UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

Programa: INGENIERA CIVIL

Materia: Institucional V
ADMINISTRACINi
Para reconocer el concepto de administracin es necesario hacer un recorrido en el
tiempo identificando las diferentes formas de administracin que se presentaron en
nuestros antepasados.
ANTECEDENTES HISTRICOS
Desde que el hombre apareci en la tierra ha trabajado para subsistir, tratando de lograr
en sus actividades la mayor efectividad posible; para ello, ha utilizado en cierto grado la
administracin.
Epoca Primitiva
Los miembros de la tribu trabajaban en actividades de caza, pesca y recoleccin. Los
jefes de familia ejercan la autoridad de tomar las decisiones de mayor importancia.
Exista divisin primitiva del trabajo originada por la diferente capacidad de los sexos y
edades de los individuos integrantes de la sociedad.
Perodo Agrcola
Se caracteriz por la aparicin de la agricultura y de la vida sedentaria. Prevaleci la
divisin del trabajo por edad y sexo. Se acentu la organizacin social de tipo patriarcal.
La caza, pesca y recoleccin pasaron a tener un lugar de importancia secundaria en la
economa agrcola de subsistencia.
En este perodo el crecimiento demogrfico oblig a los hombres a coordinar mejor sus
esfuerzos en el grupo social y, en consecuencia, a mejorar la aplicacin de la
administracin.
Antigedad grecolatina
Es esta poca prevaleci el esclavismo, la administracin se caracteriz por su
orientacin hacia una estricta supervisin del trabajo y el castigo corporal como forma
disciplinaria. El esclavo careca de derechos y se le ocupaba en cualquier labor de
produccin. Existi un bajo rendimiento productivo ocasionado por el descontento y el
trato inhumano que sufrieron los esclavos debido a estas medidas administrativas.
Epoca Feudal
Durante el feudalismo, las relaciones sociales se caracterizaron por un rgimen de
servidumbre, La administracin interior del feudo estaba sujeta a criterio del seor feudal,
quien ejerca un control sobre la produccin del siervo.

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Al finalizar esta poca, un gran nmero de siervos se convirtieron en trabajadores

independientes, organizndose as los talleres artesanales y el sistema de oficios con
nuevas estructuras de autoridad en la administracin. Los artesanos patrones trabajaban
al lado de los oficiales y aprendices en quienes delegaban su autoridad. El desarrollo del
comercio en gran escala origin que la economa familiar se convirtiera en economa de
ciudad. Aparecieron las corporaciones o gremios que regulaban horarios, salarios y
dems condiciones de trabajo; en dichos organismos se encuentra el origen de los
actuales sindicatos.
Revolucin Industrial
Esta poca se caracteriz por la aparicin de diversos inventos y descubrimientos por
ejemplo, la mquina de vapor, mismos que propiciaron el desarrollo industrial y,
consecuentemente, grandes cambios en la organizacin social. Desaparecieron los
talleres artesanales y se centraliz la produccin, lo que di origen al sistema de fbricas
en donde el empresario era dueo de los medios de produccin y el trabajador venda su
fuerza de trabajo, Surgi la especializacin y la produccin en serie. La administracin
segua careciendo de bases cientficas; se caracterizaba por la explotacin inhumana del
trabajador (horarios excesivos, ambiente de trabajo insalubre, labores peligrosas, entre
otros) y por ser una administracin de tipo coercitivo, influida por el espritu liberal de la
poca, que otorgaba as empresario gran libertad de accin.
Por otra parte, la complejidad del trabajo hizo necesaria la aparicin de especialistas,
incipientes administradores, que manejaban directamente todos los problemas de la
fbrica.
Todos estos factores provocaron la aparicin de diversas corrientes del pensamiento
social en defensa de los intereses de los trabajadores y de investigaciones que
posteriormente originaran la administracin cientfica y la madurez de las disciplinas
administrativas.
Siglo XX
Se caracteriza por un gran desarrollo tecnolgico e industrial, y consecuentemente, por la
consolidacin de la administracin, a principios de este siglo surge la administracin
cientfica, siendo Frederick Winslow Taylor su iniciador, de ah en adelante, la multitud de
autores se dedican al estudio de esta disciplina. La administracin se torna indispensable
en el manejo de cualquier tipo de empresa, ya que a travs de aquella se logra la
obtencin de eficiencia, la optimizacin de los recursos y la simplificacin del trabajo.
CONCEPTO DE ADMINISTRACIN
La administracin es una actividad inherente a cualquier grupo social. A partir de esto es
posible conceptualizar la administracin, en una forma simple como:

