Construire son tableau de bord

avec la mthode BSC

Version Evolue 1

Sid Ahmed Dine

Formation
- Ingnieur dtat
de lcole
Mohammadia des
Ingnieurs (EMI)
- MBA cole
Nationale des
Ponts et Chausss
- Auditeur SMQ /
IRCA

Sid Ahmed Dine est ex. Directeur associ dans un cabinet de rfrence en
conseil. Il a plus spcifiquement travaill sur des problmatiques
stratgiques (dfinition et pilotage), conduite du changement, conduite de
projet, contrle de gestion, performance industrielle, accompagnement
dans les dmarches de certification, et de mise en place des systmes de
management et SI
Sid Ahmed Dine est consultant formateur agr auprs du plusieurs
cabinets de formation marocains et internationaux.
Extrait dexpriences

Plus de 100 missions gres.

Directeur de missions.
Expert dans les domaines:

Management de la performance
Management stratgique
Dveloppement de groupe et des individus.
Management de projet
QSE
Management du risque
Organisation
Audit des systmes

BRAINSTORMING

Brainstorming 1
Quest ce que le pilotage?

Brainstorming

Question

Quest ce que le pilotage?

5 en plnire

Plnire

Paper

Brainstorming

Question

La mise sous contrle cest quoi ?

5 en plnire

Plnire

Paper

Brainstorming

Question

Quels sont les points en communs du

pilotage non russi?

5 en plnire

Plnire

Paper

Brainstorming

Question

Pourquoi la notion de Balanced ?

5 en plnire

Plnire

Paper

Brainstorming

Question

Quels sont les lments dentre du

pilotage?

5 en plnire

Plnire

Paper

Brainstorming

Question

Quels sont les lments de sortie du

pilotage?

5 en plnire

Plnire

Paper

Brainstorming

Question

Quels sont vos attentes par rapport

cette formation?

5 en plnire

Plnire

Paper

LES BASIQUES DU MANAGEMENT

DE LA PERFORMANCE

Dfinition Pilotage
Le pilotage est lensemble des actions et de
systmes permettant de conduire et diriger
une activit

Dfinition Performance
La performance est la notion datteinte de rsultats
dpassants ou suffisants par rapport des critres ou
standards agres.
La performance est multi-dimensionnelle
La performance requiert un systme de mesurage intelligent
et cibl
Le management de la performance est un systme
danimation (intelligent)
La performance requiert une programmation permettant la
stabilisation et le maintien des rsultats acquis

La performance

Moi

Mes
collaborateurs

Mes processus

Mon
organisation

Principe de pilotage du progrs

PDCA

AMELIORATION CONTINUE

CORRIGER
(Act)

VERIFIER
(check)

CONSERVER
CONSERVERDES
DESTRACES
TRACES

Niveau de
progrs

PLANIFIER
ECRIRE
(Plan)

Amliorer les performances

par application de nouvelles pratiques

AP
CD

REALISER
(Do)
Maintenir et stabiliser
les pratiques devenues courantes

Les principes damlioration

1

Innovation
Grande transformation

Amlioration permanente
Maintenance des systmes

Temps

Temps

P1

P2

3
KAIZEN

Temps

P1
P3

P2

P3

La mise sous contrle

Le triple du contrle
Une activit est
dite "souscontrle" lorsque
son droulement
est orient et
constamment
ajust de faon
atteindre un
objectif prvu avec
une marge d'erreur
prdtermine.

Prvoir

Agir

valuations
Actions curatives
Actions correctives
Actions prventives

Normes
Prvisions
Objectifs

Mesurer

Systme dInformation
Indicateur

Tentative de dfinition
dun Tableau de Bord
Exemple de ce quil nest pas

Exemples de ce quil est

Prsentation synthtique et de gestion

pdagogique des indicateurs.

Ensemble dindicateurs et dinfor-mations

essentiels permettant davoir une vue
densemble, de dceler les perturbations et de
prendre des dcisions dorientation de la
gestion pour atteindre les objectifs issus de la
stratgie.

Instrument de communication qui permet au

contrleur de gestion dattirer lattention du
responsable sur les points cls de sa gestion
afin de lamliorer.

Un langage commun aux diffrents membres

de lentreprise.

Srie de donnes, de renseigne-ments,

disposs en lignes et en colonnes, dune
manire claire et ordonne, parfois figure,
pour faciliter la consultation.

Permet de relier le contrle de ges-tion la

stratgie et aux oprations par le biais dune
liste non exhaustive dindicateurs.

