Los 10 Mandamientos de la Negociación: Nunca aceptar la primera oferta

Los 10 Mandamientos
de la Negociacin
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Portada - Maribel Ramrez R.
Interiores - Tania P. Ramrez M.
NDICE
Mandamiento
Titulo
Pagina
Mandamiento #1
Nunca acepte la primera oferta (inmediatamente)... 3
Mandamiento #2
Djese amplia margen para negociar
Mandamiento #3
Conozca a su adversario / haga su tarea
Mandamiento #4
Cierre la boca
Mandamiento #5
No confe en sus clculos
Mandamiento #6
Nunca menos estime su poder
Mandamiento #7
Mantenga algunas cosas ocultas
Mandamiento #8
Sea paciente
Mandamiento #9
Sea tacao
Mandamiento #10
Pida algo a cambio
15
29
45
53
63
77
91
105
117
Introduccin
INTRODUCCION
Al comienzo de la Cristiandad hubo muchos debates

teolgicos. Entre ellos, y uno de los ms intere-santes
ocurri entre San Agustn y Pelagio.
Pelagio argumentaba que Dios nos dio los 10
mandamientos para ensearnos la manera correcta de
vivir y que si no pudiramos seguirlos, no nos los hubiera
dado. San Agustn teoriz que Dios nos dio los 10
mandamientos sabiendo que no los podamos seguir, para
mostrarnos el nivel de nuestra malicia.
Esto nos lleva al hecho de que este libro no fue escrito
por Dios (un pequeo dato que mi mujer me recuerda con
frecuencia), y es obvio puesto que los 10 mandamientos
tal cual los recibi Moiss, no llevaban aplicaciones
especficas o advertencias. En el mundo de los negocios
cualquier tctica mal aplicada tiene peligros potenciales.
Por esa razn todos los mandamientos en este libro tienen
sugerencias para ser implementados con mayor eficiencia
y casi todos llevan una advertencia.
El propsito de este libro no es conseguir el
seguimiento ciego de usted el lector, o despertar la maldad
que lleva dentro... si as se puede decir. El objetivo,
sencillamente, es ayudarlo a cerrar ms negocios, con un
mayor margen de utilidad.
VII
Los 10 Mandamientos de la Negociacin
Si es una persona joven entrando al mundo de los

negocios, este libro le evitar muchos tropezones.
Si es una persona mayor, en algn momento
durante su lectura llorar, dndose cuenta de los errores
que cometi durante su carrera.
Si es una ejecutiva de mediana edad no podr
esconder su sonrisa perpetua al leer este libro, ya que
son todas las cosas que enfrenta de da a da, pero el
entendimiento que recibir le permitir tener un xito
mayor en sus futuros negocios.
A pesar de que cualquier profesional se puede
beneficiar de la informacin de Los 10 Manda-mientos de
la Negociacin, ste ha sido escrito desde el punto de vista
de compra y venta.
Para los vendedores y compradores profesionales,
este libro les servir como una espada y un escudo. Cada
capitulo habla de cmo el mandamiento le aplica a cada
uno.
Lo interesante de este libro es que, de mis amistades
que lo leyeron antes de ser publicado, todos lo vieron
de una manera diferente. Dependiendo de su nivel de
experiencia, puede que lo vea competitivo, pragmtico o
hasta cooperativo y la verdad es que todo lo que se expone
en este libro, lo confrontar ms tarde o ms temprano en
sus negocios.
Antes de pasar a la pgina uno, le presento un aviso
- el mundo de los negocios est lleno de trampas y avaricia.
Aunque en este libro recibir muchas herramientas para
destrozar a la otra parte ticamente, le sugiero que resista
VIII
Introduccin
la tentacin. Estoy convencido de que en la mayora de

los negocios, siempre existe un mejor acuerdo para ambas
partes si toman el tiempo para encontrarlo. Los vendedores
y compradores que lean este libro y que quieren clientes o
proveedores a largo plazo, espero que entiendan esto.
Recuerde - A una oveja se le puede quitar la lana
cien veces, pero si la mata para obtener la lana, no habr
una segunda vez.
IX
Los 10 Mandamientos
de la Negociacin
Mandamiento #1
Nunca acepte la primera oferta
(inmediatamente)
Le har una oferta que no podr rechazar.
-Mario Puzzo El Padrino
J.P. Morgan, uno de los primeros millonarios de los EEUU,

una vez le dijo a un joyero recin conocido, que estaba
interesado en comprarle un broche de perla a su esposa
para el da de su cumpleaos. A los pocos das, el joyero
encontr una perla preciosa y dise un precioso broche
en el cual mont la perla. Lo envi en un estuche de
terciopelo por medio de un mensajero, con una factura por
$5,000. El prximo da, el mensajero volvi con el estuche
sellado y otra nota, la cual deca Me gust el broche,
pero no me gust el precio. Si acepta el cheque de $4,000
que aqu le envo, devuelva el estuche sellado, si no acepta,
qudese con su estuche. El joyero enfurecido despidi al
mensajero dndole el cheque de $4,000. Cuando abri el
estuche esperando encontrar el broche rechazado, en su

lugar encontr un cheque por $5,000.
Por no aceptar la primera oferta de Morgan, el joyero
recibi su precio de demanda.
Muchas de las personas de negocios a quienes
he entrevistado en los ltimos 11 aos, han dado muy
buenas razones por cual no aceptar la primera oferta
inmediatamente debe ser un mandamiento en las
negociaciones. He aqu algunas:
Razn #1: La mayora de las personas dejan

margen para negociar.
Hasta la persona ms sencilla que nunca ha tomado un
curso o ledo un libro de negociacin, se deja margen en
sus negociaciones.
Las personas que no dejan margen para negociar,
sencillamente no pierden el tiempo. Lo cual nos lleva a:
Razn #2: El punto de comienzo nunca es el

objetivo.
Precio, trminos, condiciones, horas de trabajo, entrega,
especificaciones, apoyo tcnico, diseo, implementacin
y casi cualquier otro tema que pueda surgir en una
negociacin usualmente ha sido inflado en la primera
oferta.
Un arquero disparando una flecha a un blanco
que se encuentra a 50 metros, no apunta directamente
Mandamiento #1 Nunca acepte la primera oferta (inmediatamente)
al blanco. Tomando en cuenta el viento y la gravedad,

apunta ms alto que el blanco.
Piense en el proceso de negociacin como el viento
y la gravedad que influye la demanda inicial. El blanco
deber moverse.
Cuando el presidente de una empresa (o pas)
enva a un representante para negociar, el representante
normalmente recibe un punto de partida, un objetivo, y a
veces un mnimo. Cualquier cosa que se obtiene sobre el
mnimo u objetivo es una victoria.
Razn #3: La otra parte espera que usted rechace

la primera oferta.
Cuando entramos en una negociacin, todos tenemos
una voz en el subconsciente que nos dice: para conseguir lo
que quieres vas a tener que ceder, y al rechazar la oferta (o
demanda) inicial de la otra parte, solo estamos reforzando
lo que ya ellos se imaginaban al entrar al negocio.
Ellos inflan sus expectativas, nosotros inflamos
las nuestras, y esperamos que durante el proceso de
negociacin, todos salgamos satisfechos. En resumen, los
Espaoles tienen un dicho Entre gitanos no se leen las
manos.
Razn #4: Aceptar la primera oferta inmediatamente

tiende dejar a la otra parte insatisfecha.
En la historia de J.P. Morgan al comienzo del capitulo,
estoy convencido de que Morgan qued ms satisfecho
por el rechazo de los $4,000 que si el joyero los hubiera
aceptado.
El rechazo confirm la creencia de Morgan acerca
del valor del broche. Si el joyero hubiera aceptado el
cheque de $4,000, esto significara que su propuesta inicial
era muy inflada y la pregunta por parte de Morgan sera
Cunto menos hubiera aceptado?
Si Morgan le volvi a comprar a este joyero, compr
con la seguridad que estaba haciendo negocios con alguien
en quien se puede confiar para un precio razonable.
En mi carrera, he visto a vendedores violar este
mandamiento ms que cualquier otro. Cuando se siente
presionado por la competencia o el comprador ofrece un
precio ms bajo usando como excusa la economa general,
el vendedor tiende a aceptar y termina negociando con su
propio gerente. El cliente entonces se queda con la duda
de que quizs pudiera haber obtenido ms.
Razn #5: Aceptar la primera

inmediatamente invita a otros regateos.
oferta
En adquisiciones de gran monto, compradores profesionales

tienen que hacer un reporte o redaccin de cmo se
llevaron a cabo las negociaciones. Un reporte que diga...

El vendedor pidi $250,000 por 10,000 unidades, y le
ofrec $230,000 lo cual fue aceptado inmediatamente. El
vicepresidente de compras probablemente le reclamar al
comprador por no haber hecho una oferta ms baja.
Cuando un comprador siente que le poda haber
sacado ms provecho al negocio, ya no se siente feliz con
un simple descuento, tambin querr: entrega gratis, apoyo
tcnico sin costo, 90 das ms para pagar, etc. Esto es
hasta la prxima ronda de negociaciones, donde esperar
otra rebaja de precio.
Que quede claro que lo mismo puede ocurrir del
lado de ventas. Cuando un comprador se demuestra muy
ansioso para cerrar un negocio rpidamente y acepta el
precio inicial sin cuestionarlo, el vendedor a veces cobra
extra por pequeos cambios de especificacin, entregas
rpidas, etc. y cuenta los minutos hasta que pueda anunciar
un aumento de precios.
Razn #6: Aceptar la primera oferta

inmediatamente puede causar intensificaciones.
La intensificacin (a pesar que es de poca tica) es una de
las tcticas ms antiguas en negociacin, donde una de las
partes se retracta del acuerdo al cual se comprometi.
Nikola Tesla, brillante cientfico de Serbia, comenz
a trabajar para Thomas Edison en 1883. Su primer trabajo
fue redisear los anticuados dinamos de Edison.
Edison pens que este trabajo le tardara varios aos

a Tesla, y le ofreci un bono de $50,000, sobre su salario
al terminar el proyecto. Tesla trabaj da y noche en el
rediseo y a los pocos meses haba completado el trabajo.
Tesla le llev los diagramas del nuevo modelo a
Edison, listo para cobrar sus $50,000 (una fortuna en el
siglo 19). Edison qued muy complacido con el resultado
y por el hecho de que su empresa tomara el crdito por
la invencin. Sin embargo, el hecho de que Tesla termin
en menos de un ao un proyecto que deba haber tomado
cinco, caus que Edison le dijera, Nikola, tu no entiendes
el sentido de humor Americano. En vez de los $50,000;
Edison le dio a Tesla un pequeo aumento.
Si al momento de negociar, Tesla hubiera preguntado
las expectativas de Edison, este le hubiera dicho que
el proyecto deba tardarle de 3 a 4 aos. Tesla pudiera
haber pedido ms dinero, digamos $80,000 ya que iba a
entregar los derechos de patente. A los dos aos deba
haber exigido que la mitad del dinero fuera depositado
en su cuenta bancaria antes de entregar los planos. Si
Edison hubiera recibido la impresin de que Tesla hizo
un verdadero esfuerzo que le iba a representar ganancias,
entonces la negociacin hubiera sido muy diferente y Tesla
hubiera muerto siendo un hombre rico.
Razn #7: Aceptar la primera oferta inmediatamente

crea un precedente para futuras negociaciones.
A no ser que todas sus negociaciones sean sencillas y no
repetitivas, tenga en mente que cada accin, tctica y
cada cosa que cede en una negociacin hoy, esta creando
un precedente para el futuro.
En 1947, General Electric entr en negociaciones
con el sindicato en la fbrica. La tctica de G.E. era
sencilla, hacer una oferta justa basada en las condiciones
econmicas de la empresa, y adoptar una posicin no
negociable. El sindicato termin aceptando la oferta y
esta tctica funcion los prximos 22 aos para G.E.
Razn #8: Rechazando la primera oferta puede

que salga mejor.
Un agente deportivo estaba representando a un futbolista
Norteamericano, quien fue seleccionado en la primera
ronda por los Colts de Baltimore. (Si, los Colts jugaron
una vez en Baltimore) Para aumentar su poder de
negociacin, acept una invitacin de John Bassett, el
dueo de los Argonauts de Toronto en la liga Canadiense.
Bassett, quien era un buen hombre de negocios y magnfico
negociador, le hizo una atractiva oferta al agente, con una
sola condicin La oferta slo era vlida mientras que el
agente y el jugador estuvieran en la oficina. Al momento
que salieran, Bassett llamara al presidente de los Colts
para informarle que no estaba en negociaciones con el

atleta.
Haba que tomar una decisin. Para sorpresa del
atleta, el agente rechaz la oferta.
En resumen, Baltimore termin ofreciendo ms
dinero que Toronto y el jugador termin jugando en dos
Sper Tazones.
Por qu no podemos jugar limpio?
Si Ud. est en el mundo de los negocios, olvdese de todo lo
que mam le ense de ser razonable, justo y cooperativo.
A pesar de que son buenos consejos para hacer amistades,
en una negociacin, el ejecutivo promedio lo tomar como
seal de debilidad y lo ver como alguien que se entrega
fcil cuando es presionado.
El primer objetivo de las partes que entran a una
negociacin es llegar a un acuerdo satisfactorio.
Note que us la palabra acuerdo satisfactorio, en vez de
victorioso. Cumplir con nuestras necesidades siempre
es la prioridad. Cuando cumplimos con el mnimo, nos
sentimos satisfechos. Cualquier cosa que conseguimos
ms all de eso, es el adorno en el pastel.
Habiendo dicho esto, todo lo que ocurre en una
negociacin enva un mensaje que nos indica si estamos
movindonos hacia el lmite de la otra parte o si todava
falta por obtener.
10
La mayora de los negociadores profesionales

estn de acuerdo en que mientras ms tiempo est en
la negociacin, mejor saldr. Nunca podr descubrir el
mnimo de la otra parte a no ser que diga no unas cuantas
veces.
El poner resistencia no slo le permite mejorar
el resultado, pero ms importante, aumenta el nivel
de satisfaccin de la otra parte. Un tema sutil de una
negociacin nter-corporativa, es hacer que la persona que
con quien se est negociando luzca bien con su propia
empresa. Si ella puede regresar a su empresa comentando
lo difcil que fue negociar con Ud., y lo mucho que tuvo
que pelear para obtener lo que consiguieron, la empresa
tambin se conformar con el negocio.
CMO ESTE MANDAMIENTO APLICA A VENTAS
Si Ud. est en ventas, probablemente se sienta incmodo
dicindole que no a sus prospectos.
Al momento que uno de ellos le hace una oferta baja,
pero aceptable, la tendencia es aceptarla inmediatamente.
Algunos vendedores creen que el prospecto se sentir
feliz al obtener el producto o servicio al precio que estn
dispuestos a pagar. No es as. Ud. crear ms dudas que
buena fe. La satisfaccin del comprador de haber regateado
un mejor precio, pronto se convertir en remordimiento
por no haber ofrecido menos.
Al bajar el precio otra catstrofe ocurre; la
percepcin de la calidad del producto o servicio que vende
11
se desprestigia. Despus de todo Lo bueno cuesta y

Lo barato sale caro.
Recuerde que la primera oferta del comprador es
solo un punto de partida.
D toda la impresin de que la oferta del comprador
(por muy aceptable que sea) es ms baja de lo que Ud. est
acostumbrado a aceptar y que requerir todo su poder de
persuasin para convencer a su gerente.
De no hacerlo, abrir la caja de Pandora. Un cliente
competitivo, despus de conseguir su precio, querr ms.
Alguien me dijo una vez que la Venus de Milo era
una vendedora cuyos problemas comenzaron cuando un
cliente le pidi un dedo...
CMO ESTE MANDAMIENTO APLICA A COMPRAS
Mantengan este secreto: A los vendedores les gusta trabajar
por la orden.
Cuando la orden se obtiene muy rpido, el vendedor
se siente como un levanta pedidos. Los gerentes de ventas
siempre quieren el cuento de la venta y si el vendedor reporta
Le di nuestro mejor precio y acept inmediatamente,
el gerente no quedar contento.
Otro factor aqu es que la mayora de los vendedores
estn convencidos de que la persona que pone los precios
en su empresa est completamente loca. Pregntele al
vendedor promedio lo que su empresa puede hacer para
ayudarlo a vender ms, y contestar Precios ms bajos!
12
Refuerce esa creencia del vendedor rehusando pagar

el precio inicial inmediatamente.
Los compradores que no intentan obtener un mejor
negocio, normalmente reciben aumentos de precios mas
rpido, se les cobra por cada cambio, y no reciben el mismo
nivel de servicio que los clientes exigentes.
A pesar de que tenga que pagar el precio de lista, no
lo haga inmediatamente.
Se sorprender de los resultados.
ADVERTENCIA A ESTE MANDAMIENTO
Hay veces que por dilatar, pueda perder una
oportunidad.
El presidente de una empresa en Mxico D.F. recibi
una llamada de una empresa Estadounidense interesada
en comprarlos y acordaron reunirse en dos semanas para
presentar una propuesta formal.
Por dos semanas la empresa Mexicana hizo un
anlisis detallado de valor, y concluyeron que su empresa
vala entre siete a siete y medio millones de dlares.
Los americanos llegaron y despus de las usuales
cortesas hicieron una oferta de diez millones de dlares
por la empresa. Esto tom a los mexicanos desprevenidos,
ya que esperaban una oferta de cinco o seis millones.
Inmediatamente llamaron un receso y salieron a discutir
la oferta. Quizs los americanos saben algo que nosotros
no, dijo un ejecutivo. Quizs estn desesperados, dijo
otro. Una hora despus, regresaron al saln de conferencias
13
y pidieron $15,000,000. Los americanos se miraron los

unos a los otros, calmadamente se pararon, salieron del
saln, y nunca ms se supo de ellos.
Los antiguos griegos decan que la oportunidad es una
mujer con pelo que le cuelga por la cara y completamente
calva por detrs. Es muy fcil atraparla cuando viene,
pero cuando pasa, es imposible detenerla.
Habr veces en nuestras negociaciones que nos
conviene aceptar la primera oferta.
Quizs por presiones personales o porque la oferta
de la otra parte es ms que razonable. Este mandamiento
dice claramente que por muy razonable que sea la primera
oferta, no se debe aceptar inmediatamente.
Si la empresa mexicana hubiera regresado al saln
de conferencias y le hubiera preguntado a los americanos
cmo llegaron al precio de oferta, hubieran sacado ms
informacin, suavizado el tono y mejorado su posicin; en
vez de contrarrestar con una demanda de $15,000,000.
Hasta podan haber comentado que la oferta de
$10,000,000 estaba cerca de sus expectativas y por lo
menos negociar concesiones adicionales.
A veces un vendedor se tarda demasiado y el
comprador encuentra una alternativa. Hay veces que el
comprador se dilata y el producto se agota.
Haga su tarea antes de aplicar este mandamiento.
Pero cuando est en duda, adopte la filosofa de los
japoneses, quienes dicen que slo los nios y los tontos
toman decisiones rpidas.
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Mandamiento #2
Deje amplio margen para
negociar
Trabaj mi vida por poco salario,
aprendiendo tarde y desencantado,
que el precio que le hubiera pedido a la vida,
la vida lo hubiera pagado.
- Jessie B. Rittenhouse
En Marzo de 1992, policas de Los ngeles patearon,

golpearon y arrestaron a un afroamericano llamado Rodney
King. El ataque fue videofilmado por otro ciudadano.
Como resultado, los policas fueron juzgados por cargos
criminales. Al ser absueltos, la comunidad negra de Los
ngeles explot en insurgencia civil, lo cual se convirti
en noticia de primer plano a nivel mundial.
Dos de los policas fueron luego encontrados
culpables de cargos civiles. Despus que la sentencia fue
dictada, King demand a la ciudad de Los Angeles, y aqu
comenzaron las negociaciones.
15
Los abogados de King comenzaron pidiendo