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Divisin del trabajo por edad y sexo

Epoca Primitiva

El hombre utiliza en forma rudimentaria la

administracin al trabajar en grupo, la caza
y el mamut

Vida sedentaria
Aparicin del Estado
Perodo Agrcola

Desarrollo de grandes civilizaciones,

apoyndose en la administracin emprica
del trabajo colectivo y de los tributos
Aparicin del esclavismo

Antigedad
Grecolatina

Feudalismo

ADMINISTRACIN,
Y DESARRROLLO

Aplicacin de la administracin, mediante

una estricta supervisin del trabajo y
sanciones de tipo fsico
Inicialmente, la administracin de los
feudos se efecta de acuerdo al criterio del
seor feudal

Posteriormente,
los
siervos
se
independizan, apareciendo los talleres
artesanales

ORIGEN

Nuevas
formas
de
administracin,
estructuras de trabajo extensas, niveles de
supervisin escasos
Revolucin
Industrial

Surgen los
sindicato

gremios,

antecedentes

al

Centralizacin de la produccin
Auge industrial
Administracin de tipo coercitivo
Siglo XX

Explotacin inhumana del trabajador

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Estructuras de trabajo ms complejas

Surgen especialistas dedicados a manejar
problemas de administracin
Gran desarrollo tecnolgico e industrial
Surge la administracin cientfica
Aparecen numerosos investigadores de la
administracin, teniendo sta desarrollo

Elementos del concepto

El concepto de administracin est integrado por los siguientes elementos:
1. Objetivo: la administracin est enfocada a lograr fines o resultados.
2. Eficacia: consiste en lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos del
producto o servicio en trminos de cantidad y tiempo
3. Eficiencia. Se refiere a hacer las cosas bien, es lograr los objetivos garantizando
los recursos disponibles del mnimo costo con la mxima cantidad.
4. Grupo social: la administracin es exacta pero aplica siempre y cuando exista un
grupo social.
5. Coordinacin de recursos: se requiere combinar, sistematizar y analizar los
diferentes recursos que intervienen en el logro de un fin comn.
6. Productividad: es la relacin entre la cantidad de insumos necesarios para producir
un determinado bien o servicio. Es la obtencin de mximos resultados con el
mnimo de recursos, en trminos de eficiencia y eficacia.
Caractersticas
La administracin posee ciertas caractersticas inherentes que la diferencian de
otras disciplinas:
a) Universalidad: existe en cualquier lugar y es susceptible de aplicarse lo mismo en
una empresa industrial que en una empresa de cualquier otra actividad.
b) Valor instrumental: resulta de ser un medio para lograr un fin, y no un fin en s
misma, mediante sta se busca obtener determinados resultados.
c) Unin temporal: es un proceso dinmico, en el que todas las partes existen
simultneamente.
d) Amplitud del ejercicio: se aplica en todos los niveles o subsistemas de una
organizacin formal
e) Especificidad: tiene caractersticas propias que le proporcionan carcter
especfico. No puede confundirse con otras disciplinas afines como en ocasiones
sucede con la contabilidad o la ingeniera industrial
f) Interdisciplinariedad: La administracin es afn a todas aquellas ciencias y tcnicas
relacionadas con la eficiencia en el trabajo.
g) Flexibilidad: los principios administrativos adaptan a las necesidades propias de
cada grupo social en donde se aplican. la rigidez en la administracin inoperante.
Importancia
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Es necesario enunciar algunos de los argumentos ms relevantes que fundamentan la