Les 3 Notions dun Tableau de Bord

Objectif
Diffuser et expliciter les objectifs est fondamental. Les objectifs ne doivent pas tre imposs,
ils doivent tre discuts et ngocis pour tre motivants, afin que les responsables se les
approprient. C'est au cours de la procdure budgtaire que la diffusion de cette notion
d'objectif devra tre explicite aux oprationnels.

Mesure
Lacceptation de la mesure des rsultats et de l'analyse de la performance qui recouvre le
processus de comparaison avec les objectifs est galement un pralable indispensable la
russite de l'action au sein d'une entreprise. Le contrleur de gestion doit jouer un rle de
catalyseur en invitant et en stimulant les responsables oprationnels utiliser les
informations, qui proviennent du contrle de gestion ou qu'ils ont produites eux-mmes,
comme lment d'analyse de leur activit passe.

Action
C'est, sans aucun doute, l'tape la plus dlicate. Elle repose, en effet, sur la capacit de remise
en cause permanente des modalits d'organisation et de fonctionnement du centre de
responsabilit. Lanalyse des carts par rapport aux objectifs est souvent bien conduite et
permet d'identifier les causes explicatives de l'cart. Toutefois, cela ne se traduit pas toujours
par des propositions concrtes d'actions de progrs au sein du centre de responsabilit. Seule
la mise en place de ces actions de progrs confrent au contrle de gestion son caractre

Le tableau de bord comme un Systme de

Pilotage par laction et les rsultats
OBJECTIF : rallier le port la date donne
(le cap, la vitesse)
1

Correction de
trajectoire
(le gouvernail,
les voiles)

(le compas, le
sextant, le radar, la
radio)

Les trois lments d'un contrle effectif sont :

1.

Un objectif dfini l'avance avec prcision : la

destination et la trajectoire du navire se traduisant
chaque instant par le cap donn au barreur.

2.

Un dispositif de mesure o l'observation,

permettant aussi souvent qu'il est utile, de
comparer la direction effective du navire la
direction qu'il doit suivre pour atteindre l'objectif :
c'est la boussole (complte par le "point").

3.

Des actions correctives permettant de redresser la

trajectoire relle et de la ramener concider avec
la trajectoire-objectif : c'est le gouvernail actionn
par le barreur.

Une activit est dite "sous-contrle" lorsque son

droulement est orient et constamment ajust
de faon atteindre un objectif prvu avec une
marge d'erreur prdtermine.

Une activit sous contrle : la navigation

 quoi sert un Tableau de Bord ?

Un Tableau de Bord = ncessaire dans le nouveau
mode de management des entreprises
Un Tableau de Bord permet de :
Rendre visible
Expliquer
Valoriser
NOTRE CONTRIBUTION, ET NOS PERFORMANCES

Un Tableau de Bord est dynamique, cest un support de dcision

Un Tableau de Bord Achats = Mise sous contrle au niveau contrle
oprationnel

Types de Tableau de bord

Tableau de
bord
Stratgique
Tableau de bord de
direction
Tableau de bord oprationnel

Tableau de bord de matrise

Indicateur dtat
Un indicateur dtat est une mesure refltant la situation, le
positionnement et/ou ltat dune activit, processus jusqu la date
de mesure.
Un indicateur dtat peut tre utiliser pour expliquer une situation
donne.
Un indicateur dtat peut tre biais (2 mmes mesures mais avec
des contextes diffrents)

Indicateur dvolution
Un indicateur dvolution est une mesure refltant la progression en
terme de performance dune activit, processus jusqu la date de
mesure.
Un indicateur dvolution peut tre utiliser pour comparer une
situation donne des rfrences historiques

Indicateur de visibilit
Un indicateur de visibilit est une mesure permettant de prdire la
performance future dune activit, processus dans une date au del
de la date de mesure.
Un indicateur de visibilit est ncessaire pour anticiper les dcisions
futurs.

Formaliser une action

Permet de satisfaire un objectif
Est centre sur lradication dun
problme
Orientation vers les actions
prventives

Action
=
Verbe + Complment

A un dlivrable
Afin de pouvoir acter de la fin de
laction

A un responsable
Pour garantir sa ralisation

A une chance
Pour garantir sa finalisation

Parenthse mthode
Structurer un Plan de progrs
1Cadrer et Identifier

7 Acter - Clore

Dfinir le
primtre
2

Prendre acte des nouvelles

actions
Ou, clore laction

6 Gnraliser - Dployer
Gnraliser laction
si possible
Stabiliser le nouveau
mode de fonctionnement

Mesurer

A P
C

5 Contrler
Contrler que les actions prvues
ont t ralises
Vrifier que les actions ralises
permettent bien dradiquer
le problme

Mesurer ltat initial

Identifier les indicateurs

3 Analyser
Analyser lexistant
Identifier les
causes

4 Amliorer et transformer
Raliser les actions prventives

Caractristiques dun Objectif

Dfinir un objectif en 3 tapes

SMART

Simple

Pour

Quoi ?

