAM-Erfolg hat (Mllner 2002, S. 188; siehe auch Belz et al. 1997).
Fr das Key-Account-Management bedeutet das, sich zunchst Klarheit zu verschaffen, wie Schlsselkunden ein Nutzen gestiftet werden kann
und wie sich dies effektiv und effizient erreichen lsst. Was treibt den
Kunden? Was motiviert ihn, seine Nachfrage mit dem Angebot eines
bestimmten Anbieters zu befriedigen?
Schlsselkunden erwarten von ihren Lieferanten, Herstellern oder
Dienstleistern zunchst zwei wesentliche Dinge: Einen Feuerwehrmann, der auftretende Probleme beim Kunden, wie die Unterbrechung
des Produktionsprozesses oder Mngel in der Leistungserbringung,
schnell und zuverlssig in den Griff bekommt und einen Anwalt, der
auftretende Konflikte mit dem Anbieter schleunigst und nachhaltig lst
(Mllner 2002, S. 81). Neben dem wirtschaftlichen Nutzen, der sich aus
ertragssteigernden Aktivitten wie Management- und Marketing-Support
oder Know-how-Transfer und kostensenkenden Beitrgen des Lieferan107
ten beispielsweise durch vereinfachte Bestellvorgnge ergibt, erregen

Standardisierungsbemhungen die Gemter der Kunden intensiv. Insofern verwundert es nicht, dass Lieferanten, die einen Beitrag zur Vereinheitlichung leisten, indem sie beispielsweise ihre Preise und Konditionen
harmonisieren, den Vorzug erhalten. Dies stellt insbesondere Unternehmen vor groe Herausforderungen, die technologisch komplexe Projekte,
Kombinationen aus Serien, auftragsgefertigten Komponenten und kundenindividuellen Leistungen ohne zeitlichen Kaufverbund koordinieren
mssen, wie beispielsweise im Anlagen- und Maschinenbau (Zupancic/
Mllner 2005, S. 73).
Das Anknpfen an den spezifischen Bedrfnissen von Key-Accounts
und das Zusammenstellen kundenindividueller Leistungspakete bezeichnet man als Leistungsmanagement. Es enthlt zwei Facetten: Leistungsgestaltung und Leistungsrealisierung (Mllner 2002, S. 15).
Die Leistungsgestaltung nimmt Bezug auf das Leistungsangebot. Dabei
gilt es, die Kundenbedrfnisse zu erfassen und die einzelnen Leistungen zu
bestimmen sowie die Bedrfnisse von Schlsselkunden zu befriedigen. Bei
der Leistungsgestaltung ist die Frage zu beantworten: Was braucht und
bekommt der Kunde? Dem Key-Account-Management ist die Kernleistung weitgehend vorgegeben. Der Spielraum zur Leistungsgestaltung
bezieht sich daher in erster Linie auf die Bestandteile des Leistungsspektrums, die ber die Kernleistung hinausgehen.
Bei der Leistungsrealisierung geht es um die Frage, wie das Management Leistungen steuert. Hierzu mssen Bedrfnisse sowie Leistungen
und Fhigkeiten strukturiert, der Leistungs- und Gegenleistungsumfang
festgelegt und verhandelt, Aufgaben verteilt und die Leistungserstellung
kontrolliert werden. Zudem ist eine geeignete Infrastruktur bereitzustellen. All diese Aspekte nehmen Bezug zu den vorherigen Kapiteln (siehe
Leistungsanalyse, Kapitel 5.2) oder nachfolgenden Kapiteln (siehe Prozesse, Kapitel 8 und Teams, Kapitel 9 sowie die Support-Elemente, Kapitel
13). Dieser Abschnitt konzentriert sich in erster Linie auf die Leistungsund Gegenleistungsgestaltung fr spezifische Kunden.
7.2 Kundenvorteil als Leitgedanke fr schlsselkundenspezifische Leistungen

Jeder Wettbewerbsvorteil uert sich indirekt ber die Kunden: Sie
erkennen, gewichten und honorieren die Vorteile im Angebot. Wir ziehen
den Begriff des Kundenvorteils vor, weil er die Unternehmensstrategien
unmittelbar auf die Anforderungen der Kunden fokussiert (Belz 2004).
Die Konkurrenz zwischen Anbietern kann sich vom Kundennutzen entfer108
Kundenvorteil als Leitgedanke fr schlsselkunden-spezifische Leistungen
nen oder auf unwichtige Nebenschaupltze verlagern. Die Wettbewerber

berbieten sich dann in Leistungen, die fr den Kunden nicht relevant
sind.
Der Kundenvorteil besteht im wahrgenommenen Nutzen und Mehrnutzen des Kunden in der Zusammenarbeit und fr die Leistung eines
gewhlten Anbieters. Verschiedene Leistungskomponenten sind fr ihn
dabei unwichtig, wenn sich seine Bedrfnisse und das Angebot nicht
vollstndig decken.
Abbildung 29: Kundenvorteile im Key-Account-Management

Quelle: Belz 2004
Wir gehen davon aus, dass besonders das anspruchsvollere Angebot fr den
Kunden mit zahlreichen Vor- und Nachteilen verbunden ist. Nachteile sind
beispielsweise ein aufwndiger Informations- und Beschaffungsprozess,
Risiken der Kaufentscheidung, unbentigte und fehlende oder falsche
Produktmerkmale sowie ein hoher Preis. Die Vorteile sind beispielsweise
die gezielte Beratung des Kunden, eine gute Funktionalitt und Langlebigkeit eines Produkts sowie eine besonders wirtschaftliche Leistung. Im KeyAccount-Management gilt es, mit den Vor- und Nachteilen spezifisch
umzugehen, denn der Schlsselkunde erlebt ihre Qualitt unterschiedlich.
Abbildung 29 zeigt mgliche Kundenvorteile im berblick.
So umfasst beispielsweise der Beziehungsvorteil (2.) die erfreulichen
persnlichen Beziehungen des Kunden mit dem Key-Account-Manager
und seine Vorteile der Verbundenheit. Gleichzeitig spielen aber auch
negative Beziehungen und die erlebte Gebundenheit oder Abhngigkeit
des Kunden fr eine Gesamtbewertung eine Rolle (Eggert 1999, S. 133 ff.).
Bei (4.) kann der Vorteil des Kunden darin liegen, dass er gezielt
bearbeitet und die Lsung individuell auf seine Bedrfnisse angepasst
wird. Negativ fllt der eigene Aufwand des Kunden fr die Individualisie109
rung ins Gewicht. Oder bei (8.) gilt es, nicht nur die Einkaufspreise des
Kunden zu beachten, sondern seine Wirtschaftlichkeit im gesamten Evaluations-, Entscheidungs- und Nutzungsprozess bis zur Entsorgung von
Leistungen zu optimieren. Auch hier ist der Aufwand des Kunden fr
entsprechende Lsungen recht hoch.
Kundenvorteile
Kundennachteile und -risiken
Problembezogene Zusammenarbeit
und Kommunikation
Mehrwert und Systemlsungen ohne
Schnittstellenprobleme
Umfassende Dienstleistungen
Differenzierte und mageschneiderte Zusammenarbeit
Qualittssteigerung und erhhte
Wirtschaftlichkeit
Entlastung (Outsourcing), weniger
mhsame Abstimmung interner und
externer Ablufe
Know-how-Gewinn durch professionelle Lieferanten
Beschrnkung auf Systemlieferanten
und intensive Zusammenarbeit
Investition in die Lernprozesse des

Lieferanten
berleistungen: Bezahlung wenig
relevanter Zusatzleistungen
Indirekte Mitfinanzierung von
Dienstleistungen, die andere Abnehmer (Konkurrenten) beanspruchen
und der Kunde nicht
Intransparenz von Leistungen und
Preisen
Hhere Preise, Konkurrenzierung interner Arbeitspltze des Kunden
Abstimmungsaufwand und -probleme mit Lieferanten, Diskrepanz von
Leistungsvorgabe und -einlsung
Know-how-Abfluss an den Lieferanten und indirekt an Konkurrenten
Abhngigkeit von Lieferanten,
geschlossene Systeme und vertragliche Bindungen
Fr Anbieter ist es bedeutend, relevante Vorteile zu gewichten; im

gesamten Marketingauftritt ebenso wie in der konkreten Verhandlung mit
einzelnen Schlsselkunden. Vorteile fr durchschnittliche Kunden lassen
sich meist nicht erzielen. Wichtig ist es, zu differenzieren und zu selektionieren oder besser den Kunden whlen zu lassen, welche Form einer
schlanken bis intensiven Zusammenarbeit er beanspruchen will (Mllner/
Betz 2005, S. 15 f.). Unternehmen realisieren eine umfassende Zusammenarbeit nicht flchendeckend, sondern oft mit ganz wenigen Key-Accounts.
Erstens passt die umfassende Zusammenarbeit nicht fr alle und zweitens
verfgen Anbieter oft ber sehr begrenzte Ressourcen.
Das nachfolgende Fallbeispiel zeigt, wie die Continental AG seinen
Key-Accounts einen Kundenvorteil bietet, der sich unter Punkt 9. (Koordination) in Abbildung 29 subsumieren lsst.
110
Die kundenindividuelle Strategie bestimmt die Ausgestaltung des Leistungspakets
Fallbeispiel:
Preisharmonisierungsprojekt bei der Continental AG
(Informationen stammen aus Mllner 2002, S. 124 f.)
Der Autoreifen- und Bremsenhersteller Continental ist mit ber 60.000 Mitarbeitern und einer Produktpalette von 10.000 Artikeln in 150 Lndern ttig. Zu seinen
Key-Accounts zhlen alle bedeutenden Automobilhersteller, die fr rund die Hlfte
des Umsatzes verantwortlich sind.
Die zunehmende Preistransparenz internationaler Schlsselkunden antizipierend,
wurden bereits 1996 mit intensiven Preisanalysen und der Implementierung eines
so genannten European Pricing Teams die ersten Schritte zur Preisharmonisierung
unternommen. Zunchst vermied die Einfhrung eines Preisfreigabesystems eine
weitere unkontrollierte Ausdehnung des Preiskorridors. 1998 wurde eine einheitliche europische Preisstruktur eingefhrt. Zwar blieben das Niveau der Preislisten
und die Konditionsstruktur noch lnderspezifisch, doch trug die einheitliche
Struktur dazu bei, die Auswirkung von Preisnderungen einfacher zu simulieren
und ber Vernderungs- und Harmonisierungswnsche internationaler Schlsselkunden schneller zu entscheiden. 1999 wurde schlielich eine Europa-Preisliste
eingefhrt, die als weltweite Referenz-Preisliste gilt.
Der Preiskorridor hatte sich in drei Jahren von circa 40 Prozent auf unter 15 Prozent
reduziert und versetzt Continental in die Lage, internationalen Schlsselkunden
globale Angebote zu unterbreiten. Der International Key-Account-Manager legt
hierzu einen Preisrahmen fr seinen Schlsselkunden fest, sichert seine Einhaltung und koordiniert lokale Preisaktivitten. Durch die Vereinfachung der administrativen Prozesse ist es Continental weitgehend gelungen, die infolge erhhter
Preistransparenz internationaler Schlsselkunden leicht gesunkenen Preise zu
kompensieren.
7.3 Die kundenindividuelle Strategie bestimmt die

Ausgestaltung des Leistungspakets
Abgeleitet von den Zielen im Key-Account-Management muss der KeyAccount-Manager Ziele fr die Leistungspolitik ableiten. Eine systematische Leistungspolitik im Schlsselkunden-Management verfolgt grundstzlich drei Ziele (Mllner 2002, S. 86):
Schlsselkunden-spezifische Leistungen sollen dazu dienen, den Absatz des Kernprodukts zu steigern, indem die Bedrfnisse des Schlsselkunden besser befriedigt werden. Zusatzleistungen sorgen dabei
fr eine tiefere Kundendurchdringung, die sich in einem hheren
Share of Wallet auswirkt.
Schlsselkunden-spezifische Leistungen sollen ber entsprechende
Margen den Profit auf direktem Weg steigern. Klassische Ansatzpunk111
te fr ein lukratives Geschft schlsselkunden-spezifischer Leistungen

stellt beispielsweise die bernahme ausgelagerter Funktionen dar.
Schlsselkunden-spezifische Leistungen knnen das Vertrauen des
Schlsselkunden in die Kompetenz des Schlssellieferanten strken
und damit den Goodwill des Schlsselkunden steigern. Dies stellt eine
wichtige Voraussetzung dar, um die Geschftsbeziehung zu vertiefen
und Synergien auszuschpfen.
Im Key-Account-Management lassen sich mit der Anreicherungs- und der

Rationalisierungsposition zwei grundstzliche strategische Grundpositionen unterscheiden (Belz et al. 1997). Trgt der Anbieter zur Leistungssteigerung ber Beratung, Schulung oder Management-Support bei, steigert
er die Effektivitt seines Key-Accounts. bernimmt er im Rahmen von
Outsourcing-Leistungen Funktionen seines Key-Accounts oder untersttzt ihn bei der Reduktion von Prozesskosten, steigert er die Effizienz
des Schlsselkunden. In beiden Fllen schafft der Anbieter dem Schlsselkunden einen Mehrwert, indem er die Grundleistung um weitere Leistungen anreichert.
Praxisbeispiel: Kundenindividuelle Strategien
bei Ringier Print Adligenswil
In Kapitel 6 wurde das Beispiel Ringier Print Adligenswil und seine zwei Strategien
mit der Swisscom Directories und mit der Migros beschrieben. Diese beiden
Strategien gilt es nun, leistungsseitig mit Leben zu fllen. Die Option Strategische Partnerschaft muss hier durch eine Anreicherungsstrategie, die Schlanke
Zusammenarbeit durch eine Rationalisierungsstrategie realisiert werden. Whrend bei der Anreicherungsstrategie Kundennutzen durch zustzliche Leistungen
entsteht, wird der Kundennutzen bei der Rationalisierungsstrategie durch Weglassen erreicht. Eine Leistung nicht zu erbringen kann im Key-Account-Management somit genauso wichtig sein, wie eine Leistung zu erbringen.
Entscheidend fr die Wahl der kundenindividuellen Leistungsstrategie ist

die strategische Zielpositionierung in der Zusammenarbeit mit dem KeyAccount. Aus der Grundberlegung heraus, dass jede Geschftsbeziehung
mit Transaktionskosten verbunden ist oder anders ausgedrckt, eine
Investition darstellt, die zu Ertrgen fhren soll, muss sich das KeyAccount-Management ber die Investitionshhe intensiv Gedanken
machen (siehe Kapitel 6.3). Fr die Bearbeitung von Schlsselkunden gilt
es, die richtige Investitionshhe zur Aufrechterhaltung der Kundenbeziehung zu bestimmen. Wird zu viel investiert, werden Ressourcen verschwendet. Investiert man nicht genug, luft man Gefahr, den Schlssel112
Die kundenindividuelle Strategie bestimmt die Ausgestaltung des Leistungspakets
kunden zu verlieren. Abbildung 30 zeigt das Konzept von Rackham und

DeVincentis, die mit dem Transactional Selling, dem Consultative
Selling und dem Enterprise Selling drei Arten der Zusammenarbeit
mit Kunden unterscheiden (1999). Der Automatisierungs- und Energietechnikkonzern ABB (Schweiz) AG bertrgt mit seinen drei Geschftstypen diesen Gedanken in die Praxis.
Abbildung 30: Festlegen des geeigneten Leistungsumfangs

Quelle: Rackham/DeVicentis 1999
Diesem Gedanken folgend, lassen sich zwei Normstrategien erkennen.

Abbildung 32 verdeutlicht die beiden strategischen Storichtungen der
schlsselkunden-spezifischen Leistungspolitik. Investiert der Anbieter
mehr in die Geschftsbeziehung zum Schlsselkunden als dieser zurckzugeben bereit ist, so steht der Key-Account-Manager vor der Entscheidung,
entweder seine Anstrengungen zu verringern und eine schlankere Art der
Zusammenarbeit anzustreben, (1) oder aber ber ein entsprechendes
Leistungspaket Mehrwerte fr den Kunden zu schaffen und die Zusammenarbeit in Richtung einer strategischen Partnerschaft zu entwickeln (2).
Die beiden Grundpositionen schlieen sich nicht zwangslufig gegenseitig aus. So nimmt ein Anbieter zum Aufbau einer Geschftsbeziehung
zu seinem Schlsselkunden hufig eine Anreicherungsposition ein. Wenn
die Geschftsprozesse in fortgeschrittenem Stadium der Beziehung aufeinander eingespielt sind, werden hufig zwischenzeitlich berflssig
gewordene Zusatzleistungen gestrichen und durch effizienzsteigernde
Leistungen ersetzt. Zudem sind oft kombinierte Vorgehensweisen sinnvoll
(3). Mit der Ausgestaltung der Leistungspolitik gehen auch die Intensitt
und die eingesetzten Mittel der Kommunikation mit dem Kunden einher.
Bei der Anreicherungsstrategie sollten unterschiedliche Kommunikati113
Praxisbeispiel:
Drei Typen der Leistungsstrategie bei der ABB
(Schweiz) AG
Die ABB (Schweiz) AG, hat die Idee einer auf individuelle Kunden angepassten Strategie,
wie in Abbildung 31 dargestellt, umgesetzt.1 Typ A entspricht dabei dem Transactional
Selling; Typ B dem Consultative Selling; und Typ C dem Enterprise Selling.
Abbildung 31: Unterschiedliche Leistungsstrategien bei einem Unternehmen der

Automatisierung und Energietechnik
Quelle: Schaumann 2002
Einem Typ A-Kunden werden einzelne Produkte quasi im Spotgeschft ber
externe Vertriebspartner verkauft. Das fr den Kunden entscheidende Kaufkriterium ist der Preis. Fr Typ B-Kunden wird aus dem riesigen Sortiment an Energieund Automatisierungslsungen eine den Bedrfnissen des Schlsselkunden entsprechende kundenindividuelle Lsung zusammengestellt.
Fr Typ C-Kunden werden die gesamten Produktionsprozesse beim Kunden ber eine
Datenverknpfung kontrolliert und gesteuert (Industrial IT). Ausflle oder auftretende
Probleme knnen so von der ABB (Schweiz) AG durch Prventivwartung und elektronische Frhwarnsysteme behoben werden, noch bevor sie der Kunde berhaupt erkennt.
1 Das Beispiel entspricht durch die zwischenzeitlich vorgenommene Veruerung einiger Unternehmensbereiche
nicht mehr der Realitt. Aus didaktischen Grnden ist es jedoch an der Stelle geeignet.
114
Das leistungspolitische Spielfeld des KAM
Abbildung 32: Normstrategien des Leistungsmanagements fr Key-Accounts
onsinstrumente integriert werden. Die Rationalisierungsstrategie legt

hingegen den Einsatz effizienter, zum Teil massenmedialer Kommunikationsinstrumente nahe (Mllner/Betz 2005, S. 16).
7.4 Das leistungspolitische Spielfeld des KAM

Das leistungspolitische Spielfeld des Key-Account-Managements lsst sich
anhand des Leistungssystemansatzes veranschaulichen (Belz 1991). Ausgehend von der berzeugung, dass die simple Aneinanderreihung einzelner
Teilleistungen zu einem Paket weder den individuellen Kundenanforderungen noch den Zielen des Anbieters gerecht wird, bietet das Konzept des
Leistungssystems ein zielgerichtetes, systematisches Vorgehen.
Leistungssysteme als systematische Problemlsungspakete

Die Grundidee des Leistungssystems besteht darin, Querbezge zwischen
verschiedenen Leistungen zu frdern, um bisher getrennte Teilleistungen
so zusammenzufassen, dass sie fr Kunden und Anbieter Vorteile schaffen.
Ihre spezifische Konfiguration ermglicht eine Differenzierung gegenber
Konkurrenzangeboten. Der Kunde lenkt seine Aufmerksamkeit strker
auf die Leistung und den dadurch vermittelten Nutzen. Der Preisdruck
soll gemindert werden (Belz 1991, S. 5).
Die Systematik von Leistungssystemen lsst sich anhand eines Schalenmodells darstellen. Wie aus Abbildung 33 ersichtlich, werden um das
Kernprodukt herum unterschiedliche Arten von Leistungen angeordnet
(Belz et al. 1997, S. 29)
115
Beim Kernprodukt handelt es sich in der Regel um ein Sachgut oder

einen Kernprozess. Bei einem Anbieter von Kombikraftwerken sind das
beispielsweise Gasturbinen, Dampfturbinen, Generatoren, Bauten oder
Lager- und Frdersysteme (Zoller 1997, S. 162165). Das Produktsystem enthlt Leistungen, die in einem Einkaufs- oder Verwendungsverbund zum Kernprodukt stehen. Im Fall des Kraftwerkproduzenten gehren hierzu Modulsysteme fr Erweiterungen wie beispielsweise fr eine
gestufte Verbrennung oder die vorweggenommene Installation fr Ausbauten. Unter dem Sortiment sind Zusatzprodukte zu verstehen, die
sich klar vom Hauptprodukt trennen lassen. Am Beispiel des Kraftwerks
sind das Brennstoffbertragungs- und -aufbereitungsanlagen, Hochspannungsschaltstationen, Strombertragungsleitungen oder Vorrichtungen
fr die Elektrizittsverteilung.
Abbildung 33: Schalenmodell eines Leistungssystems

Quelle: Belz et al. 1997, S. 29
116
Unter Dienstleistungen fallen immaterielle Zusatzleistungen, die der

Anbieter bereits in der Vorkaufphase erbringt oder zur spteren Realisierung anbietet, um die Nutzung der Kernleistung zu untersttzen. Bedarfsanalysen, Finanzierungskonzepte, Vorfinanzierung, Machbarkeitsstudien,
Transporte, Bau, Montage, Betriebsanleitungen, Schulung, Wartung und
Reparatur sind typische Dienstleistungen eines Kraftwerkherstellers. Unter Integration der Leistung sind gemeinsame Prozesse zu verstehen, die
Dienstleistungscharakter besitzen. Im Fall des Kraftwerkherstellers ist
hierbei an die Partizipation des Kunden am Engineeringprozess, an LeadUser-Konzepte oder gemeinsame Investitionen zu denken. Unter das
integrierte Projektmanagement fallen Dienstleistungen, durch die das
Leistungspotenzial der Primrleistung nutzbar gemacht wird. Bei Herstellern von Kraftwerken nehmen Engineeringleistungen, Qualittssicherung,
Projektmanagement, Risikoentlastung durch Garantien, Generalunternehmertum oder Betrieb und Unterhalt diese Funktion wahr.
Unter innovativer Zusammenarbeit mit Kunden fallen Dienstleistungen, die sich nicht direkt durch die Charakteristika des Kernprodukts
ergeben, sondern vielmehr spezifische Kundenwnsche und Forderungen
des Abnehmers abdecken. Fr einen Kraftwerkbauer fallen darunter der
Know-how-Transfer in Form von Schulungen, Lizenzvergaben beziehungsweise Joint Ventures, die wirtschaftliche Frderung des Abnehmerlands in Form von Local-Content-Anteilen oder die bernahme von
Kompensationsgeschften. Der uersten Schale, die mit Emotionales
Profil und Kundenerlebnis bezeichnet ist, werden schlielich image- und
vertrauensbildende Manahmen wie beispielsweise das Herkunftsland,
Referenzen, Qualittszertifikate, die systematische Bearbeitung von Beschwerden oder Kundenveranstaltungen zugewiesen. Dieser Ansatz hat
eine bergreifende Sonderstellung, weil auch die inneren Schalen durch
emotionale Vorteile fr Kunden geprgt werden knnen.
Aus Anbietersicht ist entscheidend, dass umfassendere Problemlsungen wirtschaftlich sinnvoll sein mssen. Der in vielen Unternehmen um
sich greifenden Dienstleistungsexplosion soll ein Riegel vorgeschoben
werden. Die Abgabe von Gratisleistungen oder unwirtschaftlichen Dienstleistungen gilt es so weit wie mglich zu vermeiden.
Die Strke von Leistungssystemen besteht in ihrer Modularitt. Dadurch ist es mglich, einzelne Leistungsbausteine zu Modulen individuell
fr spezifische Kunden oder Kundengruppen zusammenzusetzen. Das
Zusammenstellen der Module nach individuellen Bedrfnissen erhht
den Kundennutzen. Gleichzeitig bieten sie auch dem Anbieter Vorteile. So
knnen Module der besseren Verrechenbarkeit dienen, wenn der Anbieter Paketpreise verlangt, anstatt jede Teilleistung einzeln in Rechnung zu
117
stellen. Zudem lsst sich der Nutzen strukturierter Pakete besser kommunizieren. Schlielich knnen Kostensenkungspotenziale erschlossen werden, indem unwirtschaftliche Dienstleistungen entweder selektioniert
oder in wirtschaftliche Gesamtpakete verschnrt, sowie Module optimiert
und wirtschaftlicher erstellt werden. Das Fallbeispiel Hilti nimmt auf die
Modularitt explizit Bezug und verdeutlicht das Wesen eines so genannten
smarten Leistungspakets (Mllner 2007, S. 6).
Leistungspakete fr Key-Accounts beinhalten Vertrauens-,

Koordinations- und Rationalisierungsleistungen
Die Systematik des Leistungssystem-Ansatzes lsst sich auf das KeyAccount-Management bertragen, wenn sich Leistungssysteme mit Kundensystemen verbinden. Dazu bedarf es der systematischen Kombination
von Kernprodukten und schlsselkunden-spezifischen Leistungen, die
individuelle Bedrfnisse von Schlsselkunden befriedigen. Dabei nehmen
Vertrauens-, Koordinations- und Rationalisierungsleistungen eine Schlsselfunktion ein, wenn Leistungssysteme auf die Bedrfnisse von Schlsselkunden zugeschnitten werden.
Leistungen, die das Risiko und die Unsicherheit reduzieren und
Vertrauen schaffen, werden als Vertrauensleistungen bezeichnet (Mllner
2002, S. 98). Sie sprechen das Sicherheits- und Informationsbedrfnis an
und spielen vor allem in Phasen der Geschftsintensivierung eine tragende
Rolle (Zupancic/Mllner 2000a, S. 52). Da es sich bei Vertrauen um ein
asymmetrisches Phnomen handelt, das sich nur langfristig aufbauen,
jedoch schnell zerstren lsst, drfen Vertrauensleistungen allerdings zu
keinem Zeitpunkt der Geschftsbeziehung vllig auer Acht gelassen
werden. Unter Vertrauensleistungen fallen schlsselkunden-spezifische
Leistungen wie beispielsweise erstklassige Beratung, Garantiebernahme,
Risikobeteiligung, Vorfinanzierung, weltweit gltige Ersatzteilvertrge,
24-Stunden-Erreichbarkeit, Spezialentwicklungen, Inzahlungnahme von
Occasionsmaschinen, Monteureinsatz rund um die Uhr oder die Dokumentation von Referenzprojekten beziehungsweise -kunden. Vertrauen
schafft zudem die Marke oder das Image des Anbieters aber auch Beitrge
in Fachzeitschriften oder Vortrge auf Fachtagungen, die in erster Linie
die Leistungskompetenz des Anbieters belegen sollen und als kernprodukt-begleitende Leistung aufzufassen sind.
Ein gelungenes Praxisbeispiel fr eine Vertrauensleistung stellt die
eigens fr einen Schlsselkunden aufgelegte Partnerschaftsbroschre von
Hilti dar.
118
Fallbeispiel:
Partnerschaftsbroschre als
schlsselkundenspezifische Leistung
Die Broschre dokumentiert die partnerschaftliche Zusammenarbeit der Hilti AG
mit dem Unternehmen ABB. Anlass fr die Erstellung der Broschre war der Start
einer globalen Zusammenarbeit der beiden Unternehmen. Das Ziel einer gedruckten Dokumentation bestand darin, die Kooperation in der Organisation des Kunden
vom Management bis zu den Mitarbeitern auf der Baustelle bekannt zu machen.
Die Broschre wurde hierzu immer persnlich durch die Hilti-Mitarbeiter bergeben. Hilti positionierte sich so als globaler Partner und die Broschre visualisiert
eine echte Win-Win-Beziehung. Auf Basis von realen Bedrfnissen, die von der ABB
geuert wurden, wird erklrt, welchen Beitrag Hilti zu deren Befriedigung liefert.
Viele Beispiele und Referenzprojekte belegen die Partnerschaft und die Zufriedenheit der ABB-Mitarbeiter in Wort und Bild.
119
Koordinationsleistungen des Anbieters tragen zur Effektivittssteigerung eines Schlsselkunden bei, indem sie die Qualitt seiner Entscheidungen verbessern und dafr sorgen, die Zusammenarbeit einzelner
Funktionen und Abteilungen zu optimieren. Neben dem Bedrfnis nach
Transparenz wird vor allem das Wirtschaftlichkeitsbedrfnis des KeyAccounts mithilfe von Koordinationsleistungen befriedigt. Zu den Koordinationsleistungen zhlen beispielsweise Angebotsauswertungen, Anpassung an bestehende Anlagen und lnderspezifische Standards, lnderspezifische Bedienerschulung, weltweite Personalvermittlung, Einkaufshilfen, Konsignationslager, Inbetriebnahme, Managementvertrge, LocalContent-Anteile, Projektierung, Entscheiderschulung, internationale Gebrauchtmaschinenvermittlung, bersetzung von Betriebsanleitungen,
Transportorganisation und -versicherung oder das Bereitstellen von technischem Personal. Die Zuweisung eines Key-Account-Managers lsst sich
ebenfalls als Koordinationsleistung interpretieren.
Rationalisierungsleistungen dienen dazu, die Rationalisierungsposition
umzusetzen. Im Gegensatz zu den Koordinationsleistungen steigern sie in
erster Linie die Effizienz des Schlsselkunden. Mit dem Bereitstellen von
Rationalisierungsleistungen spricht ein Unternehmen in erster Linie das
Wirtschaftlichkeitsbedrfnis seines Key-Accounts an. Unter Rationalisierungsleistungen lassen sich beispielsweise die bernahme ausgelagerter
Funktionen, einsatz- beziehungsweise fertigungssynchrone, weltweite Belieferung, Bestellvereinfachung, Betriebsmittelberatung, elektronische
Ersatzteillisten, Zeitstudien, Online-Ersatzteilservice, Produktionsoptimierung, Prozessberatung, Telefon-Hotline, telefonische Verknpfung
oder prventive Wartung subsumieren.
Das Praxisbeispiel Fleet-Management zeigt, wie die Hilti AG ein
Koordinations- und Rationalisierungsleistungspaket fr Schlsselkunden
schnrt.
120
Abbildung 34: Leistungen fr industrielle Key-Accounts

Praxisbeispiel:
Hilti Fleet Management
(Quelle: Belz 2004, gesttzt auf Prsentationen und Gesprchen mit Dr. Michael
Baumbach)
Hilti Fleet Management ist ein innovativer Service, der das gesamte Management
der Flotte von Befestigungsgerten der Kunden umfassen kann. Der Name betont
die Analogie zu anderen Flottenlsungen, die sich beispielsweise fr Fahrzeuge
von Unternehmen schon frher durchsetzten.
Grere und internationale Kunden setzen auf den Baustellen ihrer Kunden oft
mehrere Tausend Gerte ein. Die Aufgabe fr Management und Koordination ist
anspruchsvoll. Ziel ist es, die totalen Kosten der Gerteflotte fr Kunden zu
senken, indem die Struktur der Gerte optimiert und die Gerte sinnvoll unterhalten sowie ausgewechselt werden.
121
Spezifische Kundenvorteile sind je nach Ausbaustufe der Zusammenarbeit: Transparenz ber die eingesetzten Gerte, hhere Produktivitt, vereinfachte Administration, wegfallende Reparaturkosten, transparente Preise mit planbaren Flottenkosten, moderne Gerte (mit motivierender Wirkung auf Mitarbeiter), attraktive
Mglichkeiten der Flottenmodernisierung, Leasing statt Investition mit attraktiven
Konditionen, Auszeichnung der Gerte mit dem eigenen Logo, Versicherungslsungen et cetera. Zudem kann sich der Kunde von diesen Aufgaben, die nicht seine
Kernkompetenz betreffen, durch einen weltweiten Spezialisten entlasten. Das
System ist konsequent auf Kundensicht und Kundenvorteile ausgerichtet.
Die Leistungen knnen folgende Stufen umfassen (Kundendokumentation Hilti
Fleet Management):
Fleet Management Basic: Customer-specific fleet analysis, fleet consulting,
individual trade-in offers
Fleet Management Medium: Full Service extension, clear calculations, detailed
aggregate cost statement
Fleet Management Classic: Active Fleet Management by Hilti, replacement of
defective and worn out tools in good time, allowance made for residual value of
replaced tools
Fleet Management Classic plus: Leasing
Fleet Management Premium: Optional tool labels, theft insurance, loan tools
during downtime, rental tools to cover peak requirements and special applications
Teilweise sind die Optionen fr Premium auch in den Stufen Medium bis Classic
plus fr den Kunden whlbar.
Der Erfolg dieser Lsung von Hilti ist eindrcklich. Die Kundenanzahl, der Umsatz
und Ertrag verlaufen sehr positiv. Ein Mengeneffekt ergibt sich durch eine starke
Steigerung des Hilti-Anteils an der Gerteflotte des Kunden und eine raschere und
fr den Kunden wirtschaftliche Erneuerung der Gerte. Herausfordernd ist es,
diese Lsungen im Vertrieb zu integrieren. Zudem konkurrenzieren neuere Gerte
im Einsatz den bestehenden Gerteservice, allerdings im Interesse des Kunden.
Der Ansatz ist durch Wettbewerber nicht leicht nachzuahmen. Voraussetzungen sind
beispielsweise: Klares Commitment des Managements mit Businessplnen in diesem Bereich, direkte und tragfhige Geschftsbeziehungen zu Endkunden (ohne
Zwischenhandel) mit der Untersttzung durch Hilti-Leute vor Ort, berzeugende
Teilpakete und Wahlalternativen fr Kunden (auch fr den zeitlichen bergang),
organisatorische Verankerung, hohe Kompetenz, geeignetes Sortiment, Finanzierungspotenzial und Informationssystem sind ntig. Die Optimierung fr Kunden ist
mglich, weil Hilti die Informationen ber jedes Gert im Lebenseinsatz beim
Kunden erfasst. Kurz: Das gesamte Geschftsmodell ist neu gestaltet.
Abbildung 35 zeigt das Leistungssystem fr Key-Accounts. Je weiter eine

Schale vom Modellkern entfernt liegt, desto geringer ist der direkte
Zusammenhang der schlsselkunden-spezifischen Leistungen mit der
Kernleistung des Anbieters. Die Schalen sind mit unterschiedlichen
122
Grautnen gekennzeichnet. Die hellere Farbe des erweiterten Modellkerns weist darauf hin, dass es sich bei der Kernleistung in erster Linie um
Leistungsbestandteile handelt, die durch das Key-Account-Management
relativ wenig beeinflussbar sind. Produkt und Produktsystem werden
Schlsselkunden und Durchschnittskunden in der Regel gleichermaen
angeboten. hnliches gilt fr das Sortiment. Zwar kann es vorkommen,
dass bestimmte Sortimentsbestandteile den Schlsselkunden exklusiv
angeboten werden, doch stellt dies eine Ausnahme dar. Obligatorische
Dienstleistungen sind intangible Leistungen, die fr die Verwendung der
Kernleistung unablssig sind wie beispielsweise Montage, Installation,
Wartung oder Gebrauchsanleitung beim Kauf einer Maschine. Auch sie
unterscheiden sich hinsichtlich der Kundengruppe kaum.
Abbildung 35: Modell des Leistungssystems fr Key-Accounts

Quelle: In Anlehnung an Mllner 2002, S. 100
Bei den ueren vier Schalen des Leistungssystems verhlt es sich jedoch
etwas anders. Zwar ist es nicht auergewhnlich, dass sich auch darin
Leistungsbestandteile befinden, die verschiedenen Kundengruppen parallel angeboten werden, doch nimmt die Spezifitt der Leistung fr Kunden
nach aussen hin zu. Insofern stellen die mit einem dunkleren Grauton
gekennzeichneten ueren Leistungsschalen das spezifische Spielfeld des
Key-Account-Management dar. In diesen Schalen befinden sich viele
123
schlsselkunden-spezifische Leistungen, die sich in ihrer Aufmachung,

ihrer Art, ihrer Qualitt oder ihrem Preis von denen, die Durchschnittskunden angeboten werden, unterscheiden.
Aufgabe des Key-Account-Managers ist es, die Leistungsbestandteile, die
das Unternehmen zur Verfgung stellt, zu einem kundenindividuellen
Leistungspaket zu bndeln, das seinem Key-Account Kundenvorteile
bietet. Von der Geschftsart, der Branche, der Gre des Anbieters, der
Phase im Beziehungslebenszyklus und weiterer situativer Faktoren hngt
die konkrete Ausgestaltung account-spezifischer Leistungssysteme ab.
Im Projektgeschft dominieren Koordinationsleistungen, whrend im
Zuliefergeschft Rationalisierungsleistungen eine wichtige Rolle einnehmen (Wille 1990; Kramer 1995; Mllner 2002, 110 f.). In der Konsumgterindustrie bilden abhngig von der kundenindividuellen strategischen
Ausrichtung entweder Rationalisierungsleistungen (zum Beispiel Werbekostenzuschsse und effiziente Belieferungskonzepte) oder Koordinationsleistungen (zum Beispiel Special Make-Ups in der Sportartikelindustrie oder der Aufbau eines Category-Management-Konzepts in der Lebensmittelindustrie) den Schwerpunkt eines Leistungssystems fr KeyAccounts. Bei kleineren Anbietern und bei Dienstleistern nehmen Vertrauensleistungen ein Schwergewicht in account-spezifischen Leistungssystemen ein (Mllner 2002, S. 112 f.).
In frhen Phasen der Zusammenarbeit oder nach Krisen kommt erfahrungsgem Vertrauensleistungen ein besonderer Stellenwert zu. Steht die
Zusammenarbeit auf festen Fssen und verfgen beide Partner ber
ausreichende Erfahrung in der Zusammenarbeit, dann bernehmen Koordinations- und Rationalisierungsleistungen einen wichtigeren Part (Mllner/Zupancic 2001, S. 51).
Mehrwert definieren und greifbar machen

Dem Motto Benefits statt Features folgend, gilt es herauszufinden,
welchen Nutzen die Konkurrenz nicht im selben Mae bieten kann.
Schlielich ist es die Einzigartigkeit einer Leistung oder eines Leistungsbestandteils, der Kunden einen echten Mehrwert bietet (siehe Kapitel 5.2).
Das Denken in Kundennutzen und Mehrwert frdert die Positionierung
des Anbieters als Lsungsanbieter (Mllner 2006a, S. 56). Welcher Schraubenhndler, Heizungsinstallateur oder Maschinenhersteller bezeichnet
sich heute nicht als Lsungsanbieter? Glaubhaft wird dieses Bestreben
allerdings erst dann, wenn Kunden Leistungspakete geboten werden, die
auf ihre individuellen Bedrfnisse ausgerichtet sind. Erfolgreiche Unter-
124
nehmen stellen Leistungspakete fr ihre Schlsselkunden daher modulartig zusammen (Mllner 2006c, S. 19).
Nur wenn der Kunde den Mehrwert als solchen erkennt, wirkt sich dieser
auch positiv fr den Anbieter aus. Viel zu hufig verkaufen Unternehmen
ihre Leistungen unter Wert, indem sie ihren Schlsselkunden Zusatzleistungen gratis abgeben. Damit wird dem Key-Account die Mglichkeit
genommen, den Wert der gebotenen Leistung zu schtzen. Diesem Dilemma entkommt man, wenn man berlegt, wen man auf Seiten des Kunden mit
welchem Argument berzeugen kann. Dabei erweist sich ein einfaches
Denkraster, das 3P-Konzept als hilfreich (Mllner 2007, S. 6).
Ausgehend von der Wirkung unterschiedlicher Leistungskategorien
und der Erfahrung, dass nur Profilierungs- und Begeisterungsleistungen
Kunden einen nachhaltigen Mehrwert bieten, gilt es die Argumentation
zielgruppenspezifisch auszurichten. In der Regel lassen sich drei Interessengruppen auf Seiten eines Schlsselkunden ausmachen. Anwender der
Kernleistung sind an der einfachen Handhabung und gegebenenfalls am
Kaufpreis interessiert. Prozessverantwortliche fokussieren auf die Optimierung ihrer Prozesse. Das Management auf Kundenseite ist hingegen an
einer nachhaltigen Wertsteigerung der Unternehmensttigkeit interessiert. Abbildung 36 verdeutlicht den Zusammenhang.
Abbildung 36: Das 3P-Konzept der Mehrwert-Argumentation

125
Wendet ein Key-Account-Manager eines Herstellers von Etikettierdruckmaschinen das 3P-Konzept konsequent an, ergeben sich die folgenden
Argumentationsebenen:
Erstes P = Produkt und Preis: Im Fall des Herstellers der Etikettierdruckmaschine ist der Maschinenbediener am problemlosen Einsatz
der Druckmaschine interessiert, der Einkufer hingegen am Preis der
Maschine. Eine hochwertige, flexible und marktpreisgerechte Etikettierdruckmaschine erfllt somit das Anliegen beider. Die Verkaufsargumentation muss folglich produktnah gefhrt werden, um beide
Ansprechpartner zu berzeugen.
Zweites P = Prozess: Um einen Kunden langfristig zu binden und den
Wert der eigenen Leistung gewinnbringend verkaufen zu knnen, ist es
hilfreich, die angebotene Leistung in einem greren Zusammenhang
zu sehen. Vermehrt geht es darum, den Einsatz einer Maschine in den
gesamten Produktionsprozess eines Schlsselkunden zu integrieren.
Optimierte Prozesse stehen bei der technischen Leitung der Etikettendruckerei hoch im Kurs. Dem Preis wird eine geringere Bedeutung
beigemessen. Vielmehr achtet man kundenseitig auf die Gesamtkosten,
die mit der Verwendung der Maschine einhergehen.
Drittes P = Profit: Gesamthaft betrachtet geht es in letzter Konsequenz darum, dass die Etikettendruckerei auf ihren Mrkten erfolgreich ist. Verkaufsargumente, die an den kaufmnnischen Leiter oder
die Unternehmensleitung gerichtet sind, sollten deshalb Ertragssteigerungspotenziale in den Mittelpunkt ihrer Verkaufsargumentation
rcken, die weit ber die Kernleistung hinausgehen knnen. So kann
ein Hersteller von Druckmaschinen seinen Schlsselkunden beispielsweise mit Marktforschungsinformationen dienen, mit deren Hilfe die
Wettbewerbsposition des Schlsselkunden gestrkt wird.
7.5 Schnren von Key-Account-spezifischen

Leistungspaketen
Um einem Rosinenpicken des Key-Accounts vorzubeugen, sind einzelne Leistungsbestandteile zu Leistungspaketen zu schnren. Dabei
kommt Key-Account-Vertrgen eine wichtige Bedeutung zu. Sie knnen
sehr unterschiedliche Formen annehmen. So sind Gentlemens Agreements, bei denen sich der Schlsselkunde eher vage zu einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit verpflichtet, ebenso zu beobachten, wie juristisch
detailliert ausgearbeitete Kontrakte. Die Branche, das Verhltnis zwischen
126
Schnren von Key-Account-spezifischen Leistungspaketen
Anbieter und Schlsselkunde, und die Erfahrung der Partner im Umgang

mit Zusammenarbeitsvertrgen beeinflussen Ausgestaltung und Form.
Grundstzlich vermitteln Key-Account-Vertrge beiden Partnern eine
gewisse Sicherheit. Schlsselkunden streben danach, das Risiko zu mindern, das ihnen aus der Fokussierung auf wenige Anbieter erwchst.
Anbieter wollen ihr Absatzrisiko verringern. Der Vertrag hlt einerseits
den Anbieter an, einen bestimmten Leistungsumfang und eine spezifizierte Leistungsqualitt zu gewhrleisten. Er schafft Transparenz ber Leistung und Gegenleistung, diszipliniert den Anbieter und regelt die
Nutzung gemeinsamer Synergien. Andererseits ermglicht ein Key-Account-Vertrag den Schlsselkunden, sich vertraglich an den Anbieter zu
binden und Eintrittsbarrieren gegen Wettbewerber aufzubauen.
Neben Preisen, Produkt-, Dienstleistungs-, Liefer-, Zahlungs- und Haftungs- beziehungsweise Gewhrleistungsbedingungen regeln Key-AccountVertrge oft auch Informationspflichten und -kanle. Darber hinaus dokumentieren sie Abmachungen ber das Einsetzen gemeinsamer Gremien wie
beispielsweise Total Quality Circles. Neben der Gltigkeitsdauer finden sich
hufig auch Bedingungen zur Vertragsbeendigung sowie bestimmte Vertragsstrafen oder Aussagen des strategischen Fits von Geschftspartnern.
Professionelle Key-Account-Vertrge beinhalten des Weiteren Aussagen
zum Leistungserfolg. So finden sich in der Halbleiterindustrie Angaben zu
den Total Costs of Ownership. Vertrge im Industriebereich enthalten
zudem hufig Aussagen, die sich auf die Rentabilitt einer Leistung beziehen (Mllner 2002, S. 181). Vereinzelt finden sich auch Vereinbarungen, in
Formalisierungsgrad
Schriftlich versus mndlich; Einbezug juristischer Abteilungen versus Gentlemen's Agreement
Konkretisierungsgrad
Auffhrung von Einzelleistungen und -aktivitten versus

eher vage strategische Zusammenarbeit; VolumePurchase-Agreements versus Generalvertrge
Gegenleistung
Aufnahme konkreter Pflichten (und Vertragsstrafen) versus unverbindliche Absichtserklrung
Reichweite
Globale Gltigkeit (Global Purchase Agreements) versus

regionale Gltigkeit
Laufzeit
Feste Gltigkeitsdauer versus Open-End; jhrliche Verlngerung vorgesehen versus langjhrige Vereinbarung;
Ausstiegsklauseln
Abbildung 37: Entscheidungsfelder beim Abschluss eines Key-Account-Vertrags

127
denen sich ein Anbieter verpflichtet, Einkaufspreise und Kostenstrukturen

offen zu legen und realisierte Kosteneinsparungen zwischen Anbieter und
Schlsselkunde zu splitten. Die Checkliste in Abbildung 37 verdeutlicht die
Entscheidungsfelder beim Abschluss eines Key-Account-Vertrags aus der
Anbieterperspektive (Mllner 2002, S. 182).
Die Einhaltung von Key-Account-Vertrgen unterliegt gewissen Gefahren. Aus Sicht des Key-Account-Managers gilt es, beide Vertragsseiten von
der Notwendigkeit zur Vertragseinhaltung zu berzeugen. Schwierigkeiten knnen sowohl auf Kundenseite als auch auf Seiten des eigenen
Unternehmens auftreten (siehe Abbildung 38).
Abbildung 38: Problemquellen bei der Einhaltung von Key-Account-Vertrgen

Externe Schwierigkeiten knnen sich im Umgang mit dem Key-Account

ergeben. Abhngig von der Verhandlungsposition, der Einkaufsmacht des
Kunden und seiner Verhandlungsmentalitt kann er mehr oder weniger
starken Druck auf den Anbieter ausben. Dieser Druck schlgt sich in
Forderungen hinsichtlich der Leistung, des Preises und weiterer Gegenleistungen whrend des Verhandlungsprozesses und im Verhandlungsergebnis nieder.
Interne Schwierigkeiten knnen bei der Verhandlungsvorbereitung und
bei der Vertragsdurchsetzung auftreten. Fehlende interne Leistungs- und
Preistransparenz erschweren vor allem das Vorbereiten und Zusammenstellen globaler Angebote. Mangelnde Entscheidungskompetenz beeintrchtigt die Verhandlungsfhrung. Werden die Verhandlungsergebnisse
den relevanten Abteilungen und Niederlassungen nicht transparent kommuniziert oder verfgt das Key-Account-Management nicht ber die
notwendige Weisungsbefugnis, so wchst die Gefahr, dass vertragliche
Abmachungen nicht eingehalten werden.
128
Gegenleistungen des Key-Accounts sichern
Entscheidend ist, Gegenleistungen systematisch zu sichern und fr die

Einhaltung von Zusagen zu sorgen. Diesen Aufgaben des Key-AccountManagers widmet sich der nachfolgende Abschnitt.
7.6 Gegenleistungen des Key-Accounts sichern

Leistungen, die einem Schlsselkunden zugutekommen, mssen Gegenleistungen des Schlsselkunden bewirken. Neben den ausgehandelten Preisen
fallen im Key-Account-Management eine Reihe weiterer Gegenleistungen
an. Aufgabe des Key-Account-Managers ist es, Gegenleistungen zu bestimmen, zu verhandeln und durchzusetzen (Mllner 2006c, S. 19).
Gegenleistungen bestimmen
Leistungen fr Key-Accounts sind fr das gesamte Unternehmen herausfordernd. Um die Geschftsbeziehung auf lange Frist zu sichern, mssen
Anbieter und Schlsselkunde von der Zusammenarbeit profitieren (WinWin-Beziehung). Daher kommt einem systematischen Management von
Gegenleistungen entscheidende Bedeutung zu (Mllner/Lappas 2005,
S. 89f.). Gegenleistungen, die ein Anbieter von seinen Key-Accounts
fordert, stellen fr den Key-Account Verpflichtungen dar. Diese knnen
situativ variieren. Wnschenswert ist, wenn sich der Schlsselkunde
beispielsweise dazu bereit erklrt, die vereinbarten Preise zu bezahlen, die
Zahlungskonditionen einzuhalten, den Produkten des Lieferanten Regalplatz einzurumen, ihm Exklusivitt zuzusichern, Informationen zu liefern, einen zentralen Ansprechpartner bereitzustellen, Referenzen zugunsten des Lieferanten abzugeben, einen Paten fr die Lieferantenbeziehung zu benennen, Prototypen zu testen, sich aktiv in Projekten zu
beteiligen, gemeinsame Entwicklungs- oder Qualittszirkel zu besetzen
oder auch einfach nur Kontakte zu Niederlassungen oder zum Topmanagement herzustellen. Abbildung 39 strukturiert die acht Facetten der
Gegenleistung.
In der Praxis variieren Gegenleistungspakete, zu denen sich KeyAccounts verpflichten. Im unverbindlichsten Fall besteht die eingegangene Verpflichtung des Schlsselkunden neben der Bezahlung in Rechnung
gestellter Leistungen (1. und 2. in Abbildung 39) in der Absichtserklrung,
den Anbieter als Vorzugslieferanten zu betrachten und den eigenen
Abteilungen oder Niederlassungen gegenber eine Empfehlung zugunsten des Vertragspartners auszusprechen (4. in Abbildung 39). So wirbt ein
deutscher Baukonzern in der internen Unternehmenszeitschrift fr die
Zusammenarbeit mit bestimmten Lieferanten. Wird dem Anbieter hinge129
2. Konditionen
1. Preise
8. Gremien
3. Informationen
Gegenleistungen
im
KAM
7. Exklusivitt
4. Referenzen
5. Kontakte
6. Projekte
Abbildung 39: Gegenleistungen im Key-Account-Management
gen ein Vorzugslieferanten-Status vertraglich eingerumt, so untersagt das

zentrale Einkaufsmanagement lokalen Niederlassungen mitunter, den
Anbieter ohne Rcksprache aus der lokalen Lieferantenliste zu streichen
(Mllner 2002, S. 182).
Leistungen und Gegenleistungen aushandeln

Um die geschilderten Schwierigkeiten zu umgehen, sollten Leistungen
und Gegenleistungen zwischen Anbieter und Key-Account systematisch
verhandelt werden. Ein prozessorientiertes Vorgehen hat sich dabei als
effizient erwiesen und im gesamten Verkaufsmanagement immer strker
durchgesetzt (Mllner/Betz 2006, o. S.). Ein einfaches dreiphasiges Modell
verdeutlicht die einzelnen Phasen des Verhandlungsmanagements mit
Key-Accounts (siehe Abbildung 40).
Im Vorfeld der Verhandlung (Phase I) gilt es, sich mit der Leistungsund Gegenleistungsseite intensiv auseinander zu setzen. Dies setzt voraus,
Kenntnis ber die Preis- und Leistungsstruktur der Konkurrenz zu erlangen, sich ber die Kundenhistorie zu informieren und mgliche Alternativen und Kompromisse im Vorfeld der Verhandlung zu bedenken. Die
Ergebnisse der KAM-Analyse (siehe Kapitel 5) sind hierfr hilfreich. Die
Kalkulation von Verhandlungsspielrumen und -grenzen wird durch elektronische Tools fr Buchung, Rechnungsstellung und Preisfindung vereinfacht. Ist die Preiskoordination klar geregelt, so kann die Verhandlungsvorbereitung auf einem festen Fundament aufbauen. Elektronische Preis130
Abbildung 40: Dreiphasenmodell des Verhandlungsmanagements

informationssysteme bieten zentrale Einsicht in den Ist-Zustand der

aktuellen Preisgestaltung. Ein wichtiger Aspekt der Verhandlungsvorbereitung stellt die Fokussierung auf die tatschlichen Nutzenerwartungen
des Kunden dar. Darauf aufbauend sind Verhandlungsstrategie und -taktik mit den internen Zielvorgaben aus dem Key-Account-Plan abzustimmen. Mgliche Einwendungen mssen im Vorfeld bedacht und nicht
erfllbare Kundenansprche antizipiert werden. Abbildung 41 fasst die
genannten Punkte zusammen.
Abbildung 41: Erfolgsfaktoren der Vorbereitung von Verhandlungen mit

Key-Accounts
131
In Phase II gilt es, logische Zusammenhnge des Leistungsangebots

aufzuzeigen, den Nutzen spezifischer Schlsselkunden-Leistungen zu
kommunizieren und Kontaktkanle und Ablufe so exakt wie mglich
festzulegen. Detailwissen hilft, Kundeneinwnde zu entkrften. Ist der
Key-Account-Manager als Verhandlungsfhrer mit der eigenen Preisstruktur und der Hhe kritischer Limite vertraut, ist eine zielgerichtete
Verhandlung mglich. Ausreichende Entscheidungskompetenzen ermglichen zudem eine gewisse Flexibilitt whrend der Verhandlung und
gewhren die Durchsetzung von Verhandlungsergebnissen. Andererseits
erweisen sich Unsicherheiten und Kompetenzgrenzen hufig als Misserfolgsfaktoren (Mllner 2002, S. 177). Abhngig von der Komplexitt der
Problemlsung sind Forschungs- und Entwicklungs- oder Produktionsexperten in die Verhandlungsdelegation einzubeziehen. Der Key-AccountManager beziehungsweise Teamleiter fungiert dabei oft mehr als Koordinator und weniger als eigentlicher Verhandlungsfhrer. In unvermeidlichen Preisdiskussionen sehen sich Key-Account-Manager regelmig
gezwungen, Rabatte oder Preisnachlsse zu gewhren. Wenn diese gewhrt werden, dann nur, wenn der Kunde im Gegenzug bereit ist, hhere
Abnahmemengen oder lngere Vertragslaufzeiten zu akzeptieren. Dieses
Spiel von Geben und Nehmen ist umso einfacher, je eher die Geschftsbeziehung zwischen Anbieter und Kunde auf engen persnlichen Kontakten
beruht. Das Zulassen solcher persnlicher Beziehungen zwischen Einkauf
und Verkauf ist brigens auch eine Gegenleistung, die zwar kaum vertrag-
Abbildung 42: Erfolgsfaktoren der Durchfhrung von Verhandlungen mit

Key-Accounts
132
lich geregelt, so doch als eine Art moralische Gegenleistung gefordert

werden sollte (Mllner 2006a, S. 57). Abbildung 42 gibt einen zusammenfassenden berblick ber die Erfolgsfaktoren der Verhandlungsfhrung.
Die Durchsetzung des Verhandlungsergebnisses (Phase III) hngt mit
der Verbindlichkeit der Abmachungen und der internen Kommunikation
der Verhandlungsergebnisse zusammen. Verbindliche Abmachungen, die
beispielsweise in einen Key-Account-Vertrag einflieen, erhhen die
Planungssicherheit beider Partner. Die Fhigkeit, abgeschlossene Vereinbarungen einzuhalten, ergibt sich aus der Durchsetzungsfhigkeit des
Key-Account-Managers innerhalb der eigenen Organisation. Sie beruht
auf zwei unterschiedlichen Fundamenten. Zum einen kann sie durch den
hierarchischen Zugriff erfolgen. Zum anderen ist sie von der Fhigkeit des
Schlsselkunden-Managements abhngig, die beteiligten Einheiten zum
Einhalten der Abmachungen zu motivieren. Beide Aspekte knnen sich
auch ergnzen.
Die Transparenz des Verhandlungsergebnisses dient als wichtige Voraussetzung, um die Untersttzung der beteiligten Funktionen zu gewinnen. Um Zuverlssigkeit zu gewhrleisten, ist es daher notwendig, die
betroffenen Abteilungen ber das Verhandlungsergebnis zu informieren.
Als besonders komfortabel erweist es sich, wichtige Verhandlungsergebnisse ber ein Intranet-System zugnglich zu machen. Entscheidend ist,
Abmachungen nachvollziehbar zu kommunizieren und ihre Einhaltung zu
kontrollieren. Daher sollte das Schlsselkunden-Management Feedback-
Abbildung 43: Erfolgsfaktoren der Durchsetzung von Verhandlungsergebnissen
133
gesprche im festgelegten Turnus durchfhren, um Fehlerquellen rechtzeitig zu erkennen und zu beheben. Die Erfolgsfaktoren gibt die bersicht in
Abbildung 43 zusammengefasst wieder.
Steht das schlsselkunden-spezifische Leistungsangebot fest, muss der
Key-Account-Manager sich mit den Prozessen der Leistungserstellung
(Kapitel 8) und der Frage der Koordination der an der Leistungserstellung
Beteiligten (Kapitel 9) auseinandersetzen.
Handlungsempfehlungen fr das Management von Key-Account-Leistungen
Folgende Agenda ist eine Untersttzung, um den Key-Accounts erfolgversprechende Leistungspakete bieten zu knnen.
In welcher Phase befindet sich die Geschftsbeziehung zum KeyAccount? In frhen Phasen der Geschftsbeziehung oder whrend
und unmittelbar nach Krisen sind vertrauensschaffende Leistungen
wichtig. Mit zunehmender Vertrautheit geht es vor allem um effizienzsteigernde Leistungen.
Welche schlsselkunden-individuelle Strategie wird verfolgt? Leistungsstrategie und Leistungspakete mssen sich aus den Zielen der
Zusammenarbeit ergeben.
Wie werden Key-Account-spezifische Leistungspakete verschnrt?
Welche Leistungsbestandteile sind erfolgskritisch, welche sind innovativ, welche sind berflssig?
Zu welchen Gegenleistungen ist der Schlsselkunde bereit? Wird die
Bereitschaft des Schlsselkunden zu Gegenleistungen ausgeschpft?
Welche preispolitischen berlegungen mssen angestellt werden? Welche Leistungen lassen sich explizit, welche implizit verrechnen? Wird
die Leistung dem Key-Account verstndlich kommuniziert und damit
seine Zahlungsbereitschaft erhht?
134
8 Prozesse und Aktivitten im


warum die funktionsorientierte Unternehmensorganisation die Anforderungen an ein kundenorientiertes Unternehmen hufig nicht erfllen kann.
was man unter Prozessen im Key-Account-Management versteht.
inwieweit Prozessmanagement hilft, die Aktivitten im Key-Account-Management zu bestimmen.
welche Aktivitten im Key-Account-Management verfolgt werden.
wie man Key-Account-Management-Prozesse konkret identifiziert.
wie Key-Account-Management-Prozesse gestaltet werden knnen.
8.1 Aktivitten zur Befriedigung von Kundenbedrfnissen
Abbildung 44: Kundenbedrfnisse und Art der Bedrfnisbefriedigung in der Praxis

Quelle: In Anlehnung an Backhaus 2000, S. 34
In den meisten Geschftsbeziehungen stehen sich Kundenbedrfnisse und

die Art und Weise, wie diese bearbeitet werden, diametral entgegen (siehe
Abbildung 44).
Unternehmen arbeiten und denken in Abteilungen. Alle Versuche, die
Konflikte dieser Organisationsform endgltig zu lsen, waren bis jetzt zum
135
Prozesse und Aktivitten im Key-Account-Management
Scheitern verurteilt. Nach dem jetzigen Stand der Erkenntnisse gehren