importancia de esta disciplina:
1. Con la universalidad de la administracin se demuestra que sta es imprescindible
para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social.
2. Simplifica el trabajo al establecer principios, mtodos y procedimientos, para lograr
mayor rapidez y efectividad.
3. La productividad y eficiencia de cualquier empresa estn en relacin directa con la
aplicacin de una buena administracin.
4. A travs de sus principios la administracin contribuye al bienestar de la
comunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento
de los recursos, para mejorar las relaciones humanas y generar empleos, todo lo
cual tiene mltiples connotaciones en diversas actividades del hombre.
PROCESO ADMINISTRATIVO
Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad.
Y se define como el conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se
efecta la administracin, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.

Planeacin

Mecnica

qu se quiere hacer?
qu se va a hacer?

Organizacin

cmo se va a hacer?

Direccin

Ver que se haga bien

Control

cmo se ha realizado?

ADMINISTRACIN

Dinmica

PROCESO
ADMINISTRATIVO

FASE
MECNICA O
ESTRUCTURAL

PLANEACIN

Propsitos
Objetivos
Estrategias
Polticas
Programas
Presupuestos
Procedimientos

ORGANIZACIN

Divisin del trabajo

Jerarquizacin
Departamentalizacin

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Descripcin de
funciones

Coordinacin
Toma de decisiones
DIRECCIN
EJECUCIN
FASE
DINMICA
U OPERATIVA

CONTROL

Supervisin

Establecimiento de
estndares
Medicin
Correccin
Retroalimentacin

PLANEACIN
Es la determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin para lograrlos, con
base en la investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de realizarse
en un futuro.
Importancia
La planeacin es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier grupo social, ya
que a travs de ella se prevn las contingencias y cambios que puede deparar el futuro, y
se establecen las medidas necesarias para afrontarlas. Tambin reconoce hacia donde se
dirige la accin, permite encaminar y aprovechar mejor los esfuerzos. Los fundamentos
bsicos que muestran la importancia de la planeacin son:
1. Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional
de los recursos.
2. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, ms no
los elimina.
3. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con
las mayores garantas de xito
4. Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir, y un afn de
lograr y mejorar las cosas
5. Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea
6. Establece un
sistema racional para la toma de decisiones, evitando las
corazonadas o empirismos.
7. Reduce al mnimo los riesgos, y aprovecha al mximo las oportunidades.
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8. Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.

9. Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a
travs de las cuales operar la empresa
10. Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin.
11. Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.
12. Disminuye al mnimo los problemas potenciales y proporciona al administrador
magnficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo.
13. Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisin.
14. La moral se eleva sustancialmente, al conocer todos los miembros de la empresa
hacia donde se dirigen sus esfuerzos.
15. Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la
empresa
Elementos del Concepto
Considerado las diferentes definiciones acerca de planeacin, se considera que sta est
integrada por los siguientes elementos:
1. Objetivo: el aspecto fundamental al planear es determinar los resultados
deseados, al planear es necesario determinar hacia donde queremos dirigirnos y
donde esperamos estar en un tiempo determinado, o, que esperamos alcanzar en
un perodo de tiempo.
2. Cursos alternos de accin: al planear es necesario determinar diversos caminos,
formas de accin o estrategias, para conseguir los objetivos.
3. Eleccin: la planeacin implica la determinacin, el anlisis, la seleccin, de la
decisin ms adecuada.
4. Futuro: la planeacin trata de prever situaciones futuras y de anticipar hechos
inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras.
Principios
Cada etapa del proceso administrativo se rige por una serie de principios cuya aplicacin
es indispensable para lograr una administracin racional. Los principios de la
administracin son verdades fundamentales de aplicacin general que sirven como guas
de conducta a observarse en la accin administrativa.
De acuerdo con lo anterior, para planificar eficientemente, es necesario tomar en cuenta
los siguientes principios:
1. Factibilidad: Lo que se planee debe ser realizable. Es inoperante elaborar planes
demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograr. La planeacin
debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actan en el medio
ambiente.
2. Objetividad y cuantificacin: Cuando se planea es necesario basarse en datos reales,
razonamientos, precisos y exactos y nunca en opiniones subjetivas, especulaciones,
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o clculos arbitrarios. Este principio es conocido tambin como el principio de