Pour

Qui ?

Pour

Quand ?

Simple, comprhensible facilement,

compris de tous, spcifique

Mesurable

Prcis, mesurable, facilement

mesurable partir de donnes
existante dans le systme dinformation
de lentreprise

Acceptable

Pour tre accept. Partag

de tous, pour conqurir ladhsion

Ralisable, mais Ambitieux

Pour crer de lintrt sans crer de

rejet

Temps limit

Positionn dans le temps,

avec une chance

Qualifi et
Quantifi

LA DEMARCHE DE CONSTRUCTION
DUN TABLEAU DE BORD

Description dtaille de la
mthodologie propose

Analyse des activits

Collecte des besoins de
pilotage

Cadrage des besoins de

pilotage

Choix des indicateurs

Short-listage des indicateurs
Animation des ateliers de
slection des indicateurs

Dfinition des indicateurs

Identification des
gestionnaire des indicateurs
Dfinition des principales
composantes de
lindicateurs

Formalisation des
indicateurs

laboration du modle
de relev dactivit
Dfinition des relevs de
pilotage par activit
Dfinition du circuit de
traitement des relevs

Conception du tableau de
bord oprationnel
Conception du tableau de
bord financier

laboration du tableau
de bord

LA MTHODE BALANCED
SCORECARD

Mission
C'est la raison d'tre d'une organisation
Elle doit rpondre aux questions suivantes:
Quoi offrir en terme de produits et/ou services?
(ce que l'organisation peut ou acuellement vend)
A qui offrir les produits et/ou services?
Personne physique et/ou morale
O offrir les produits et/ou services?
International/ continent/ Rgion continentale/
pays/ rgion locale/ ville/ arrondissements/

Etude de cas
Quelle est votre mission?

Vision
La vision exprime ce que l'organisation veut
devenir dans le futur dans une place donne

Etude de cas
Quelle est votre vision?

Stakeholders
Les personnes et/ou groupes qui ont des
intrts dans les produits et/ou services d'une
organisation

Etude de cas
Qui sont vos stakeholders?

Cible stratgique (strategic goal)

Ce que l'organisation veut raliser dans un
certain temps. La cible doit tre chiffrable.

Etude de cas
Qui sont vos cibles stratgiques?

Dfinitions Stratgie La stratgie est une dclaration de comment

l'organisation veut accomplir sa vision et ses objectifs

Une stratgie est une dclaration dintention qui

dfinie o vous voulez tre long terme.

La stratgie doit dfinir ce qu'il faut faire et ce qu'il

ne faut pas faire

Thme stratgique
C'est un ensemble de cibles (goals) et
objectifs stratgiques coupl avec une
mthode qui implique le personnel, les
ressources et les processus d'une organisation
Il reflte la vision

Dmarche pour identifier les chantiers stratgiques:

(down to up)

Environnement

FCS

Capital
Humain

Processus

FCS

Actifs

FCS

Technologies

FCS

Client

FCS

Objectif stratgique
C'est une composante de la stratgie
Il est toujours valable durant toute la priode
de la stratgie
Elements d'action raliser absolument
Ex: amliorer le temps de traitement
Ex: Ameliorer le savoir faire des employs

Dmarche pour identifier les implications par thme

stratgique:
5M Invers (down to up)
Milieu

implications

MO

implications

Mthodes

implications

Matires

implications

Moyens

implications

Vision: Assurer une disponibilit nergtique suffisante et bas cot

sur la base de mix-nergtique au Sngal
Thme Stratgique

Qualification du capital humain

Implications

Utilisation des technologies

renouvelables

Renforcement des capacits

financires de Senelec

Rduire les charges de combustibles

Rduire les missions polluants

Augmenter la capacit renouvelable

Augmenter le nombre des abonnes

Rduire le cot de revient KWH
Amliorer le recouvrement des crances
Ouvrir le capital Senelec
Amliorer la rentabilit de Senelec
Matriser les charges Senelec