Abstimmungsprobleme und Konflikte zur gemeinsamen Arbeit in Unternehmen. Die folgende Grafik zeigt das recht anschaulich. Jeder Praktiker
kennt diese Probleme aus eigener Erfahrung.
Abbildung 45: Die Zusammenarbeit in Unternehmen
Unternehmen mssen Anstze finden, diese Probleme zu lsen. Die

herkmmliche Funktionsorientierung bringt Probleme mit sich, da Mauern zwischen den Abteilungen aufgebaut werden. Ansatzpunkt fr die
Lsung dieser Probleme bildet die Auseinandersetzung mit den Aufgaben,
die das Key-Account-Management erfllen muss.
Welche Aufgaben mssen erfllt werden, um einem Key-Account die
unter Kapitel 7 spezifizierten Leistungspakete bieten zu knnen? Das
Fallbeispiel SAP vermittelt einen Eindruck von der Komplexitt der zu
erbringenden Aufgaben bei der Schlsselkunden-Bearbeitung und den
dabei zu beachtenden Interdependenzen.
Wenn wir versuchen diese Aktivitten, an der in der Regel mehrere
Funktionen und Abteilungen beteiligt sind, in einem Workflow zu betrachten, lassen sich die Prozesse des Key-Account-Managements erkennen.
Prozesse der Kundenbearbeitung sind dabei ebenso zu beachten, wie die
136
Prozessmanagement als konzeptionelles Hilfsmittel
Fallbeispiel:
Programmierungen bei der SAP AG
(Quelle: Zupancic 2001, S. 96)
Die SAP AG bearbeitet einen Medienkonzern als internationalen Key-Account.
Anpassungen der Software fr die besonderen Bedrfnisse des Key-Accounts
haben einen entsprechend groen Umfang. Demzufolge sind die Aktivitten, die
im Key-Account-Management zu erbringen sind, komplex und vielschichtig So sind
neben zentralen Systemelementen dezentrale Hard- und Softwarelsungen fr die
lokalen Standorte, die weltweit verteilt sind, zu schaffen. Die vermeintliche
Standardsoftware muss hierzu durch aufwndige Programmierungen angepasst
werden.
Weltweit verteilte Programmierteams arbeiten hierzu in unterschiedlichen Zeitzonen, sodass die europischen Programmierer ihre Arbeitszeit beenden, wenn die
Teams in Indien gerade beginnen. Die Arbeitspakete werden ausgetauscht, sodass
an ihnen rund um die Uhr gearbeitet werden kann. Auf diese Weise entsteht ein
effizientes System fr die Bewltigung der umfangreichen Aktivitten. Zugleich
entsteht aber auch ein hoher Koordinationsbedarf.
notwendigen internen Prozesse, die die Voraussetzung fr das Erbringen

und Aufrechterhalten der Kundenbearbeitungsprozesse bedingen.
8.2 Prozessmanagement als konzeptionelles Hilfsmittel

Zur Erreichung der Ziele im Key-Account-Management muss das Unternehmen die Arbeitsablufe gestalten, lenken und verbessern. Das Prozessmanagement sorgt dafr, dass Aufgaben von Abteilung zu Abteilung und
von Mitarbeiter zu Mitarbeiter ohne Reibungsverluste weiterlaufen (Kotler/Bliemel 1995, S. 90).
Diese Organisation orientiert sich nicht an Unternehmensfunktionen,
Produkten oder Gebieten, sondern stellt den Prozess in den Vordergrund
der Betrachtung. Man spricht in diesem Zusammenhang von der Prozessorganisation. Prozesse werden als komplexe Aufgabenbndel aufgefasst,
deren organisatorische Zusammenfassung durch die optimale Erreichung
von Kundenwnschen gesteuert wird (Staehle 1999, S. 752; Klumpp 2000,
S. 57). Neben der Kundenorientierung bietet die Prozessorganisation ein
groes Potenzial zur Integration des Kunden in die Wertschpfungsprozesse (Boutellier/Schuh/Seghezzi 1997, S. 48 ff.).
Die Prozessorganisation kann prinzipiell als Primr- oder als Sekundrorganisation realisiert werden (Scholz 1993, S. 162 ff.). Damit wird bereits
die grundstzliche Eignung der Prozessorientierung fr das Key-Account137
Management deutlich. Die Prozessorganisation schafft Transparenz, da

Informations-, Waren- und Geldflsse gut nachvollziehbar sind (Belz/
Reinhold 1999, S. 116). Dies ist ein Vorteil, der insbesondere vor dem
Hintergrund der bereichsbergreifenden Zusammenarbeit ein besonderes
Gewicht erhlt.
8.3 Ein prozessorientierter Ansatz fr das

Versteht man Key-Account-Management als individuelles Marketing fr
einzelne Kunden, so muss der Ansatz zur Strukturierung der KeyAccount-Management-Prozesse der Idee des Prozessmanagements folgen. Zudem mssen die Strategien im Key-Account-Management durch
die Prozesse zu realisieren sein. Die Beschftigung mit einer kundenorientierten Marketingorganisation setzt an den Aufgaben an, die zu erledigen
sind. Tomczak/Reinecke haben hierzu einen Ansatz im Marketing entwickelt, der genau diesen Punkt aufgreift: Im Mittelpunkt des Interesses
stehen Aufgaben, die es zu erledigen gilt, nicht Instrumente, Manahmen
und Methoden, die zur Erledigung herangezogen werden (Tomczak/
Reinecke 1999, S. 315). Abbildung 46 zeigt die Grundstruktur des Ansatzes.
Die Basisorientierungen des aufgabenorientierten Ansatzes (Kunden-, Innovations-, Persistenz- und Ressourcenorientierung) erweisen sich
als zielkonform mit denen des Key-Account-Managements. Damit ist es
zugleich mglich, die marktbezogenen Kernprozesse des gesamten Unternehmens mit denen des Key-Account-Managements zu verknpfen. Die
zentrale These des aufgabenorientierten Ansatzes lautet: Um strategische
Wettbewerbsvorteile auf- und ausbauen zu knnen, muss die Geschftsleitung ihr Handeln an den vier Basisorientierungen integriert ausrichten.
Der aufgabenorientierte Ansatz integriert darber hinaus neben dem
Produktlebenszyklus (Leistungsinnovation und Leistungspflege) auch den
Buying Cycle des Kunden (Kundenakquisition und Kundenbindung).
Dieser muss ebenfalls in die Kundenbearbeitungsstrategie des KeyAccounts einbezogen werden. Damit eignet sich dieser Ansatz zur Verknpfung von Unternehmens- und KAM-Prozessen.
Alle vier Kernaufgaben gehren demzufolge zum Zielsystem im KeyAccount-Management. Eine internationale Befragung besttigt die Eignung der vier Kernaufgaben als Orientierung fr das Key-AccountManagement: Von den Befragten gaben 97 Prozent an, Kundenbindung
sei ein Ziel. 81 Prozent besttigten die Bedeutung der Leistungspflege, 79
Prozent der Leistungsinnovation und 78 Prozent der Kundenakquisition
138
Ein prozessorientierter Ansatz fr das Key-Account-Management
Abbildung 46: Basisorientierung und Kernaufgaben im Marketing

Quelle: Tomczak/Reinecke 1999, S. 308
(Zupancic 2001, S. 113). Darber hinaus stellt die Orientierung am

aufgabenorientierten Ansatz eine breite Basis fr die Ableitung geeigneter Teilprozesse sicher. Im Folgenden werden die vier Kernaufgaben, wie
sie von Tomczak/Reinecke definiert werden, nher betrachtet und auf die
besondere Situation des Key-Account-Management bertragen:
Unter Kundenakquisition werden smtliche Manahmen verstanden,

die dazu fhren, dass ein Kunde erstmalig bei einem Anbieter kauft.
Diese Kernaufgabe ist auch fr das Key-Account-Management von
Bedeutung, da seine Aufgabe grundstzlich darin bestehen kann,
potenzielle Key-Accounts zu akquirieren. Dies gilt fr Konsumgterunternehmen ebenso wie fr Investitionsgterunternehmen oder
Dienstleister. Ein interessantes Industriegter-Beispiel bietet die Vermarktung von Kraftwerken. Auftrge dieser Art werden ber Ausschreibungen vergeben. Selbst wenn es sich um einen weiteren
Auftrag desselben Kunden handelt, hat das Verfahren doch eher den
Charakter einer Neuakquisition, bei dem sich ein Anbieter immer
wieder neu profilieren muss, um den Zuschlag zu erhalten. Der Fokus
139
liegt dabei vornehmlich auf der Akquisition von Auftrgen. Die

Kernaufgabe Kundenakquisition spielt demzufolge eine wichtige Rolle, wenngleich Kunden-/Auftragsakquisition die geeignetere Bezeichnung im Zusammenhang mit dem Key-Account-Management
darstellt.
Unter Kundenbindung versteht man im Allgemeinen smtliche Manahmen, die zu kontinuierlichen oder vermehrten Wieder- und Folgekufen fhren oder verhindern, dass Kunden abwandern. Diese
Kernaufgabe kann ohne Weiteres auf das Key-Account-Management
bertragen werden. Um an das obige Beispiel der Kraftwerksvermarktung anzuknpfen, sei darauf verwiesen, dass selbst die Anbieterunternehmen dieses Felds Manahmen ergreifen werden, um die
Kunden an sich zu binden und sich so einen gewissen Vorteil bei der
Vergabe von Auftrgen im Rahmen neuer Ausschreibungen zu verschaffen.
Leistungsinnovation bezeichnet gemeinhin smtliche Manahmen,
die dazu dienen, neue Angebote zu kreieren und im Markt durchzusetzen. Auch diese Kernaufgabe lsst sich leicht auf die besondere
Situation im Key-Account-Management bertragen. Es geht hier
weniger um eine Durchsetzung im Markt, sondern vielmehr um die
Durchsetzung bei einem Key-Account. Wichtige Kunden sind nicht
selten Lead User neuer Produkte und Leistungen. Sie sind teilweise
sogar in gemeinsame Entwicklungsprozesse mit dem Anbieter eingebunden.
Als vierte Kernaufgabe kennzeichnet die Leistungspflege alle Manahmen, die zu einer mglichst andauernden Marktprsenz eines
Angebots fhren. Wiederum geht es im Key-Account-Management
um die Prsenz eines Produkts beim Key-Account. Zu bercksichtigen ist allerdings, dass fr viele Dienstleister oder Investitionsgterhersteller der Vertragsabschluss keinen Endpunkt darstellt. Vielmehr
nimmt die Realisierung, zum Beispiel die Betreuung einer Projektfinanzierung oder die Installation grerer Anlagen, viel Zeit in
Anspruch. Hinzu kommt, dass dieser Aspekt sowohl mit Blick auf die
Leistung als auch mit Blick auf den Kunden als kritisch gilt. Die
Leistungspflege wird wie die Kundenakquisition fr das Key-Account-Management sprachlich angepasst, indem wir von der Leistungsrealisierung und -pflege sprechen.
140
Drei Prozessschritte bei der Schlsselkunden-Bearbeitung
8.4 Drei Prozessschritte bei der

Schlsselkunden-Bearbeitung
Wie wird nun aber das Key-Account-Management mit den vier Kernaufgaben umgehen? In Abhngigkeit der Branche und der spezifischen
Anbietersituation werden sie unterschiedlich gewichtet. Entsprechend
den Urhebern des aufgabenorientierten Ansatzes bieten sich folgende
Schritte an (Tomczak/Reinecke, 1996, S. 8):
Schwerpunkte bestimmen (Fokussierung): Das Key-Account-Management legt kundenspezifisch fest, auf welche Kernaufgabe es den
Schwerpunkt legt. Hier ist eine enge Anbindung an die kundenindividuelle Strategie sicherzustellen, die gewissermaen den Rahmen fr
die Prozesse vorgibt. So eignet sich ein Kunde, der die Zusammenarbeit eher schlank und effizient gestalten mchte, weniger fr partnerschaftliche Leistungsinnovationen, sondern eher fr die Leistungspflege. Je nach Geschftstyp knnen die kundenbezogenen Prozesse
eher in der Kunden-/Auftragsakquisition oder in der Kundenbindung
liegen. Zur Fokussierung mssen jedoch klare Schwerpunkte gesetzt
werden. Ein Key-Account-Manager beziehungsweise ein KAMTeam, das fr einen Kunden die Strategie einer strategischen Allianz
(siehe Kapitel 6) verfolgt und gerade in der Auftragsakquisition
involviert ist, kann sich selten in gleichem Mae einer Leistungsinnovation widmen. Hier besteht die Mglichkeit, Subteams zu konfigurieren. Beispiel: Ein Auftrag im Bereich Chemical and Pharmaceutical
Industries der ABB wird nach der erfolgreichen Akquisition durch die
Account-Teams in Projekte aufgeteilt und an so genannte Capture
Teams weitergegeben, die die technische Realisierung bernehmen
(Fritschi 1999, S. 28). hnlich verfhrt man auch im Account-Programm von AT&T: Once a sale is made, the sales manager provides
only a limited amount of account services and support. The actual
management of an account is handled by another party which is
exclusively devoted to service. (Yip/Madsen 1996, S. 33)
Optimierung jeder einzelnen Kernaufgabe: Die Prozesse innerhalb der
Kernaufgaben mssen optimiert werden. Hilfreich ist es hierzu den
Key-Account-Management-Prozess in Subprozesse zu untergliedern
und einem internen Benchmarking zu unterziehen. Der gesamte KeyAccount-Management-Prozess bei ABB ist in Subprozesse, wie zum
Beispiel Key-Account-Analyse, Teamselektion und -building, SWOTAnalyse et cetera, unterteilt. Diese Subprozesse gilt es ber das
KAM-Team zu verbessern.
141
Abstimmung der Manahmen (Integration): Haupt- und Subprozesse

innerhalb der Kernaufgaben mssen zueinander passen und abgestimmt sein. Die Grenzen werden durch die Basisorientierungen und
durch die Key-Account-individuellen Strategien gelegt. Es knnen
nur so viele Kernaufgaben im Fokus stehen, wie der Kunde bentigt
(Kundenorientierung) und wie der Anbieter zu realisieren im Stande
ist (Ressourcenorientierung).
8.5 Identifikation konkreter Prozesse fr das

Zupancic (2001, S. 112 f.) hat gezeigt, dass sich der aufgabenorientierte
Ansatz zur Strukturierung der Prozesse im Key-Account-Management als
geeignet erweist und dies durch einige konkrete Prozesse veranschaulicht.
Zwar unterscheiden sich diese Prozesse in verschiedenen Branchen und
Unternehmen, jedoch dienen die nachfolgend aufgefhrten Kernprozesse
als erste, allgemeingltige Orientierung.
Kundenbearbeitungsprozess im Rahmen der Kernaufgabe

Kunden-/Auftragsakquisition
Analyseprozess des Key-Accounts: Die Analyse eines Key-Accounts

erweist sich bei Neukunden als besonders aufwndig. Hufig gibt es
bereits erste Kontakte und Anknpfungspunkte. In jedem Fall gilt es,
ber einen Key-Account alle relevanten (weltweit) verfgbaren Informationen zusammenzutragen. Hierzu mssen in der Regel diverse
Abteilungen (oder Lnderniederlassungen) mit eingebunden werden.
Das vorhandene Leistungsspektrum dient dabei als Hauptfokus.
Mgliche neue Leistungen drfen jedoch ebenfalls nicht auer Acht
gelassen werden.
Prozess der Konkretisierung von Kundenbedrfnissen und Kundenstruktur: Nach den ersten Informationen erfolgt eine Konkretisierung
in persnlichen Gesprchen. Erst hier lassen sich in der Regel
konkrete Ansatzpunkte zur Identifikation des Buying Centers auf
Kundenseite erkennen. Dies ist bei einem dezentralen Kunden ungleich schwieriger als bei einem Key-Account, der sein SupplyManagement zentralisiert hat. Das Gleiche gilt fr die Kundenbedrfnisse. Je dezentraler der Kunde aufgestellt ist, desto dezentraler
mssen die Aufgaben verteilt sein.
142
Identifikation konkreter Prozesse fr das Key-Account-Management
Konfigurationsprozess eines bedrfnisadquaten Leistungssystems und

Angebotsformulierung: Erst wenn die Bedrfnisse und die Entscheidungsstruktur beim Key-Account klar erkannt sind, kann ein Leistungssystem konfiguriert werden, das Grundlage eines chancenreichen Angebots ist. Je komplexer die vom Anbieter angebotenen
Produkte sind, desto mehr betriebliche Funktionen mssen sich am
Kundenbearbeitungsprozess beteiligen, um das entsprechende Fachwissen zur Verfgung zu stellen. Auch hier drfen mgliche neue
Leistungen nicht ganz vernachlssigt werden. Die Formulierung des
Angebots und gegebenfalls notwendige Prsentationen schlieen
diesen Subprozess ab.
Prozess des Angebotstracking: Aufwndige Ausschreibungen aber
auch individuelle Angebotssituationen (zum Teil in unmittelbarer
Konkurrenz) verlaufen in mehreren Schritten. Nachtrgliche Vernderungen durch die Anbieter sind teilweise zulssig. Ein abgegebenes
Angebot muss daher verfolgt werden. Anpassungen sind schnell
umzusetzen und das eigene Unternehmen des Anbieters muss sich auf
mgliche Auftrge entsprechend einstellen. Die Faktoren haben unmittelbaren Einfluss auf die KAM-Teams.
Abbildung 47: Subprozesse der Kernaufgabe Kunden-/Auftragsakquisition

Kundenbindung
Erweiterung/Aktualisierungsprozess der Datenbasis ber den KeyAccount: Dieser Aspekt ist eine Grundvoraussetzung fr eine kontinuierliche Geschftsbeziehung und damit ein permanenter Prozess,
den das Key-Account-Management bei etablierten Key-Accounts
durchfhren muss.
Qualifizierungsprozess als weltweiter, strategischer Partner: Viele Kunden bewerten ihre Lieferanten in Form von Ratings (zum Beispiel
Grieco/Cooper 1995, S. 106; Bhote 1989, S. 106 ff.). Nicht immer
werden die Ergebnisse den Anbietern zugnglich gemacht. In einer
offenen Beziehung wird jedoch in aller Regel darber gesprochen. Es
kann ein probates Ziel fr einen Anbieter werden, sich als weltweiter,
143
strategischer Lieferant zu qualifizieren. Da es in aller Regel auf

Kundenseite bestimmte Kriterien dazu gibt, stehen zumeist auch
schon die Anforderungen fest, die es nun durch das Key-AccountManagement umzusetzen gilt.
Planungsprozess konkreter Anlsse im Beziehungsmanagement: Auf
verschiedene Weise lassen sich Anlsse zur Festigung der Kundenbeziehung durchfhren. Hierbei kann es sich um rein fachliche Treffen
handeln, aber auch um Events zum Aufbau und zur Stabilisierung
persnlicher Beziehungen. Ziel dieses kontinuierlichen Beziehungsmanagements ist darber hinaus die Identifizierung und Realisierung
von Cross-Selling-Potenzialen.
Kontinuierlicher Prozess der Bedrfnisanalyse und Ausschpfung vorhandener Potenziale: Aufbauend auf der kontinuierlichen Analyse des
Kunden sollte ein Anbieter selbststndig neue Bedrfnisse beim
Kunden erkennen und latente Bedrfnisse wecken. Auch hierzu ist ein
kooperatives Vorgehen aller im Key-Account-Management-Prozess
Beteiligter ntig.
Abbildung 48: Subprozesse der Kernaufgabe Kundenbindung

Leistungsinnovation
Prozess der Produkt- und Prozessinnovationen: Grundstzlich bietet

das Leistungssystem wieder einen Orientierungsrahmen, da Produktund Prozessinnovationen an allen Schalen ansetzen knnen (siehe
Kapitel 7). Es kann bei grundstzlich neuen Produkten oder Produktkombinationen in den inneren Schalen beginnen und bis zu neuen
Formen der Kooperation und Zusammenarbeit in der ueren Schale
reichen. Die Zusammensetzung der an der Kundenbearbeitung Beteiligten und die Intensitt der Zusammenarbeit differiert entsprechend.
Gemeinsame Forschungs- und Entwicklungsprozesse: Ein gutes Beispiel der Leistungsinnovation in Zusammenarbeit mit Key-Accounts
stellen gemeinsame Forschungs- und Entwicklungsprozesse dar. Diese erfordern entsprechend zusammengesetzte Teams, die sowohl aus
Kunden, als auch aus Mitarbeitern des Anbieters bestehen.
144
Prozess bei Lead-User-Verwendungen: Bei gemeinsamen Entwicklungen ist eine frhe Zusammenarbeit des Anbieters mit Key-Accounts
blich. Das (fast fertige) Produkt wird an den Kunden ausgeliefert
und gemeinsam mit ihm fertig entwickelt oder der Kunde wirkt als
Pilotkunde und Referenz fr andere Projekte. Auch hier sind enge
Formen der Zusammenarbeit mit dem Kunden ber einen bestimmten Zeitraum notwendig, wenngleich die Zusammenarbeit von Seiten
des Anbieters vor allem durch die Vertriebs- als auch durch die
Entwicklungssicht getrieben ist.
Abbildung 49: Subprozesse der Kernaufgabe Leistungsinnovation

Leistungsrealisierung und -pflege
Projektrealisierungsprozess: Nach der Auftrags- oder Kundenakquisition erfolgt die Realisierung eines Projekts. Das Beispiel ABB hat
diesbezglich gezeigt, dass sich bei komplexen Projekten mit einem
neuen Subprozess der Kundenbearbeitung Aufgaben und Beteiligte
ndern (Capture-Teams). Bei anderen Projekten oder kleineren Unternehmen muss dies nicht unbedingt der Fall sein. Dennoch zieht die
Realisierung andere Aufgaben nach sich.
Service- und Supportprozesse: Hierunter sollen alle Aktivitten verstanden werden, die nicht das Kerngeschft und den ursprnglichen
Kernauftrag umfassen, sondern ergnzende Leistungen, wie zum
Beispiel Bestellung und Lieferung von Verbrauchsmaterialien und
Verschleiteilen fr Maschinen, Lagerhaltung et cetera. Hierzu muss
es effiziente Prozesse geben, die durch die an der Kundenbearbeitung
Beteiligten realisiert werden knnen.
Qualittssicherungsprozesse: Qualittssicherung ist ein wichtiger Prozess, der ebenfalls vom Key-Account-Management koordiniert oder
sogar realisiert werden kann.
Beschwerdemanagement-Prozess: Ein Beschwerdemanagement ist geeignet, Dissonanzen auf der persnlichen und der fachlich, produktbezogenen Ebene abzufangen oder schnelle Lsungen zu bieten. Ein
definierter Beschwerdemanagement-Prozess kann eine Entlastung
145
fr das Key-Account-Management sein, da er sich gut delegieren lsst.

Mit Blick auf das Leistungssystem finden sich mgliche Ansatzpunkte
in allen Schalen des Modells (siehe Kapitel 7). Beschwerden knnen
sich also zum Beispiel auf das Produkt (innerste Schale), die Dienstleistungen oder die persnliche Ebene (uerste Schale) beziehen.
Abbildung 50: Subprozesse der Kernaufgabe Leistungsrealisierung

und -pflege
Von den Aufgaben zu den Aufgabentrgern

Die vorangehenden Ausfhrungen haben gezeigt, dass bei der Bearbeitung von Schlsselkunden eine Vielzahl unterschiedlichster Aufgaben
anfallen. Diese knnen von einem Key-Account-Manager nur in den
seltensten Fllen alleine bernommen werden. In der Regel sind es eine
Vielzahl von Aufgabentrgern, die zur Befriedigung von SchlsselkundenBedrfnissen herangezogen werden. Es gilt, die Aufgaben und Ttigkeiten
so zu koordinieren, dass eine effektive und effiziente SchlsselkundenBearbeitung gewhrleistet ist. Das Key-Account-Management muss dafr
sorgen, dass die einzelnen Teilprozesse der Kundenbearbeitung sinnvoll
ineinander greifen.
Casestudy Hilti AG:

Bestimmung des ServiceProzesses fr Key-Accounts
Unter Service versteht Hilti unter anderem die Untersttzung und Begleitung von Bauprojekten und die Bereitstellung umfassender Problemlsungen. Die Leistungen erstrecken sich von der Planung bis zur Fertigstellung von Bauprojekten und darber hinaus. Fr Grokunden und Grobauprojekte stehen die internationale Organisation und entsprechende
Task-Forces zur Verfgung. Das Beispiel Flughafen Hongkong zeigt, dass
eine komplette Betreuung nur durch Einbezug aller beteiligten Ingenieurund Baufirmen an verschiedenen Standorten und ber Kontinente verteilt
mglich ist.
146
Abbildung 51: Software and service package for construction projects
Handlungsempfehlungen fr das Ableiten von Key-AccountManagement-Prozessen

Folgende Agenda ist eine Untersttzung, um die Prozesse der Schlsselkunden-Bearbeitung abzuleiten:
Kernaufgabe bestimmen: Was sind die Schwerpunkte der schlsselkunden-individuellen Strategie? Soll ein potenzieller Key-Account akquiriert oder ein vorhandener Schlsselkunde strker an das Unternehmen
gebunden werden? Soll das vorhandene Leistungsportfolio besser beim
Schlsselkunden untergebracht werden, oder erkennt man in erster
Linie Chancen durch die Entwicklung neuer Leistungen?
Kernaufgabe in Prozesse zerlegen: Wie sehen typische Schlsselkunden-Bearbeitungsprozesse im Unternehmen aus? Lassen sich einzelne Schritte identifizieren, bei denen der Prozesseigner wechselt?
Aufgaben bestimmen: Welche Aufgaben mssen erfllt sein, damit der
Key-Account das passende Leistungspaket erhlt? Welche internen
Voraussetzungen (Vorleistungen) mssen geschaffen werden? Wer
muss ber den Fortschritt informiert werden? Welche Aufgaben
stehen in einem gegenseitigen Abhngigkeitsverhltnis?
147

9 Teams im

warum das Thema Team nicht nur positive Assoziationen weckt.
warum Teams im Key-Account-Management eine immer wichtigere Rolle
einnehmen.
wie man Key-Account-Management-Teams (KAM-Teams) zusammenstellt.
wie man die Verantwortlichkeiten der Teamzusammenstellung regelt.
was zu beachten ist, wenn Teams fr neue Key-Accounts zusammengestellt
werden.
welche Instrumente zur Koordination sich fr die Fhrung von KAM-Teams
anbieten.
welche Rolle der Key-Account-Manager als Teamkoordinator einnimmt.
9.1
Teams: Ein veraltetes Thema im Management?
Die Komplexitt der Schlsselkunden-Bearbeitung mit einer Vielzahl von

Kundenbearbeitungsprozessen und -subprozessen fhrte in vielen Unternehmen zur Erkenntnis, dass ein Key-Account nur in den seltensten Fllen
von einem Key-Account-Manager allein bearbeitet werden kann. Vielmehr geht es darum, die Vielzahl von Aufgaben und Ttigkeiten, die
notwendig sind, um einen Schlsselkunden zufrieden zu stellen, zu verbinden und systematisch zu steuern. Vor diesem Hintergrund gewann das
Thema Key-Account-Management-Teams in Praxis und Wissenschaft in
den vergangenen Jahren an Bedeutung (zum Beispiel Zupancic 2001;
Zupancic/Mllner 2000b).
In vielen Unternehmen stt das Thema Team jedoch nicht mehr auf
eine vorbehaltlos positive Meinung. Folgende Zitate namhafter Managementforscher belegen diesen Trend:
Team das ist blanker Aberglaube. (Reinhard K. Sprenger)

Team Das Synonym fr das Chaos, das ausbricht, wenn gutglubige
Soziologiestudenten in Unternehmen stolpern. Der Inbegriff fr
Angst, Verantwortungslosigkeit und Kellerkindergesang, verunsicherte Fhrungskrfte und unzhlige Arbeitgeber, die den Glauben
149
Teams im Key-Account-Management
an solche Harmonie-Illusionen lngst verloren haben. (Prof. Dr.

Erich Staudt)
Teams richten mehr Schaden als Nutzen an, das haben wir alle
leidvoll erfahren. (Peter F. Drucker)
Was ist geschehen, dass die vermeintliche Wunderwaffe Team, die in den
Achtzigerjahren eine motivierte, selbstgesteuerte Zusammenarbeit sich
ergnzender Spezialisten versprach, derartig in Verruf geraten ist? Die
Vermutung liegt nahe, dass man die mit Teams verbundenen Erwartungen
einfach nicht erfllen konnte. Die Grundideen des Teammanagements
stammen aus dem Sport und aus den japanischen Managementanstzen
der automobilen Produktion. Beides lsst sich nicht ohne Weiteres auf
andere Lnder und die anspruchsvollen Aufgaben im Management und im
KAM bertragen. Dennoch ist das Thema Team nicht pauschal abzulehnen. Insbesondere nicht, da es in bestimmten Situationen, zum Beispiel
auch im Key-Account-Management, nicht ohne diesen Ansatz geht.
Vielmehr sollten systematische Anstze zur Teamentwicklung genutzt
werden, um die Nachteile einer weit verbreiteten Funktionsorientierung
zu kompensieren.
Fr das Key-Account-Management sind Teams ein Ansatz ohne Alternative. Untersuchungen zeigen jedoch einen deutlichen Widerspruch
zwischen Anspruch und Wirklichkeit. Eine Befragung zu Zielen und deren
Erreichung im International Key-Account-Management ergab, dass wichtige Ziele eines Key-Account-Management-Teams in der internen Kommunikation, der Verbesserung der internen Prozesse, dem proaktiven
Handeln und der Verbesserung der Zusammenarbeit liegen. Sie setzen
also genau am Problem der abteilungs- und bereichsbergreifenden
Zusammenarbeit an. Kein gesetztes Ziel wird jedoch erfllt. Zielsetzung
und Zielerreichung klaffen ber alle Items deutlich auseinander (Zupancic 2001, S. 14). Ein mglicher Grund liegt in der unprofessionellen und
grtenteils eher intuitiven Konfiguration und Koordination dieser Teams.
Das vorliegende Kapitel zeigt verschiedene Lsungen auf.
Die Gruppenforschung hat die folgenden Anstze zur Beschreibung
von Gruppen erarbeitet (Steinmann/Schreygg 1997, S. 518; Staehle 1999,
S. 267):
Zwei oder mehr Personen, deren Gesamtzahl so gering ist, dass jede
Person mit der anderen in direkten Kontakt (Face-to-Face) treten
kann
Das tatschliche Auftreten solcher Kontakte (Interaktionen) muss ein
gewisses Mindestma berschreiten
150
Die Zusammenstellung von KAM-Teams
Ein festgelegter Kreis von Mitgliedern

Ein gemeinsames Tun oder Wollen
Es wird deutlich, dass die Erkenntnisse der Gruppenforschung auf Voraussetzungen beruhen, die sich nicht ohne Weiteres auf Key-AccountManagement-Teams bertragen lassen. Die Mitglieder der KAM-Teams
sind (gegebenenfalls weltweit) verteilt fr die Bearbeitung eines Schlsselkunden zustndig. Das heit, der erste Punkt, die Mglichkeit des
Face-to-Face-Kontakts, ist damit zumindest in einer gewissen Regelmigkeit kaum mglich. Key-Account-Management-Teams sind fast immer
virtuelle Teams. Im Gegensatz zum konventionellen Team arbeitet ein
virtuelles Team ber Raum-, Zeit-, und Organisationsgrenzen hinweg und
benutzt dazu Verbindungsnetze, die durch Kommunikationstechnologien
ermglicht werden (Lipnack/Stamps 1998, S. 31). Es ist dabei nicht
ausgeschlossen, dass sich die Teammitglieder auch persnlich treffen. Des
Weiteren ist der Kreis der Mitarbeiter eines KAM-Teams nicht so fest
umrissen, wie es die Gruppendefinition fordert. Hiervon sind sowohl die
Interaktionsfrequenz als auch das gemeinsame Tun und Wollen betroffen.
Die besonderen Eigenschaften von KAM-Teams als virtuelle Teams
werden von Elaine Thiller, Global Account-Managerin bei Xerox, wie
folgt beschrieben: Ive got a multi-lingual certainly bi-lingual person
in each country that I know I can pick up the phone or email or I can
otherwise engage in the account, who is going to be able to be my legs and
arms over in that country if I cant get there. The problem is that these
people are dedicated to the global account program but theyre not
dedicated to my account and they may have, in some of these smaller
countries, many different hats that they wear. Das Beispiel aus dem
internationalen Bereich verdeutlicht die Problematik und lsst sich ohne
Weiteres auf nationale KAM-Teams bertragen. Hier ist die Sache etwas
weniger komplex, da interkulturelle und interorganisatorische Probleme
entfallen. Sie ist aber dennoch anspruchsvoll und fordernd.
9.2 Die Zusammenstellung von KAM-Teams

Bei der Konfiguration von Teams fr bestimmte Schlsselkunden gilt es,
die Interessen der Key-Accounts und die Interessen des Anbieterunternehmens abzugleichen. In einer Befragung zur Teamkonfiguration im
International Key-Account-Management wurde danach gefragt, wer in
ein KAM-Team gehrt.
Die meisten Unternehmen (93 Prozent) schtzen nach dieser Untersuchung selbst ab, welche Funktionen der Kunde bentigt und stellen das
151
Team aus dieser Sicht zusammen. Einflsse haben aber auch andere
Faktoren, wie eine gewisse Konstanz in der Geschftsbeziehung, persnliche Beziehungen et cetera (Zupancic 2001, S. 89). Fr ein systematisches
Vorgehen werden drei Schritte bentigt:
Schritt 1: Analyse des Status quo der Kundenbeziehung

In der Regel besteht bereits eine Geschftsbeziehung zu den Schlsselkunden, wenn Key-Account-Management-Teams eingesetzt werden. Dies
erfordert, dass zunchst eine Bestandsaufnahme stattfinden sollte. Alle
Personen auf Kundenseite und gegebenenfalls auch die Personen auf
Lieferantenseite sollten identifiziert werden. Ein Beziehungsdiagramm,
wie es im Kapitel zur KAM-Analyse (Kapitel 5) am Beispiel Schott gezeigt
wurde, ist dabei sehr hilfreich.
Schritt 2: Das Team aus Unternehmenssicht zusammenstellen

In einem zweiten Schritt sollten Unternehmen entscheiden, wer aus
interner Sicht in die Teams fr bestimmte Kunden gehrt. Diese Entscheidung sollte vor allem durch die folgenden berlegungen geprgt sein:
Welche Funktionen werden bentigt, um den Kunden optimal zu

bearbeiten?
Welche Mitarbeiter des eigenen Unternehmens haben gengend
Ressourcen und Fhigkeiten, um sich in diesem Team zu engagieren?
Wie viele Mitarbeiter sollten mit welchem Zeitaufwand fr das
Kundenteam aktiv sein?
Die Zusammenstellung eines crossfunktionalen KAM-Teams zeigt die

folgende Darstellung (Abbildungen 52). Nach Mglichkeit sollte auch ein
Vertreter des Managements Teil eines solchen Teams sein.
Auch die Integration des Kunden oder einzelner Mitarbeiter in die
KAM-Teams kann eine Option darstellen. Man spricht in diesem Zusammenhang auch von der Interorganisation als eine Art Anbieter- und
Kundenteam (Verra 1994). Wie weit eine solche Integration gehen kann,
hngt wiederum jeweils von den im KAM-Team zu erledigenden Aufgaben ab. Die Mglichkeit einer solchen Integration sollte situationsabhngig erwogen werden.
Die beiden Fragen nach den Ressourcen und den Kosten sind nur
situativ zu beantworten: Der Aufwand, den man fr einen Kunden
betreibt, muss sich auszahlen.
152
Die Zusammenstellung von KAM-Teams
Abbildung 52: Cross-funktionale Key-Account-Management-Teams

Quelle: In Anlehnung an Senn 1999, S. 108
Die optimale Gre eines KAM-Teams ergibt sich ebenfalls aus den
Aufgaben. Helfert untersuchte den Aspekt der Teamgre fr Kundenbeziehungsteams im Allgemeinen und konnte nachweisen, dass viele Teams
gemessen an den zu erledigenden Aufgaben unter- oder berbesetzt waren
(Helfert 1998, S. 167). Nach Lipnack/Stamps gibt es keine richtige
Gre fr Teams: Die Gre des Teams hngt in erster Linie von der zu
bewltigenden Aufgabe ab, und in zweiter Linie von den einzigartigen
situationsbedingten Beschrnkungen und Chancen (Lipnack/Stamps
1998, S. 161). Eigene Untersuchungen ergaben folgendes Bild: Ein Team
verfgt durchschnittlich ber fnf Mitarbeiter, die durchschnittliche Minimalanzahl liegt bei zwei, die durchschnittliche maximale Gre liegt bei
neun Teammitgliedern (Zupancic 2001, S. 93). KAM-Teams mssen
grundstzlich berschaubar bleiben. Es gilt, einen Kompromiss zwischen
den Informationsbedrfnissen der in den Schlsselkunden-Bearbeitungsprozess Involvierten und einer effizienten Zusammenarbeit zu finden. Bei
der Degussa Goldschmidt AG arbeitet man mit drei unterschiedlichen
Intensitten der Teamzugehrigkeit (Abbildung 53).
Der Kreis der A-Mitglieder umfasst diejenigen Personen, die regelmig mit wichtigen Entscheidungstrgern des Kunden zusammenarbeiten.
B- und C-Mitglieder haben weniger mit dem Kunden oder mit den
entscheidenden Personen Kontakt. Die Kommunikation beziehungsweise
die Frage, welche Informationen an wen gehen oder in welchem Rhythmus die Meetings abgehalten werden, unterscheiden sich entsprechend
den Einteilungen.
153
Fallbeispiel:
Unterschiedliche Intensitten der Teamzugehrigkeit bei der Degussa Goldschmidt AG
Die Degussa Goldschmidt AG, ein weltweiter Anbieter von Feinchemikalien, gliedert die am Prozess der Schlsselkunden-Bearbeitung Beteiligten in A-, B- und CMitglieder (siehe Abbildung 53).
Abbildung 53: KAM-Teamstruktur bei der Degussa Goldschmidt AG

Quelle: Wittmer/Putze 2000, S. 30
Schritt 3: Abgleich mit den Kundenbedrfnissen

Erst im dritten Schritt kommt die Kundenperspektive ins Spiel. Es hat sich in
der Praxis bewhrt, zunchst von den internen Mglichkeiten auszugehen.
In Schritt 3 gilt es, die Funktionen zu bercksichtigen, die der KeyAccount bentigt. Hierzu versucht man in der Regel die Kundenorganisation oder die Funktionen und Mitarbeiter, die auf Kundenseite besonders
wichtig sind, zu spiegeln. Das Beispiel der Habasit AG zeigt dies (siehe
Abbildung 54).
Es gilt ferner, zu jeder Funktion, die fr den Kunden wichtig ist und zu
denen er in der Regel auch Mitarbeiter benannt hat, eine spiegelbildliche
Position aufzubauen. Es werden Mitarbeiter zur Verfgung gestellt, die
fachlich auf gleicher Ebene mit den Mitarbeitern des Kunden sprechen
knnen.
154
Verantwortlichkeiten in der Teamzusammenstellung
Abbildung 54: KAM-Teams sollten die Kundenorganisation widerspiegeln
Neben der fachlichen Seite muss aber auch die persnliche bercksichtigt
werden. Im Zweifel kann es sein, dass andere Mitarbeiter (inklusive der
Position des Key-Account-Managers) in das Team berufen werden, weil
die Chemie zwischen den Personen nicht stimmt.
9.3 Verantwortlichkeiten in der Teamzusammenstellung

Hauptakteur in der Teamzusammenstellung ist der Key-Account-Manager. Er kennt den Kunden und seine Mitarbeiter sowie die eigene
Organisation. Er sollte seine Plne mit den zustndigen Linienverantwortlichen abstimmen. Wichtig erscheint hier die Frage der Ressourcenzuteilung. Viele Unternehmen entschlieen sich zur Einfhrung von KAMTeams und definieren die Aufgaben fr die Teammitglieder einfach als
Zusatzaufgaben. Es ist jedoch davon auszugehen, dass Mitarbeiter in
Organisationen heute bereits an ihrer Belastungsgrenze arbeiten. Werden
die Key-Account-Management-Aufgaben zustzlich aufgebrdet, sind
Konflikte vorprogrammiert. Hier mssen sich die Linienverantwortlichen
und der Key-Account-Manager mit Untersttzung einer hheren Managementebene verbindlich abstimmen.
155
9.4 Teamkonfiguration bei neuen Key-Accounts

In der Regel handelt es sich bei Key-Accounts um vorhandene Kunden
mit bestehenden Beziehungen zwischen den beteiligten Personen. Wie
geht man nun aber bei einem neuen Key-Account vor? Wie baut man die
Netzwerke auf? Die Frage ist leicht beantwortet, aber anspruchsvoll in der
Umsetzung. Es muss einem Unternehmen gelingen, relativ schnell zu
verschiedenen Bereichen des Kunden Beziehungen aufzubauen. Wenn ein
Key-Account-Manager einen ersten Kontakt zum Kunden hat, sollte er
bestrebt sein, diesen Kontakt dazu zu nutzen, andere wichtige Mitarbeiter
und Funktionen in Erfahrung zu bringen. Zu diesen Personen sollten er
oder Mitglieder seines Teams bewusst Kontakte knpfen und Beziehungen aufbauen (Networking).
9.5 Koordinationsinstrumente fr KAM-Teams

Grundstzlich lassen sich Primr- und Sekundrorganisation unterscheiden. Die Primrorganisation ist nach Staehle die aufbauorganisatorische
Grundstruktur eines Unternehmens, die durch sekundre Strukturierungskonzepte berlagert werden kann (Staehle 1999, S. 739). Die KeyAccount-Management-Teams sind typische Sekundrstrukturen einer Organisation. Sie berlagern in fast allen bekannten Beispielen andere
Unternehmensstrukturen. Die Koordinationsinstrumente, die fr KeyAccount-Management-Teams genutzt werden, mssen diesem Aspekt
Rechnung tragen.
Dem Key-Account-Manager in der Rolle eines Teamleiters kommt eine
besondere Rolle zu. Dies zeigen die in einer internationalen Befragung
gewonnenen Ergebnisse, wonach fr 93 Prozent der Befragten die persnliche berzeugungskraft ein wesentlicher Aspekt der Fhrung von KAMTeams darstellt (Zupancic 2001, S. 98). Nur 24 Prozent messen disziplinarischen Vorgesetztenrechten des Key-Account-Managers eine groe Bedeutung bei. Bei 56 Prozent der Unternehmen spielt auch die Abstimmung
ber eine hhere Instanz eine groe Rolle, wobei diese Variante im
Tagesgeschft als relativ ineffizient beurteilt wird. Eine Koordination
durch die Hierarchie entfllt damit in den meisten Fllen oder ist nur
begrenzt mglich. Es mssen also andere Koordinationsinstrumente zur
Anwendung kommen.
Mgliche Ansatzpunkte fr eine Legitimation zur Koordination von
Mitarbeitern, die einem Key-Account-Manager nicht direkt unterstellt
sind knnen zum Beispiel sein:
156
Koordinationsinstrumente fr KAM-Teams
Autoritt: Key-Account-Manager eines Unternehmens haben das

Ansehen und die Stellung, die ihrer Aufgabe gebhrt.
Mitsprache fr die persnliche Karriere: Mitarbeiter, die in KAMTeams aktiv sind, knnen sich im Unternehmen profilieren und
werden vom Key-Account-Manager belobigt.
Lerneffekte: Ein erfahrener Key-Account-Manager sollte immer auch
eine Person sein, von der man viel im Umgang mit Kunden lernen
kann. Hier kann jedes KAM-Teammitglied profitieren.
Erfolgsbeteiligung: Wenn das Key-Account-Management erfolgreich
ist, profitieren alle Beteiligten.
Vertrauen: Sind Key-Account-Manager echte Persnlichkeiten, werden Mitarbeiter ihnen vertrauen und die Zusammenarbeit mit ihnen
schtzen.
Zur Koordination haben sich im Management neben der Hierarchie eine

Vielzahl unterschiedlicher Instrumente herausgebildet (Backhaus/Bschgen/Voeth 1998, S. 375 ff.; Staehle 1999, S. 555). Hierzu gehren zum
Beispiel Organisationsstrukturen, Zielvereinbarungen, Zentralisierung
von Entscheidungen, Versammlungen, Meetings, Besprechungen, Gremien, Stellenbeschreibungen, Standardisierungen und Formalisierungen,
Unternehmenskultur, Informationssysteme, persnliche Netzwerke, Auswahl und Fortbildung von Mitarbeitern, Anreizsysteme, Planungs- und
Kontrollsysteme.
Zielvereinbarungen stellen ein wichtiges Koordinationsinstrument im
Key-Account-Management dar. Sie knnen grundstzlich auf das gesamte
KAM-Team angewendet werden und lassen sich ber Haupt-, Neben-,
Ober- und Unterziele bis auf die Ebene eines jeden KAM-Teammitglieds
herunterbrechen.
Aufgaben des KAM-Teams verndern sich und stehen selten getrennt
nebeneinander. Stattdessen wohnt ihnen zum einen meist eine gewisse
Dynamik inne, zum anderen handelt es sich um Aufgaben, die interdependente Ttigkeiten mit sich bringen. In Abhngigkeit der Aufgabendynamik und der Interdependenzen zwischen einzelnen Aufgaben bieten sich
verschiedene Koordinationsinstrumente an (Zupancic 2001, S. 101).
Sind die Aufgaben, die vom KAM-Team zu erfllen sind, relativ einfach
strukturiert und verndern sie sich im Zeitablauf wenig dynamisch, so ist
eine Koordination der Teammitglieder ber Plne und Standards mglich (zum Beispiel Staehle 1999, S. 755; Burr 1998, S. 314). Hierbei kann es
sich zum Beispiel um Anweisungen handeln, welche Informationen ber
einen Kunden von allen Teammitgliedern gepflegt werden sollen (siehe
Abbildung 55, Quadrant unten links). Ein anderes Beispiel sind Standard157
bestellungen, die von einem Rahmenvertrag abgedeckt werden. Ist die

Aufgabe durch geringe Interdependenzen gekennzeichnet, aber stark
dynamisch, so ist es mglich, innerhalb des KAM-Teams einen Hauptverantwortlichen (Task-Owner) zu bestimmen (siehe Abbildung 55, Quadrant oben links). Dieser wre allein fr die Erledigung solcher Aufgaben
verantwortlich, wobei ein gewisses Feedback der Information zu den
anderen Teammitgliedern gewhrleistet sein sollte. Ein Beispiel ist hier die
Annahme von Beschwerden und Reklamationen durch einen Key-Account, die einfach zu beheben sind. Derartige Aufgaben knnen teilweise
durch vorgegebene Ablufe, zum Beispiel im Rahmen eines Qualittsmanagements, hinterlegt werden. Plne und Standards lassen sich anhand der
Prozesse definieren, die in Kapitel 8.2 vorgestellt wurden.
Abbildung 55: Koordination in KAM-Teams

Quelle: In Anlehnung an Zupancic 2001, S. 101
Handelt es sich bei den Aufgaben um solche, die wenig dynamisch aber
interdependent zwischen den Teammitgliedern sind, so bieten sich SubTeams innerhalb des Key-Account-Management-Teams an, die zur Lsung der Aufgabe zusammengestellt werden (siehe Abbildung 55, Quadrant unten rechts). Ihre Gre und Zusammensetzung richtet sich nach
den Aufgaben oder den Interdependenzen und kann unter Umstnden das
158
Die Rolle des Key-Account-Managers als Teamkoordinator
gesamte KAM-Team umfassen. Diese Konstellation kann bei lngerfristigen F&E-Projekten mit einem Key-Account sinnvoll sein. Die letzte
Variante besteht in der Koordination durch eine interaktive Teamlsung
(siehe Abbildung 55, Quadrant oben rechts). Hierunter fallen alle Projekte, die sich durch starke Interdependenzen bei den Aufgaben und durch
eine hohe Dynamik auszeichnen. Diese Aufgaben sollten direkt mit dem
gesamten Team gemeinsam bearbeitet werden.
9.6 Die Rolle des Key-Account-Managers

als Teamkoordinator
Der Key-Account-Manager ist der Teamkoordinator. Folgende Konstellationen zwischen ihm und den anderen Teammitgliedern zum Kunden sind
mglich.
In der Rolle des Unsichtbaren Orchestrators ist der Koordinator dem
Kunden in seiner Funktion nicht unbedingt bekannt. Vielmehr zieht er als
Spider in the Web die Fden in der eigenen Organisation (Fritschi 1999,
S. 24). Diese Konstellation kann zum Beispiel dann sinnvoll sein, wenn der
Kunde nicht ber ein explizites Supply-Management-Team verfgt, seine
Beschaffungsaktivitten, die den Anbieter betreffen, also nicht zentral
bndelt und strategisch verfolgt.
Der Global Account-Manager eines groen Industrieunternehmens,
der mit seinem Team fr ein Chemieunternehmen agiert, nimmt diese
Rolle in der beschriebenen Weise wahr, da der Kunde so dezentral ist, dass
eine andere Konstellation gar nicht denkbar ist.
Die Variante One Voice to the Customer ist die Weiterentwicklung eines
One Face to the Customer, das lange Zeit als Idealbild im Key-AccountManagement gehandelt wurde. One Face wrde bedeuten, dass wirklich
alle Kontakte ber den Key-Account-Manager laufen. Dies ist in der
Praxis kaum mglich und wrde den Key-Account-Manager berfordern.
Die vielfltigen Kontakte (in der Abbildung durch die gestrichelten Linien
angedeutet) sollten vielmehr dem Key-Account-Manager mitgeteilt oder
ber ihn koordiniert werden.
159
Abbildung 56: Die Rolle des KAM-Teamkoordinators in unterschiedlichen Teamkonfigurationen

Quelle: In Anlehnung an Zupancic/Mllner 2000, S. 53
Fallbeispiel:
Koordination durch den Account-Manager
bei der SAP AG
Fr die Account-Managerin bei der SAP AG ist es selbstverstndlich, ber alle Kontakte, die zu ihrem Kunden, einem fhrenden Medienkonzern, laufen, informiert zu sein und diese aktiv zu steuern. Erstmalige oder
neue Anfragen des Kunden laufen immer ber die Account-Managerin, die dann
aufgabenspezifisch das Team aufstellt bzw. die vorhandenen Strukturen anpasst.
Ein autonomes KAM-Team ist nur unter bestimmten Voraussetzungen

mglich. Das Fallbeispiel der Degussa Goldschmidt AG veranschaulicht
dies plastisch.
160
Fallbeispiel:
Autonome Key-Account-ManagementTeams bei der Degussa AG Goldschmidt
Die Degussa Goldschmidt AG konnte seine International Key-Accounts fr bestimmte Bereiche isoliert festlegen, da es keine berschneidungen im Einkauf
durch die Kunden gab. In diesem Unternehmen ist eine berschaubare Anzahl von
Mitarbeitern in unterschiedlicher Konstellation fr die Key-Accounts verantwortlich. Die Teams koordinieren sich, zum Teil untersttzt durch einen Moderator,
weitestgehend selbststndig (Wittmer/Putze 2000, S. 31). Der Moderator untersttzt die Gruppe bei der Entscheidungsfindung, ist in Bezug auf den Entscheidungsprozess jedoch neutral und hat keine Fhrungsrolle (Funk 2001, S. 49).
Die Konstellation Autonome KAM-Teams scheint nur mglich, wenn

sich eine begrenzte Zahl von Mitarbeitern zu unterschiedlichen Anlssen
fr unterschiedliche Key-Accounts immer wieder zusammenfindet. Aufgrund der persnlichen Treffen und des berschaubaren Kreises weist
diese Konstellation Merkmale von realen Teams auf. Sobald diese Besonderheiten verloren gehen, wird eine gewisse Fhrung und Koordination
zwingend erforderlich. Diese kann zum Beispiel auch durch einen informellen KAM-Teamleiter wahrgenommen werden, der neben seiner Funktion im Team eine koordinierende Rolle erfllt.
Casestudy Hilti AG:

Orchestrierung der KAM-Teams
Die Hilti AG verwendet im Zusammenhang mit KAM-Teams den Begriff
der Orchestrierung der Kundenkontakte. Er umschreibt die Aufgaben
und Einsatzmglichkeiten des Grokunden-Verantwortlichen (Nationaler Account-Manager, KAM oder Global Account Executive, GAE)
treffend, da durch die matrixartige Zuordnungen die Leistung des Global
Account Executive trotz weit reichender Verantwortlichkeit nur einen Teil
der Gesamtleistung darstellt. So erfolgt die Bndelung von Leistungen
gegenber dem Kunden durch den Einsatz verschiedener Stellen auerhalb der eigenen Fhrungseinheit und teilweise der eigenen juristischen
Einheit oder auerhalb der nationalen Strukturen. Die Ziele wie Kundenzufriedenheit und Erfolg sind somit nur durch eine motivierende und
diplomatische Steuerung aller relevanten Aktivitten erreichbar. Dies
trifft auch bei einer starken hierarchischen Positionierung und starken
Untersttzung durch die Geschftsleitung zu.
Der Global Account Executive bndelt multifunktionale Kontakte und
Leistungen zum Kunden. Dabei werden Ressourcen und Zustndigkeiten
161
Abbildung 57: Die Key-Player bei der Orchestrierung der

Global Account Teams
von Linienfunktionen und teilweise juristisch selbststndigen Organisationseinheiten tangiert. So entstehen Herausforderungen in der Abstimmung zwischen Servicebereichen und Konzernstben, die fr die Einhaltung von Richtlinien beispielsweise in den Bereichen Finanz, Recht,
Kommunikation, Logistik et cetera zu sorgen haben. Task-Force-Teams
knnen fr besonders komplexe Teilprojekte zusammengestellt werden.
Es entsteht ein Netzwerk von beteiligten Personen und Einheiten, das
orchestriert werden muss. Diese Funktion ist gegenber dem Kunden nur
glaubhaft, wenn an Ort und Stelle ohne stndige Rcksprachen verhandelt
werden kann. Es gibt kaum eine Chance, alle Eventualitten durch feste
Regeln zu steuern, aber die folgenden proaktiven Manahmen haben sich
bei Hilti als vorteilhaft erwiesen:
Klarstellung der GAE- (NAM-) Aufgaben und Kompetenzen im

Konzern
Verabschiedung von Richtlinien und Strategien im Bereich Kundenbetreuung
Bereitstellung von multifunktionalen und multidivisionalen Teams,
die mit dem GAE die Leistungsangebote an Kunden definieren und
am Erfolg interessiert sind
Auftritt gegenber dem Kunden mit einer Stimme zum Kunden
Entscheidend ist, dass bei Eingriffen in die Gewinn- und Verlustverantwortungen von Verkaufseinheiten der gemeinsame Nutzen sichtbar ist.
Bei groen und komplex strukturierten Grokunden bezieht sich die
Orchestrierung auf
162
Konzernstellen (Tochtergesellschaften, Niederlassungen, eventuell

Agenturen et cetera)
Interne Stellen (Logistik, Marketing, Rechtsabteilung, Finanzbereiche et cetera)
Einzusetzende Teams/Task-Forces (institutionalisiert oder sporadisch)
Die Linienorganisation (disziplinarisches Reporting)
Die funktionalen Strukturen (bei Hilti: Competence Center)
Fr das Zusammenspiel dieser Krfte sind entsprechende Informationsund Kommunikationsmittel sowie der Kundenentwicklungsplan von entscheidender Bedeutung.
Erfolgselement Erfahrungsaustausch
Sowohl fr die laufende Ausbung der bertragenen Arbeit wie fr die
kundenindividuelle Erstellung von Aktions- oder Entwicklungsplnen ist
ein permanenter Austausch von Wissen im Bereich der Kollegen im
Funktionsbereich wie mit den bereits erwhnten Beteiligten notwendig.
Komponenten sind:
Austausch von Kundeninformationen und Erfolgsmeldungen (auch

via Intranet)
Workshops mit Kollegen
Kundenindividuelle Workshops mit den wichtigsten Beteiligten, bei
Bedarf eventuell mit Delegierten des Kunden
Enger Kontakt mit der funktionellen Fhrungsstelle (Wissenstransfer
durch das erwhnte Competence-Center)
Bndelung des Wissens

Die Kontakte zwischen groen Firmen spielen sich auf unterschiedlichen
hierarchischen Ebenen (multi-level) und Funktionen (multifunktional)
ab. So ergibt sich eine Zusammenarbeit beispielsweise auf den Ebenen der
Geschftsleitung, der Produktdivisionen/Business-Units, der Logistik,
der Informationstechnologie oder des Einkaufs. Meldungen an das KeyAccount-Management sind nicht obligatorisch. Aus Unwissenheit oder
Gedankenlosigkeit knnen somit strategisch wichtige Informationen nicht
in eine gesamtheitliche Betrachtung einflieen.
Daher gilt es, die Top-Kunden-Plattform (inkl. Niederlassungen und
aller Geschftseinheiten) ber informationstechnische Lsungen zu iden163
tifizieren. Diese Kommunikationsplattform stellt sowohl Werkzeug (Tool)

wie Motivationsgrundlage fr einen Informationsaustausch dar. Eine
realistische Motivation entsteht durch ein konsequentes und fr einzelne
Funktionstrger hilfreiches Feedback des Key-Account-Managers.
Handlungsempfehlungen fr das Zusammenstellen und Fhren von
KAM-Teams
Folgende Agenda ist eine Untersttzung, um Teams zu konfigurieren und
erfolgreich zu steuern:
Wer ist in den Kundenbearbeitungsprozess involviert? Oft sind Mitarbeiter unterschiedlicher Abteilungen und Hierarchiestufen in den
Kundenbearbeitungsprozess eingeschlossen. Es hilft, alle direkten
und indirekten Kundenkontaktpunkte zu identifizieren.
Welche Funktionen oder Fhigkeiten wnscht sich der Kunde? Es
sollten bedrfnisadquate Teams zusammengestellt werden. Werden
bereits vorhanden Kontakte genutzt?
In welcher Intensitt ist ein Kollege als Mitglied in das Team zu
integrieren? Der richtige Mittelweg zwischen Effizienz und Effektivitt zhlt. Entscheidend ist, dass das Anbieterunternehmen eine Meinung nach auen vertritt. Hierzu mssen diejenigen, die mit dem KeyAccount zu tun haben, ber die Zusammenarbeit informiert sein.
Information bedeutet jedoch nicht, dass jeder bei jedem Meeting mit
dabei sein muss. A-, B- und C-Mitgliedschaften (wie im Fallbeispiel
Degussa Goldschmidt AG) sorgen fr klare Regeln.
Mit wem ist das Hinzuziehen eines Mitarbeiters in ein Team abzustimmen? Um die Qualitten eines Teammitglieds wirklich ntzen zu
knnen, ist ein klares Commitment seines direkten Vorgesetzten zu
Gunsten einer Mitgliedschaft im KAM-Team unumgnglich.
Welche Rolle nimmt der Key-Account-Manager ein? Unterschiedliche
Situationen erfordern unterschiedliche Rollen (Unsichtbarer Orchestrator, One Voice, Informeller KAM-Teamleiter).
Wie mobilisiert man Mitarbeiter? Je formaler und regelgebundener die
Zusammenarbeit gestaltet wird, desto eher beschftigen sich Mitarbeiter mit Regeln statt mit den Kunden. Neben Formalien haben KeyAccount-Manager verschiedene Mglichkeiten, sich durch ihre Persnlichkeit so einzubringen, dass andere gerne mit ihnen zusammenarbeiten.
164
Handlungsempfehlungen fr den Aufbau eines Netzwerks beim Kunden

Networking kann man flieen lassen und davon ausgehen, dass sich
Beziehungen mit der Zeit entwickeln. Man kann sie aber auch bewusst
frdern. Folgende Hinweise knnen hilfreich sein:
Man sollte nicht von jedem Kontakt einen direkten Nutzen erwarten.
(Alte) Kontakte sind regelmig aufzufrischen.
Kontakte zu verschiedenen Funktionen sollten gepflegt werden.
Die Zeit anderer ist konstruktiv zu nutzen.
Unaufgefordertes Revanchieren fr Geflligkeiten ist vorteilhaft.
Man sollte niemanden im Stich lassen, der sich in einem Tief befindet.
165

10 Erfolgsmessung im

welche Bestandteile in ein umfassendes System der Erfolgskontrolle im KeyAccount-Management gehren.
wie man von Informationen lernen kann.
welche Kennzahlen geeignet sind, den Erfolg zu steuern.
wie eine KAM-Balanced-Scorecard entwickelt wird.
10.1 KAM bentigt ein umfassendes System zur