Precisin.
3. Flexibilidad: Es conveniente establecer mrgenes de holgura que permitan afrontar
situaciones imprevistas y que proporcionen nuevos cursos de accin que se ajusten
fcilmente a las condiciones. El no establecer colchones de seguridad puede
ocasionar resultados desastrosos.
4. Unidad: Todos los planes especficos de la empresa deben integrarse a un plan
general, y dirigirse al logro de los propsitos y objetivos generales, de tal manera que
sean consistentes en cuanto a su enfoque, y armnicos en cuanto al equilibrio o
interrelacin que debe existir entre stos.
5. Del cambio de estrategias: cuando un plan se extiende en relacin al tiempo, ser
necesario rehacerlo completamente. Esto no quiere decir que se deben abandonar
los propsitos sino que la empresa tendr que modificar los cursos de accin
(estrategias) y consecuentemente las polticas, programas, procedimientos y
presupuestos para lograrlos.

Tipologa de la Planeacin
Los planes son el resultado del proceso de la planeacin y pueden definirse como diseos
o esquemas detallados de los que habr de hacerse en el futuro, y las especificaciones
necesarias para realizarlos.
En cuanto al periodo establecido los planes se pueden clasificar en:
a) Corto plazo: se determinan para realizarse en un trmino menor o igual a un ao.
Inmediatos: aquellos que se establecen hasta seis meses.
Mediatos: se fijan para realizarse en un perodo mayor de seis meses o menor de
doce meses.
b) Mediano plazo: su delimitacin es por un periodo de uno a tres aos.
c) Largo plazo: son aquellos que se proyectan a un tiempo mayor de tres aos.
Tambin existe la planeacin total o integral, para precisar acerca de esta planeacin es
necesario reconocer las siguientes:
-

Planeacin estratgica: establece lineamientos generales sirviendo de base a los

dems planes (tcticos y operativos). Es diseada por todos los miembros de la
organizacin y su funcin es alcanzar los objetivos generales de la misma.

Planeacin tctica o funcional: determina planes ms especficos que se refieren a

cada uno de los departamentos de la empresa y que subordinan a los planes

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estratgicos. Es establecida y coordinada por los directivos de nivel medio

(gerentes funcionales) con el fin de poner en prctica los recursos de la empresa
-

Planeacin Operativa: se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la

planeacin tctica y su funcin consiste en la formulacin y asignacin de
actividades ms detalladas que deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la
empresa.
Los planes operativos son de corto plazo y se refieren a cada una de las unidades
en que se divide un rea de actividad.
Gerente

Planeacin Estratgica

Planeacin Tctica

Planeacin Operativa

Area de Produccin
Area de Innovacin
Area de Talento Humano
Area de MercadeoArea de Finanzas

Operarios

Operarios

Operarios

Operarios

Operarios

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PLANEACIN

ESTRATGICA

TIEMPO

Largo

NIVEL

Corporativo o alta
direccin
Propsitos
Objetivos

ETAPAS

Estrategias
Polticas generales
Presupuestos
generales
Pronsticos

TCTICA
Mediano y corto
plazo
Directivo
o
ejecutivos
Objetivos
departamentales
Polticas
departamentales
Presupuestos
departamentales
Programas
departamentales
Presupuestos
departamentales
Pronsticos

OPERACIONAL
Corto
Operativo
Objetivos
operacionales
Polticas
operacionales
Presupuestos
operacionales
Programas
operacionales
Presupuestos
operacionales
Reglas