$14,000,000. La ciudad quera deshacerse de esta
pesadilla; sin embargo ofrecieron solamente $800,000
cual obviamente no fue aceptada y luego aumentaron su
oferta a $1,700,000, que de nuevo fue rechazada.
El caso termin en juicio y el jurado le otorg
$6,000,000 a King. Lo interesante fue que nadie se quej,
nadie qued enojado, no hubo apelaciones, simplemente
la ciudad abri su caja fuerte y pag el dinero.
El hecho de que nadie qued enojado a pesar de una
discrepancia inicial de ms de trece millones de dlares
me sorprendi un poco.
Esto me puso a pensar cul hubiera sido el
resultado si la ciudad hubiera ofertado cinco millones y los
abogados de King demandado veinteocho? O, qu tal si
los abogados hubieran pedido slo un milln y la ciudad
contra ofertado doscientos mil?
Ejecutivos a nivel mundial han dado las siguientes
razones por la cual dejar amplio margen para negociar es
un mandamiento de negociacin.
Razn #1: Al dejar mayor margen para negociar,

Ud. impacta el resultado.
Cuando analice el resultado de cualquier negociacin,
ver que las demandas iniciales y ofertas de ambas partes
fueron un factor determinante en el resultado.
Las personas que piden ms, ms reciben; los que
menos piden, menos reciben.
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Mandamiento #2 Djese amplia margen para negociar
Un caso interesante que ilustra este punto, fueron

las negociaciones para las olimpiadas de 1980.
Los derechos de televisin para los juegos Olmpicos
subieron gradualmente de $500,000 en 1960 a $22,000,000
para los juegos de 1976. Lo que nadie se imagin fue lo
que sucedi en 1976 durante las negociaciones para los
juegos de 1980.
La Unin Sovitica, anfitriona de los juegos,
comenz negociaciones demandando nada menos que
$210,000,000 por los derechos. Esto desconcert por
completo a las cadenas de televisin de los EEUU.
Qu est pasando aqu? Se preguntaron. Los Rusos
deban haber comenzado pidiendo menos de $80,000,000
para ellos poder contrarrestar con 22 millones (el ultimo
precio de transmisin pagado) hasta llegar a una cifra
amistosa cerca de 50 millones.
Sin embargo, confrontados con una demanda
inicial tan alta, sus ofertas iniciales estuvieron sobre los
70 millones. Eventualmente NBC gan los derechos
de transmisin por la suma de $87,000,000 ms todo el
equipo usado durante la transmisin. Pasaron casi diez
aos hasta que los rusos por fin admitieron que nunca
pensaron recibir ms de 60 millones.
Si los rusos hubieran comenzado preguntando
cunto estn dispuestos a pagar? Las propuestas hubieran
estado por los 20 millones, en cuyo caso los Soviticos
pareceran estar locos al pedir $210,000,000.
17
Razn #2: Le permite descubrir el lmite de la otra

parte.
Si Ud. vive en una ciudad grande, puede entrar a cualquier
galera, encontrar cuadros y bustos de artistas desconocidos
con precios de 10, 20 hasta 50 mil dlares. Esto puede
parecer irracional, ya que Vicente Van Gogh nos hubiera
pintado un cuadro cuando estaba vivo por el costo de
materiales y dos botellas de vino. Pero ah esta la belleza
del arte. Si Ud. considera un cuadro verdaderamente
exquisito, puede concluir que vale $14,000 y ofrecer esa
cifra. La galera nunca pudiera descubrir que eso es lo que
Ud. estaba dispuesto a pagar si ellos hubieran impuesto un
precio de $3,300.
Mientras estaba dictando un curso en Madrid, un
ejecutivo me relat acerca de su viaje a Egipto. l estaba
en El Cairo, y como buen padre le quera llevar un obsequio
a su pequea hija. Entr en una tiendita y pregunt al
dependiente si tenia algunas cuentas que pudiera comprar
para llevarle una pulsera a su hija. El dependiente con
gran cuidado deslazo una tela de terciopelo rojo y con la
delicadeza de un cirujano comenz a arreglar las cuentas
como si fueran perlas.
Su hija estar orgullosa de recibir tal regalo, y Ud.
ser uno de los mejores padres por otorgrselo, proclam
el dependiente.
El hombre pregunt el precio, y el dependiente
respondi Doscientos dlares.
18
Cunto? exclam el hombre y sin esperar

respuesta concluyo Mi hija tiene 8 aos!
Un poco perplejo, el dependiente le pregunt cuanto
estaba dispuesto a gastarse y el hombre respondi 20
dlares
El dependiente un poco perplejo repiti - 20
dlares? S, 20 dlares confirm el hombre.
Levantando las cejas y moviendo la cabeza
descontentamente, el dependiente comenz a buscar en
otra caja, supuestamente buscando artculos de menor
valor. Busc por varios minutos hasta que por fin dijo
Bien, puede llevarse las que le di por 20 dlares.
Razn #3: Enmarca los resultados.

Ninguna persona cuerda ha pagado $400,000 por una
casa en venta por $280,000; de la misma manera, nadie
ha aceptado $200,000 despus de haber recibido una
oferta de $300,000.
El siguiente ejemplo ilustra cmo los parmetros
estn atados a la satisfaccin. Un vendedor visita a un
comprador interesado en comprar. El vendedor comienza
pidiendo $10,000; pero bajo presin dispuesto a aceptar
$8,500. El comprador comienza ofreciendo $8,800. Sin
embargo, antes de recibir la demanda del vendedor, estaba
dispuesto a pagar $10,500. En esta situacin, ambas partes
van a exceder sus expectativas.
Cuando las negociaciones perduran, pero ninguna
de las dos partes se retira, implica que el negocio es
19
aceptable o est cerca de serlo. Nadie pierde mucho

tiempo negociando con alguien que ha hecho una oferta
o demanda ridcula.
Sin embargo, en el ejemplo de compraventa, una
de las dos partes hubiera salido mucho mejor si hubiera
dejado mayor margen para negociar. Que nos lleva a la
siguiente razn...
Razn #4: Psicolgicamente, dejar margen para

negociar lleva a la otra parte hacia su lmite.
Supongamos que una empresa esta buscando a un candidato
para una posicin de gerente regional. El salario vara
de $86,000 a $108,000 basado en las calificaciones del
postulante. Finalmente, un candidato ideal es identificado
por Recursos Humanos que le pregunta al candidato
cunto quiere. El postulante responde 120,000 ms
opcin a acciones. En este momento la representante de
RRHH posiblemente haga una oferta cerca del mximo
de $108,000 para no perder al postulante.
El postulante, por pedir $120,000, ha conseguido dos
cosas: 1. Bajar las expectativas de la gerente de Recursos
Humanos quien pens que lo poda contratar por $86,000
y 2. La hizo incrementar su oferta inicial.
En las culturas occidentales, los ejecutivos se sienten
muy incmodos cuando hay una diferencia tan amplia.
Cambiemos el ejemplo.
Supongamos que el postulante quera $120,000 pero
no aceptara menos de $95,000. Si la gerente de RRHH
20
comienza las negociaciones diciendo: Nuestra empresa

ofrece muchos beneficios, pero todos nuestros Gerentes
Regionales comienzan a $86,000 y los volvemos a evaluar
a los 6 meses; el postulante tiene mayor probabilidad de
retroceder a su mnimo explicando que no pudiera aceptar
la posicin por menos de $95,000.
Razn #5: Cuando hace una concesin despus

de dejar margen para negociar, Ud. aumentar la
satisfaccin de la otra parte.
Psiclogos en la universidad de UCLA hicieron un
experimento donde los participantes podan ganar dinero.
Esencialmente queran comparar las negociaciones donde
una parte no conceda, contra otras donde ambas partes
estaban dispuestas a ceder.
En cada uno de los experimentos, el sujeto, quien
no sabia lo que estaba sucediendo, se encontr con un
adversario. A los adversarios en este caso les haban dado
tres series de instrucciones a seguir, independientemente
de lo que hiciera el sujeto. A un grupo se les pidi que
comenzaran pidiendo una cifra alta y no ceder. A otro
pedir un monto razonable y no ceder, mientras que el
ltimo grupo se les dijo que pidieran casi todo y poco a
poco ir cediendo.
Haba una trampa, en caso de estancamiento,
ninguna de las partes recibiran un centavo.
Los resultados fueron muy interesantes. El grupo que
comenz pidiendo casi todo el dinero y poco a poco fue
cediendo tuvo menos estancamientos que el resto. Aun
21
ms interesante fue el hecho de que el nivel de satisfaccin

de stos estuvo ms alto, pues pensaron que sus acciones
hicieron que la otra parte bajara sus demandas.
Esto nos aterriza un poco. Las personas no negocian por
precio, bienes, servicios, trminos, objetivos, principios,
ideas o libertad. Las personas negocian por satisfaccin.
Dejar un margen ms amplio para negociar es visto
diferentemente por las culturas regionales.
Hay dos escuelas de teora en referencia a este mandamiento.
El dejar demasiado margen para negociar tiende a poner a
las culturas nrdicas incomodas.
En Suiza, un reloj puesto en venta a $900 dlares se
espera vender a ese precio y ni a un centavo menos. De la
misma manera, alguien que en Suiza ofrezca $600 por el
mismo reloj seria visto como un loco.
En los EEUU, los vendedores ponen precios cerca
del precio que quieren obtener, mientras que la mayora
de compradores comienzan haciendo una oferta cerca del
precio inicial.
Hay un sentido general. Que un vendedor pida
un precio fuera del mercado, lo har perder negocios
potenciales; alguien que hace ofertas demasiado bajas le
sern descartadas como ridculas.
Las tiendas con polticas de precios fijos tienen xito por
dos razones:
1. Sus precios tienden a ser competitivos; pero mas
importante,
22
2. El cliente toma consuelo en el hecho de que la

persona que compr el artculo antes pago lo
mismo que l, al igual que la persona que viene
despus.
Cuando el precio en una transaccin es determinado
por medio de negociacin, siempre queda la duda de si
podamos haber salido mejor, o si otra persona obtuvo un
mejor negocio.
La mayora de las personas queremos ser justos y
razonables en nuestras negociaciones. Pero recuerde que
justo y razonable esta basado un punto de vista y lo que
Ud. determine ser justo y razonable puede que no lo sea
para la otra parte.
El proceso de negociacin es lo que separa la
percepcin de la realidad. El trabajo de un negociador es
descubrir la realidad de la otra parte.
La teora que comparte la mayor parte del mundo es: deja
un margen ms amplio para negociar y saldrs mejor.
Los griegos o los turcos no sienten vergenza
en ofrecer $40 por un artculo en venta por $100. En
Amrica Latina es muy comn dejarnos de 50% - 60%
para negociar.
Por ejemplo: alguien en Amrica Central que
est vendiendo una casa que vale digamos $100,000; el
vendedor comenzara pidiendo $159,000. Dado el hecho
de que todos juegan el juego de la misma manera, el
comprador har una primera oferta alrededor de $80,000
y despus de unos das de negociaciones, cerraran cerca
23
de los $100,000. El mundo tiende a ver a la negociacin

como un juego, y no se siente incmodo jugndolo.
Varias veces me han preguntado en mis cursos
Cmo debemos negociar cuando estamos tratando con
alguien de otra cultura? Mi filosofa es: A la tierra que
fueres, haz lo que vieres.
Cuando los norteamericanos van a hacer negocios en
otras partes del mundo, dejan mucho ms margen que en
casa. Hasta cuando reciben a personas de otras culturas,
dejan mayor margen que cuando estn negociando con
otro norteamericano.
La satisfaccin, como mencion anteriormente, est
basada en movimientos que ocurren en la negociacin,
despus de los puntos de partida.
Si Ud. es un vendedor que recibe comisin, probablemente
cree que si su empresa bajara los precios, poda vender
ms.
Cuando uno de sus clientes le pide una rebaja,
seguramente se pasa el resto del da negociando con su
gerente para bajar el precio, en vez de negociar con el
prospecto.
Si su empresa tiene precios altos, dele gracias a
Dios. Me explico; desde nios nos han engendrado dos
conceptos Si es caro, tiene que ser bueno y Lo barato
sale caro.
24
Cerca de 1988 en Espaa algo interesante ocurri

cuando un fabricante de pantalones de mezclilla lanz
al mercado una marca orientada a gente joven. Los
pantalones salieron en venta por un precio equivalente a
$29 dlares. Nadie los toc. Los espaoles percibieron los
jeans como baratos, y el fabricante tuvo que retirarlos de
las tiendas.
Antes de darse por vencidos, y con almacenes
repletos de pantalones de mezclilla, intentaron algo nuevo.
Cambiaron el nombre de la marca y a los pocos meses
volvieron a lanzarlos al mercado con nueva publicidad,
pero para recuperar todos los gastos, subieron el precio
a $80 y un milagro ocurri; los pantalones se vendieron
como pan caliente, con la nueva percepcin en el mercado
de que estos jeans S eran buenos.
Recuerde como vendedor que la satisfaccin del
comprador tiene que ver muy poco con el precio.
Como vendedor, responda las siguientes preguntas:
Cuntos de sus clientes estn pagando su precio de lista y
estn satisfechos? Bien, A cuntos de sus clientes Ud. le
ha conseguido una rebaja, y estos nunca parecen quedar
contentos?
Si su empresa baja el precio, perder utilidad sin la
certeza de aumentar la satisfaccin y crear compromisos
de largo plazo con sus clientes.
Un vendedor que sabe cmo vender le debera pedir
a su empresa que SUBA los precios y le d margen para
negociar. De esta manera aplicara las reglas expuestas en
25
este libro, permitindole cerrar ms ventas, aumentando

la utilidad al igual que la satisfaccin de sus clientes.
Cuando le presenten un producto o servicio con un alto
precio, recuerde que no todo lo que brilla es oro.
Adems, tenga en mente que a pesar de que lo que
el vendedor ofrece valga el precio que pide, puede que
existan muchos factores por los cuales el vendedor (o su
empresa) estn dispuestos a aceptar mucho menos.
Samuel Morse, el inventor del cdigo Morse, trat
de vender su invencin desde 1836 a 1841. Nadie estaba
interesado en comprar, y habiendo dedicado tantos aos
de su vida a esta creacin, se senta desesperado.
Por fin en 1843, el senado de los EEUU presupuest
$30,000 para la compra del cdigo. Dos hombres fueron
a visitar a Morse para negociar la compra. Le ofrecieron
a Morse $10,000 (una gran suma en una era cuando una
casa promedia costaba $4,000). Morse rechaz la oferta
y ellos siguieron subiendo hasta llegar a $20,000 y Morse
finalmente acept. Al concluir el trato, los hombres
admitieron que estaban autorizados a pagar hasta $30,000;
a lo cual Morse contest Yo hubiera aceptado $3,500.
En la obra de William Shakespare, Richard III dice
Un caballo, un caballo, doy mi reino por un caballo.
Habr circunstancias donde un vendedor est
dispuesto a aceptar mucho menos del verdadero valor de
26
un producto o servicio; as que, tambin, djese margen

del lado de compras.
Al dejarse margen para negociar No sea ridculo!
Qu hubiera pasado si los rusos hubieran comenzado
las negociaciones de los juegos Olmpicos pidiendo
$1,000,000,000? Claro, hubieran perdido credibilidad y
malogrado la negociacin. Probablemente ni hubieran
recibido lo que obtuvieron.
De la misma manera, del lado de compras, no
ofrezca $1,500 por un diamante que ha sido valorado en
$10,000.
Trate de aplicar este mandamiento juiciosamente
dentro de los parmetros de su sociedad.
Si va a ampliar el margen de sus negociaciones y
cree que corre el riesgo de que su punto de partida pueda
ser visto como ridculo, entonces d una explicacin del
porqu su oferta o demanda inicial es correcta en esta
situacin. Condiciones del mercado, alguna especificacin
o falla con el producto, cualquier explicacin que parezca
valida y le permita justificar su punto de partida.
Una buena explicacin no slo aumenta su
credibilidad, tambin le permite a la otra parte lidiar
dentro de su propia empresa.
Como ltima advertencia, tenga en mente que
los vendedores que piden demasiado y los compradores
que ofrecen muy poco, tienden a estancarse en sus
27
negociaciones ms que las personas con posiciones iniciales

que son ms realistas.
28
Mandamiento #3
Conozca a su adversario / haga
su tarea
Saber es Poder
-Francis Bacon
Peter Minuit compr la isla de Manhattan de los indios

nativos en 1626 por bienes calculados en 60 guilderes
que significaban aproximadamente $24 dlares. Los
historiadores indican que los indios fueron robados,
cuando de hecho fueron los indios los que se rean al
cerrar el trato.
Los indios norteamericanos no se quedaban en un
mismo sitio por mucho tiempo. Sin tener el conocimiento
de como remover la tierra, despus de dos aos de cosecha,
la tierra dejaba de producir y ellos se trasladaban. Los
indios se rascaban la cabeza pensando por qu estos
europeos quieren comprar una tierra que no va a dar
ms?
29
Si los indios hubieran tenido el conocimiento de

fertilizacin de los europeos, los $24 hubieran tenido
muchos mas ceros detrs.
El filosofo Chino Sun-Tzu, en sus artculos titulados
El Arte de la Guerra, dijo En una batalla, si no nos
conocemos a nosotros ni al enemigo, seremos derrotados.
Si nos conocemos pero no conocemos al enemigo, a veces
venceremos. Pero si nos conocemos a nosotros y tambin
al enemigo, no correremos peligro en 100 batallas.
Hay personas en el mundo empresarial que no
quieren ver a los negocios como batallas. Muchos creen
que dos partes pueden entrar a un negocio de una manera
cooperativa y encontrar un mejor acuerdo para ambos.
Es maravilloso cuando eso ocurre, pero en realidad,
estos casos son raros. Las personas quieren alcanzar sus
objetivos en toda negociacin, a pesar de que stos estn
en conflicto con los suyos.
El conocimiento necesario para negociar eficazmente
no debe estar limitado a su situacin, sus productos o
servicios, empresa, su jefe, compaeros de trabajo, la
situacin de la otra parte, sus presiones o fuentes de poder.
Cada detalle debe ser explorado, las verdaderas presiones
que tenemos en una negociacin tienden a ser bien
guardadas; al descubrirlas, inmediatamente cambiamos la
balanza del poder.
He aqu algunas razones por las cuales debe hacer
su tarea antes de una negociacin:
30
Mandamiento #3 Conozca a su adversario / haga su tarea
Razn #1: Conocer a la otra parte le da una base

para preparar la estrategia.
Si Ud. conoce la personalidad de la otra persona, gustos,
situacin personal, empresarial, etc., tendr una base
para establecer cosas en comn y desarrollar una buena
comunicacin.
Antes de entrar en una negociacin, ambas partes
deben considerar cules tcticas y estrategias son aceptables
en este caso y por qu aplican en esta negociacin.
Razn #2: Despus de hacer su tarea, podr

establecer su punto de partida mejor.
Un ejecutivo me cont acerca de un viaje que hizo al
Medio Oriente. Quera comprar una alfombra en Persia y
se detuvo en una tienda callejera. En casi todo el mundo,
hubiera salido un dependiente y preguntado Lo puedo
ayudar? Pero no en Bagdad. El dependiente sali y dijo
Buenos das caballero, bienvenido, Ud. toma t? Al
decir que si, ya no haba salida. El te fue servido tan caliente,
que por 20 minutos no se lo pudo llevar a los labios. Con
mucho tacto el dependiente preguntaba - Es su primera
vez en Bagdad?, Viene de negocios o vacaciones?, A qu
se dedica?, Ha comprado una alfombra anteriormente?,
Es para su casa u oficina?, Qu tamao tiene su casa?,
a los 20 minutos el dependiente tenia una clara idea de la
situacin financiera del cliente, y al momento de dar un
31
precio por la alfombra, a pesar de ser alto, no era ridculo

y la alfombra fue adquirida.
En muchas negociaciones formales como:
adquisiciones corporativas, demandas y tratados
internacionales, la informacin necesaria puede ser
adquirida antes de la reunin. Hablaremos de esto ms
adelante en el captulo.
Razn #3: Hacer su tarea evita sorpresas:

El nmero de personas que entran en negociaciones con
empresas al borde de la quiebra es sorprendente.
Durante los escndalos de los bancos Savings
and Loan en los aos 80, muchas personas de 3ra edad
perdieron los ahorros de toda una vida. De haber hecho
su tarea, hubieran evitado prdidas catastrficas.
En Miami, una gran mueblera quebr. Cientos
de personas llamaron a un programa de radio pidiendo
consejos legales acerca de los depsitos pagados contra la
espera de sus muebles. El abogado de la radio bsicamente
dijo que se olvidaran de sus depsitos, ya nada se poda
hacer. Si una de estas personas le hubiera preguntado a su
vendedor acerca del estado financiero de la mueblera, o
mejor, pedir ver el reporte financiero del ltimo trimestre;
hubiera tomado mejores decisiones.
Hay un chiste de un vendedor que va a visitar a
un gerente de compras. Se pasan una hora negociando,
y finalmente el vendedor baja su precio inicial de $5,000
a $3,500. Despus que el vendedor se va, el asistente de
compras entra a la oficina y le pregunta Por qu hizo
32
tanto sufrir a ese pobre vendedor? Ud. nunca paga sus

cuentas. El gerente respondi Es que ese vendedor es
amigo mo y no quera que perdiera mucho dinero.
Razn #4: No hacer su tarea sale ms caro que el

tiempo y dinero de hacerla.
Que quede claro: algunas personas no tienen tica. Una
vez compr un auto despus de varias horas de negociacin,
slo para descubrir al prximo da que haban cambiado la
cifra despus que el contrato estaba firmado. Despus, al
investigar con el estado, me enter que haba cientos de
quejas contra ese concesionario.
Durante la segunda guerra mundial, los EUA
perfeccionaron la bomba atmica. Los americanos le
dijeron a los japoneses que tenan un arma de destruccin
masiva y demandaron que se rindieran. Si los japoneses
hubieran tenido la menor idea de la devastacin que sta
causara en Hiroshima y Nagasaki, cientos de miles de
almas se hubieran salvado.
Razn #5: Despus de hacer su tarea, podr

presentar la oferta correcta.
Cuando yo trabajaba en ventas para una compaa de
seguros, uno de nuestros ejecutivos fue invitado a presentar
una oferta de nuestro plan a una empresa Fortune 100.
Muchas otras compaas de seguros estaban compitiendo
por la orden, y nuestro ejecutivo pens que las tarifas
33
iban a ser un factor importante. Decidi ofrecer uno de

nuestras plizas ms econmicas y al final de su bonita
presentacin, le dijeron Gracias pero su plan no tiene
suficiente cobertura para nuestros empleados.
Si hubiera hecho su tarea, nuestro ejecutivo hubiera
presentado un plan con la cobertura que deseaba el
cliente.
Razn #6: Se ahorrara dinero a largo plazo.

Pregntese cuntas veces ha entrado en una negociacin,
slo para descubrir despus de un rato, que la persona en
frente no tiene autoridad para tomar una decisin?
Pens que estaba en una negociacin, pero era slo
una visita.
Cuando se hace la tarea correctamente, se aprende
quin toma las decisiones, qu se puede obtener, y el tipo
de persona con quien estar negociando.
El presidente estadounidense Abraham Lincoln
una vez dijo: Si tiene una hora para decir algo, tome 40
minutos para redactarlo y 20 minutos para decirlo.
Razn #7: Los que hacen su tarea aparentan ser

ms poderosos en la negociacin.
Qu tal cuando la otra parte saca un tema que ellos
pensaron que Ud. desconoca, y Ud. en lugar de sentir
pnico, demuestra su conocimiento del tema y aclara por
qu ste no aplica en esta negociacin? Qu piensa la otra
34
parte de Ud. en ese momento? Seguro lo van a calibrar

como un profesional que se prepara para negociaciones.
Lo mismo ocurre cuando la otra parte trata de
ejecutar un bluff y Ud. calmadamente les indica el
porqu esa alternativa no es viable para ellos. Al estar
preparado, la percepcin de su poder aumenta en la mente
de su adversario.
Una casa es la inversin ms grande que la mayora
de las personas harn en sus vidas. Yo compre una casa
en Miami y la pareja que la venda viva del otro lado de
la ciudad a una hora de distancia. La casa haba estado
en el mercado por ocho meses sin nadie comprarla y el
hermano de la duea estaba viviendo ah.
Durante las negociaciones, el esposo mencion que
haba otras personas interesadas en comprar la casa. Yo le
dije que era un milagro que otro interesado saliera en este
momento, ya que nadie ha hecho una oferta aceptable en
ocho meses. Continu dicindoles que si ellos queran
continuar conduciendo dos horas (ida y vuelta) cada vez
que alguien quera ver la casa, para terminar recibiendo
una oferta comparable a la ma, no tenia sentido. Les
aclar que yo estaba calificado por el banco y si no obtena
un precio razonable, buscara alternativas. Despus de
tres horas vieron las cosas ms a mi manera.
Vale la pena
informacin?
perder
tiempo
adquiriendo
Se sobreentiende que la persona ms adiestrada va a

salir ganando en una negociacin. Pero si ambas tienen
35
experiencia e inteligencia, la persona que mejor se prepara

va a salir logrando sus objetivos.
Al preguntarle a cientos de ejecutivos por qu no
se preparan ms para las negociaciones, me dieron las
siguientes excusas:
Excusa #1: Tarda mucho tiempo el conseguir

informacin.
La mayora de los ejecutivos tienen demasiado trabajo
y no quieren invertir el tiempo necesario para recaudar
informacin.
Mi sugerencia es que aprendan de los abogados. Un
abogado tiene asistentes que hacen todo el descubrimiento
antes de un juicio o mediacin. Si encuentra a un asistente
habilidoso, esta persona puede pagarse su propio salario
en cualquier negociacin.
Excusa #2: Requiere mucho esfuerzo.

Cuando ramos nios, nuestros padres nos decan haz
tu tarea. La mayora de nosotros estamos agradecidos
que nos lo dijeron.
Todo lo que vale la pena en la vida, requiere
esfuerzo. Analice la magnitud de la negociacin a la cual
va a enfrentar. Si es de suficiente importancia o mucho
dinero, su esfuerzo ser recompensado.
36
Excusa #3: Una negociacin tiene demasiadas

variables y mucha incertidumbre para merecer una
planificacin extensa.
La incertidumbre debe ser la razn por cual debe prepararse
y hacer su tarea.
El General Macarthur una vez dijo: Nunca he
ganado una batalla en la sala de preparacin, pero nunca he
ganado una batalla sin entrar a la sala de preparacin.
Excusa #4: La informacin es difcil conseguir o no

es confiable.
El Internet casi ha acabado con esta excusa. Todos tenemos
un mundo de informacin en la punta de los dedos, y la
informacin que puede haber estado inaccesible en 1970,
ahora esta disponible.
Una empresa que considera la adquisicin de
otra, hace un estudio diligente. Un buen abogado,
representando a un cliente en una demanda, hace todo el
descubrimiento necesario para que su cliente tenga xito.
Un representante corporativo en Washington D.C. hace
todo por familiarizarse con el senador a quien trata de
persuadir.
Hay muchas maneras de recaudar la informacin
necesaria para negociar exitosamente. Si Ud. va a negociar
con alguien que representa a una empresa, considere
las siguientes como fuentes de preparacin: reportes
financieros, artculos de prensa, sitio del Web, otros
37
empleados en esa empresa, al igual que otras empresas que

han hecho negocios con ellos.
Si la negociacin a la cual va a entrar es lo
suficientemente importante para Ud. y su empresa,
considere todas las alternativas.
El espionaje corporativo (a pesar de ser ilegal en
muchos pases) se practica con frecuencia.
El soborno y hasta la contratacin de empleados de
la otra empresa son tcticas que han sido empleadas por
ms de 100 aos.
Excusa #5: Quin necesita planificacin cuando

se tiene habilidad?
Las personas exitosas se creen demasiado listas. Tengo
noticias Nadie es tan listo, ni Ud., ni yo.
Sintese a conversar con el mejor negociador del
mundo y pregntele: Cuntos errores ha cometido en su
vida durante negociaciones? Y le responder - Cunto
tiempo tienes?
La recopilacin
creatividad
de
informacin
requiere
Una empresa necesitaba a alguien que supiera conseguir

informacin y se presentaron tres candidatos, un cientfico,
un ingeniero y un economista. Como prueba de empleo,
se les pidi que consiguieran la altura del edificio donde
estaban entrevistndose. El cientfico fue al techo del
38
edificio, amarr una piedra en la punta de un cordel y lo

baj hasta la tierra; entonces comenz a mover el cordel
de izquierda a derecha creando un pndulo y midiendo la
duracin de cada trayectoria.
El ingeniero fue al techo y dej caer una pelota,
midiendo el tiempo de la cada con un reloj.
Los dos regresaron a la oficina para encontrarse
al economista esperando con unos papeles. El gerente
les pregunta - Cunto mide el edificio? El cientfico
con mucha confianza dijo 81 metros. Equivocado
contesto el gerente. El ingeniero con una sonrisa dijo 86
metros. Equivocado volvi a decir el gerente. Por fin el
economista dijo 84.5 metros. Correcto! Pero cmo
pudo medirlo con tanta exactitud? Pregunt el gerente.
No med nada contest el economista- encontr al jefe
de mantenimiento y le cambi mi reloj por los planos del
edificio. Fue contratado inmediatamente.
Saber es poder y hay que saber con quien estamos
tratando.
Cuando era muy joven me contaron un cuento verdico
de un hombre que entra en un restaurante en Beverly
Hills, vestido con pantalones de mezclilla y una camiseta.
El Maitred inmediatamente le dice que no hay mesas
disponibles, a pesar de que la mitad de las mesas estaban
vacas. El hombre de nuevo pidi que lo sentaran, pues
tena hambre y dinero para pagar la comida. El maitred
39
con mucha arrogancia dijo Sr. No tenemos mesa para

nadie que se vista como Ud. y lo llev hasta la puerta.
El hombre regres cinco horas despus vestido en
un traje de Brooks Brothers acompaado de otro hombre
igualmente bien vestido que le dijo Yo soy abogado y este
hombre es mi cliente, acaba de comprar este restaurante,
aqu estn los papeles y Ud. queda despedido.
Hacer la tarea va mas all de conocer a su oponente,
nos tenemos que conocer a nosotros mismos tambin.
Analice sus puntos dbiles. Si tuviera que negociar
consigo mismo, qu hara para tener xito?
Si las negociaciones se llevarn a cabo por equipo,
haga la tarea en la seleccin de su propio equipo e
infrmese lo ms que pueda acerca del otro.
Si ha habido conversaciones entre sus empleados y
la persona con quien va a negociar, entrese de lo que
se habl. No hay nada peor que sorpresas inesperadas
durante una negociacin.
Trate de entrar lo ms preparado posible. Le voy
a recomendar que antes de entrar a las negociaciones
importantes, encuentre a alguien con quien pueda jugar
a abogado del diablo. Que la otra persona haga el papel
de su contrario. Cuando llegue a la verdadera negociacin
estar haciendo mejores preguntas y dando mejores
respuestas.
Si la negociacin que enfrentar es de una ndole
personal, como la compra de una casa, busque a un amigo
o su esposo para que haga el papel de la otra parte. Como
resultado estar mucho mejor preparada.
40
Hay otro concepto conocido como El tonto de

Napolen.
Antes de una batalla, Napolen Bonaparte llamaba
a sus generales para planificar... a todos menos uno, a
quien dejaba fuera a propsito. Al terminar su reunin,
llamaban al general que haban dejado afuera y lo ponan
del otro lado de la mesa y le pedan que defendiera su
posicin. Este general, que no haba sido afectado por
la discusin, normalmente poda encontrar errores de
planificacin. Supuestamente este general estaba de
vacaciones cuando la batalla de Waterloo.
EL MANDAMIENTO APLICADO A VENTAS
El mejor momento para recaudar informacin es antes de
necesitarla. Los americanos tienen un dicho: Abre el pozo
antes de que tengas sed.
Si le quiere vender a una empresa, hable con todas
las personas que rodean al que toma las decisiones, entre
en confianza con ellos. Estas personas se volvern sus
asesores y le dirn lo que tiene que hacer para cerrar la
venta.
Como bien dice el dicho: Si quieres salir con una
chica, hazte amigo de la hermana.
Trate de averiguar los sitios que la otra persona
frecuenta, restaurantes, club social, etc., donde se puedan
encontrar por casualidad y hablar en un ambiente
donde pueda extraer informacin sin que parezca una
negociacin.
41
Un vendedor debe hacer su tarea sabiendo lo

siguiente:
1. Qu esta usando el prospecto actualmente?
2. Qu les gusta del producto o proveedor actual?
3. Qu les disgusta del producto o proveedor actual?
4. Quin tomo la decisin de adquirir el producto o
servicio?
5. En qu se bas la decisin?
6. Cunto tardaron en tomar la decisin?
7. Por qu su producto o servicio es mejor que lo que
tiene el cliente actualmente?
8. Pueden pagar el precio de su producto o servicio?
Su tarea puede ir mas all de estas ocho preguntas,
pero poder responder estas antes de entrar en una venta
le dar una gran ventaja durante la cita.
EL MANDAMIENTO APLICADO A COMPRAS
El vendedor promedio conoce su producto o servicio
mucho mejor que el comprador promedio. Con frecuencia,
una empresa tiene cursos de capacitacin para mejorar el
conocimiento de sus vendedores.
Adems, el vendedor conoce a sus competidores
mejor que el comprador, porque a diario est visitando
empresas que hacen negocios con estos competidores.
Cmo puede un comprador competir contra ese
nivel de conocimiento?
42
Vivimos en una era de informacin. Como mencion

previamente, haga uso del Internet y otros recursos a su
disposicin para prepararse.
Obtenga por lo menos 3 cotizaciones y una lista de
los clientes de stos, no solamente referencias.
El promotor de circo P.T. Barnum estaba buscando
un asistente y un joven fue a aplicar para el puesto,
entregando sus referencias inmediatamente. Barnum
con igual rapidez las tir a la basura. El joven perplejo
le pregunt por qu tiraba sus referencias? Barnum
respondi Las referencias son una perdida de tiempo.
Si no fueran buenas, no me las daras. Nunca he visto
una referencia negativa.
Para obtener una idea clara de un proveedor; el
comprador debera hablar con las empresas que dejaron
de hacer negocios con ste.
Muchos pases tienen agencias que reciben quejas
de consumidores, vale la pena consultar con ellas.
Investigue si ha habido demandas contra este
proveedor.
Muchas bibliotecas mantienen artculos sobre
ciertas empresas.
Como comprador, Ud. tiene suficientes fuentes
para emparejar el nivel de conocimiento, a pesar de que
pueden tomar mucho tiempo. Claro que no har todo este
esfuerzo cuando est comprando lpices en su empresa;
pero si el negocio es de suficiente valor, sus esfuerzos sern
recompensados en los resultados.
43

Cuidado con las tcticas de despistes. Maletines
descuidadamente abiertos, rumores y fuga de informacin,
son algunas maneras de despistar al oponente. Verifique
sus fuentes de informacin para asegurar su credibilidad.
Hay pocos casos en que este mandamiento no
aplique. Trate de obedecerlo.
44
Mandamiento #4
Cierre la boca
Pobre es el hombre quien a pesar de no tener
nada que decir,
abre la boca para comprobarlo.
- George Eliot
En 1825, Nicols I se coron Zar de Rusia y pronto tuvo

que lidiar con los liberales que organizaron una rebelin,
demandando que Rusia modernizara su industria para
competir con la tecnologa de Europa Occidental. Nicols
decidi enviar la seal inmediata de que l estaba a cargo,
mandando a ejecutar a un hombre llamado Ryleyev,
cabecilla de esta insurgencia. El da de la ejecucin,
cuando lo fueron a ahorcar, ocurri un milagro: la soga
se rompi. Es tradicin que cuando una soga se rompe,
esto sea visto como una seal de Dios y se le perdone la
vida al reo. Pero el seor Ryleyev teniendo mas coraje
que sentido comn, decidi abrir la boca y dijo Esto
es lo que he estado diciendo por aos, en Rusia tenemos
45
que modernizar nuestra tecnologa, ya que no sabemos ni

hacer una soga.
Cuando un mensajero le dijo a Nicols lo que el
hombre haba dicho, el zar contesto Comprobmosle
de una vez por todas al pueblo de Rusia que este hombre
esta equivocado, y orden que lo volvieran a ahorcar. La
segunda vez la soga no se rompi.
Hay cuatro razones por las cuales debe obedecer
este mandamiento:
Razn #1: Mientras menos sepa la otra parte, en

mejor posicin estar Ud.
Si alguna vez ha salido de una reunin preguntndose
Por qu dije lo que dije? probable-mente ha violado este
mandamiento. En sinceridad, todos somos culpables.
Se sobreentiende que debemos tener cuidado de lo
que decimos.
Nadie en la historia del mundo ha aprendido algo
nuevo mientras est hablando. Es slo escuchando y
observando que podemos descubrir la situacin de la otra
parte.
La mayora de las personas sufren de lo que llamo
complejo de cocodrilo. El cocodrilo es un animal
que tiene ojos pequeos, orejas pequeas y una boca
grandsima.
Yo creo que el Seor nos dio dos ojos, dos orejas
y una boca para que sean usadas en esa proporcin. La
persona en una negociacin que escucha y observa ms
46
Mandamiento #4 Cierre la boca
de lo que habla, tiene mayor probabilidad de obtener sus

objetivos.
Razn #2: Pueden que lo tomen por tonto.