Erfolgskontrolle
KAM ist ein umfassendes Marketingkonzept, das sich auf die wichtigsten
Kunden eines Unternehmens konzentriert. Das Controlling des Schlsselkundenmanagements ist jedoch hufig nicht adquat. Nach wie vor
messen viele Unternehmen ihre Ergebnisse im KAM eindimensional am
Umsatz. Vorkonomische oder psychografische Kennzahlen kommen
erheblich seltener zum Einsatz. Key-Account-Management ist jedoch zu
komplex und zu dynamisch, um sich eindimensional auf vergangenheitsbezogene Finanzkennzahlen verlassen zu knnen. Im Sinne eines systematischen Performance Measurement gilt es, geeignete quantitative und
qualitative Kontrollgren zu bestimmen und sie in leistungsstarken
Steuerungsinstrumenten zu bercksichtigen.
Die folgenden Stze verdeutlichen den Bedarf nach einer umfassenderen Sicht auf das Thema Controlling im KAM:
Wer nur mit dem Fahrrad unterwegs ist, kann ohne Messinstrumente
auskommen. Vielleicht nutzt er einen Kilometerzhler. Ein Auto verfgt
bereits ber mehrere Instrumente wie Tacho, Kilometer- und Tageskilometeranzeiger, Drehzahlmesser und verschiedene Flssigkeitsanzeigen.
In einem Flugzeug bentigt man ein ganzes Cockpit, um sicher auf Kurs zu
bleiben.
167
Erfolgsmessung im Key-Account-Management
Analog gilt diese Erkenntnis auch im KAM: Key-Account-Management ist wesentlich komplexer als zum Beispiel der Verkauf an der
Haustre. Es verhlt sich damit hnlich, wie das Fliegen zum Radfahren.
Damit reicht in der Regel eine einzige Messgre, wie zum Beispiel der
Umsatz, nicht mehr aus, um Erfolge im KAM zu messen.
10.2 Balanced Scorecard als Basis fr eine mehrdimensionale Kontrolle im KAM

Ergebnisse in komplexen und dynamischen Managementsituationen wie
dem Key-Account-Management lassen sich nur mehrdimensional erfassen. Um ein umfassendes Bild der Leistungsergebnisse zu erhalten, sind
verschiedene qualitative und quantitative Faktoren miteinander zu kombinieren. Dabei sollten verschiedene Perspektiven eingenommen werden,
um ein ausgewogenes Ergebnis zu gewhrleisten (Cook/Macaulay 1997,
S. 12). Entsprechende Anstze finden sich im internationalen Industrievertrieb ebenso wie im Key-Account-Management (Belz/Reinhold 1999,
169 ff.; Deking/Meier 2000, S. 251). Das wohl populrste Instrument haben
Kaplan/Norton in Form der Balanced Scorecard vorgestellt (1992, S. 71 ff.).
Ausgangspunkt ist die Erkenntnis, dass sich operative Aktivitten nicht
mit der Strategie verknpfen lassen, da letztere eher an quantitativen
Kennzahlensystemen anknpft. Insgesamt identifizierten Kaplan/Norton
vier unterschiedliche Barrieren:
The Vision-Barrier: Da sich Strategien nicht in konkrete Steuerungsgren umwandeln lassen, werden sie von den Mitarbeitern, die diese
im operativen Geschft umsetzen sollen, nicht verstanden.
The People-Barrier: Da es keine unmittelbare Verknpfung zu den
Aufgaben der Mitarbeiter gibt, ist auch keine Verknpfung mit den
Zielen und gegebenenfalls mit Incentives mglich.
The Resource-Barrier: Es gibt keine Verknpfung zur operativen
Planung, zum Beispiel in Form von Budgets.
The Management-Barrier: Es ist keine Verbindung zwischen der
operativen Kontrolle von Aktivitten und der strategischen Kontrolle
mglich.
Die Balanced Scorecard wurde als Ansatz fr die Unternehmensfhrung

entwickelt, setzt also an einem hheren Abstraktionsgrad an, als er fr das
Key-Account-Management erforderlich ist. Dennoch lassen sich wesentliche Erkenntnisse fr die Ergebniskontrolle im KAM ableiten, da sich die
Grundlagen prinzipiell auf die Fhrung von Mitarbeitern bertragen
168
Balanced Scorecard als Basis fr eine mehrdimensionale Kontrolle im KAM
Abbildung 58: Grundstruktur der Balanced Scorecard

Quelle: Kaplan/Norton 1996, S. 76
lassen (Bhner/Akitrk 2000, S. 44 ff.). Eine bertragung bietet sogar

Zusatzvorteile, da sich nmlich das bergeordnete Unternehmenscontrolling und das KAM-Controlling besser integrieren lassen, wenn das Unternehmen zum Beispiel bereits mit einem Ansatz, wie der Balanced Scorecard arbeitet (Mllner/Zupancic 2002, S. 20). Folgende Aspekte sind
wichtig:
Erstens gilt es, die Perspektiven ber finanzwirtschaftliche Kennzahlen
hinaus zu erweitern. Kurzfristig lsst sich der Erfolg im Key-AccountManagement nur selten in Umsatzzahlen messen. Mit qualitativen Werten,
zum Beispiel aus Kundenbefragungen, sind in aller Regel auch nach
kurzer Zeit Erfolge messbar.
Zweitens werden die Ziele fr das Key-Account-Management zumindest zu einem Teil aus der Unternehmensstrategie abgeleitet. Um das
Kontrollsystem hier von der Unternehmensstrategie bis zum KAM schlssig zu gestalten, gengt es kaum, sich nur im Rahmen des KAM mit diesen
Ideen zu beschftigen. Hier mssen Wechselwirkungen zwischen den
Mitarbeitern und Teams auf Ebene der KAM-Organisation und darber
hinaus zum Gesamtunternehmen bercksichtigt werden.
Drittens weisen die berlegungen von Kaplan/Norton auf die Notwendigkeit einer engen Verknpfung der Ziele mit den Messgren und den
169
Aufgaben hin. Dies ist vor allem fr die operative Kontrolle im KAM von
besonderer Bedeutung.
Viertens muss auch bei der Erfolgskontrolle im KAM die Perspektive
des Key-Accounts bercksichtigt werden. Dies wiederum umso mehr, je
enger die Zusammenarbeit zwischen den beiden Unternehmen ist. Im
Idealfall sind die Zielsysteme und die Anstze der Erfolgskontrolle in
jeder Dimension auf Seiten des Suppliers kompatibel mit denen des KeyAccounts. Kompatibel bedeutet dabei, dass die Zielsysteme zueinander
passen und nicht, dass es sich um das gleiche Zielsystem handelt.
Eine Balanced Scorecard zur Erfolgskontrolle im Key-Account-Management muss an die besonderen Bedrfnisse von Key-Account-Managern oder Key-Account-Management-Teams angepasst werden (Mllner/
Zupancic 2002, S. 18).
10.3 Ansatzpunkte fr eine KAM-spezifische

Balanced Scorecard
In verschiedenen Forschungsworkshops mit Praxisexperten wurden Ansatzpunkte fr die Entwicklung einer KAM-spezifischen Balanced Scorecard entwickelt. Die nachfolgenden Abbildungen zeigen die erarbeiteten
Vorschlge. Dabei werden jeweils die Ziele mit den Messgren und
mglichen Zielausprgungen in Verbindung gebracht.
Perspektive des Key-Accounts: Wie sollte der KA die Leistungen des Anbieters
beurteilen?
Ziel
Messgre
Zielausprgung
Steigerung der Kundenzu- Kundenzufriedenheits- Steigerung im Index

friedenheit
index im Rahmen von
um X Prozent
Kundenbefragungen
Qualitative Beurtei Qualitative Fragen
lung
Reduktion der Beschwerden/ Reklamationen
Anzahl der Beschwerden

Ausma der Problemursache
Reduktion der Anzahl

Verminderung der Problemursache
Steigerung der Effizienz in Qualitative Befragung

der KAM-Teamkoordination
des Kunden
Qualitative Befragung
des KAM-Teams
Qualitative Beurteilung
Steigerung der Angebots- Anzahl der Zuschlge

qualitt
in Ausschreibungen
Steigerung um X Prozent
170
Ansatzpunkte fr eine KAM-spezifische Balanced Scorecard
Status eines bevorzugten

Lieferanten beim Kunden
Lieferantenbewertungen durch den KeyAccount
Status erreichen oder

Position verbessern
Akquise neuer Key-Accounts (Referenzkunden)
Auftrge von neuem

Key-Account
Auftragseingang
Intensivierung der Zusammenarbeit mit dem

Key-Account
Anzahl gemeinsamer
Innovationen, neuer
F&E-Projekte oder
gemeinsamer Events
Steigerung der Anzahl
Verbesserung der Beziehungsqualitt
Anzahl auergeschft- Steigerung der Anzahl

licher Kontakte
Anzahl Kundenevents
Abbildung 59: Beispiele fr die Ausprgung einer KAM-Balanced-Scorecard in der

Kundenperspektive
Quellen: Zupancic 2001; Mllner 2002
Die Beispiele von Zielen, Messgren und Zielausprgungen aus der

Perspektive des Key-Accounts lassen sich beliebig ausbauen (siehe Abbildung 59). Sie geben erste Anhaltspunkte und mssen vor allem an die
entsprechenden Aufgaben angepasst werden. Wichtig erscheint hier, auch
qualitative Elemente in die Betrachtung einzubeziehen, da sie bei vielen
Aufgaben, die nicht quantitativ messbar sind, die einzigen Anhaltspunkte
fr eine Erfolgskontrolle bieten.
171
Finanzielle KAM-Perspektive: Wie sollte die Leistung des Anbieters in finanzieller Hinsicht aussehen?
Ziel
Messgre
Zielausprgung
Schnelleres Wachstum
mit dem Key-Account
(Weltweit) kumulierter Steigerung um X ProUmsatz

zent pro Jahr im Vergleich zu anderen Kunden (-gruppen)
Senkung der Bearbeitungskosten des KeyAccounts
(Weltweit) kumulierte Senkung um X Prozent

Transaktionskosten im
pro Jahr
Verhltnis zum Umsatz
Erschlieen von Kostensynergien
Kostensenkung aufgrund neuer Funktionsaufteilung
Senkung um X Prozent
pro Prozess und Jahr
Steigerung der Profitabili- (Weltweit) kumulierter Steigerung um X Prott des Key-Accounts

Gewinn bzw. Kundenzent pro Jahr
deckungsbeitrag
Ausschpfung des
Kundenpotenzials
(Weltweiter) Share of
Wallet des KeyAccounts
Steigerung um X Prozent pro Jahr
Abbildung 60: Beispiele fr die Ausprgung einer KAM-Balanced-Scorecard in

finanzieller Perspektive
Mit Blick auf die finanzielle KAM-Perspektive Abbildung 60 konnte im

Rahmen diverser Forschungsworkshops eindeutig der Wunsch der KAMPraktiker nach einer strkeren Bercksichtigung von wirklichen Erfolgsgren, wie zum Beispiel der Profitabilitt (im Gegensatz zu der
mengenorientierten Gre Umsatz), festgestellt werden. Dies scheitert
zumeist an den unzureichenden Mglichkeiten der weltweiten Informationssysteme (Mllner 2002, S. 198 und S. 203). So muss selbst der mit einem
weltweit ttigen Key-Account realisierte Umsatz in vielen Unternehmen
manuell zusammengetragen werden.
172
KAM-Prozessperspektive: In welchen KAM-Prozessen sollte der Anbieter besonders herausragende Leistungen erbringen, um die KA-Bedrfnisse optimal zu
erfllen?
Ziel
Messgre
Steigerung der Angebots- Anzahl der Zuschlge

qualitt
Zielausprgung
Steigerung gegenber
Vorjahr
Steigerung der Qualitt in Zeit, Qualitt, Flexibili- Steigerung der Messder Auftragsrealisierung
tt, Beschwerden, First
gren gem der inPass Yield
ternen Statistik
Koordination der Leistungserstellung verbessern
Projektlaufzeit
Verkrzung
Auftragsbearbeitungszeiten
Optimierung logistischer
Prozesse
Zeit, Qualitt, Flexibili- Steigerung der Messtt, Beschwerden

gren gem der internen Statistik
Optimierung der unternehmensbergreifenden

Zusammenarbeit
Qualitative Befragung Qualitative Beurteivon Kunden- und KAMlung

Teammitgliedern
Steigerung der Mess Zeit, Qualitt, Flexibiligren gem der
tt, Beschwerden
internen Statistik
Transparenz der Schlsselkunden-Beziehung

steigern
Dokumentation ge Anteil dokumentierter

meinsamer Projekte,
Leistungen steigern
Meilensteine und Ergebnisse in Datenbank
Verrechenbarkeit erhhen
Verhltnis von in Rech- Verhltnis verbessern

nung gestellter zu einem Key-Account erbrachten Leistungen

Prozessperspektive
Die vierte, bei Kaplan/Norton mit interne Prozesse bezeichnete Perspektive kann auf das KAM angepasst werden, indem sowohl interne als
auch unternehmensbergreifende Prozesse Bercksichtigung finden. Intern geht es in erster Linie um Lernprozesse. Extern spielen Wachstumsprozesse eine wichtige Rolle (siehe Abbildung 62).
173
Wachstums- und Lernperspektive der KAM-Organisation: Wie kann das Lernen

innerhalb der KAM-Organisation, insbesondere der KAM-Teams gefrdert werden, und wie knnen gemeinsame Lernprozesse angestoen werden, um Wettbewerbsvorteile in der Bearbeitung von Schlsselkunden aufzubauen?
Ziel
Messgre
Zielausprgung
ber eine bestimmte Zeit

soll die Teamkonfiguration mglichst stabil sein
Teaminterne Fluktuati- Fluktuation < X pro

Jahr
on
Zufriedenheit der Teammitglieder
Qualitative Befragung
Qualitative Auswertung
Steigerung der Mitarbeiterqualifikation fr KAMTeamaufgaben
Trainingsrate, Turnus
Jobrotation,
Anzahl potenzieller
Mitarbeiter fr KAMTeams
Trainingsrate > X Tage/

Jahr
Pool von X Mitarbeitern
Steigerung des Informati- Nutzung eines interonsaustausches

nen Knowledge-Systems
KAM-Workshops
Nutzungsrate > Std./

Tag; Abfrage bestimmter Informationen/Tag
Anzahl Workshops/
Jahr
Anstoen gemeinsamer
Lernprozesse
Mitarbeiteraustausch Anzahl der Mitarbei Integration von techniter/Jahr

schem Personal in die
Fertigungs- und Entwicklungsprozesse
des Kunden
Gemeinsame Schulungen
Verbesserung der Neuproduktentwicklung
Anzahl gemeinsamer
Anzahl pro Jahr
Neuentwicklungen
Steigerung der Anzahl
Anzahl gemeinsam geim Laufe der Generierter Ideen
schftsbeziehung

Wachstums- und Lernperspektive
Die Wachstums- und Lernperspektive der KAM-Organisation birgt groe

Potenziale zum Aufbau echter Wettbewerbsvorteile. Es darf davon ausgegangen werden, dass sich hier wirkliche Vorsprnge aufbauen lassen, wenn
es gelingt, das spezifische Wissen ber einen Key-Account, aber auch ber
die Prozesse und Ansatzpunkte zu seiner Bearbeitung, systematisch in der
eigenen Organisation zu verteilen, auszubauen und zu nutzen.
174
Im Vorangegangenen konnten lediglich einige Beispiele aufgezeigt

werden, wie Ziele, Messgren und Zielausprgungen fr eine KAMspezifische Balanced Scorecard aussehen knnten. Durch die Verbindung
dieser drei Aspekte mit konkreten Initiativen stellen Kaplan/Norton
(1992) eine konkrete Verbindung zu den Aufgaben oder Aktivitten her.
Bei unserer Vorgehensweise empfehlen wir die Orientierung an den
KAM-spezifischen Aktivitten und Prozessen, wie sie in Kapitel 8 dargestellt wurden. Im Grunde geht es darum, Messgren zu finden, die mit
den identifizierten Aktivitten und Prozessen verbunden werden knnen.
Abbildung 63 zeigt den Screenshot eines KAM-Cockpits.
Abbildung 63: Screenshot eines KAM-Cockpits
Casestudy Hilti AG:

Cockpit
Basis einer zielfhrenden Steuerung von Schlsselkunden ist auch bei
Hilti eine Informationsbasis mit qualitativen und quantitativen Rckmeldungen aus dem Markt. Fr Hilti ist es wichtig, dass die Daten schnell
verfgbar sind, definierte Teammitglieder und involvierte Stellen einen
selektiven Zugang zu den Daten erhalten, und dass die Informationen eine
175
konkrete Schlussfolgerung ermglichen. Dies trifft fr das nationale

Account-Management zu im internationalen Bereich multiplizieren sich
die Anforderungen.
Die Informationsquellen des Key-Account-Management bei Hilti sind:
Rechnungszeile
Rckmeldung der Auenstellen
Analytik des verantwortlichen Key-Account-Managers
Wesentliche Elemente der Erfolgsmessung bei Hilti sind:
Umstze (Wert Mengen), segmentiert nach Kundenkriterien

Wirtschaftlichkeitskennzahlen
Marktanteile
Kundenzufriedenheit
Entscheidend ist die Datenbermittlung. Voraussetzungen sind:
IT Strukturen zur bermittlung von Daten aus der Faktura-Zeile

und anderen Systemen (Service, Logistik, Buchhaltung).
Vernetzung der Kundenstrukturen (Parenting): Der Aufwand fr
die Erfassung und Pflege solcher Systeme kann erheblich sein (Beispiel ABB mit circa 1500 Geschftseinheiten)
Bereitschaft der eigenen Auenstellen zu qualitativen Rckmeldungen (Erfolge, Probleme).
Handlungsempfehlungen fr die Erstellung einer KAM-Balanced- Scorecard

Folgende Agenda ist eine Untersttzung, um ein systematisches KAMControlling durchfhren zu knnen:
Welche Ziele will man mit dem Key-Account erreichen? Ziele und
Strategie sowie die Aktivitten und Prozesse, die sich daraus ableiten,
bestimmen die Auswahl der geeigneten Steuerungskennzahlen.
Welche Kennzahlen sind leicht zu erheben? Es bietet sich an, mit leicht
zu beschaffenden Kennzahlen zu beginnen.
Welche Messgren sollten wann berprft werden? Zeitpunkte der
Messung sollten eingehalten und in einem Plan festgehalten werden.
176
11 Der Key-Account-Plan
was man unter Planung im Key-Account-Management versteht.

welchen Zweck ein Key-Account-Plan erfllt.
welches die typischen Inhalte eines Key-Account-Plans sind.
welche Stellung der Key-Account-Plan im Planungsprozess einnimmt.
wie man einen Key-Account-Plan umsetzt.
11.1 Wesen der Planung im Key-Account-Management

Key-Account-Management-Planung bedeutet, das knftige Markt-, Unternehmens- und Key-Account-Geschehen systematisch und rational zu
durchdringen, um Richtlinien fr das Verhalten im Key-Account-Management abzuleiten. Die Key-Account-Planung ist Teil der Marketingplanung
und damit wichtiges Kernstck der Unternehmensplanung (Kuss/Tomczak
2002, S. 20). Angesichts einer wachsenden Dynamik und Komplexitt des
Umwelt- und Unternehmensgeschehens nimmt die Notwendigkeit der
Planung zu. Gleichzeitig erfordern verstrkte Umweltturbulenzen aber
auch den Abbau starrer Planungsautomatismen zu Gunsten flexibler Konzepte, die es ermglichen, rasch auf vernderte Bedingungen einzugehen.
Der Key-Account-Plan dokumentiert die wesentlichen Ergebnisse der
Kundenanalyse. Er beinhaltet die Ziele der Zusammenarbeit und die
schlsselkunden-bezogenen Strategien sowie die beabsichtigten Manahmen und Problemlsungen zur erfolgreichen Bearbeitung eines KeyAccounts im Stil eines Action Plans (Kulessa/Frank/Stangl 1999, S. 21;
Senn 1996, S. 91; Verra, 1994, S. 60 f.). Als Ergebnis des schlsselkundenspezifischen Planungsprozesses bindet er den oder die verantwortlichen
Key-Account-Manager und dient als Grundlage der Vertriebsbudgetierung (Mllner 2002, S. 169).
11.2 Aufbau eines Key-Account-Plans

Der Key-Account-Plan lsst sich dem St. Galler KAM-Zirkel entsprechend strukturieren (siehe Abbildung 64). Im Analyseteil werden die
Geschftsbereiche und die Strategie des Schlsselkunden, seine Entscheidungs- und Organisationsstrukturen, das Buying-Center des Kunden und
177
Der Key-Account-Plan
kritische Entscheidungswege, Beteiligte der Kundenbeziehung und ihre

Bedrfnisse, die Wertkette des Kunden und kritische Schnittstellen, die
Beziehungshistorie und gemeinsame Projekte in der Vergangenheit sowie
die Identifikation der Kontaktstellen zwischen Schlsselkunde und eigenem Unternehmen dokumentiert.
Abbildung 64: Aufbau eines Key-Account-Plans nach dem St. Galler

KAM-Konzept
Der Realisierungsteil dokumentiert die individuelle Kundenbearbeitungsstrategie und hlt die Ziele der Zusammenarbeit fest. Im Idealfall enthlt er
eine Vision fr die Zusammenarbeit mit dem Schlsselkunden. Der KeyAccount-Plan informiert ber geplante Projekte und Leistungspakete, mit
denen die zuknftige Zusammenarbeit intensiviert werden soll. Er fhrt die
an der Leistungserstellung beteiligten Mitarbeiter des eigenen Unternehmens ebenso auf wie die Kontaktdaten wichtiger Kooperationspartner. Der
Plan steuert die Aufgabenverteilung und zeigt Verantwortliche. Regeln und
Grundstze der Zusammenarbeit sowie Angaben zur schlsselkundenspezifischen Preis- und Konditionengestaltung regeln das Tagesgeschft.
Meilensteine und Kennzahlen dienen der Erfolgsberprfung.
178
Aufbau eines Key-Account-Plans
Die nachfolgenden acht Gliederungspunkte zeigen den Aufbau der

Key-Account-Plne eines Halbleiterherstellers, der international ttige
Unterhaltungselektronik-Produzenten als Schlsselkunden bearbeitet:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Customer-Overview (Ttigkeitsfelder, Strategie des Kunden)

Umsatzentwicklung und Forecast (Kundendeckungsbeitrag/Profit)
Organisationsstruktur Key-Account (Buying-Center et cetera)
Individuelle Kundenstrategie
Projekte/Leistungspakete
Core-Team und weiterer Management-Support
Action-Plan (Meilensteine)
Messgren / Erfolgsmessung
In der Praxis kann nicht jeder Schlsselkunde in dieser Tiefe geplant

werden. Je mehr Key-Accounts von einem Key-Account-Manager zu
bearbeiten sind, desto weniger Zeit stehen ihm fr die Key-AccountPlanung zur Verfgung. Das nachfolgende Fallbeispiel weist einen Ausweg.
Fallbeispiel:
MRI worldwide, Zrich
MRI worldwide vermittelt seinen Schlsselkunden qualifizierte Fhrungskrfte.

Die Bearbeitung von Schlsselkunden erfolgt im Milizprinzip. Ein Geschftsfhrer
ist fr 10 bis 15 Schlsselkunden verantwortlich. Durch knappe Zeitressourcen
arbeitet MRI worldwide mit zwei unterschiedlichen Key-Account-Plnen. Fr die
fnf wichtigsten Schlsselkunden wird ein umfassender Key-Account-Plan nach
dem St.Galler KAM-Konzept erstellt. Abbildung 65 zeigt den Aufbau des gut fnfzig
Seiten umfassenden Plans. Die restlichen Schlsselkunden werden nach einem so
genannten kleinen Key-Account-Plan bearbeitet. Dieser folgt ebenfalls der
Grundstruktur des St.Galler KAM-Konzepts, doch umfasst er nur gut zehn Seiten.
Dies reduziert die Analyse- und Planungsarbeit auf ein akzeptables Ma und
gewhrt dennoch ein systematisches Bearbeiten dieser Kunden.
179
Abbildung 65: Struktur des Key-Account-Plans bei MRI worldwide

Quelle: Odermatt 2003
11.3 Abstimmen des Key-Account-Plans

Key-Account-Plne sind mit weiteren im Anbieterunternehmen gltigen
Teilplnen wie den Businessplnen verschiedener strategischer Geschftseinheiten oder Marktorganisationen, dem Finanzplan oder diversen Marketing- und Produktplnen abzustimmen (Verra 1994, S. 179). Je wichtiger
die Key-Accounts im Kundenportfolio eines Anbieters sind und je kritischer der Absatzbereich fr den Erfolg eines Unternehmens ist, desto
strker sollte der Key-Account-Plan die anderen Teilplne dominieren.
Bei der Bearbeitung internationaler Schlsselkunden nimmt der GlobalAccount-Plan die Funktion eines Masterplans fr die lokalen AccountManager ein, indem er auch Vorgaben fr lokale Teilplne beinhaltet. Dies
ist insbesondere in komplex strukturierten Unternehmen notwendig
(Mllner 2002, S. 170).
Dabei ist dem Masterplan Vorrang vor lokalen Plnen einzurumen, da
dezentrale Entscheidungskompetenzen und fehlende hierarchische Einordnung der Key-Account-Verantwortlichen sonst hufig zu internen
Konflikten fhren. Unterliegt die Schlsselkundenplanung dem Primat
des Key-Account-Plans durch verbindliche Weisungen, so werden Abstimmungsprobleme und -konflikte vermieden. Der Key-Account-Plan
entwickelt sich so zu einem starken Instrument der berwindung von
Koordinations- und Implementierungsproblemen (Verra 1994, S. 61).
Darber hinaus dient die kooperative Abstimmung eines Key-Account-Plans mit Produktplnen oder nationalen Account-Plnen in ge180
Erstellen des Key-Account-Plans
meinsamen Strategiesitzungen dem Aufbau eines fr das Key-AccountManagement notwendigen Team-Spirit. Auf diese Weise lassen sich
Produktmanager oder lokale Schlsselkunden-Manager am besten zum
Einhalten der Planvorgaben und zum Anerkennen der Vorherrschaft des
Key-Account-Plans motivieren. Bei der Bearbeitung internationaler
Schlsselkunden ist dieses Vorgehen allerdings durch die Vielzahl nationaler Kontakte hufig uerst kostenintensiv. In einem solchen Fall sollte
sich das Key-Account-Management auf die wichtigsten lokalen AccountManager beschrnken, den anderen jedoch den Plan zumindest prsentieren (Verra 1994, S. 183).
11.4 Erstellen des Key-Account-Plans

Das erstmalige Erstellen eines Key-Account-Plans ist in der Regel ein
mehrwchiger oder sogar mehrmonatiger Prozess, der mit Arbeitsauftrgen an verschiedene Teammitglieder oder im internationalen Umfeld an
die lokalen Marktorganisationen, internen Meetings und groem internen
Kommunikationsaufwand verbunden ist. Der hohe Planungsaufwand ist
unter anderem auf die Komplexitt zurckzufhren, in der sich KeyAccount-Manager oder KAM-Teams befinden. Fhrt beispielsweise ein
Schlsselkunden-Manager der Beiersdorf (Schweiz) AG (Nivea, Labello et
cetera) seine Jahresgesprche mit Vertretern eines groen Schweizer
Handelskonzerns wie Coop oder Migros, so gilt es nicht nur die Auswirkungen ausgehandelter Leistungen und Preise auf die Geschftsbeziehung zum
Handelskonzern zu bedenken. Auch mssen die indirekten Auswirkungen
auf Durchschnittskunden (zum Beispiel kleinere Drogeriemrkte) oder
Konkurrenten des Schlsselkunden (andere Handelskonzerne), die ebenfalls als Key-Accounts bearbeitet werden, ins Kalkl gezogen werden.
Unterschiedliche Perspektiven erschweren die Lage: Der Einkaufsleiter auf Kundenseite frchtet die mit einem neuen Sortiment entstehenden
Kosten. Die Marketingabteilung des Handelskonzerns sieht die Chance,
mit der Leistung des Lieferanten das eigene Sortiment zu profilieren. Der
Produktionschef von Beiersdorf erkennt wiederum die Gefahr von Produktionsengpssen, wenn flexibel auf Schlsselkundenwnsche reagiert
werden muss. Der Vertriebsleiter erkennt hingegen die Referenzwirkung
des Schlsselkundenprojekts, die er fr die Gewinnung neuer Kunden
nutzen mchte. Werden die Planungen unter hohem Zeitdruck gefhrt,
werden unterschiedliche Perspektiven hufig nicht diskutiert und Chancen und Gefahren nicht richtig erkannt.
In solchen Fllen hat sich die Methode des Vernetzten Denkens und
Handelns fr das Key-Account-Management als hilfreich erwiesen
181
(Mllner/Honegger 2005). Dabei werden zunchst die Schlsselfaktoren

des KAM-Erfolgs identifiziert und mittels Netzplantechnik die Erfolgslogik visualisiert. Abbildung 66 zeigt einen Netzwerkausschnitt bezogen auf
den oben geschilderten Fall Beiersdorf.
Abbildung 66: Identifikation von Hebeln und Indikatoren in der

KAM-Erfolgslogik
Quelle: in Anlehnung an Mllner/Honegger (2005), S. 65
Der Netzwerkausschnitt zeigt zwei miteinander verwobene Kausalketten.

Im Sinne einer Ursachen-Wirkungskette verdeutlicht der Kreislauf, dass
mehr Wissen ber die Strategie und Verkaufsfrderungsaktionen des
Handelskonzerns die Beiersdorf (Schweiz) AG in die Lage versetzt, dem
Key-Account Neulistungen zum geeigneten Zeitpunkt anzubieten. Abgestimmte Aktionen fhren zu hheren Abverkaufsmengen in den einzelnen
Filialen des Handelskonzerns. Dies steigert die Zufriedenheit der Beteiligten, was sich in einem strkeren Interesse an einer zuknftig intensiveren
Zusammenarbeit ausdrckt. Diese fhrt wiederum zu mehr gemeinsamen
Strategiemeetings. Der Austausch in diesen Meetings fhrt dann schlielich dazu, dass der Key-Account-Manager von Beiersdorf das Wissen ber
den Schlsselkunden erweitert.
Das dadurch gewonnene Wissen ber den Key-Account, das sich auf
den hheren Zeiteinsatz zur Sammlung von Key-Account-Informationen
zurckfhren lsst, verbessert auch die Kenntnisse ber die Entscheidungsstrukturen des Schlsselkunden. Kennt der Key-Account-Manager
182
Umsetzen des Key-Account-Plans
die Entscheidungsstrukturen besser, so kann er die entscheidenden Personen auf Seiten seines Key-Accounts gezielter ansprechen und die Entscheidungszeiten verringern. Dies verringert die Zeit bis zur Entscheidung. Dieser negative Zusammenhang ist durch den gestrichenen Pfeil
angedeutet.
Je krzer die Zeit bis zur Entscheidung, desto schneller kann ein neues
Produkt gelistet werden. Befindet sich der Kosmetikartikel zu einem
frheren Zeitpunkt im Handelsregal, so fhrt dies wiederum dazu, dass
der Abverkauf entsprechend frher beginnt und der Handelskonzern bis
zum Jahresende mehr verkauft. Damit nimmt der Umsatz zu, den Beiersdorf mit dem Handelskonzern ttigt. Die Dicke der Pfeile verdeutlicht die
Wirkungsintensitt; die Zahlen in den Kreisen zeigen Wirkungsgeschwindigkeiten. Erfolgsindikatoren sind unterstrichen, Erfolgshebel sind oval
eingerahmt.
Das Aufstellen einer solchen Erfolgslogik schafft Transparenz ber die
Wirkungszusammenhnge und hilft bei der Standortbestimmung. Die
Energie eines Key-Account-Teams lsst sich leichter bndeln, wenn es die
wirksamsten Hebel der Vernderung erkennt. Daraus lassen sich zielorientierte Aktionen ableiten und aufeinander abstimmen, welche die Basis
fr weitere Planungsinstrumente bilden (Mllner/Honegger, S. 66).
Wie im Fall Beiersdorf gezeigt, untersttzt ein Strategie-Meeting mit
Vertretern des Key-Accounts den Planungsprozess ideal (Mllner 2002,
S. 171). Denkbar ist in einer ersten Phase den Plan intern grob zu
umreien und in ihn dann in Zusammenarbeit mit dem Key-Account zu
konkretisieren. Dabei kommt es hufig vor, dass zwei Plne parallel
existieren (Verra 1994, S. 60). Der externe Plan dient als Diskussionspapier fr die gemeinsame Strategiesitzung mit dem Schlsselkunden und als
Grundlage fr den Key-Account-Vertrag. Zudem kommuniziert er das
Commitment des Anbieters in die Geschftsbeziehung und strkt das
Vertrauen des Key-Accounts. Der interne Plan dient als Grundlage der
Aufgabenverteilung. Er sollte fr jedes Teammitglied zugnglich sein. Um
die Aktualitt zu gewhrleisten, bietet es sich an, ihn in elektronischer
Form in ein internes Kommunikationssystem zu stellen (siehe hierzu auch
die Casestudy Hilti in Kapitel 11.6).
11.5 Umsetzen des Key-Account-Plans

Das Erstellen eines Key-Account-Plans ist wichtig. Entscheidend aber ist,
dass die Planvorgaben auch verfolgt werden und der Plan lebt. Die
Implementierungsforschung setzt sich schon seit lngerem mit der Umsetzung von Strategien und Plnen auseinander (zum Beispiel Bonoma 1986;
183
Backhaus/Schlter 1995; Belz/Mllner/Senn 1998). Zu den wichtigsten

Erkenntnissen entsprechender Untersuchungen zhlt die Einsicht, dass
ein systematischer Plan zwar als wichtige Voraussetzung gilt, die passende
Umsetzung jedoch den entscheidenden Schritt darstellt. Abbildung 67
verdeutlicht den Zusammenhang. Nur die Kombination aus einem qualitativ hochwertigen Key-Account-Plan und entsprechender Umsetzung sichert den Erfolg.
Abbildung 67: Zusammenhang zwischen Aufstellen und Umsetzen des

Key-Account-Plans
Quelle: In Anlehnung an Bonoma 1986
Wichtige Regeln der Planumsetzung sind:
Integrierter Top-down-/Bottom-up-Planungsprozess
Beteiligung der vom Key-Account-Plan Betroffenen im Planungsprozess
Integration des Schlsselkunden in den Planungsprozess
Abstimmen der Ziele im Key-Account-Plan mit dem Incentivierungssystem der Key-Account-Manager oder -Teammitglieder
Abstimmen des Key-Account-Plans auf personelle und finanzielle
Ressourcen
Festlegen von Verantwortlichkeiten
Fachliche und technische Untersttzung beim Erstellen des Plans
Autorisierung durch die Vertriebs- oder Geschftsleitung
Plausibler, nachvollziehbarer Key-Account-Plan mit klaren, verstndlichen Zielen
184
Erfolgsfaktoren der Key-Account-Planung
Transparenz des Key-Account-Plans

Permanente Selbstkontrolle zur Fokussierung auf die Ziele des KeyAccounts
Regelmige berprfung der Zielerreichung (Meilensteine)
Kontrolle der Prmissen und Mglichkeiten fr die Anpassung von
Zielvorgaben
11.6 Erfolgsfaktoren der Key-Account-Planung

Die Aktualitt des Plans ist fr seine Akzeptanz und Eignung unerlsslich (Mllner 2002, S. 171). Aufgrund einer dynamischen Umwelt passt das
Key-Account-Management von IBM Account-Plne kontinuierlich an die
Entwicklungen auf Seiten der Schlsselkunden an (Kulessa/Frank/Stangl
1999, S. 21). Es bietet sich an, die Aktualisierung des Key-Account-Plans
in Form einer Bringschuld in die Verantwortung verschiedener Teammitglieder oder nationaler Schlsselkunden-Manager zu legen. Das KeyAccount-Management sollte jedoch beachten, dass es nicht zu einer
Brokratisierung des Planungsprozesses kommt. Umfang und Einfachheit
des Plans hngen von der internen Organisationsstruktur, der hierarchischen Einordnung des Schlsselkunden-Managements und der Unternehmenskultur ab.
Casestudy Hilti AG:

Account-Development-Plan
Das Global Key Account Management von Hilti entwickelt AccountDevelopment-Plne fr seine internationalen Schlsselkunden. In die
Erstellung des kundenspezifischen Plans werden alle lokalen Marktorganisationen einbezogen. Dies gewhrt ein vollstndiges Bild ber den
Kunden. Die Verwendung eines standardisierten Dokuments dient der
Vergleichbarkeit und bietet die Voraussetzung, um internes Benchmarking durchzufhren. Damit lassen sich Best-Practice-Flle systematisch
sammeln und Lerneffekte anstoen.
Der Account-Development-Plan enthlt Informationen zum Kundenprofil und zur Kundenstrategie. Eine kundenspezifische SWOT-Analyse zeigt dem Key-Account-Management die Mglichkeiten der Kundenentwicklung auf. Absatz- und Umsatzzahlen zeigen die Kundenhistorie.
Die Ergebnisse einer Potenzialanalyse liefern die Grundlage fr Absatzprognosen und liefern das Gerst fr die Definition schlsselkundenindividueller Bearbeitungsstrategien sowie die Ableitung entsprechender
Manahmenpakete.
185
Das von Hilti gebotene Sortiment innerhalb der Befestigungstechnik ist

breit. Das Sammeln und Aufbereiten von Schlsselkundeninformationen
stellt hohe Anforderungen an die informationstechnische Infrastruktur.
So gilt es, Daten aus der Faktura-Zeile von Service-, Logistik- und
Buchhaltungssystemen in das Kundenbearbeitungssystem einzupflegen
und im Rahmen eines Parenting Informationen ber Tochtergesellschaften von Grokonzernen zusammenzufhren. Darber hinaus gilt es,
die Bereitschaft der Hilti-Auenstellen zu gewinnen, um qualitative
Rckmeldungen ber Erfolge und Probleme der Kundenbearbeitung zu
erhalten. Die von den einzelnen Mrkten kommenden Daten werden
hierzu an ein so genanntes Customer Relation Warehouse bermittelt
und fr die Intranetseiten aufbereitet. Abbildung 68 vermittelt einen
Eindruck vom Aufbau der global-account-bezogenen Intranetseiten.
Abbildung 68: Account-Development-Plne im Hilti-Intranet
186
Erfolgsfaktoren der Key-Account-Planung
Handlungsempfehlungen fr erfolgreiches Arbeiten mit einem

Key-Account-Plan
Folgende Fragen sollten geklrt werden, um einen Key-Account-Plan
aufzustellen und erfolgreich umzusetzen.
Ist der Plan nachvollziehbar aufgebaut? Eine logische Struktur des

Plans vereinfacht die Planerstellung und -umsetzung.
Wie lassen sich Betroffene zu Beteiligten machen? Der Einbezug von
Teammitgliedern in den Planungsprozess frdert die Akzeptanz der
Vorgaben.
Stimmt der Key-Account-Plan mit den anderen Unternehmensplnen
berein? Widersprche zwischen Vorgaben des Key-Account-Plans
und des Finanz-, Business- oder Personalplans fhren zu Zielkonflikten und Reibungsverlusten.
Wer erhlt Einblick in den Plan? Ein Key-Account-Plan enthlt eine
Reihe sensibler Informationen. Daher sind Zugangsbeschrnkungen
notwendig. Allerdings drfen diese nicht zu restriktiv ausfallen, da sie
sonst demotivierend wirken (Transparenz schafft Akzeptanz).
Rechtfertigt der Informationsgewinn den Aufwand? Fr den Umfang
des Key-Account-Plans gilt: So einfach wie mglich, so detailliert wie
ntig. (siehe hierzu auch das Fallbeispiel MRI worldwide)
Wie lassen sich Key-Account-Manager und Teammitglieder motivieren,
wertvolle Informationen in den Plan zu integrieren? Planung stellt
einen wichtigen Schritt im Managementprozess dar. Diese Aufgabe
sollte sich im Aufgabenprofil fr Key-Account-Manager und mglicherweise sogar im Incentivierungssystem wiederfinden.
Der Key-Account-Plan ist idealtypisch nach dem St. Galler KAM-Zirkel

strukturiert und spiegelt die Arbeit des Key-Account-Managers wider.
Das vorliegende Kapitel zum Key-Account-Plan schliet unsere Betrachtung des funktionalen Key-Account-Managements, das heit der Arbeit
des Key-Account-Managers ab.
Die nachfolgenden Kapitel setzen sich mit dem organisatorischen KeyAccount-Management auseinander. Die nchsten fnf Kapitel sind zweigeteilt. Der erste Teil nimmt jeweils Bezug auf die Aufgaben der Vertriebsoder Geschftsleitung im Rahmen der Integration des Key-AccountManagements in die vorhandene Unternehmensstruktur (KAM-Integration). Der zweite Teil handelt jeweils von den Voraussetzungen fr ein
erfolgreiches Key-Account-Management und nimmt auf den uersten
Kreis unseres Modells (KAM-Fundament) Bezug.
187

12 Strategy im organisatorischen KAM

12.1 Definition und Selektion von Key-Accounts
In diesem Unterkapitel erfahren Sie
nach welchen quantitativen und qualitativen Kriterien Key-Accounts ausgewhlt werden knnen.
wie die verschiedenen Kriterien zur Selektion sinnvoll kombiniert werden
knnen.
wie man die optimale Anzahl von Key-Accounts fr das KAM-Programm festlegt.
welche unterschiedlichen Segmente man von Key-Accounts festlegen kann.
wie man zwischen nationalen, internationalen und gegebenenfalls globalen
Key-Accounts unterscheiden kann.
Die Auswahl der richtigen Accounts

Die Selektion der richtigen Key-Accounts ist entscheidend fr Akzeptanz,
Dauerhaftigkeit und letztlich den Erfolg eines jeden KAM-Programms.
Werden hier bereits Fehler gemacht, kann das Key-Account-Management
nicht das volle Potenzial entfalten oder gegebenenfalls sogar scheitern.
In vielen Unternehmen ist der Umsatz immer noch das bevorzugte
Kriterium, nach dem Key-Accounts ausgewhlt werden. Sicherlich ist der
Umsatz ein geeignetes Kriterium, um mglichst schnell einen berblick
ber die Kundenstruktur eines Unternehmens zu erhalten. Der Umsatz ist
eine Kennzahl, die selbst in Unternehmen mit einem wenig ausgeprgten
Controllingsystem gut verfgbar ist. Ein Unternehmen kann es sich in der
Regel auch nicht erlauben, die umsatzgrten Kunden fr das KAMProgramm zu vernachlssigen, weil dieser hohe Umsatz zur Deckung der
Fixkosten hufig notwendig ist. Die Krux liegt jedoch im Detail. Ist der
Kunde profitabel? Ist er bereit zu kooperieren? Kann man von gemeinsamen Projekten profitieren?
Diese Fragen lassen sich mit quantitativen Kriterien beantworten, die
viele Unternehmen nicht auf Knopfdruck verfgbar haben, wie zum
Beispiel die Profitabilitt der Kunden. Aber auch qualitative Kriterien, die
eher mit Sachverstand beurteilt als gemessen werden knnen, sollten in
189
Strategy im organisatorischen KAM
Betracht gezogen werden. Hierbei ist jedoch zu bercksichtigen, dass

Unternehmen sich hufig schwer tun, diese Kriterien zu bewerten. Die
drei wichtigsten Selektionskriterien sind:
1.
2.
3.
Der Umsatz oder das Umsatzpotenzial, das mit dem Kunden realisiert
wird.
Die Komplexitt der Kundenorganisation (geographische Dimension
et cetera) und der Fit zum eigenen Unternehmen.
Die strategische Bedeutung des Kunden (indirekter Einfluss auf
Geschfte).
Im Rahmen der internationalen Marktabdeckung wird in der Bearbeitung

zustzlich unterschieden in:
Nationale Schlsselkunden
Internationale oder globale Schlsselkunden
Der Kundenwert als Ausgangspunkt fr die Selektion von Kunden fr

ein KAM-Programm
Unter Kundenwert soll hier der Wert eines Kunden fr ein Unternehmen
verstanden werden. Dieser Wert setzt sich aus konomisch eindeutig
messbaren Kriterien, wie zum Beispiel Umsatz, Gewinn, und qualitativen
Kriterien abzglich der Kosten fr das Management dieses Kunden
zusammen.
Werttreiber im positiven Sinn sind dabei die verschiedenen Funktionen,
die ein Kunde fr ein Unternehmen hat (Rudolf-Siptz/Tomczak 2001, S. 15):
Konsument/Abnehmer der Leistungen

Potenzieller Nachfrager der Leistungen von morgen
Informationslieferant bei der Produktentwicklung oder Bedrfniserfassung
Partner und Co-Produzent im Leistungserstellungsprozess
Referenztrger zur Akquisition von Neukunden
Daneben kostet die Bearbeitung des Kunden Geld. So ist zum Beispiel ein
anspruchsvoller Kunde, der eine hohe Bearbeitungsintensitt erfordert
teurer fr das Unternehmen als ein pflegeleichter Kunde. Es gilt also,
die Funktionen des Kunden und die Kosten seiner Bearbeitung zu bewerten
und gegeneinander aufzurechnen. Natrlich lassen sich diese Kriterien rein
intuitiv und pragmatisch abschtzen und kombinieren (Sidow 1991, S. 21 ff.).
190
Definition und Selektion von Key-Accounts
Eine solche Vorgehensweise birgt aber viele Risiken. Diese knnen durch
eine entsprechende Systematik reduziert werden.
Ein systematischer Ansatz zur Selektion von Key-Accounts

Notwendig ist eine Systematik, die die entscheidenden Kriterien miteinander verknpft (Kng/Schilling/Toscano 2002, S. 54 ff.). Ein solcher Ansatz
verfolgt mehrere Aufgaben. Es geht darum, einen effektiven, effizienten,
transparenten und wiederholbaren Selektionsprozess zu etablieren. Ziel
ist es, mit angemessenem Aufwand zu einer berschaubaren Zahl von
Key-Accounts zu kommen. Bei kleineren Kundenportfolios fllt den
Entscheidern eine Auswahl und Beurteilung der Key-Accounts in der
Regel relativ leicht. Grere Kundenstmme erfordern zwangslufig ein
System. Darber hinaus geht es aber auch darum, klar zu begrnden,
durch welche Kriterien bestimmte Kunden ausgewhlt wurden. Zustzlich
sollte es mglich sein, die Auswahl regelmig zu berprfen. Ein KeyAccount muss nicht zwangslufig immer ein Key-Account bleiben.
Fallbeispiel:
Negative Eigendynamik bei der Auswahl
von Key-Accounts
Die Standardsoftware AG ist ein globaler Anbieter von Softwarelsungen fr
Unternehmen. Im Mittelpunkt der Produkte und Dienstleistungen stehen unternehmensweite Datenbankanwendungen. Das Kundenportfolio reicht von KMU bis
zu Global Players. Die Produkte der Standardsoftware AG sind in Produktfamilien
strukturiert. Aus diversen Modulen lassen sich unternehmensindividuelle Lsungen zusammenstellen.
Die Auswahl internationaler Key-Accounts erfolgte bei der Standardsoftware AG auf
Senior-Management-Ebene. Hierbei waren fr das Unternehmen verschiedene Faktoren wichtig. Als erstes wurden die globalen Marktfhrer einer Branche, die grundstzlich fr ein International-Key-Account-Management-Programm infrage kamen, identifiziert. Eine wichtige Rolle spielte weiterhin der aktuelle bzw. der potenzielle/
zuknftige Umsatz. Daneben gab es verschiedene, auch qualitative Kriterien.
Insgesamt fand bei der Standardsoftware AG bewusst kein standardisierter Auswahlprozess statt, sondern eine Entscheidung auf Basis eines Konsens. Ziel war
es, ein umfassendes Bild des Kunden zu erhalten, das es ermglicht, das Potenzial
einzuschtzen. Ein aufwndiges Global-Account-Management-Programm muss
rentabel sein, und es muss ber mehr Potenzial verfgen als eine unkoordinierte
Betreuung durch diverse nationale Key-Account-Manager.
191
Insgesamt bearbeitet die Standardsoftware AG derzeit ber 40 International KeyAccounts, wobei diese Anzahl schon hher war. Die Erfolge mit vorhandenen
International Key- Accounts fhrten zu der Annahme, dass sich diese fr fast alle
Kunden erzielen liessen, wenn man nur den Aufwand der Bearbeitung erhhte. Die
Auswahl der International Key-Accounts wurde in dieser Phase eher intuitiv
verfolgt und wenig kritisch gesehen. Die Erfahrung zeigte jedoch, dass sich der
Aufwand im Rahmen eines International Key-Account-Management nicht fr alle
umsatzstarken Kunden lohnt. Die Auswahl der wirklichen International KeyAccounts wurde daraufhin weltweit nach verschiedensten Kriterien kritisch berprft und die Anzahl auf circa 40 reduziert. Hierzu wurde ein IKAM-spezifisches
Projektteam weltweit mit der berprfung der Kriterien und der Kunden fr einen
bestimmten Zeitraum beauftragt.
Das Fallbeispiel macht deutlich: Fehlt eine Systematik, wird die Auswahl
zu einem Trial-and-Error-Prozess. Diese Fehler sind teuer und (zumindest
zum Teil) vermeidbar. Die Herausforderung besteht darin, ein Verfahren
zu entwickeln, das die fr ein bestimmtes Unternehmen wichtigsten
Kriterien bestimmt und bei der Selektion kombiniert.
Sinnvollerweise arbeitet man hier mit verschiedenen Stufen. In einer
ersten Stufe knnten zum Beispiel die umsatzstrksten Kunden und
diejenigen mit der grten Referenzwirkung ausgewhlt werden. In einer
zweiten Stufe diejenigen mit dem grten Potenzial und der Bereitschaft
fr eine enge Zusammenarbeit. Diese beiden Stufen fhren zu einer
begrenzten Anzahl potenzieller Key-Accounts, die man auf Plausibilitt
berprfen sollte. Scoringmodelle sind geeignet, diese Auswahl nher zu
bewerten. Ein bewhrtes Vorgehen besteht beispielsweise in der Auswahl
einer Anzahl von qualitativen und quantitativen Kriterien und deren
Bewertung. Nicht jedes Kriterium hat die gleiche Bedeutung. Zur Differenzierung knnen zum Beispiel Gewichtungen von eins bis drei vergeben
werden. Nun werden die ausgewhlten Kunden von eins bis zehn bewertet. Multipliziert man Gewichtungen und Bewertung und addiert die
Zahlen fr die einzelnen Kriterien, so erhlt man einen Scoringwert, der es
erlaubt, die Kunden in eine Rangfolge zu bringen. Man kann nun die
wichtigsten Key-Accounts mit hoher Prioritt bearbeiten und erkennt
diejenigen mit weniger Entwicklungschancen. Das folgende Beispiel der
Cleaning Corporation soll dieses Vorgehen veranschaulichen (Senn 1997,
S. 87 f.).
192
Fallbeispiel:
Selektion von Key-Accounts in vier Stufen
Abbildung 69: Vierstufiges Selektionssystem zur Auswahl von Key-Accounts

Quelle: Senn 1996
Um im groen Kundenstamm relativ schnell eine erste Vorselektion vornehmen zu
knnen, werden in Stufe 1 zwei Minimalkriterien als K.O.-Kriterien definiert. Die
Cleaning Corporation mchte nur Kunden als Key-Accounts definieren, die eine
zentrale Ansprechperson vorweisen. Bei dezentralen Kunden wrde sich ein KeyAccount-Manager sonst vergeblich bemhen. Auerdem sollte die Bereitschaft bei
den Kunden vorhanden sein, sich exklusiv an die Cleaning Corporation zu binden.
Letzteres kann vermutlich nicht jedes Unternehmen durchsetzen. Dort wo es mglich
ist, ist dieses Kriterium wichtig, da KAM als Investition in den Kunden gesehen
werden soll. In Stufe 2 definiert die Cleaning Corporation die Mindestgre des
Kunden gemessen am vorhandenen Geschft oder aber am Potenzial des Kunden
bzw. gemessen an seiner Unternehmensgre. Ein Auswahlmodus zwei aus fnf ist
sinnvoll, wenn bedeutende Kriterien nicht unbedingt immer gemeinsam auftreten.
Man muss sich eines gewissen Risikos bewusst sein, wenn man den Kundenstamm
mit einem relativ schematischen Verfahren durchleuchtet. Daher bietet es sich an,
die nun vorliegende Liste auf Plausibilitt zu berprfen. Ein Management-Audit
geht die Liste gewissenhaft und mit einer guten Kenntnis der Kunden durch.
Wichtige Kunden, zum Beispiel Referenzkunden oder Kunden, mit denen man
intensiv zusammenarbeitet, knnen hier zu der Liste hinzugefgt werden, auch
wenn sie nicht die Kriterien der Stufe 1 und 2 erfllen.
193
Bei der Cleaning Corporation ist die vorhandene Liste immer noch umfangreich und
man entscheidet sich zu einer vierten Stufe im Rahmen einer Detailanalyse. Diese
erfordert Zeit und wird durch ein KAM-Team beziehungsweise durch mehrere
Teams durchgefhrt. Das Ziel besteht in einer weiteren Aufteilung der Kunden nach
ihrem Potenzial. Auf Kunden mit dem hchsten Potenzial werden sich spter die
Aktivitten zuerst konzentrieren. Daneben mchte man Kunden mit geringerem
Potenzial identifizieren. Auerdem interessiert es, welche Kunden nach eingehender Analyse wahrscheinlich keine Key-Accounts sein werden, obwohl sie die ersten
drei Stufen erfolgreich durchlaufen haben. In ein Scoringmodell kann man nun
besonders wichtige Kriterien integrieren und sie in Relation zueinander gewichten.
Die Cleaning Corporation dient hier als Beispiel. Die Kriterien und die Gewichtungen sind unternehmensindividuell anzupassen.
Abbildung 70: Scoringmodell fr die Analyse der potenziellen Key-Accounts bei der
Cleaning Corporation
Quelle: Senn 1996
In der Detailanalyse finden sich Kriterien wieder, die bereits auf Stufe 1 und 2
herangezogen wurden, zum Beispiel Umsatz und zentrale Entscheidungsstrukturen. Dies ist sinnvoll, da auf Stufe 4 verschiedene Kunden auf ihr Key-AccountPotenzial hin berprft werden. Das Ergebnis knnte zum Beispiel wie folgt
aussehen:
194
Abbildung 71: Scoringwerte fr verschiedene Kunden der Cleaning Corporation

Nach diesem Ergebnis hat nur der Kunde Z ein hohes Potenzial zu einem KeyAccount. A hat ein mittleres Potenzial, B und C sind als Key-Accounts fragwrdig.
Die Frage, wie nun die Schwellenwerte fr die drei Arten von Key-Accounts
festgelegt werden, lsst sich nicht allgemein beantworten, sondern kann nur
individuell in der Unternehmenssituation festgelegt werden. Letztendlich geht es
darum, eine fr ein Unternehmen optimale Anzahl von Key-Accounts festzulegen.
Bestimmung der optimalen Anzahl von Key-Accounts fr ein

Unternehmen
Mit der oben beschriebenen Vorgehensweise verfgt ein Unternehmen
nun ber einen relativ guten berblick der Kundenstruktur und des
Kundenwerts. Nun gilt es festzulegen, wie viele Kunden als Key-Accounts
bearbeitet werden sollen und knnen. Dabei wgt man die Investitionen in
die Kunden durch eine konzentrierte Bearbeitung eines KAM-Programms gegen das Geschftspotenzial der Geschftsbeziehungen, das
heit den Zielen, die ein Unternehmen verfolgt, ab.
Zur Bestimmung der Anzahl bietet sich die Orientierung anhand der
Abbildung 72 an. Sie zeigt die grundstzlichen Optionen zur Bestimmung
der Anzahl auf.
195
Abbildung 72: Grundsatzoptionen zur Bestimmung der Anzahl von Key-Accounts
Situation 1 (Vorhandene Key-Accounts/Vorhandene KAM-Ressourcen):

In dieser Situation sind die Kunden bekannt und das Unternehmen
verfgt ber einen entsprechenden Mitarbeiterpool zur Bearbeitung von
Kunden. Hier geht es vor allem um den optimalen Fit zwischen den KeyAccounts und den Ressourcen. Das Unternehmen muss sich die folgenden
Fragen stellen:
Welche Ziele wollen wir in der Geschftsbeziehung mit dem Kunden

erreichen und wie viele Ressourcen (vor allem Personal) sind dazu
erforderlich?
Wie viele Ressourcen knnen wir uns in dieser Geschftsbeziehung
leisten?
Es handelt sich um ein Abwgen zwischen Wunsch- und Rentabilittsdenken.
196
Situation 2 (Potenzielle Key-Accounts/Vorhandene KAM-Ressourcen): In diese Situation gelangen Unternehmen immer dann, wenn es bei
den vorhandenen Mitarbeitern Spielrume gibt, die es auszuschpfen gilt.
Potenzielle Key-Accounts knnen zum einen vorhandene Kunden mit
Ausbaupotenzial sein. Hier lsst sich der Aufwand zur Bearbeitung in der
Regel noch gut abschtzen, da man den Kunden bereits kennt. Allerdings
sind die Unsicherheiten des geschtzten Bearbeitungsaufwands bereits
hher als in der ersten Situation. Hinzu kommt die Frage, ob sich diese
Kunden berhaupt zu Key-Accounts entwickeln lassen. Hier geht es also
zustzlich darum abzuschtzen, wie gro die Unsicherheit ist. Aus der
Kosten-Nutzenkalkulation der Situation 1 wird hier eine echte Managemententscheidung. Man investiert in einen vorhandenen Kunden in der
Hoffnung, diesen zu einem Key-Account zu entwickeln und verbindet
damit die entsprechenden Erwartungen an das Potenzial der Geschftsbeziehung. Zugleich trgt man das unternehmerische Risiko, ob sich dieses
Potenzial tatschlich realisieren lsst. Potenzielle Key-Accounts, die noch
nicht Kunde sind, bergen ein entsprechend hheres Risiko.
Situation 3 (Vorhandene Key-Accounts/Neue KAM-Ressourcen):
Stellt sich bei der Analyse des Kundenportfolios heraus, dass es mehr KeyAccounts gibt, als das Unternehmen mit den vorhandenen Ressourcen
bearbeiten kann, muss entschieden werden, ob man in neue Mitarbeiter
investiert. Hier besteht das Risiko, dass bekannte, wichtige Kunden von
neuen Mitarbeitern bearbeitet werden mssen. Die Alternative lge darin,
die Schwellenwerte zur Auswahl der Key-Accounts heraufzusetzen und
weniger Kunden als Key-Accounts zu definieren. Auch hier wird wiederum das hhere unternehmerische Risiko deutlich.
Situation 4 (Potenzielle Key-Accounts/Neue KAM-Ressourcen): Eine
Investitionsentscheidung liegt dann vor, wenn Unternehmen das Potenzial
noch nicht gewonnener Key-Accounts unter Einschaltung neuer Mitarbeiter ausnutzen wollen. Dabei sind sowohl die Chancen als auch die Risiken
hoch.
Eine allgemeingltige Empfehlung zur optimalen Anzahl von KeyAccounts lsst sich also nicht aussprechen. Grundstzlich liegt der Drehund Angelpunkt dieser Entscheidung zum einen beim Bearbeitungsaufwand. Dieser hngt von der Branche ab, muss jedoch immer individuell im
Unternehmen bestimmt werden. Hier bietet es sich an, Erfahrungen zu
analysieren. Bei Neueinfhrungen des KAM knnen Pilotkunden Aufschlsse bringen. Um eine Obergrenze zu nennen: Key-Account-Management, wie es in diesem Buch beschrieben wird, lsst sich durch einen KeyAccount-Manager kaum mit zwanzig Kunden oder gar mehr durchfhren.
Im internationalen KAM kann es als Untergrenze durchaus mglich sein,
197
dass ein Key-Account-Manager sich auf einen einzigen Kunden konzentriert. Auf der anderen Seite gilt es, das Potenzial zu bercksichtigen. Wenn
Unternehmen sich in einem Markt mit kleinen Losgren und niedrigem
Preis bewegen, kann es sein, dass auch zwanzig Kunden nicht ausreichen,
einen Key-Account-Manager zu rechtfertigen. Viele Dienstleister sprechen in einer solchen Situation hufig vom Account-Management. Diese
Sprachregelung verdeutlicht, dass es sich zwar nicht um die strategisch
bedeutsamsten Kunden eines Unternehmens handelt, die Bearbeitung
dieser Accounts aber hnlich systematisch durch dedizierte Personen, so
genannte Account-Manager, erfolgt.
Casestudy Hilti AG:

Selektion von Key-Accounts
Auch bei Hilti wurden die Kriterien fr Global Accounts genau festgelegt.
Neben Aktivitten des Kunden in diversen Lndern, einer strategischen
Bedeutung der Kunden als Meinungsfhrer, dem Umsatzvolumen oder
-potenzial, spielte auch das Bedrfnis der Kunden nach globaler Koordination durch Hilti eine wichtige Rolle. Allerdings wurde schnell klar, dass
derartige Kriterien bei einem komplexen Kundenumfeld, wie dem der
Hilti kaum berechenbar gemacht werden knnen. Die Kunden sind
unter diversen Namen in internationalen Mrkten aktiv und kaufen
teilweise direkt, teilweise indirekt ber projektspezifische Einkaufsverbnde ein. Ein Scoringmodell kam demnach nicht infrage. Vielmehr war
man auf eine sachlich richtige Entscheidung der verantwortlichen Fhrungskrfte angewiesen. Daher thematisierte man die Selektion auf einer
internen KAM-Konferenz und einigte sich auf internationaler Basis ber
die Ausprgung der genannten Kriterien. So wurden 25 Global Accounts
und circa 25 International Accounts ausgewhlt (siehe Abbildung 73).
Die Diskussion bei Hilti beruhte auf quantitativen und qualitativen
Faktoren. Bei den messbaren Kriterien erforderte die mangelnde globale
Datenbasis eine zum Teil ausgiebige Recherche. Die qualitativen Faktoren
wurden auf Basis von Erfahrungen der beteiligten Personen sowie der
Informationen von den Baustellen, an denen der Kunde beteiligt war,
bewertet. Das Vorgehen machte den Bedarf nach einer guten Datenbasis
ber die Global Accounts deutlich. Diese wurde dann auch angestrebt.
Um das Projekt jedoch voranzutreiben vertraute man im ersten Schritt auf
den Sachverstand der beteiligten Personen.
198
Abbildung 73: KAM-Segmente der Hilti AG
Handlungsempfehlungen zur Selektion von Key-Accounts
Geht es um die Selektion im Rahmen des vorhandenen Kundenportfolios oder geht es auch um die Akquisition neuer Key-Accounts? Neue
Key-Accounts sollten spter anders bearbeitet werden, da allein die
Akquisition mehr Zeit bentigt. Die Ziele sind entsprechend unterschiedlich.
Werden nur nationale oder auch internationale Kunden selektiert?
Bei der internationalen Selektion sollten andere Unternehmensbereiche einbezogen werden. Internationale Koordination ist viel anspruchsvoller und man sollte sich zuerst fragen, ob man diesem
Anspruch berhaupt gerecht werden kann. Wichtig ist, dass alle
Bereiche involviert sind, die die Lsung spter untersttzen mssen.
Wie gut kennt man die Kunden oder wie gut ist die Informationsbasis?
Es macht wenig Sinn, Kriterien fr die Auswahl zu bercksichtigen,
die nur schwer zu beschaffen sind.
Welche Kriterien sind zur Auswahl der Key-Accounts im Einzelfall
besonders wichtig? Bei einer groen Anzahl von Kunden bietet es sich
an, zunchst zwei bis drei K.O.-Kriterien zu definieren, die schnell
auszuwerten sind. Erst dann sollten weitere Kriterien definiert werden, die eine genauere Analyse, zum Beispiel in Form eines Scoringmodells erfordern. Bei einer berschaubaren Zahl von Kunden kann
man auch auf die K.O.-Kriterien verzichten.
Sind mehrere Stufen zur Selektion erforderlich? Das Beispiel der
Cleaning Corporation ist eher eine Maximalvariante, die in der Regel
reduziert werden kann.
199
Welche Anzahl von Kunden als Key-Accounts ist optimal? Diese Frage
lsst sich nur fr den konkreten Einzelfall beantworten. Zur Orientierung dienen die vier Situationen, die im vorherigen Abschnitt vorgestellt worden sind. Wichtig ist, dass ein Gespr fr den Bearbeitungsaufwand und die Kapazitten der Mitarbeiter entwickelt wird, um
eine vernnftige Entscheidung treffen zu knnen.
12.2 Key-Account-Management als Teil der

Unternehmensstrategie
warum es nicht ausreicht, KAM nur als Vertriebskanal zu betrachten.
welchen Einfluss KAM auf die strategische Ausrichtung des Unternehmens
haben sollte.
wie KAM in die Unternehmensstrategie integriert sein sollte.
warum und wie das Topmanagement das KAM untersttzen sollte.
Unternehmens- und marktorientierte Geschftsfeldplanung

In der Unternehmensstrategie gilt es, die Geschftsfelder eines Unternehmens festzulegen und die Ressourcen auf die Geschftsfelder zu verteilen.
Des Weiteren muss im Rahmen der Wettbewerbsstrategie festgelegt
werden, wie man sich wirksam gegenber der Konkurrenz behaupten
mchte (Steinmann/Schreygg 1999, S. 153 f.). Das ist Aufgabe der
Unternehmensleitung, wie aus Abbildung 74 ersichtlich wird.
Ein Account-Management ist hufig auf der operativen Managementebene zusammen mit dem Produkt- und Vertriebsmanagement angesiedelt. Obwohl die Darstellung in Abbildung 74 die realen Zusammenhnge
simplifiziert, spiegelt sich die Realitt der meisten Unternehmen darin
anschaulich wider. In der Regel geht es auf dieser Stufe der Planung um
Ziele und Manahmen in Bezug auf einzelne Produkte, Marktsegmente
oder -gebiete und grere Kunden. Allerdings reicht diese rein operationale Sichtweise des KAM nicht aus, um es zu einem wirkungsvollen
Ansatz der Kundenbearbeitung zu machen. In der Praxis scheitern viele
KAM-Anstze genau aus diesem Grund. Ein Unternehmen muss sich der
Bedeutung der strategisch wichtigsten Kunden fr das Gesamtgeschft
bewusst sein. Damit wird KAM zu einem Bereich, an dem das Topmanagement oder die Unternehmensleitung beteiligt sein muss.
200
Key-Account-Management als Teil der Unternehmensstrategie
Abbildung 74: Planung in verschiedenen Managementebenen

Quelle: Kuss/Tomczak 2002, S. 20
Die Bedeutung des KAM fr das Gesamtunternehmen

Die vielzitierte 80-/20-Regel besagt, dass nur 20 Prozent der Kunden fr 80
Prozent des Umsatzes verantwortlich sind (siehe Abbildung 75). Diese
pauschale Aussage stimmt in aller Regel bei den meisten Unternehmen
(Sidow 1991, S. 18). Sie liefert ein erstes Indiz fr die Bedeutung eines
KAM-Programms fr das Unternehmen. Wenn nur eine geringe Anzahl
von Kunden das Unternehmen zu groen Teilen tragen, bedarf es
vermutlich nicht nur eines besonderen Verkaufskanals, sondern weitreichender Vernderungen der Organisation, um dieser Tatsache gerecht zu
werden.
Wenn tatschlich das Geschftsvolumen mit wenigen Kunden derartig
gro ist, sollte sich die Bedeutung des KAM auch unmittelbar in der
Unternehmensstrategie niederschlagen. Hier reicht es nicht mehr, Unternehmensstrategie wie oben geschildert als Auswahl von Mrkten und
Leistungen zu verstehen, sondern es geht zu einem gewichtigen Teil um die
Leistungen fr ganz konkrete Kunden, das heit Schlsselkunden. Ein
erfolgreiches KAM-Programm kann mageblich zum Unternehmenserfolg und zu einer Profilierung gegenber dem Wettbewerb beitragen.
Damit sollte es einen Platz in der Unternehmensstrategie innehaben.
201
Abbildung 75: Die 80-/20-Regel zur Verteilung des Umsatzes auf die Kunden
Zwei Stellhebel fr die strategische Verankerung des KAM

im Unternehmen
Unternehmen, die sich der groen Bedeutung der Key-Accounts fr das
eigene Unternehmen bewusst sind, knnen durch zwei Stellhebel die
Weichen fr die strategische Verankerung stellen. Zum einen sollte die
KAM-Planung nicht erst auf den untersten Hierarchieebenen stattfinden.
Zum anderen sollte sich das Topmanagement aktiv in das KAM-Programm einbringen.
KAM als Teil der Unternehmensstrategie
In der Unternehmensstrategie sollte das Key-Account-Management explizit integriert werden. Damit geht einher, dass sich das Unternehmen
bewusst auf die wichtigsten Kunden konzentriert und entsprechende
Ressourcen zur Verfgung stellt.
Das Beispiel der Hilti AG verdeutlicht dies.
202
Casestudy Hilti AG:

KAM in der Strategie
Der Aufbau eines nationalen KAM erfolgte ab 1980. Die Aufbaukonzepte
wurden im Rahmen der nationalen Unternehmenseinheiten und ihrer
jeweiligen Marktgegebenheiten erstellt. Die strategisch wichtigsten Kunden wurden hufig traditionell schon vom nationalen Topmanagement
betreut. Dieser Ansatz wurde nun professionalisiert und die Key-Accounts in die nationalen Lnderstrategien integriert.
Die periodische berprfung der Marktstrategien fhrte teilweise zu
einem Umbau des Grokundenmanagements. Wichtig hierfr waren die
Erkenntnis, dass
1.
2.
fr diese Funktionen im KAM ein Minimum an Kontinuitt gegenber dem Kunden von hchster Bedeutung ist, und
kurzfristige Umsatzerfolge zwar erstrebenswert sind, jedoch nicht im
Mittelpunkt der Beurteilung stehen drfen.
Beide Aspekte haben zustzlich dazu gefhrt, dass KAM ein unternehmensstrategisches Thema ist. Das Key-Account-Management, so die
damalige Erkenntnis, ist auf jeden Fall keine Spielwiese fr Experimente
und Jobrotation und kann daher auch nicht allein dem operativen Management berlassen werden.
Die Verzahnung von einzelnen nationalen Aktivitten und das Entstehen international und global aufgestellter Kunden gab 1990 den Ansto zu
einem internationalen Account-Programm Global Account Management. Was national galt, ist vor allem auf der internationalen Ebene von
Bedeutung: GAM ist heute ein expliziter Bestandteil der Gesamtunternehmensstrategie der Hilti AG.
Topmanagement-Support im KAM
Wenn KAM expliziter Teil der Unternehmensstrategie ist, sollte sich das
Topmanagement hier engagieren. Es ist jedoch klar, dass die Unternehmensleitung nicht die Zeit hat, sich intensiv mit den wichtigsten Kunden zu
beschftigen. Dennoch kommt ihr eine wichtige Rolle in zweierlei Hinsicht zu. Zum einen muss der immer wieder geforderte TopmanagementSupport intern tatschlich gelebt werden. Zum anderen sollte die Unternehmensleitung auch zum Kunden hin eine entsprechende Prsenz zeigen.
Im Folgenden sind wichtige Mglichkeiten zusammengestellt. Hierzu
203
stehen verschiedene Varianten zur Verfgung, die hier beispielhaft aufgezeigt werden:
Das Topmanagement sollte sich durch den Key-Account-Manager
einbinden lassen. Es gibt Situationen, bei denen das Topmanagement
aktiv mit eingebunden werden sollte. Dazu gehren zum Beispiel
schwierige Verhandlungen, weit reichende Vertrge oder aber auch
soziale Kontakte. Diese knnen sowohl intern als auch mit dem
Kunden stattfinden. Wichtig erscheint hier die Erkenntnis, dass bei
allen Mglichkeiten die Koordination dem Key-Account-Manager
obliegt. Das Topmanagement untersttzt ihn, wenn er es fr richtig
hlt. Wenn sich die Geschftsleitung meines Kunden mit unserer
trifft, ist es meine Aufgabe dafr zu sorgen, dass die richtigen Dinge
zur Sprache kommen, so eine Global-Account-Managerin eines
Softwareunternehmens.
Das Topmanagement sollte die Bedeutung des KAM fr das Unternehmen kommunizieren. Papier ist geduldig und Worte geraten schnell in
Vergessenheit. Wenn KAM aber eine groe Bedeutung fr das
Unternehmen hat, muss diese immer wieder kommuniziert werden.
Hierbei gibt es diverse Kommunikationskanle des Topmanagements,
wie zum Beispiel Memos, Hauszeitschriften, Reden, Gesprche et
cetera. Wichtig ist die Dauerhaftigkeit von Aussagen und die Regelmigkeit der Mitteilungen. Bei einem Schweizerischen Industrieunternehmen im Bereich der Stromerzeugung und bertragung ist zum
Beispiel bei allen KAM-Seminaren und -Workshops ein Vertreter des
Managements anwesend. Auerdem werden die Zielsetzung und die
Aktivitten im KAM vom gesamten Management regelmig aufgegriffen und in Geschftsleitungssitzungen diskutiert. Erfolge im KAM
sollten zum Beispiel auch ber die Mitarbeiterzeitschrift regelmig
publiziert werden.
Entscheidungsuntersttzung und Konfliktmanagement zu Gunsten des
KAM. Konflikte sind ein natrlicher Bestandteil des Key-AccountManagements. Sie tauchen immer wieder auf und sollten konstruktiv
genutzt werden. Nicht selten bedarf es dabei der Entscheidung der
hheren Instanzen und des Topmanagements. Nur wenn die verantwortlichen Personen im KAM hier den ntigen Rckhalt haben, lsst
sich KAM langfristig erfolgreich umsetzen. Ein mittelstndisches
deutsches Unternehmen im Bereich der IT berichtet von anfnglichen
regelmigen Streitigkeiten mit den technischen Bereichen. Nach
wiederholten Machtworten der Geschftsleitung zu Gunsten des
KAM regeln sich Probleme mittlerweile berwiegend von selbst. Die
schweizerische Swisscom bindet die Key-Account-Manager auch for204
mal direkt an die Geschftsleitung. Das KAM hat so eine entsprechende Entscheidungsuntersttzung.
Das Topmanagement sollte dem KAM die ntigen Ressourcen zuordnen. Key-Account-Management erledigt man nicht nebenbei. Insofern mssen Key-Account-Manager und Teammitglieder ber freie
Ressourcen verfgen, um ihre Aufgaben professionell erfllen zu
knnen. Die Zuteilung von Ressourcen ist eine Hygienevoraussetzung fr den KAM-Erfolg und die Herausforderung fr die Unternehmensleitung. Ein deutsches regionales Energieversorgungsunternehmen ernannte seine frheren Verkaufsmitarbeiter zu Key-AccountManagern. Sie sollten sich zuknftig verstrkt um die wichtigsten
Kunden kmmern. Ihr gesamtes Verkaufsgebiet blieb allerdings unverndert. Auer den Visitenkarten hatte sich nichts verndert.
Bestimmt lieen sich weitere Beispiele finden. Uns geht es jedoch darum,
auf die Bedeutung dieses Aspekts hinzuweisen. Gerade von der Untersttzung des Topmanagements geht eine Signalwirkung fr die Bedeutung des
KAM aus, die man durch viele formale Regelungen kaum erreichen kann.
Handlungsempfehlungen fr die explizite Bercksichtigung des KAM
in der Unternehmensstrategie
Die folgende Checkliste fasst diesen Abschnitt zusammen und gibt dem
Leser zugleich Hinweise fr die Umsetzung.
Trifft die 80-/20-Regel zu? Wenn ja, so ist dies das beste Argument,
dass KAM Teil der Unternehmensstrategie sein sollte. KAM geht das
gesamte Unternehmen an, da der Erfolg des gesamten Unternehmens
von den Key-Accounts abhngt. Die besten Voraussetzungen fr eine
hundertprozentige Untersttzung bietet die Verankerung des KAMGedankens in der Unternehmensstrategie.
Untersttzt das Topmanagement das KAM-Programm? Eine Reihe
von Beispielen, wie sich der Topmanagement-Support realisieren und
sichtbar machen lsst, haben wir bereits gegeben. Nach unserer
Erfahrung ist hier vor allem berzeugungsarbeit beim Management
zu leisten. Die Mhe lohnt sich, hngt der Support einzelner Unternehmenseinheiten doch eng mit dem Topmanagement-Support zusammen.
205

13 Solutions im organisatorischen KAM

13.1 Schlsselkundenspezifische Leistungen im
Leistungsportfolio eines Unternehmens
In diesem Unterkapitel erfahren Sie, welche Fragen die Vertriebs- oder Geschftsleitung beantworten muss, um
die Voraussetzungen fr die Entwicklung neuer Leistungen zu schaffen.
die interne Zusammenarbeit zwischen den an der Leistungserstellung fr
Schlsselkunden Beteiligten zu verbessern.
mit sinnvollen preispolitischen Vorgaben die Arbeit des Key-AccountManagers zu untersttzen.
dem Key-Account-Manager den Rcken zu strken, wenn er Exklusivitt
einfordert, umsatzschwache Key-Accounts bearbeitet oder eigene Leistungen Key-Accounts konkurrenzieren.
Schlsselkunden fordern auergewhnliche Leistungen. Im Rahmen des

Leistungsmanagements obliegt es dem Key-Account-Manager, die notwendigen Aktivitten zu koordinieren (siehe Kapitel 7). Erstens schafft er
die Voraussetzungen zur Leistungserbringung, indem er Beziehungen
pflegt, Konflikte oder Probleme lst und interne Widerstnde berwindet.
Zweitens bahnt er die Leistungserbringung an, indem er Auftrge akquiriert, Angebote erstellt und verhandelt. Und drittens sorgt er fr die
Bereitstellung der Leistung, indem er als Projektmanager Auftrge realisiert, auf Sonderwnsche seines Kunden eingeht oder den After-SalesService untersttzt und koordiniert (Mllner 2002, S. 183).
Er steuert vielfltige Kommunikations- und Abstimmungsprozesse, und
wirbt intern um Untersttzung fr die schlsselkunden-spezifischen Aktivitten der Leistungserstellung. Er integriert Aktivitten unterschiedlicher Abteilungen zu Gunsten seines Key-Accounts. Die Vertriebsleitung
untersttzt seine Arbeit, indem sie ihm entsprechende Weisungsbefugnisse einrumt und dem Key-Account-Management den geeigneten Stellenwert beimisst.
Vorzugsleistungen fr Schlsselkunden beinhalten Chancen und Gefahren fr den Anbieter. Die Chance besteht darin, spezifische Leistungen
207
Solutions im organisatorischen KAM
fr Schlsselkunden zu einem spteren Zeitpunkt auf weitere Kundengruppen auszudehnen. Durchschnittskunden kommen in den Genuss
ausgewhlter Teilleistungen. Das Key-Account-Management arbeitet
hierzu eng mit dem Produktmanagement, der Forschung und Entwicklung, der Produktion oder dem Kundendienst zusammen. Die Geschftsleitung teilt die Entscheidungskompetenzen sinnvoll zwischen den beteiligten Funktionen auf.
Andererseits befindet sich die Vertriebsleitung in einem Zwiespalt. So
birgt der Fokus auf Key-Accounts die Gefahr, Durchschnittskunden zu
vernachlssigen. Es gilt, die Toleranz Durchschnittskunden auszuloten, die
nicht in den Genuss von Vorzugsleistungen und -konditionen kommen.
Dies bedingt eine systematische Abstimmung zwischen key-accountspezifischen Leistungen und Leistungen fr Durchschnittskunden. Fehler
knnen zu einem Kundenverlust fhren.
Die Vertriebsleitung sieht sich mit vier Entscheidungsfeldern konfrontiert:
1.
2.
3.
4.
Wie generieren wir Wissen fr neue Leistungen? Wie kann das

gesamte Unternehmen von schlsselkunden-spezifischen Leistungen
profitieren?
Wie sorgen wir fr reibungslose Zusammenarbeit zwischen unterschiedlichen Abteilungen und mit Kooperationspartnern?
Welche preisstrategischen Entscheidungen sind zu treffen, um KeyAccount-Managern ein wirkungsvolles preispolitisches Instrumentarium an die Hand zu geben?
Wie sorgen wir dafr, dass wir die zugesagte Exklusivitt einhalten?
(Stichworte: interne Disziplin, Kompensationsregelungen)
Neue Leistungen entwickeln

Ideen fr neue Leistungen lassen sich hufig auf die intensive Zusammenarbeit mit Schlsselkunden zurckfhren. Im Investitionsgterbereich
sind Lead-User-Konzepte eine wichtige Quelle fr neues Wissen. Dabei
testen Schlsselkunden Prototypen und beteiligen sich aktiv durch frhzeitige Feedbacks und in gemischt besetzten Entwicklungszirkeln an der
kontinuierlichen Leistungsverbesserung. Auf diese Weise schafft der Anbieter dem Schlsselkunden einen Mehrwert durch eine mageschneiderte Lsung. Gleichzeitig generiert er Know-how fr bessere Produkte, die
ihm beim Bearbeiten normaler Kunden hilfreich sind.
Entscheidend ist, dem Key-Account-Manager die Mglichkeit einzurumen, gemeinsame Projekte angehen zu knnen. Hierfr bentigt er
208
Schlsselkundenspezifische Leistungen im Leistungsportfolio eines Unternehmens
den Zugriff auf Kollegen unterschiedlicher, meist technischer Abteilungen. Die Aufgabe des Key-Account-Managers besteht dann vorrangig in
der Steuerung des Informationsflusses vom Key-Account zu den beteiligten Funktionen des eigenen Unternehmens und der Projektsteuerung.
Das in Schlsselkunden-Projekten generierte Wissen muss gesammelt
und im Unternehmen verteilt werden. So leistet das Key-Account-Management einen Mehrwert fr das Produktmanagement des eigenen
Unternehmens, wenn daraus neue Produkt- oder Dienstleistungsideen fr
weitere Kundensegmente entstehen.
Wichtige Fragen, die es durch die Vertriebsleitung zu beantworten gilt,
sind:
Beeinflussen die Bedrfnisse unserer Key-Accounts das eigene Leistungsangebot?

Fliet das Know-how unserer Key-Accounts in unsere Leistungsentwicklung ein?
Teilen unsere Key-Accounts ihre Erfahrung mit unseren Prototypen?
Tragen unsere Key-Accounts zur Initiierung von Leistungsinnovationen bei?
Profitieren unsere Durchschnittskunden von unserer Zusammenarbeit mit Key-Accounts (Multiplikation erfolgreicher Key-AccountLeistungen)?
Interne Zusammenarbeit optimieren

Um eine reibungslose Zusammenarbeit zwischen den beteiligten Funktionen im Unternehmen zu sichern, sind Richtlinien festzulegen, die es den
Key-Account-Managern erlauben, schlsselkunden-spezifische Leistungen und Konditionen auch gegen interne Widerstnde durchzusetzen. Nur
so ist es mglich, innovative Problemlsungen fr Key-Accounts wie am
Beispiel Busak+Shamban entwickeln zu knnen.
Fallbeispiel:
Kostensenkungspaket bei Busak+Shamban
(Quelle: Mllner 2002, S. 122 f.)
Busak+Shamban ist ein Hersteller von Dichtungen, der sein Serviceangebot fr
seinen Schlsselkunden Westfalia Separator, einem Marktfhrer in der zentrifugalen Trenntechnik, systematisch erweitert und zu einem logistischen Gesamtkonzept im C-Teile-Management ausgebaut hat. Dabei wurden beispielsweise das
Konsignationslager, KANBAN und die Just-in-Time-Lieferung auf die spezifischen
209
Bedrfnisse von Westfalia Separator ausgerichtet. ber die umsatzstrksten

Artikel wurden Vereinbarungen ber Rahmenvertrge mit vierteljhrlich rollierendem Forecast getroffen. Artikel, deren Warenwert eine Mindestgrenze unterschreitet, werden in einer Zwei-Jahres-Gesamtbestellung bezogen. Um die hhere
Kapitalbindung des Kunden zu kompensieren, wurden gleichzeitig die Zahlungsziele verlngert. Grere Abnahmemengen fhren bei Busak+Shamban zu erheblichen Einsparungen bei den Abwicklungskosten. Preissenkungen, vereinfachte
Abwicklung und optimierte Prozesskosten sind Rationalisierungsleistungen, die
dem International Key-Account Westfalia Separator zugute kommen.
Bei der Leistungserstellung ist noch eine weitere Dimension der Zusammenarbeit zu bercksichtigen. Hufig werden Leistungen Dritter in ein
schlsselkunden-spezifisches Leistungspaket integriert. Auch diese Zusammenarbeit muss reibungslos funktionieren, um Schlsselkunden zufrieden zu stellen.
Wichtige Fragen, die es durch die Vertriebsleitung zu beantworten gilt,
sind:
Frdern wir die Kommunikation vom Key-Account zu einzelnen

Funktionen wie F&E, Engineering, Produktion, Kundendienst et
cetera?
Frdern wir Leistungs-, Nutzen-, Kosten- und Preistransparenz?
Frdern wir intern das Wissen ber Key-Accounts (Schaffen wir
Kundentransparenz)?
Kooperieren wir mit den richtigen Partnern?
Delegieren wir die richtigen Aufgaben an Servicepartner (Frage der
Kompetenzen)?
Wie schtzen wir uns vor der Gefahr der Konkurrenzierung durch
Partner?
Erfolg ber preispolitische Entscheidungen sichern

Das Erbringen schlsselkunden-spezifischer Leistungen muss sich lohnen.
Leistungen mssen direkte oder indirekte Ertrge auslsen, indem sie
entweder einzeln in Rechnung gestellt oder in ein lukratives Leistungspaket eingebunden werden. Einer Untersuchung zufolge stellt das konsequente Verrechnen von Schlsselkunden-Leistungen fr viele Unternehmen ein groes Problem dar (Mllner 2002, S. 41). Als besonders
schwerwiegend erweist es sich fr Lieferanten, die ihren Key-Accounts
einfache Komponenten bieten, sogenannte C-Teile-Lieferanten (Trachsler
1996; Mller 1998). hnlich herausfordernd ist es aber auch fr viele
Dienstleistungsunternehmen wie beispielsweise Versicherungen, deren
210
Leistung ein Key-Account im Tagesgeschft meist wenig Beachtung

entgegenbringt.
Die Praxis des Key-Account-Managements kennt verschiedene Konzepte, um Preise besser durchzusetzen. So gilt es, den Nutzen der Leistungen zu
kommunizieren, die einem Key-Account zugute kommen. Damit lsst sich
die Preisbereitschaft steigern. Gebndelten Leistungen, die sich am Nutzen
des Kunden orientieren, kommt dabei groe Bedeutung zu.
Leichter kommunizierbare Nutzenpakete
Leistungssysteme nutzen die Querbeziehungen zwischen Kernprodukt
und Zusatzleistungen (Kapitel 7). Durch ihre explizite Ausrichtung auf die
Probleme von Schlsselkunden lassen sie sich besser kommunizieren und
damit klarer im Wettbewerbsumfeld positionieren. Auerdem steigern sie
die Verrechenbarkeit der Teilleistungen, da sie kundenindividuell zusammengestellt werden und direkt an den Nutzenkategorien eines KeyAccounts ansetzen. Hilfreich ist es, ein Portfolio definierter Vorzugsleistungen zu entwickeln und situationsspezifische Leistungsprogramme fr
Key-Accounts im Baukastenprinzip zusammenzustellen (Mllner 2006c,
S. 19). Auf diese Weise gelingt es vielen Kleinteile-Produzenten, ihre
eigentlich unbedeutenden Produkte in einen greren Nutzenzusammenhang zu stellen, und sich auf diese Weise als attraktiver Partner fr
potenzielle oder aktuelle Key-Accounts zu profilieren (Mllner 2007, S. 5).
So bernimmt beispielsweise Bossard, ein Schweizer Schraubenhersteller,
fr ausgewhlte Kunden die gesamte C-Teile-Bewirtschaftung.
Nutzenorientierte Preisgestaltung
Die nutzenorientierte Preisgestaltung baut logisch auf der Nutzenkommunikation auf, geht jedoch noch einen Schritt weiter (Mllner 2006a, S. 56).
Der Key-Account-Manager bernimmt dabei die Aufgabe den Preis
einzelner Effizienz- beziehungsweise Effektivittssteigerungen des
Schlsselkunden, die sich auf die Anbieterleistung zurckfhren lassen, in
monetren Gren zu bestimmen. Damit richten sich die Preise nach dem
Output. Das Preismanagement wird mit dem Leistungsmanagement direkt verknpft. Die nutzenorientierte Preisgestaltung basiert dabei auf
dem Grundgedanken, dass der Anbieter bereit ist, sich vom Schlsselkunden ber ein Anreizsystem steuern und honorieren zu lassen (Reinecke
1997, S. 58). Die Partner vereinbaren Ziele, die beim Kunden erreicht
werden sollen. Das Entgelt hngt vom Grad der Zielerreichung ab. Damit
hat der Anbieter ein finanzielles Interesse, die Ziele des Schlsselkunden
211
zu erreichen. Gleichzeitig ist der Key-Account daran interessiert, dass der

Anbieter diese Ziele erreicht. Das Praxisbeispiel der Unternehmensberatung Masai Deutschland GmbH verdeutlicht das zugrunde liegende
Prinzip.
Fallbeispiel:
Nutzenorientierte Preisgestaltung
der Masai Deutschland GmbH
Die Masai Deutschland GmbH hat sich auf die Optimierung von Einkaufskosten
spezialisiert. Das Beratungsunternehmen untersttzt seine Kunden bei der Realisierung dauerhafter Einsparungen. Die Kostenoptimierungsprojekte umfassen
den gesamten Einkaufsbereich von Organisationsfragen ber Materialkosten bis
zu Prozesskosten.
Das Beratungshonorar und damit der Preis der Beratungs- und Betreuungsleistung
ist ausschlielich von den erreichten Einsparungen abhngig, die Masai fr seine
Kunden realisiert. Es entspricht einem Prozentsatz, der zu Beginn eines Projekts
gemeinsam mit dem Kunden festgelegt wird. Das Preiskonzept fhrt dazu, dass
der Kunde keine finanziellen Risiken eingeht und whrend der gesamten Projektzeit an einer intensiven Zusammenarbeit interessiert ist.
Die Grenzen der nutzenorientierten Preisgestaltung liegen in der oftmals

schwierigen Ermittlung des Schlsselkunden-Nutzens. Die Vorzge liegen
in der nahezu notwendigen engen Verzahnung von Anbieter- und Kundenprozessen, die das Wissen ber den Key-Account frdert und vielfltige
Ansatzpunkte zur Intensivierung der Geschftsbeziehung ergibt.
Internationale Preisprojekte
International ttige Key-Accounts verlangen weltweit einheitliche Konditionen von ihren Lieferanten (Mhlmeyer 2001). Die Vereinheitlichung
kann sich auf Zahlungsziele, Nettopreise oder Preisnachlsse beziehen.
Grund dieser Forderung stellt die zunehmende Preistransparenz auf
Seiten der Key-Accounts dar, die sich auf professionelle Informationsund Kommunikationsinstrumente des Beschaffungsmanagements zurckfhren lsst (Zupancic/Bussmann 2007). Preisharmonisierungskonzepte
tragen dieser Entwicklung Rechnung. Sie erweisen sich insbesondere dann
als unumgnglich, wenn sich die Leistungspakete fr internationale
Schlsselkunden kaum differenzieren lassen. Wichtige Voraussetzungen
fr die Preisharmonisierung sind die Standardisierung von Produktdefinitionen, Dienstleistungen und Leistungssystemen (Mllner 2002, S. 124).
212
Dies stellt wiederum eine herausfordernde Aufgabe fr die Vertriebs- oder

Geschftsleitung dar.
Preispolitische berlegungen spielen im Key-Account-Management
demzufolge in verschiedener Hinsicht eine wichtige Rolle. Folgende
Fragen gilt es zu beantworten:
Wie lsst sich der Preisdruck mindern, den der Key-Account ausbt?
Worauf legen Key-Accounts im Zusammenhang mit der Preispolitik
Wert?
Mit welchen Konzepten begegnet man den Anforderungen internationaler Schlsselkunden?
Leistungen fr umsatzschwache Schlsselkunden

Wenn das Profilierungspotenzial des eigenen Leistungsangebots bei direkten Kunden gering ausfllt, gert der Markterfolg in Gefahr. In einer
solchen Situation knnen Empfehlungen anerkannter Marktteilnehmer,
wie Markt-, Image- oder Technologiefhrer, hilfreich sein. Findet zwischen
dem eigenen Unternehmen und diesen Referenztrgern keine direkte
Geschftsbeziehung statt, ist es unter Umstnden dennoch denkbar,
solche Kunden als Key-Accounts zu behandeln. Ziel dieses Vorgehens ist
es, ber das Referenzpotenzial dieser Unternehmen eine Sogwirkung zu
entwickeln, die direkte Kunden zur Zusammenarbeit motiviert. Die
Sogwirkung, die als Pull-Effekt bezeichnet wird, sorgt dafr, dass der KeyAccount im Interesse des Anbieters handelt. Im Mittelpunkt einer solchen
Strategie mssen in erster Linie Vertrauensleistungen, wie Kommunikations-, Informations- und Beziehungsleistungen erbracht werden. Abbildung 76 verdeutlicht die Wirkungsweise.
Ein Key-Account-Manager, der fr einen indirekten Kunden eine
Leistung intern durchsetzen mchte, wird jedoch immer dann vor groen
Unwgbarkeiten stehen, wenn die Unternehmensleitung ihm nicht den
Rcken strkt und es ihm ermglicht, auch diesen indirekten Kunden
entsprechende Leistungen erbringen zu knnen.
Das Fallbeispiel des sterreichisch-schwedischen Stahlunternehmens
Bhler-Uddeholm dient als geeignetes Anschauungsmaterial.
213
Abbildung 76: Leistungen fr indirekte Key-Accounts

Fallbeispiel:
Leistungen fr indirekte Schlsselkunden
(Quelle: Mllner 2002, S. 128)
Bhler-Uddeholm stellt hochwertigen Werkzeugstahl her, der beispielsweise Zulieferern der Automobil-, Elektro- oder Elektronikindustrie als Grundstoff fr die
Herstellung von Werkzeugmaschinen dient. Der wertmige Anteil von Werkzeugstahl am Investitionsgut Werkzeugmaschine ist relativ gering. Dasselbe gilt fr das
Involvement eines Zulieferunternehmens bei der Beschaffungsentscheidung. Andererseits ist das Interesse des auf der nachfolgenden Produktionsstufe angesiedelten Automobil- oder Elektroartikelherstellers an einer langen Lebensdauer und
einer anhaltenden Qualitt der Werkzeugmaschine uerst hoch.
Eine wichtige Aufgabe des Key-Account-Managements ist es daher, nicht nur die
Entscheidungstrger beim direkten Abnehmer systematisch zu bearbeiten, sondern darber hinaus auch die Entscheidungstrger bei den Automobil- oder
Elektroartikelherstellern, den indirekten Kunden, von der Qualitt des BhlerUddeholm-Stahls zu berzeugen. Hierzu bedient sich das Key-Account-Management in erster Linie Vertrauensleistungen in Form von Beratungen, Round-TableGesprchen oder gemeinsamen Workshops.
In diesem Zusammenhang muss sich die Vertriebsleitung folgende Fragen

stellen:
Nehmen wir auch indirekte oder umsatzschwache Kunden in unser

Key-Account-Management-Programm auf?
Bieten wir konkrete Leistungen fr indirekte Key-Accounts?
214
Kommunizieren wir im Unternehmen, welche Bedeutung wir indirekten oder umsatzschwachen Key-Accounts beimessen?
Untersttzen wir unsere Key-Account-Manager darin, die Forderung
nach Leistungen fr indirekte oder umsatzschwache Kunden durchzusetzen?
Einhalten zugesagter Exklusivitt

Exklusivitt stellt fr Key-Accounts hufig eine wichtige Voraussetzung
dar, um die Geschftsbeziehung zum Anbieter zu intensivieren. Exklusivitt gewhren Konsumgterhersteller, Dienstleister sowie Hersteller industrieller Komponenten ihren Key-Accounts, indem sie Leistungspakete mit
Vorzugsleistungen anreichern. Dies spielt insbesondere bei gemeinsamen
Produktentwicklungen eine wichtige Rolle, da die Exklusivitt den Kunden zeitlich oder lnderbezogen vor seinen Konkurrenten schtzt.
Fallbeispiel:
Exklusivitt durch erweitertes
Leistungsangebot
Die zwischenzeitlich zur niederlndischen DSM gehrende, ehemalige Vitaminsparte von Roche, hat fr ihre strategisch bedeutenden Kunden ganz spezifische
Vorzugsleistungen definiert, die weit ber die Kernleistung Vitaminprparate
herstellen hinausgehen.
Diese betreffen das gesamte Marketingspektrum und gehen weit ber das vom
Verkauf zu Leistende hinaus. Schnellere Lieferung, Mengenrabatte, Skonti, besondere Gebinde, regelmige persnliche Kontakte, technische Beratung, Vermittlung von Informationen und Wissen, gemeinsame Forschung, Fabrikbau nach
Kundenkriterien oder die spezielle Betreuung nach Lieferverzug sind einige dieser
Leistungen.
Kunden erwarten, dass Abmachungen eingehalten werden. Dies ist im

Schlsselkunden-Management nicht immer eine Selbstverstndlichkeit.
Teilweise torpedieren Abteilungsegoismen die vom Key-Account-Management gemachten Zusagen. Die Vertriebsleitung muss daher zwei
Voraussetzungen schaffen. Zum einen mssen Abmachungen nachvollziehbar kommuniziert werden, um Transparenz und Akzeptanz zu schaffen. Zum zweiten sind interne Disziplinlosigkeiten zu vermeiden.
In diesem Zusammenhang muss sich die Vertriebsleitung folgende
Fragen stellen:
215
Wie frdern wir das Einhalten gemachter Versprechungen?

Lassen sich mit klaren Weisungsbefugnissen interne Widerstnde
vermeiden?
Wie kommunizieren wir nachvollziehbar Abmachungen mit dem KeyAccount?
Existieren Kompensationsregelungen fr wegfallende Umstze durch
harmonisierte Preise?
Konkurrenzierung von Key-Accounts

Wenn Unternehmen ihre bestehende Leistung ausweiten, konkurrenzieren sie oft ihre eigenen Schlsselkunden. Es kann bereits kritisch sein,
unterschiedliche Kunden zu beliefern, die sich am Markt konkurrenzieren.
Das nachfolgende Beispiel verdeutlicht die Problematik.
Fallbeispiel:
Situation der Kundenkonkurrenzierung
bei Schulthess Waschmaschinen AG
(Quelle: Belz 2003)
Schulthess Waschmaschinen AG (CH-Wolfhausen) bearbeitet grere Objekte mit
einem Bedarf von 30 oder 40 Waschmaschinen, teilweise parallel ber den Handel
und direkt. Naturgem sind damit Konflikte verbunden. Es gibt Hndler, die fr
grere Objekte gleichzeitig die Offerten von V-Zug, Schulthess und Elektrolux
einholen. Sie prferieren dabei einen dieser Anbieter, blockieren aber fr dieses
Objekt die beiden anderen. Geht nun ein Hersteller nur ber den Handel, so sieht er
sich pltzlich beim Zuschlag fr das Objekt mit der Situation konfrontiert, dass er
leer ausgeht und durch den Handel vom Endkunden abgeschirmt wurde. Deshalb
kann es notwendig sein, direkt bei den Entscheidungstrgern fr das Objekt ein
eigenes Angebot zu platzieren. Beim Kunden entsteht somit eine Konkurrenzsituation des gleichen Herstellers ber den Handel und direkt vom Hersteller. Beschrnkt sich der Hersteller auf den Handel, so luft er Gefahr, durch seine
Zurckhaltung wichtige Geschfte zu verlieren. Wnschenswert wre es, dass
Handel und Hersteller mit dem indirekten und direkten Angebot abgestimmt
vorgehen.
Die Beurteilung des Angebots von Leistungen, die Schlsselkunden

konkurrenzieren, ist von verschiedenen Aspekten abhngig (Belz 2003):
216
Attraktivitt des Geschfts im Vergleich zu bestehenden Aktivitten

mit den entsprechenden Kunden (heute und in Zukunft)
Position des Unternehmens als Anbieter im bestehenden Geschft
(Auswechselbarkeit, Preisdruck et cetera)
Branchenentwicklung in Bezug auf multiple Angebote auf verschiedenen Wertschpfungsstufen
Ertrags- oder Bedrngungssituation der eigenen Kunden
Beispielsweise ist es die Automobilindustrie inzwischen gewohnt, dass

verschiedene Marktpartner und Konkurrenten in unterschiedlichen Geschftsbeziehungen verschieden zusammenarbeiten. Modell-Outsourcing
der Automobilindustrie fhrt dazu, dass Zulieferer hufig in unterschiedlichen Konstellationen fr Automobilhersteller ttig sind. Diese Zulieferer
sind gleichzeitig Partner, in anderen Fllen Konkurrenten. Coopetition
lautet ein Stichwort. Die Eigenkonkurrenzierung auch in Konzernen ist
normal. In anderen Mrkten sind die Strukturen vertikal und horizontal
noch strker gefestigt. Ein Durchbruch der bestehenden Spielregeln fhrt
zu mehr oder weniger expliziten Vergeltungsmanahmen oder Boykotten
der Marktpartner.
Die Konkurrenzierung von Schlsselkunden ist ein Nachteil fr diese.
Es stellt sich deshalb die Frage, ob durch diesen Nachteil die gesamte
Zusammenarbeit im Vergleich zu Wettbewerbern weniger attraktiv wird.
Kurz: Jeder Anbieter mit einer starken Position, mit klaren Kundenvorteilen, wird sich auch im Bereich der Kundenkonkurrenzierung mehr erlauben knnen. Lieferanten, die bei den Kunden ohnehin anstehen, laufend
Schwierigkeiten haben oder sich strker mit Zugestndnissen als mit
positiven Themen beschftigen, werden durch die Kundenkonkurrenzierung zustzlich geschwcht.
Kundenkonkurrenzierung kann aber auch Vorteile fr Schlsselkunden
bewirken (Belz 2004). Positiv kann das erhhte Know-how sein, weil sich
beispielsweise ein Lieferant in den nachgelagerten Mrkten selbst bettigt. Verschiedene weitere Aspekte knnen eine Rolle spielen, beispielsweise lsst sich teilweise durch solche Engagements in nachgelagerten
Mrkten auch die Konkurrenzsituation besser erfassen.
Kundenkonkurrenzierung kann fr die Arbeit des Key-Account-Managers zur Belastung werden, wenn sie ein Element in der Verhandlung mit
dem Schlsselkunden wird. Es ist daher eine Entscheidung der Vertriebsoder Geschftsleitung notwendig, um hier bei allen Beteiligten fr Klarheit zu sorgen. Zur Konkurrenzierung von Schlsselkunden stellen sich
verschiedene Fragen:
217
1.
2.
3.
4.
Unter welchen Voraussetzungen akzeptieren Schlsselkunden, dass

sie von ihren Lieferanten konkurrenziert werden?
Gibt es wichtige Unterschiede zwischen den Branchen? Akzeptieren
gewisse Branchen die mehrfachen Aktivitten, whrend andere
Mrkte und ihre Mitglieder sehr empfindlich reagieren?
Welche Formen der Kundenkonkurrenzierung gilt es zu unterscheiden?
Wie soll ein Unternehmen vorgehen, wenn es neue Aktivitten
lanciert, die in einer Konkurrenz zu Kunden stehen?
13.2 Basisvoraussetzungen fr erfolgreiche

Key-Account-Leistungen schaffen
In diesem Unterkapitel erfahren Sie, welche Fragen sich die Vertriebs- oder
Geschftsleitung beantworten muss, damit
Key-Account-Manager Kundenvorteile fr Schlsselkunden schaffen knnen.
die geeigneten Rahmenbedingungen und Voraussetzungen fr hochwertige
Grundleistungen geschaffen werden.
Der Key-Account-Manager bearbeitet seinen Key-Account nur dann

erfolgreich, wenn er auf eine qualitativ hochwertige Kernleistung (Druckmaschine, Kosmetiksortiment oder Transportkapazitten) zurckgreifen
kann. Diese kombiniert er mit seinem persnlichen Einsatz und auergewhnlichen, personenbezogenen Serviceleistungen wie Beratung oder
Management-Support. Infrastrukturelle Voraussetzungen sichern ein effizientes Arbeiten. Entscheidungen der Vertriebs- und Geschftsleitung
schaffen diese Voraussetzungen. Sie trgt Mitverantwortung fr den
Erfolg der Schlsselkunden-Bearbeitung.
Rahmenbedingungen
Unternehmensindividuelle Rahmenbedingungen, die es zu bercksichtigen gilt, sind die leistungsstrategische Ausrichtung des Unternehmens,
Kernkompetenzen und Kooperationen.
Leistungsstrategische Ausrichtung des Unternehmens
Wettbewerbs- und Kundenvorteile lassen sich grundstzlich ber eine
Differenzierungs- oder eine Kostenfhrerschaftsstrategie erreichen. Diese
knnen entweder auf den Gesamtmarkt oder auf einzelne Nischen zielen
218
Basisvoraussetzungen fr erfolgreiche Key-Account-Leistungen schaffen
(Porter 1980). Bei der Kostenfhrerschaftsstrategie profiliert sich der

Anbieter ber gnstigere Preise. Diese realisiert er ber eigene Kostenvorteile, die er an seine Abnehmer bis zu einem gewissen Grad weitergibt.
Bei der Differenzierungsstrategie profiliert er sich ber eine hhere
Qualitt, die er seinen Abnehmern bietet.
Die Aufnahme eines strategisch bedeutsamen Kunden in ein KeyAccount-Programm ist eng mit Mehrwertleistungen des Lieferanten verbunden. In gewisser Weise stellt die Bercksichtigung eines Kunden fr
ein entsprechendes Programm bereits einen Mehrwert dar. Die reine
Kostenfhrerschaftsstrategie eines Unternehmens lsst demgegenber
keinen Raum fr Vorzugsleistungen von Schlsselkunden. Es berrascht
daher kaum, dass reine Kostenfhrer kaum ber ein Key-AccountManagement-Programm verfgen (Mllner 2002, S. 87).
Kernkompetenzen
Key-Account-Manager greifen auf das vorhandene Leistungsangebot des
Unternehmens zurck. In der Regel haben sie auf die Qualitt der
Kernleistung (Werkzeugmaschine, Hardware oder Kosmetiksortiment)
keinen oder nur geringen Einfluss (Beratung oder Projektkoordination).
Die Zufriedenheit des Schlsselkunden hngt jedoch auch damit eng
zusammen. Daher ist es wichtig fr die Geschftsleitung, die Kompetenz
fr hochwertige Kernleistungen stets weiterzuentwickeln. Die Auseinandersetzung mit den eigenen Kernkompetenzen spielt daher gerade im
Zusammenhang mit der Leistungserbringung an Key-Accounts eine wichtige Rolle.
Kooperationen
Kunden verbinden seit jeher verschiedene Angebote von Spezialisten.
Sie kombinieren Produkte und Dienstleistungen der Anbieter, um ihren
Gesamtbedarf zu decken. Diese Koordination ist aufwndig, und die
einzelnen Teile passen oft schlecht zusammen (Belz 1999, S. 2). Versucht
ein Unternehmen den Gesamtbedarf seiner Schlsselkunden zu decken,
stt er schnell an Kapazittsgrenzen. Die einzige Mglichkeit besteht
dann oft darin, in Kooperation mit anderen Anbietern Gesamtpakete zu
erstellen. Hierzu bernimmt ein Anbieter die Koordinationsaufgaben, die
der Schlsselkunde delegiert. Er bildet in Kooperation mit anderen, hufig
kleineren Anbietern, ein Netzwerk in Form eines virtuellen Unternehmens. Calorifer zeigt ein Beispiel aus dem Wrmetechnikbereich.
219
Erfolgsentscheidend ist die Qualitt von einzelnen Elementen des

Lieferantennetzwerks und jene der Zusammenarbeit. Wichtig ist es,
gegenber dem International Key-Account die Bottleneck-Funktion zu
erfllen, wie es die Calorifer AG im Fallbeispiel zeigt. Referenzprojekte
helfen, den Schlsselkunden von der Funktionsfhigkeit der MarketingKooperation zu berzeugen und sein Vertrauen zu gewinnen.
Fallbeispiel:
Kooperatives Leistungssystem
fr Key-Accounts
(Quelle: Mllner 2002)
Die Calorifer AG koordiniert Wrmetechnikprojekte fr international ttige
Schlsselkunden. Dabei greift sie auf verschiedene Partnerunternehmen zurck.
Das technische Know-how und die Beziehungen zu geeigneten, lokalen Partnern
begrnden die Fhrungsfunktion Calorifers. Dies stellt einen Garanten fr den
Vertrauensaufbau von Schlsselkunden dar.
Dem Know-how-Support fr die lokalen Partner kommt eine groe Bedeutung zu.
Dies spielt fr die Produktion und Montage vor Ort eine wichtige Rolle. Da die
Einfuhr von Anlagen in vielen Lndern durch Importzlle nicht rentabel ist, werden
die Wrmetechniksysteme lokal vor Ort gefertigt. Das ntige Know-how wird dazu
zollfrei in Form von Prsentationen, Dokumentationen, Vorbereitungskursen und
Weiterbildungsaktivitten eingefhrt. Zudem dient eine schnelle, unkonventionelle Hilfe bei Problemen fr einen reibungslosen Ablauf der Zusammenarbeit.
Mit der Steuerung des so genannten Virtual Global Account Networks gewhrleistet Calorifer, dass die Global Accounts, nach Anfertigung des Pflichtenhefts, vor
weiterem Koordinationsaufwand geschtzt werden. Zudem erhalten sie eine
integrierte, schlsselfertige Wrmelsung, deren einzelne Komponenten optimal
aufeinander abgestimmt sind.
Voraussetzungen fr hochwertige Key-Account-Leistungen

Voraussetzungen fr ein erfolgreiches Key-Account-Management bilden
beispielsweise das Commitment zu exklusiven Vorzugsleistungen, qualitativ hochwertige Grundleistungen, eine Qualitts- oder Dienstleistungskultur, geeignete preispolitische Vorgaben oder professionelle Informationsund Kommunikationssysteme. Leistungen fr Key-Accounts basieren auf
der Leistungsfhigkeit des Unternehmens.
Das Commitment zu Vorzugsleistungen lsst sich anschaulich am
abschlieenden Praxisbeispiel der VIP-Leistungen bei Hilti erkennen.
Dabei wird deutlich, dass sich ohne Commitment und ohne hochwertige
Grundleistungen ein solches Leistungskonzept nicht umsetzen lsst. Die
220
Rolle des Key-Account-Managers besteht vor allem darin, ein Commitment einzufordern und den Kommunikationsfluss zu den an der Leistungserstellung beteiligten Funktionen im eigenen Unternehmen sicherzustellen. Letztlich greift er aus dem vorhandenen Leistungskonglomerat auf
einzelne Bausteine zurck, um kundenindividuelle Problemlsungen zu
schaffen.
Auch die bernahme einer Patenschaft durch ein Geschftsleitungsmitglied kann das Commitment zu Vorzugsleistungen und die Durchsetzbarkeit der Forderungen eines Key-Account-Managers zugunsten seines
Schlsselkunden frdern. Ein Pate aus der Geschftsleitung schaltet
sich entweder regelmig beim strategischen Jahresgesprch mit dem
Kunden ein oder steht bei Eskalationen als eine Art Beschtzer hinter
dem Key-Account-Manager. Erfolgsentscheidend ist, dass das Geschftsleitungsmitglied seine Rolle als Pate versteht, der im bertragenen Sinn
die Hand schtzend ber den Key-Account-Manager hlt, jedoch nicht als
Notnagel fr den Key-Account wirkt. In letzterem Fall wrde er die
(externe Verhandlungs- und interne Durchsetzungs-) Autoritt des KeyAccount-Managers untergraben. Der Pate wrde sich erheblich Mehrarbeit aufladen, whrend die Position des Key-Account-Managers geschwcht wrde.
Casestudy Hilti AG:

Im Rahmen ihrer Mehrwertstrategie, deren Schwerpunkt auf Koordinations- und Vertrauensleistungen liegt, bietet die Hilti AG International KeyAccounts sogenannte VIP-Module. Ausgangspunkt ist die berlegung,
dass die Ziele des International Key-Account-Managements langfristig
nur ber eine globale Partnerschaft zu erreichen sind. Fr Hilti gilt es, die
Schlsselkunden-Bedrfnisse in einem greren Zusammenhang zu begreifen und umfassend zu befriedigen. Kernprodukte werden durch
Services ergnzt und zu ganzheitlichen Lsungen verschnrt.
Hiltis internationale Schlsselkunden erwarten einen Beitrag zur Kostensenkung, einen organisationalen Fit und globale Marktabdeckung,
Untersttzung im Projektmanagement und im Engineering, vor allem zum
Thema Sicherheit, konsistente globale Behandlung, rasche Kommunikationswege und die Mglichkeit, ihre Beschaffungsprozesse auf elektronischem Weg zu bestreiten. Hilti verspricht, seinen International KeyAccounts im Gegenzug einen Zeitgewinn durch den Einsatz von Systemlsungen zu verschaffen, weltweit mit einem einheitlichen Konzept prsent zu sein, Schlsselkundenprojekte auf verschiedenen Ebenen und mit
221
geeigneter technischer Software zu untersttzen, eine Plattform fr das EBusiness zur Verfgung zu stellen und mit so genannten Global VIP
Packages spezifische Kundenprobleme exklusiv zu lsen.
Die Basis fr die VIP-Pakete liefern Module beispielsweise im
Bereich Reparatur. Eine VIP-Reparatur kann je nach Baustelle oder
geografischer Zweckmigkeit vereinbart werden. Dies kann im besten
Fall eine Erledigung innerhalb 24 Stunden oder auch in Tagen beinhalten. Auf einer sehr entlegenen Baustelle (zum Beispiel Staudmme in
China) kann ein Service innerhalb einer Woche das Kundenbedrfnis sehr
gut abdecken. Im Fleet-Management bietet Hilti umfangreiche Lsungen
fr den Unterhalt von kompletten Maschinen und elektrischen Werkzeugparks an. Deren weltweite Realisierung erfordert eine globale Prsenz
und Kompetenz, die fr International Key-Accounts aufgebaut und
gepflegt wird.
Abbildung 77: VIP-Modul fr internationale Schlsselkunden
Die Vorteile des VIP-Packages liegen unter anderem in der Systematisierung kernprodukt-begleitender Leistungen. ber die Systematisierung
lassen sich sowohl die interne als auch die externe Leistungstransparenz
erhhen. Damit wird eine wichtige Voraussetzung eines erfolgreichen
Managements kernprodukt-begleitender Leistungen geschaffen, da Leistungsstandards berprft, Leistungen verstndlich kommuniziert und
leichter verrechnet werden knnen.
222
Handlungsempfehlungen fr ein erfolgreiches Leistungsmanagement

Die Vertriebsleitung sieht sich im Zusammenhang mit der Bereitstellung
der Voraussetzungen erfolgreicher Schlsselkunden-Leistungen mit vier
Entscheidungsfeldern konfrontiert und muss folgende Fragen beantworten:
Diffusion des Wissens zu den geeigneten Stellen im Unternehmen:
Wie sorgen wir dafr, dass das Wissen diffundiert? (Stichworte:
Wissensmanagement/Intranet)
Frdern wir die Kommunikation vom Key-Account zu einzelnen
Funktionen wie F&E, Engineering, Produktion, Kundendienst et
cetera?
Existieren Richtlinien ber Informationswege?
Hochwertige Kern- und Zusatzleistungen:
Wie sichern wir die Leistungsqualitt?
Verfolgen wir die Prinzipien eines Total Quality Management?
Konzentrieren wir uns auf unsere Kernkompetenzen?
Versuchen wir systematisch neue Kompetenzen fr die Zusammenarbeit mit Schlsselkunden zu entwickeln oder geeignete Kooperationspartner zu finden?
Konkurrenzierung von Schlsselkunden:
Konkurrenzieren wir mit unseren Leistungen unsere Key-Accounts?
Unter welchen Voraussetzungen akzeptiert der Key-Account, dass wir
ihn konkurrenzieren?
Stimmt unser Vorgehen, wenn wir neue Aktivitten lancieren, die in
Konkurrenz zu einem Key-Account stehen?
Bekenntnis zu Vorzugsleistungen fr Schlsselkunden:
Sind wir bereit, fr bestimmte Schlsselkunden neue und individuelle
Leistungen zu erbringen?
Wie vermitteln wir Key-Account-Managern unser Commitment in
Bezug auf Vorzugsleistungen und -konditionen?
Wie gewinnen wir das Commitment aller fr die exklusive Abgabe
von Vorzugsleistungen an Key-Accounts?
223

14 Skills im organisatorischen
KAM
14.1 Personalentwicklung fr Mitarbeiter im KAM
welche Kompetenzen Key-Account-Manager und Teammitglieder im nationalen und internationalen Umfeld bentigen.
mit welchen spezifischen Personalentwicklungsinstrumenten diese Kompetenzen aufgebaut werden sollten.
wie unterschiedliche Stellenprofile im Key-Account-Management aufgebaut
werden knnen.
Key-Account-Management ist anspruchsvoll und fr alle Mitarbeiter, die

mittel- oder unmittelbar betroffen sind, fordernd. Es ist daher fr Unternehmen nicht leicht, die richtigen Mitarbeiter zu finden und diese dazu zu
befhigen, die Dinge richtig zu tun, das heit das KAM zu beherrschen.
Wie immer gilt auch hier: Je internationaler das Geschft, desto grer
werden die Anforderungen an die Personen. Aber selbst bei einem rein
nationalen Geschft handelt es sich um eine echte Managementaufgabe
mit entsprechenden Voraussetzungen fr den Erfolg.
Wichtig ist die Erkenntnis, welchen Effekt gute Mitarbeiter vor allem
an der Schnittstelle zum Kunden auf den Erfolg des Unternehmens haben
(siehe Abbildung 78).
Es wird deutlich, dass vor allem im Verkauf berdurchschnittliche
Fhigkeiten zu groen Erfolgen des Unternehmens beitragen. Unternehmen sollten daher an der Entwicklung ihrer Fhrungskrfte arbeiten.
Belz/Bussmann (2002) konnten in einer umfangreichen Studie zum Performance Selling folgende Trends nachweisen, die sich leicht auf das KAM
bertragen lassen:
85 Prozent erkennen, dass alle Mitarbeiter in allen Funktionen gem

ihren Fhigkeiten anteilig auch Verkaufsaufgaben wahrnehmen.
80 Prozent erachten in Zukunft nur Teamplayer als erfolgreiche
Verkufer.
225
Skills im organisatorischen KAM
Abbildung 78: Gute Mitarbeiter machen bessere Geschfte

Quelle: McKinsey 2000
75 Prozent wollen sich auf vorausschauende Mitarbeiterprofile sttzen, um die Fhigkeiten der Mitarbeiter zu entwickeln.
73 Prozent der Unternehmen brauchen mehr Generalisten im Verkauf, die flexibel verschiedenste Aufgaben fr Kunden bernehmen.
70 Prozent erkennen, dass Verkufer in Zukunft vermehrt Projektleiterfunktionen erfllen.
59 Prozent meinen: In Zukunft sind Global Players gefragt, die sich in
vielen Sprachen ausdrcken und in multikulturellen Teams effizient
bewegen knnen.
Im Folgenden werden konkrete Handlungsempfehlungen genannt, wie

man hier professionell vorgehen kann. Ausgangspunkt fr jede Personalentwicklung bildet eine Personalbedarfsbestimmung (Scholz 2000,
S. 251 ff.). Diese legt fest, wie viele Mitarbeiter welcher Qualifikation zu
welchen Zeitpunkten an welchen Orten zur Verfgung stehen mssen.
Anzahl, Ort und Zeitpunkte hngen zumindest bei bestehenden KeyAccounts zum groen Teil von den Entwicklungen in einer Geschftsbeziehung ab. Ausgehend von der Strategie und den daraus abzuleitenden
Aufgaben lsst sich der Bedarf vorhersagen. Viele Aufgaben eines KeyAccount-Managers und seines Teams entstehen jedoch relativ spontan.
Dies macht eine Vorausplanung schwierig. Ein Unternehmen ist daher gut
beraten, seine Mitarbeiter auf breiter Basis in Bezug auf die Aufgaben des
Key-Account-Managements vorzubereiten.
Eine besondere Herausforderung besteht darin, dass sich das Anspruchsniveau an Key-Account-Manager in den letzten Jahren erheblich
gesteigert hat. Beispiele sind die gesteigerten Anforderungen im Stahlhandel. Konzentrierten sich die Einkufer von Stahl frher auf Materialein226
Personalentwicklung fr Mitarbeiter im KAM
standspreise, Produktqualitt und Lieferprzision, steht heute die Optimierung von Prozesskosten im Mittelpunkt der Betrachtung. Damit
werden nicht mehr eine bestimmte Anzahl von Tonnen Stahl verkauft,
sondern Wirtschaftlichkeit und Erfolgsbeitrag. Die Anforderungen an
Key-Account-Manager haben sich entsprechend gewandelt. Stand frher
die Verkaufsleistung einzelner im Vordergrund, zhlt heute das Know-how
ber Kundenbranche, -unternehmen und -prozesse. Der Key-AccountManager koordiniert multiple Kontakte bei Kunden und sorgt fr eine
integrierte Leistung fr Schlsselkunden. Durch diese Entwicklung entsteht die zwingende Notwendigkeit, neue KAM-Mitarbeiter vernnftig
auszubilden und vorhandene vernnftig weiterzuentwickeln.
Anforderungsprofil fr Mitarbeiter in Key-Account-Management-Teams

Ein Anforderungsprofil ist die zentrale Planungsgrundlage des qualitativen Personalbedarfs. Unabhngig von den Personen bietet es differenzierte Aussagen ber Art und Hhe der Anforderungen an eine bestimmte
Stelle. Im Folgenden wird ein KAM-Anforderungsprofil entwickelt, das
als Muster dienen kann, und an die Unternehmensbedrfnisse angepasst
werden muss. Anforderungsprofile knnen nderungen unterliegen und
sie knnen unterschiedlich detailliert ausformuliert sein (Steinmann/
Schreygg 1996, S. 643). Das Ziel besteht darin, Fhigkeitsprofile von
Mitarbeitern mit den Anforderungsprofilen mglichst optimal abzugleichen. Die Komplexitt und Vielfalt der Anforderungen an die Mitarbeiter
im KAM erfordert eine flexible Auslegung und dynamische Anpassung.
Die Fhigkeiten von Mitarbeitern sind vorhanden, knnen aber auch
durch geeignete Manahmen weiterentwickelt werden. Letzteres wird im
folgenden Abschnitt thematisiert. Anforderungsprofile knnen nach verschiedenen Gesichtspunkten gegliedert werden (Schircks 1994, S. 158).
Fr die folgende Darstellung wurde eine Teilung nach fachlichen, persnlichen und sozialen Kompetenzen gewhlt. Vorhandene Arbeiten beschreiben die notwendigen Qualifikationen eines nationalen Key-Account-Managers (Zupancic/Senn 2000, S. 39; Senn 1997, S. 96; Bald 1994,
S. 11 ff. oder Sidow 1991, S. 39 ff.). Darauf aufbauend werden die
besonderen Herausforderungen im internationalen Key-Account-Management bercksichtigt. Abbildung 79 zeigt ein umfassendes Anforderungsprofil, das aus verschiedenen Gesprchen und vorhandenen Konzepten zum Key-Account-Management entwickelt wurde.
227
Stufe
Fachliche Kompetenz
Persnliche und soziale

Kompetenz
Key-AccountManagement
Fachkenntnisse in Bezug auf das eigene Unternehmen (z. B. Produkte, Funktionen, Prozesse, Strukturen)
Fachkenntnisse in Bezug auf den Kunden
(z. B. Strken/Schwchen, Bedrfnisse,
Strategie, Strukturen,
Buying/RelationshipCenter)
Fachkenntnisse in Bezug auf Wettbewerber
(z. B. Produkte, Funktionen, Strategie, Prozesse, Strukturen)
Kundenorientiertes Denken und

Handeln
Strategisches Denken und Handeln
Analytische Fhigkeiten
Fhigkeit zur Ausfllung reprsentativer Aufgaben
Konzeptionelle Fhigkeiten
Flexibilitt
Aktives Zuhren
Kommunikativer Stil
Teamfhigkeit
berzeugungsfhigkeit
Multilevel-Koordination
Vernetztes Denken und Handeln
Schnelle Auffassungsgabe und
Lernfhigkeit
International
Key Account
Management
Weltweite Fachkenntnisse in Bezug auf das

eigene Unternehmen
Weltweite Fachkenntnisse in Bezug auf den
Kunden
Weltweite Fachkenntnisse in Bezug auf die
Wettbewerber
Fremdsprachen
Interkulturelle Kompetenz
Fhigkeit zur Arbeit in einer virtuellen Umgebung
Fhigkeit zur Arbeit in sekundren Organisationsstrukturen
Abbildung 79: Anforderungsprofil an Mitglieder eines KAM-Teams

Quelle: Zupancic 2001, S. 166
Die fachlichen Kompetenzen richten sich nach den jeweiligen Aufgaben,

die das Mitglied innerhalb des KAM wahrnehmen soll. Die Anforderungen erreichen hier im International Key-Account-Management neue
Dimensionen, beruhen dennoch auf den gleichen Basisaufgaben, die auch
im nationalen Key-Account-Management gefordert sind. Die persnlichen und sozialen Kompetenzen im KAM lassen sich fortsetzen. Kaum
eine Kompetenz in diesem Bereich ist berflssig. Hier knnen Auswahl
und Gewichtungen in Abhngigkeit der Unternehmens- und Teamkultur
vorgenommen werden.
228
Neue Qualitten auf Ebene der persnlichen und sozialen Kompetenzen werden auf der IKAM-Ebene sichtbar. Auf diese Punkte soll daher
hier etwas nher eingegangen werden.
Fremdsprachen scheinen selbst auf diesem hohen Mitarbeiterniveau
noch ein Problem zu sein. In einer Befragung von Unternehmen, die ber
ein International Key-Account-Management verfgen, gaben immerhin
24 Prozent an, dass Sprachprobleme zu den Hauptherausforderungen
gehren (Zupancic/Senn 2000, S. 45). Dazu Thillen, Global AccountManagerin bei Xerox: When it starts going multi-national, it gets even
more complicated because, as you know, you can be sitting in a meeting
over there in Europe where youve got five different languages and you are
speaking English and you are assuming everybody is hearing the same
thing and you are coming away with the same concept and ideas but you
have to assume that it may be the case that only 2025 % of it was
understood and so that, to me, is complexity if you dont recognize that
going into it you will recognize it quickly afterwards because people arent
always going on to they nod their heads because they dont want to show,
I guess, that they dont totally understand (Zupancic 2001, S. 167). Es
besteht also hier noch erhebliches Optimierungspotenzial, das in entsprechenden Trainingsprogrammen ausgeschpft werden sollte.
Interkulturelle Kompetenz ist im International Key-Account-Management von besonderer Bedeutung (Lockau 2000, S. 308; Millman/
Wilson 1999; Mllner/Zupancic 1999). Man kann sie in die folgenden
Aspekte untergliedern (Scholz 2000, S. 314 f.):
Interkulturelle Sensitivitt: Intuitiv-emotionale Aufnahme von Informationen und die Fhigkeit, sich in andere Denkkulturen und die
nationale Analytik hineinzufhlen.
Interkulturelle Kommunikationsfhigkeit: Fhigkeit zu einer befriedigenden und erfolgreichen Kommunikation mit Menschen aus anderen
Kulturkreisen.
Interkulturelles Wissen: Kenntnisse ber unterschiedliche Bewertungen von persnlichen Beziehungen, dem Umgang mit der Zeit,
Formalitten und der Offenheit im Umgang.
Interkulturelles Perzeptionsvermgen: Fertigkeit im Erfassen der internationalen Bedeutung von Ausdrucksmerkmalen, wie zum Beispiel
Missbilligungen durch Mienenspiel oder symbolische Handlungen.
Key-Account-Management wird in Netzwerken innerhalb des eigenen

und des Kundenunternehmens umgesetzt. Diese Virtualisierung der
Arbeitsumgebung ist vor allem auf Basis von technischen Innovationen im
229
Bereich neuer Informations- und Kommunikationstechnologien mglich.

