ORGANIZACIN DEL PROYECTO

Organizar es crear una estructura de relacin y despus controlar que se

cumpla y funcione, para que se consiga el objetivo deseado.
A continuacin se muestran tres objetivos especficos que deberan cumplirse
en la fase de direccin y gestin de la ejecucin de un proyecto:

Lograr la mejor calidad tcnica de las instalaciones, alcanzando su

mayor relacin de valor.
Mantener los costes de materializacin del proyecto dentro de los
mrgenes establecidos por el presupuesto disponible, dentro de la
calidad ya definida.
Cumplir con el cronograma de ejecucin de actividades, haciendo
posible la partida de los programas de puesta en marcha en los plazos
establecidos.

La siguiente tarea consiste en definir e implementar el esquema organizacional

que nos permita alcanzar en la forma ms eficiente posible los objetivos de
nuestro proyecto.
DEFINICION DE LA ORGANIZACIN DEL PROYECTO
La identificacin y anlisis de los factores relevantes para la organizacin del
proyecto, corresponder a cinco agrupaciones o categoras interrelacionadas
entre s, ellas son:

Participacin de los directivos y su equipo en la organizacin del

proyecto en general.
Relacin con la organizacin permanente de la empresa.
Caractersticas propias del proyecto en cuestin.
Anlisis de fortalezas, debilidades y participacin de terceros.
Costes incrementales o marginales.

SOLUCIONES ORGANIZACIONALES
Con las tcnicas de desarrollo organizacional que existen en la actualidad, no
hay una estructura ptima para todo tipo de proyectos, solamente existen
mejores y peores soluciones, dependiendo de cada situacin en particular.
La relacin entre el proyecto y la organizacin en el cul ste se ejecuta
depender de factores como:

Tamao del proyecto

Impacto en el medio ambiente
Tipo de cliente (interno o externo)
Cultura

Complejidad
Recursos disponibles
Modalidad contractual
Circunstancias
Otros factores relevantes

TIPOS DE ORGANIZACION

Organizacin funcional
Organizacin matricial
Organizacin por proyecto (proyecto puro)

Es importante recordar que el fin ltimo de organizar un equipo humano es

poder obtener mayores y mejores resultados debido a la sinergia, que lo que
podra obtenerse con cada uno de forma separada. Hay que considerar que el
proyecto al ser un emprendimiento temporal, la organizacin de ste tambin
lo es.
Las reglas burocrticas y rutinarias tiles en empresas grandes no son
aplicables en un ambiente de proyecto, donde para superar problemas
imprevisibles y facilitar la innovacin se requiere de (segn Burns y Stalker):

Flexibilidad orgnica
Informalidad
Incertidumbre en las relaciones (cambio en los roles)

1. ORGANIZACIN FUNCIONAL
En una estructura funcional, la divisin del trabajo en una organizacin se
agrupa por las principales actividades o funciones que deben realizarse dentro
de la organizacin de ventas, marketing, recursos humanos, y as
sucesivamente. Cada grupo funcional dentro de la organizacin est integrado
verticalmente desde la parte inferior hasta la parte superior de la organizacin.
Por ejemplo, un Vicepresidente de Marketing llevara a toda la gente de
marketing, agrupados en el departamento de marketing.
Los empleados dentro de las divisiones funcionales de una organizacin
tienden a realizar un conjunto especializado de tareas, por ejemplo, el
departamento de ingeniera estara integrado nicamente con los ingenieros.
Esto conduce a la eficiencia operativa dentro de ese grupo. Sin embargo,
tambin podra conducir a una falta de comunicacin entre los grupos
funcionales dentro de una organizacin, lo que hace la organizacin lenta e
inflexible.

En su conjunto, una organizacin funcional es ms adecuada, para un

productor de bienes y servicios estandarizados en gran volumen y bajo costo.
La coordinacin y la especializacin de las tareas se centralizan en una
estructura funcional, lo que hace producir una cantidad limitada de productos o
servicios eficientes y predecibles. Por otra parte, mejoras en la eficiencia puede
ser realizada en las organizaciones funcionales para integrar verticalmente sus
actividades y que as los productos se vendan y distribuyan de forma rpida y a
bajo coste. Por ejemplo, una empresa pequea podra empezar a hacer los
componentes que requiere para la produccin de sus productos en lugar de
adquirirlos de una organizacin externa.