Alguna vez ha notado que las personas ms habladoras
tienden a ser las ms ignorantes?
Las personas de pocas palabras dan la impresin
de ser misteriosas, cautelosas, inteligentes y hasta
interesantes.
En la pelcula El Padrino, un hombre viene a
proponer un negocio supuestamente respaldado por
la familia Tattaglia. Al escuchar la propuesta, Sonny
inmediatamente dice Ud. quiere que nosotros creamos
que la familia Tattaglia va a respaldar nuestra inversin?
Al terminar la reunin, Don Corleone (interpretado por
Marlon Brando) le reprocha a su hijo Sonny, Perdiste la
cabeza? Nunca le digas a nadie fuera de la familia lo que
estas pensando.
Muy buen consejo en negociaciones.
Razn #3: En boca cerrada no entran moscas.

Nuestro subconsciente a veces nos traiciona.
Hay un cuento de un vendedor que invita a un
cliente importante a cenar a su casa y le dice a su familia
que el cliente tiene una nariz extremadamente grande y
que nadie debe bajo ninguna circunstancia hacer ningn
comentario acerca de la nariz. Toda la familia acuerda,
47
cuando escuchan el timbre de la puerta. Al abrir, la

familia est sorprendida con el tamao impresionante del
narizn y la conversacin procedi as:
-Por favor pase Sr. Hollis, bienvenido, tuvo dificultad
para encontrar la casa?
-Ninguna, sus direcciones fueron exactas.
-Le gustara algo de tomar?
-Me encantara una taza de te.
-Claro que s, y quiere azcar o crema para su
nariz?
Como seres humanos es normal que hagamos
comentarios tontos de vez en cuando, pero en una
negociacin pueden ser costosos.
He aqu algunos comentarios tontos que hacen
vendedores y compradores con frecuencia:
COMENTARIOS TONTOS DE VENDEDORES
Tenemos una sobreproduccin
Nos acaban de cancelar una orden grande
Ha sido un mes lento en ventas
La gerencia est bajo presin para aumentar las
ventas
COMENTARIOS TONTOS DE COMPRADORES
Nos urge
Cunto nos cobras por entrega inmediata?
48
Nuestro ingeniero est enamorado de su

producto
Sus competidores no pueden ofrecer su misma
calidad
Razn #4: Los comentarios tontos son indicativo

de sus presiones.
Cuando escuchamos un comentario tonto de la otra
parte, nuestras expectativas suben inmediatamente. Es
una reaccin natural.
Imagnese que est vendiendo un auto y alguien
viene a verlo. Despus de probarlo, la persona dice: El
auto es un sueo, es exactamente lo que he buscado. Est
mucho mejor cuidado y con el kilometraje ms bajo de
los que he visto. Le dara a esta persona alguna rebaja
del precio? Casi parece que le est haciendo un favor al
venderle el vehculo.
Quin hace los comentarios ms tontos?
Normalmente los comentarios ms tontos no son hechos
por las personas negociando, sino por otras personas
involucradas indirectamente.
Un comprador est tratando de renovar un contrato
con un proveedor por un ao sin aumento de precios,
pero hace dos meses, el gerente de produccin le dijo al
vendedor lo contentos que estaban con la calidad y el
49
servicio que estaban recibiendo. Ese comentario le ata las

manos al comprador.
Hay comentarios tontos que van de:
Ingeniero a ingeniero
Contador a contador
Secretaria a secretaria y a veces
Presidente a presidente
Estas personas estn comprometidas a la empresa
y son igualmente inteligentes, pero el problema es que no
son negociadores y tienden a decir lo que piensan. Es por
eso que una empresa debe aclararle a todos sus empleados
que cualquier comentario que le hagan a otras personas,
pueden terminar costndoles dinero.
Otras culturas tienden a ser ms medidas
Por ejemplo, los asiticos hacen menos comentarios tontos
que los norteamericanos, latinos o europeos.
En el occidente, sentimos que tan pronto la otra
persona termina de hablar, tenemos que abrir la boca o
la otra persona pensar que somos tontos. Sentimos que
debemos tener todas las respuestas a mano.
Sin embargo, si estamos negociando con un japons
y hacemos un comentario al cual ste no sabe cmo
contestar; no es raro que este haga una pausa de varios
segundos antes de abrir la boca. Esta pausa le permite dar
una mejor respuesta y tambin nos enva el mensaje de
que consider lo que habamos dicho.
50
Al responder inmediatamente, el mensaje que

enviamos es bsicamente: Mientras t hablabas, yo estaba
pensando que te iba a contestar. No te ofendas de que no te
escuch completamente y no lo tomes en mi contra...por lo
menos soy rpido.
Los chinos son de la opinin que el silencio contiene
tanta informacin como una conversacin.
Acostmbrese a hacer pausas despus de una
pregunta. Nos sentimos incmodos haciendo esto
porque, desde nios, sentimos que si no entramos en una
conversacin cuando es nuestro turno, perderemos la
oportunidad de hablar. Pero esto es una ventaja durante
una negociacin.
Esto es ms evidente en negociaciones telefnicas
donde perdemos el contacto visual, y sentimos que una
pausa en la conversacin es un problema. La prxima
vez que est en una negociacin telefnica y no sepa qu
contestar, intente un silencio y ver cmo la otra parte le
har la pregunta de otra manera, le dar mas informacin
y llenar el silencio diciendo algo.
Aprenda a esquivar las preguntas que no quiere
responder. En vez de dar una respuesta equivocada o
mentir; recuerde que tiene todo el derecho de decir:
- No tengo esa informacin a mano.
- Tendr que llamarte despus con una respuesta.
- No pudiera decrtelo ahora.
- Eso es informacin privilegiada.
Es mejor que la otra parte piense que somos evasivos,
a que opine que somos idiotas.
51
Habiendo dicho esto, veamos el otro lado de la

moneda. Cmo hacemos para que la otra parte hable?
Trate de concertar algunas citas fuera de la oficina,
en sitios en que no se evidencie estar negociando como:
Un restaurante
Un campo de Golf
Un partido de Ftbol
Una obra teatral
Un centro comercial
En estos sitios recibir informacin que nunca se
pudiera divulgar en una sala de conferencias.
Hable con la otra parte en sitios informales bajo un
ambiente relajado y se sorprender de lo que descubrir.
Tenga en mente que si no est dispuesto a compartir, la
otra parte tambin callar.
Recuerde que en la vida para recibir hay que dar, y
este concepto aplica a la informacin.
La mejor sugerencia que le puedo dar es: Vaya a la
negociacin preparado. No abra la boca hasta saber lo que
quiere decir, y no diga nada sin saber por qu lo hace.
Cuando las palabras salen de nuestros labios, no hay
manera de retractarlas.
Somos amos de lo que callamos y esclavos de lo que
decimos.
52
Mandamiento #5
No confe en sus clculos
Aquello que ms desconocemos, tiende a ser en lo
que ms creemos.
- Michel de Montaigne
Un recin casado se sorprende cuando su joven esposa,

al asar un pollo, le corta los muslos y las alas. Intrigado
le pregunta - Mi amorcito por qu le cortas las alas y los
muslos al pollo antes de asarlo? A lo cual ella contesta
Mi mam siempre lo haca as. Un da mientras visitaban
a la suegra decide preguntarle Mama suegra, por qu
cuando va a asar un pollo le corta las alas y los muslos? La
suegra responde Mi mam siempre lo hacia as. Un da
durante una fiesta familiar, el hombre se acerca a la abuela
y le pregunta Abuelita por qu al asar un pollo, Ud. le
corta las alas y los muslos? La abuela comienza a rer y
contesta Eso lo hacia yo hace mucho tiempo porque
cuando ramos jvenes, tenamos un horno muy pequeo
y era la nica manera de que cupiera.
Los clculos y suposiciones son parte de las
negociaciones. Siempre estimamos lo que alguien debe
53
estar dispuesto a pagar o aceptar en negociaciones de

compra y venta. Pero ojo
Casi todos los profesionales que fueron entrevistados,
acordaron que sta es una ley muy importante y debe ser
observada por las siguientes razones:
Razn #1: Las cosas no siempre son lo que

parecen.
En el segundo capitulo, la ancdota de Samuel Morse es
un ejemplo perfecto.
Morse estaba desesperado por vender y despus de
tantos fracasos nunca esper que alguien pagara $30,000
por su invencin.
Pero al mismo tiempo los hombres a cargo de la
compra calcularon que Morse no aceptara menos de
$5,000 y su suposicin les cost $16,500.
Cuando alguien esta sentado frente a Ud. en una
negociacin diciendo No, No, No, en sus mentes pueden
estar diciendo Si, Si, Si, el negocio estaba aceptable hace
una hora pero sigue cediendo.
Razn #2: Con frecuencia nos equivocamos.

El profesor McGuire hizo un estudio intensivo para
analizar cmo las personas llegaban a sus conclusiones
al hacer clculos. Descubri que las personas incluyeron
muy pocos factores lgicos y relevantes en sus anlisis,
54
Mandamiento #5 No confe en sus clculos
concluyendo de esta manera que la mayora de las personas

no saben calcular.
A los gerentes de ventas se les requiere entregar
proyecciones de ventas mensuales. En un ao puede que
acierten dos veces.
Casi como preguntarle a una mujer su edad, nueve
de cada diez se equivocarn...
Un vendedor me cont la historia de cuando
trabajaba en una tienda de ropa en Los ngeles. Un
da estaba trabajando con otro vendedor llamado Niki,
turnndose a los clientes que entraban a la tienda. Como
a las dos de la tarde entra una pareja vestida con camisetas
playeras, pantalones de mezclilla y zapatos tenis siendo el
turno de Niki, pero este tallndolos inmediatamente dijo
Atiende tu a stos dos y yo me encargar de los prximos
dos clientes. Cuando el vendedor comenz a conversar
con la pareja, se enter que ellos se haban ganado el
segundo premio de $250,000 en la lotera de California
y queran comprar todo nuevo. La venta result en un
total de ms de $17,000 con una comisin del 6% para el
vendedor. Niki sali del hospital al prximo da.
Las apariencias engaan; lo cual nos lleva al prximo
punto:
Razn #3: Los factores que usamos en nuestros

clculos puede que no tengan nada que ver con
esta negociacin.
Factores externos tienden a afectar nuestra percepcin
ms de lo que deben. Los vendedores tienden a culpar a
55
la economa por sus ventas bajas. Casi siempre recortan

sus precios hasta el fondo para obtener una orden.
Pero las negociaciones son como las huellas digitales,
ninguna se parece a otra.
En 1929 la bolsa de valores en los EEUU tuvo un
colapso y fue seguida por la gran depresin donde el 35%
de la poblacin adulta estaba desempleada y sin dinero.
Pero hasta en la gran depresin, haba personas muy
ricas. El actor Charlie Chaplin haba sacado su dinero de
la bolsa en 1928 y estaba podrido en dinero. Si Ud. hubiera
sido vendedor de autos en 1931 y le estuviera vendiendo
un coche a Charlie Chaplin le dara un descuento? Por
su puesto que no, y la economa no tendra nada que ver
en esa negociacin.
En tiempos de guerra, la economa de un pas
tiende a contraerse, pero algunos sectores tienden a
beneficiarse. Una empresa de acero puede que no le
venda a constructoras de edificios, pero el gobierno puede
pagar cuatro veces el valor normal de la tonelada de acero
para fabricar tanques y barcos de guerra. O sea, el mismo
producto y la misma cantidad pero a otro sector, otro
precio.
Razn #4: El poner sus suposiciones a prueba le

permite descubrir la realidad.
Si alguna vez duda de sus clculos al entrar en una
negociacin, es recomendable dejar que la otra parte d
la primera cifra.
56
Cuando un comprador pregunta - Cul es el mejor

precio que me puedes dar? Muchas veces el vendedor dar
un precio por debajo del presupuesto del comprador.
Del otro lado, cuando un vendedor pregunta Cunto estuviera dispuesto a pagar por nuestra calidad
y servicio superior? Con frecuencia el comprador dar un
precio por encima del mnimo del vendedor.
El segundo mandamiento nos dice que nunca
debemos aceptar la primera oferta inmediatamente.
Si la otra parte rechaza su oferta o demanda y Ud.
inmediatamente mejora su oferta, esto sera un error por
asumir que la otra parte no ceder de su posicin.
Razn #5: Las personas tienen motivos que no

revelan.
En la pelcula Los piratas del valle de Silicn, un socio
de Bill Gates sale a comprar un sistema operativo (que
resulta ser DOS) diseado por un programador. El socio
de Gates, ofrece $50,000. El programador seguramente
hizo varias suposiciones: a) Mi programa no vale tanto, b)
Probablemente nadie ms estar interesado, c) Les tomar
aos en recuperar esta inversin, d) Debe de haber otros
como yo que pueden crear programas de computacin.
Pobre programador, cmo iba a saber que IBM
pagara millones de dlares, y que su sistema era el nico
que les servia?
Si hubiera tenido una bola de cristal, probablemente
hubiera pedido $1 y el 1% de las acciones de Microsoft.
57
Su conocimiento no debe imponerse sobre sus

clculos
Rete sus clculos. Durante sus negociaciones, mantngase
firme, explique su posicin y trate de descubrir la situacin
de la otra parte. Sin esta informacin, caer victima de
sus suposiciones que le terminaran constando caro.
A pesar de tener los datos correctos, sus conclusiones
pueden estar equivocadas.
Hay un cuento de un nio campesino que entra a la
finca y le dice a su padre Pap aprate, mi hermana y
un trabajador estn en el establo, ella se subi el vestido, el
se baj los pantalones y creo que se van a orinar por todo
el establo. El padre contest Mijo, creo que tienes los
datos correctos, pero tu conclusin est equivocada.
Hay dos excusas por las cuales este mandamiento
es violado con frecuencia:
Excusa #1: La gente cree que sabe ms de lo que

en verdad sabe.
Muchas personas padecen del mal de Peter Pan, quien no
quera crecer; y para ser sinceros las personas ms sabias
tienen 16 aos porque a esa edad lo sabemos (o creemos
saberlo) todo.
El escritor norteamericano Mark Twain una vez
dijo Cuando yo tena 15 aos pensaba que mi padre
era un idiota, cuando llegu a los 25 me sorprend de lo
inteligente que se haba vuelto el viejo en slo 10 aos.
58
Entre a las negociaciones con un poco de humildad,

dejando margen para la posibilidad de que quizs desconoce
algunos aspectos de esa negociacin.
Excusa #2: Los prejuicios o clasificaciones nos

evitan el esfuerzo de pensar.
De acuerdo a los cientficos, el universo fue formado y
sigue en un caos constante.
Cuando clasificamos cosas en grupos, lo que
estamos haciendo es evitar el esfuerzo de analizarlas y de
esta manera eliminar el caos.
Los prejuicios nacen de la ignorancia y la flojera.
Decir que todos los franceses son groseros y los judos
tacaos le da a la persona ignorante un sentido de
superioridad y evita el proceso de evaluacin.
Yo he conocido franceses muy agradables y judos
filantrpicos. Clasificar a otra persona con quien se va a
negociar basado en su sexo, nacionalidad, raza, o religin
le puede costar caro en una negociacin.
Deje sus prejuicios fuera de la sala de negociacin y
tendr mas xito en el negocio.
CMO EL MANDAMIENTO APLICA A LAS VENTAS
Su empresa tiene una estructura de precios basada en
costos de fabricacin, desarrollo, mercadeo, transportacin
y comisiones de ventas ms una ganancia. Un prospecto
sentado frente a Ud. lo mira y le dice que le gusta su
producto pero el precio es muy alto.
59
Inmediatamente, Ud. comienza a buscar la manera

de dar una rebaja para llevarse el pedido. Hay veces que
damos un descuento sin darnos cuenta de que somos los
nicos que tenemos el producto exacto, tiempo de entrega,
o algo que la competencia no puede ofrecer. No asuma
que el cliente puede conseguir exactamente lo mismo en
otra parte por un precio mas bajo.
Si Ud. vende un servicio este mandamiento puede
que aplique aun ms.
Su servicio puede ser la solucin exacta que va a
mejorar las ganancias del cliente. Negocie para descubrir
las presiones y opciones de la otra parte en vez de negociar
contra su propia empresa para un precio ms bajo.
Suponga que est comprando una casa.
Lo primero que hace un comprador es averiguar por
cunto la compr el dueo actual, y asumimos que ste
sera el mnimo que estara dispuesto a aceptar.
Negocie para descubrir la situacin del vendedor,
y por qu perder un poco de dinero en este negocio lo
beneficia a largo plazo.
Todos hemos visto a alguien aceptar menos de lo
que pag por una propiedad en un momento u otro.
En los negocios, los vendedores a veces estn
dispuestos a vender a precios de costo para no tener que
despedir a sus empleados.
60
Otra situacin es cuando le presentan un aumento

de precios. Supongamos que la inflacin ha crecido a
un 5% y ste es el aumento que le quieren proporcionar,
justificado por la inflacin general. Ser posible que los
costos de manufactura para este vendedor de hecho hayan
bajado un 5%?
No confen en sus clculos.
No hay advertencia para este mandamiento. Si hace un
clculo, mantenga su mente abierta al hecho de que puede
estar equivocado. Deje que el proceso de negociacin
determine la realidad.
61
Mandamiento #6
Nunca subestime su poder
El poder slo cede cuando se enfrenta con ms
poder.
-Malcom X
Chuko Liang era el general del reino Shu en China durante

la guerra de los tres reinos (alrededor de 250 A.C.). Liang
era un maestro estratega a quien llamaban El Dragn
Durmiente, Liang nunca perdi una batalla, y por medio
de su reputacin, era uno de los hombres mas temidos en
China.
Un general llamado Sima Yi, organiz 150,000
soldados de un reino rival para destruir a Liang y el imperio
Shu. Cuando Liang se enter de que las fuerzas enemigas
estaban a punto de atacar, las tropas de l se encontraban
lejos. Con slo cien hombres para defender la ciudad, el
reino Shu seguramente caera ese da. Liang abri las
puertas de la ciudad y orden que todas las personas en
la ciudad se mantuvieran fuera de vista y completamente
63
en silencio. Cuando sus rdenes fueron cumplidas, Liang