Fr KAM-Teams liegt hier ein erhebliches Potenzial, das von den Mitarbeitern eine entsprechende Fhigkeit erfordert, in einer virtuellen Umgebung effizient und effektiv arbeiten zu knnen. Die Fhigkeit zur Arbeit in
sekundren Organisationsstrukturen hngt eng mit diesem Punkt zusammen. Hier besteht immer der Nachteil sich berschneidender Verantwortungs- und Ressourcenbereiche. Dies erfordert von den Fhrungspersonen viel Diplomatie, berzeugungs- und Durchsetzungskraft, von den
Mitarbeitern viel Flexibilitt und Eigeninitiative.
Das Kompetenznetz als Instrument zur Beurteilung vorhandener

Fhigkeiten
Natrlich ist es schwierig, eine lange Liste von geforderten Kompetenzen
in der Praxis dazu zu benutzen, Mitarbeiterqualifikationen und Stellenanforderungen abzugleichen. Hier ist es erforderlich, die wichtigsten Kompetenzen zu bestimmen. Auf Basis der vorgeschlagenen Gesamtliste
empfehlen wir 7+/2 Einzelpunkte zu bestimmen und diese mglichst
detailliert fr die unternehmensindividuelle Situation zu beschreiben. In
einem so genannten Kompetenznetz lassen sich die Anforderungen dann
grafisch darstellen und den Mitarbeiterqualifikationen gegenberstellen.
Abbildung 80 zeigt ein solches Kompetenznetz.
Das Beispiel zeigt ein Kompetenznetz mit acht Anforderungen, die
besonders wichtig sind. Das Idealprofil, das sehr selten vorzufinden ist, ist
durch die uerste durchgezogene Linie gekennzeichnet. Zwei Mitarbeiter wurden mit einem solchen Netz beurteilt. Der erste Mitarbeiter
(gestrichelte Linie) verfgt ber klare Strken im Bereich der fachlichen
Kompetenz. Der zweite (durchgezogene Linie) verfgt ber klare Strken
im Bereich der persnlichen und der sozialen Kompetenz. Unternehmen
knnen ein solches Kompetenznetz fr verschiedene Mglichkeiten nutzen, zum Beispiel:
Zur Auswahl von Mitarbeitern fr die Besetzung von Stellen des

KAM (Key-Account-Manager, KAM-Teammitglieder): Ziel ist es, die
besten Personen fr die Stelle zu finden.
Zur Zusammenstellung von KAM-Teams: Ziel ist es, Personen zusammenzustellen, die sich in ihren Fhigkeiten ergnzen.
Zur Bestandsaufnahme im KAM: Ziel ist es, Kenntnisse ber die
Strken und gegebenenfalls Schwchen der vorhandenen Mitarbeiter
zu gewinnen und geeignete Manahmen fr die Weiterentwicklung
des Personals zu beschlieen.
230
Abbildung 80: Beispielhaftes Kompetenznetz von zwei Mitarbeitern fr das KAM
Casestudy Hilti AG:

Evaluation von Global Account Executives
Die Hilti AG arbeitet zur Evaluation Ihrer Global Account Executives
ebenfalls mit einem Kompetenznetz. Ziel dieses Instrumentariums im
Unternehmen ist:
eine weitgehende Erreichung der Anforderungen gem Profil und

die Sicherung einer sinnvollen Kontinuitt in der Zusammenarbeit
mit dem Kunden.
Die Erfahrung zeigt hier, dass Kompromisse das mittel- und langfristige
Ziel nicht infrage stellen drfen, dass es aber ohne Kompromisse in der
Stellenbesetzung auch nicht geht.
Die strukturell und geografisch weit verzweigten Strukturen der Grokunden erfordern bei allen organisatorischen Ausprgungen eine enge
Zusammenarbeit mit lokalen Verkufern aus anderen Geschftseinheiten.
Notwendige Kompetenzen sind:
231
langjhrige Erfahrung im Verkauf

analytische Fhigkeiten
Durchsetzungskraft
kommunikations- und teamfhig
Verhandlungsgeschick et cetera
Auch bei der Hilti AG werden die Anforderungen an die internationalen

Aufgaben im KAM als besonders wichtig herausgestellt. Die zustzlichen
Anforderungen in diesem Bereich beinhalten:
Kommunikations- und Verhandlungskompetenz in Englisch

weitgehende Erfahrung im internationalen Geschft und im Umgang
mit anderen Kulturen
Fhigkeiten in der Motivation von Drittpersonen auerhalb der
eigenen Organisationseinheit
Erfahrung und Ausbildung in Fachbereichen wie Internationale Vertragsgestaltung, Marketing und Preispolitik et cetera
Die richtige Besetzung dieser Stellen steht vielfach im Konflikt mit dem
Ziel einer hohen Kontinuitt in der Kundenbetreuung, die sich vorgngig
an nationalen Strategien orientiert hatten.
Profile of a Global Account Executive
Senior sales or marketing person with extensive
experience in an international, multicultural environment!
Absolutely fluent in English as well as in the local language of the GAs HQ!
Global perspective; global, corporate thinking and acting!
Determined, tactful appearance! Prudent, persistent strategist! Leader!
Used to making things happen through others, good motivator!
Excellent communication and superior negotiation skills, experience in international contracts!
Sound analytical skills and good commercial and technical knowledge!
Outstanding interpersonal skills, focused to achieve goals in complex networks
and organisations!
Long-term commitment to the job in order to build on relations!
Abbildung 81: Profil eines Global Account-Executives bei Hilti
232
Stellenprofile fr nationale und internationale KAM-Anstze

Je nachdem, ob ein Programm nur national oder international aufgesetzt
wird, ergeben sich unterschiedliche Anforderungen. Im Folgenden unterscheiden wir die Stellen eines Gesamtverantwortlichen fr ein internationales Programm, eines internationalen Key-Account-Managers und eines
nationalen Key-Account-Managers. Die Beschreibungen lassen sich fr
unternehmensspezifische Situationen anpassen.
Gesamtverantwortlicher IKAM
Titel: zum Beispiel Director GAM, Vice President GAM, Leiter

IKAM et cetera
Beschreibung: Diese Position ist eine Managementfunktion auf oberer Ebene. Der Stelleninhaber (oder Stelleninhaberin) ist fr das
gesamte Geschft mit den definierten internationalen Key-Accounts
verantwortlich. Er verfgt ber einen vollstndigen berblick ber
alle relevanten Aspekte der Beziehungen zu diesen Kunden. Basierend auf diesen Informationen fhrt und entwickelt er das gesamte
internationale KAM-Programm des Unternehmens. Dies umfasst die
Fhrung der internationalen Key-Account-Manager und die Schaffung der organisatorischen Rahmenbedingungen.
Aufgaben:
Sammlung und Analyse aller relevanten Informationen des Geschfts mit internationalen Key-Accounts.
Monitoring und Fhrung der internationalen Key-Account-Manager.
Aufbau und Fhrung von Mitarbeitern fr die Untersttzung der
internationalen Key-Account-Manager und des Programms.
Aufbau und Entwicklung des IKAM-Programms.
Vertretung der IKAM Interessen in der Geschftsleitung, vor
allem bezglich Budget, bentigter Infrastruktur und Ressourcen, strategischer Ziele und bei Konflikten.
Internationaler Key-Account-Manager
Titel: zum Beispiel International Key-Account-Manager, Group-KeyAccount-Manager, Global Account-Manager et cetera

Beschreibung: Diese Position ist eine Senior-Management-Stelle. Der
Stelleninhaber (oder Stelleninhaberin) ist fr das gesamte Geschft
mit den ihm zugeordneten internationalen Key-Accounts verantwort233
lich. Er sorgt fr einen vollstndigen berblick ber alle relevanten

Aspekte dieser Beziehungen zu seinen Kunden. Basierend auf diesen
Informationen koordiniert er alle Aktivitten des Unternehmens mit
diesen Kunden und entwickelt diese. Dies umfasst die Fhrung eines
virtuellen Teams in Absprache mit den direkten Vorgesetzten seiner
Teammitglieder.
Aufgaben:
Sammlung und Analyse aller relevanten Informationen des Geschfts mit seinen internationalen Key-Accounts (insbesondere
Konsolidierung der lokalen Informationen).
Fhren des KAM-Plans und Entwicklung einer kundenindividuellen Strategie.
Zentraler Kontakt fr alle relevanten lnderbergreifenden Aspekte der Zusammenarbeit mit seinen internationalen Key-Accounts.
Aufbau und Fhrung eines virtuellen IKAM-Teams.
Mitarbeit beim Aufbau und der Entwicklung des IKAM-Programms.
Berichtet an den Gesamtverantwortlichen IKAM
Nationaler Key-Account-Manager
Titel: zum Beispiel Key-Account-Manager, National Account-Manager, Local Account-Manager et cetera

Beschreibung: Diese Position ist eine Stelle in der lokalen Vertriebsorganisation fr erfahrene Mitarbeiter. Der Stelleninhaber (oder Stelleninhaberin) ist fr das gesamte lokale Geschft mit den ihm zugeordneten Key-Accounts verantwortlich. Er verfgt ber einen vollstndigen berblick ber alle relevanten Aspekte dieser Beziehungen zu
seinen Kunden in seinem Land. Basierend auf diesen Informationen
koordiniert er alle Aktivitten des Unternehmens mit diesen Kunden
und entwickelt diese. Dies umfasst die Fhrung eines nationalen
Teams in Absprache mit den direkten Vorgesetzten seiner Teammitglieder.
Aufgaben:
Sammlung und Analyse aller relevanten lokalen Informationen
des Geschfts mit seinen Key-Accounts.
Fhren des KAM-Plans und Entwicklung einer kundenindividuellen Strategie.
Zentraler Kontakt fr alle relevanten nationalen Aspekte der
Zusammenarbeit mit seinen Key-Accounts.
234
Im Falle, dass es sich bei seinen Kunden um unternehmensweite

internationale Key-Accounts handelt, ist er Teil des IKAM-Teams
fr diese Kunden.
Aufbau und Fhrung eines nationalen KAM-Teams.
Mitarbeit beim Aufbau und der Entwicklung des KAM-Programms.
Berichtet in Bezug auf internationale Key-Accounts an den
internationalen Key-Account-Manager. Normalerweise jedoch
an das lokale Management und/oder den Vertriebsleiter.
Personalentwicklungskonzept fr KAM-Mitarbeiter
Ausgehend von den Anforderungsprofilen, gegebenenfalls in Form des
beschriebenen Kompetenznetzes, gilt es, die Fhigkeitsprofile der Mitarbeiter zu analysieren. Die Methoden des Personalmanagements in diesem
Bereich sind vielfltig und ohne weiteres auf die Situation im KAM
bertragbar (Schircks 1994, S. 158). Die Anforderungen an die persnlichen und sozialen Kompetenzen eines Mitglieds im Key-Account-Management sind hufig so hoch, dass viele Unternehmen Schwierigkeiten
haben, Positionen intern zu besetzen. Auf der anderen Seite erfordern die
notwendigen fachlichen Kompetenzen eine lange Zugehrigkeit zum
Unternehmen. Die Folgerung ist simpel zu formulieren, aber wie viele
Beispiele zeigen schwierig zu realisieren: Wenn das Key-AccountManagement fr ein Unternehmen von strategischer Bedeutung ist, sollte
auch in der Personalentwicklung fr diesen Bereich ein strategischer
Fokus liegen. Die Mitarbeiter des KAM sollten mittel- bis langfristig
intern aufgebaut werden. Bei Neuakquisitionen ist ein notwendiger Vorlauf nach Mglichkeit einzuplanen.
Baustein
Ziele
Beispielthemen
Unternehmensindividuelle Grundlagen fr KAMMitarbeiter
Die Mitarbeiter erhalten

wichtige Informationen
ber das Unternehmen,
die Kunden und die Wettbewerber.
Informationen zu Strategie, Struktur und

Kultur des eigenen Unternehmens
Kultur des Kunden
Kultur der Wettbewerber
235
Grundlagen des KAM
Die Teammitglieder verf- KAM-Definitionen

gen ber ein einheitliches St. Galler KAM-Konzept
Verstndnis des KAM.
Aufgaben
Strukturen
Probleme
Koordination im KAM
Team
Die Teammitglieder erlernen die Koordinationsmethodik eines KAM-Teams

fr die zuknftige Zusammenarbeit.
KAM-Strategien
KAM-Hauptprozesse
Ziele/Vision
Aufgaben/Subprozesse
Mitglieder und Leitung
Interdependenzen
Koordinationsinstrumente
Erfolgskontrolle
Konfliktmanagement
Instrumente und Tools fr Die Teammitglieder lernen Instrumente und

KAM-Teams
Tools fr die eigene Arbeit
und die Kooperation im
Team kennen und anwenden.
Inhalte der Instrumente:

Analyse im KAM
Realisierung im KAM
Persnlichkeiten und Verhalten in KAM-Teams
Fremdsprachen
Interkulturelle Kompetenz
Fhrung, Motivation,
Coaching
Konfliktmanagement
Teambuilding
Die Teammitglieder erlernen Fhigkeiten fr den

persnlichen Umgang im
Team und mit dem Kunden.
Plattformen der Tools:

Intranet/Extranet
Datenbanken
CRM
Abbildung 82: Trainingskonzept fr Mitarbeiter im KAM

Hier bieten sich zwei parallel zu verfolgende Anstze an: Spezielle

Trainingskonzepte (Lockau 2000, S. 309) und Karrierepfade fr die
Mitglieder im KAM. Ein Trainingskonzept fr KAM-Teams knnte
gem Abbildung 83 gestaltet sein.
Die Teilnahme sollte sich grundstzlich an dem persnlichen Entwicklungsbedarf eines jeden Teammitglieds orientieren. Darber hinaus knnen die Trainings untersttzende Funktionen fr das Teambuilding haben
und sollten bei bestimmten Modulen von allen Mitgliedern zugleich
besucht werden.
236
Die Gestaltung von Karrierepfaden bedarf eher einer langfristigen

Planung und wird von uns im Rahmen der Human-Ressource-Strategie im
nchsten Abschnitt behandelt.
Casestudy Hilti AG:

Trainingsangebot im GAM
Das Training fr Global-Account-Management-Mitarbeiter der Hilti AG
beinhaltet:
Den Einsatz analytischer und strategischer Werkzeuge

Prsentationsfhigkeiten und Verhandlungstechniken
Teamarbeit
Interkulturelle und internationale Aspekte im zwischenmenschlichen
Umgang
Abbildung 83: Global-Account-Executive-Training
Handlungsempfehlungen fr die Personalentwicklung im KAM-Programm

Die folgende Checkliste gibt Hinweise zur Umsetzung:
Sind die Fhigkeiten, die man von Mitarbeitern im KAM erwartet, bekannt? Wenn nein, sollte man ein solches Profil mit einem Kompetenznetz
erstellen. Auf diese Weise macht man sich bewusst, was erwartet wird und
wie geeignete Mitarbeiter gefunden oder entwickelt werden knnen.
237
Sind die Strken und Schwchen der Mitarbeiter im KAM bekannt? Das
Profil eignet sich fr eine Bestandsaufnahme der Mitarbeiter. So entdeckt man im Idealfall zusammen mit den beteiligten Mitarbeitern
das Optimierungspotenzial, das es nun gezielt auszuschpfen gilt.
Existieren KAM-spezifische Trainingsprogramme? Die Antwort hngt
hufig mit der Unternehmensgre zusammen. Wenn keine Inhouseprogramme aufgestellt werden knnen, sollte man die langfristige
Zusammenarbeit mit einem externen Anbieter suchen, um eine
identische Aus- und Weiterbildung aller Mitarbeiter zu erreichen.
14.2 KAM-Fokus in der Human-Ressource-Strategie

wie Karrierepfade fr das KAM in einem Unternehmen entwickelt werden knnen.
wie Unternehmen langfristig Personal fr das KAM entwickeln sollten.
wie Key-Account-Manager und Teammitglieder entlohnt werden knnen.
Erfolgreiches KAM bentigt ein langfristiges und weitsichtiges

Management des Personals
Die geforderten Qualifikationen der Key-Account-Manager und der
Mitglieder der KAM-Teams sind sehr hoch. Es ist daher nicht leicht,
geeignete Mitarbeiter fr diese Aufgabe zu finden. Folglich mssen sich
Unternehmen frhzeitig und intensiv mit diesem Thema beschftigen.
Eine nicht selten anzutreffende Hire-and-Fire-Politik ist nach unserer
Meinung grundstzlich falsch. Das Key-Account-Management bentigt
eine gewisse Stabilitt und Konstanz, die sich gerade durch eine langfristige Human-Ressource-Strategie sicherstellen lsst.
Geeignete KAM-Mitarbeiter mssen entweder neu fr ein Unternehmen rekrutiert oder vorhandene Mitarbeiter (weiter-) entwickelt werden.
Beide Elemente sind Aufgaben eines betrieblichen Personalmanagements
(fr einen allgemeinen berblick siehe Scholz 2000). Bevor wir uns mit
den Besonderheiten fr das Key-Account-Management beschftigen,
wollen wir zunchst die Herausforderungen am Beispiel der Hilti AG
darstellen.
238
KAM-Fokus in der Human-Ressource-Strategie
Casestudy Hilti AG:

Human Ressources im KAM
Die Hilti AG darf als kundenorientiertes Unternehmen bezeichnet werden. Im Unternehmen kommt der Stellenbesetzung fr das Key-AccountManagement eine besondere Bedeutung zu. Der Grund liegt in der
Tatsache, dass diese Stellen das Scharnier zu den entscheidenden Kunden
sind und somit Umsatz und Image mageblich prgen.
Whrend Key-Account-Manager nationale Aktivitten als Einstieg in
das Schlsselkundenmanagement nutzen knnen, krnt das Global Account Management den Karriereweg im KAM. Bei der Hilti AG hat sich
gezeigt, dass das Global Account Management (GAM) weder eine
geeignete Stelle fr die Nachwuchsfrderung noch fr VorpensionsAktivitten ist. Zwei Karrierewege im GAM sind denkbar:
1.
2.
Zwischenstufe fr eine Funktion in der Geschftsleitung von Vertriebsorganisationen oder

Karriereabschluss im Vertrieb im Sinn eines lngerfristigen Einsatzes.
Nach den Erfahrungen der Hilti AG lassen sich zwei Beweggrnde bei
Mitarbeitern ausmachen, die ein Interesse an Positionen im KAM/GAM
haben: Attraktives Einkommen und Karrierevorstellungen. Ein langfristig
ausgerichtetes Personalmanagement orientiert sich an diesen Bedrfnissen. Wichtig ist jedoch, dass in einer strategisch ausgerichteten KeyAccount-Organisation sprunghafte Entlohnungssysteme nicht unbedingt
zielfhrend sind. Insgesamt ist es angezeigt, bei Stellenbesetzungen vermehrt Karrierebetrachtungen zu bercksichtigen.
Ein Zielkonflikt ergibt sich nach den Erfahrungen im Unternehmen aus
der Notwendigkeit, Schlsselstellen im Kontakt zu Grokunden mit
Kontinuitt zu organisieren. Gleichzeitig ist ein gewisses Ma an Jobrotation eher karrierefrdernd und fr die Entwicklung der Fhigkeiten
der Mitarbeiter wichtig. Hier gilt es, durch individuelle Karriereplne auf
die Bedrfnisse von Mitarbeitern einzugehen.
Karrierepfade im KAM
Kompetenzen von KAM-Mitarbeitern knnen nur bedingt ber Trainings
vermittelt werden. Erfahrungen, die in verschiedenen Positionen, Unternehmenseinheiten und Lndern gemacht werden, sind nicht zu ersetzen.
Unternehmen mssen geeignete Karrierepfade konzipieren, um Mitarbei-
239
ter fr das Key-Account-Management aufzubauen. Dabei mssen Synergien zu anderen Ttigkeiten im Unternehmen systematisch analysiert
werden. Die aktuellen Herausforderungen im allgemeinen Personalmanagement geben Anlass zu der Vermutung, dass es zumindest gewisse
Basiskompetenzen fr Mitarbeiter gibt, die nicht nur im Key-AccountManagement von Bedeutung sind (Scholz 2000, S. 775 f.):
Fhrung in virtuellen Strukturen

Verschrftes Fhrungsklima durch steigenden Wettbewerbsdruck
Erhhte Geschwindigkeit in der Fhrung
Karriere als individuelle Entwicklung von Kernkompetenzen
Variabilisierung der Organisationsgrenzen
Weltumspannendes Reengineering der Geschftsprozesse
Interkulturelle Fhrung
Abbildung 84: Idealtypische Karrierepfade eines Mitarbeiters in einem

IKAM-Team
Diese Entwicklungen lassen sich leicht auch auf das KAM bertragen. Leitet
man nun aus diesen Erkenntnissen Karrierepfade fr KAM-Mitarbeiter ab,
so knnen diese exemplarisch so aussehen wie in Abbildung 84.
240
Unterteilt man die Aktivitten im KAM in Aufgaben und Prozesse und

bercksichtigt nationale und internationale Aktivitten, so ergibt sich
folgender idealtypischer Basiskarrierepfad. Ein Mitarbeiter ist zunchst in
nationale Aktivitten eingebunden, die einen gewissen Bezug zu KeyAccounts haben knnen. Der Schwerpunkt liegt aber eindeutig in anderen
Bereichen des Unternehmens. Hier knnen Kompetenzen auf- und ausgebaut werden, die das Gesamtunternehmen betreffen und diesem auch
nutzen. Dieser Schwerpunkt verschiebt sich ber erste Aktivitten, die
eindeutig einem IKAM-Team auf nationaler Basis zuzuordnen sind. Die
Bedeutung des Mitarbeiters fr das Team wchst, gleichzeitig knnen
entsprechende teamspezifische Kompetenzen aufgebaut werden. Die Entwicklung setzt sich ber internationale Aufgaben fr das Team und Prozesse
fort, bis der Mitarbeiter als Teamleiter eingesetzt werden kann. Die gestrichelte Linie zeigt einen Quereinsteiger-Pfad. Es wird deutlich, dass der
Quereinsteiger aus nachvollziehbaren Grnden Defizite in der Basiskompetenz und in der speziellen Kompetenz fr das IKAM-Team hat. Hier muss
systematisch an einer Verringerung der Defizite gearbeitet werden.
Derartige Karrierepfade lassen sich fr die internationale Perspektive
plakativ darstellen. Auch fr die nationale Perspektive sollten Mitarbeiter
bewusst entwickelt und durch verschiedene Schritte auf die Position eines
Key-Account-Managers oder Teammitglieds vorbereitet werden.
Folgende Manahmen eignen sich darber hinaus zu einem langfristigen und weitsichtigen Personalmanagement fr das KAM:
Assessment-Center und systematische Auswahlregeln fr KAM-Teammitglieder: Hierbei erscheint von besonderer Bedeutung, dass erfahrene Mitarbeiter aus dem Key-Account-Management als so genannte
Assessoren die Teilnehmer beurteilen sollten. Durch ein Assessorenteam, das aus Mitgliedern eines KAM-Teams besteht, erhlt man
darber hinaus ein Instrument, um die interne Kultur eines KAMTeams schon durch eine entsprechende Mitgliederauswahl zu strken.
Jobrotation: Dieser Aspekt ist implizit bereits mit den Karrierepfaden
abgedeckt.
Traineeprogramme: Eignen sich dort am besten, wo es um einen
Einstieg in den Basiskarrierepfad im Key-Account-ManagementTeam geht.
Coach- oder Mentorenmodelle: Gerade durch die unternehmensweite
und gegebenenfalls weltweite Verteilung des Teams bietet sich die
Ernennung so genannter Mentoren an. Diese erfahrenen KAM-Teammitglieder knnten fr eine bestimmte Zeit neuen Mitgliedern oder
Mitgliedern in neuen Funktionen mit Rat und Tat zur Seite stehen.
241
Hier sollten Unternehmen ber eine geeignete Konzeption und Kombination nachdenken. Dies gilt grundstzlich fr alle Unternehmen. Ausgehend von dem Personalbedarf in mittel- und langfristiger Perspektive
sollte ein geeigneter Mix aus den vorgeschlagenen Manahmen der
Personalentwicklung fr die KAM-Teams zusammengestellt werden. Nur
so lsst sich ein geeigneter Mitarbeiterstamm zukunftsorientiert aufbauen.
Das folgende Fallbeispiel verdeutlicht diese Kombination.
Fallbeispiel:
Interkulturelle Sensibilisierung von Mitgliedern
in internationalen Teams bei Bosch
(Quelle: Frhlich/Gindert 1996, S. 485.)
Das Unternehmen Bosch wurde 1886 von Robert Bosch in Deutschland gegrndet
und ist heute in den Bereichen Kraftfahrzeugentwicklung, Kommunikationstechnik, Gebrauchs- und Produktionsgter ttig. Das Unternehmen verfgt ber
zahlreiche Tochter- und Beteiligungsgesellschaften im In- und Ausland und ist
schon seit der Jahrhundertwende international aktiv. Internationalisierung ist bei
Bosch ein wichtiger Erfolgsfaktor und wird daher auch vom Personalmanagement
untersttzt. Um die Mitarbeiter in der gesamten Bandbreite von Fach-, Methodenund Sozialkompetenz weiterzuentwickeln und auf die internationalen Herausforderungen vorzubereiten, nutzt das Unternehmen einen Mix verschiedener Bausteine zur interkulturellen Sensibilisierung:
Bi- oder multikulturelle Projekte

Internationale Frderseminare
Interkulturelles Management-Training
Auslandsvorbereitungsseminare
Integrationsworkshops
Reintegrationsworkshops
Alle Bausteine werden in interdisziplinrer und internationaler Zusammensetzung

der Teilnehmer durchgefhrt.
Honorierungssysteme fr das Key-Account-Management

Honorierungssysteme koordinieren gezielt gewhlte Anreize, die ber
spezifische Kriterien fr bestimmte Mitarbeitergruppen festgelegt werden
(Wunderer 2000, S. 436). Sie umfassen fixe und variable Bestandteile und
knnen aus monetren und nicht-monetren Teilen bestehen.
Im Folgenden werden zunchst einige grundstzliche berlegungen zu
Honorierungssystemen angestellt. Sodann werden der Status quo und die
242
Herausforderungen fr das KAM beschrieben sowie Gestaltungsempfehlungen formuliert.

Motivationstheoretische Grundlagen der Honorierung
Menschen arbeiten in Unternehmen, wenn sie dafr bestimmte Anreize
erhalten. Nach Ansicht von March und Simon hngt das Verhalten von
Personen in Organisationen von den Anreizen ab, die ihnen geboten
werden und von der Art wie diese subjektiv von den Betroffenen
wahrgenommen werden (March/Simon 1958). Diese Anreize bewirken bei
Mitarbeitern nun eine extrinsische und/oder intrinsische Motivation. Die
extrinsische Motivation, zum Beispiel durch das Gehalt, dient einer
mittelbaren oder instrumentellen Bedrfnisbefriedigung, die auerhalb
der eigentlichen Aktivitten stattfindet. Die intrinsische Motivation, zum
Beispiel durch Freude an der Arbeit oder Erreichen gesteckter Ziele, ist
direkt mit der entsprechenden Aktivitt verbunden. Beide Motivationsformen sind miteinander verknpft und lassen sich nicht trennen (Frey/
Osterloh 2000, S. 25). Mitarbeiter reagieren individuell verschieden auf
Anreize; ihr Verhalten oder ihre Einstellung verndert sich im Zeitablauf.
Es gibt einen Mindestanreiz, der vorhanden sein muss, damit ein
Mitarbeiter berhaupt seinen Beitrag leistet oder lngerfristig zu leisten
bereit ist. Auerdem scheint es wichtig, den Anstzen der intrinsischen
Motivation einen hheren Stellenwert beizumessen als denen der extrinsischen (Scholz 2000, S. 117). McGregor geht aufgrund seiner wegweisenden
Untersuchung davon aus (McGregor 1960), dass sich Menschen so verhalten, wie sie behandelt werden, und misst der intrinsischen Motivation eine
hhere Bedeutung bei als der extrinsischen.
Status quo der Honorierungssysteme im KAM
Key-Account-Management ist in vielen Unternehmen ein Vertriebsthema
(Mhlmeyer 2001, S. 132). Im Vertrieb wird traditionell mit variablen
Gehaltsanteilen gearbeitet. Diese werden heute folglich auch von vielen
Mitarbeitern im Vertrieb und im KAM erwartet (Zupancic 2001, S. 154;
Lockau 2000, S. 306). Individuell unterschiedliche Bedrfnisse werden
jedoch selten bercksichtigt. Hier hat sich nach unserer berzeugung im
Zeitablauf ein Status quo etabliert, der nach wissenschaftlichen Erkenntnissen und nach den Erfahrungen in der Praxis keine optimale Lsung ist
und der grndlich berdacht werden sollte.
Zustzlich hat sich in Abhngigkeit der Branche gerade in der Bearbeitung von Grokunden ein sehr hohes Niveau aufgebaut, das sehr schwer
243
zurckzufhren sein wird. Brigitte Walkenbach, Global Account Director

bei der SAP AG, berichtet zum Beispiel von Vergtungen in der amerikanischen IT-Branche, die zum Teil mehrere Hunderttausend Dollar betragen (Zupancic 2001, S. 155). Nicht selten verdienen die besten Vertriebsmitarbeiter mehr als das Topmanagement. Auch hier ist kritisch zu
hinterfragen, ob dieser Status quo als Mastab fr die Zukunft gelten soll.
Honorierungssysteme im Vertrieb gehen damit offensichtlich generell
eher von einer schnellen Reaktionszeit auf Anreize in Form von Erfolgsboni aus. Interessanterweise lsst sich jedoch belegen, dass trotz der
ausgeprgten Anreiz- und Motivationskultur im Vertrieb keine signifikant
hhere Leistung oder Motivation im Vergleich zu anderen Unternehmensbereichen festzustellen ist (Bastian 2000, S. 299).
In der Praxis finden sich die folgenden Optionen zur Entlohnung im
KAM, die wir in der folgenden Tabelle mit einer Bewertung aufzeigen.
System
Vorteile
Nachteile
Festes Gehalt
Einfach zu verstehen
Schwierigkeit, das rich Einfach zu administrietige Lohnniveau zu finren
den, um die richtigen
Langfristige Ziele knMitarbeiter zu akquirienen verfolgt werden
ren und zu halten.
Gegebenenfalls zu wenig Motivationswirkung
Sollte in der langfristigen Perspektive auch
nach unten korrigierbar sein
Festes Gehalt mit Bonus

Einfach zu verstehen. Schwierigkeit, das
bei Erreichen vereinbarter Einfach zu administrierichtige Lohnniveau zu
Ziele
ren
finden, um die richti Gute Mglichkeit, Mitgen Mitarbeiter zu akarbeiter am Unternehquirieren und zu halmenserfolg teilhaben
ten
zu lassen
Gegebenenfalls zu wenig Motivationswirkung
Der feste Bestandteil
sollte in der langfristigen Perspektive auch
nach unten korrigierbar sein
244
Festes Grundgehalt (z. B.

50 %) mit variablem Anteil, der an detaillierte
Ziele geknpft ist.
Gutes Steuerungspo- Schwierig zu verstetenzial

hen
Mglichkeit, komplexe Schwierig zu adminisZielsysteme abzubiltrieren
den
Schwierigkeit, ein faires System zu entwickeln
Abbildung 85: Optionen fr die Entlohnung im KAM
In der internationalen Perspektive ergibt sich bei allen Optionen die

Problematik einer lnder- und kulturspezifischen Nivellierung.
Casestudy Hilti AG:

Entlohnungssysteme im KAM
Je nach Einbindung in die Organisationsstruktur haben sich folgende
Anstze bei der Hilti AG als zielfhrend erwiesen:
Basisgehalt je nach hierarchischer Einbindung

Flexibler Gehaltsanteil
Allfllige Beteiligung am Unternehmensergebnis
Dabei sind der variable Gehaltsanteil sowie der Bonus aus dem Unternehmensergebnis an die Erreichung von Zielen im Rahmen eines Management-by-Objectives-(MbO)-Programms geknpft. Als Maxime gilt bei der
Hilti AG: wenige, jedoch messbare Ziele.
Qualitatives Ziel Nr. 1
z. B. Qualitt des Kundenentwicklungsplans
z. B. Vertragsabschluss
z. B. Organisation eines Events mit Kunden
Quantitatives Ziel Nr. 1
z. B. Umsatzentwicklung, Marktanteil (Trend)
Quantitatives Ziel Nr. 2
z. B. Preisentwicklung
Gestaltung von Honorierungssystemen fr KAM-Teams

Die grundstzliche Problematik im KAM besteht in der Komplexitt der
Aufgaben, die es zu erfllen gilt. Wenn Unternehmen der Meinung sind,
245
dass Mitarbeiter fr diese Aufgaben durch variable Gehlter besser

motiviert werden, dann mssten diese Aufgaben konsequenterweise bei
der Konzeption bercksichtigt werden. Es ist inkonsequent, wenn man
von den groen Anforderungen an das KAM spricht und dann glaubt,
durch eine umsatzbezogene Gre den Erfolg messen zu knnen und die
Mitarbeiter sogar danach zu bezahlen.
Honorierungssysteme lassen sich grundstzlich nach materiellen und
immateriellen Aspekten unterscheiden. Zu den materiellen Bestandteilen
gehren das Grundgehalt, variable Vergtungen und Zusatzleistungen, wie
zum Beispiel Versicherungen oder Firmenwagen (Hilb 2000, S. 99). Zu den
immateriellen Honorierungssystemen gehren die Aspekte aus den Bereichen Unternehmensstrategie, -struktur und -kultur, die als Anreiz auf die
Mitarbeiter wirken knnen. Abbildung 86 gibt einen berblick.
Immaterielle Honorierungssysteme
Kultur
Strategie
Struktur
Positives Image des

Unternehmens
Partizipation auf individueller und unternehmerischer Ebene
(z. B. ber Mitbestimmung)
Identitts- und Motivationspotenzial des Unternehmens
Vertrauens- und Anerkennungskultur
Motivierende Fhrungs- und Kooperationskultur
Partizipation an der
Strategie- und Zielbildung (MbO)
Empowerment (z. B.
durch Delegation von
Kompetenzen)
Partizipative Karriereplanung
Personalentwicklung
(z. B. Fortbildung)
Aufstieg aus den eigenen Reihen
Mehr Einsatz von Frauen und jngeren Fhrungskrften
Arbeitsstrukturierung
Arbeitsinhalte
Gestaltung der Arbeitsbedingungen
(Job-Enrichment, JobEnlargement, Projektaufgaben, Delegation
von Verantwortung)
Autonome Arbeitsgruppen (z. B. Qualittszirkel)
Informations- und
Kommunikationsstrukturen (regelmige,
rechtzeitige und umfassende Information)
Abbildung 86: Immaterielle Honorierungssysteme

Quelle: Wunderer 2000, S. 439
Immaterielle Bestandteile sind grundstzlich eher geeignet, die intrinsische

Motivation zu frdern. Unternehmen sollten also ein stimmiges System von
Strategie, Struktur und Kultur entwickeln und fr dieses die richtigen
Mitarbeiter finden. Wir empfehlen, einen groen Teil der konzeptionellen
Energien eher auf diese als auf die materiellen Faktoren zu lenken.
Im Mittelpunkt der Diskussionen um Anreizsysteme stehen meistens
die materiellen Honorierungssysteme. Die Anforderungen an Honorie246
rungssysteme im Vertrieb und im KAM, wie zum Beispiel die korrekte

Abbildung von Zielen, Verursachungsgerechtigkeit, Fairness im Vergleich
zu Kollegen, Einfachheit, Individualitt, Wirtschaftlichkeit et cetera sind
hoch und vielfltig (Bastian 2000, S. 301). Im internationalen KAM
kommen zustzlich noch interkulturelle Unterschiede hinzu. Dies erweist
sich vor allem international vor dem Hintergrund der kulturell unterschiedlichen Wahrnehmung als schwierig (Welge/Holtbrgge 1998, S. 186).
Whrend in maskulinen Kulturen (zum Beispiel Japan, Deutschland,
sterreich, Schweiz, Grobritannien) Leistungslhne und Statussymbole
einen hohen Stellenwert haben, werden in eher femininen Kulturen (zum
Beispiel Schweden, Norwegen, Dnemark, Niederlande) eher motivierende Arbeitsinhalte, flexible Arbeitszeiten und Teamarbeit geschtzt.
Die Diskussion hat gezeigt, dass eine Lsung, die alle Aspekte bercksichtigt, nicht mglich ist. So widersprechen die korrekte Abbildung der
Ziele und eine verursachungsgerechte Zuordnung der Bemessungsgrundlage sowie die Bercksichtigung individueller Unterschiede den Prinzipien der Einfachheit und der Wirtschaftlichkeit. Ein Honorierungssystem
fr das KAM wird daher immer ein Kompromiss bleiben.
Empfohlenes Honorierungssystem
Abbildung 87 zeigt das Honorierungssystem, das wir aus den oben
geschilderten Grnden empfehlen. hnliche Anstze finden sich bereits in
verschiedenen Unternehmen. Sie sind aber eher die Ausnahme.
Das Grundgehalt sollte eine attraktive Basisgre aufweisen. Hier geht
es vor allem darum, den Mitarbeiter lngerfristig an das Unternehmen zu
binden. Das Gehalt sollte also so hoch sein, dass nicht jeder Anruf eines
Headhunters zu ernsthaften berlegungen eines Stellenwechsels verleitet. Auerdem wird ein Umdenken notwendig, sodass Basisgehlter, auf
die man sich geeinigt hat, auch nach unten korrigiert werden knnen,
wenn die Leistung nicht stimmt. Mit einem solchen Basisangebot lassen
sich langfristige Ziele verknpfen, die durch Mitarbeitergesprche im
Rahmen eines MbO zu einem Fhrungsinstrument werden sollten.
Darber hinaus knnen Bonuszahlungen echte Mehrleistungen honorieren, wenn es dem Unternehmen insgesamt gut geht.
247
Abbildung 87: Empfohlenes Honorierungssystem fr das KAM
Handlungsempfehlungen zur Honorierung und Motivation

Die folgende Checkliste gibt Hinweise fr die Umsetzung:
Existieren langfristige Plne fr das Personal im KAM? Key-AccountManager sollten im Unternehmen aufgebaut und gefrdert werden.
Nur so ist eine gewisse Kontinuitt fr den Netzwerkaufbau im
eigenen Unternehmen und zu den Kunden mglich. Auch Quereinsteiger sollten systematisch eingeplant und aufgebaut werden. Die
Strategie, neue KAM-Mitarbeiter bei Bedarf einzustellen und gegebenenfalls wieder zu entlassen, ist kontraproduktiv.
Arbeiten Mitarbeiter gerne oder muss man sie zur Arbeit motivieren?
Nach unserer Erkenntnis und berzeugung steckt viel Potenzial in
einer angenehmen und gut bezahlten Arbeitsatmosphre. Hier haben
die meisten Unternehmen erhebliche Reserven.
Entspricht das Honorierungssystem unseren Empfehlungen? Das ist
aus unserer Sicht Grund genug, alles so zu belassen wie es ist.
Honorierungssysteme sind immer ein schwieriges Thema, deren Neukonzeption viele Ressourcen bindet und deren Wirkung vorher nur
schwer abzuschtzen ist. Handlungsbedarf besteht in vielen Unternehmen, die ein Honorierungssystem pflegen, das dem KAM-Gedanken widerspricht. Aber auch hier gilt es, behutsam und fundiert
vorzugehen.
248
15 Structures im
organisatorischen KAM
15.1 Implementierung von KAM-Strukturen
wie man KAM systematisch implementieren und optimieren kann.
was Unternehmen in der Phase der Implementierung beachten mssen, wenn
die Kunden parallel erfolgreich weiter bearbeitet werden sollen.
welche Rolle der Mensch im Implementierungsprozess spielt und wie man die
betroffenen Personen zu Beteiligten macht.
wie man durch interne Kommunikation den Prozess untersttzen kann.
welches die 10 hufigsten Barrieren einer erfolgreichen Implementierung des
KAM sind und was man beachten sollte, um sie zu berwinden.
Auch wenn das Key-Account-Management oder die Key-Account-Manager als Hauptakteure in einer Linienorganisation verankert sind, so
mssen organisatorische berlegungen doch wesentlich weiter greifen.
Key-Account-Management ist kein Job fr Einzelkmpfer, sondern sollte
immer als Teamansatz verstanden werden.
Die Neueinfhrung von Key-Account-Management-Strukturen stellt
Unternehmen vor groe Herausforderungen (Zupancic 2001, S. 193 ff.).
Aus der Sicht des Marketings handelt es sich um die Realisierung eines
Konzepts (Belz 1999, S. 566 ff.). Mit Blick auf die organisatorischen
Aspekte handelt es sich um einen Bereich aus dem Gebiet der Organisationsentwicklung, das heit eine Form des geplanten Wandels, bei der
unter Verwendung verhaltenswissenschaftlicher Erkenntnisse (meist aus
der Kleingruppenforschung) ein organisationsweiter Vernderungsprozess eingeleitet und untersttzt wird (Staehle 1999, S. 922). Beide
Sichtweisen schlieen sich nicht aus, sondern lassen sich miteinander
verbinden. Alte Strukturen mssen analysiert und berdacht, neue Strukturen implementiert werden. Implementierung meint die Verwirklichung
von Lsungen, die in konzeptioneller Form vorhanden sind und durch
Umsetzen zu konkretem Handeln fhren (Hilker 1993, S. 4). Im Folgenden wollen wir ein Konzept vorstellen, das Unternehmen dabei untersttzt, entsprechende Strukturen fr das KAM zu realisieren. Dabei
249
Structures im organisatorischen KAM
zeigen wir zunchst mgliche Entwicklungsstufen in einem KAM-Programm auf, wie sie hufig in der Praxis anzutreffen sind. Anschlieend
thematisieren wir die Herausforderungen einer professionellen Kundenbearbeitung im Wandelprozess. Auf dieser Basis entwickeln wir dann das
bereits angekndigte Konzept fr die systematische Implementierung.
Entwicklungsstufen des Key-Account-Managements

In den meisten Unternehmen entwickelt sich das KAM-Programm eher
intuitiv als dass es bewusst aufgebaut wird (Zupancic 2001, S. 194). Dies
lsst sich nach unserer Einschtzung vor allem darauf zurckfhren, dass
es kaum Anstze einer systematischen Implementierung gibt. Sehen wir
uns zunchst typische Entwicklungsstufen an. Die folgenden fnf Professionalisierungsstufen im KAM sind idealisiert, lassen sich aber mit groer
hnlichkeit in vielen Unternehmen beobachten. Wichtig ist an dieser
Stelle jedoch die Erkenntnis, dass das Ziel nicht immer die Stufe fnf sein
kann und sollte. Darauf werden wir in den Erluterungen im Einzelnen
eingehen.
Abbildung 88: Ausgangssituation fr das KAM: Die normale Kundenbeziehung

Quelle: Mercuri Deutschland 2002
250
Implementierung von KAM-Strukturen
Diese Ausgangssituation findet sich zum Beispiel bei normalen Geschftskontakten oder bei der Neuakquisition eines Key-Accounts (Abbildung 88). Der Erstkontakt und die Gesprche finden zwischen dem
Key-Account-Manager, dem Verkauf oder dem Einkufer beziehungsweise anderer Bereiche auf Kundenseite in einem Eins-zu-Eins-Kontakt statt.
Wenn der Kontakt ber einen Einkufer stattfindet, sind auch die Inhalte
zumeist vorgegeben: Es geht um das Volumen (Hauptinteresse des
Anbieters) und den Preis (Hauptinteresse des Kunden). Andere Ansprechpartner auf Kundenseite werden gegebenenfalls auch andere Akzente setzen, aber im Grunde wird der Preis in einem solchen Stadium ein
wichtiges Kriterium bleiben, da es noch keine anderen Erfahrungswerte
fr die Qualitt oder Zusatzleistungen gibt.
In der nchsten Phase lsst sich die Situation wie in Abbildung 89
darstellen.
Abbildung 89: Frhes Key-Account-Management

In diesem frhen Stadium eines Key-Account-Managements stehen immer noch Key-Account-Manager und sein Hauptansprechpartner im
Mittelpunkt. Im KAM sprach man frher von dem Ziel One Face to the
251
Customer, was hier zweifellos realisiert wird. Dieses Konzept schpft die
Mglichkeiten des Key-Account-Managements jedoch bei weitem noch
nicht aus, da vermutlich viele Informationen durch den Flaschenhals
verloren gehen, den Key- Account-Manager und Einkufer bilden.
Abbildung 90: Semi-professionelles KAM

Im Stadium des semi-professionellen KAM haben sich aus den gelegentlichen cross-funktionalen Kontakten zwischen den Unternehmen teamhnliche Arbeitsweisen entwickelt (Abbildung 90). Die Informationen flieen
auf offiziellen und ersten inoffiziellen Kanlen. Der Charakter des Gegenbers auf Kundenseite wandelt sich vom Einkufer zum Supply-Manager,
dessen Interessen sich deutlich vom Preis (der immer wichtig bleibt!) auf
andere Aspekte wie zum Beispiel optimierte Logistik, Services und
gemeinsame Projekte verlagert. Die Geschftsbeziehung beruht auf einem flexiblen, virtuellen Netzwerk und ist durch Vertrauen und Offenheit
geprgt. Auf der anderen Seite wird der Arbeitsaufwand fr beide
Parteien erheblich grer und es ist fraglich, ob diese Konstellation fr alle
Geschftsmodelle geeignet ist. Ein typischer Anbieter von C-Teilen wird
ab dieser Stufe Schwierigkeiten bekommen, mit dem Kunden derartig zu
interagieren.
In einem partnerschaftlichen KAM (Abbildung 91) sind verschiedene
Funktionen oder Personen langfristig in die Geschftsbeziehung invol252
Abbildung 91: Partnerschaftliches KAM

viert. Alle Beteiligten werden durch den Key-Account-Manager auf

Anbieterseite und durch einen Key-Supply-Manager auf Kundenseite
koordiniert. Ziel aller Beteiligten ist die Optimierung der gesamten
Geschftsbeziehung auf Basis gemeinsamer langfristiger Plne und Konzepte. Alle Aktivitten werden von einem Key-Account-Manager und
einem Key-Supply-Manager koordiniert. Dadurch kommt zum Ausdruck,
dass eine solche Entwicklungsstufe in der Regel dann realisiert werden
kann, wenn es sich um die Zusammenarbeit zwischen einem Schlsselanbieter und einem Schlsselkunden handelt.
Als letzte Stufe, die sicherlich fr nur wenige Unternehmen infrage
kommt, lsst sich ein synergetisches KAM feststellen (Abbildung 92).
Unternehmensgrenzen werden hier zunehmend unbedeutend und crossfunktionale Teams arbeiten unternehmensbergreifend an gemeinsamen
Zielen. Der Fokus liegt auf gemeinsamen neuen Entwicklungen in den
Produkten und Dienstleistungen aber auch in den Prozessen. Plattform sollte
eine gemeinsame Datenbasis oder zumindest transparente Daten, auch im
Bereich der Kosten, sein. Gemeinsame Events und Trainings frdern darber
hinaus die Kultur und die Optimierung der Zusammenarbeit.
253
Abbildung 92: Synergetisches KAM

Zunehmende Internationalisierung des KAM-Programms whrend

der Weiterentwicklung
Mit der Professionalisierung der strukturellen Aspekte einer Zusammenarbeit geht (zumindest bei internationalen Unternehmen) meist auch eine
zunehmende Internationalisierung des KAM-Programms einher, wie das
folgende Beispiel bei Hilti zeigt.
Casestudy Hilti AG:

Internationalisierung und Globalisierung
des KAM-Programms
Bis ungefhr 1990 wurde KAM bei der Hilti AG ausschlielich national
beziehungsweise lokal in den Lnderniederlassungen betrieben. In den
folgenden zehn Jahren erfolgte dann der Aufbau eines International KAM
254
mit einer zentralen Koordination, die dann 2000 weiter in Form des Global
Account Managements ausgebaut wurde.
Abbildung 93: Stufen der Internationalisierung des Key-AccountManagements bei Hilti
Auf die besonderen Auswirkungen der Internationalisierung gehen wir im

separaten Abschnitt ein.
Zusammenhang von Implementierung und Kundenbearbeitung

Unabhngig davon, ob Unternehmen ein Key-Account-ManagementProgramm neu initiieren oder bereits auf einer frhen Stufe KAM
betrieben wird, mit dem Entschluss zur Optimierung der Strukturen
kommen grere Vernderungen auf die Organisation und die Mitarbeiter
zu. Unternehmen bearbeiten Key-Accounts, auch wenn sie nicht unbedingt so bezeichnet werden, zumeist immer schon in besonderer Art.
Diese Strukturen werden also je nach Ausgangssituation mehr oder
weniger stark verndert und im Weiteren optimiert, whrend die Bearbeitung der Schlsselkunden parallel dazu weiter verfolgt werden muss
(Zupancic 2001, S. 194). Hierzu Belz fr die allgemeine Marketingrealisierung: Wer Konzept und Realisierung trennt, erkennt die wesentlichen
255
Herausforderungen der Realisierung nicht. Die Marketingrealisierung ist

ein interaktiver, dynamischer Prozess. Verschiedene beteiligte Personen
(inklusive Kunden!) sowie Organisationseinheiten frdern eine Idee,
wenden sie an, klren, verndern, verbessern oder verhindern sie gesamthaft oder in Teilen (Belz 1999, S. 570).
Die Mitarbeiter im Bereich des Key-Account-Managements arbeiten
hufig nahe an der Belastungsgrenze und eine berschreitung ist nur im
Ausnahmefall und nur fr kurze Dauer mglich. Die Verfgbarkeit der
Mitarbeiter ist also limitiert. Die Beanspruchung der Mitarbeiter mit
zustzlichen Aufgaben im Rahmen von Implementierungsprozessen fhrt
damit zwangslufig zu Ressourcenkonflikten. Der erforderliche Ressourceneinsatz konzentriert sich gerade zu Beginn einer professionellen
Reorganisation zweiter Ordnung besonders stark auf die Aktivitten zur
Einfhrung neuer Strukturen. Der Implementierungsprozess kann dabei
methodisch durch externes Personal, zum Beispiel Berater untersttzt
werden. Die Beteiligung von direkt Betroffenen ist jedoch erwiesenermaen ein kritischer Erfolgsfaktor jedes Wandelprozesses in Unternehmen
(Picot/Freudenberg/Gassner 1999, S. 48 ff.; Kotter 1999, S. 21 ff.). Der
Anteil der aufzuwendenden Zeit fr die Implementierung wird sich erst
im Zeitverlauf wieder mehr zugunsten der Bearbeitung der Key-Accounts,
nun in den neuen Strukturen, verndern. Die Implementierungszeit ist
dabei so minimal wie mglich zu halten, um sich mglichst schnell wieder
der Bearbeitung von Key-Accounts zuwenden zu knnen. Abbildung 94
verdeutlicht den Zusammenhang.
Abbildung 94: Implementierung und Bearbeitung im KAM

256
Anstze zur systematischen Implementierung von KAM-Strukturen

Organisatorischer Wandel in Phasen
Organisatorische Vernderungsprozesse werden in aller Regel nach Phasenmodellen durchgefhrt. Zu den bekanntesten gehrt das dreiphasige
Schema von Lewin (1947, S. 34): Auftauen des gegenwrtigen Gleichgewichts (unfreezing), Bewegung zum neuen Gleichgewicht (moving) und
Einfrieren des neuen Gleichgewichts (freezing). Das Modell ist umstritten
und die eher statische Sicht einer Organisation, die in drei Phasen
gleichsam spielerisch verndert werden kann, trifft in der Praxis kaum zu.
Organisatorischer Wandel ist nie als einfaches Projekt zu realisieren und
gerade an der Schnittstelle zum Kunden als besonders schwierig anzusehen, da die Kundenprozesse parallel weiterlaufen und gegebenenfalls
neue Beziehungen aufgebaut werden mssen (Bauer 2000, S. 81). Es gibt
jedoch zur grundstzlichen Einteilung in Phasen oder Stufen fr das KeyAccount-Management keine Alternative (Zupancic 2001, S. 198 ff.).
Phasenschemata bieten auch fr komplexe Zusammenhnge die einzige
Strukturierungsmglichkeit, da Vorgehensweisen immer sequenziell
durchlaufen werden mssen. Man darf jedoch nicht der Illusion erliegen,
abgeschlossene Phasen wirklich als abgeschlossen zu betrachten, sondern
muss die Vor- und Rckschritte sowie die Interdependenzen beachten.
Phasenmodelle spielen in verfeinerter Form bei allen gngigen Prozessen
des organisationalen Wandels eine Rolle. Das Grundkonzept wird dabei
fr verschiedene Themen angepasst, in denen es um Vernderungen geht.
Implementierungsprozess
Im Folgenden wird ein KAM-spezifisches Phasenmodell zur Implementierung vorgestellt. Eine detaillierte situationsspezifische Anpassung ist
immer erforderlich. Die Implementierung wird in der Phase Multiplikation abgeschlossen. Das Modell wird auerdem der Tatsache gerecht, dass
sich die Aktivitten berschneiden und eine eindeutige Zuordnung zu
bestimmten Phasen nicht immer mglich ist. Die vier Phasen Exploration, Konzeption, Pilot und Multiplikation knnen jedoch dann als
abgeschlossen bezeichnet werden, wenn zumindest die im unteren Teil der
Abbildung angegebenen Resultate vorliegen. Abbildung 95 zeigt das
Modell zunchst im berblick bevor eine detaillierte Erluterung folgt.
257
Abbildung 95: Implementierungsmodell fr KAM-Strukturen