Figura 1.1. Relacin de reas Funcionales

Ventajas y desventajas de una estructura organizacional funcional
La estructura organizacional funcional es la mejor manera para las empresas
pequeas o aquellas que se enfocan en un slo producto o servicio. Al no estar
diseadas para cambiar rpidamente, la estructura funcional opera bien en un
ambiente estable en el cual las estrategias de tu empresa estn menos
inclinadas a necesitar cambios y actualizacin. "Las estructuras funcionales son
el tipo ms comn de diseo estructural y han evolucionado desde el concepto
de la alta especializacin, y altas estructuras de control de organizacin de la
fabricacin vuelta eficiente hacia arriba", informa el sitio web Practical
Management.

Especializacin

Una ventaja de la estructura organizacional funcional es que ofrece un alto

nivel de especializacin. Cada unidad opera como un tipo de mini-compaa
autocontenida cargada con llevar su papel especfico. Los empleados
regularmente comienzan sus carreras en una posicin de nivel de entrada
dentro de la funcin y desarrollan conocimiento especializado mientras
avanzan dentro de la jerarqua. Se convierten en expertos dentro de su rea
funcional, y la unidad y la compaa se benefician de su experiencia y
especializacin con el tiempo.

Eficiencia y productividad

Un trabajador que es un experto en su rea funcional puede realizar tareas con

un alto nivel de velocidad y eficiencia, lo que mejora la productividad. Los
trabajadores que conocen sus empleos bien pueden actuar con confianza y con
una cantidad mnima de errores. Debido a que sus caminos de carrera dentro
de la unidad funcional son claros, los empleados pueden estar altamente
motivados para avanzar en sus carreras alcanzando el siguiente rango en la
escalera, lo que tambin los hace ms productivos.

Falta de trabajo en equipo

Aunque las unidades especializadas dentro de una estructura funcional

frecuentemente se desempean con un alto nivel de eficiencia, pueden tener
dificultades para trabajar bien con otras unidades. Si un proyecto requiere que
muchas unidades trabajen juntas, las unidades se vuelven territoriales y poco
cooperativas entre ellas. En esencia, cada unidad puede actuar en lo que
percibe que son sus mejores intereses en lugar de los de la organizacin como
un todo. stas discusiones podrn provocar que los proyectos se salgan de
horario.

Control de supervisin difcil

Otra desventaja potencial de la estructura de organizacin funcional es que

puede poseer un desafo para los niveles superiores de supervisin para
mantener el control mientras la organizacin se expande. Dado que las
organizaciones se hacen ms grandes y el manejo superior necesita delegar
ms responsabilidades de toma de decisiones a cada rea funcional, el grado
de autonoma tambin puede incrementar, haciendo que la coordinacin de
actividades sea ms difcil. Si la compaa se expande en nuevas reas
geogrficas, mantener el control y manejar las funciones separadas puede ser
incluso un desafo ms.
2. ORGANIZACIN MATRICIAL
El origen de estas organizaciones matriciales, est ligado a las organizaciones
de proyectos, las mismas poseen un doble flujo de autoridad (vertical desde el

punto de vista jerrquico y horizontal desde el punto de vista tcnico o de

proyecto), este tipo de estructura es conformado mediante la formacin de
equipos con integrantes de varias reas de la organizacin para llevar a cabo
un proyecto, dejando de existir con la conclusin del mismo.
Una organizacin matricial es un enfoque organizativo que asigna especialistas
de diferentes departamentos funcionales para que trabajen en uno o ms
proyectos
dirigidos
por
un
gerente
de
proyecto.
La estructura matricial crea una doble cadena de mando que explcitamente
infringe el principio clsico de la unidad de comando. La departamentalizacin
funcional se utiliza para mejorar en la economa de la especializacin. Pero,
paralelamente a los departamentos funcionales, est una serie de gerentes
que son responsables de productos especficos, proyectos o programas dentro
de
la
organizacin.
A lo largo de la dimensin vertical, se agregan los diversos proyectos que la
empresa est desarrollando. Cada proyecto est dirigido por un gerente que
integra personal de cada uno de los departamentos funcionales. La inclusin de
esta dimensin vertical a los tradicionales departamentos funcionales
horizontales, entrelaza los elementos de la departamentalizacin funcional y de
producto,
de
all
el
trmino
matricial
o
matriz.
Los empleados en la matriz tienen dos jefes: el jefe del departamento funcional
y el gerente de proyecto. Los gerentes de proyecto tienen autoridad sobre los
miembros funcionales que son parte de ese equipo de proyecto. La autoridad
es compartida entre los dos gerentes.
Para trabajar de manera eficaz, los dos gerentes deben comunicarse
regularmente y coordinar las demandas sobre los empleados que les son
comunes.