se subi en la entrada de la ciudad y comenz a tocar su
flauta, esperando la muerte inevitable.
Las tropas de Sima Yi se acercaron a 100 metros
de la ciudad y encontraron a Liang tocando su flauta
tranquilamente en la entrada de la ciudad. Uno de los
capitanes le pidi al general Yi que diera la orden de ataque,
pero Yi le dijo que no. Pensando que sta era claramente
una trampa, orden el retiro inmediato de las tropas.
El poderoso puede ser tan tmido como el dbil.
Todos hemos visto al mejor equipo perder un Mundial o un
Sper Tazn. Hemos odo de negociadores profesionales
que han sido manipulados en un negocio. Los Estados
Unidos, La Unin Sovitica, los romanos y los persas,
todos perdieron un combate en un momento u otro, a
pesar de ser las tropas ms fuertes en el encuentro.
As y todo, la percepcin de poder afecta una
negociacin ms que casi cualquier otra cosa.
Qu afecta la percepcin de poder en una
negociacin?
Una persona puede ser vista como poderosa por virtud
de:
Tener ms dinero
Tener ms conocimiento
Trabajar para una empresa ms grande
64
Mandamiento #6 Nunca subestime su poder
Poseer ms ttulos
Tener un mejor trabajo o posicin
Tener mejores contactos
Tener ms tiempo
Ser ms distinguido
Estar negociando en su territorio
Ser mayor (o mas joven dependiendo en la
situacin)
Tener mayor respaldo
Estar representando a un gobierno ms poderoso
Estar mejor armado
Su ropa o uniforme
Su apariencia
Su apellido
Cmo se expresa
Sus posesiones (hogar, auto, oficina, etc.)
Su reputacin
Su raza o nacionalidad
Si Ud. quiere pensar que la otra persona tiene ms
poder que Ud. en una negociacin, le acabo de dar 20
factores, y con un poco de tiempo se le pueden ocurrir 20
ms. Las cosas no son lo que parecen.
Los negociadores profesionales ofrecen las siguientes
razones que hacen de este punto un mandamiento:
65
Razn #1: Una negociacin por su naturaleza

implica que ambas partes tienen presin.
Las personas que no tienen nada que perder, no pierden
tiempo negociando. Esas personas toman una actitud de
tmalo o djalo y ya; sin ms ni menos. Entienda que
cuando usted siente presin, la otra parte tambin esta
negociando bajo presin.
El hecho de que alguien est invirtiendo tiempo
y esfuerzo tratando de llegar a un acuerdo, es una clara
indicacin de que tiene tantas limitaciones como el
poder.
Mahatma Gandhi no tena aviones de guerra, ni
tanques, ni una pistola; pero en negociaciones con los
ingleses, cuando le preguntaron Ud. cree que nos vamos
a ir de la India as como as? Su respuesta fue Si, porque
300,000 ingleses no pueden gobernar a 800,000,000 de
indios que no quieren ser gobernados. Nosotros tenemos
el poder y Uds. se retirarn.
Aunque es claro que los indios y los hindes podan
haber derrotado a los ingleses por pura fuerza numrica,
la filosofa de Gahndi era que un gobierno que llegara al
poder por fuerza sera igual o peor al derrocando.
En la mente de Gahndi, armas no significaban poder,
y eventualmente los ingleses se retiraron de la India.
El poder inspira temor o hasta miedo. Si Ud. cree
que la otra persona tiene ms poder es porque a esa
66
persona actuar de una forma, o no actuar, le causar dao

de alguna manera.
Mi abuelito me dijo cuando era nio Slo hay
dos tipos de personas a quienes temer, los que tienen todo
que perder y los que no tienen nada que perder.
Razn #2: El poder est en la mente.

Se han hecho experimentos para descubrir si hay tal cosa
como poder en una negociacin y cmo afecta a sta.
Un profesor llamado Foureker, hizo un experimento
donde dos sujetos tenan que negociar por diez dlares.
Se le dio un ejercicio a cada uno donde ambos tenan
cierto poder al igual que limitaciones. Los participantes
negociaron intercambiando ofertas y demandas por
escrito sin hablar. Cuando Foureker los dej negociar
sin instrucciones, la mayora de los sujetos terminaron
repartindose los diez dlares, cinco cada uno. Entonces
l intento afectar los resultados y comenz a decirle a
uno de los participantes La persona en tu posicin
tiene mucho poder y debe salir de aqu por lo menos con
$7.50. A la otra le dijo Ests en una posicin dbil,
normalmente la gente en tu situacin sale con $2.50.
De pronto y a pesar de que estaban negociando el mismo
caso, las personas con la percepcin de poder comenzaron
a promediar $7.50 y los que se perciban en posicin dbil
a conformarse con $2.50. Su conclusin fue sencilla: el
poder est en la mente. Si cree que tiene el poder en una
negociacin, o la otra parte lo tiene, de cualquier manera
67
est correcto. La percepcin se vuelve realidad en cuanto

a poder se refiere.
Razn #3: La otra parte no puede usar todo el

poder a su disposicin.
Tomemos una negociacin de secuestro por ejemplo. Un
ladrn de banco tiene a diez empleados como rehenes. La
polica rodea al banco y comienza la negociacin.
Alguna vez se ha preguntado por qu la polica no
entra disparando inmediatamente?
Sencillamente porque al comenzar las negociaciones
el ladrn est en un alto estado de alerta, probablemente
nervioso y tiene mayor posibilidad de matar a los rehenes.
Esto significa que la polica, a pesar de tener ms hombres,
mejor armados, no est dispuesta a usar su poder.
Vindolo del otro lado. Por qu el ladrn no
comienza a matar a rehenes inmediatamente hasta que
cumplan con sus demandas? De nuevo, probablemente
l no quiere morir ese da y est negociando por su propia
supervivencia; en otras palabras tiene sus limitaciones a
pesar de tener poder (la vida de los rehenes).
Gobiernos que proclaman no negociar con terroristas
sufren grandes consecuencias o estn mintiendo.
En 1972, terroristas secuestraron a 12 miembros del
equipo Israelita durante los juegos Olmpicos de Munich,
demandando que Israel liberara a palestinos detenidos
en sus crceles. Golda Maier primer ministro de Israel
dijo claramente: No negociamos con terroristas. Esta
68
decisin puede ser vista como un error (en retrospectiva)

si consideramos la prdida de vidas humanas.
El presidente estadounidense Ronald Regan tambin
proclam no negociar con terroristas. Las investigaciones
del caso Irn-Contra comprobaron lo contrario.
Negociar no significa rendirse. Negociacin es el
proceso que las personas civilizadas usan para resolver
desacuerdos.
Si Ud. usa su poder con cuidado y seala con mucho
tacto las limitaciones de la otra parte, con frecuencia
conseguir sus objetivos en toda negociacin.
Razn #4: La otra parte casi nunca tiene tanto

poder como aparenta.
Las mentiras y el bluff son comunes en las negociaciones.
Cuando la otra parte proclama que puede ejercer una
alternativa mejor que lo que Ud. Propone, pregntese por qu no lo ha hecho? Obviamente lo han considerado.
Por alguna razn su propuesta tiene que ser atractiva y no
debe perder eso de vista.
Hay un cuento de un hombre que va a una carnicera
y le pregunta al carnicero - A cunto est el kilo de
filete min? el carnicero responde diez dlares. Diez
dlares! por Dios, si en la carnicera de Pepe est a $8. El
carnicero lo mira perplejo y contesta no s que decirle,
toda la semana lo he vendido bien a $10. Por qu no se
va a comprar a la carnicera de Pepe? El hombre apenado
responde es que a Pepe se le acab el filete min. El
69
carnicero lo mira y termina diciendo Si es as la cosa,

regrese cuando se me acabe a mi, y le vendo el kilo a $6.
Razn #5: Entienda que la otra parte pueda estar

ms presionada que Ud.
Cada limitacin de la otra parte es una fuente de poder
para Ud. He aqu algunas limitaciones que constantemente
tienen compradores y vendedores.
Tiempo Un vendedor tiene cuotas mensuales,
tiene que vender los modelos de este ao antes de que
lleguen los nuevos, hay concursos de ventas y cuentas
personales por las cuales necesita su comisin para pagar.
Un comprador est bajo presin de tiempo porque casi
cada orden de compra en su escritorio est marcada
urgente y el departamento de produccin siempre necesita
todo ayer.
Competencia Un vendedor puede pensar que
hay un competidor vendiendo ms o menos lo mismo
a un precio ms bajo. Un comprador puede desconocer
sus alternativas y puede no usar la competencia del
vendedor.
Compromiso Un vendedor puede haberse
comprometido a alcanzar su cuota mensual este mes y
para lograrlo est dispuesto a regalar entregas, servicios
y trminos de pago. Un comprador puede haber recibido
una comida o regalo de un proveedor y ahora se siente
comprometido a hacer negocio con ste.
Riesgo Los mejores vendedores tienen fe en el
maana. Sin embargo, un vendedor que est preocupado
70
de perder su trabajo puede negociar mal y regalar el

margen de utilidad, mucho ms que si tuviera seguridad
de empleo. Un comprador que siempre se pone a esperar
un mejor precio, corre el riesgo de que el producto se agote
o el precio suba. De hecho, puede contar con que en la
prxima reorganizacin empresarial, si alguien sobra, ser
el o ella.
Historial Si Ud. es vendedor, el hecho de que
el comprador ha pagado tarde, pedido asistencia tcnica
gratis, envos urgentes con poca notificacin o cambios
de especificacin, stos pueden ser usados para justificar
aumentos de precios durante las negociaciones. Del otro
lado, si un vendedor ha entregado tarde, con mala calidad
o servicio deficiente, pueden ser justificaciones para
conseguir un mejor acuerdo.
Cada limitacin de una parte puede ser
potencialmente una fuente de poder para la otra. Digo
potencialmente porque la limitacin puede ser desconocida
por la otra parte y a pesar de que la descubran no significa
que estn dispuestos a explotarla.
Supongamos que estamos buscando una casa y nos
enteramos que una viuda con cinco hijos est vendiendo
desesperadamente. La mayora de nosotros probablemente
no quisiramos aprovecharnos del poder que tuvisemos
en esa negociacin.
71
Es posible convertir presiones en poder?

La respuesta es - S.
Al Rey de Francia Luis XI le gustaba la astrologa.
Mantena en su corte a un astrlogo a quien admiraba,
hasta que un da el astrlogo predijo la muerte de una
de las damas de la corte dentro de ocho das. Cuando
la prediccin se volvi realidad el Rey estaba aterrorizado
porque una de dos: el astrlogo haba matado a la mujer, o
el astrlogo tena tantos poderes que amenazaba al mismo
Rey; de cualquier manera, haba que matarlo.
Una noche, el Rey mand a buscar al astrlogo a
una habitacin del castillo. Los soldados tenan rdenes
de que cuando el Rey diera una seal, ellos deban entrar
y tirar al astrlogo por la ventana.
El astrlogo lleg, pero antes de dar la seal, el Rey
decidi divertirse haciendo una pregunta Ud. dice que
conoce de astrologa y sabe el destino de los dems, dgame
cul es su destino y cunto tiempo vivir?
El astrlogo respondi He consultado a las
estrellas y yo morir exactamente tres das antes que su
majestad. El Rey nunca dio la seal y la vida del astrlogo
fue perdonada. Adems, el Rey le proporcion los mejores
doctores del reino y el astrlogo lleg a vivir ms all de
Luis XI.
72
Cada adversidad lleva en s un beneficio potencial

Cuando tenga un problema, busque la oportunidad. El
alfabeto Chino no est basado en letras sino en smbolos.
La palabra crisis es creada combinando el smbolo de
peligro con el de oportunidad.
Una buena sugerencia para negociar eficazmente es
que abra la mente y deje de ver las cosas como buenas o
malas.
Hay una fbula China de un campesino que un da
se levanta para encontrar que a su establo ha llegado un
bello caballo salvaje. El vecino le toca en la puerta y le
pregunta de dnde vino el nuevo caballo. No s responde
el campesino. El vecino dice Qu bueno es conseguir un
caballo as gratis, el campesino responde Quin sabe lo
que es bueno. Como a la semana el caballo se escapa y el
vecino toca en la puerta Qu le paso a tu caballo? El
campesino responde Se fue. Pobrecito, que malo es
perder un caballo tan bello exclama el vecino. Quin
sabe lo que es malo responde el campesino. A los pocos
das el caballo regresa con cuatro caballos salvajes ms. El
vecino toca en la puerta y dice Que bueno que el caballo
regreso y con cuatro ms, t tienes que ser el hombre ms
afortunado de estas tierras. Quien sabe lo que es bueno
responde el campesino. A los pocos das el hijo del
campesino estaba montando uno de los caballos cuando se
cay y se fractur la pierna. El vecino lleg y dijo Qu
mala suerte que tu hijo se cay, es una tragedia no poder
contar con su ayuda en la finca. Quien sabe lo que es
73
malo respondi el campesino. A los dos das las tropas de

las fuerzas armadas pasaron por la finca buscando jvenes
para pelear en la guerra, pero ya que el muchacho tena la
pierna fracturada no se lo llevan y viene el vecino... As
continua la historia.
En una negociacin se necesita cierta cantidad de
indiferencia y sta puede cambiar la percepcin de poder
a su favor. Las personas muy desesperadas para cerrar
un negocio, usualmente se encuentran en un callejn sin
salida.
Es perjudicial menospreciar su poder en una negociacin.
De la misma, es peligroso sobreestimar su poder.
A principios del siglo XIII, Muhammad el Shah de
Khwarezm cre un gran imperio en lo que hoy en da es
Turqua y Afganistn. El Shah tena fuerzas armadas que
superaban los 200,000 efectivos. En el ao 1212, Genghis
Khan env un embajador a visitar al Shah y abrir una
lnea de comercio a Europa para vender seda. El embajador
llev con l regalos preciosos del Este, prometiendo paz
entre los imperios.
Desconociendo quin era Genghis Khan,
Muhammad estaba furioso de que este hombre lo tratara
como su igual y rechaz su oferta. Genghis Khan insisti
enviando a otros embajadores. Esta vez Muhammad le
cort la cabeza a uno de ellos y el ultimo mensaje de Khan
74
deca Ha escogido la guerra, y lo que pasar, slo Dios

sabe.
En 1220 las tropas de Khan invadieron, arrasaron y
Muhammed muri un ao despus.
No menosprecie a su contrario, y en repeticin del
mandamiento #3 conozca a su adversario.
75
Mandamiento #7
Mantenga algunas cosas ocultas
Pregntele a 10 mujeres su edad, y 9 de ellas se
equivocaran.
-Bob Murphy, comediante
Un hombre llega a la frontera de los EEUU y Mxico en

una motocicleta con una caja rara atada atrs. Qu llevas
en la caja? pregunta el oficial de aduana, arena responde
el chofer. El oficial de aduana inspecciona la caja slo
para encontrar arena, y lo deja pasar.
El prximo da, el motociclista vuelve a llegar a la
frontera con otra caja rara atada atrs. Qu tienes en la
caja? pregunta el oficial de aduana, arena responde el
hombre. Esta vez inspeccionan la caja mas detalladamente,
slo para encontrar arena, y lo dejan pasar.
Da tras da la misma situacin ocurre. El oficial de
aduana hace que le tome rayos X a las cajas, los perros la
olfatean, pero siempre encuentran solo arena.
77
Despus de un mes, el motociclista llega a la frontera

con otra caja atada atrs y el oficial de aduana dice no me
digas, solo contiene arena. As es responde el hombre.
El oficial se le acerca y le dice en voz baja Llevamos un
mes tratando de averiguar lo que estas traficando, pero no
lo podemos encontrar. Hagamos un trato, t me dices lo
que estas traficando y yo te dejar pasar sin problemas.
El hombre mira a la izquierda y derecha y en voz baja
contesta motocicletas.
En un mundo perfecto las personas serian honestas,
sinceras, justas y razonables. Los negociadores descartaran
todos los temas de importancia y juntos llegaran a un
arreglo donde ambas partes ganaran.
En un mundo perfecto no haran falta negocios
ocultos, politiquera, cursos de negociacin y aun peor...
este libro. Gracias a Dios, volvamos a la realidad.
Yo no creo en decir mentiras, ni en una negociacin.
Tampoco creo que se deba decir toda la verdad.
Hay muchas pelculas basadas en el mundo de los
negocios como: Wall Street, Barbarians at the Gate, The
Billinaire Boys Club, Swimming with Sharks y Other Peoples
Money.
Estas pelculas nos dan una idea de las decepciones
que ocurren en el mundo de los negocios.
Francamente, con frecuencia la vida real tiene
menos piedad.
He aqu algunas razones para este mandamiento:
78
Mandamiento #7 Mantenga algunas cosas ocultas
Razn #1: Puede que su amigo hoy, sea su enemigo

maana.
Haba un maestro de lucha libre en Asia que desarroll y
perfeccion 360 maniobras. Tena un alumno predilecto
a quien le ense 359 maniobras en el transcurso de los
aos. El maestro, sin embargo, nunca llegaba a la ltima.
Con el transcurso del tiempo, el joven llego a dominar las
359 maniobras tan bien, que poda derrotar a cualquier
contrincante. Un da, en la corte del Rey, el joven alarde
que fcilmente poda derrotar a su maestro, si no fuera por
la edad y el respeto que le tenia a ste. El Rey, indigno de
escuchar la arrogancia del joven, orden que trajeran al
maestro para un duelo inmediato.
Los dos hombres se midieron y el joven atac con un
gran grito, slo para ser confrontado con una maniobra
desconocida para l. El maestro fcilmente lo sac de
balance y lo tir a la tierra.
El Rey y los presentes aplaudieron. Cuando el
Rey le pregunt al maestro cmo pudo derrotar a un
adversario tan fuerte y joven, el maestro confes que se
haba reservado una maniobra secreta para tal ocasin.
Nunca hagas o digas todo lo que puedes, ni ensees
todo lo que sabes.
79
Razn #2: Revelar todas sus cartas le da mucho

poder a su enemigo.
Winston Churchill una vez dijo En tiempos de guerra,
la verdad es tan valiosa que debe estar acompaada por
mentiras.
Mi consejo es que si alguna vez se encuentra en una
negociacin con alguien que parece ser un libro abierto,
ojo. La mejor manera de bajarle la guardia a otra persona,
es dando la apariencia de que su guardia est baja.
Si la otra parte se entera de todas sus intenciones,
sus planes y sus alternativas Cree que tiene chance de
alcanzar sus objetivos?
Hay un abogado en Miami que gusta comenzar las
negociaciones diciendo Hablemos de las cosas que son
importante para Ud. primero. La mayora de las personas
en ese momento comienzan a desglosar las cosas que les
interesan.
Sin embargo, este abogado estara en desventaja si la
otra persona respondiera: Todo es importante para mi, de
qu le gustara hablar primero a Ud? Al escuchar esto slo
quedan dos opciones 1) hablar o 2) devolver la pregunta.
De cualquier manera est perdido. Si decide hablar tiene
que revelar. Si devuelve la pregunta, ser calibrado como
alguien evasivo. La mejor alternativa sera sacar una hoja
de papel y decir Hablemos de los temas juntos para ver
si podemos llegar a un acuerdo lo ms pronto posible.
Dando y dando es la mejor alternativa que le queda.
80
Razn #3: Ser misterioso causa temor en los