Explorationsphase
Als wichtiger Ausgangspunkt fr eine erfolgreiche Vernderung von
Organisationen wird immer wieder der erforderliche Leidensdruck
(Bauer 2000, S. 81) oder positiv ausgedrckt der zu erwartende Nutzen des
Wandels (Fobb 1999, S. 42) thematisiert. Ein gewisser Druck oder Zwang
ist in den meisten Wandelprozessen von Vorteil, fhrt jedoch langfristig
fast immer zu Demotivation und Frustration (Picot/Freudenberg/Gassner
1999, S. 46). Der Nutzen sollte also die treibende Kraft sein. Dieser sollte
real, das heit wirklich vorhanden, und durch die Mitarbeiter nachvollziehbar sein, sich also nicht nur in den Worten des Managements wiederfinden. Der Nutzen muss entsprechend kommuniziert werden. Die Bedeutung der Vermittlung eines klar ersichtlichen Vorteils ist im Zusammenhang mit dem Key-Account-Management besonders hoch. Es geht nicht
allein um einen erfolgreichen Implementierungsprozess, sondern zugleich
um die Basis zur Koordination der KAM-Aktivitten innerhalb der
Organisation. Ein klar erkennbarer Nutzen und seine Kommunikation
innerhalb des Unternehmens knnen als elementar fr die Implementie-
258
rung und die Koordination angesehen werden. Versumnisse und Fehler

bei der Implementierung sind im Nachhinein nur uerst schwer wieder
auszurumen. Die Kommunikation aller Aktivitten und besonders der
Erfolge in der Implementierung von KAM-Strukturen ist besonders
wichtig. Sie sollte kontinuierlich ber den gesamten Prozess professionell
realisiert werden.
Die Implementierung sollte mit einer ersten Exploration des Umfelds zuknftiger KAM-Strukturen starten. Am Ende dieser Phase sollte
der Nutzen, den die neuen Strukturen dem Unternehmen stiften, offen
liegen. Wichtig ist hierbei, dass ein gewisser Nutzen fr alle betroffenen
Einheiten erkennbar ist. Dabei sind die Multiplikatoren und Beteiligten
zu bercksichtigen (Kotter 1995, S. 23 f.). Neben dem Topmanagement
(Zupancic/Senn 2000, S. 47) gehren diejenigen Personen zu den Beteiligten, die zuknftig eine bedeutende Rolle fr das KAM spielen. Ist man
sich der Bedeutung bewusst, die Key-Accounts fr das Unternehmen
haben und davon berzeugt, dass ein professionelles KAM-Programm
einen wertvollen Beitrag leisten kann, so sollte man diese berzeugung in
einer KAM-Vision manifestieren (Kotter 1995, S. 23 f.).
Fallbeispiel:
Explorationsphase der Spezialstahl AG
Die Spezialstahl AG ist ein weltweiter Anbieter von Spezialstahl fr die Werkzeugmaschinenindustrie. Durch den steigenden Wettbewerbsdruck, aber auch durch
konkrete Wnsche beziehungsweise Forderungen der Kunden startete man 1999
mit der Implementierung eines International Key-Account-Management-Programms. Es wurde ein interner Initialworkshop mit den wichtigsten, weltweit
Beteiligten fr die zuknftigen IKAM-Teams in der Konzernzentrale durchgefhrt.
Zwei Mitglieder des Vorstands waren whrend des Workshops anwesend und
unterstrichen so die Bedeutung des Projekts. Im Rahmen der Veranstaltung wurde
die folgende Vision entwickelt und im Unternehmen kommuniziert:
International Key-Accounts belong to our most important customers. We serve
these customers with the attention that correspond to their importance for us.
With extraordinary services we want to support our customers growth and want to
grow together with them. We, that means every coworker and every unit worldwide, work hard to make this vision reality.
259
Konzeptionsphase
In der Konzeptionsphase beginnt ein Steering Team mit der konzeptionellen Arbeit. Das Team setzt sich in aller Regel aus verschiedenen Beteiligten der Explorationsphase zusammen. Hufig sind es die Vertriebsmitarbeiter, die aus strategischen berlegungen oder auf Druck der KeyAccounts die Initiative ergreifen. Relativ frh sollte versucht werden,
Ziele und Messgren fr den Implementierungserfolg festzulegen. Mit
merklichen Umsatzsteigerungen ist erst nach einiger Zeit zu rechnen.
Kurzfristige Implementierungserfolge lassen sich aber zum Beispiel durch
Mitarbeiter- oder Kundenbefragungen ermitteln. Von diesen Messgren
geht eine Signalwirkung fr die weitere Implementierung aus, die vor
allem in der internen Kommunikation genutzt werden sollte. Zum anderen
knnen Fehlentwicklungen frh erkannt und vermieden sowie positive
Aspekte verstrkt werden. Das Steering-Team untersucht das Kundenportfolio in Bezug auf die potenziellen Key-Accounts und stellt erste
berlegungen zu den besonderen Leistungsbedrfnissen an. Auf Basis
dieser Informationen werden Pilot-Key-Accounts und die KAM-Teams in
einer ersten Konfiguration entsprechend zusammengestellt (Zupancic/
Mllner 2000, S. 54). Bei der Auswahl der Pilotkunden hat sich eine Zahl
von vier bis fnf als geeignet erwiesen. Bei weniger Kunden ist die Gefahr
zu hoch, negative Erfahrungen als reprsentativ zu bewerten. Mehr
Pilotkunden bersteigen in der Implementierung in aller Regel die zur
Verfgung stehenden Ressourcen (Zupancic/Mllner 2000, S. 24).
Fallbeispiel:
Auswahl von Pilot International
Key Accounts bei der Schurter-Gruppe
(Quelle: Senn/Suger 2000, S. 1823)
Die Schurter-Gruppe mit Sitz in Luzern (Schweiz) ist ein weltweit aktiver Anbieter
fr Elektronik und Elektrotechnik. Mit einem International Key-Account Management verfolgt man dort die folgenden Ziele: Verbesserung der Koordination im
Rahmen der Preisharmonisierung, bessere Bercksichtigung von Kundenwnschen und Ausschpfung von Umsatzpotenzialen. Von insgesamt 10000 weltweiten Kunden wurden in einer ersten Phase fnfzehn International Key-Accounts
identifiziert, von denen wiederum fnf Pilotkunden ausgewhlt wurden.
260
Die Auswahl wurde nach verschiedenen Kriterien vorgenommen, die Entscheidung

fr die Pilot International Key Accounts erfolgte nach einem persnlichen Besuch
des IKAM-Projektteams bei den 15 Kunden. Einer offenen Kommunikation wurde
besondere Beachtung geschenkt, um beispielsweise Vorbehalte internationaler
Niederlassungen vorzubeugen. Hier bestanden gewisse Befrchtungen, ihnen
wrden durch ein zentrales IKAM-Programm lukrative Kunden weggenommen. Fr
die Pilotkunden wurden entsprechende IKAM-Teams gebildet, die aus einem
hauptamtlichen International Key Account Manager als Teamleiter und aus drei bis
sieben Spezialisten verschiedener Funktionen bestanden.
Pilotphase
Das Fallbeispiel Schurter hat bereits den bergang zu dieser Phase mit der
Auswahl der Key-Accounts und der entsprechenden Teams eingeleitet
(siehe auch Abschnitt zur Selektion). Nach der Auswahl der Pilot-Accounts
geht es darum, dass die KAM-Teams das operative KAM in geeigneter
Weise ausfllen. Begleitend dazu sollten die Mitarbeiter in Workshops zu
den verschiedenen Themen vorbereitet und geschult werden. Ein solches
Training kann aus verschiedenen fachlichen Modulen fr den Bereich KeyAccount-Management und verhaltensorientierten Ergnzungen zum interkulturellen Management (Lockau 2000, S. 320) sowie zum Teambuilding
(Bsch/Schreiber/Wirbals 2000, S. 13) zusammengesetzt sein.
Elementar in dieser Phase ist die Auswertung der Erfahrungen von
Pilot-KAM-Teams. Eine neutrale Auswertung der erzielten Resultate
sollte die solide Grundlage einer Entscheidung fr die Multiplikation der
Implementierung von Key-Account-Management-Teams in der nchsten
Phase bieten. Mgliche negative Erfahrungen lassen sich nur schwer
unmittelbar auf die Gte eines Konzepts zurckfhren. Auerdem kommt
es entscheidend darauf an, die Implementierungsaktivitten und die
-geschwindigkeit hochzuhalten wie das folgende Fallbeispiel zeigt.
Hier wurde es eindeutig versumt, den Boden fr eine erfolgreiche
Projektfortsetzung zu bereiten. Selbst wenn das Projekt fr das Unternehmen wichtig ist, sind die Voraussetzungen nach diesen Erfahrungen eher
ungnstig. Sollten andere Grnde, zum Beispiel zu viele parallele Projekte, ausschlaggebend gewesen sein, so htten ein konstruktiver Umgang
mit dem Thema KAM und eine Verschiebung hier mehr Optionen offen
gelassen.
Als Beispiel fr ein Zwischenfazit nach der Pilotphase knnen auch die
Erfahrungen der Hilti AG dienen.
261
Fallbeispiel:
Mangelnde Dynamik im IKAM der
Antriebstechnik AG
Die Antriebstechnik AG ist ein Schweizer Unternehmen, das weltweit spezielle
Bauteile in den Bereichen Antrieb und Transport liefert. Die Produkte sind durch das
Volumen fr einen Kunden von eher geringer Bedeutung, bei bestimmten Maschinen
knnen diese Produkte jedoch fr den Kunden strategisch wichtig werden. Ohne
groen Druck der Kunden wurde ein Projekt zum Key-Account-Management initiiert.
Daneben wurden andere Projekte ins Leben gerufen. Zwei kurzfristige Wechsel in der
Geschftsleitung erschwerten die Situation zustzlich. Im Rahmen eines Vertriebsmeetings wurde das KAM-Projekt vorgestellt und in zwei Workshops vertieft.
Whrend der Veranstaltung wurde das Gesamtvorhaben offen diskutiert und vom
CEO infrage gestellt. Das Projekt lief nach wenigen Wochen aus.
Casestudy Hilti AG:

Erfahrungen in der Pilotphase
Im Folgenden werden die Erfahrungen der Pilotphase zur letzten Ausbaustufe der Hilti AG, dem Global Account Management, erlutert. Zu den
positiven Erfahrungen gehrten:
klare Verantwortungen,
erhhte Transparenz bezglich der globalen Geschftspotenziale,
strkere Ausschpfung dieser Potenziale,
hhere Kundenzufriedenheit durch international konsistente Leistungen.
Zu den optimierbaren Aspekten gehrten:
Schwierigkeiten in der Erfllung von hochgesteckten Anforderungsprofilen der Global Account Executives,
Bedarf nach Anreizsystemen und viel Kompetenz in indirekter Fhrung,
Zeitlicher Aufwand zur GAM-Implementierung ist immens,
die interne Kommunikation muss sehr intensiv erfolgen, um die
langfristige Akzeptanz zu frdern,
GAM, IKAM sind strategische Funktionen.
Messbare Erfolge sind nicht immer kurzfristig erreichbar. Somit ist es

entscheidend, dass das Konzept nicht nur nach auen, sondern auch nach
innen sehr gut verkauft und kommuniziert wird.
262
Multiplikationsphase
Erfolgreich abgeschlossene Pilotphasen fhren zu einer klaren Entscheidung
fr eine Multiplikation der Key-Account-Management-Strukturen. Hierzu
werden die gewonnenen Informationen in die Konzeption eingearbeitet und
das Programm auf alle Key-Accounts ausgeweitet. Nach erfolgreicher Multiplikation wird die Implementierung abgeschlossen. Zuknftige Vernderungsbedarfe werden im Rahmen des Koordinationsmodells adaptiert und
kontinuierlich realisiert. Hierbei ist zu beachten, dass eine gewisse Eigendynamik nicht kontraproduktiv fr das Key-Account-Management wirkt.
Mitarbeiter in der Implementierung
Die Bedeutung der Mitarbeiter wurde bereits im vorangegangenen Abschnitt mehrfach erwhnt. Hier sollen in kompakter Form nochmals einige
Erkenntnisse aus dem organisatorischen Wandel auf die besondere Situation der KAM-Implementierung bertragen werden.
Widerstand und Untersttzung
Menschen reagieren unterschiedlich auf anstehende Vernderung. Die
folgenden Typen lieen sich zum Beispiel in einem Forschungsprojekt zu
Vernderungen in fnf deutschen Grounternehmen identifizieren (Picot/
Freudenberg/Gassner 1999, S. 48):
Nimmersatt: Keine Opferbereitschaft in Folge der Reorganisation,

statt dessen Hoffnung auf Karrieremglichkeiten.
Macher: Wnscht Partizipation und Aktivitt, akzeptiert erhebliche
Mehrleistungen in der Reorganisation.
Behaglicher: Will Besitzstnde bewahren, erwartet sich durch die
Reorganisation keine Verbesserung.
Stressvermeider: Vermeidet jede Mehrbelastung.
Karrierist: Ist bereit, Einschnitte in Kauf zu nehmen, solange es der
Karriere dient.
Diese idealtypischen Rollen lassen sich auf zwei Dimensionen zurckfhren. Zum einen findet eine bewusste oder unbewusste Beurteilung der
Situation im Wandel statt. Entweder man ist von dem geplanten Vorgehen
und den Zielen berzeugt oder nicht. Zum anderen verhlt man sich
bewusst oder unbewusst in einer bestimmten Art, man bernimmt eine
aktive Rolle oder verhlt sich eher passiv. Diese Einstellung kann bewusst
getroffen werden oder eher einen Charakterzug der Person widerspiegeln.
263
bertrgt man diese Erkenntnisse auf die Implementierung von KeyAccount-Management-Strukturen, so konnten wir in der Zusammenarbeit mit verschiedenen Unternehmen vier Typen identifizieren. Diese
differenzieren sich aufgrund ihrer Grundeinstellung gegenber Vernderungen und ihres Aktivittsgrads im Implementierungsprozess. Abbildung
96 zeigt diesen Zusammenhang im berblick.
Diese unterschiedlichen Typen lassen sich in Implementierungsprozessen zum KAM fast immer ausfindig machen. Wichtig erscheint es hier,
geeignete Taktiken zu entwickeln, um im Zeitablauf des Prozesses positive
Krfte in ihrem Verhalten zu bestrken und negative Krfte zu einer
positiven Einstellung gegenber dem KAM zu bewegen.
Abbildung 96: Typen im Implementierungsprozess

Sales-Traditionalisten sind grundstzlich eher skeptisch gegenber den

angestrebten Vernderungen. KAM kann von diesen Typen zum Beispiel
als Modewelle tituliert und daher abgelehnt werden. Die typische Einstellung drckt sich durch die berzeugung aus, dass es in der Vergangenheit
doch auch gut lief und damit der Grund fr eine Vernderung nicht
gesehen werde. Gerade wegen ihrer groen Erfahrung sind diese Mitarbeiter hufig besonders wertvoll fr die zuknftigen Aufgaben. Obwohl sie
nicht von den Ideen des KAM berzeugt sind, leisten sie keinen aktiven
264
Widerstand und verhalten sich eher passiv. Die grundstzliche Einstellung

dieser Typen lsst sich nicht leicht verndern. Hier hilft nur eine Integrationstaktik mit mittel- bis langfristiger Perspektive und dem Schwerpunkt auf den Sachargumenten und der aktiven persnlichen Einbindung.
Der Anteil dieser Typen ist in Traditionsunternehmen relativ hoch. Diese
Mitarbeiter machen aber in den meisten Fllen keine groen Schwierigkeiten, da sie gut einzuschtzen sind und sich hufig mit der Zeit anpassen.
KAM-Mitlufer sind dem KAM wie anderen neuen Themen gegenber positiv eingestellt. Mitarbeiter dieser Art sind keine treibenden Krfte,
aber durch ihre positive Einstellung relativ leicht in den Prozess einzubinden. Im Rahmen einer Aktivierungstaktik knnen zum Beispiel zunehmend mehr und verantwortungsvollere Aufgaben an diese Mitarbeiter
vergeben und so ihre Aktivitt erhht werden.
Bei KAM-Blockierern handelt es sich um die problematischsten
Typen in den Vernderungsprozessen. Sie sind zum Teil sehr negativ
gegenber den anstehenden Vernderungen eingestellt. Die Ursache
hierzu knnte auf mangelnden Informationen oder falschen Schlussfolgerungen der Betroffenen beruhen. Nicht selten befrchten sie den Verlust
von Macht und die Aufgabe von Gewohnheiten. Die Sachargumente, die
gegen die Einfhrung der neuen Strukturen vorgebracht werden, sind zum
Teil vorgeschoben und beruhen auf persnlichen ngsten oder Bequemlichkeit. Problematisch ist, dass diese negativ eingestellten Mitarbeiter
eine aktive Rolle einnehmen, das heit bewusst opponieren. Das Ziel
besteht darin, diese Energie in positive Krfte umzuwandeln oder sie aus
dem Implementierungsprozess herauszulsen. Als schwierig erweist sich
das Ergrnden der wahren Motive des Widerstands (Staehle 1999, S. 977
ff.). Hier gilt es, die Vorteile der zuknftigen KAM-Strukturen im Rahmen
einer berzeugungstaktik eindeutig in die persnlichen Nutzen der
KAM-Blockierer zu transferieren. Sind die Widerstnde zu gro und zu
hartnckig, passen solche Charaktere nicht in die zuknftigen Strukturen
und entsprechende Manahmen einer Outplacement-Taktik (Wunderer
2000, S. 251) knnen notwendig werden.
KAM-Motoren spielen die wichtigste Rolle im Implementierungsprozess. Sie sind aktiv und berzeugt. Im Rahmen einer Verstrkungstaktik kann ihr Part im Implementierungsprozess ausgebaut werden.
Fr die Implementierung von KAM-Strukturen gilt es, den Anteil der
KAM-Motoren zu erhhen. Es hat sich aber auch gezeigt, dass es
wahrscheinlich im Bereich der Sales-Traditionalisten und der KAMBlockierer immer eine gewisse Anzahl von Personen gibt. Erstere bereiten
in der Regel keine groen Probleme und knnen in gewissem Ma auch
lngerfristig toleriert werden.
265
Change-Agents im Implementierungsprozess
Die bersicht der vier Typen im Implementierungsprozess gibt einige
Hinweise, mit welchen unterschiedlichen Mitarbeitern man im Implementierungsprozess konfrontiert ist. Durch ein Raster kann eine gewisse
Zuordnung vorgenommen und die Taktik darauf abgestellt werden. Gesamthaft besteht so eine gewisse Mglichkeit, Konflikte zu antizipieren
und sie zu vermeiden oder zu lsen. Darber hinaus geht es darum, die
Mitarbeiter gem ihrer Einstellung und ihren Fhigkeiten im Implementierungsprozess optimal einzusetzen. Hier ist der Begriff des ChangeAgents von Bedeutung (Ottaway 1983, S. 372). bertragen auf die
Situation im Implementierungsprozess des Key-Account-Managements
knnen diese wie folgt definiert werden.
Als Change-Agent der Implementierung des KAM werden die
internen und externen Personen bezeichnet, die mageblich den Wandelprozess gestalten. Diese Personen mssen in den Phasen unterschiedliche
Aufgaben erfllen.
Abbildung 97: Change-Agents in der Implementierung des KAM

Die Implementierung der Key-Account-Management-Strukturen wird

von einer ersten Gruppe Change-Agents initiiert, die als KAM-Initiatoren bezeichnet werden knnen. Der Schlsselinitiator sollte dabei eine
Person sein, die eine gewisse Ausstrahlung und Akzeptanz in der Organisation besitzt. Auch wenn der Prozess von unten initiiert wurde,
empfiehlt es sich, einen Reprsentanten des Projekts zu bestimmen.
Dieser vertritt den Implementierungsprozess nach innen und auen. Die
266
Aufgabe des Schlsselinitiators kann in die Aufgabe des Paten bergehen, der neben dem reprsentativen Teil fr das Projekt auch fr die
Zuteilung der Ressourcen zustndig ist. Gerade in der Anfangsphase eines
Projekts muss die Implementierung der KAM-Strukturen als Investition
im eigenen Unternehmen gerechtfertigt werden. Beide Rollen werden
idealerweise von einer angesehenen und unternehmensweit akzeptierten
Person des Unternehmens, zumeist aus dem Topmanagement, erfllt. Die
Rolle des Paten begleitet den gesamten Prozess, die Bedeutung nimmt
jedoch ab, je breiter die KAM-Strukturen durch ein Unternehmen abgesttzt sind. Promoter und Verteidiger sind alle Personen, die das
Projekt untersttzen und gegen Widerstnde verteidigen. Die Mitgliederzahl dieser Gruppe sollte mglichst schnell steigen, um die erforderliche
Basis zu schaffen. Alle KAM-Teaminitiatoren sollten KAM-Motoren
gem des vorangegangenen Abschnitts sein.
In der Konzeptionsphase sind die KAM-Implementierenden die
Change-Agents mit groer Bedeutung. Die Integration externer Berater
als externe Implementierende spielt in fast jedem Wandelprozess eine
Rolle. Fr externe Untersttzung spricht (Staehle 1999, S. 974):
Unbefangene Problemsicht
Breiter Erfahrungsschatz aus anderen Implementierungsprojekten
(des KAM)
Bessere Akzeptanz durch das Topmanagement als Auftraggeber
Mut zu einschneidenden Manahmen
Fr eine rein interne Durchfhrung spricht:
Bessere Vertrautheit mit der eigenen Organisation

Weitgehende Identitt der Wertvorstellungen
Leichtere Anerkennung auf den unteren Ebenen
Eher evolutionres Vorgehen
Die Erfahrung aus diversen Projekten der Praxis zeigt, dass gerade in der
Anfangsphase die Zusammenarbeit mit einem externen Berater von
Vorteil ist, da das Wissen ber die komplexen Zusammenhnge des KeyAccount-Managements in der Regel zu gering ausfllt. Als erfolgskritisch
erweist sich hier wie gut und wie schnell die externen und internen
Integratoren es schaffen, den Transfer und die berzeugung auf interne
Implementierende zu bertragen. Externe Berater knnen zugleich in
Form eines Trainers als Integratoren eingesetzt werden. Sie bilden die
267
internen Implementierenden aus. Hierbei handelt es sich um diejenigen

Personen, die zur Besetzung der Pilot-KAM-Teams eingesetzt werden.
In der Multiplikationsphase gilt es, die Erfahrungen der Pilot-KeyAccounts auf andere Teams zu bertragen. Dies betrifft die Gruppe der
KAM-Adaptierenden. Hier gibt es in aller Regel Mitarbeiter, die
schnell berzeugt sind und als frhe Adaptierende bereit sind, die neuen
Strukturen anzuwenden. Es handelt sich zumeist um die im vorherigen
Abschnitt beschriebenen KAM-Mitlufer. Diese werden damit zu Befrwortern und helfen, die Akzeptanz weiter zu steigern. Es folgen die
Adaptierenden und die Akzeptierenden. Sie stammen hufig aus den
Reihen der Sales-Traditionalisten und der KAM-Blockierer.
Die Betrachtung der Aufgabentrger im Implementierungsprozess
erlaubt eine bewusste Integration von unterschiedlichen Menschentypen
in den Ablauf. Sie weist auerdem auf die Notwendigkeit hin, dass in den
verschiedenen Phasen bestimmte Aufgaben durch Personen mit spezifischen Eigenschaften wahrgenommen werden sollten.
Interne Kommunikation zur Untersttzung des

Implementierungsprozesses
Ein wesentliches Problem, das dem Key-Account-Management zu Grunde
liegt, sind die Sekundrstrukturen. Die Koordination mit den anderen
Funktionsbereichen beruht hier selten auf disziplinarischen Entscheidungen, sondern erfolgt durch Selbstabstimmung und berzeugungsarbeit. Das
gesamte Konzept im Account-Management beruht auf der Prmisse, dass
Key-Accounts gem ihrer (potenziellen) Bedeutung fr das Unternehmen
bearbeitet werden. Dieser spezielle Einsatz sollte sich fr das Unternehmen
strker auszeichnen als eine Bearbeitung in den blichen Strukturen und
Strategien. Die Erfahrung der Praxis zeigt jedoch, wie schwierig es ist, den
Mitarbeitern diese Aspekte berzeugend zu vermitteln. Zudem gibt es viele
Barrieren, die aufgrund verschiedenster Motive aufgebaut werden.
Fr viele Unternehmen ist die mangelnde Akzeptanz des KAM die
Ursache fr Konflikte (Zupancic 2001, S. 175). Geht man davon aus, dass ein
wesentlicher Grund der suboptimalen Untersttzung die mangelnde Information ist, so bietet sich eine spezielle Art der internen Kommunikationspolitik an, um den Gedanken des Key-Account-Managements zu verbreiten,
aber auch um Rckmeldungen der Mitarbeiter entgegenzunehmen. Dazu
Lisa Napolitano, Executive Director der Strategic Account Management
Association: Internal support is a constant challenge for a successful KeyAccount-Management programme. Different tools must be combined to
achieve the internal alignment (Zupancic 2001, S. 175).
268
Die interne Kommunikation als Sprachrohr des Marketings hat die

folgenden Aufgaben:
Die Mitarbeiter ber die Vorgnge in der Geschftsbeziehung mit

Key-Accounts informieren und die Meinungsbildung untersttzen.
Standpunkte (insbesondere des Topmanagements) darlegen und die
Kommunikation auf allen Ebenen, die in das Geschft mit den KeyAccounts eingebunden sind, frdern.
Strategien und Manahmen fr Key-Accounts verdeutlichen und die
Mitarbeiter zur Untersttzung motivieren.
Zur Umsetzung bieten sich viele Instrumente an, die einzeln oder in
Kombination eingesetzt werden knnen. Diese Instrumente knnen entweder individuell fr die Belange des Key-Account-Managements entworfen
oder mit anderen unternehmensinternen Kommunikationsinstrumenten
kombiniert werden. Fr die folgende Darstellung wurde weiterhin zwischen
mediengesttzten und persnlichen Instrumenten unterschieden.
Mediengesttzte
Instrumente
Persnliche
Instrumente
Spezifisch fr das
Key-AccountManagement
KAM-Newsletter, KAMBroschre, KAM-Flyer et

cetera
KAM-Intranet
Direktmailing
Redaktionelle Beitrge in
Fachzeitschriften ber
das KAM et cetera
KAM-Infoveranstaltungen
KAM-Workshops
KAM-Roadshow
et cetera
Integriert in die unternehmensinterne Kommunikation
Integration von Prozessablufen in Qualittshandbchern

Mitarbeiterzeitschrift
Unternehmensintranet
Jahresbericht
Redaktionelle Beitrge in
Fachzeitschriften et cetera
Unternehmensveranstaltungen (zum Beispiel Mitarbeiterversammlung, internationales Sales-Meeting)

Topmanagement, Reden
Messen
Roundtable-Gesprche
Bewusstes Forcieren
der informellen Kommunikation et cetera
Abbildung 98: Kommunikationspolitische Instrumente zur Untersttzung des KAM
269
Die 10 hufigsten Barrieren einer erfolgreichen Implementierung

In verschiedenen Projekten mit Unternehmen, die ein Key-AccountManagement entweder neu einfhren oder optimieren, treffen wir regelmig auf die gleichen Barrieren. Die Auswahl der folgenden zehn
erfolgte dabei auf Basis unserer subjektiven Eindrcke. Diese Liste sollte
von Unternehmen verwendet werden, um die eigene Praxis kritisch zu
reflektieren und Fehler von Beginn an zu vermeiden:
1.
2.
3.
Zu hohe Erwartungen an das KAM in zu kurzer Zeit: Nicht selten

fragen Mitglieder aus der Geschftsleitung zu Beginn eines KAMProjektes: Und welche Umsatzsteigerungen drfen wir am Jahresende erwarten? Es ist natrlich nicht verkehrt, vielmehr sogar erwnscht, Erwartungen an steigende Umstze und auch Profitabilitt
des KAM-Programms zu knpfen. Wir warnen jedoch davor, dies zu
ambitioniert in Bezug auf die Zeithorizonte zu tun. Studien haben
ergeben, dass hufig sehr erfolgreiche Unternehmen ihr Key-Account-Management vor mehr als 5 Jahren eingefhrt haben (Zupancic/Bussmann 2004). Andererseits gibt es auch einige Unternehmen,
deren Erfolge sich deutlich frher einstellen. Wir empfehlen daher aus
erschiedenen Erfahrungen heraus, die umsatzbezogenen Ziele fr ein
nationales KAM-Programm bei Neueinfhrung auf einen Zeithorizont von 12 Jahren zu planen. Bei einem internationalen KAMProgramm auf 34 Jahre. Dies sind grobe Schtzungen, mit denen wir
dem Wunsch der Praxis nach Orientierung entgegen kommen. Zustzlich empfehlen wir das Setzen von anderen Zielen um auch frher
Bezugspunkte zu erhalten, ob man mit den KAM-Aktivitten auf dem
richtigen Weg ist. Kunden-, mitarbeiter- oder prozessbezogene Kennzahlen knnen hier frher Informationen liefern.
Persnliche Widerstnde der Betroffenen werden nicht erkannt: Die Rolle
der Mitarbeiter in einem Wandelprozess, wie zum Beispiel der Einfhrung von Key-Account-Management haben wir erwhnt. Wir sind
jedoch immer wieder berrascht, wie wenig Beachtung die Verantwortlichen den betroffenen Mitarbeitern schenken. Dies gilt im brigen auch
fr andere Vernderungsprozesse. Wir empfehlen dringend, kritisch zu
hinterfragen, welche Einstellungen die Betroffenen zum Key-AccountManagement haben. Was sie gewinnen oder auch verlieren. Auf diese
Weise gelingt es, mgliche Widerstnde frhzeitig zu antizipieren und
entsprechend anzusprechen oder gemeinsam zu berwinden.
Schlechter Informationsstand ber das KAM im Unternehmen: Auf die
Frage an eine erfahrene Fhrungskraft, die ein Global Account
270
4.
5.
6.
7.
8.
Management innerhalb von 4 Jahren aufgebaut hat, Was wrden Sie

anders machen, wenn Sie nochmals beginnen knnten?, antwortete
dieser: Ich wrde von Beginn an intern mehr kommunizieren.
Unsere Erfahrung zeigt: Man kann in einem KAM-Programm nicht
genug kommunizieren. Es geht um die mglichst umfassende Information aller Beteiligten auf mglichst vielen Kanlen.
Zu wenig Ressourcen fr das KAM-Programm: Jedes Programm, das
langfristig ausgelegt ist, aber zu wenig Ressourcen zur Verfgung hat, wird
nach kurzer Zeit an Dynamik verlieren und zumeist versanden. KeyAccount-Management, das wurde in diesem Werk immer wieder betont,
ist eine Investition, die zu einem strategischen Wettbewerbsfaktor werden
kann und soll. Dazu sind ausreichend viele Mitarbeiter notwendig. Leider
sind pauschale Aussagen zur Anzahl der erforderlichen Mitarbeiter fr
ein optimales KAM nicht mglich oder sie wren unseris. Unternehmen
sollten abschtzen, was sie durch ein Key-Account-Management gewinnen (oder auch welchen Verlust sie verhindern) und welches Investment
ihnen das Wert ist. Untauglich sind Anstze, bei denen die gleichen
Mitarbeiter einfach mehr Arbeit bekommen.
Mangelhafte oder keine geeigneten Konzepte zur Messung des KAMErfolges: Auf die Notwendigkeit verschiedener Kennzahlen wurde in
Punkt 1 bereits kurz eingegangen. Weitere Informationen finden sich in
Kapitel 16. Wir betonen hier nochmals, dass ein KAM ohne ein gutes
Kennzahlensystem, bestehend aus monetren und nichtmonetren Gren, unprofessionell ist und eher einem Blindflug gleichkommt.
Keine klaren Regelungen zu Aufgaben und Prozessen: Die Vielzahl
von Beteiligten im Key-Account-Management, die zumeist ber
virtuelle Strukturen zusammenarbeiten, bentigen zwingend klare
Regelungen zu Aufgaben und Prozessen fr ihre Kooperation. Das
eher ausfhrliche Ausarbeiten von entsprechenden Handbchern ist
eine gute Form zur Orientierung im tglichen Geschft.
KAM wird nur als Kanal zum Kunden etabliert und nicht als
strategisches Wettbewerbskonzept: Key-Account-Management erreicht nur dann seine volle Wirksamkeit, wenn die Potenziale im
Unternehmen als strategischer Wettbewerbsvorteil und Differenzierungsfaktor erkannt sind. Jedes Programm sollte von Beginn an so
aufgesetzt werden oder dahin entwickelt werden. Alle anderen Anstze, zum Beispiel KAM nur als einen Vertriebskanal zu verstehen,
greifen zu kurz. In der Regel bleibt es hier bei einem reinen Vertriebskonzept, das wenig mit dem St. Galler KAM-Konzept zu tun hat.
Mangelhafte Ziel- und Honorierungssysteme fr die Beteiligten: Wenn
Unternehmen mit Zielvorgaben und MbOs (Management-by-Objec271
tives) arbeiten, mssen diese mit den Vorgaben im KAM harmonisiert

werden. Alles andere widerspricht den Erkenntnissen, wie wir sie in
Kapitel 14.2 erwhnt haben. Gesetzte Ziele, insbesondere wenn sie
durch Belohnungen verstrkt werden, wirken auf Mitarbeiter so stark
steuernd, dass daneben andere (wnschenswerte) Ziele nicht gengend beachtet werden. Diese Erkenntnis muss man entsprechend
umsetzen.
9. Mangelhafte Kontinuitt in den Personen und Prozessen: Unter Punkt
1 wurden bereits Hinweise zur Dauer der Implementierung gegeben.
KAM-Programme sind darber hinaus generell langfristig angelegt
und sollten als kontinuierlicher Lernprozess gesehen werden. So
betrachtet, hrt eine Optimierung eigentlich nie auf. Damit diese Sicht
auch die erwarteten Erfolge bringt, ist es notwendig, fr die maximal
mgliche Konstanz bei den beteiligten Personen zu sorgen. Vielfach
erleben wir bei Fhrungskrften eher die Einstellung Reisende muss
man ziehen lassen, wenn es um die beteiligten Mitarbeiter im KAM
geht. Wir pldieren nicht fr eine bedingungslose Mitarbeiterbindung
im Key-Account-Management. Dennoch sind gerade die Programme
am leistungsfhigsten, in denen die Mitarbeiter mglichst lange dabei
sind. Unternehmen sollten diese Erfahrung fr sich nutzen und
geeignete Anstze entwickeln, die Mitarbeiter mglichst lange fr
diese Aufgabe zu binden.
10. Topmanagement-Support wird nicht gelebt: Wir haben es in diesem
Buch bereits verschiedentlich erwhnt, man kann es aber nicht oft
genug sagen: Ein so wichtiges und langfristig angelegtes Programm,
das stark auf virtuellen Strukturen und Prozessen aufbaut, bedarf der
vollen und dauerhaften Untersttzung von oben. Damit ist nicht
eine einmalige Entscheidung, sondern die kontinuierliche Einbindung
des Topmanagements gemeint. Nach unserer Erfahrung ist dies zum
Beispiel dann gegeben,
wenn sich das Management aktiv in die Kundenbearbeitung
einbeziehen lsst.
wenn Konflikte zu Gunsten des KAMs entschieden werden
(Eskalation).
wenn die Bedeutung des KAM in der internen Kommunikation
ensprechend gewichtet wird.
wenn sich das Management regelmig ber die Vorgnge mit
Key-Accounts informiert/informieren lsst.
wenn das Management die Ziele fr das KAM und die Personen
richtig setzt und evaluiert.
272
KAM-Fokus in der Unternehmensstruktur und -kultur
Handlungsempfehlungen zur Implementierung

Folgende Agenda ist eine Untersttzung, um das Key-Account-Management im Unternehmen erfolgreich einzufhren:
Auf welcher Entwicklungsstufe des Key-Account-Managements befindet sich das Unternehmen derzeit? In Abhngigkeit der Entwicklungsstufe erscheinen unterschiedliche Organisationsformen fr das KeyAccount-Management geeignet.
Exploration des Umfelds, in dem sich das Key-Account-Management
befindet: Wird der Nutzen verdeutlicht, der mit einer KAM-spezifischen Unternehmensstruktur verbunden ist, steigt die Akzeptanz des
Ansatzes.
Auswahl von Pilot-Key-Accounts: Fehler sind alltglich und hufig
nicht zu vermeiden. Doch sollten sich Fehler nicht wiederholen.
Hilfreich ist es, zunchst vier bis fnf Kunden als Key-Accounts zu
bearbeiten und erst nach einer Pilotphase zu entscheiden, ob das
KAM-Konzept auf weitere Kunden ausgedehnt werden soll.
Untersttzung durch die richtigen Mitarbeiter und Kollegen: Die
Auswahl derjenigen, die die Implementierung des Key-AccountManagements untersttzen, ist uerst wichtig. Es gilt, die KAMMotoren zu finden und um ihre Untersttzung zu werben.
Proaktive Kommunikation: Change-Projekte scheitern hufig daran,
dass Personen Angst vor Vernderungen haben. Werden die Ziele und
die Schritte der Implementierung stets klar kommuniziert, nimmt das
die ngste der Betroffenen. Transparenz schafft Vertrauen.
15.2 KAM-Fokus in der Unternehmensstruktur und -kultur

In diesem Unterkapitel erfahren Sie ...
... wie ein KAM-Programm strukturiert sein sollte.
... welche organisatorischen Optionen zur Verfgung stehen.
... wie ein Unternehmen verndert werden sollte, um KAM-Strukturen zu
implementieren und/oder zu optimieren.
... wie eine ideale KAM-Kultur aussieht.
273
KAM in der Unternehmensstruktur

Verankerung des Key-Account-Managements in der Organisation
Bevor es zu einer expliziten Verankerung des KAM in einem Unternehmen kommt, sollte geklrt werden, ob dies berhaupt erforderlich ist. In
Abhngigkeit der Intensitt einer Kundenbeziehung und des erforderlichen Bearbeitungsaufwands kann es durchaus sinnvoll sein, KAM als
Zusatzaufgabe fr Mitarbeiter zu bestimmen, die primr andere Aufgaben
haben. So knnen Vertriebsleiter oder -mitarbeiter zum Beispiel zwei bis
drei Key-Accounts und darber hinaus ein bestimmtes Verkaufsgebiet
bearbeiten. Ein Projektleiter, der sehr hufig fr bestimmte Kunden ttig
ist, kann diesen Kunden zustzlich als Key-Account-Manager zur Verfgung stehen. Hier sollten zwei Aspekte bercksichtigt werden:
Derartige Zusatzbelastungen bergen immer ein hheres Konfliktpotenzial in sich und im Zweifel sollte eine volle Position im KAM
angestrebt werden.
Die Position des Key-Account-Managers erfordert eine bestimmte
Einstellung und bestimmte Charaktereigenschaften. Nicht jeder Mitarbeiter eines Unternehmens bringt diese auch tatschlich mit.
Ist der Entschluss jedoch fr eine explizite KAM-Struktur, das heit

einem institutionellen KAM gefallen, bieten sich die folgenden Optionen.
Optionen fr die KAM-Organisation
Key-Account-Management kann nach den klassischen Organisationsformen in einem Unternehmen implementiert werden (siehe Abbildung 99).
Alle Formen knnen grundstzlich national oder international in der
Unternehmensorganisation verortet werden.
KAM als Linienorganisation
Hierbei handelt es sich um die Variante, die am hufigsten anzutreffen ist.
KAM ist hier zum Beispiel Teil des Vertriebs oder aber auch dem Vertrieb
als separate Einheit gleichgestellt. Normalerweise sind in diesem Fall die
Positionen der Key-Account-Manager primr in eine eigene KAM-Linie
oder in eine Verkaufslinie (zusammen mit den Verkufern) eingebettet.
274
Abbildung 99: Optionen fr die KAM-Organisation
Vorteile:
Klare Eingliederung in die vorhandenen Strukturen

Klare Kosten- und Ertragszuordnungen
Konzentration auf KAM-Aufgaben
Kommunikation der Bedeutung des KAM nach auen
Nachteile:
Niedrige hierarchische Eingliederung kann zu geringer Durchsetzungsfhigkeit der Key-Account-Manager fhren

Gefahr, dass das Gesamtziel zu Gunsten eines Bereichsegoismus
aufgegeben wird
Formal klare Struktur kann zu Brokratie in der Zusammenarbeit mit
anderen Bereichen fhren
Gefahr der Zweiklassengesellschaft, bei dem einige Kunden und
Mitarbeiter besser sind als die anderen
KAM als Matrixorganisation

Unter einer Matrixorganisation im engeren Sinn versteht man eine
Organisationsform, in der Mitarbeiter zwei direkte Vorgesetzte mit unterschiedlichen Verantwortungsbereichen (zum Beispiel Lnder und Produkte) haben (Staehle 1999, S. 710). Der vermeintliche Vorteil einer Matrix,
dass sie komplexe Zusammenhnge, die zum Beispiel durch Kundenbedrfnisse entstehen, auch organisatorisch abdecken kann, hat sich in der
Praxis selten gezeigt. Hufig bleibt diese Organisationsform hinter den
275
Erwartungen zurck und birgt viel Konfliktpotenzial in sich. Heute ist man
in vielen Beispielen von der Matrix im engeren Sinn jedoch abgekommen.
Gerade im KAM findet man hufig eine primre Linienorganisation, die
allerdings nicht selten mit einer impliziten Matrixform kombiniert ist.
KAM ist als eine Querfunktion zu anderen Bereichen, wie zum Beispiel
Forschung und Entwicklung, Produktion, Logistik und IT etabliert und
kann so eine Koordination dieser Funktionen mit Fokus auf die KeyAccounts erfllen. Die Koordinationsprobleme sind damit keinesfalls
gelst, aber sie werden offen und konstruktiv behandelt.
Vorteile:
Transparenz der Notwendigkeit von Querbeziehungen zwischen Bereichen

Offener Umgang mit den Koordinationsnotwendigkeiten
Nachteile:
Verzgerung von Entscheidungen

Tendenz zur Brokratisierung
Persnliche Belastung der Mitarbeiter
Hohe Koordinationskosten
Trotz der nicht unbedeutenden Nachteile bleibt an dieser Stelle festzuhalten, dass es fast keine Alternative zu einer impliziten Matrixorganisation
gibt. Wie bereits von uns erlutert, sollte das KAM selbst in einer Linie fest
verankert sein. Die Key-Account-Manager fungieren allerdings als Teamkoordinatoren und ihre Teammitglieder sind ihnen de facto ber eine Art
Matrix zugeordnet.
KAM als Stabsstelle
Stabsstellen haben in Unternehmen beratende und untersttzende Funktionen. Key-Account-Management sollte grundstzlich im Unternehmen
mehr Einfluss haben. So ist es eigentlich nur sinnvoll von dieser Organisationsform Gebrauch zu machen, wenn man den Key-Account-Managern
Untersttzung im operativen Geschft bieten mchte. Hierbei kann es
sich zum Beispiel um die Entwicklung neuer Tools, dem KAM-Plan oder
dem Betrieb eines KAM-Intranets handeln. Ansonsten empfiehlt sich die
Stabsstelle mangels Einfluss und Koordinationsmglichkeit weniger.
276
Hierarchische Verankerung
Nach der Entscheidung zur Verankerung eines institutionellen KAM stellt
sich die Frage der hierarchischen Einordnung. Das Grundproblem in
diesem Bereich wird sehr transparent, wenn wir zunchst wieder einen
Blick auf die Fallstudie Hilti werfen.
Casestudy Hilti AG:

Position des KAM und GAM
in der Hierarchie
Zwischen einer schlanken Hierarchie und einer nach auen markanten
Positionierung der Key-Account-Verantwortlichen gibt es einen starken
Zielkonflikt. Hier ist zu bercksichtigen, mit welchen Entscheidungsebenen bei den Partnerfirmen verhandelt und zusammengearbeitet wird.
Zwar gibt es verschiedene Entlastungsmglichkeiten wie beispielsweise
Titel und aufpolierte Visitenkarten, diese werden allerdings von Kunden
schnell enttarnt, wenn die Kompetenz fehlt. Aber selbst wenn schlussendlich die Kompetenz des Kundenbetreuers entscheidend ist, sollte noch das
Bedrfnis nach einer entsprechend hoch positionierten Ansprechperson
bercksichtigt werden. Grundstzlich ist es mglich und wichtig, dass KeyAccount-Manager regelmig von Top-Fhrungskrften bei Kundenbesuchen begleitet werden. Dies darf jedoch keine Einschrnkung der notwendigen Entscheidungskompetenzen seitens des Key-Account-Managers
mit sich bringen.
Bei der Hilti AG ist ein nationaler Key-Account-Manager in der Regel
im Vertrieb auf der Ebene des mittleren Managements angeordnet. Diese
Stufe entspricht also zum Beispiel den Area-Managern oder Distriktverkaufsleitern.
Der Global Account Executive hingegen ist auf der Ebene Regionalverkaufsleiter oder Abteilungsleiter Marketing angesiedelt und einem
Mitglied der Geschftsleitung zugeordnet.
Grundstzlich sollte der Key-Account-Manager so weit oben in der
Hierarchie positioniert sein, dass er gengend Macht besitzt, seine Koordinationsfunktion vernnftig auszufllen. Das heit, ein nationaler KeyAccount sollte nicht in der Regionalstruktur verankert sein. Zustzlich gilt
es, die Einordnung der Gesprchspartner auf Seiten des Kunden zu
bercksichtigen. So ist es zum Beispiel keine gute Variante, wenn der KeyAccount-Manager im regionalen Vertrieb eingeordnet ist, der SupplyManager hingegen auf Kundenseite mit nationaler Verantwortung direkt
unter der Geschftsleitung.
277
Abbildung 100 zeigt die Optionen, um nochmals den Zusammenhang

zwischen nationalen und internationalen KAM-Strukturen zu erlutern.
International oder Global Key Account Manager sollten in der Regel in
der Nhe des Headquarters des Kunden sitzen und sind damit fast immer
in einer Lnderorganisation und nicht in der Zentrale des eigenen
Unternehmens ansssig. Dieser Konflikt kann nur ber einen entsprechenden Topmanagement-Support, ber eine geeignete Unternehmenskultur und ber Teamstrukturen gelst werden.
Abbildung 100: Hierarchische rtliche Verteilung des KAM in der Organisation

Quelle: In Anlehung an Senn 2000
Zentrales versus dezentrales Key-Account-Management

Bei den berlegungen zur Organisationsform stellt sich zwangslufig
irgendwann die Frage, wie zentral oder wie dezentral ein Key-AccountProgramm gefhrt werden sollte. Im nationalen Kontext reduziert sie sich
hufig auf den Entscheid zu einer separaten (zentralen) Key-AccountManagement-Linie gegebenenfalls mit zentralen Ressourcen fr administrative Aufgaben oder der eher dezentralen Verankerung in der Vertriebsorganisation. Zentralisierend wirken auerdem die (eher seltenen) gestrkten Weisungsbefugnisse fr die Key-Account-Manager in die anderen Bereiche hinein.
Komplexer wird es, wie immer, wenn man sich dem internationalen
Key-Account-Management widmet. Abbildung 101 zeigt eine zentrale
internationale KAM-Organisation.
Zunchst sind auf Board-Level die nominierte Sponsoren zu erwhnen, die fr bestimmte International Key Accounts verantwortlich sind
278
Abbildung 101: Zentrale Internationale KAM-Organisation
und zum Beispiel im Falle von Konflikten eingreifen knnen. Sodann

berichtet ein Director IKAM direkt an das Board und hat direkten Zugriff
auf internationale Key-Account-Manager, die ihrerseits wiederum direkten Zugriff auf nationale Key-Account-Manager in den Lndern haben.
Diese werden zugleich indirekt ber eine sogenannte dotted line aus
den Lndern selbst gefhrt. blicherweise liegt die fachliche Weisungsbefugnis hier beim internationalen Key-Account-Manager und die disziplinarische Verantwortung bei der Lndergesellschaft. Zustzlich verfgt das
IKAM in Form einer Stabsabteilung ber Ressourcen fr strategische und
administrative Arbeiten. Diese Variante hat klare Vorteile durch klare
Aufgaben und Weisungsbefugnisse aus Sicht des KAM, schwcht aber die
lokalen Organisationen. Hufig widerspricht sie auch ber Jahre gewachsenen Strukturen und Arbeitsweisen und ist daher besonders schwer
umzusetzen. Lokale Wiederstnde sind an der Tagesordnung und werden
selten offen diskutiert.
Ein anderes Bild ergibt sich bei der dezentralen Variante: Hier steuert
der Director IKAM seine internationalen Key-Account-Manager, die
zugleich die nationalen Key-Account-Manager sind, ber eine dotted
line, das heit ohne direkte Weisungsbefugnis. Die internationalen KeyAccount-Manager werden in der Regel aus dem Land nominiert, in dem
der Kunde das meiste Geschft verbucht oder seine Entscheidungen trifft.
Das lokale Geschft bleibt hier fast unbeeinflusst. IKAM hat eher eine
koordinierende Rolle ohne Verantwortungen und Weisungsrechte. Dennoch bietet sich diese Variante zum Beispiel als erster Entwicklungsschritt
279
Abbildung 102: Dezentrale Internationale KAM-Organisation
an. Sie ist auch sinnvoll, wenn die Kunden selbst noch nicht bereit fr eine
strkere Zentralisierung sind.
Die Mehrheit der Anstze, die wir in der Praxis antreffen oder selbst
mit Unternehmen zusammen entwickeln, liegt in der Mitte dieser beiden
Extreme. Sie zeigen aber recht eindrcklich, welche Optionen bestehen
und knnen so als Vorlage fr unternehmensspezifische Lsungen dienen.
Ergnzungsteams zur KAM-Realisierung
Je komplexer das KAM-Programm ist, desto mehr Zusatzaufgaben entstehen. Diese knnen nicht durch Key-Account-Manager erledigt werden,
die sich auf das Geschft mit den Kunden konzentrieren sollten. Hier kann
es hilfreich sein, so genannte Ergnzungsteams aufzubauen (Zupancic
2001, S. 185 ff.). Ihre Aufgaben knnen sich spezifisch auf das KAM
beziehen oder Synergien zu anderen Bereichen des Unternehmens aufweisen. Sind diese Synergieeffekte vorhanden, sollten sie genutzt werden.
Die Zusammensetzung dieser Teams ist in jedem Falle durch einen
geeigneten Mix verschiedener Fachspezialisten sicherzustellen. Der Unterschied liegt eher in der Reichweite der Ergebnisse und Handlungen
dieser Teams. KAM-spezifische Ergnzungsteams arbeiten fr die KAMOrganisation, bergreifende Teams entsprechend darber hinaus.
Des Weiteren gilt es zu unterscheiden, ob die Ergnzungsteams befristet oder unbefristet eingesetzt werden sollen. Im ersten Fall handelt es sich
280
um typische Projektauftrge, darber hinaus um institutionalisierte Teams.

Abbildung 103 zeigt die Ergnzungsteams einer KAM-Organisation im
berblick.
Abbildung 103: Ergnzungsteams fr das KAM

Im Folgenden sollen die Themenfelder und die vorgeschlagenen Ergnzungsteams im Key-Account-Management verbunden werden. Hierzu
werden typische Aufgabenstellungen, die das KAM betreffen, fr die
einzelnen Teams beschrieben:
Projektteam (zeitlich begrenzt/KAM-bergreifend):
Die Implementierung neuer Informations- und Kommunikationstechnologien im Unternehmen: Die spezifischen Bedrfnisse des KeyAccount-Managements mssen bei der Konzeption und Realisierung
bercksichtigt werden. Daneben sind IT-Spezialisten und Vertreter
der Unternehmensfunktionen in den Teams vertreten.
Die interne Kommunikation im Unternehmen soll generell verbessert
werden: Die Interessen des Key-Account-Managements knnen
281
gleichzeitig zu denen anderer Unternehmensbereiche verfolgt werden. Kommunikationsexperten und Vertreter anderer Bereiche des
Unternehmens sind zu integrieren.
Die Honorierungssysteme eines Unternehmens sollen insgesamt neu
konzipiert werden: Die besonderen Bedrfnisse im KAM sind Teil des
Ganzen und sollten in das Gesamtkonzept integriert sein. Experten
fr die Gestaltung von Anreizprogrammen sowie deren Implementierung sind neben den Vertretern anderer Bereiche gefordert.
Integrationsteam (zeitlich unbefristet/KAM-bergreifend):
Erfolgreiches Wissensmanagement und organisationales Lernen eines

Unternehmens sollen dauerhaft sichergestellt sein: Das Unternehmen
muss lngerfristig zumindest fr die strategisch wichtigen Bereiche
einen Wissenstransfer sicherstellen. Unternehmensweite Integrationsteams, unter Einbezug der Erkenntnisse aus dem Key-AccountManagement, werden hierbei integriert. Neben den Fachexperten, die
das Wissen vorhalten, sind Methodenexperten notwendig, die zum
Beispiel durch geeignete Moderationstechniken zur Wissensverbreitung beitragen.
Personalmanagement zur Rekrutierung und Entwicklung von hochqualifizierten Mitarbeitern: Die Attraktivitt eines Unternehmens fr
so genannte High-Potentials entwickelt sich zu einer Hauptherausforderung fr viele Unternehmen. Neben dem externen spielt gerade der
interne Arbeitsmarkt fr Mitglieder von KAM-Teams, aber auch fr
andere Bereiche mit Bedarf an hochqualifizierten, Mitarbeitern eine
groe Rolle. Integrationsteams knnen hier dauerhaft koordinierend
wirken und gemeinsam an neuen Konzepten zur Bewltigung der
Herausforderung arbeiten. Dem unternehmensinternen Personalmanagement kommt hier eine fhrende Rolle zu.
KAM-Projektteams (zeitlich befristet/KAM-bezogen):
Der Erfahrungsaustausch zwischen den KAM-Teams weist erhebliche

Defizite auf: Durch ein KAM-Projektteam sollen Mglichkeiten erarbeitet werden, wie man zuknftig sicherstellen kann, dass bedeutsames
Wissen mglichst schnell an andere KAM-Teams weitergegeben wird.
Mitglieder dieser Teams sind gleichzeitig die Mitglieder der KAM-Teams.
Steigerung der Akzeptanz des Key-Account-Managements durch gezielte Manahmen der internen Kommunikation: Die KAM-Teams
beklagen mangelndes Wissen ber Key-Accounts in diversen Berei-
282
chen eines Unternehmens. Durch eine gezielte Informationskampagne, die von einem KAM-Projektteam konzipiert und realisiert wird,
sollen diese Defizite beseitigt werden.
KAM-Supportteam (zeitlich unbefristet/KAM-bezogen):
Realisierung eines kontinuierlichen Wissenstransfers zwischen den

KAM-Teams: Das Supportteam im Key-Account-Management bernimmt operative Aufgaben im Wissensmanagement, zum Beispiel in
der kontinuierlichen Performance-Messung und -Analyse sowie in
der Weitergabe der gewonnenen Erkenntnisse an die KAM-Teams.
Sicherstellung einer kontinuierlichen Kommunikation der Ideen und
Erfolge des KAM im eigenen Unternehmen:Alle Aktivitten und Erfolge
sollten kontinuierlich im Gesamtunternehmen weiterkommuniziert
werden. Diese Aufgaben werden vom Supportteam bernommen.
Das KAM-Supportteam steht den verschiedenen KAM-Teams gegebenenfalls weltweit zur Verfgung. Damit hat diese Art des Ergnzungsteams eine nicht zu unterschtzende Rolle im Rahmen der KeyAccount-Management-Organisation. Seine Aufgabe ist es, die Teams von
bestimmten kontinuierlichen Aufgaben zu entlasten und in den Themenfeldern zu untersttzen. Damit stellt sich zugleich wiederum die Frage, ob
es sinnvoll ist, dieses Team in Form einer Primrorganisation zu implementieren und als eine Art KAM-Stabsstelle zu fhren. Folgende Argumente
sollten abgewogen werden:
Die Gre des Unternehmens: Je grer ein Unternehmen und damit

in aller Regel die Breite und Tiefe des Key-Account-ManagementProgramms, desto eher scheint es sinnvoll, bestimmte Themenfelder
hauptamtlich zu besetzen.
Die Bedeutung des Key-Account-Managements fr ein Unternehmen:
Je bedeutender die Key-Accounts in Relation zu anderen Kunden im
Unternehmen sind, desto bedeutender ist auch die KAM-Organisation fr das Unternehmen. Mit steigender Bedeutung scheint eine
hauptamtliche Besetzung sinnvoll.
Die Akzeptanz des Key-Account-Managements im Unternehmen: Von
einem KAM-Supportteam im Rahmen einer Primrorganisation geht
eine hhere Signalwirkung in einem Unternehmen aus als von sekundren Strukturen. Ist die Akzeptanz eines KAM-Programms im
Unternehmen relativ gering, kann es sinnvoll sein, der Bedeutung des
283
Key-Account-Managements durch neu geschaffene Stellen Ausdruck

zu verleihen.
Die Belastung der Mitglieder in der KAM-Organisation und in den
Teams: Die Anforderungen an und die Belastungen von Mitgliedern in
KAM-Teams und insbesondere eines KAM-Teamleiters sind hoch. Es
muss eine realistische Einschtzung vorgenommen werden, wie gro
der Entlastungsbedarf bei kontinuierlichen Aufgaben dieser Mitarbeiter ist und welche Ressourcen fr die zu besetzenden Themenfelder
bentigt werden. Je grer hier der Bedarf ist, desto eher sollte man
ber eine Realisierung in Primrorganisationen nachdenken.
Die Hilti AG arbeitet beispielsweise mit einem solchen GAM-Supportteam.
Casestudy Hilti AG:

GAM-Supportteams
Um einen konsistenten Marktauftritt und Kundenservice sicherzustellen,
werden die Global Account Executives der Hilti AG durch ein GAMSupportteam, genannt GAM-Competence-Center, untersttzt. Dieses
hat die folgenden Aufgaben:
Die Effizienz des weltweiten GAM sicherzustellen und verbessern

Die Entwicklung der Marktanteile, Umstze und Deckungsbeitrge
weltweit monitoren
Die Qualitt der Strategien, eingesetzten Methoden und Systeme im
Bereich des GAM sichern
Die Motivation zum Informationsaustausch zwischen den beteiligten
Unternehmensbereichen steigern
Die Qualitt der Kommunikation im internationalen Zusammenspiel
der Krfte sicherstellen
Beim GAM-Competence-Center handelt es sich um ein kleines Fhrungsteam mit den Funktionen Marketing, Controlling und die Hiltispezifische Steuerung der Grobaustellen-Bearbeitung. Das Team koordiniert die GAEs strategisch, das heit indirekt ber eine dotted line. Die
GAEs sind jeweils direkt in die Organisation des so genannten LeadMarkts eingebunden. Neben dem Kompetenzzentrum werden die Global
Account Executives fallweise durch Task-Forces untersttzt.
284
Abbildung 104: Zusammenarbeit GAE und GAM-Competence-Center
Im individuellen Fall muss ein Unternehmen die Faktoren fr die eigene

Situation abwgen und entsprechend entscheiden, ob ein KAM-Supportteam eine sinnvolle Einrichtung wre und ob es primr oder sekundr
realisiert werden soll.
Wie Themenfelder im Rahmen der Ergnzungsteams insgesamt konkret eingesetzt werden, zeigt das Beispiel der Standardsoftware AG.
KAM in der Unternehmenskultur

Die vorangegangenen Ausfhrungen konzentrierten sich vor allem auf die
harten Faktoren, das heit die Strukturen im KAM. Die meisten
Quellen, die sich mit dem Thema beschftigen, thematisieren jedoch
immer auch weiche Komponenten, wie zum Beispiel Vertrauen, Zugehrigkeitsgefhl, Teamgeist et cetera. Aus unserer Sicht kann die Unternehmenskultur wesentlich zum Erfolg eines Key-Account-ManagementProgramms beitragen (Zupancic 2001, S. 121 ff.). Im Folgenden wollen wir
zunchst einige grundstzliche Aspekte zum Thema Kultur thematisieren,
danach folgen einige Hinweise im Zusammenhang zur Unternehmenskultur und zum Key-Account-Management.
285
Fallbeispiel:
KAM-Ergnzungsteams bei der
Standardsoftware AG
(Quelle: Zupancic 2001, S. 190 f.)
Zur Koordination von Aktivitten innerhalb der International Key-Account-Management-Teams der Standardsoftware AG werden verschiedene Instrumente genutzt.
Im Mittelpunkt der gesamten Kommunikation steht eine Anwendung aus der
eigenen Produktfamilie, die alle Informationen (inklusive Dokumentenverwaltung)
ber den Kunden verwaltet und den Mitgliedern der IKAM-Teams zur Verfgung
stellt. Das Unternehmen nutzt die eigenen Produkte auch in Versionen, die noch
nicht an Kunden verkauft werden und fungiert in bestimmten Bereichen so selbst
als Lead-User. Integrationsteams stellen hier einen kontinuierlichen Lerntransfer in die eigene Forschung, Entwicklung und Programmierung der eigenen
Anwendungen sicher.
Im Headoffice der Standardsoftware AG befindet sich eine Stabsstelle, die fr
die weltweite Konzeption und Weiterentwicklung des IKAM verantwortlich ist.
Dieses IKAM- Supportteam hat eine beratende und untersttzende Funktion. Es
stellt bei Bedarf finanzwirtschaftliche Zahlen ber International Key Accounts zur
Verfgung beziehungsweise wertet sie aus. Es untersttzt das obere Management
der Standardsoftware AG und die IKAM-Teams weltweit.
Grundstzliches zur Kultur

Unter einer Kultur versteht Schein: Ein Muster gemeinsamer Grundprmissen, das die Gruppe bei der Bewltigung ihrer Probleme externer
Anpassung und interner Integration erlernt hat, das sich bewhrt hat und
somit als bindend gilt; und das daher an neue Mitglieder als rational und
emotional korrektiver Ansatz fr den Umgang mit diesen Problemen
weitergegeben wird. (Schein 1995, S. 25) In dieser Definition werden
keine Angaben ber die Gre von Gruppen gemacht, auf die diese
Definition zutrifft. Grundstzlich geht man davon aus, dass es keine
Beschrnkung der Gre gibt, dass aber bei greren Gruppen so
genannte Subkulturen existieren. Dieses Phnomen wird im Hierarchieprinzip anschaulich dargestellt.
Jeder Mensch ist gleichzeitig fast immer Mitglied in verschiedenen
Kulturen, da er verschiedenen Gruppen angehrt (Hofstede 1993, S. 25).
Die Abbildung 105 verdeutlicht, dass Subkulturen (zum Beispiel Abteilungen oder auch KAM-Teams) eingebunden sind in bergeordnete
Kulturen (zum Beispiel Unternehmenskultur), die wiederum in Landeskulturen verwurzelt sind. Die Unternehmenskultur umfasst die Gesamtheit der in einem Unternehmen tradierten, wandelbaren, zeitspezifischen
286
Abbildung 105: Hierarchieprinzip der Kultur

Quelle: Scholz 2000, S. 807
jedoch auch ber Symbole und Artefakte erfahrbaren Wertvorstellungen,

Denkhaltungen und Normen, die das Denken und Verhalten von Mitarbeitern aller Stufen sowie das Erscheinungsbild des Unternehmens prgen (Wunderer 2000, S. 193). Der Unternehmenskultur werden die
folgenden Funktionen zugeschrieben (Ulrich 1984, S. 312 f.). Die Unternehmenskultur
begrndet Identitt,
vermittelt Sinn und Motivation,
stiftet Konsens,
ermglicht Orientierung und Koordination,
erffnet Lernpotenziale.
International aktive Unternehmen knnen eine Unternehmenskultur

besitzen, die ber Landeskulturen hinwegreicht oder sie sogar berlagert.
Diese Kulturen knnen zueinander passen oder im Widerspruch stehen.
Hier wird bereits deutlich, dass mit dem Thema Unternehmenskultur auch
gewisse Gefahren verbunden sind. Dazu gehren (Steinmann/Schreygg
1997, S. 621 f.):
Tendenz der Abschlieung

Blockierung neuer Orientierungen
Implementierungsbarrieren
Fixierung auf traditionelle Erfolgsmotive
Kollektive Vermeidungshaltung
Kulturdenken
Mangel an Flexibilitt
287
Diese negativen Aspekte mnden alle in einer gewissen Zurckhaltung

oder Blockade gegenber Neuerungen und schrnken die Flexibilitt
eines Unternehmens ein.
An dieser Stelle bleibt festzuhalten, dass das Phnomen Kultur eine
interessante Perspektive fr das Key-Account-Management bietet. Beispielsweise sind KAM-Teams bereichs- und lnderbergreifend zusammengesetzt. Ihre Teammitglieder sind damit in verschiedenen Kulturen
und Strukturen verwurzelt. Betrachtet man unter diesen Gesichtspunkten
die positiven Effekte, die Kulturen haben knnen, so wird klar, dass ein
groes Potenzial in der Gestaltung einer KAM-Kultur oder einer Unternehmenskultur liegt, die den Anforderungen im KAM Rechnung trgt
(Jackson/Tax 1995, S. 34). Dabei sind die negativen Aspekte natrlich
kritisch zu beobachten, um bei ersten Anzeichen frhzeitig gegensteuern
zu knnen. Wichtig ist allerdings die Feststellung, dass kulturelle Krfte im
Spannungsfeld des KAM in jedem Fall wirken. Die Frage ist also nicht, ob
man sich diesem Thema widmen sollte oder nicht. Die Frage ist vielmehr,
inwieweit es gelingt, positiv steuernd einzugreifen. Diese berlegung wird
im Folgenden konkretisiert.
Gestaltungsanstze
Wenn also das Thema Unternehmenskultur einen wesentlichen Beitrag zu
einem funktionierenden KAM leisten kann, dann stellt sich die Frage, wie
man eine solche KAM-Kultur gestalten knnte. Ausgangspunkt einer
Konkretisierung soll hier das Kulturmodell von Schein sein (siehe Abbildung 106), das in weiten Wissenschafts- und Praxiskreisen Anerkennung
gefunden hat (Scholz 2000, S. 790; Staehle 1999, S. 499; Steinmann/
Schreygg 1997, S. 607).
Die Kultur jeder Gruppe [und damit auch die Kultur des KeyAccount-Managements, Anmerkung der Verfasser] lsst sich auf der Basis
der drei angesprochenen Ebenen studieren. [] Wenn man die Struktur
der Grundprmissen einer Kultur nicht entschlsselt, kann man auch die
Artefakte nicht richtig interpretieren und die Glaubwrdigkeit der artikulierten Werte nicht angemessen beurteilen (Schein 1995, S. 33). Gleichzeitig liegt in diesen Ebenen der Ansatzpunkt fr die aktive Gestaltung der
Kultur innerhalb des Key-Account-Managements. Zunchst sollen daher
mgliche Grundwerte zusammengestellt werden. Unter Grundwerten fr
das Key-Account-Management sollen Vorstellungen oder Leitlinien verstanden werden, wie die KAM-Mitarbeiter miteinander, innerhalb des
eigenen Unternehmens und mit dem Key-Account zusammenarbeiten
sollten (Zupancic 2001, 127 ff.):
288
Abbildung 106: Ebenen der Kultur

Quelle: In Anlehnung an Schein 1995, S. 30
Orientierung aller Aktivitten an den Bedrfnissen der Key-Accounts.