Los propsitos proporcionan las pautas para el diseo de un plan estratgico. Se

expresan genricamente y su determinacin es una funcin reservada a los altos
funcionarios de la empresa; se establecen en forma paralela al inicio de la misma y no
indican una limitante de duracin en el futuro.
La mayora de los propsitos tienden a existir durante todo el ciclo de vida de la empresa,
sin embargo, algunos pueden sufrir modificaciones debido a los retos cambiantes que
implica la operacin de cualquier grupo social.
Las siguientes son caractersticas que diferencian los propsitos de los objetivos:
a) Son bsicos o trascendentales porque constituyen el fundamento de los dems
elementos.
b) Genricos o cualitativos, porque no se expresan en trminos numricos.
c) Permanentes, porque permanecen vigentes durante el perodo de vida de la
organizacin.
d) Semipermanentes, porque pueden abarcar un perodo determinado.
Importancia de los propsitos
Los propsitos se constituyen en las aspiraciones de la empresa, por eso su importancia
radica en:

Sirve de cimiento para los dems elementos de la planeacin, as como para los
dems tipos de planes.
Permiten orientar a los responsables de la planeacin, sobre el curso de accin
que deben seguir al formular los planes.
Identifican a la empresa ante el personal y la sociedad, con una imagen de
responsabilidad social.

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Son la razn de existencia del grupo social

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ETAPAS DE PLANEACIN
La planeacin bsica es el punto de partida y directriz primordial de toda actividad
administrativa. Est integrada por las siguientes etapas:
Propsitos: La planeacin inicia con la definicin de propsitos que pueden ser
conceptualizados como los fines esenciales o directrices que definen la razn de ser,
naturaleza y carcter de cualquier grupo social. En conclusin, los propsitos son
fundamentaciones o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o
semipermanente, un grupo social.
Con el objeto de definir los propsitos acertadamente, es indispensable conocer las
diferencias entre los propsitos y los objetivos, as:

Son bsicos o trascendentales porque constituyen el fundamento de los dems

elementos.
Genricos o cualitativos, porque no se expresa en trminos numricos.
Permanentes, porque permanecen vigentes durante el perodo de vida de la
organizacin.
Semipermanentes, porque pueden abarcar un perodo determinado.

Para asimilar con mayor precisin se presenta el siguiente ejemplo, que conceptualiza
cada una de las siguientes caractersticas:

Cuando en ningn momento se cuantifican las utilidades y que no se establece un

tiempo especfico para lograrlas (genrico)
Cada vez que se elabore un plan, es necesario considerar los propsitos como
una gua general a la que se subordinarn los dems elementos de la planeacin
(bsico).
El incremento de las utilidades, como aspiracin general, se fija con la finalidad de
satisfacer a los accionistas que realicen inversiones durante el periodo de vida de
la empresa (permanente)
Supngase que en un periodo de diez aos, la estructura econmica de la
sociedad cambiar de un sistema capitalista a un sistema socialista;
definitivamente el propsito inicial ya no tendra validez, de esta forma, dicho
propsito servira de orientacin general nicamente para un determinado perodo
(semipermanente).

Caractersticas de los Propsitos

Evitar que la direccin pierda el tiempo en aspiraciones desatinadas o errneas.

Deben darse a conocer a todos los miembros de la empresa
Evitar dogmatizarlos
Deben estar acordes a los valores institucionales del grupo social

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No deben utilizarse para intereses personales, sino para el bienestar de la

organizacin.
Deben implantarse, si es que no se han considerado.
No deben definirse con frases ambiguas y vacas, el autoengao no ayuda a la
implantacin de planes.