Amliorer les revenus Senelec

Amliorer les rendements techniques

Rduire les fraudes

Utilisation efficiente des ressources

Dtenir lexpertise
Grer prvisionnellement les emplois et les comptences

Amliorer la productivit
Rduire les stock

Diversification des centres

dactivits de Senelec

Augmenter les revenus annexes (autres micro-markets)

Adquation des processus aux

exigences

Externaliser les mtiers secondaires

Amliorer lefficacit des processus

Satisfaction des clients

Couvrir la demande
Mettre le client au centre des activits Senelec
Amliorer limage de marque de la Senelec
Satisfaire le client

Action stratgique
C'est un mesure daccompagnement
permettant datteindre un objectif stratgique
et des cibles stratgiques

Introduction la mthode BSC (1)

Dvelopper par Kaplan & Norton en 1990.

Outil de gestion de la performance.
Permet de fournir des KPI en alignement avec la stratgie
dune organisation.
Permet de traduire la vision dune organisation en objectifs
clairs.
Ces objectifs seront traduits par un systme de mesure de
performance.

Introduction la mthode BSC (2)

En approche traditionnelle, les organisations se concentrent

principalement sur les indicateurs financiers.
K&N ont suggr que les indicateurs financiers devaient tre complts
par des indicateurs additionnels qui traduisent:
La satisfaction client.
Les processus daffaire internes.
La capacit dapprendre et de se dvelopper.

BSC est conue pour complter les indicateurs de performance financier

pass par des indicateurs de performance future.
BSC permet lquilibrage balanced entre les mesures financires et non
financires.
BSC permet de se concentrer sur la dcision au lieu de lanalyse des
donnes.

Introduction la mthode BSC (3)

Le BSC a identifier 4 perspectives:

Perspective financire (Financial Perspective)

Perspective client (Customer Perspective).
Perspective processus daffaire internes (Internal Business Process).
Perspective dapprentissage et de dveloppement (Learning and
growth perspective)

Introduction la mthode BSC (4)

La perspective financire identifie comment lorganisation

souhaite tre vue par ses actionnaires.
La perspective client identifie comment lorganisation
souhaite tre vue par ses clients et ses stakeholders.
La perspective processus daffaire internes dcrit les
processus daffaire que lorganisation devra sy adapter pour
satisfaire ses actionnaires et clients.
La perspective apprentissage et dveloppement implique
les changements et amliorations que lorganisation devra
raliser pour rendre sa vision une ralit.

Introduction la mthode BSC (5)

Les 4 perspectives du BSC couvrent les 3 niveaux du

contraintes - actionnaires:
Actionnaires
Clients
Employs

Les KPIs seront classs en 4 perspectives

Le BSC permet de dvelopper des mesures de performance
lintrieur de chaque catgorie de perspective.

Introduction la mthode BSC (6)

La force du BSC est la relation & liaison entre les mesures

des 4 perspectives dans une logique cause-effet .
Les objectifs stratgiques non financiers ne doivent pas tre
une collection illogique de mesures mais une reprsentation
quilibre entre les mesures financires et non financires.

Introduction la mthode BSC (7)

Description des relations & liaisons selon K&N:

Les mesures de la catgorie perspective dapprentissage et de
dveloppement pilote les mesures de la catgorie perspective
processus daffaire internes
Les mesures de ses processus prcdents pilotent les mesures de la
catgorie perspective client .
Les mesures du dernier processus pilote la performance financire.

Introduction la mthode BSC (8)

Pour chaque objectif mesures

Pour chaque mesure
Initiatives (Plan daction)
Niveau cibl (target)
Niveau actuel.

REPRESENTATIONS GRAPHIQUES
DANS LE TABLEAU DE BORD

Indicateur dtat

Thermomtre

Trafic Light

speedometre

Pie

Indicateur dvolution

Histogramme

Courbe

COMPARAISON BALANCED
SCORECARD ET TDB FRANCAIS

Le tableau de bord franais

Introduit en 1930 pour le contrle de gestion.

Construit sous format de ratios ou graphes
Collection dindicateurs critiques (Key Succes Factors)
TDB sest concentr principalement sur les NFI. Il utilise les
indicateurs physiques. galement des indicateurs financiers
synthtiques.

Le Tableau de bord n'est pas

Le Tableau de bord n'est pas
Un outil de contrle
Un outil d'animation de runions
Un outil de constat
Le tableau de bord c'est un instrument d'aide la
dcision
" La prise de temprature n'a jamais guri qui que ce soit.
Elle reste cependant indispensable pour tablir un
diagnostic et conduire la gurison."