Key-Accounts sind die wertvollsten Kunden, die das Unternehmen
hat. Entsprechend sollte sich das Unternehmen darauf konzentrieren
diese Kunden zu akquirieren und zu binden.
Abgestimmter Einsatz von eigenen Ressourcen auf Basis des Kundenwerts: Mitarbeiter im Key-Account-Management sind auf die Abstimmung mit anderen Unternehmenseinheiten angewiesen. Egoistisches
Durchsetzen von Interessen des KAM wre ebenso fatal, wie eine
Blockadepolitik anderer Unternehmensbereiche durch ein extremes
Bereichsdenken. Als gemeinsamer Konsens kann hier die Bedeutung
des Kundenwerts eines Key-Accounts fr die Unternehmen gelten
(Rudolf-Siptz/Tomczak 2001). Der Einsatz von Ressourcen sollte
sich grundstzlich danach richten.
Vertrauen in der Zusammenarbeit: In den Netzwerken und virtuellen
Teams des Informationszeitalters ist Vertrauen eine unverzichtbare
Voraussetzung fr produktive Beziehungen (Lipnack/Stamps 1998,
S. 265). Dies trifft auch fr das Key-Account-Management zu. Die
Entfernung zwischen den Teammitgliedern und die teilweise differierenden Informationsbasen in unterschiedlichen Unternehmensbereichen machen es zum Beispiel erforderlich, dass man sich auf verbale
289
Aussagen verlassen muss. Die Virtualitt der KAM-Strukturen stellt

sich jedoch gleichzeitig als besondere Schwierigkeit heraus, um Vertrauen aufzubauen (Staehle 1999, S. 409). Dies braucht Zeit und
Toleranz.
Paritt der Mitarbeiter, Akzeptanz der gegenseitigen Leistungen und
Orientierung am Gesamtergebnis: Die Gesamtleistung des KAM ist
ein Gemeinschaftsergebnis. Jeder Mitarbeiter handelt nach bestem
Wissen und Knnen. Alle Leistungen und Ideen sind unabhngig von
der Person, die sie erbracht hat, objektiv zu bewerten.
Offene Kommunikation und gemeinsames Wissensmanagement: Ein
gemeinsames Wissensmanagement ist fr das Key-Account-Management von groer Bedeutung, stellt gleichzeitig jedoch eine groe
Herausforderung dar (Arnold/Belz/Senn 2001). Informationstechnische Lsungen stoen in der Praxis schnell an ihre Grenzen. Sei es,
weil IT-Plattformen eines Unternehmens nicht ber Bereichs- und
Lndergrenzen hinweg kompatibel sind oder sei es, dass es sich um
Wissen handelt, das berhaupt nur schwer ber elektronische Medien
weitergeleitet werden kann. Das Teilen von Wissen ist nach wie vor in
Organisationen ein Problem. Trotz aller Teamarbeit, gilt Know-how
als Besitz des Einzelnen. So gaben zwei Drittel der Betriebe, die die
Unternehmensberatung Kienbaum zum Thema Wissensmanagement
befragte, die Devise Wissen ist Macht als eines der Haupthindernisse
fr das Teilen von Wissen an. Bemerkenswert: Nicht an mangelnder
EDV scheitere ein effizientes Wissensmanagement, sondern an der
Einstellung der Beschftigten zum Umgang mit ihrem geistigen
Kapital (Below 2000, S. 1). Das Zitat macht deutlich, warum eine
Aufnahme dieses Grundwerts sinnvoll erscheint. Im Key-AccountManagement ist eine offene Kommunikation ntig, wobei jeder
Mitarbeiter auch bewusst entscheidet, welche Informationen fr die
anderen ntzlich sein knnen. Dialog ist hier die Devise: Beim
Dialog erforscht eine Gruppe schwierige, komplexe Fragen unter
vielen verschiedenen Blickwinkeln. Der Einzelne legt sich nicht auf
seine Meinung fest, aber er teilt seine Annahmen offen mit (Senge
1997, S. 293).
Mittel- bis langfristige Erwartungshaltung und gemeinsames Lernen:
Kurzfristiger Erfolgsdruck erweist sich im KAM als kontraproduktiv.
Die nach traditionellem Vertriebscontrolling messbaren Erfolge wie
zum Beispiel Umsatz, Gewinn und Kundendeckungsbeitrag, stellen
sich in der Regel mittel- bis langfristig ein. Der Weg dorthin muss von
den Mitarbeitern bewusst als Lernprozess wahrgenommen werden.
290
Produktiver Umgang mit Konflikten: In einem professionellen KAMProgramm pflegt man einen produktiven Umgang mit Konflikten.
KAM ohne Konflikte ist eine Illusion. Konflikte gehren beim KAM
fast schon zur Tagesordnung und man muss einen positiven Umgang
mit ihnen etablieren. Damit die Mechanismen des Konfliktmanagements erfolgreich sind, muss in den Grundwerten eine Akzeptanz
vorhanden sein.
Die Reihe der Grundwerte liee sich verlngern oder verndern. Eine
Anpassung sollte spezifisch fr Unternehmen vorgenommen werden.
Welche Ansatzpunkte bieten sich nun den Mitarbeitern im KAM, um die
Kultur zu gestalten? Schein unterscheidet zwei Arten von Mechanismen
zur Verankerung (Schein 1995, S. 186): Primre Mechanismen der Verankerung und sekundre Mechanismen der Artikulation und Bekrftigung.
bertragen auf das Key-Account-Management heit das, die Grundwerte
zu leben. Auch Hofstede betont die Bedeutung von Praktiken gegenber den Werten in der Unternehmenskultur (Hofstede 1993, S. 204 ff.).
Hierzu ist zum Beispiel ein regelmiger persnlicher Kontakt der KAMMitarbeiter und eine relativ konstante Zusammensetzung notwendig.
Handlungsempfehlungen zum KAM in der Unternehmensstruktur und -kultur
Die folgende Checkliste fasst diesen Abschnitt zusammen und gibt

zugleich Hinweise fr die Umsetzung.
Ist das KAM im Unternehmen institutionalisiert? Ab wann es tatschlich einen separaten Bereich KAM im Unternehmen geben sollte,
kann nicht generell beantwortet werden. Je wichtiger jedoch die KeyAccounts fr das Gesamtunternehmen sind, desto wichtiger wird auch
ein separater Bereich.
KAM in der Linie, als Stab oder als Matrix? Fr die meisten Unternehmen bietet sich ein Linien-KAM im Unternehmen an. Wir empfehlen
jedoch, Verbindungen des Key-Account-Managers zu anderen Bereichen aufzuzeigen, um den Koordinationsanspruch im KAM zu verdeutlichen und die Akzeptanz zu erhhen. KAM als echte Matrix, das
heit mit einem Key-Account-Manager, der auch Vorgesetzter seiner
Teammitglieder ist, erhht unserer Meinung nach die Komplexitt.
Eine Stabsstellen-KAM empfehlen wir nur zur Untersttzung von
Linienaufgaben.
Welche Potenziale stecken in der Unternehmenskultur? Nach unserer
berzeugung birgt die Unternehmenskultur ein groes Potenzial, um
291
die bereichs- und gegebenenfalls lnderbergreifende Zusammenarbeit zu optimieren. Kann man Unternehmenskultur denn willkrlich
gestalten? Wir denken ja. Irgendeine Kultur entsteht immer, wenn
Menschen zusammen arbeiten. Unternehmen sollten diese Chance
nutzen, um eine Kultur zu schaffen, die die Bedrfnisse des KAM
nach Kooperation und Kommunikation untersttzt.
292
16 Scorecard im
organisatorischen KAM
16.1 Lernen und Knowledge-Management
welche Controllinganstze unterschieden werden knnen.
wie das System zur Erfolgsmessung im Key-Account-Management auf die
unternehmensweiten Informations- und Kontrollsysteme abgestimmt werden sollten.
wie man eine KAM-Balanced Scorecard als Insellsung nutzen kann.
wie der Abstimmungsprozess ablaufen sollte.
wie KAM und unternehmensweites Knowledge-Management integriert werden sollten.
Unterschiedliche Kontrollanstze im Management

In der Managementliteratur unterscheidet man strategische berwachung, Prmissen- und Durchfhrungskontrolle (Steinmann/Schreygg
1997, S. 236). In Bezug auf das Key-Account-Management lassen sich
diese spezifisch anpassen. Unter strategischer berwachung soll die
Erfolgsermittlung des Gesamtprogramms KAM eines Unternehmens
verstanden werden. Sie bildet den berbau der operativen Durchfhrungskontrolle, die sich auf die Ergebnisse mit einzelnen Key-Accounts
oder gar einzelnen Projekten oder Aktivitten fr den Key-Account
konzentriert. Die Durchfhrungskontrolle steht im Fokus der Ausfhrungen zum KAM-Zirkel oder zur Erfolgsmessung des Key-Account-Managements auf Kundenebene. Einer gewissen Dynamik in der Geschftsbeziehung wird man nur dann gerecht, wenn man auch die Voraussetzung
fr die festgelegten Ziele und Messgren immer wieder auf den Prfstand stellt, das heit die Controllinginstrumente selbst kontrolliert. Dies
ist Aufgabe der Prmissenkontrolle im Key-Account-Management (Mllner/Zupancic 2002).
Die folgenden Ausfhrungen beziehen sich hauptschlich auf die
strategische Kontrolle im Key-Account-Management.
293
Scorecard im organisatorischen KAM
Eine unternehmensweite Balanced Scorecard als Ideal

Der einfachste Fall liegt dann vor, wenn das Gesamtunternehmen bereits
mit einer Balanced Scorecard arbeitet, wie sie im Rahmen des KAMZirkels vorgeschlagen wurde (siehe Kapitel 10). Ihre Vorteile als Fhrungsinstrument sind mittlerweile bekannt und weitestgehend akzeptiert.
Unternehmen, die dieses Instrument nutzen, verfgen ber Mitarbeiter,
die sich mit dem Umgang auskennen. Die Anwendung ist akzeptiert und
die Ziele lassen sich so leicht mit Fhrungstechniken, wie zum Beispiel
Management by Objectives abgleichen.
Im Idealfall stellt sich die Hierarchie verschiedener Balanced Scorecards wie folgt dar:
Abbildung 107: Hierarchie verschiedener Balanced Scorecards im Unternehmen
Die Balanced Scorecards, die nach den Vorschlgen im KAM-Zirkel fr

einzelne Key-Accounts entwickelt wurden, werden addiert und ergeben so
eine Gesamtcard des KAM-Programms. Sie dient der strategischen Kontrolle des Gesamtprogramms.
Aggregiert man weiter, so erhlt man eine Balanced Scorecard fr den
Bereich Marketing und Verkauf. Hier knnen sich bereits gewisse Kennzahlen ergeben, die sich nicht einfach addieren lassen, da es im Bereich
Marketing andere Kennzahlen oder Messgren geben kann als im Key294
Lernen und Knowledge-Management
Account-Management. Es ist jedoch keine Schwierigkeit, bereichsspezifische Zahlen nicht zu aggregieren, sondern fr die Bereiche einfach einzeln
auszuweisen. So knnen dann die Kennzahlen des Bereichs Marketing
und Verkauf weiter mit anderen Funktionsbereichen verdichtet werden,
bis auf Gesamtunternehmensebene eine kompakte bersicht entsteht.
Eine KAM-Balanced-Scorecard als Insellsung

Unternehmen, die keine Balanced Scorecard gesamthaft nutzen, sollten
sich zu einer Insellsung fr den KAM-Bereich entscheiden. So lassen
sich zumindest Vergleiche zwischen den einzelnen Key-Account-Managern oder den Teams anstellen. Die strategische Kontrollfunktion mithilfe
der Balanced Scorecard ist sichergestellt. Zu anderen Bereichen knnen
Teilintegrationen hergestellt werden, wo dies mglich ist. Die Finanzkennzahlen lassen sich in der Regel leicht integrieren. Kundenzufriedenheit
und Kennzahlen des Beschwerdemanagements gibt es in der Regel auf
Marketing- und Verkaufsebene.
Die Schwierigkeit besteht hier vor allem in der internen Akzeptanz von
Erfolgsgren, die nur im Key-Account-Management angewendet werden. Ein Unternehmen, das hauptschlich durch Finanzkennzahlen gesteuert wird, tut sich in der Regel schwer, die qualitativen und lngerfristigen Ziele des Key-Account-Managements als Erfolgsnachweis zu akzeptieren. Das Key-Account-Managements muss in solchen Fllen als
Vorreiter fr ein gesamthaftes Erfolgsverstndnis auftreten und anderen
Bereichen die Erfolgslogik der Zusammenarbeit mit Key-Accounts nher
bringen (Mllner/Honegger 2005, S. 65).
Planungs- und Abstimmungsprozess

What if we dont plan?, fragt John Preston vom Boston College und gibt
auch gleich die Antwort: The nicest thing about not planning is that
failure comes as a complete surprise and is not preceded by a period of
worry and depression. Wer es sich einfach machen mchte, verzichtet also
auf einen professionellen Planungsprozess, um sich vorher nicht zu viele
Sorgen machen zu mssen. Professionelles Key-Account-Management
fut jedoch auf einem professionellen Planungs- und Abstimmungsprozess im Key-Account-Management und zwischen Key-Account-Management und anderen Unternehmensbereichen.
Grundstzlich lassen sich Top-down- und Bottom-up-Planung unterscheiden. Hufig erhalten die Key-Account-Manager oder die Teams
Zielgren von oben (Top-down) vorgesetzt. Die Gren orientieren
295
sich dann zum Beispiel an Extrapolationen von Werten aus der Vergangenheit oder an Zielen des Gesamtunternehmens, die einfach heruntergebrochen werden. Ein groer internationaler Anbieter von Datenbanken
handelte in der Vergangenheit zum Beispiel immer nach der Devise: Plus
zwanzig Prozent Umsatz pro Jahr. Diese Vorgabe wurde einfach auf alle
Bereiche und Personen heruntergebrochen. Aus KAM-Sicht kein geeignetes Verfahren, da sich Zielgren an der Realitt orientieren und damit
aus den Ergebnissen der Analyse im KAM-Zirkel ergeben sollten.
Eine Bottom-up-Planung findet sich selten in Reinform. Sie liegt dann
vor, wenn der Key-Account-Manager in Zusammenarbeit mit seinem
Team die Planungsziele selbst entwickeln knnte. Dies wrde er durch die
Analyse des Key-Accounts tun.
Die richtige Vorgehensweise ist ein so genannter Abstimmungsprozess
im Gegenstromverfahren. Die Unternehmensleitung hat die Gesamtstrategie zu verantworten und ermittelt Zielgren durch die Datenlage, die fr
das Gesamtunternehmen wichtig ist. Das Key-Account-Management sollte
ber detailliertere Informationen verfgen. Diese mssen dazu dienen, die
Zielvorstellungen der Unternehmensleitung zu korrigieren. Die Planung im
Gegenstromverfahren ist damit eine Kombination von Top-down und
Bottom-up. Sie wird auch als Down-up-Planung bezeichnet. Ein strukturierter Planungs- und Abstimmungsprozess hat die folgenden Ziele:
Er frdert ziel- und zukunftsorientiertes Denken und Handeln.

Er koordiniert die Entscheidungen und Manahmen im KAM-Bereich und zu anderen Unternehmensbereichen.
Er dient der Mitarbeiterinformation hinsichtlich der Ziele, der geplanten Aktivitten, der bentigten Ressourcen und ist somit wesentliche Voraussetzung fr den internen Dialog.
Er trgt zur Identifikation von Chancen und Risiken bei.
Er motiviert die Organisationsmitglieder.
Er schafft die Voraussetzung fr die Leistungsbeurteilung und Kontrolle im Key-Account-Management.
Er bildet die Basis zum Realisieren von Lerneffekten im KeyAccount-Management.
Wissensmanagement und organisationales Lernen im

Wissensmanagement und organisationales Lernen sind zwei Themenfelder, die zusammenhngen (Staehle 1999, S. 920) und in der aktuellen
Literatur diskutiert werden. Themen, die heute unter dem Schlagwort
296
Knowledge-Management diskutiert werden, wurden frher bereits im

Rahmen des Informationsmanagements behandelt: Information ist
handlungsbestimmendes Wissen ber historische, gegenwrtige und zuknftige Zustnde der Wirklichkeit und Vorgnge in der Wirklichkeit
(Heinrich 1992, S. 7). In der aktuellen Diskussion unterscheidet man
Information von Know-how, da sie sich in der Generierung, Speicherung
und Weitergabe unterscheiden (Nonaka/Takeuchi 1997; Kogut/Zander
1994). Information und Lernen bezeichnet Wissen, das bereits in der
Organisation vorhanden ist. Arnold/Belz/Senn unterscheiden nach Informationen und Know-how im Rahmen des Global Account Management
und nach den Kategorien Planung, Kundeninteraktion und Fhrung.
Diese Anstze lassen sich ohne weiteres auf die nationalen Anstze
bertragen.
Areas of Knowledge in GAM
Planning
CustomerInteraction
Leadership
GAMInformation
CustomerStrategies
Customer-Websites
E-Mail-System
Web-Conferencing
Sales tracking
GAM-Know-how
Planning templates, tools (e.g. to

forecast sales)
Workflow-Module,
Sales-Call-Checklist
DiscussionGroups, cases of
problem solutions
Abbildung 108: Beispiel fr Global Account Management Knowledge

Quelle: Arnold/Belz/Senn 2001, S. 6
Lernen bezeichnet den Wandel im Verhalten durch bung und Erfahrung

(Staehle 1999, S. 207). Lernen beruht auf vorhandenem Wissen, das sich
zugleich durch den Lernprozess verndert. Bei dem Thema Wissen und
Lernen geht es darum, wie diese beiden Aspekte miteinander verknpft
werden knnen.
Realisierung des Organisationalen Lernens fr das Key-AccountManagement
Hansen/Nohira/Tierney (1999) unterscheiden aufgrund einer Untersuchung bei Unternehmensberatungen zwei Strategien des Wissensmanagements. Die Kodifizierungsstrategie beruht auf einheitlichen Wissensobjekten, die relativ allgemeingltig sind und die sich strukturiert in Informationssystemen ablegen lassen. Die Personalisierungsstrategie steht dort
297
im Mittelpunkt, wo es sich zum Beispiel um strategisches Wissen oder

Know-how handelt, das nur persnlich weitergegeben werden kann. Die
Autoren empfehlen einen parallelen Einsatz beider Strategien jedoch mit
einem klaren Schwerpunkt. Fr das Key-Account-Management lsst sich
hier der Bedarf nach einer situationsspezifischen Betrachtung einzelner
Unternehmen ableiten. Der Fokus im Produktgeschft kann zum Beispiel
eher auf einer Kodifizierungsstrategie liegen, da Produktinformationen
sich relativ leicht kodifizieren und speichern lassen. Hingegen wird er im
Anlagengeschft eher auf einer Personalisierungsstrategie liegen. Die
komplexen Projekte, in denen eine groe Erfahrung der beteiligten
Personen erforderlich ist, lassen sich nur bedingt kodifizieren. Wichtig
erscheint jedoch die Erkenntnis, dass ein Unternehmen beide Aspekte
bercksichtigen sollte. Das heit, es sollte Mglichkeiten einer entsprechenden Plattform fr strukturierte Informationen geben und gleichzeitig
sollte ein Wissensaustausch im persnlichen Kontakt stattfinden (Arnold/
Belz/Senn 2001, S. 6 ff.).
Bedeutung der Informations- und Kommunikationstechnologien
Grundstzlich lassen sich beide Strategien im Wissensmanagement durch
Informations- und Kommunikationstechnologien untersttzen. Wichtig
erscheint jedoch die Erkenntnis, dass eine mangelnde Informations- und
Kommunikationsinfrastruktur zwar kein Vorteil ist, genauso wenig aber
auch als Hinderungsgrund gesehen werden sollte, das Thema Wissensmanagement fr das Key-Account-Management offensiv anzugehen. Das
folgende Fallbeispiel verdeutlicht dies.
Fallbeispiel:
Manuelles Informationsmanagement innerhalb der Teams bei der Degussa Goldschmidt AG
(Quelle: Zupancic 2001, S. 182f.)
Die Degussa Goldschmidt AG arbeitet seit drei Jahren mit einer Globalen TeamOrganisation (GTO). Die wichtigsten Grnde lagen in der zunehmenden Macht und
Internationalisierung der Kunden. Durch globale Key-Account-Teams werden insgesamt zehn Key-Accounts bearbeitet. Da die Kunden selten von mehreren
Einheiten der Degussa Goldschmidt AG gleichzeitig betreut werden, war es nicht
erforderlich, das Programm ber mehrere Business-Units hinweg zu verankern. Die
Anzahl derjenigen Personen, die zum Beispiel im Rahmen der Business-Unit
Polyurethan-Additive koordiniert werden mssen, ist daher begrenzt. Ein wichtiger
298
Initialpunkt fr den Teamansatz war die Beobachtung, dass sich im Unternehmen

viele Know-how-Monopole gebildet hatten. Es war daher ein Ziel, dieses Knowhow durch die Teamstrukturen innerhalb der Business-Unit verfgbar zu machen.
Innerhalb der Business-Unit Polyurethan-Additive sind etwa fnfzig bis sechzig
Mitarbeiter in zehn KAM-Teams involviert. Auer den KAM-Teams gibt es noch
Industry-Teams, die das Know-how fr entsprechende Branchen vorhalten, regionale Teams, die sich um die Besonderheiten in bestimmten Mrkten oder Handelszonen kmmern und Projektteams, die situativ eingesetzt werden. Die Mitarbeiter
der Business-Unit sind jeweils in verschiedenen Teams aktiv. Degussa Goldschmidt nutzt fr Marketingaktivitten ein Informationssystem. Dieses System
wird jedoch nicht unternehmensweit eingesetzt und die Datenpflege fr die GTO
erwies sich in diesem dezentralen System als schwierig. Da es kein umfassendes
Informationssystem gab, das sich zur Untersttzung des Teamansatzes eignete,
die Bedeutung der Information jedoch als sehr hoch eingeschtzt wurde, suchte
man nach Lsungen. Die zunchst eingeschlagene Push-Informationsstrategie
erwies sich wegen des Informations-Overflows als nicht optimal. So entwickelte
man eine Informationsmatrix, die alle wichtigen Informationen und die Personen,
die fr die Pflege verantwortlich sind, enthlt. Die Informationsbeschaffung ist nun
eine Holschuld der Teammitglieder, es handelt sich also um eine Pull-Strategie.
Dennoch sind die Teammitglieder in der Verantwortung, die zustndigen Personen
mit relevanten und den aktuellsten Informationen zu beliefern beziehungsweise
bestimmte Informationen zu pflegen. Die Informationen selbst werden auf Dateien
in blichen Office-Standardformaten, wie zum Beispiel Winword oder Excel von
Microsoft, erstellt und zur Verfgung gestellt.
Das Beispiel der Degussa Goldschmidt AG zeigt, dass eine Teamstruktur

an sich schon ein wesentlicher Bestandteil eines Wissensmanagements ist
und dass es Alternativen zu (noch) nicht vorhandener Technik gibt.
Umfassend lassen sich die alternativen Informationstechniken anschaulich in der so genannten Anytime-Anyplace-Matrix verdeutlichen (Abbildung 109). Die Matrix zeigt, welche Aktivitten in Abhngigkeit des
Standorts und der Anwesenheitszeit der Ausfhrenden durch welche
Informations- und Kommunikationstechnologien untersttzt werden knnen. Darber hinaus knnen so genannte Workflow-Systeme in allen vier
Situationen eingesetzt werden. Diese Systeme bilden Geschftsprozesse
ab und untersttzen die beteiligten Mitarbeiter in einer koordinierten
Abwicklung (Flory 1995, S. 146).
Fr die KAM-Organisation ergeben sich zwei Anknpfungspunkte.
Erstens die rumliche Verteilung der Mitarbeiter, die im internationalen
KAM sogar ber Zeitzonen hinweg realisiert werden muss. Hier sollte ein
geeigneter Mix der Instrumente in Abhngigkeit der Verteilung erfolgen.
Zweitens die KAM-Teaminterdependenzen zwischen den Prozessen und
Aufgaben. Gepoolte Interdependenzen zwischen den Mitgliedern eines
299
Abbildung 109: Anytime-Anyplace-Matrix

Quelle: OHara-Devereaux/Johansen 1999, S. 199
KAM-Teams aber auch zwischen den Teams knnen durch Instrumente

aus allen vier Feldern untersttzt werden. Sequenzielle Interdependenzen
knnen durch geeignete Workflow-Systeme untersttzt werden. Sind diese
nicht verfgbar, mssen die Process-Owner innerhalb der Teams die
Koordination mithilfe der Instrumente aus den vier Bereichen aktiv
koordinieren. Reziproke Interdependenzen erfordern in aller Regel einen
gewissen persnlichen Abstimmungsbedarf und sollten zumindest in bestimmten Abstnden gemeinsam (Same Time, Same Place) mit den
entsprechenden Instrumenten koordiniert werden.
Fallbeispiel:
Kommunikationsmix im IKAM-Team
bei Hewlett Packard
(Quelle: Zupancic 2001, S. 184 f.)
Hewlett Packard (HP) arbeitet seit 1991 in einem Account-Management-Programm.
HP hat damit die Komplexitt im weltweiten Geschft mit den strategisch wichtigsten
Kunden sehr frh erkannt und mit dem Teamansatz versucht eine Lsung herbeizufhren, die heute als sehr erfolgreich gilt. Dazu Charles Bellaiche, HP Global Account
Manager fr Hoffmann La Roche: The Account Team is the lens that focuses,
translates and filters the vast complexity of information, relationships and resources
between customers and HP and our partners. Um dies zu gewhrleisten, bentigen
die Teams eine gemeinsame Kommunikationsplattform. Diese besteht bei HP aus
den beiden Welten IT und persnlichen Meetings. Dazu gehren:
300
KAM-Fokus im unternehmensinternen Controlling und Reportingsystem
Mobile office (E-Mail, Voicemail, Intranet remote access)

Voice conference/Netmeeting: weekly/monthly/ad hoc
Knowledge management intranet
Face to face meetings
weekly to two-weekly with Global Business Team
one to four per year with local country teams in their location
one major global meeting per year
customer project meetings as needed
Der Aufbau einer ausgereiften Infrastruktur erfordert viel Know-how und eine
entsprechend lange Laufzeit. Doch sind die Potenziale der IKAM-Teams nur auf
diese Weise in vollem Mae auszuschpfen.
Handlungsempfehlungen zum Lernen und Knowledge-Management

Folgende Fragen helfen, die Prinzipien des Wissensmanagements fr das
Key-Account-Management zu nutzen:
Verfgt das Unternehmen ber ein funktionierendes Knowledge-Management? Die Generierung und Nutzung von Wissen wird zunehmend zu
einem strategischen Wettbewerbsfaktor. Unternehmen sollten daher
fundierte berlegungen dazu anstellen, wie sie mit diesem Thema
umgehen knnen. Das Key-Account-Management knnte durch seine
besonderen Anforderungen hier durchaus auch als Pilotprojekt dienen.
Wird Wissen persnlich und technisch genutzt? Aus unserer Sicht muss
sich ein professionelles Wissensmanagement auf zwei Sulen sttzen:
Der persnlichen Weitergabe von Informationen und einem technischen System. Beide Anstze sollten im Unternehmen aufgebaut und
kultiviert werden.
16.2 KAM-Fokus im unternehmensinternen Controlling

und Reportingsystem
In diesem Unterkapitel erfahren Sie ...
... welche Bezugsebenen im KAM unterschieden werden knnen.
... warum der Balanced Scorecard-Ansatz auch fr das Gesamtunternehmen
wichtig ist.
... wie man das unternehmensweite Controlling-system und die Erfolgskontrolle im KAM miteinander verbinden sollte.
Im Folgenden soll aufgezeigt werden, welche Vernderungen des Controlling- und Reportingsystems eines Unternehmens erforderlich sind, damit
301
die Anforderungen fr die Erfolgsmessung im KAM erfllt sind. Dazu

wollen wir zunchst einen Blick auf die Bezugsebenen im Controlling
werfen, um daraus einige wichtige Erkenntnisse abzuleiten. Grundstzlich
bauen wir auf den Grundberlegungen der Balanced Scorecard auf, wie
wir sie in Kapitel 10 erarbeitet haben.
Bezugsebenen im Controlling eines Unternehmens

Das Controlling hat sich in den letzten Jahren von einer vergangenheitsorientierten Kontrolle der Unternehmensttigkeit zu einem zukunfts- und
aktionsorientierten Controlling entwickelt. Lngst hat das Controlling den
Status einer Fhrungsuntersttzungsfunktion. Es ist mageblich an der
Informationsversorgung, der Budgetierung, den Planungs- und den Koordinationsaufgaben beteiligt.
Die Bezugsebenen im Controlling sind in Abbildung 110 veranschaulicht.
Abbildung 110: Bezugsebenen im Controlling

Quelle: Reichmann 1995, S. 6
302
In dieser Darstellung ist das Key-Account-Management am ehesten

dem Marketing und damit der Ebene des Rechnungswesens zuzuordnen.
Geht man jedoch wieder von der auergewhnlichen Bedeutung einzelner
Kunden fr das Unternehmen aus, so wird deutlich, dass bereits das
Geschft mit einem einzelnen Key-Account alle Ebenen mageblich
beeinflussen kann. Eine zu starke Aggregation der Daten knnte auch fr
die Unternehmensleitung zu wenig Transparenz fr die Fhrung schaffen.
Das folgende brisante Beispiel soll dies verdeutlichen:
Abbildung 111: Artikel des Falls Hochdamm

Quelle: Auf Basis eines realen Falls
303
Wenn einzelne Kunden derartig groen Anteil am Gesamtgeschft

eines Unternehmens haben, muss sichergestellt sein, dass Informationen
ber diese Kunden nicht auf Key-Account-Ebene stecken bleiben.
Vielmehr sollte sichergestellt sein, dass diese Kunden auch bei der
Unternehmensplanung einzeln bercksichtigt werden.
Cockpit zur Steuerung des Key-Account-Managements

Ausgehend von der Idee der Balanced Scorecard gilt es ein System zu
entwickeln, das es der Vertriebsleitung ermglicht, den Erfolg des gesamten Key-Account-Managements zu steuern. Hierfr bedarf es einiger
wichtiger Voraussetzungen. Basierend auf den Erfolgskennzahlen individueller Kundenbeziehungen gilt es, ein aggregiertes System zu entwickeln
und zu implementieren.
Fr die Entwicklung und Umsetzung bietet sich ein stufenfrmiges
Vorgehen an, wie es in Abbildung 112 dargestellt ist.
Abbildung 112: Entwicklung einer KAM Balanced Scorecard

Quelle: Mllner/Zupancic 2002
In einem ersten Schritt bietet es sich an, generelle Inhalte und Messgren
zu identifizieren. Die zuvor beschriebenen vier Perspektiven und deren
Inhalte knnen dabei als Orientierung genutzt werden. Wichtig erscheint
hier zunchst einmal zusammenzutragen, welche Inhalte und Messgren
304
berhaupt infrage kommen knnten. In der Praxis ergeben sich durch die
Anwendung der Brainstormingtechnik erstaunlich kreative Anstze, die
man zunchst einmal sammeln sollte. Fr die Entwicklung unternehmensindividueller Lsungen bieten sich zum Beispiel Workshops an.
Aus dem vorhandenen Katalog mglicher Ziele und Messgren
mssen geeignete ausgewhlt und mit den Aktivitten verknpft werden.
Dabei unterscheiden sich die Anstze in der strategischen und der
operativen KAM-Kontrolle. Die erste umfasst den Gesamtbereich, whrend die zweite speziell auf bestimmte Key-Accounts oder die KeyAccount-Teams zugeschnitten ist. Wichtig erscheint es auf dieser Stufe, die
Inhalte und Messgren zu limitieren. In der Regel sollte man hier eine
Anzahl von 7+/ 2 anstreben, um den berblick zu bewahren.
Die Planungen im KAM knnen nun unter Einbezug eines ausgewhlten Kriterienkatalogs vorgenommen und spter kontrolliert werden. Nur
so ist es mglich, aus den Aktivitten einer Planungsperiode zu lernen.
Grundstzlich gilt: Was nicht gemessen wird, wird auch nicht durchgefhrt. Zustzlich kann man ergnzen, was nicht gemessen wird, kann
auch nicht analysiert und so fr zuknftige Lernprozesse genutzt werden.
Im letzten Schritt stehen nun Abweichungskontrollen im Mittelpunkt.
Nur wenn zu Beginn einer Planungsperiode Ziele und Aktivitten in
geeigneter Weise verknpft wurden, knnen Lernprozesse initiiert werden. Auerdem gilt es an dieser Stelle wiederum, die Prmissenkontrolle
miteinzubeziehen um sicherzustellen, dass das zu Beginn einer Planungsperiode entwickelte Ziel- und Messgrensystem noch adquat ist.
Handlungsempfehlungen zum KAM-Fokus im unternehmensweiten
Controlling- und Reportingsystem
Arbeitet das Unternehmen bereits mit einer Balanced Scorecard? Wenn

ja, gilt es, diesen Ansatz mit den Gren der KAM-BSC zu verknpfen. Wenn nein, gilt es zu berdenken, diesen Schritt fr das Gesamtunternehmen einzuleiten. Zumindest sollte es aber mglich sein, dass
die Ergebnisse im KAM anders gemessen werden als nur ber die
Finanzkennzahlen oder das KAM-Controlling Akzeptanz findet.
Bercksichtigt das Unternehmen im Controlling die Bedeutung des
KAM? Es ist aus unserer Sicht wichtig, dass das Controllingsystem in
der Lage ist, die Bedeutung des KAM wiederzugeben. Das heit, die
Ergebnisse aus der Geschftsbeziehung mit den wichtigsten Kunden
sollten wiedergegeben werden knnen. Nur so wird man der Bedeutung dieser Kunden gerecht.
305

17 Fazit und Ausblick:

Schlssige Systeme fr das
Dieses Buch handelt von den Chancen, die bestehen, wenn Unternehmen
mit ihren aktuellen und potenziellen Schlsselkunden professionell zusammenarbeiten. Im funktionalen und organisatorischen Key-AccountManagement definierten wir manche Aufgaben und Voraussetzungen.
Den Leser knnte die Diskrepanz von eigener Situation, Unternehmenssituation und aufgezeigten Lsungen ernchtern. Es fehlen hufig die
Willenskraft und die Ressourcen, um alle Schaupltze des Key-AccountManagements wirksam anzugehen.
In dieser Zusammenfassung weisen wir deshalb auch auf die Grenzen
des Key-Account-Managements hin. Nur wer mgliche Grenzen des
Ansatzes realistisch einschtzt, kann professionell damit umgehen. Abschlieend geben wir einen Ausblick auf weitere Entwicklungsperspektiven fr das Key-Account-Management und darber hinaus.
17.1 Risiken im Key-Account-Management

Mehrheitlich wird Key-Account-Management positiv interpretiert. Die
Chancen einer gemeinsamen Entwicklung, des gemeinsamen Wachstums
von Lieferanten und Key-Accounts, werden errtert. Ziel ist es, zwischen
Lieferanten und Key-Accounts eine Gewinnsituation fr beide Parteien
zu erreichen. Risiken werden damit relativiert, da leistungsfhige Partner
immer gegenseitig aufeinander angewiesen sind. Das Beispiel eines Gesprchs zwischen Einkufer und Verkufer zeigt eine Wunschsituation.
Fallbeispiel: Gesprch zwischen Einkufer und Key-Account-Manager
Ein Zulieferer fr die Automobilindustrie steht fr verschiedene Bauteile. Er trifft
sich mit dem verantwortlichen Automobil-Einkufer.
Key-Account-Manager: Ich bin froh, dass wir etwas Zeit finden, um unsere
Chancen in einer operativen und strategischen Zusammenarbeit strker auszuloten. Die verschiedenen Reserven haben wir bereits im schriftlichen Dokument zur
Vorbereitung der Sitzung zusammengefasst.
307
Fazit und Ausblick: Schlssige Systeme fr das Key-Account-Management
Einkufer: Auch ich erkenne in unserer Zusammenarbeit verschiedene Chancen.

Wir verfolgen ein Programm der Lieferantenkonzentration. Tatschlich haben
Produkt- und Lieferantenanalysen gezeigt, dass wir den bestehenden Einkaufsumsatz mit Ihnen um 80 Prozent fr nchstes Jahr steigern knnten. Gesttzt auf die
positive Zusammenarbeit sind wir auch motiviert, diesen Weg mit Ihnen einzuschlagen.
Key-Account-Manager: Produkt- und Mengengerste nach Ihren Vorgaben haben
wir gerechnet. Die Zusammenfassung und Erweiterung der Zusammenarbeit bringt
auch uns Vorteile. Die Gesamtkosten fr die beschafften Gter lassen sich fr Sie
um zehn Prozent senken.
Einkufer: Dieser Schritt ist fr mich wesentlich, wird doch von uns auch eine
entsprechende Kostensenkung verlangt. Ich bertreffe mit Ihrem Vorschlag das
Gesamtziel von acht Prozent jhrlich. Gleichzeitig gelingt es auch, die internen
Ablufe zu vereinfachen und zu straffen.
Key-Account-Manager: Wir sind von einem integrierten Gesamtbedarf Ihres
Automobilunternehmens ausgegangen. Wie knnen wir gemeinsam sicherstellen,
dass die angefgten Mengen und Preise auch bei einer teilweise dezentralen
Beschaffung durchgesetzt werden?
Einkufer: Deswegen brauchen Sie sich keine Sorgen zu machen. Wir verfgen bei
den erwhnten Komponenten ber das Recht fr eine zentrale Vorgabe. Andere als
die vorgegebenen Produktbezeichnungen und Lieferanten knnen nur mit einem
spezifischen und aufwndigen Spezialantrag erreicht werden. Wir knnen also
davon ausgehen, dass wir die Zusagen auch mit den dezentralen Aktivitten
durchsetzen und den entsprechenden Durchgriff sicherstellen knnen. Die Vorteile
einer Zusammenarbeit mit Ihnen als Lieferant werden zudem im Motivationsprogramm fr die dezentralen Einkufer sorgfltig besprochen, sodass es auch an
einem entsprechenden Engagement nicht fehlen drfte.
Key-Account-Manager: In den nchsten Schritten scheint es darum zu gehen, die
Mengen- und Produktvorgaben auf den Bedarf von einzelnen Einheiten im Jahresablauf herunterzubrechen.
Einkufer: Ich meine, dass wir diese Arbeit am besten gemeinsam durchfhren.
Key-Account-Manager: Noch etwas erkenne ich als wesentliche Wirtschaftlichkeitsreserve: Sowohl in unserem Unternehmen als auch bei Ihnen als Automobilhersteller werden immer noch zu groe Zwischenlager gehalten. Zudem schlgt
der Bedarf in der Fabrik noch zu wenig direkt auf uns als Zulieferant durch. Die
Folge ist, dass teilweise bestellte Ware nicht abgerufen wird oder Lieferengpsse
durch Schwankungen entstehen. Mit verschiedenen Kunden haben wir neue
Logistiklsungen entwickelt, die einen direkten Bezug zur Fabrikation herstellen.
Damit gelingt es uns, Zwischenlager zu senken und gleichzeitig die Verfgbarkeit
von Produkten in der Produktion zu steigern. Voraussetzung dazu ist allerdings,
dass bisherige Logistikleistungen innerhalb Ihres Unternehmens von uns direkt
bernommen werden knnten.
308
Risiken im Key-Account-Management
Einkufer: Tatschlich verfolgen wir unsere Logistikkosten sehr genau. Ich gebe
hier eine bersicht ber die zahlenmige Entwicklung. Es ist unser Ziel, mehr in
diesem Bereich outzusourcen und die Gesamtkosten zu senken.
Key-Account-Manager: Natrlich gilt es, die Logistiklsung und die Kosten
gemeinsam mit unseren Spezialisten einzeln aufzufhren. Mit vergleichbaren
Anbietern lieen sich weit kostengnstigere Gesamtlsungen entwickeln, als es
bei Ihnen bisher der Fall war. Ich bin froh ber die Darlegung Ihrer Kosten, Sie
geben uns eine Basis mit dem Mengengerst et cetera fr ein serises Angebot.
brigens ist unser Logistiksystem kompatibel, sodass daraus fr Sie keine
Abhngigkeit als Kunde entsteht.
Einkufer: Ich wrde gerne mit Ihnen den nchsten Schritt fr ein Kick-offMeeting eines Logistik-Projekts festlegen. Der Umfang der Zusammenarbeit kann
unterschiedlich aussehen. So wre es beispielsweise mglich, im Bereich der
Kleinteile-Logistik auch verschiedene weitere Lieferanten im System zu integrieren. Unser Ziel ist es, auf die Kosten von 1995 zurckzukommen (minus 20
Prozent). Ihre Fortschritte in der eigenen Lagerhaltung, Produktionsauslastung et
cetera machen die Zusammenarbeit fr uns beide noch attraktiver.
In der Literatur bekommt man den Eindruck, dass sich inzwischen

Einkufer und Verkufer gegenseitig helfen, um bessere Lsungen zu
bestimmen. Das Gesprch ist aber vollstndig unrealistisch und drfte
hchstens einem Wunschbild entsprechen. Jede Leistung und Gegenleistung ist einer harten Verhandlung ausgesetzt. Offenheit, Informationsaustausch und Transparenz sind Stichworte, die die Zusammenarbeit von
Lieferanten und Kunden nur im Ausnahmefall prgen. Information bedeutet Macht.
Key-Account-Management beruht auf dem Prinzip der Konzentration:
Das Unternehmen fokussiert seine Anstrengungen auf Schlsselkunden.
Jede Konzentration frdert gleichzeitig die Risiken, denn die Mittel
werden auf wenige ausgewhlte Bereiche konzentriert. Bisherige und
potenzielle Aktivitten werden abgebaut oder eingestellt. Kritisch ist
dabei auch, ob es Unternehmen gelingt, sich auf die richtigen Kunden,
Leistungen und Mrkte zu fokussieren.
Key-Account-Management frdert also Abhngigkeiten; es gilt, diese
Risiken professionell einzuschtzen und zu gestalten. Die hufig beschworene Situation eines Key-Account-Managements, bei dem ein Lieferant
mit seinem Kunden einvernehmlich und hochmotiviert die beste gemeinsame Lsung entwickelt, entspricht leider hufig nicht der Realitt. Krisen
sind Bestandteile einer anspruchsvollen Zusammenarbeit. Auch fr Kunden scheinen Trouble Shooters oder klar definierte Ansprechpersonen
beim Anbieter fr Schwierigkeiten besonders wichtig zu sein. Wir vermu-
309
ten, dass die Geschftsbeziehungen mit Key-Accounts hufig sehr stark

durch solche Schwierigkeiten geprgt sind und getrieben werden.
In der Folge listen wir verschiedene Risiken im Key-Account-Management auf, die teilweise zusammenhngen. Einige Risiken lassen sich durch
das Unternehmen recht einfach einschtzen und fhren. Andere Risiken
schaffen unerwartete Krisen. Es geht dann hufig nur noch darum, die
entstandenen Krisen erfolgreich zu bewltigen, wenn sie schon nicht
rechtzeitig erkannt wurden. Immerhin ist eine Beobachtung wichtig: In
der Zusammenarbeit mit Key-Accounts neigen manche Verantwortliche
zu einem Wunschdenken. Deshalb ist es wichtig, sich aktiv mit den Risiken
zu beschftigen und diese Diskussion auch in die Entscheidungsprozesse
des Managements zu integrieren sie also nicht einfach den Kundenverantwortlichen zu berlassen.
Risiko: Enttuschte Kundenerwartungen
Manche Anbieter befassen sich intensiv mit neuen Anstzen des KeyAccount-Managements. Die Orientierung an Schlsselkunden ist rasch
angekndigt, der Entwicklungsprozess zu einer optimalen Zusammenarbeit mit Kunden aber langwierig und anspruchsvoll. Schnell werden
Kunden enttuscht, weil die versprochenen Effekte des Key-AccountManagements in der konkreten Zusammenarbeit mit dem Kunden nicht
umgesetzt werden. Die Erwartungen des Kunden steigen schneller als die
Verbesserung des Unternehmens. Bestehende Kundenbeziehungen knnen dadurch gefhrdet werden.
Folgerung: Ein Unternehmen sollte zuerst die Hausaufgaben lsen,
bevor es grospurig mit Programmen des Key-Account-Managements am
Markt auftritt. In den anspruchsvollen Entwicklungsprozess ist auch die
Vernderung beim Kunden zu integrieren.
Risiko: Erhhter Druck durch Kunden und Machtmissbrauch
Key-Account-Management frdert bei Kundenunternehmen eine Koordination der Beschaffung von unterschiedlichen Produktionseinheiten, Lndereinheiten und Beschaffungsstellen. Der Kunde erhlt einen integrierten berblick ber smtliche Aktivitten zwischen spezifischen Lieferanten und dem eigenen Unternehmen. Damit wird dem Kunden seine
Bedeutung fr den Lieferanten oft erst bewusst. Die Verhandlung richtet
sich nicht mehr nach spezifischen Konditionen fr abgegrenzte Einheiten
oder Auftrge, sondern nach den Gesamtumstzen mit Lieferanten. Das
gesamte Einkaufspotenzial wird in die Waagschale geworfen, obschon im
310
Einkaufsmanagement hufig keine Gegenleistungen geboten werden knnen, indem beispielsweise bevorzugte Lieferanten weltweit in der Kundenorganisation vorgegeben werden. Im Key-Account-Management wird
ja auch ein starkes Wachstum mit dem Kunden angestrebt, deshalb steigt
im Zeitablauf das Volumen mit einem Kunden und die Abhngigkeit.
Einkaufsmacht kann auch zu einem gewissen Machtmissbrauch fhren.
Key-Account-Management luft Gefahr, dass der Kunde in der Zusammenarbeit seinen Druck steigert. Stichworte lauten: Konditionenverbesserungen, Leistungsdruck, Risikoabwlzung auf den Lieferanten, harte
Nachverhandlungen oder rechtliche Auseinandersetzungen. Begleitet
werden solche Anstze durch taktische Druckmittel (Lieferanten werden
vor vollendete Tatsachen gestellt, Anforderungen an die Zusammenarbeit
werden schrittweise erhht, ohne die Rahmenbedingungen des Vertrags
anzupassen; Schwierigkeiten in der Zusammenarbeit werden dramatisiert
et cetera). Die Abhngigkeiten des Lieferanten fhren dazu, dass er sich
teilweise nicht wehrt, auch wenn er unfair behandelt wird. Die Diskussionen um verbesserte Konditionen fr Key-Accounts werden besonders
intensiv gefhrt, weil Schritte in diesem Bereich fr alle Beteiligten
ausgesprochen gut fassbar sind und als Erfolgsausweis dienen.
Um diesen Risiken zu begegnen, gibt es nur generelle Folgerungen:
Wichtig ist es, dass ein Unternehmen die Spielregeln fr eine attraktive
Zusammenarbeit mit dem Kunden klar definiert (darin sind auch Gegenleistungen und Verhalten des Kunden eingeschlossen). Zudem muss es
mglich sein, die Entwicklung der Kundenbeziehung und ihren Erfolg zu
berprfen, zum Beispiel Transparenz ber die Entwicklung der Kundenrentabilitt et cetera.
Risiko: Know-how-Abfluss vom Lieferanten zu Kunden und zu
Konkurrenten
Ein erfolgreiches Key-Account-Management beruht auf einem umfangreichen Know-how des Lieferanten und einem Austausch mit dem Kunden, einer intensiven Vernetzung von Angebots- und Kundenorganisation
sowie einer anspruchsvollen und umfassenden Zusammenarbeit. Offensichtlich sind viele Personen beteiligt. Auch sind in der Zusammenarbeit
mit Key-Accounts oft neue Lsungen ntig, die im Markt bisher noch
nicht entwickelt sind. Im Laufe dieser Zusammenarbeit fliet Know-how
des Lieferanten an den Kunden (und natrlich umgekehrt). Gefhrlich
wird es dabei, wenn der Kunde durch seinen Lernprozess vom Lieferanten
unabhngig wird und sein Know-how benutzt, um weniger qualifizierte,
aber gnstigere Lieferanten zu bercksichtigen oder gar Lsungen des
311
Lieferanten an Konkurrenten weitergibt, die ohne Entwicklungsaufwand

gnstiger anbieten und profitieren.
Manahmen in diesem Bereich sind schwierig zu treffen. Klare Organisationsstrukturen und Informationssysteme erlauben eine gewisse Kontrolle ber die Know-how-Verteilung. Der Anbieter wird auch versuchen,
sein Know-how so zu strukturieren, dass er gewisse Schlsselkomponenten nicht dem Kunden bertrgt. Eine entsprechende Verschlossenheit
kann notwendig sein, obwohl sie eine vertrauensvolle und offene Zusammenarbeit zwischen Lieferanten und Kunden erschwert. Lieferanten
haben unterschiedliche Fhigkeiten. Kunden stellen in ihrer Zusammenarbeit mit Lieferanten unterschiedliche Ansprche. So kann es in einer
Umstellungs- und Erneuerungsphase fr den Kunden ausgesprochen
wichtig sein, mit dem qualifiziertesten Lieferanten zusammenzuarbeiten.
Sind entsprechende Restrukturierungen, Anpassungen und Umstellungen
vorgenommen, ist es mglich, wieder mit Standardlieferanten zusammenzuarbeiten. Know-how wird also nur in spezifischen Phasen von Lieferanten beansprucht. Mit diesen Umstnden gilt es realistisch umzugehen.
Auch in der Zusammenarbeit mit Kunden lassen sich entsprechende
Phasen bewusst gestalten, sodass nach einer aufwndigen Zusammenarbeit auch eine sehr schlanke Kooperation mglich ist.
Risiko: Leistungsdefizite gefhrden die gesamte Zusammenarbeit
Wichtiges Ziel im Key-Account-Management ist fr viele Anbieter das
Cross-Selling. Bei Kundenbeziehungen, die sich beispielsweise nur auf
eine Abteilung, auf spezifische Produkte des Lieferanten oder nur auf eine
Sparte beschrnken, soll es gelingen, die Zusammenarbeit zu erweitern:
Weitere Angebote des Unternehmens sollen in die Kundenbeziehung
eingebracht werden. Leistungssysteme fr Kunden integrieren oft verschiedene Angebote, schaffen eine Gesamtlsung (die Cross-Selling bercksichtigt). Auch im Bereich des Leistungsmanagements besteht das
Risiko, dass ein Unternehmen eine Gesamtleistung fr Kunden weniger
gut erbringt als die bisherige Teilleistung in einer Sequenz. Der Verlust
eines Auftrags als Gesamtanbieter kann sogar dazu fhren, dass bisherige
engere Beziehungen zwischen Lieferant und Kunden aufgelst werden.
Zusammenfassend prgt das schwchste Glied diese Gesamtlsung und
schlechte Einzelleistungen in einem Gesamtpaket knnen die gesamte
Zusammenarbeit gefhrden.
Auch hier lassen sich nur generelle Manahmen zur Verminderung der
Risiken auffhren. Wichtig ist es, Gesamtleistungen abzusichern und sie
gengend robust zu gestalten. Auch ngste der eigenen Sparte, dass
312
weitere involvierte Unternehmensbereiche die bestehende Zusammenarbeit mit dem Kunden gefhrden knnen, sollen ernst genommen werden.
Interne, gegenseitige Akzeptanz der Leistungsfhigkeit zwischen Unternehmenseinheiten ist die Voraussetzung fr eine Akzeptanz im Markt.
Risiko: Klumpeneffekte durch Leistungsgarantien
Oft erhlt jener Lieferant den Zuschlag, der die grten Risiken in der
Zusammenarbeit mit dem Kunden eingeht. Im Extremfall bernimmt er
das unternehmerische Risiko fr den Kunden. Der Umgang mit Leistungsgarantien, Konventionalstrafen et cetera ist kritisch. Grundstzlich geht
der Lieferant davon aus, dass die Zusammenarbeit mit dem Kunden
planmig realisiert werden kann. Eingegangene Risiken sind deshalb in
seinen Konditionen hufig Positionen, mit denen er eigentlich gar nicht
rechnet. Entsprechend gro knnen sich bei Key-Accounts, Groprojekten oder bei mehreren Kunden eingegangene Verpflichtungen auswirken,
wenn sie sich nicht einlsen lassen. Inzwischen sind solche Risiken auch
mit der Verantwortlichkeit von Lieferanten verbunden.
Aktives Risikomanagement ist die Antwort. Es gilt, die eingegangen
Risiken kritisch und professionell abzuschtzen und mgliche Auswirkungen des worst case einzubeziehen.
Risiko: Lieferantenwechsel des Kunden
Die Konzentration der Lieferanten ist ein Trend in der Beschaffung von
Unternehmen. Mit weniger Lieferanten lsst sich intensiver zusammenarbeiten. Die Beschaffungsablufe werden erleichtert. Bei der Konzentration der Lieferanten gibt es selbstverstndlich Gewinner und Verlierer. Ein
Risiko besteht darin, in diesem Prozess zu den Verlierern zu gehren.
Immer besteht auch die Gefahr, dass eine bestehende Beziehung zu einem
Key-Account abgebrochen wird. Eine Umsatz- und Rentabilittseinbue
mit einem wichtigen Kunden ist fr einen Anbieter immer bedrohend.
Besonders schmerzlich wird es, wenn Einstiegs- und Aufbauinvestitionen
in die Zusammenarbeit mit dem Kunden noch nicht rentabilisiert werden
konnten. In der Hoffnung auf eine langfristige Zusammenarbeit wurde in
diesen Fllen zu viel investiert und ungengend abgesichert.
Wie weit es mglich ist, die Partnerschaft und die Amortisation der
Investitionen gemeinsam mit dem Kunden zu planen, ist vom partnerschaftlichen Verhltnis mit dem Kunden und der Konkurrenzsituation
abhngig. Vertragliche Bindungen sind eine mgliche Lsung, aber von
den konkreten Verhandlungen bestimmt.
313
Risiko: Misserfolg des Kunden