Investigacin: es un proceso que mediante la aplicacin del mtodo cientfico,

procura obtener informacin relevante y fidedigna con el fin de explicar, describir y
predecir la conducta de los fenmenos.
En cuanto a la planeacin, la investigacin consiste en la determinacin de todos los
factores que influyen en el logro de los propsitos, como de los medios ptimos para
conseguirlos.
La investigacin es trascendental en la planeacin, ya que proporciona informacin a
las etapas de la misma para que se lleve a cabo racionalmente. El considerarla en
esta etapa del proceso administrativo no excluye su existencia en las dems etapas,
aunque se utiliza ms al planear por ser una actividad netamente intelectual.
Premisas: son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o
condiciones futuras que afectarn el curso en que va a desarrollarse el plan.
Las premisas de acuerdo a su naturaleza, pueden ser:
Internas: Cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los
propsitos. Algunas de ellas son: variaciones en el capital, ausentismo, rotacin de
personal, accidentes, siniestros, innovaciones, reacciones del personal ante los
sistemas organizacionales, el prestigio de los jefes ante el personal, los puntos fuertes
y dbiles de los altos ejecutivos, de aquellos que los controlan y, a menudo de los
subordinados.
Externas: son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero que
pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades y que, por lo mismo,
deben tomarse en cuenta al planear.
Las premisas externas, pueden ser:
a. De carcter poltico
b. De carcter legal
c. Econmicas
d. Sociales Tcnicas
e. Otros factores
Objetivos: representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por
alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un
tiempo especfico.
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Los objetivos poseen dos caractersticas primordiales:

a) Se establecen a un tiempo especfico
b) Se determinan cuantitativamente
Un objetivo correctamente establecido es: lograr la utilidad neta de 15 millones de pesos
durante el primer semestre del presente ao
Clasificacin de Objetivos
En funcin del rea que abarquen y el tiempo al que se establezcan, puede ser:

Estratgicos o generales: comprenden toda la empresa y se establecen a largo

plazo: Obtener una utilidad neta de 100 millones de pesos en los prximos cinco
aos.
Tcticos o departamentales: se refieren a un rea o departamento de la empresa,
se subordinan a los objetivos generales, y se establecen a corto mediano plazo.
Ejemplo: Incremente las ventas totales a tres millones de pesos mensuales en el
presente ao
Operacionales o especficos: se establecen en niveles.

Los objetivos operacionales pueden ser:

Seccionales: cuando se refieren a una seccin o grupo.
Individuales: como su nombre lo indica son metas personales.
Lineamientos para establecer objetivos:
Adems de que un objetivo debe siempre reunir las dos caractersticas ya comentadas, al
establecerlos es imprescindible observar ciertos lineamientos:

Asentarlos por escrito

No confundirlo con los medios o estrategias para alcanzarlos
Al determinar los objetivos es importante responder la siguiente preguntas: qu,
cmo, dnde, quien, cundo y por qu?
Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los
miembros de la organizacin.
Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y
confusiones

Estrategias: son los cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin y
el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones
ms ventajosas. Se refiere a la manera de elegir las acciones ms adecuadas para
encauzar los esfuerzos y derrotar al enemigo o, para disminuir las consecuencias de una
derrota. Las estrategias nacen como una respuesta para afrontar los retos que implican la
competencia, y la vida de la empresa en s.
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Al establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas:

1. Determinacin de los cursos de accin o alternativas. Consiste en buscar el mayor
nmero de alternativas para lograr cada uno de los objetivos.
2. Evaluacin. Analizar y evaluar cada una de las alternativas, tomando en
consideracin las ventajas y desventajas de cada una de ellas, auxilindose de la
investigacin y de algunas tcnicas como investigacin de operaciones y rboles
de decisin.
3. Seleccin de alternativas: considerar las alternativas ms idneas en cuanto a
factibilidad y ventajas, seleccionando aquellas que permiten lograr con mayor
eficiencia y eficacia los objetivos de la empresa.
Lineamientos para establecer estrategias
Para que las estrategias sean operables y cumplan con su funcin, es necesario:

Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro del objetivo.

Determinarlas con claridad
No confundir las estrategias con las tcticas, ya que estas ltimas combinan la
accin con los medios para alcanzar el objetivo.