adversarios.
Piense en los objetivos de la negociacin como un
blanco. Es ms fcil pegarle a un blanco fijo, que a uno
en movimiento. Un boxeador profesional no se para
como una estatua en un cuadriltero. Constantemente
se esta moviendo y cambiando estilos con el propsito de
desconcertar al contrario.
Imagnese en la siguiente situacin: Uno de sus
competidores ha expresado inters en comprar su empresa.
Despus de un par de reuniones preeliminares, no llegan a
un acuerdo. Su competidor comienza a adoptar una postura
ms agresiva en el mercado, y sus ganancias disminuyen.
Ud. quiere regresar a las negociaciones mientras que su
empresa tenga algn valor. Ud. llama a la otra empresa
para concertar una cita donde le presentar algunas
alternativas y ellos acuerdan verlo el viernes a las 10:00
a.m. Ud. sabe que las alternativas que va a proponer no
sern aceptables, pero son mejor que su ltima demanda.
A las diez de la maana del viernes, sentados en
una mesa, Ud. le presenta su propuesta. Al terminar, hay
una pausa por parte de ellos, se miran los unos a los otros
y el presidente dice calmadamente Ya sabemos lo que
tenemos que hacer. Y con esto lo despiden. Qu le est
pasando por la mente en este momento? - Qu piensan
hacer? Qu alternativa tienen? Debo dejar mi currculo
con la recepcionista al salir?
81
Razn #4: El mantener una agenda secreta crea

una oportunidad de golpear.
Durante la segunda guerra mundial, los Estados Unidos
le impuso un embargo petrolero a Japn para detener
la expansin de ste por el Pacifico. Dos negociadores
Japoneses estuvieron en Washington D.C., hasta el 6 de
Diciembre de 1941, aparente-mente tratando de negociar
un fin al embargo. El 7 de Diciembre, atacaron a Pearl
Harbor.
Los negociadores japoneses nunca dieron la ms
mnima indicacin del ataque eminente, el cual haba sido
planeado con muchos meses de anticipo.
Quizs el mejor ejemplo de decepcin es el caballo
de Troya. Los griegos, dando la apariencia de derrota,
le otorgan al pueblo de Troya un ltimo regalo. Como
todos saben, el caballo contena soldados Griegos que
salieron por la noche, abrieron las puertas de la ciudad y
masacraron a Troya.
Razn #5: La decepcin aumenta el poder de

negociar.
En 1473, el gran sultn Mehmed el Conquistador, invit
a Hungra para negociar un fin a la guerra en que se
encontraban sus imperios por varios aos. Hungra envi
a un emisario que lleg a Turqua listo para negociar.
Los turcos lo recibieron disculpndose que Mehmed se
82
acababa de ir de Constan-tinopla (hoy en da Estambul),

para luchar contra Uzun Hasan, un viejo enemigo. Los
oficiales turcos recalcaron cunto queran la paz con
Hungra y le suplicaron al emisario que fuera hasta la
frontera para reunirse con Mehmed. El emisario fue, y
al llegar a la frontera, le informaron que Mehmed haba
avanzado ms hacia el este en persecucin de Hasan. Le
repitieron cunto queran la paz y le rogaron que siguiera
hacia el este para encontrarse con Mehmed. Esto ocurri
por varios meses, cada vez que el emisario llegaba a un sitio,
le informaban que Mehmed ya no estaba. Al emisario lo
trataron muy bien y le otorgaron muchos obsequios.
Por fin, Mehmed derrot a Hasan y se reuni con
el emisario. Sin embargo, sus trminos de paz eran poco
favorables para los hngaros que rechazaron la propuesta
ponindole fin a las negociaciones. Esto no le molest a
Mehmed, quien de hecho lo haba tramado as desde el
principio. Mientras que exista la amenaza de Hungra al
oeste, Mehmed no poda mover las tropas necesarias hacia
el este para derrotar a Hasan. La estrategia era extenderle
una hoja de olivo a los Hngaros y hacerlos esperar hasta
que de nuevo pudiera defender su frontera al oeste.
Razn #6: El no revelar alternativas le permite

regresar a la negociacin.
A veces, durante el transcurso de una negociacin
descubrimos alternativas que pudieran ser aceptables para
ambas partes. Pero stas deben ser guardadas hasta el
ltimo momento, ya que al ser presentadas rpidamente,
83
uno se aleja del objetivo, da una impresin de desesperacin

y en caso de un estancamiento, nos deja sin nada con qu
regresar a la negociacin y poder llegar a un acuerdo.
Espero que se de cuenta de la importancia de este
mandamiento.
Cmo debemos esconder nuestras intenciones?
La mejor sugerencia es que nunca sea muy claro.
Un negociador nunca debe tratar las cosas como
blanco o negro, sino ms bien todo un poco gris.
Mientras se desarrollan los temas en la negociacin,
d la impresin de que todos tienen importancia, de esta
manera la otra parte no podr ejercer su poder.
En vez de mentir, una buena manera de esconder
las cosas es diciendo la verdad.
Un esposo le deca a su mujer los viernes que iba
a salir con los amigos. Se reuna con los amigos pero
terminaba en el departamento de su amante. Cuando
regresaba a su casa a la 3:00 de la maana, la esposa le
preguntaba donde haba ido y el responda Estaba con
mi otra mujer. La esposa tomndolo a broma le deca
Que chistoso, ven y acustate.
Otra tctica es aumentando la importancia de un
tema que no se la merece.
Una ejecutiva cumple un ao con una empresa
y piensa pedir un buen aumento salarial. Ella es una
empleada excelente, pero el hecho de que tiene que dejar
a los nios en la escuela antes de ir a trabajar causa que
84
siempre llegue cinco o diez minutos tarde a la oficina. La

ejecutiva es muy trabajadora, eficaz y con frecuencia se
queda en la oficina despus de las horas laborales.
Durante la negociacin salarial, su jefe alaba el
trabajo de ella pero siempre vuelve al hecho de que siempre
llega tarde y cmo su falta de puntualidad est causando
problemas en la oficina con los dems empleados quienes
tambin quieren el mismo privilegio. Indica que si no
fuera por su tardanza, ella seria una empleada ejemplar.
Despus de una hora, el aumento esperado de 7% fue
reducido a un 3%.
Otra manera de esconder la verdad es cuestionando
a la otra parte o tomando la ofensiva.
Vctor Lustig ha sido el timador ms famoso en la
historia del mundo.
Una vez tim a muchas personas vendiendo lo que
el llamaba Impresoras de dinero.
El Sheriff del condado Remsen en Oklahoma
compr una de las maquinas y pronto se dio cuenta que
haba sido timado. Persigui a Lustig hasta un hotel en
Chicago y toc en la puerta de la habitacin. Cuando
Vctor abri la puerta se encontr con dos barriles de
escopeta entre sus ojos.
Qu pasa? pregunt Vctor. Hijo de perra, me
robaste mi dinero con tu caja y te voy a matar.
Vctor hacindose el sorprendido pregunt Quiere
decir que su mquina no est funcionando bien? Claro
que no funciona, esto fue una estafa y t lo sabes. Vctor
pregunt La oper como le ense? Con esa pregunta el
85
Sheriff jal el gatillo de la escopeta y Vctor se dio cuenta

que tena que cambiar de tctica. Bien dijo Vctor Si
quiere una devolucin, dme la mquina y le devuelvo su
dinero. Aqu esta tu maldita mquina, dame mi dinero
dijo el Sheriff. Con sa, Vctor entr a su cuarto y sali
con $10,000. Tenga su dinero Sheriff, pero creo que est
cometiendo un error. El Sheriff agarr su dinero y se
march sin decir otra palabra.
A los dos das, sali publicado en el peridico que
el Sheriff del condado de Remsen haba sido arrestado en
Chicago por estar pagando con billetes falsos.
Si Lustig hubiera pedido misericordia, pudo haber
muerto ese da; pero al cuestionar al Sheriff, plant la
duda de que quizs la falla estaba en la operacin y no
en la mquina en s. El objetivo del Sheriff cambi de
conseguir una venganza a recuperar su dinero. Al ser
arrestado por pasar billetes falsos, el pobre Sheriff qued
convencido que l haba usado la mquina indebidamente
y nunca volvi a molestar a Lustig.
Algunas personas piensan que esta ley es esencial en
negociaciones singulares, pero que no aplica en relaciones
a largo plazo con clientes o proveedores. Yo digo que s.
Cuando Urrieta era el vise presidente de compras
con General Motors, arruin a muchos proveedores con el
pretexto de partnering (hacer sociedad). Por ejemplo: Le
garantizaba a un fabricante de frenos exclusividad, siempre
y cuando sus ingenieros pudieran trabajar juntos con los
de ellos en el desarrollo de los sistemas. Los proveedores
pequeos y medianos normalmente aceptaban esta
86
oferta, ya que el contrato era lucrativo y los ingenieros de

G.M. podan contribuir ya que estaban altamente entrenados. En poco tiempo, Urrieta saba todo acerca de este
proveedor, incluyendo sus costos de produccin. Despus,
terminaba ofrecindole al proveedor una miseria sobre
sus costos con una oferta de tmalo o djalo. Muchos
terminaron aceptando, y para desquitarse, bajaron el
nivel de calidad que contribuy a los defectos de los autos
norteamericanos durante los aos 80.
Los negocios a largo plazo son como un
matrimonio.
El escritor Irlands Oscar Wilde una vez dijo La
institucin del matrimonio hace que la decepcin sea una
obligacin.
Si no cree que algunas cosas deben mantenerse
ocultas, recuerde el cuento del hombre que estaba
muriendo en su casa con su mujer a su lado.
Marido Mi amor tengo que confesarte algo.
Mujer Estate tranquilo mi amor.
Marido Mi cielo, me acost con tu hermana.
Mujer Yo lo s.
Marido Pero tambin me acost con tu mejor
amiga.
Mujer Tambin lo s.
Marido Y hasta me acost con tu mam.
Mujer Si mi amor yo s todo, es por eso que te
envenen.
87
COMO ESTE MANDAMIENTO APLICA A VENTAS

Si Ud. est en el lado de ventas, no le mienta a su prospecto
diciendo que todo en su empresa va bien, cuando llevan
seis meses perdiendo dinero. Esta mentira es fcil de
descubrir y perder credibilidad.
Pruebe lo siguiente si un prospecto le pregunta
cmo van las cosas en su empresa, conteste Increble De
esta manera no esta mintiendo. Cuando los negocios van
bien, mal o regular se pueden ver como increble, pero la
impresin es que todo esta magnfico en su empresa.
Nunca diga Esta oferta slo es valida hasta el
viernes cuando bien sabe que puede darle el mismo precio
hasta fin de ao.
Es mejor decir Esta oferta es por tiempo limitado,
y puede que no este disponible la prxima semana.
Tiempo limitado es un trmino ambiguo y al decir que
probablemente la oferta no estar disponible la prxima
semana, slo est dando una opinin. Nadie puede
culparlo por tener mal juicio.
Ud. ha recibido cotizaciones de varios proveedores
y quiere poner la orden con el que tiene el precio ms
bajo; pero antes quiere rebajar ese precio aun ms. No
le mienta al proveedor dicindole que tiene ofertas ms
bajas. Puede que l conozca a sus competidores muy bien,
y una confrontacin lo har lucir como un mentiroso.
88
En vez de eso, pruebe lo siguiente llame al

proveedor y dgale: Quiero darte la orden, no te puedo
decir lo que han cotizado tus competidores, pero lo que si
puedo decirte es que ests cerca.
Ningn vendedor que se encuentra en un mercado
competitivo se imaginara que est cerca del lado bajo.
En vez de decirle a un proveedor Nos han
recortado el presupuesto este ao, cuando esto no ocurri;
diga Este ao tenemos ms presiones de presupuesto
que el ao pasado. La presin es algo que no se puede
medir pero da la impresin de que se ha recortado el
presupuesto y si el proveedor conoce alguna manera de
ahorrarle dinero, se la ofrecer.
No mienta para esconder sus intenciones. En una
negociacin hay que ganarse la confianza de la otra parte
y las mentiras destruyen toda buena voluntad.
Si alguna vez se encuentra en una situacin donde
le hacen una pregunta a la cual no quiere responder, aqu
tiene algunas maneras de esquivar preguntas incmodas:
1. No entiendo por qu me est preguntando eso
2. Eso depende de muchos factores...
3. No recuerdo
4. Puede repetir la pregunta?
5. Lo que me est preguntando es mejor dejarlo para
otro momento
89
6. No tengo esos datos a la mano, pero le dar una

respuesta tan pronto pueda
7. Eso varia porque...
8. Todo depende del punto de vista, por una lado...
9. No pudiera decirle
10. Para entender la respuesta, tiene que entender
nuestro procedimiento; primero...
Cercirese de que est usando un deflector
apropiado. Si le preguntan - Est casado? No conteste:
Eso depende de muchos factores...
90
Mandamiento #8
Sea paciente
La paciencia es amarga, pero su fruto es dulce.
- Jacques Rousseau
En los aos 70, la ciudad de Atlantic City aprob los

juegos de azar y todo el que pudo busc una licencia. En
aquel entonces, la empresa Playboy quera entrar en el
negocio de los casinos y al conseguir la licencia, comenz
a comprar todas las casas en una manzana cuadrada para
construir su hotel y casino.
Dio la casualidad de que una de las casas estaba
habitada por una viuda que no quera vender.
Los abogados que representaban a Playboy
comenzaron la negociacin ofertndole $400,000 por la
casa y ella dijo Tengo que pensarlo.
Pas una semana y los abogados no haban recibido
una contesta de ella. Decidieron volver a visitarla y le
ofrecieron ms dinero. De nuevo la rplica de ella fue
Tengo que pensarlo.
91
Esto ocurri semana tras semana.

La gerencia de Playboy comenz a presionar a los
abogados para que cerraran el trato y casi a los dos meses
del comienzo de las negociaciones, los abogados hicieron
una ltima oferta de $1,500,000.
Dado el hecho de que los abogados cometieron una
serie de errores, el trato no se cerr. Pero la paciencia de
la viuda fue admirable.
Estamos viviendo en una era de gratificacin
instantnea.
En el siglo XIX, una buena cena tardaba unas dos horas
en prepararse; una carta tardaba una semana en llegar;
para escuchar la ltima noticia tenia que esperar uno o
dos das para que el peridico la publicara.
Hoy tenemos micro ondas, correos electrnicos con
mensajes instantneos, CNN nos da las noticias mientras
estn ocurriendo; y todo lo queremos AHORA.
Un buen ejemplo de esto es el hecho de que Minute
Rice (una marca de arroz que tarda un minuto para
prepararse), sali con una versin para micro ondas.
La cadena Jiffy Lube ha crecido a nivel mundial
ofreciendo un cambio de lubricante para autos en 10
minutos. Si nuestra pizza no llega en media hora, la
queremos gratis; y a pesar de que la mayora nos tomamos
un mes para usar el rollo en nuestra cmara, queremos
que nos lo revelen en 60 minutos.
92
Mandamiento #8 Sea paciente
En todas las oficinas ejecutivas encontrar algn

documento marcado Urgente.
Estamos bombardeados con lemas como:
No dejes para maana lo que puedes hacer hoy.
El tiempo perdido no es recuperable.
El tiempo es oro.
Una caracterstica que tienen todos los buenos
negociadores es la paciencia. En negocios es una virtud, y
puede ser un arma poderosa.
A pesar de que la paciencia es una espada de doble
filo (los peligros sern ilustrados al final de este capitulo),
todas las investigaciones dieron las siguientes razones para
ser paciente.
Razn #1: La otra parte normalmente mejorar

su oferta.
Si la otra parte no se retira de las negociaciones, hay gran
probabilidad que mejorar su oferta. Rara vez he estado
en una negociacin donde ambas partes no se movieron
de su punto de partida. Mientras ms tiempo pase, mejor
saldr.
Razn #2: La paciencia demuestra resolucin.

Durante la conferencia de paz en Paris, los Estados Unidos
alquil un departamento de semana a semana, pero los
Vietnamitas del Norte pagaron un ao por adelantado.
Interesantemente, la primera semana de las
negociaciones slo discutieron qu forma deba tener
93
la mesa de negociacin. Los comunistas saban que los

americanos estaban bajo presin, puesto que las elecciones
estadounidenses eran un factor tiempo que ellos usaron
para su ventaja. Un acuerdo rpido no concordaba con
los intereses de los vietnamitas.
El tiempo trabaja constantemente contra los
intereses de ambas partes en una negociacin. Por esto,
mientras ms lento tome las cosas, ms oportunidad
tendr de descubrir las presiones de la otra parte.
Razn #3: Nuevas ideas necesitan tiempo de

aceptacin por la otra parte.
Cuando yo tena 10 aos de edad, una Coca-Cola costaba
10 centavos de dlar. Nunca me imagine que pagara
$3.50, pero se es el precio en cualquier cine o estadio de
los EEUU; y a pesar de que todava lo encuentro ridculo,
no es tan ridculo como antes.
Ambas partes entran a una negociacin con una
idea de lo que seria un buen acuerdo y necesitan tiempo
para cambiarlas. Recuerde que las ideas de la otra persona,
son tan validas como las que tiene Ud. en su cabeza.
Muchas veces nos presentan una oferta o demanda
que a primera vista parece ridcula, pero mientras ms la
maduramos, mas razonable se vuelve.
Una vez mi primera esposa demand (o por lo
menos pareca ser una demanda) que necesitbamos
muebles nuevos para la sala. Por fin yo dije: bien, cunto
me va a costar unos $3,000 dlares? Despus que ella
94
termin de rerse y cuestionar en qu planeta yo estaba

viviendo, me dijo que preparara la billetera para un golpe
de $8,000.
Despus de un breve desmayo, le dije que era
imposible que los precios pudieran estar tan altos. Fuimos
a varias muebleras para comprobar, que de hecho, los
muebles de calidad que queramos estaban cerca del precio
que ella mencion.
Dur casi una semana negociando con una
mueblera en particular y cerr el negocio pagando $7,600
(incluyendo la entrega e impuestos); y de alguna manera
ese precio me pareci razonable.
Razn #4: La paciencia obliga a otras personas

en la organizacin de la otra parte a involucrarse.
Detrs de la persona enfrentando la negociacin, hay otras
que sern afectadas por el resultado. Estas personas con
frecuencia tienden a aumentar la presin de la persona
con quien negociamos.
De la misma manera que la gerencia de Playboy le
aplic presin a los abogados para cerrar el negocio, la
alta gerencia siempre les aplica presin a los vendedores y
compradores para obtener resultados rpido.
La falta de paciencia puede convertir una posicin
fuerte en una dbil.
Nunca tenga vergenza en decir Lo tengo que
pensar.
95
Si lo analizamos bien, la mayora de las malas

decisiones que hemos tomado en nuestras vidas han sido
decisiones rpidas.
Al presidente de Toyota una vez le preguntaron
como sabia si un negocio era bueno; el contesto Cuando
me presentan un negocio, lo digiero por la noche; si al
prximo da tengo indigestin...entonces no es bueno.
Esto nos lleva a la:
Razn #5: La paciencia puede prevenir las malas