Der Lieferant ist vom Erfolg des Kunden abhngig. Seine Einbrche
durch Marktentwicklungen oder Fehler schlagen direkt auf den Lieferanten durch. Diese Marktrisiken sind teilweise enorm. In den Zuliefermrkten wirken sich Schwankungen der Kunden hufig noch strker aus.
Insbesondere konzentrieren sich manche Abnehmer darauf, ihre Fixkosten zu senken, das heit konsequent an Lieferanten auszulagern. Damit
steigern sie die eigene Flexibilitt fr Absatzschwankungen.
Zunehmende Distanz zu den Mrkten der Kunden fhrt hufig dazu,
dass Vernderungen und neue Entwicklungen zu spt erkannt werden.
Hier liegen auch Anstze fr Lsungen. Zudem spielt fr Unternehmen
eine wichtige Rolle, ob es gelingt, eine Risikostreuung durch unterschiedliche Branchen und Lnder der Key-Accounts zu erreichen.
Risiko: Diskriminierung weiterer Kundengruppen
Durch die Konzentration auf definierte Key-Accounts werden Krfte hufig
bei weiteren Kundengruppen abgezogen. Solange sich Key-Accounts berdurchschnittlich gut entwickeln, ist die Problematik gering. Besonders in
Krisensituationen erweisen sich aber oft mittlere und kleinere Kunden als
stabileres Marktsegment. Die Ergebnisse von Schlsselkunden knnen
strker schwanken und sich multiplizieren. Neben der Ressourcenkonkurrenz entsteht zwischen den Kundengruppen auch eine Lsungskonkurrenz.
Die Leistungen fr kleinere und mittlere Kunden knnen teilweise im
Konflikt zur Leistung fr Key-Accounts stehen. Insbesondere ist dabei auch
zu bercksichtigen, dass die Kunden sich gegenseitig konkurrenzieren und
damit ein Unternehmen indirekte Wettbewerbspolitik betreibt. Im Extremfall sind Boykotte von wichtigen Kundengruppen mglich, wenn mit KeyAccounts forciert zusammengearbeitet wird.
Unternehmen sollten ihre angestrebten Kundenstrukturen sorgfltig
bestimmen und die Ressourcen entsprechend einsetzen. Vorwrtsstrategien fr ausgewhlte Kunden sind immer dann unproblematisch, wenn auch
die Leistungen fr die brigen Kunden berdurchschnittlich sind. Kunden
agieren auch emotional weniger stark, wenn sie bei einem Lieferantenwechsel Nachteile erwarten. Fr eine Kommunikation ber die Zusammenarbeit mit Schlsselkunden fr weitere Kunden gibt es mindestens
zwei Mglichkeiten: Transparenz und Stillschweigen. Beobachtungen zeigen, dass weitere Kunden die Effekte der Zusammenarbeit und die
Sondervorteile der Key-Accounts oft berschtzen. In diesem Fall ist eine
offene Kommunikation besser.
314
Risiko: Angebote und Leistungen

Umfassende Partnerschaften mit Key-Accounts sind hufig einzigartig
und durch die spezifische Situation von Anbietern und Kunden geprgt.
Deshalb verfgen manche Unternehmen fr ihre Angebote noch nicht
ber die notwendige Erfahrung und knnen die Leistungsrisiken nur
ungengend abschtzen. Die angebotenen Leistungen mssen teilweise
zuerst entwickelt und umgesetzt werden. Typisch sind diese Risiken
beispielsweise, wenn Unternehmen (etwa fr die Anlagenindustrie) die
gesamte Wartung, Services, Instandhaltung und Updates fr Kunden
bernehmen. Der Kunde hat bisher diese Funktionen hufig selbst erfllt
und ist fr ein Outsourcing bereit. Whrend der Kunde die verschiedenen
Aufwendungen und Leistungsdaten durch seine bisherige Arbeit genau
einschtzen kann, verfgt der Anbieter hufig nicht ber die entsprechenden Erfahrungen und Informationen. Die Gefahr dabei ist, eine
Outsourcing-Lsung zu unterschtzen und Leistungen zu gnstig anzubieten, sodass aus der Zusammenarbeit ein Verlustgeschft wird.
In solchen Innovationsbereichen versuchen Unternehmen, in der Regel
eine Pilot- von einer Hauptphase zu unterscheiden. Beim Eintritt in die
Hauptphase werden die Konditionen neu verhandelt und Anbieter und
Kunden knnen sich auf entsprechende Informationen sttzen. Natrlich
sind mit jedem Angebot spezifische technologische, kommerzielle und
auch managementorientierte Unsicherheiten vorhanden. Ein richtiges
Verhalten in einer solchen Situation erlaubt es, die Risiken bewusst
einzugehen und entsprechende Gewinnprmien fr die eingegangenen
Risiken einzuplanen.
Risiko: Interne Abhngigkeit von Key-Account-Managern
Unternehmen definieren fr Key-Accounts in der Regel Schlsselpersonen, die sich auf ein ausgezeichnetes Know-how ber den Kunden sttzen
und langfristig Beziehungen aufbauen. Diese Schlsselpersonen sind
schlecht ersetzbar und Unternehmen werden in der Beziehung zu KeyAccounts von diesen abhngig. Die Spannbreite der Abhngigkeit uert
sich von hheren Lohnforderungen bis zu Kunden, die ein Key-AccountManager zu einem Konkurrenzunternehmen mitnehmen kann.
Natrlich gilt es, die Arbeitsvertrge entsprechend auszugestalten und
Konkurrenzklauseln einzubauen. Wichtiger ist es jedoch, Kunden- und
Anbieterorganisation zu vernetzen und mit Key-Account-Teams die Beziehungen mehrfach zu pflegen. Damit sinkt auch die Abhngigkeit von
315
Schlsselmitarbeitern des Kundenunternehmens, die ebenso wechseln

knnen.
Es ist mglich, Risikoprofile zu erstellen, die als Grundlage fr die
Beurteilung von Einzelkunden und des gesamten Kunden-Portfolios
ntzlich sind. Beispielsweise lsst sich in einer Tabelle darstellen, welche
Risiken vorhanden sind, wie sie ausprgt sind, welche Gegenmanahmen
ergriffen werden knnen und welche Beispiele typisch sind. Risikobeurteilung, -vermeidung und -bewltigung sind wichtige Aspekte. Oft gilt es
auch, fr die Verantwortlichen entsprechende Entscheidungsregeln zu
verabschieden, die Risiken aktiv begrenzen helfen oder die Diskussionen
auf Entscheidungsteams auf oberer Hierarchiebene verlagern. Nebenbei
bemerkt sind entsprechende berlegungen zu Risiken und Risikomanagement auch aus Kundensicht zu bercksichtigen.
17.2 Anspruchsvolles Management des

Key-Account-Managements
Verschiedene Zusammenhnge gilt es im Key-Account-Management zu
beachten, um erfolgreich vorzugehen und gleichzeitig auf dem Boden zu
bleiben. Die Anmerkungen zu kritischen Aspekten setzen wir damit fort:
Komplexe Aufgaben: Die Zusammenarbeit mit Schlsselkunden ist

komplex. Jede Kooperation ist einzigartig und fhrt den Anbieter
laufend an die Grenzen der eigenen Leistungsfhigkeit. Es gengt
nicht, die vorbereiteten Leistungen anzubieten. Die Mglichkeiten
der Standardisierung begrenzen sich hufig auf den Bereich der
Methodik und Systeme und weniger auf inhaltliche Lsungen. In der
Leistung selbst arbeiten Anbieter mit recht hoher Unsicherheit.
bertriebene Konzepte: Manche Lsungen fr eine bessere Koordination im Key-Account-Management sind denkbar, aber sind sie auch
angemessen? Unsere Erfahrungen zeigen, dass Unternehmen mit
Organisation, Prozessen, Informationssystemen oft zu hohe Ansprche stellen. Die Lsungen lassen sich zwar leicht und konkret vorstellen oder konzipieren, aber nur aufwndig realisieren. Erfolgreiche
Unternehmen gehen im Key-Account-Management deshalb selektiv
vor. Beispielsweise definieren sie auch nur wenige Key-Accounts,
suchen nur bei Kunden nach einer intensiveren Zusammenarbeit, die
auch dazu bereit sind oder sein werden. In allen Programmen des KeyAccount-Managements, die wir beobachteten, wurde die Zahl der
bezeichneten Key-Accounts im Lauf des Prozesses stark vermindert.
Erfolgreiche Konzepte und Lsungen fr Schlsselkunden sind nicht
316
Anspruchsvolles Management des Key-Account-Managements
flchendeckend einzusetzen. Deshalb sollte sich die Diskussion auch

darauf konzentrieren, wo eine erweiterte Zusammenarbeit funktioniert und nicht, wo sie nicht klappen wird. Beispiele von Kunden, die
nicht auf neue Lsungen eintreten, bleiben sonst immer das Argument der Verhinderer des Key-Account-Managements.
Unabhngige Kunden: Der unabhngige Kunde mit seinen beteiligten
Mitarbeitern prgt mgliche Lsungen mindestens zur Hlfte. Dabei
sind Anbieter auf die Motivation von Mitarbeitern des Kunden
angewiesen, die andere Ziele und Prioritten verfolgen. berlebensprojekte fr den Anbieter knnen fr den Kunden verhltnismig nebenschlich sein. Daraus entsteht eine mchtige Position der
Kunden.
Begrenzte Steuerbarkeit: Key-Account-Management ist begrenzt zu
steuern. Erstens spielt das Gesetz der groen Zahl keine wichtige
Rolle und groe Schwankungen sind blich. Zweitens erscheint die
Entwicklung beim Kunden oft chaotisch; kleine Vorkommnisse, Verstrkungen und Kippeffekte fhren zu unerwarteten und groen
Wirkungen. So ist der Abbruch einer wichtigen Geschftsbeziehung
meist nicht auf besonders wichtige und klare Ursachen zurckzufhren. Erst eine Folge von falschen Gewichten und Fehleinschtzungen
des Anbieters fhren oft zum Kollaps. Groe positive und negative
berraschungen in der Zusammenarbeit mit Key-Accounts (bei
vermeintlich kleiner Ursache) sind deshalb immer mglich. Wir
fordern ein selektives und geplantes Vorgehen, um mit Key-Accounts
umzugehen. Trotz der Systematik entwickeln sich jedoch vermeintlich
sichere und gute Kunden unzureichend, whrend sich offenbar
schlechte und schwierige Kunden besonders erfreulich verhalten.
Zwischen Planung sowie Sensibilitt und Offenheit gilt es deshalb,
eine wirksame Balance zu halten.
Risikoreiche Investitionen: Viele Investitionen des Anbieters in den
Kunden sind spezifisch. Sie sind weder bei weiteren Kunden noch bei
Folgekufen des gleichen Kunden zu nutzen. Typisch sind die umfangreichen Vorleistungen, um einen neuen Kunden oder ein anspruchsvolles Projekt zu gewinnen. Die Zusammenarbeit erweist sich nur als
rentabel, wenn es gelingt, den Kunden zu halten (Backhaus 2003,
S. 316 ff.). Damit sind Investitionen in Schlsselkunden risikoreich.
Die Trefferquote fr spezifische Anstrengungen liegt oft weit unter
50 Prozent. Die mglichen Hchstleistungen werden deshalb quasi
mit der Trefferwahrscheinlichkeit multipliziert und vermindert. Die
Risiken und der Aufwand werden auf verschiedene Projekte gestreut,
womit gleichzeitig wieder das Risiko steigt, den Zuschlag fr spezifi317
sche Kunden und Projekte nicht zu erreichen. Der Kunde nutzt Vorund Nebenleistungen der Wettbewerber fr eigene Vorteile und
erweitert laufend die Leistungen, die fr seine Akquisition und
Betreuung ntig sind. Er nutzt also die Konkurrenz fr wachsende,
unentgeltliche Leistungen und schafft sich damit eigene Vorteile in
Wettbewerb und Beschaffung.
Knappe Ressourcen: Die mglichen Leistungen fr Schlsselkunden
sind unbeschrnkt. Besonders nach dem Personalabbau der letzten
Jahre und den schlanken Organisationen der Anbieter, sind aber die
Ressourcen des Key-Account-Managements und der Personen im
Unternehmen, die sie untersttzen sollten, eng begrenzt. Eingesetzte
Ressourcen entsprechen oft nicht den Zielen und Aufgaben und
manche Unternehmen scheinen mit kleinem Einsatz einen hohen
Lottogewinn zu erwarten. Restrukturierungen und Lean Management der Kunden erhhen andererseits die Anforderungen an die
Lieferanten, weil der Kunde mglichst viele Aufgaben bertrgt und
gleichzeitig nur knappe Gegenleistungen bieten kann.
Balance zwischen Engagement und Rentabilitt: Ziel ist es zudem nie,
smtliche Bedrfnisse des Kunden ernst zu nehmen und sofort
aufzugreifen. Mit diesem Vorgehen wrde das Angebot zu teuer oder
Anbieter wrden durch ihre Sorgfalt und das berdurchschnittliche
Engagement ihre Rentabilitt zerstren. Der Anbieter akzeptiert
seine Unzulnglichkeiten in der Leistung, wenn er nicht befrchtet,
den Kunden zu verlieren. Interessant sind Geschftsbeziehungen, die
wenig Aufwand verursachen und trotzdem hohe Umstze und Ertrge
bewirken.
Interner Wettbewerb von Kunden- und Produktorientierung: Um in
Mrkten erfolgreich umzugehen, ist ein fundiertes Know-how ber
Lndermrkte, Technologie und Produkte sowie Kunden gleichzeitig
erforderlich. Unternehmen bestimmen, welcher Zugang die eigene
strategische Erfolgsposition heute und zuknftig begrndet. Zwar
wollen Unternehmen oft die Kundenstrategie verstrkt gewichten,
nur sind die Erfolge der Vergangenheit beispielsweise durch internationale Prsenz oder Technologiefhrerschaft entstanden und die Organisation und die Fhigkeiten der Mitarbeiter sind darauf ausgerichtet.
Bestehende Krfte und Fhigkeiten sind naturgem strker als neue
Ausrichtungen, die ein Unternehmen anstrebt. Kundenorientierung
wird deshalb in vielen Unternehmen als Prioritt laufend verdrngt.
Damit hngt auch zusammen, dass jeder Mensch jene Vorgehensweisen whlt, mit denen er bisher erfolgreich war. Er sttzt sich auf seine
Erfahrungen und sein Wissen, um anstehende Probleme zu lsen.
318
Anspruchsvolles Management des Key-Account-Managements
Damit bertrifft er andere und erzielt einen groen Nutzen fr die

eigene Organisation oder auch fr den Kunden durch seine Fhigkeiten und den Einsatz. Ein Techniker lst das gleiche Problem anders als
ein Controller oder ein Verkufer. Ein Produktverkufer geht anders
vor, als der Lsungsverkufer. Fordern technologieorientierte Unternehmen von allen ihren Fhrungskrften und Mitarbeitern kundenorientiert vorzugehen, so verlangen sie bildlich gesprochen von ihren
Spitzenmannschaften im Fuball, dass sie neu im Brustschwimmen
gewinnen. Die Spielregeln, in denen sich die Mitarbeiter erfolgreich
bewegten, werden verndert und treffen eher ihre Schwchen als die
Strken. Diese Hinweise begrnden zweierlei: Erstens ist ein Prozess
der Kundenorientierung und Orientierung auf Key-Accounts langwierig und anspruchsvoll. Zweitens fhren zu rasche Vernderungen
zu einem schmerzlichen Fhigkeitsdefizit. Dazu ist zu beachten, dass
Key-Account-Management und dessen Einfluss stark von den bestehenden Machtkonstellationen im Unternehmen abhngt und laufend
wieder bekmpft und gebremst oder zurckgeworfen wird.
Die aufgezeigten Begrenzungen betreffen Multiplizierbarkeit, Komplexitt, konkurrierende Ausrichtungen, Abhngigkeit vom Kunden, Ressourcen und menschliches Verhalten. Die Key-Account-Manager bewegen
sich deshalb in Spannungsfeldern und selten in einem eindeutigen Umfeld.
Manche Key-Account-Manager gewinnen das Gefhl, dass sie sich
zwischen den Beteiligten im Unternehmen und beim Kunden zerschleien. Laufend vermitteln sie zwischen verschiedenen Sichtweisen, Ebenen,
Zielen, Prioritten und auch Persnlichkeiten. Weder der Kunde noch das
eigene Unternehmen sind sich einig und die Ansprche sind vielfltig.
Hierarchie und Durchgriff sind erstens fr diese subtilen Prozesse und
Spannungsfelder keine Lsung. Allenfalls erleichtert eine formale Autoritt manche Ablufe. Zweitens begrnden aber die hohen Anforderungen
an die Koordination die anspruchsvolle Aufgabe des Key-Account-Managements. Die schwierige Koordination intern und beim Kunden, die
verschiedenen Ausrichtungen des Fortschritts von Unternehmen nach
Produkten und Technologien, Lndern, Kanlen und Kunden machen
Key-Account-Management erst ntig. Ist diese Koordination gelst oder
die Ausrichtung eindeutig, wird auch Key-Account-Management unwichtig oder selbstverstndlich. Kurz: Die Konflikte durch die multiple Ausrichtung von Unternehmen sind Grundlage fr die Aufgabe im KeyAccount-Management, auch wenn die Verantwortlichen diesen Umstand
gleichzeitig beklagen.
319
In der Regel sind die Voraussetzungen fr Key-Account-Management

unzulnglich. Beispielsweise verfgen Fhrung und Key-Account-Management nicht ber die Informationen, die sie vom Kunden eigentlich
brauchen. So ist es oft unmglich, die Umstze, Kosten und Ertrge den
Kunden zuzurechnen oder smtliche wichtigen Aktivitten zwischen
Kunden und Unternehmen zu erfassen. Erst diese unzulngliche Information macht die Aufgabe schwierig. Unvollkommene Informationen und
Systeme bedeuten, dass die Verantwortlichen relevante Informationen
und mgliche Quellen suchen, dass sie sich individuelle Behelfslsungen
schaffen, dass sie aber trotzdem unvollkommen im Bild sind und manches
schtzen oder sogar raten.
Unternehmen, die Key-Account-Management wenig Bedeutung beimessen, schaffen die anspruchsvollste Aufgabe fr das Key-AccountManagement. Natrlich leiden die Verantwortlichen unter der Diskrepanz
des Anspruchs der Kundenorientierung zur Wirklichkeit, in den bestehenden Konstellationen engagieren sie sich aber so gut wie mglich fr
Verbesserungen.
Das ist kein Pldoyer fr unvollkommene Lsungen. Wir regen im
gesamten Buch an, die Arbeit des Key-Account-Managements zu professionalisieren und damit zu erleichtern. Trotzdem sind Behelfskonstruktionen in vielen Bereichen fr Unternehmen richtig. Wahrscheinlich gilt auch
hier die 20/80-Regel, nach der mit nur 20 Prozent eines gezielten und
einfachen Vorgehens bereits 80 Prozent der erwnschten Effekte erzielt
werden.
Wohl deshalb ist die Frage nach den Benchmarks und den besten
Unternehmenslsungen im Key-Account-Management so schlecht zu
beantworten. Die gewhlten Lsungen fgen sich in ein vielschichtiges
Umfeld ein und die ntigen Akzente der Unternehmen sind kaum
vergleichbar. So gibt es dann eher die Beispiele fr das beste Cockpit im
Key-Account-Management, fr die langfristige und berzeugende Entwicklung von Kundenteams oder beeindruckende Vorgehensweisen in der
internationalen Preisharmonisierung. Spitzenleistungen in Unternehmen
lassen sich nicht dadurch definieren, dass das Mgliche realisiert wird.
Vielmehr ist das konomisch Sinnvolle gefragt. Erst wenn Unternehmen
in ihrer Markt- und Kundenkonstellation die richtigen Schwerpunkte im
Key-Account-Management setzen, werden sie zum Benchmark, aber dann
vor allem fr sich selbst.
320
Zuknftige Entwicklungsperspektiven
17.3 Zuknftige Entwicklungsperspektiven

Abschlieend wagen wir einen Blick in die Zukunft des Key-AccountManagements und darber hinaus. KAM fokussiert zu betrachten, hilft
den verantwortlichen Fhrungskrften. Es ist jedoch immer Teil des
komplexen Systems Unternehmen. Insofern gehen unsere folgenden
Ausfhrungen darber hinaus. Folgende Aspekte erscheinen uns dabei
sehr wichtig (Zupancic/Belz 2006).
Kundenperspektive strker gewichten

Professionelle Supply-Manager der Kunden bestimmen zunehmend die
Agenda fr eine Zusammenarbeit: Sie drcken die Preise oder harmonisieren die internationalen Preise auf dem gnstigsten Niveau. Sie internationalisieren ihre Beschaffungsquellen und verlagern ihre Einkufe nach
Fernost (zum Beispiel China), bndeln und zentralisieren ihre konzernweiten Einkufe. Sie klassifizieren Lieferanten und bereinigen Lieferantenportfolios. Sie standardisieren die Zusammenarbeit mit ausgewhlten
Lieferanten und steigern den Anteil des elektronischen Einkaufs gesttzt
auf internationale Ausschreibungsverfahren. Sie kooperieren im Einkauf
mit anderen Industriebetrieben und sogar Wettbewerbern. Typische
Schlagworte sind beispielsweise global und local, single/multiple und
modular, cooperative sowie in- und outsourcing. Das Supply-Management
verndert sich ist rasch wobei sich auch diese Konzepte nur schrittweise
realisieren lassen. Erstaunlicherweise akzeptieren Anbieter sehr langsame
Fortschritte und Kompromisse ihres Key-Account-Managements und
bercksichtigen die wachsende Professionalitt der Beschaffung kaum.
Sie lassen sich damit in die Defensive drngen und bewegen sich zunehmend in Spielregeln, die Kunden vorgeben. Die Kundenperspektive und
Chancen der proaktiven Gestaltung des Geschftes sind ungengend
ausgelotet.
Die Kundenperspektive und vor allem (Key-)Supplier-Management mssen in der
Praxis des Key-Account-Managements strker integriert werden. Die Dynamik von
Kunden und Anbieter gilt es besser zu verbinden. Key-Account-Management
braucht proaktive Lsungen und erfolgreiche Entwicklungspfade fr professionelle Kunden. Die Schwierigkeiten im Umgang mit Key-Accounts gilt es zu thematisieren. Spezifische Fallanalysen zu gewonnenen und verlorenen Key-Accounts knnen dazu wichtige Beitrge liefern.
321
Vertiefung und Differenzierung der bestehenden Konzepte

Gute Konzepte sind in sich geschlossen. Verschiedenste Phnomene der
Praxis lassen sich integrieren. Innovationen beruhen jedoch nicht auf
vollstndigen Lsungen oder Benennungen, sondern auf den richtigen
Gewichten und Vertiefungen. Deshalb bleiben auch manche relevanten
Fragen zu bearbeiten. Der Fortschritt des Key-Account-Managements ist
nicht so rasch und berzeugend, wie Autoren das in ihren Publikationen
beschwren. Bei langsamen Fortschritten gengt es nicht, ber Jahre die
gleichen Anstze zu vertiefen und die Argumentation zu schrfen. Es
braucht neue Zugnge, die noch besser auf die Herausforderungen der
Praxis passen.
Verschiedene Themen sind brisant und noch ungengend bearbeitet:
Unterschiedliche wechselseitige Bedeutung von Lieferant und Kunden:

Lieferanten kategorisieren ihre Kunden in C-, B- und A-Partner (oder
Schlsselkunden). Kunden kategorisieren ihre Lieferanten in C-, Boder A-Lieferanten (oder Schlssellieferanten). Treffen die Kategorien auf dem gleichen Niveau aufeinander, so ist die Zusammenarbeit
nicht besonders problematisch, weil die grundstzlichen Interessen
bereinstimmen. Herausfordernd wird es, wenn ein C-Lieferant
(Sichtweise des Kunden) mit einem A-Kunden (Sichtweise des Lieferanten) zusammen arbeitet oder umgekehrt. Der C-Lieferant versucht das Interesse des A-Kunden zu intensivieren und die Zusammenarbeit zu verstrken, obschon sein Anteil an der Wertschpfung
des Kunden gering ist. Diese Konstellation ist recht recht hufig
anzutreffen und bisher kaum spezifisch untersucht.
Auschreibungs- und Pitchverfahren: Kunden und Anbieter wickeln
einen zunehmenden Anteil ihres Geschftes ber Ausschreibungsverfahren ab. Die Ausschreibungen der ffentlichen Hand (Business-toGovernance) sind dabei nach unseren Erfahrungen am weitesten
strukturiert. Die Aufwendungen fr die Anbieter steigen, bei sinkender Wahrscheinlichkeit fr einen Zuschlag und hohem Preisdruck.
Die Kosten von ganzen Branchen werden durch diese Ausschreibungen mageblich gesteigert. Zudem sind auf Kunden- und Anbieterseite Fehler festzustellen, die optimale Lsungen fr beide Partner
verhindern. Effizienz und Effektivitt solcher vermeintlich objektiver
und zweckmiger Prozesse gilt es zu berprfen. Wir vermuten
erhebliche Optimierungsreserven.
Internationale Preisharmonisierung: Industrieunternehmen realisieren je nach Land Preise fr gleiche Produkte und Services, die sich zu
322
mehr als 50 Prozent unterscheiden. Besonders bei Schlsselkunden

geraten sie unter zunehmenden Druck, ihre globalen Preise auf ihr
gnstigstes internationales Angebot auszurichten beziehungsweise zu
hamonisieren. Die wirtschaftlichen Folgen fr viele Anbieter sind
fatal. Andere Unternehmen realisieren gerade durch ein proaktives
Vorgehen der Preisharmonisierung bessere Ergebnisse. Manche Anbieter wollen aber keine schlafenden Hunde wecken und verhalten
sich defensiv. Die Thematik bearbeitete Mhlmeyer (2001), aber sie
bleibt auch in Zukunft sehr bedeutend und muss fr verschiedene
Konstellationen von Unternehmen vertieft werden.
Contracting: Contracting fr Key-Accounts verkauft Nutzen statt
Produkte, Output fr Kunden statt Input. Das entspricht einer alten
Forderung des Marketings und ist in manchen Branchen fr Automobilflotten, Kopierer oder Energie verbreitet. Hilti verwirklichte ein
umfassendes Fleet-Management fr die Gerte (steigerte den Share
of Wallet bei Schlsselkunden mageblich, optimierte die Lebensdauer der Produkte im Einsatz bei Kunden und steigerte die Kundenbindung). Anlagenhersteller suchen nach neuen Geschftsmodellen, weil
sich ihre aufwndigeren Entwicklungen fr spezifischere Kundengruppen kaum mehr erfolgreich ber die Zahl der abgesetzten
Maschinen sttzen lsst. Sie beteiligen sich am Erfolg der Kunden.
Die Chancen fr Kunden und Lieferanten sind gro. Fr Kunden ist
Contracting die Chance, die umfassende Verantwortung fr Leistungseinheiten den kompetenteren Lieferanten zu delegieren, deren
Innovationskraft zu nutzen, die Lieferanten erfolgsorientiert zu verpflichten und das eigene Investitionsprogramm durch das Engagement der Lieferanten zu entlasten. Die Risiken sind dabei, sich an
falsche Lieferanten zu binden und Know-how zu verlieren. Fr
Lieferanten ist Contracting die Chance, bei Kunden selbstverantwortlich zu investieren, die Leistung ganzheitlich zu optimieren und
(gemeinsam mit den Kunden) vom Fortschritt zu profitieren. Die
Konflikte zwischen verlangten Offerten und bester Lsung, zwischen
Neuverkauf und Lebensdauer, zwischen der Zuverlssigkeit der Leistungen und Servicegeschft verschwinden weitgehend. Auch gelingt
es, das Angebot umfassend zu profilieren, aus eingefahrenen Einkaufsprozessen der Kunden auszubrechen und Entscheider einzubeziehen, die grere Spielrume haben als bisherige Kontaktpersonen
mit engen Vorgaben. Einerseits gelingt es zum Erfolg des Kunden
beizutragen. Andererseits werden Innovationspotenziale fr Wirtschaftlichkeit, Qualitt, Geschwindigkeit sowie Flexibilitt nicht
durch einseitige Kaufkriterien und Konkurrenzangebote behindert.
323
Die Wertschpfung des Anbieters lsst sich steigern, nicht zuletzt weil
bisherige Funktionen des Kunden bernommen werden. Die umfassendere Zusammenarbeit bindet den Kunden positiv an den Lieferanten. Allerdings muss es gelingen, die Geschfts- und Investitionsrisiken breiter abzusichern und das Know-how zu schtzen. Fr das
Contracting erneuern die Anbieter ihr Geschftsmodell und es gilt,
zahlreiche Voraussetzungen fr Informatik, Einsatz der Mitarbeiter
und Investionen zu schaffen. Sie lohnen sich nur fr grere Mrkte.
Werden neue Aufgaben vom Kunden bernommen, mssen teilweise
Aufgaben bernommen werden, die der Kunde besser einschtzen
kann und das Angebot des Lieferanten beruht lediglich auf risikoreichen Einschtzungen. Fr beide Partner gilt es, die Preise so zu
verhandeln und leistungsabhngig zu definieren, dass sie von Fortschritten profitieren und Schwierigkeiten abfedern. Die offensive
Verbreitung von Anstzen des Contracting ist vielversprechend. Die
Interessen von Kunden und Anbietern lassen sich verbinden und
lsen viele Konflikte auf.
Cross-Selling: In Produktorganisationen wird Cross-Selling eine Herausforderung, weil die gleichen Kunden mit mehreren Produktbereichen eines Anbieters zusammenarbeiten knnen: Die Spezialisierung
des Unternehmens entspricht nicht dem Bedarf des Kunden aus
mehreren Produktbereichen. Gute Kunden in einem Produktbereich
beziehen andere Produkte oft von Wettbewerbern. Deshalb setzen
sich Anbieter das Ziel, den gesamten Bedarf des Kunden in allen
Produktbereichen besser abzudecken. Die gute Beziehung in einem
Produktbereich soll auf das Geschft mit weiteren Leistungen ausgedehnt werden. Die errechneten Potenziale von den Geschftsbeziehungen mit wenigen bis zu vielen Produkten sind oft enorm. Allerdings scheiterten manche Cross-Selling-Initiativen von Anbietern
klglich, weil die Verantwortlichen in einem Produktbereich sich
vorwiegend fr ihre eigenen Einheiten einsetzen und fr diese Anstrengungen besser honoriert werden. Auch die Kundensicht muss
hier bercksichtigt werden. Nicht immer liegt es im Interesse der
Kunden, viele Leistungen von einem Lieferanten zu beziehen. Der
Nutzen der koordinierten Beschaffung muss das Risiko der Abhngigkeit berwiegen. Zusammengefasst soll das Cross-Selling fr die
eigenen Mitarbeiter Vorteile bewirken, ebenso wie fr den Kunden;
erst dann funktioniert es. Die Erforschung von Programmen fr
Cross-Selling und die Entwicklung neuer Lsungen birgt wichtige
Chancen, insbesondere fr Key-Accounts.
324
Erfolgsausweis: Der Erfolg des Key-Account-Managements ist in

vielen Unternehmen nicht unbestritten. hnlich wie in weiteren
Bereichen des Marketings bleibt die Frage zu offen, was KeyAccount-Management zum geschftlichen Erfolg kurz- und langfristig
beitrgt. Dabei ist es ntig, die Professionalittsstufen des KeyAccount-Managements zu spezifizieren, die Investitionen und Payback-Perioden sowie Kosten und Ertrge zu belegen. Fallanalysen zu
Best Practices geben dazu einen mglichen Zugang
Geschftstypen und unterschiedliche Unternehmensgren: In den
Geschftsfeldern des Industriegtermarketings nach Backhaus (2003,
S. 324ff.) fr Produktgeschft, Anlagengeschft (und Objekte), Systemgeschft sowie Zuliefergeschft sind im Key-Account-Management verschiedene Akzente zu setzen. Anspruchsvoll ist dabei auch
im Key-Account-Management der Wechsel von Anbietern in ihrem
Geschftstyp. Kleine und mittlere Unternehmen nutzen andere Lsungen als Konzerne. Hightech-Unternehmen brauchen andere Lsungen als Lowtech-Anbieter. Fr drei Schlsselkunden sind andere
Konzepte gefragt als fr hundert. Das After-Sales- oder Gebrauchtmaschinengeschft muss spezifische Regeln beachten.
Die Liste an mglichen thematischen Vertiefungen liee sich erweitern

und natrlich liegen bereits Teilerkenntnisse vor. In jedem Feld des
St. Galler KAM-Konzeptes gibt es kritische Herausforderungen. Wie
bereits erwhnt: Es gibt keine Musterlsungen, die fr jedes Unternehmen
passen. Man muss die eigene Situation kritisch reflektieren.
Es gilt, die relevanten Themen des Key-Account-Managements zu identifizieren
und zu vertiefen. Ebenso braucht es situative Anstze fr das Key-AccountManagement nach Geschftstypen und weiteren Kriterien.
KAM in ein umfassendes Kundenmanagement integrieren

Manche Unternehmen vertrauten mit ihrem Key-Account-Management
darauf, dass sich die Ressourcen (etwa im Vertrieb) auf die attraktivsten
Zukunftskunden verlagern. Auch die weiteren Kundengruppen beanspruchen aber laufend die Vertriebskapazitt. Verkaufsgesprche mit Kleinkunden lassen sich beispielsweise nicht beliebig rationalisieren oder
verkrzen. Die Ansprche jeder Kundengruppe erfordern automatisch
Ressourcen. Es sind deshalb nur jene Unternehmen erfolgreich, die
parallel zum Key-Account-Management auch ihr Management fr Major
325
Accounts und fr Kleinkunden organisieren. Die Querbezge zwischen

den Kundengruppen sind relevant und hufig ungengend bercksichtigt.
Zuknftig muss es vielen Anbietern gelingen, dem Kunden verschiedene Prozesse der Zusammenarbeit fr die gleichen Leistungen anzubieten.
Fr Informatikleistungen sind solche Prozessstufen beispielsweise Box
Moving, umfassende Abwicklung, Gerte und umfassender Know-howTransfer sowie Contracting und Outsourcing (gesttzt auf die Total Cost
of Ownership der Informatik). Kritisch ist es dabei, die Preise fr
Produkte und Prozesse der Zusammenarbeit preislich zu trennen. Dieser
Prozessansatz wrde jedoch die grundstzlichen Probleme einer ungengenden Wettbewerbsfhigkeit der Anbieter im Produkt- und Lsungsgeschft lsen, weil Mischrechnungen zwischen Kanlen immer weniger
mglich sind. Auch knnten sich die Kunden selbst segmentieren, indem
sie aus Prozessvarianten whlen.
Key-Account-Management muss die Wechselwirkungen zu weiteren Kundengruppen explizit bercksichtigen. Den Ansatz von preislich differenzierten Prozessvarianten der Zusammenarbeit mit Key-Accounts gilt es zu entwickeln.
Koordinationsaufgaben des Unternehmens lsen

Key-Account-Management koordiniert die Fhigkeiten und Leistungen
des Unternehmens fr Schlsselkunden. Diese Koordination bergreift
die Bereiche, wie beispielsweise Entwicklung, Produktion, Logistik, Kundendienst sowie Marketing und Verkauf (horizontale Koordination).
Ebenso anspruchsvoll (und hufig vernachlssigt) ist aber die Koordination des Vertriebs (vertikale Koordination). Inzwischen unterscheiden
Unternehmen verschiedene Level fr den Vertrieb in Gebieten, Lndern
und Lndergruppen. Zustzlich spezialisieren diese Anbieter oft nach
Produktgruppen und Kundenbranchen oder weiteren Segmentierungen.
Sie nutzen verschiedene Kanle um den Kunden zu bedienen. So ist
beispielsweise das E-Business oft fr alle Kundengruppen relevant. Die
Differenzierung nach der Bedeutung oder dem Potenzial des Kunden ist
zustzlich wichtig, muss aber auch den Einsatz der Verantwortlichen fr
Regionen, Produkte sowie Segmente und Kanle bercksichtigen. Gelingt
auch intern noch eine klare Konzeption, so sind diese Organisationen doch
fr den Kunden zunehmend schwierig zu verstehen und nicht transparent,
umso mehr als auch die verantwortlichen Personen oft rasch wechseln.
Deshalb mssen neue Lsungen der Arbeitsteilung und Kooperation
beispielsweise zwischen dem Vertrieb Europa und Deutschland bestimmt
werden. Es gengt nicht, einen globalen Kunden dem Euro-Verantwortli326
chen zuzuordnen. Diese Kunden mssen im Vertrieb auch dezentral vor

Ort betreut werden. Zwischen den Verantwortlichen entsteht nicht selten
ein Kampf um den Kunden selbst und die angemessene Honorierung der
Leistung. Manche Key-Account-Manager gewinnen das Gefhl, dass sie
sich zwischen den Beteiligten im Unternehmen und beim Kunden zerschleien. Laufend vermitteln sie zwischen verschiedenen Sichtweisen,
Ebenen, Zielen, Prioritten und auch Persnlichkeiten. Sie interpretieren
sich manchmal als zahnlose Tiger. Ein Unternehmen mit einer starken
Spartenkultur und dezentraler Fhrung greift mit dem Key-AccountManagement nur sehr selektiv ein. Grundstzliches Ziel ist es dabei, die
Vorteile der Spartenfhrung zu behalten und mit dem Key-AccountManagement mgliche Nachteile in der Kundenbeziehung zu vermeiden.
Key-Account-Management ist damit keine prgende Ausrichtung des
Unternehmens, sondern eher eine Zusatzdimension, welche bestehende
Organisationsstrukturen subtil berlagert.
Hierarchie und Durchgriff sind erstens fr die subtilen Prozesse keine
Lsung. Allenfalls erleichtert eine formale Autoritt manche Ablufe.
Zweitens begrnden die hohen Anforderungen an die Koordination die
Aufgabe des Key-Account-Managements. Die schwierige Koordination
intern und beim Kunden, die verschiedenen Ausrichtungen des Fortschritts von Unternehmen nach Produkten und Technologien, Lndern,
Kanlen und Kunden machen Key-Account-Management erst ntig. Ist
diese Koordination gelst oder die Ausrichtung eindeutig, wird auch KeyAccount-Management unwichtig oder selbstverstndlich. Kurz: Die Konflikte durch die multiplen Ausrichtungen von Unternehmen sind Grundlage fr die Aufgabe im Key-Account-Management, auch wenn die Verantwortlichen diesen Umstand gleichzeitig beklagen.
Unternehmen bentigen Konzepte zur wirksamen horizontalen und vertikalen
Koordination fr Key-Accounts im Verbund mit weiteren Spezialisierungen der
Unternehmen.
Kundenorganisation umsetzen
Geschichtlich dominieren bei vielen Anbietern die Produktsparten und
Lnder. In Zukunft gewinnen Kanle und vor allem Kundengruppen an
Gewicht. Erst schrittweise werden der Einfluss und die Ressourcen fr
Key-Account-Management und weitere Kundengruppen ausgebaut. Im
Endeffekt mnden diese Bestrebungen in eine Kundenorganisation, welche groe Teile der Wertschpfung des Unternehmens nach Kundengruppen ausrichtet. In den Phasen des bergangs ist die Koordination von
327
Produkt- und Lnderspezialisten fr Kunden besonders anspruchsvoll und

das Key-Account-Management kmpft um mehr Gewicht. In keinem
anderen Bereich scheinen Unternehmen vorsichtiger vorzugehen, und
zahlreiche Kompromisse sind die Regel. Diese Vorsicht ist angezeigt, denn
gewachsene Beziehungen (zum Beispiel der Produktsparten) mit den
Kunden sollen nicht durch unbedachte Reorganisationen und neue Zustndigkeiten zerstrt werden. Beziehungen lassen sich rasch abbrechen,
aber nur langfristig aufbauen.
Plakativ lsst sich der bergang zur Kundenorganisation wie folgt
kennzeichnen: Setzte ein Unternehmen frher von 100 Mitarbeitern 50
produktbezogen: 30 lnderbezogen und 20 kundenbezogen ein, so werden
in einer zuknftigen Kundenorganisation 30 produktbezogen, 20 lnderbezogen und 50 kundenbezogen ausgerichtet. Betroffen ist dabei durch
die Kundenspezialisierung die Technik sowie das Marketing und der
Vertrieb.
Manche Unternehmen delegieren die Aufgaben recht grozgig an den
Verkauf: Grer Sortimente, vielfltigere Kunden, mehr Kanle, differenzierte Ziele und hufige strategische Korrekturen. Die Verkaufskomplexitt steigt und es gelingt kaum mehr, die Unternehmens- und Marketingkonzepte in die Interaktion mit Kunden umzusetzen. Typisch ist beispielsweise die Situation von Industrieunternehmen, die attraktive neue
Produkte in ihrer Pipeline fhren, diese Innovationen aber nur langsam im
Markt einfhren knnen. Whrend intern mit dem Stichwort Time to
Market alle Prozesse beschleunigt wurden, verschlingt die Markteinfhrung immer noch viel Zeit. Time to Market betrifft nicht nur die Produktentwicklung, sondern den ganzen Prozess, bis viele Kunden zahlen.
Die erfolgreiche Umsetzung der Kundenorganisation fr das Gesamtunternehmen
ist ein anspruchsvolles Entwicklungsgebiet fr die Zukunft.
328
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Zupancic, D./Senn, Ch. (2000): Global Account Management: Eine Bestandsaufnahme in Wissenschaft und Praxis, in: Thexis Fachbericht fr
Marketing, Nr. 1/2000, St. Gallen.
342
Register
A
ABB AG 113 f., 119, 141, 145

Account-Development 185 f.
Anforderungsprofil 227 f., 233 ff.
Antriebstechnik AG 261
Aufgaben des Key-Account-Managements 35
Aufgabentrger 146, 268
Degussa Goldschmidt AG 154, 161,

298 f.
Dimensionen des KAM 53
Dotted Line 278 f., 284
Dreiphasenmodell 131
DSM 215
E
B
Balanced Scorecard 167 ff., 293 ff.,
304
Bedeutung des KAM 201
Bedrfnisse der Key-Accounts 65,
72, 107, 209, 289
Beschaffungsstrategien 50
Bhler-Uddeholm 214
Bosch AG 242
Branchenunterschiede im KAM 47
Busak + Shamban 209 f.
Business-to-Business 49
Business-to-Consumer 49
Buying-Center 69 f.
C
Calorifer AG 220
Change-Agents 265 ff.
Checkliste 64, 70, 205, 237, 248, 291
Cleaning Corporation 193 ff.
Cockpit 84, 175, 304
Continental AG 111
Controlling 167, 176, 293, 301 ff.
Cross-funktionale KAM-Teams
153
Entscheidungsstrukturen 69
Entstehung des KAM 27
Entwicklungsstufe des KAM 250,
273
Erfolgsfaktoren 131 ff., 185
Erfolgskontrolle 167, 170 f.
Exklusivitt 130, 215
F
Feedback 133, 158, 164, 208
Fleet Management 121 f., 222, 323
Fokussierung 141, 185
Fundament 34, 36, 38 f., 187
Fnf S 40, 42
Fnf Fcher 41, 43
Funktionales KAM 33, 36, 41
G
GAM 9, 237, 239, 277, 284, 297
GAM-Competence-Center 284 f.
Gegenleistungen 130 ff.,
Global Account Executive 161, 231 f.,
237
343
Register
Globales Key-Account-Management 29 f.
H
Hewlett Packard 300
Hilti AG 13, 22, 104, 119 f., 146, 161,
175, 185, 198 f., 202 f., 221, 231 f.,
237 ff., 245, 254, 262, 277, 284
Honorierungssysteme 242 f., 245 f.
Human-Ressource-Strategie 238 f.
I
IKAM 233 f., 261, 279
IKAM-Team 234, 240 f., 300 f.
Implementierung 249 ff., 255 f., 259 f.,
263, 266, 270, 273
Implementierungsmodell 258
Implementierungsprozess 249, 256
ff., 263 ff.
Innovatives Marketing 19
Institutionelles KAM 274
Integrations- und Synergiepotenzial 87 ff.
Integrationsteam 282
Interkulturelle Kompetenz 228 f.,
236
Internationales Key-Account-Management 29, 228 f., 259 f.
Internationalisierungsstrategie 60 ff.
Interne Abhngigkeit 315
Interne Kommunikation 249, 268 f.
Interne Konflikte 37, 136, 155, 180
Interne Widerstnde 207, 209, 216
Interne Workshops 61, 63
Investitionsentscheidung 197
KAM-Organisation 174, 274, 279 ff.

KAM-Programm 27 f., 205, 254
KAM-Teams 282 ff., 299 ff.
KAM-Zirkel 36 ff., 178
Karrierepfade 239 ff.
Key-Account-Management-Analyse 57
Key-Account-Management-Teams
149 ff., 161, 227
Key-Account-Plan 177 ff.
Key-Account-Selektion 189 ff.,
198 ff.
Key-Supplier-Management 88, 93
Key-Supply-Management 52
Klumpeneffekte 313
Know-how-Abfluss 311
Knowledge-Management 293, 301
Kompetenzanalyse 42, 78, 81
Kompetenznetz 230 f.
Konfliktmanagement 204, 236, 290
Kooperation 219 ff.
Koordinationsleistungen 120, 123
Kunden- und Lieferantenzahl 49
Kundenakquisition 138 ff., 145
Kundenbezogene Ziele 102
Kundenbindung 139 ff., 144
Kundenindividuelle Strategie 87,
111, 113, 141
Kundenkonkurrenzierung 216 ff.
Kundennachteil 110
Kundenselektion 190, 199
Kundenstrukturen 57 f., 142,
Kundenvorteil 108 ff., 122, 218
Kundenwert 50, 190, 289
Kundenworkshops 60 f., 65
L
K
KAM-Balanced Scorecard 167,
170 ff., 293, 295, 304
KAM-Cockpit 175
Lead-User-Konzept 77, 145

Leistungen fr Key-Accounts 107,
129, 220 f.
Leistungsinnovation 138 ff., 144 f.
344
Register
Leistungspakete 118, 124 ff., 134, 179

Leistungsprogramme 72, 211
Leistungsrealisierung und -pflege
145 f.
Leistungsstrategie 112 f., 134
Leistungsstrategische Ausrichtung
218
Lieferantenwechsel 313 f.
Linienorganisation 274 f.
M
Management by Objectives 102, 122
Masai Deutschland GmbH 212
Matrixorganisation 275 f.
Mehrdimensionale Erfolgsmessung
168
Mehrwertstrategie 104, 221
Messgren 84, 176, 304 f.
Modulare Lsungen 21
Morphologie 55
MRI-Worldwide 179 f., 187
Multifunktionale Kontakte 161
N
NAMA 30
Neue Leistungen 208
Normstrategien des Key-AccountManagements 91, 98, 114 f.
Nutzenpakete 211
O
Optimale Kundenanzahl 195
Organisation von Kunde und Lieferanten 51
Organisatorisches KAM 41
P
Personalentwicklung 225 ff., 235,
237
Persnlichkeitsanalyse 59
Persnlichkeitstypen 67 f.
Pilotphase 260, 262
Planungs- und Abstimmungsprozess 295 f.
Potenziale 10, 144, 174, 291
Preispolitische Entscheidungen 210
Profilierungsleistungen 76
Projektteam 281 f.
Prozessmanagement 135, 137 f.
Prozessorganisation 137 f.
Q
Qualitative Messgren 170 ff.
Quantitative Messgren 170 ff.
R
Rationale und emotionale Bedrfnisse 66
Rationalisierungsleistungen 118,
120, 123
Referenzkunden 171 f., 193
Reorganisation 21, 58, 263, 327
Reporting 301, 305
Ringier Print Adligenswil 99 f., 112
Risiken im KAM 307, 310
Risikoreduktion 59
Roche 215
Rollen im Buying-Center 69
S
SAMA 30
SAP AG 137, 160, 243
Schalenmodell 155 f.
Schlsselkunden-Strategie 36, 60, 95
Schlssel-Schloss-Analogie 34
345

Register
Schott-Schleifer 82
Schulthess Waschmaschinen AG 216,
Schurter Gruppe 260 f.
Scoringmodell 192, 194 f.
Siemens 65
Situatives KAM 45
Skills 41 f., 225
Spezialstahl AG 259
Spitzenleistungen 13 f., 16 f., 19, 23,
31, 320
St. Galler KAM-Konzept 41 f., 45,
178 f.
Stabsstelle KAM 276, 283, 291
Standardisierung 40, 49, 62,
Standardleistung 75
Standardsoftware AG 137, 191 f.,
285,
Strke im KAM 57
Stil,
-analytischer 67 f.
-frdernder 67 f.
-kontrollierbarer 67 f.
-untersttzender 67 f.
Strategie 87, 91, 203
Strukturen und Verantwortung 81
Support-Elemente 39
Supportteam 283 ff.
T
Teamgre 153
Teamkonfiguration 151, 156, 160,
174
Teammitglieder 225, 235 f., 238
Teams, virtuelle 100, 151
Tool: Analyse Buying-Center 70
Tool: Analyse Rollen 71
Tool: Beziehungsdiagramm 82
Tool: Kaufprozessanalyse 71
Tool: Kompetenzprofil 79
Tool: Lead-User-Konzept 77
Tool: Leistungsanalyse 72 ff.
Tool: Persnlichkeitstypologie 67
Trainingskonzept 236
U
Unternehmensgre 51, 103, 238,
325
Unternehmenshierarchie 277 f.
Unternehmenskultur 185, 286 ff.
Unternehmensstruktur 273, 291
V
Verhandlungen 131, 133
Verkauf, klassischer 34
Vertikale Stufen 48, 54
Vertrge 127 f.
Vertrauensleistungen 118, 123 f.,
213 f.
VIP-Leistungen 220
Virtualisierung 229
Vision 87, 100 ff., 168, 259
W
Wertkettenanalyse 59
Wettbewerbsdifferenzierung 75
Win-Win-Partnerschaften 92
Win-Win-Portfolio 93
Win-Win-Vorteil 92
Z
Zukunfts- und aktionsorientiertes
Controlling 302
Zukunftsleistungen 76
346
Autoreninformation
Prof. Dr. Christian Belz ist Ordinarius fr Marketing an der Universitt

St. Gallen (HSG) und Geschftsfhrender Direktor des Instituts fr
Marketing und Handel (IMH-HSG).
Das Institut ist unternehmerisch gefhrt und gemeinsame Entwicklungsprojekte mit Unternehmen und Fhrungskrften spielen eine ausschlaggebende Rolle. In der Lehre engagiert sich Christian Belz in
verschiedenen Fachbereichen des Managements und Marketings. Er ist
zudem Mitherausgeber der Fachzeitschrift fr Marketing Thexis. Christian
Belz ist im Verwaltungsrat verschiedener Unternehmen.
Institut fr Marketing und Handel
Dufourstrasse 40 a
CH-9000 St. Gallen
Telefon: +41 (0)71 224 28 50
Telefax: +41 (0)71 224 28 57
E-Mail: christian.belz@unisg.ch
Website: www.imh.unisg.ch
347
Autoreninformation
Dr. Markus Mllner ist Geschftsfhrer der Marketing Auditorium

St. Gallen AG, die Seminare zum Key-Account-Management anbietet und
Unternehmen bei der Einfhrung und Umsetzung des Key-AccountManagements und des Global Account Managements bert. Er arbeitet
seit vielen Jahren als Dozent in der Management-Weiterbildung der
Universitt St. Gallen und ist Trainer bei namhaften Unternehmen des
Dienstleistungs-, Investitionsgter- und Konsumgtersektors.
Marketing Auditorium St. Gallen AG
Sternackerstrasse 6
CH-9000 St. Gallen
Telefon: +41 (0)71 222 38 28
Mobil: +41 (0)79 771 37 73
Telefax: +41 (0)71 222 38 29
E-Mail: markus.muellner@marketing-auditorium.com
Website: www.marketing-auditorium.com
348
Autoreninformation
Dr. Dirk Zupancic ist Leiter des Kompetenzzentrums Business-toBusiness-Marketing und -Vertrieb und Dozent fr BWL, insbesondere
Marketing am Institut fr Marketing und Handel der Universitt
St. Gallen. Er graduierte mit einer Doktorarbeit zum Thema International Key-Account-Management. Er ist Autor von sieben Bchern, zahlreichen Forschungsberichten und Artikeln. Sein aktueller Forschungsschwerpunkt liegt auf den Themen Verkaufs- und Kundenmanagement. Er
grndete und leitet das Forschungsprogramm Sales Driven Company
(www.salesdrivencompany.com). Neben seiner Forschungsttigkeit arbeitet er als Consultant und Coach. Er verfgt ber praktische Erfahrungen
im Kundenmanagement einer Bank und aus der Beratungsttigkeit in
Industrie- und Serviceunternehmen.
Kompetenzzentrum fr Business-to-Business-Marketing und -Vertrieb
Dufourstrasse 40 a
CH-9000 St. Gallen
Telefon: +41 (0)71 224 28 75
Telefax: +41 (0)71 224 28 57
E-Mail: dirk.zupancic@unisg.ch
Website: www.imh.unisg.ch/b2b
349

Das Seminar zum Buch

Excellence im Key-Account-Management:
Wertvolle Kunden im Fokus
Ein Kompaktkurs fr Key-Account-Manager
In unseren Key-Account-Management-Seminaren vermitteln wir Knowhow und Werkzeuge, um die Herausforderungen des Key-Account-Managements in Unternehmen effizient und mit Nachhaltigkeit zu bewltigen. Dabei legen wir groen Wert auf einen wechselseitigen Transfer
zwischen Praxis und Theorie.
Konzeption
Auf Basis unserer langjhrigen Forschungsarbeit haben wir das St. Galler
KAM-Konzept entwickelt, das Ihnen in drei Blocks von zwei bis drei
Tagen vermittelt wird. Zwischen den einzelnen Modulen haben Sie die
Mglichkeit, das Gelernte am eigenen Beispiel anzuwenden und im
nchsten Seminarmodul weiter zu vertiefen. In kleinen Gruppen werden
aktuelle Themen und Fragestellungen aus der Praxis erarbeitet und gelst.
Teilnehmerkreis
Das Seminar zielt auf Vertriebsmitarbeiter/-innen mit Schlsselkundenverantwortung, Key-Account-Manager und Vertriebsleiter. Sie bentigen
eine Systematik, die ihre Arbeit mit Schlsselkunden effektiv und effizient
untersttzt. Das Programm ist fr Personen konzipiert, die ihre Erfahrungen mit anderen austauschen und vergleichen wollen und einen wertvollen
Input fr ihre tgliche Arbeit erwarten.
351
Das Seminar zum Buch
Seminarabschluss
Persnlicher Seminar- und Leistungsausweis des Instituts fr Marketing
und Handel (Universitt St. Gallen)
Seminardaten
Seminarzeiten Frhjahr /Sommer
Seminarzeiten Herbst /Winter
(3 Module)
(3 Module)
1. Seminarblock Ende Januar
1. Seminarblock Anfang September
2. Seminarblock Anfang Mrz
2. Seminarblock Anfang November
3. Seminarblock Anfang Mai
3. Seminarblock Mitte Dezember

Universitt St. Gallen
Dr. Dirk Zupancic
Dufourstrasse 40a
CH-9000 St. Gallen
Telefon +41 (0)71 224 28 75
Fax + 41 (0)71 224 28 35
E-Mail: kam@unisg.ch
Website:www.imh.unisg.ch/b2b
Firmenspezifische KAM-Inhouse-Seminare
Das Seminar Excellence im Key-Account-Management richten wir
auch auf die spezifischen Anforderungen Ihres Unternehmens aus.
Informationen erhalten Sie bei:
Marketing Auditorium St. Gallen AG
Dr. Markus Mllner
Sternackerstrasse 6
CH-9000 St. Gallen
Telefon +41 (0) 71 222 38 28
E-Mail: markus.muellner@marketing-auditorium.com
352

Spitzenleistungen Im Key-Account-Management Das St. Galler KAM-Konzept

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Spitzenleistungen Im Key-Account-Management Das St. Galler KAM-Konzept

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Kolumnenkopf rechts

Christian Belz | Markus Mllner | Dirk Zupancic

Christian Belz | Markus Mllner | Dirk Zupancic

Das St. Galler KAM-Konzept

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

2., aktualisierte Auflage 2008

Lektorat: Stephanie Walter, Landsberg am Lech

Dieses eBook ist lizenziert fr , Freie Universitt Berlin

Praktische Erfahrungen mit dem St. Galler KAM-Konzept . . . . . . .

Erfolge mit Schlsselkunden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Status quo des Themas Key-Account-Management

Das St. Galler Key-Account-Management-Konzept . . . . . . . . . .

Dieses eBook ist lizenziert fr , Freie Universitt Berlin

Strategie, Vision und Ziele in der Zusammenarbeit

Prozesse und Aktivitten im Key-Account-Management . . . . . .

12 Strategy im organisatorischen KAM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

13 Solutions im organisatorischen KAM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207

15 Structures im organisatorischen KAM . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

16 Scorecard im organisatorischen KAM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

17 Fazit und Ausblick: Schlssige Systeme fr das

verhindern oder zu bekmpfen. Mit kleineren Kunden lassen sich oft

ist ein Engagement in bergangsphasen bei Kunden die wichtige

Nach wie vor gibt es also viel zu tun. Key-Account-Management bleibt

Praktische Erfahrungen mit

Praktische Erfahrungen mit dem St. Galler KAM-Konzept

Der Kundennutzen steht am Anfang unseres Denkens professionelles

Praktische Erfahrungen mit dem St. Galler KAM-Konzept

Praktische Erfahrungen mit dem St. Galler KAM-Konzept

Das St. Galler KAM-Konzept mit seiner Anleitung und detaillierten

Praktische Erfahrungen mit dem St. Galler KAM-Konzept

Dieses eBook ist lizenziert fr , Freie Universitt Berlin

Erfolge mit Schlsselkunden

Die Kunden eines Unternehmens sind fr die Existenz und Entwicklung

Erfolge mit Schlsselkunden

Abbildung 1: Top 10 Themen im Marketing

hchste Ansprche mit steigenden Aufwendungen fr die Lieferanten,

Erfolge mit Schlsselkunden

Erfolge mit Schlsselkunden

Integration auf neuem Entwicklungsstand: Dieses Buch integriert die

Erfolge mit Schlsselkunden

Unser Konzept des Key-Account-Managements ist umfassend. Es

verschiedene beteiligte Organisationseinheiten und Spezialisten bei

Dieses eBook ist lizenziert fr , Freie Universitt Berlin

2 Status quo des Themas

In diesem Kapitel erfahren Sie

Key-Accounts, oder strategische Kunden, sind die wertvollsten Kunden

Status quo des Themas Key-Account-Management in der Literatur

kunden fr das Unternehmen ermglicht eine Konzentration der Krfte

Abbildung 2: Die Entwicklung des Key-Account-Managements

Entstehung des Key-Account-Managements seit den Sechzigerjahren

Um den Status quo im Key-Account-Management zu strukturieren,

Entstehung des Key-Account-Managements

2.2 Professionalisierung nationaler KAM-Programme

Status quo des Themas Key-Account-Management in der Literatur

Internationales und globales Key-Account- Management seit den Neunzigerjahren

2.3 Internationales und globales Key-AccountManagement seit den Neunzigerjahren

Status quo des Themas Key-Account-Management in der Literatur

2.4 Spezialisierung und Perfektionierung des

Spezialisierung und Perfektionierung des Key-Account-Managements in der Gegenwart

darauf genauer betrachtet haben. Piercy/Lanae (2006) befassten sich mit

Dieses eBook ist lizenziert fr , Freie Universitt Berlin

Das St. Galler Key-AccountManagement-Konzept

In diesem Kapitel erfahren Sie

Das St. Galler Key-Account-Management-Konzept