Caractersticas
a) Se avienen al concepto tradicional militar, al incluir consideraciones competitivas
b) Su vigencia est estrechamente vinculada a la del objetivo u objetivos para los que
fueron diseadas; una vez alcanzados los objetivos, para el establecimiento de
unos nuevos, es necesario formular nuevas estrategias.
c) Debido a la dinmica del medio ambiente, una estrategia que en cierto momento
fue til, puede ser, en otro tiempo, la menos indicada para lograr el mismo objetivo.
d) Para cada rea clave es necesario establecer una estrategia especfica.
e) Se establecen en los niveles jerrquicos ms altos.
Polticas: son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos generales a
observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro
de una organizacin. En este sentido, las polticas son criterios generales de ejecucin
que auxilian el logro de objetivos y facilitan la implementacin de las estrategias, habiendo
sido establecidas en la funcin de stas.
Clasificacin de las polticas:
De acuerdo al nivel jerrquico en que se formulen las estratgicas, pueden ser:

Estratgicas o generales: se formulan a nivel de alta gerencia y su funcin es

establecer y emitir lineamientos que guen a la empresa como una unidad
integrada.
Estratgicas tcticas o departamentales: son lineamientos especficos que se
refieren a cada departamento o rea.

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Estratgicas Operativas o especficas: Se aplican principalmente en las decisiones

que tienen que ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta cada
departamento.
Externas: cuando se originan por factores externos a la empresa.
Consultadas: polticas requeridas para implementar en esos momentos en que las
cosas se salen de lo establecido y los empleados recurren a sus superiores.
Formuladas: son emitidas por diversos niveles superiores con el objeto de
direccionar la correcta toma de decisiones del personal en sus actividades
Implcitas: se originan en la costumbre y que se dan por aceptadas en virtud de
que se aplican.

Lineamientos para su formulacin:

Para que una poltica se operante y cumpla con su finalidad debe:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)

Establecerse por escrito, y drsele validez

Redactarse claramente y con precisin
Darse a conocer a todos los niveles donde se va a interpretar y aplicar
Coordinarse con las dems polticas
Revisarse peridicamente
Estar acorde con los objetivos de la empresa
Debe ser estable en su formulacin
Ser flexible

Reglas: son mandatos precisos que determinan la disposicin, actitud o comportamiento,

que deber seguir o evitar en situaciones especficas el personal de una empresa.
Programas: es un esquema en donde se establecen: la secuencia de actividades
especficas que habrn de realizarse para alcanzar los objetivos, el tiempo requerido para
efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su
consecucin.
La elaboracin tcnica de un programa debe apagarse al siguiente procedimiento:

Identificar y determinar las actividades comprendidas

Ordenar cronolgicamente la realizacin de las actividades
Interrelacionar las actividades. Es determinar qu actividad debe realizarse antes
de otra, que actividades se dan simultneamente y, por y ltimo que actividades
deben efectuarse posteriormente.
Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duracin, as como los
recursos necesarios.

Lineamientos para elaborar un programa:

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Deben participar en su formulacin: tanto el responsable del programa, como

aquellos que intervendrn en la ejecucin
La determinacin de los recursos y el perodo para completarlo, debe estar
relacionados con las posibilidades de la empresa
La aprobacin del desarrollo y ejecucin del programa, debe comunicarse a todos
aquellos que estn involucrados en el mismo.
Deben ser factibles
Evitar que los programas se contrapongan entre s
El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se presente;
as mismo, debe considerar las consecuencias que operarn en el futuro