Las matriciales dbiles mantienen muchas de las caractersticas de las

organizaciones funcionales, y el director del proyecto es ms un coordinador
que un director.

Organizacin matricial dbil

Las matriciales fuertes tienen muchas de las caractersticas de las

organizaciones orientadas a proyectos; pueden tener directores de proyectos a
dedicacin completa con considerable autoridad y personal administrativo de
dedicacin completa.

Organizacin matricial fuerte

Si bien la organizacin matricial equilibrada reconoce la necesidad de un

director del proyecto, no confiere al director del proyecto autoridad plena sobre
el proyecto ni sobre su financiacin.
Ventajas

Coordinacin de recursos

La estructura matricial permite a los supervisores centrarse en sus reas de

especializacin. Los supervisores funcionales se centran en la contratacin,
formacin y gestin de los empleados en su campo, mientras que los
supervisores de proyectos pueden centrarse en la consecucin de los objetivos
de sus proyectos o productos especficos.

Especializacin

La colocacin de los trabajadores en las reas funcionales les permite

especializarse en un campo particular. En lugar de ser buenos en una variedad
de tareas, los empleados especializados pueden sobresalir en tareas en sus
respectivos campos de concentracin.

Amplitud de habilidad

Cuando se encuentran aislados en un rea funcional, los empleados pueden

tener ms dificultades para beneficiarse de los conocimientos y experiencias
de las personas en otras reas. En una estructura de matriz, los empleados
tienen contacto constante con los miembros de otras reas funcionales a
travs de su pertenencia a los equipos de proyecto. A travs del equipo del
proyecto, los empleados tienen la oportunidad de desarrollar un conjunto ms
amplio de habilidades que lo que haran en una estructura puramente
funcional.

Comunicacin

Dado que los empleados tienen contacto constante con los miembros de las
diferentes reas funcionales, la estructura matricial permite que la informacin
y los recursos viajen de forma ms fluida entre las reas funcionales. La
colaboracin entre las reas funcionales permite a un equipo de proyecto
poder manejar mejor los retos y objetivos complejos.

Flexibilidad

La estructura matricial permite que los recursos humanos sean compartidos de

manera flexible a travs de diferentes proyectos o productos. Las reas
funcionales mantienen un stock de empleados con talento para cumplir con los
requisitos de los proyectos.

3. ORGANIZACIN POR PROYECTO

En este modelo organizacional, todos o
gran parte de los integrantes del
equipo del proyecto trabajan con dedicacin exclusiva al proyecto. El proyecto
puede estar inserto en una organizacin madre o ser la organizacin en s. En
el extremo opuesto del espectro se encuentra la organizacin orientada a
proyectos. En una organizacin orientada a proyectos, los miembros del equipo
estn frecuentemente ubicados en un mismo lugar. La mayora de los recursos
de la organizacin estn involucrados en el trabajo del proyecto, y los
directores del proyecto cuentan con una gran independencia y autoridad. Las
organizaciones orientadas a proyectos suelen tener unidades denominadas
departamentos, pero estos grupos dependen directamente del director del
proyecto o proveen servicios de soporte a diversos proyectos.

Ventajas de la organizacin por proyectos

El administrador del proyecto tiene total responsabilidad y un mayor

grado de autoridad sobre el proyecto.
Se acortan las lneas de comunicacin, mejorando la coordinacin y
tiempo de respuesta al cliente.
Proyectos repetitivos aumentan la eficiencia y capacidades de los
especialistas.
Mayor nivel de compromiso y motivacin.
Existe unidad de mando (un solo jefe).
Es simple y flexible, lo que facilita su comprensin e implementacin.

Mejora la direccin integrada del proyecto.

Desventajas de la organizacin por proyectos

Varios proyectos simultneos implican un aumento considerable de

recursos (bsicos y especializados).
Necesidad de asegurar la disponibilidad de recursos crticos, incrementa
los costes.
Difcil acceso a la base tecnolgica de las reas funcionales cuando se
requieren soluciones que escapan al conocimiento de los especialistas.
Tendencias a no respetar los procedimientos y polticas generales de la
organizacin.
Tendencia a una fuerte divisin entre el equipo del proyecto y el resto de
la organizacin.
Incertidumbre respecto al futuro de las personas una vez terminado el
proyecto.