decisiones.
Harvey Mackay, el autor de Nadando con tiburones,
cont en su libro de una vez que le dieron la oportunidad
de comprar una franquicia de baloncesto en una nueva
liga Europea. La liga estaba comenzando con ocho
equipos y la ambicin de convertirse en una liga mundial
en pocas temporadas. A Mackay le fue otorgado el equipo
de Dusseldorf. Los organizadores del evento se reunieron
en Houston para el gran lanzamiento. Fue una noche de
gala donde el champagne y el caviar abundaban.
Finalmente el gran momento llego, bajaron las luces
y se le pidi a los dueos que anunciaran su aportacin.
Con eso se escucharon fanfarrias y un reflector cayo en
una mesa en particular. Madrid aporta $250,000, dijo
un hombre, y todos aplaudieron. Con ms fanfarrias la
luz fue hacia otra mesa donde otro dijo Munich aporta
$250,000; y de nuevo todos aplaudieron. Entonces le toc
a Mackay. Haba pensado en esto toda la noche y todava
96
tenia dudas, pero lo estaban presionando por una decisin

y al anunciar su ciudad el se par y dijo Dusseldorf
pasa.
Saben que pas? Nada, el mundo no dejo de
girar. Fueron a la prxima ciudad hasta que terminaron.
Termin siendo una buena decisin ya que la liga muri
antes de comenzar.
Por qu sentimos la necesidad de terminar las
negociaciones rpidamente?
Una de las peores presiones que enfrenta un negociador es
la presin del plazo o tiempo lmite.
Los vendedores tienen presiones de cuotas
mensuales, modelos de ao nuevo, concursos etc.
Los compradores tienen presiones de tiempo porque
una maquinaria en el departamento de produccin est
parada o un usuario le ha dicho que necesita el pedido
inmediatamente.
Todas estas demandas de tiempo atan las manos de
un negociador.
Pero tenga en cuenta de lo siguiente: Si el tiempo
limite lo esta afectando a Ud., entonces la otra parte
tambin tiene que estar afectada.
En 1993 la nueva administracin de Bill Clinton
estaba recibiendo mucha presin de los fabricantes de
autos en Detroit, quien queran nivelar el balance de
importacin con Japn. Como todos sabemos, los japoneses
97
casi no compran autos americanos, sin embargo, los autos

japoneses se venden como pan caliente en los EEUU.
Por fin, la casa blanca mand a sus negociadores
a Tokio para negociar una mayor exportacin de autos a
Japn. De no acordar, los EEUU le subiran las tarifas de
importacin a los autos japoneses.
Los japoneses indignadamente se quejaron que esta
postura iba en contra de las leyes internacionales, que ellos
no tenan control sobre un mercado libre; y resistieron
por dos semanas. Los negociadores americanos todava
estaban tratando de llegar a un acuerdo amistoso, sin tener
que aumentar las tarifas de importacin a los japoneses.
Despus de intensas negociaciones, llegaron a
un acuerdo a la 1:00 p.m. el da que las nuevas tarifas
estaban programadas a tomar vigencia. Ambas partes
declararon victoria. Los americanos consiguieron que
los japoneses compraran ms autos americanos, pero
los japoneses consiguieron que los americanos pusieran
ms concesionarios en Japn, creando ms empleo, que
invirtieran ms en publicidad poniendo mas dinero en
circulacin y como ultima concesin consiguieron que
los americanos le bajaran las tarifas de importacin a los
autos japoneses aun ms.
Los japoneses nunca perdieron la paciencia y
consiguieron muchas concesiones por parte de los
americanos que stos no estaban dispuestos a entregar un
mes antes. Obviamente, los americanos no queran ser
vistos en ese momento como un imperio que impone su
voluntad arbitrariamente.
98
Conozco a ejecutivos que son buenos negociadores

siempre y cuando tienen tiempo; pero cuando tienen
presiones de plazo regalan todo.
En negociaciones de compra y venta nos encontramos
con plazos a diario.
Compradores que dicen Si no tengo tu mejor precio
maana al medio da en mi oficina, no tenemos nada que
hablar.
Vendedores que dicen Si no tengo tu orden a las
5:00 p.m. hoy, no te puedo garantizar el precio maana.
Todas estas presiones de tiempo estn diseadas
para echar al lado el proceso de lgica y hacer que la otra
parte acte impulsivamente.
Si los tiempos/plazos no funcionaran, nadie los
usara.
Diferentes culturas ven los plazos muy diferentes.
Por ejemplo: en Ingls la palabra para plazo es
deadline; dead significa muerto y line es lnea, por eso
los americanos estn tan afectados por plazos, si no llegan
a la lnea a tiempo, estn muertos.
Por otra parte, me dicen que en japons la palabra
plazo no existe. Quizs sa es la razn por la cual los
japoneses son vistos a nivel mundial como los negociadores
ms pacientes.
Cul es el problema con los plazos?
Un problema en las negociaciones es que siempre estamos
ms concientes de nuestros tiempos lmite que los de la otra
99
parte. Sabemos las consecuencias que sufriremos, pero

casi nunca sabemos cmo ser afectada la contraparte.
Una buena sugerencia es negociar dentro de su
propia empresa.
Los vendedores que son evaluados por cuotas
trimestrales tienden a dar mejores resultados que los que
tienen cuotas mensuales.
Los compradores que no son evaluados con las
compras marcadas urgente tienden a dar mejores resultados
en las compras programadas.
Como negociador profesional, Ud. debe reconocer
que un tiempo lmite impuesto por la otra parte, no es
palabra de Dios.
Si alguien le dice Necesito una respuesta tuya esta
tarde, conteste La persona que puede tomar la decisin
final est fuera del pas hasta la prxima semana. Ver
que la mayora de las veces la otra persona le da por lo
menos hasta el lunes.
CMO ESTE MANDAMIENTO APLICA A LAS VENTAS
Cuando un vendedor es visto como alguien paciente,
el comprador se siente ms cmodo. Los vendedores
que parecen estar ansiosos por vender son vistos como
desesperados, o peor, quizs un timador.
Si no intenta presionar la orden, ser visto como
un profesional que representa a una empresa slida. Sea
paciente, haga buenas preguntas y el comprador recibir
100
la impresin que Ud. est ms interesado en ayudarlo que

en cerrar una venta.
No hay nada que haga a un vendedor salivar como un
comprador desesperado por poner una orden.
Hay muchas tcticas que funcionan con los
vendedores, siempre y cuando se piense que el comprador
tiene tiempo para evaluar alternativas.
Demostrando paciencia, encontrar que el vendedor
le dar sugerencias para ahorrar dinero que nunca hubiera
recibido si est apresurado por hacer la compra.
Esta es una de las leyes ms peligrosas y lleva varias
advertencias.
Primero: No confunda paciencia con morosidad.
Una negociacin tiene que mantenerse viva y
en movimiento. Lo que nos pide esta ley es que seamos
pacientes, no que detengamos el proceso.
Cuando una negociacin se enfra, la otra parte
tomar otras medidas.
En 1901 Theodore Rosevelt fue electo como
Presidente de los Estados Unidos y uno de los proyectos
en su agenda era crear un canal en la regin del Istmo,
que perteneca a Colombia en aquel entonces. Las
negociaciones se fueron enfriando. Los Colombianos
101
(quienes a propsito son negociadores muy pacientes)

tomaban mucho tiempo para considerar las ofertas de los
EEUU y siempre regresaban con demandas ms altas.
Al pasar los meses sin un acuerdo, los americanos
se desesperaron. Con noticias de que haba un grupo
de personas en el Istmo que queran ser independientes
de Colombia, los americanos fueron y los ayudaron a
redactar una declaracin de independencia. El 3 de
Noviembre de 1903 Panam se declar nacin soberana,
y casi inmediatamente los EEUU reconocieron al nuevo
gobierno respaldando esta independencia con barcos
de guerra para protegerlos contra Colombia. As naci
Panam.
Segunda: Una negociacin que toma mucho tiempo
est dando oportunidad a que la situacin de la otra parte
cambie.
Cuando yo venda plizas de seguros, con
frecuencia le recordaba a mis prospectos que yo tenia dos
competidores: la enfermedad y la muerte, si ellos llegaban
antes de que la pliza fuera firmada, no haba nada que
pudiera hacer por ellos. A veces result ser el caso.
Tercera: Es posible que la otra parte se desinterese
al no ver progreso y pensando que no alcanzar ninguno
de sus objetivos, desista continuar la negociacin.
Cuarta: Puede que un negocio empeore con el
tiempo.
Hay un cuento muy simptico de Benjamin Franklin
cuando era el editor de un peridico en Filadelfia.
102
Un da, Franklin estaba trabajando en el taller

preparando una tirada del peridico, cuando un hombre
entra en la tienda del frente del peridico y pide el precio
de uno de los libros que ah tenan en venta. Un dlar
responde el dependiente. El cliente reclamo - Un dlar?
No puede costar tanto! y demand hablar con la persona
a cargo. El dependiente paso al taller y a los pocos minutos
sali el Sr. Franklin con un delantal lleno de tinta y
limpindose las manos. En qu lo puedo ayudar? pregunto
Franklin. Sr. Franklin, qu precio tiene este libro? Un
dlar y veinticinco centavos, respondi Franklin. No
puede ser, su asistente dijo que era un dlar, aclar el
cliente. Calmadamente Franklin explic se era el
precio hace unos minutos, pero ahora Ud. me ha sacado
de mi trabajo y eso tiene un precio tambin. El hombre
reclam Vamos Sr. Franklin, Cul es el precio ms
bajo que aceptara por este libro? Un dlar cincuenta
centavos, dijo Franklin y mientras ms tiempo me dilate,
ms le costar.
En un momento u otro, Ud. tendr que negociar
bajo presiones de tiempo y ser paciente no ser una opcin.
En estos casos la preparacin es crucial y en negociaciones
rpidas la persona ms habilidosa y ms preparada sale
con mayor xito.
103
Mandamiento #9
Sea tacao
Una vez, un hombre le pidi un prstamo al
comediante W.C. Fields, y este contesto Hablar
con mi abogado, si me dice que te preste el dinero,
me buscare otro abogado.
Una comunidad decidi construir una piscina para los

residentes y comenzaron a recolectar fondos. Finalmente
llegaron a la casa de Isaac, un hombre con reputacin
de ser tacao. Llamaron a la puerta y su esposa abri: En qu los puedo ayudar? Estamos recolectando para la
piscina de la comunidad y queramos ver si Ud. y su esposo
pudieran contribuir respondieron los voluntarios.
Isaac!!! Hay unas personas aqu, estn haciendo una
colecta para la construccin de la piscina y quieren saber
si vas a contribuir le grit la esposa. De la sala vino
la respuesta - Por su puesto que s, dales dos vasos de
agua.
El cuento de la piscina es gracioso porque lo que
tiende a ser una buena caracterstica en negociaciones,
105
no es considerada una buena caracterstica para un ser

humano. Vivimos de acuerdo a lo que recibimos; pero
hacemos una vida de acuerdo a lo que damos.
Pocas cosas son tan gratificantes para el espritu,
como el ayudar a aqullos menos afortunados que
nosotros. Sin embargo, esto no tiene nada que ver con
una negociacin.
Los estudios dieron las siguientes razones que hacen
de esto un mandamiento:
Razn #1: El ser tacao le da credibilidad a su

postura inicial.
Supongamos que est buscando comprar muebles y ve un
anuncio de un particular que est vendiendo lo que Ud.
quiere. Va a ver los muebles y resulta que es exactamente
lo que quera, y en buenas condiciones. Ud. le pregunta el
precio y la persona le dice dos mil dlares. Ud. pens que
costara $1,500 y le dice Los muebles estn bien cuidados
pero es ms de lo que yo quera pagar. Inmediatamente la
otra persona dice Bien, se los dejo en $950.
Qu esta pensando Ud. en este momento? Los
muebles estn apolillados, o le vio cara de tonto al entrar
por la puerta. Quizs si tome dos pasos hacia la calle, el
precio baje a $600.
La verdad es que un bajn tan grande, enva seales
de alerta, no mensajes de cooperacin.
Una fluctuacin tan drstica de su posicin inicial
lo puede hacer lucir como alguien avaricioso e irracional.
106
Mandamiento #9 Sea tacao
Esto no har que la otra persona se sienta bien acerca del

negocio. Lo cual nos lleva a la segunda razn.
Razn #2: El ser tacao tiende a dejar a la otra

parte ms satisfecha.
Una cosa que todos queremos en una negociacin es
satisfaccin.
Entramos a una negociacin con ciertas expectativas
basadas en clculos; y a pesar de que el mandamiento #5
nos dice que no confiemos en ellos, an los tenemos.
Si su expectativa es pagar $1,500; se es el precio
correcto en su mente. Un precio un poquito ms alto
justificaremos pagarlo. Un precio un poquito ms bajo y
nos har sentir como buenos negociadores. Pero un precio
substancialmente ms bajo al de nuestras expectativas nos
hace pensar a) Algo est mal con el producto o servicio
o b) No sabemos calcular. Ninguna de las dos deja al
comprador satisfecho.
Negociacin es el proceso por el cual descubrimos a
dnde la otra parte est dispuesta a llegar. Aceptar $950
de alguien dispuesto a pagar $1,500 es un pecado, al igual
que ofrecer $1,500 a alguien que hubiera aceptado $950.
Razn #3: Cmo va cediendo enva un mensaje de

dnde terminara la negociacin.
En una escena de la pelcula Casablanca, Ingrid Bergman
esta caminando por un mercado y le presta atencin a unas
telas que ofrece un vendedor ambulante. El vendedor,
107
notando el inters de la joven, inmediatamente dice No

encontrar un tesoro como ste en todo Maruecos, slo
700 Francos. Ella no le contesta y llega su amigo Rick
(interpretado por Humphrey Bogart) quien le informa que
la estn tratando de estafar. El vendedor se da cuenta que
esta a punto de perder la venta y dice Para amigas de
Rick, tenemos un precio especial de 200 Francos.
El negocio no cerr.
El vendedor dej margen para negociar, fue
persistente, pero despus de bajar de 700 a 200 Francos, la
nica pregunta que se poda hacer la mujer era - Cunto
vale realmente esta porquera?
Si el vendedor hubiera comenzado pidiendo 500
Francos, bajado a 450, 420 y por ultimo lloriqueado un
poco al decir 410, la venta hubiera tenido mejor chance
de cerrar.
Esto nos lleva al otro punto que es: si alguna vez tiene
que ceder ms de una vez en una negociacin, asegrese
que la segunda concesin sea menor a la primera, si hay
una tercera, que sea inferior a la segunda, etc. De esta
manara estar enviando un mensaje claro a la otra parte
que est llegando al fondo. Tambin se estar acercando
ms a un cierre por el hecho de demostrar cooperacin.
El objetivo de cada negociacin es la satisfaccin.
Nunca se olvide de esto durante sus negociaciones.
Cada vez que vaya a ceder algo en un negocio,
hgase las siguientes preguntas:
1. Por qu debo hacer esta concesin, a esta persona
en este negocio?
108
2. Alguna vez he estado en una situacin similar?

3. Si la ltima persona con quien negoci descubriera
que le ced esto a esta persona, Cul sera su
reaccin?
Al hacerse estas preguntas, tendr una idea ms
clara de si debe conceder o no.
Nunca haga una concesin sin precedente, a no ser
que la pueda respaldar con razones validas.
Cuando cedemos en precio una vez, lo volveremos
hacer.
Si est del lado de ventas y alguien le quiere
comprar un volumen exorbitante, sta puede ser una razn
justificable. Si usted es un comprador representando a una
empresa que tiene una poltica de pagar a 30 das y paga
por adelantado para obtener un descuento significativo de
un proveedor; cambie la poltica de su empresa. Cuando
el aroma sale de un frasco de perfume, no hay manera de
regresarlo a la botella.
Ms tarde o ms temprano la voz se riega.
Si les preguntramos a 100 ejecutivos que
enumeraran las caractersticas de un buen negociador, la
habilidad de decir que NO, estara alta en casi todas.
La resistencia desgasta a la otra parte, baja sus
expectativas y le permite obtener mejores resulta-dos.
Si esto es cierto, entonces se da a entender que otra
buena regla de negociacin es: No sea el primero en hacer
una concesin significante.
En casi todos los experimentos que se han hecho
relacionados a negociacin, la persona que cede primero
109
sale peor. Qu es una concesin? Una concesin es

cualquier cosa que se cede durante una negociacin
despus de la posicin inicial.
En lo que probablemente es la negociacin ms
famosa de la historia, la Biblia describe en Gnesis 18
versos 23 al 33 que Abraham negocio con Dios.
Dios le comunica a Abraham que va a destruir a
Sodoma y Gomora porque las personas son malas y la
negociacin transcurre de la siguiente manera:
23. Y acercndose Abraham y dijo: Destruiras
tambin al justo con el impo?
24. Quiz hay cincuenta justos dentro de la ciudad:
destruirs tambin y no perdonars al lugar por cincuenta
justos que estn dentro de l?
25. Lejos de ti el hacer tal, que hagas morir al justo
con el impo, y que sea el justo tratado como el impo;
nunca tal hagas. El juez de toda la tierra, no ha de hacer
lo que es justo?
26. Entonces respondi Jehov: Si hallare en
Sodoma cincuenta justos dentro de la ciudad, perdonar a
todo este lugar por amor de ellos.
27. Y Abraham replic y dijo: He aqu ahora que
he comenzado a hablar a mi Seor, aunque soy polvo y
ceniza:
28. quiz faltarn de cincuenta justos cinco:
destruirs por aquellos cinco toda la ciudad? Y dijo: NO
la destruir, si hallare all cuarenta y cinco.
110
29. Y volvi a hablarle, y dijo: Quiz se hallaran

all cuarenta. Y respondi: No lo har por amor de los
cuarenta.
30. Y dijo: No se enoje ahora mi Seor, si hablare:
quiz se hallaran all treinta. Y respondi: No lo har si
hallare all treinta.
31. Y dijo: He aqu ahora que he emprendido el
hablar a mi Seor: quiz se hallaran all veinte. No la
destruir, respondi, por amor de los veinte.
32. Y volvi a decir: No se enoje ahora mi Seor, si
hablare solamente una vez: quiz se hallaran all diez. No
la destruir, respondi, por amor de los diez.
33. Y fuese Jehov, luego que acabo de hablar a
Abraham: y Abraham se volvi a su lugar.
Si la Biblia recuenta este incidente con certeza,
entonces Abraham negoci muy bien con el Seor. No
solo consiguiendo que Dios hiciera la primera concesin
sino la 2da, 3ra, 4ta, 5ta y 6ta. Si sta hubiera sido una
negociacin regular, Abraham hubiera conseguido su
objetivo. Entonces Qu pas? Nada, miren con quin
estaba negociando!
A veces una concesin es interpretada como una
seal de debilidad.
El primer ministro de Inglaterra, Neville Chamberlain,
se reuni en dos ocasiones con Adolph Hitler, una vez
en Berchtesgaden y la otra en Godsberg. Chamberlain
provena del mundo de los negocios y pens que sta
era otra negociacin comn y corriente: explorar los
111
intereses de Hitler, y si eran razonables, ceder. Durante

las negociaciones, Hitler expres que Sudentenland era
su objetivo final. Chamberlain consider esto como una
concesin pequea para evitar una guerra y cedi.
Hitler tom esta concesin como una clara seal de
debilidad por parte de los ingleses.
Si los europeos hubieran dejado claro que cualquier
agresin significara una guerra, quizs las cosas hubieran
sido diferentes.
Ms tarde o ms temprano se topar con alguien
que es paciente, persistente y resistente durante las
negociaciones. Eventualmente ambas partes tendrn
que ceder. Recuerde ser tacao y medir la proporcin de
sus concesiones no slo la primera vez, sino durante el
transcurso de toda la negociacin.
Mantenindose firme, podr descubrir el lmite de
la otra parte.
Un hombre llamado Winston Lord quera hacer negocios
con el gobierno norteamericano y le present una
propuesta, que haba trabajado varios das, al secretario
de estado Henry Kissinger. El prximo da su propuesta
fue devuelta con una nota que preguntaba - Es sta su
mejor oferta? Lord reestructur la propuesta rebajando el
precio y la volvi a remitir. El siguiente da le regresaron la
propuesta otra vez con una nota - Es sta su mejor oferta?
Lord sac cuentas y bajo a su mnimo, remitindola de
nuevo. Al siguiente da le regresan la propuesta con la
misma nota - Es sta su mejor oferta? El Sr. Lord escribe
112
una nota diciendo Demonios, SI, sta es mi mejor

oferta. El siguiente da recibi slo una nota de Kissinger
diciendo Bien, si es su mejor oferta, creo que esta vez
voy a leerla.
La mayora de los ejecutivos estn de acuerdo en que
una negociacin exitosa es aqulla donde ambas partes
sacan una utilidad.
Esto puede ocurrir entre dos partes que se conocen y
tienen amistad o por lo menos confianza. Pero la primera
vez que negociamos con alguien, la negociacin tiende a
ser competitiva.
Hay un cuento gracioso que ilumina este punto.
Un hombre estaba en el bosque con mucho fri, cuando
llega un oso con hambre. El hombre gentilmente invita al
oso a negociar en una cueva. Cuando salieron, el hombre
estaba rodeado por piel y el oso ya no tena hambre.
No sea el primero en ceder en una negociacin.
Se tiene que estar preguntando Si negocio con
alguien que tambin ha ledo este libro... Cmo llegamos
a un acuerdo?
Primero: Considere aquellas concesiones que no
valen nada.
Una buena explicacin.
Informacin que ayuda a la otra parte sin
comprometer su posicin.
Empatice con la otra persona.
Una promesa de que en similar situacin, nadie ha
salido o saldr mejor que l.
113
Segundo: Si estas fallan, haga una concesin

pequea como:
Un descuento del 1%.
Una garanta de 13 meses en vez de un ao.
Una muestra gratis con una compra.
Entrega en 6 das en vez de 7.
Dos vasos de agua.
A un comprador profesional le pagan para obtener el mejor
producto o servicio al precio ms bajo posible.
Un comprador dispuesto a pagar $9 por unidad,
puede comenzar ofreciendo $6. Si el vendedor baja su
precio de $10 a $7.50, desaprovechar utilidad y dejar al
comprador dudando si su producto o servicio en verdad
era el mejor.
Si su precio inicial (usando este ejemplo) es $10 por
unidad y esta dispuesto a aceptar $7.50, no baje de un solo
salto. Considere la primera rebaja de un 8%, seguido por
un 4%, despus un 1%, todo a cambio de algo (para
ilegitimizar sus concesiones), y puede que su utilidad
aumente un 100%.
Una vendedora le da una propuesta de $350,000 dlares
para ofrecerle un servicio a su empresa y Ud. decide que
114
sta es la vendedora que se debe llevar la orden. Para este

servicio, su empresa presupuest $320,000.
Sin embargo, hay otras empresas que pueden ofrecer
un servicio similar por tan slo $280,000. (Secreto: la
vendedora sabe esto porque est en la calle todos los das
y conoce la estructura de precios de sus competidores)
Le da una cita a esta vendedora y comienzan las
negociaciones.
Esta vendedora tiene experiencia y no quiere rebajar
el precio hasta que Ud. haga una oferta. Entonces Ud.
dice Miriam, hemos tenido propuestas por $280,000, y
pensbamos que se seria un precio adecuado.
Ella contesta No puede comparar el nivel de
nuestro servicio con esas compaas... pero hagamos lo
siguiente, puedo bajar a $325,000 y ese es el mnimo.
Un comprador promedio en esta situacin tratara
de rebajarle los ltimos $5,000 al comprador y sentirse
muy satisfecho o justificarle a su empresa por qu deben
de pagar $5,000 ms.
Pero un comprador de experiencia, se da cuenta
que para la vendedora ste puede ser un negocio muy
importante por muchas razones que no tienen que ver
slo con el precio. Por razones internas, la empresa de la
vendedora puede estar dispuesta a bajar el 15% o 20% de
la propuesta inicial.
Suba de los $280,000 poco a poco, sea tacao y mida
sus proporciones. Sea paciente y trate de descubrir por
qu lo quisieran tener como cliente. Conseguir la historia
de la otra parte es lo divertido de una negociacin.
115

Si es muy tacao, corre el riesgo de ser visto como poco
razonable o alguien con quien no vale la pena hacer
negocios.
Para aplicar este mandamiento eficazmente, eleve
el ego de la otra parte e indquele cmo ste es slo el
comienzo y el negocio mejorar para ambos en el futuro.
Si trata de llevar a la otra parte a su mnimo sin apelar
a su lado humano, o aplica las tcnicas indebidamente, este
mandamiento causar ms estancamientos que acuerdos.
116
Mandamiento #10
Pida algo a cambio
No siempre perdonamos a aqul que da, y la mano
que nos da de comer a veces corre el peligro de ser
mordida. Ralph Waldo Emerson
Hace unos aos, le un libro de negociacin que ofreca el

siguiente consejo: Haga una concesin al comienzo de la
negociacin. Esto crear un sentido de cooperacin y la
otra parte sentir obligacin de reciprocar.
Todos los estudios que se han hecho en este tema,
demuestran que cuando alguien recibe algo sin costarle
nada, la persona que recibe no le ve el valor a lo que acaba
de recibir.
Hay un cuento Africano que ilustra lo mal agradecido
que tienden a ser los seres.
Un hombre estaba caminando por la selva cuando
de pronto escucha a unos cazadores acercndose. Una
serpiente se pide al hombre Por favor escndame
dentro de Ud., unos cazadores me persiguen. El hombre
se pone de cuclillas y la serpiente lo penetra. Los cazadores
117
al no ver a la serpiente, se marchan. Ya pas el peligro

y puedes salir dice el hombre. No quiero, estoy bien
aqu responde la serpiente. Pero si te quedas dentro de
m, me matars argumenta el hombre. Y qu? cuando
te mueras, entonces yo saldr, le contesta la serpiente. Un
cuervo que estaba cerca vindolo todo, vuela a donde est
el hombre y le dice Si se agacha, yo te saco la serpiente.
El hombre se vuelve a agachar y efectivamente el pjaro le
saca la serpiente, que rpidamente se larga.
Pero qu tal si la serpiente me mordi dentro antes
de salir? pregunta el hombre. El pjaro le indica El
nico remedio contra mordidas de serpiente es una sopa
de 3 cuervos Con eso, el hombre agarra al pjaro por las
patas y dice Ya te tengo a ti, y slo me faltan dos ms.
Se lo lleva a su choza donde lo cuelga del techo.
Cuando su mujer llega a la choza, pregunta qu hace un
cuervo colgado del techo. El hombre le cuenta lo que
pas. La mujer indignada le dice Mal agradecido, este
pjaro te salv la vida y lo quieres matar. Con eso la
mujer desata al cuervo que comienza a volar por la choza,
pero antes de salir volando por la ventana, le saca los ojos
a la mujer.
Es un cuento cruel, pero los negocios no se quedan
muy lejos.
He aqu las razones para obedecer ste
mandamiento:
118
Mandamiento #10 Pida algo a cambio
Razn #1: El pedir algo a cambio le da credibilidad

a su punto de partida.
Durante las negociaciones de Camp David, Israel comenz
pidiendo retener posesin de toda la regin de Sinai, la
cual haba ganado durante la guerra de los seis das en
1967.
Egipto dijo que pelearan hasta la muerte antes de
dejar que Israel ocupara la regin.
Las negociaciones estuvieron estancadas hasta que
Israel dijo que se retiraran del Sinai slo si obtuvieran
reconocimiento diplomtico de Egipto y garantas
militares.
Llegaron a un acuerdo a los 13 das del comienzo de
las negociaciones en 1977.
Lo ms importante para Israel era la seguridad. Sin
reconocimiento diplomtico de Egipto, permaneceran en
peligro.
Supongamos que Israel se hubiera retirado sin pedir
nada a cambio. Hubiera sido una clara seal de debilidad,
creando problemas a largo plazo.
Apliquemos esto a una negociacin de compra y
venta.
Un vendedor visita a un comprador, el cual est
interesado en comprar 100 unidades de su producto. El
precio parece un poco alto y el comprador pide una rebaja.
El vendedor baja el precio 5% sin ms ni menos. Cada
negociacin entre ellos, el comprador debe asumir que hay
119
por lo menos un 5% de ms incluido en el precio. Qu

cree que har el comprador la prxima vez que se renan
a negociar? Si est pensando buscar un 10% de rebaja,
dse una palmadita en la espalda.
En una negociacin siempre queremos legitimar
nuestra posicin inicial.
Cuando un comprador le dice a un vendedor Lo
que tenemos en el presupuesto es $35,000 pero si incluye
la entrega, capacitacin y este otro servicio, pudiramos
sacar de otros presupuestos para llegar a $40,000. Si el
vendedor rechazara esta oferta, el comprador puede regresar
a su oferta original de $35,000; sin perder credibilidad.
Razn #2: Pedir algo a cambio ayuda a descubrir

las limitaciones de la otra parte.
Cuando los EEUU y la USSR comenzaron a hablar
acerca del desarme nuclear, los americanos propusieron
que deban ser en cantidades iguales. Esto fue rechazado
inmediatamente por los rusos pues tenan menos bombas
nucleares. Los rusos entonces pidieron que los americanos
redujeran al nivel de los rusos y desde ese punto ambos
reduciran a partes iguales. Los EEUU inmediatamente
rechaz esa idea, sugiriendo que rebajaran en iguales
porcentajes. Esta idea deba de haber sido del agrado de
los rusos, pero stos la rechazaron. La razn fue obvia
despus que termin la guerra fra. La mitad de los silos
en Rusia no podan haber lanzado una piedra y mucho
menos un misil. Inmediatamente los americanos saban
120
que estaban en mucha mejor posicin de lo que crean y

los rusos tenan severas limitaciones.
En negociaciones de compra y venta funciona as:
El vendedor promedio conoce su producto o servicio
y aqullos de sus competidores, mejor que cualquier
comprador.
Si Ud. es vendedor y tiene 9 competidores, el
comprador aparentemente tiene 10 alternativas. Su
precio es $40,000 y todo indica que si rebaja su precio a
$38,000 el comprador aceptar. Le ofrece al comprador
la rebaja de $2,000 si est dispuesto a esperar 3 semanas
por la entrega. El comprador, despus de una breve
pausa, dice que necesita la entrega en 10 das. En este
momento, repasando las habilidades de sus competidores,
se da cuenta de que 3 de ellos no pueden entregar antes
de 2 semanas. Acaba de descartar a un tercio de sus
competidores. Entonces usted sugiere que pudiera dar la
rebaja de $2,000 si cierta especificacin fuese eliminada. El
comprador recuerda que el ingeniero de produccin exigi
esa especificacin. Ud. repasa de nuevo las habilidades de
sus competidores restantes y recuerda que tres de ellos no
tienen esa especificacin; de pronto slo est compitiendo
con tres. Sigue pidiendo cosas a cambio hasta que llega el
momento en que se da cuenta que no tiene competencia
porque sabe lo que necesita el comprador y porque no le
puede comprar a sus competidores.
121
Razn #3: Pedir algo a cambio aumenta la

satisfaccin de la otra parte.
Hay un proverbio japons que dice Nada es ms caro
que aquello que se de gratis.
Cuando entramos en una negociacin, tenemos
objetivos. Instintivamente sabemos que para alcanzarlos,
tendremos que hacer algunas concesiones. As que
cuando pedimos algo a cambio, estamos reforzando lo que
la otra parte sabe y espera.
Al moverse de su posicin original pidiendo algo a
cambio, la otra persona lo ver como alguien cooperativo
que est tratando de ayudarlo.
La otra parte sabe que tiene que ceder algo, y esto lo
dejar mas satisfecho.
Razn #4: Pedir algo a cambio puede resultar en

un mejor acuerdo para ambos.
En casi todos los negocios, hay un mejor acuerdo para
ambos, y sin embargo, casi nunca tomamos el tiempo para
descubrirlo.
La pregunta que nos tenemos que hacer es: Qu
tengo yo que es de poco valor para m pero que pueda
tener mucho valor para la otra parte?
Un vicepresidente quera contratar a nuestra
empresa, pero su presupuesto estaba casi al 10% por
debajo de nuestro precio para capacitar a 50 vendedores.
Estbamos estancados hasta que le pregunt acerca de
122
las otras divisiones de la empresa. Inmediatamente el

saba por dnde yo vena y me coment que tena muy
buenas relaciones con los otros vicepresidentes de las tres
divisiones; si el curso era de su agrado y con los resultados
que esperaba, me recomendara. Yo le di el descuento,
el obtuvo resultados, me recomend y termin con un
cliente de 180 personas en vez de 50.
Por qu no respetamos este mandamiento?
A veces va contra la imagen que estamos tratando de
proyectar.
He conocido personas que se sienten incmodas
pidiendo a cambio algo en una negociacin, por temor a ser
vistos como regateador, baratero o tacao. Una negociacin
implica toma y dame, no toma y ten. Tambin hay
personas que dicen Cuando yo doy algo en un negocio,
lo hago de mi corazn. A esas personas yo les advierto
No se sorprenda cuando le d un infarto cardiaco.
Hay leyes fundamentales en la negociacin, pero
pedir algo a cambio s es un mandamiento.
Algunos profesionales que conozco, regalan dinero
es sus negociaciones simplemente porque se les olvida
pedir algo a cambio.
Falta de planificacin es la culpa.
123
Cmo aplicar este mandamiento en negociaciones

Primero: Antes de entrar en una negociacin, haga una
lista de todas las concesiones que quiera obtener de la otra
parte.
En muchas partes del mundo, el precio de los
automviles tiende a ser negociable.
Si esta comprando un auto, su lista debe lucir algo
as:
Una garanta mas amplia
Mantenimiento incluido por 3 aos (cambios de
lubricante, afinamiento, etc.)
Entintado de ventanas gratis
Disco compacto en vez de casetera
Sistema de navegacin
Quema coco
Un juego adicional de alfombras
Una cubierta para el vehculo
Un precio ms alto para el auto que entrega
(si est cambiando)
Taza de inters mas baja (si est refinanciando con
el concesionario)
Fijar un valor en este auto cuando quiera comprar
uno nuevo
El color de su preferencia gratis
Transmisin automtica al precio de estndar
124
Si esta arrendando el auto:

El pago inicial
El kilometraje anual
La taza de inters o pago cuando renueve su
contrato
Qu es lo que se considera desgaste aceptable
Si est vendiendo el auto
Sencillamente nunca d nada gratis sin que le
paguen por otra cosa que le ayude a recuperar el valor de
lo que est regalando.
Cual sea la negociacin, haga una lista de lo
que quiere, escrbala y tngala a mano durante la
negociacin.
De no hacerlo, se acordara de muchas cosas que
pudiera haber pedido...dos das despus.
Al tener la lista, asgnele un valor a cada
concesin.
Ahora, como se deben de presentar depende en Ud.
Hay dos teoras referentes a esto.
Algunas personas dicen que lo ms valioso se debe
presentar primero y si tiene que bajar sus demandas, las
subsecuentes parecern ms razonables.
Otras dicen que al principio se deben pedir algunas
de poco valor; si stas son rechazadas entonces pedir algo
de ms valor, que obviamente deben ser rechazadas pero
ahora lo que pidi al principio se vuelve ms razonable.
125

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Los 10 Mandamientos

Este libro no podr ser reproducido, ni total ni parcialmente sin el previo

Nunca acepte la primera oferta (inmediatamente)... 3

Djese amplia margen para negociar

Conozca a su adversario / haga su tarea

No confe en sus clculos

Nunca menos estime su poder

Mantenga algunas cosas ocultas

Al comienzo de la Cristiandad hubo muchos debates

Los 10 Mandamientos de la Negociacin

Si es una persona joven entrando al mundo de los

la tentacin. Estoy convencido de que en la mayora de

J.P. Morgan, uno de los primeros millonarios de los EEUU,

Los 10 Mandamientos de la Negociacin

estuche esperando encontrar el broche rechazado, en su

Razn #1: La mayora de las personas dejan

Razn #2: El punto de comienzo nunca es el

Mandamiento #1 Nunca acepte la primera oferta (inmediatamente)

al blanco. Tomando en cuenta el viento y la gravedad,

Razn #3: La otra parte espera que usted rechace

Los 10 Mandamientos de la Negociacin

Razn #4: Aceptar la primera oferta inmediatamente

Razn #5: Aceptar la primera

En adquisiciones de gran monto, compradores profesionales

Mandamiento #1 Nunca acepte la primera oferta (inmediatamente)

llevaron a cabo las negociaciones. Un reporte que diga...

Razn #6: Aceptar la primera oferta

Los 10 Mandamientos de la Negociacin

Edison pens que este trabajo le tardara varios aos

Mandamiento #1 Nunca acepte la primera oferta (inmediatamente)

Razn #7: Aceptar la primera oferta inmediatamente

Razn #8: Rechazando la primera oferta puede

Los 10 Mandamientos de la Negociacin

para informarle que no estaba en negociaciones con el

Mandamiento #1 Nunca acepte la primera oferta (inmediatamente)

La mayora de los negociadores profesionales

Los 10 Mandamientos de la Negociacin

se desprestigia. Despus de todo Lo bueno cuesta y

Mandamiento #1 Nunca acepte la primera oferta (inmediatamente)

Refuerce esa creencia del vendedor rehusando pagar

Los 10 Mandamientos de la Negociacin

y pidieron $15,000,000. Los americanos se miraron los

En Marzo de 1992, policas de Los ngeles patearon,

Los 10 Mandamientos de la Negociacin

Los abogados de King comenzaron pidiendo

Razn #1: Al dejar mayor margen para negociar,

Mandamiento #2 Djese amplia margen para negociar

Un caso interesante que ilustra este punto, fueron

Los 10 Mandamientos de la Negociacin

Razn #2: Le permite descubrir el lmite de la otra

Mandamiento #2 Djese amplia margen para negociar

Cunto? exclam el hombre y sin esperar

Razn #3: Enmarca los resultados.

Los 10 Mandamientos de la Negociacin

aceptable o est cerca de serlo. Nadie pierde mucho

Razn #4: Psicolgicamente, dejar margen para

Mandamiento #2 Djese amplia margen para negociar

comienza las negociaciones diciendo: Nuestra empresa

Razn #5: Cuando hace una concesin despus

Los 10 Mandamientos de la Negociacin

ms interesante fue el hecho de que el nivel de satisfaccin

Mandamiento #2 Djese amplia margen para negociar

2. El cliente toma consuelo en el hecho de que la