Presupuestos: es un plan de todas o algunas de las fases de actividad de la empresa

expresado en trminos econmicos, junto con la comprobacin subsecuente de las
realizaciones de dicho plan, tendr la asignacin de los recursos de la empresa en un
perodo especfico.
Clasificacin de los presupuestos
Estratgicos o corporativos: se establecen en el ms alto nivel jerrquico de la
empresa y determinan a la asignacin de recursos de toda la organizacin.
Tcticos o departamentales: son formulados para cada una de las reas de
actividad de la empresa.
Operativos: se calculan sesiones de los departamentos.
Fijos o rgidos: se estiman las diferentes operaciones con base en metas definidas
de operacin.
Flexibles: se hacen clculos en los distintos niveles de operacin, permite conocer
los resultados en diversas situaciones, sin necesidad de hacer clculos en la
marcha
Por programas: se calcula con base en programas de cada una de las reas de la
empresa para que la distribucin de los recursos se dirija a las actividades que
rediten mayores beneficios.
Consideraciones para elaborar un presupuesto:
Se debe mantener una revisin constante de las cifras fijadas
Se requiere, porque es difcil precisar la estabilidad del dinero sobre todo en
proyecciones a largo plazo.
Deben ser flexibles, porque deben ser ajustables de acuerdo con las condiciones
Deben manifestar el lmite y alcance de las cifras establecidas
Procedimientos: establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que
deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo. Por la secuencia de actividades
rutinarias y especificidad de las mismas, es necesario establecerlos segn la estructura
organizacional, clase del producto, turnos de trabajo, disponibilidad del equipo y material,
incentivos y muchos otros factores.
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En la planeacin tambin se utilizan los Mtodos que son una forma exacta de detallar
como se ejecuta una actividad previamente establecida y son aplicables a actividades
rutinarias y repetitivas.
Tanto los procedimientos como los mtodos estn ntimamente relacionados, los
primeros, determinan el orden lgico que se debe seguir en una serie de actividades y los
segundos, indican cmo efectuar dichas actividades, por tanto, los mtodos son parte de
los procedimientos.
Lineamientos para su elaboracin:
Para que los procedimientos cumplan su funcin, es necesario que:
Previamente a su aplicacin se capacite al personal.
Deben ser accesibles y de fcil interpretacin
Se deben representar grficamente
Se debe evitar la automatizacin del personal
Para su implementacin, se deben ajustar situaciones reales y factibles
Deben revisarse peridicamente
No deben ser demasiado rgidos
Deben ser estables, los cambios continuos confunden al personal
La supervisin no debe ser muy rigorosa
Planes: son esquemas resultantes de la planeacin, en una o todas las etapas de la
misma.
Los planes cuentan con unos lineamientos especficos para su implementacin:
Autorizacin: se ejecutan los planes realmente autorizados
Objetividad: debe fundamentarse en datos y elementos cientficos
Actualizacin: los planes deben ser adaptables a los cambios constantes a que
est sujeta la empresa
De naturaleza confidencial: existen ciertas situaciones en el contenido del plan que
no deben ser conocidas por todos los integrantes de la empresa
Sencillez: debe ser de fcil comprensin
Adecuacin: debe adaptarse a las necesidades de quienes lo pondrn en prctica
Completo: debe abarcar todas las actividades necesarias para el logro de objetivos
Ventajoso: debe proporcionar ventajas visibles a cada uno de los participantes en
su realizacin.

ORGANIZACIN
Se refiere al acto de organizar, integrar y estructurar los recursos y los rganos
involucrados en su administracin; establecer relaciones entre ellos y asignar las
atribuciones de cada uno.
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Una buena organizacin depende de que tan bien se halla elaborado la funcin de
planeacin y de la forma como las personas hayan hecho su trabajo. La organizacin
consiste en cinco pasos bsicos:

Dividir el trabajo, es decir, jerarquizar las actividades a las que se tiene que
recurrir para el cumplimiento de los objetivos.
Agrupar
las
actividades
estructuralmente,
es
decir
realizar
una
departamentalizacin coherente con lo que se tiene que hacer.
Repartir actividades al personal encargado, para que las lleven a cabo.
Asignar los recursos.
Coordinar los esfuerzos.

Niveles de organizacin

Los niveles de la organizacin se clasifica segn el nivel en el que se implante:

organizacin en el nivel global, organizacin en niveles departamentales y organizacin
en niveles de tareas y operaciones.

Organizacin en el nivel global: como su nombre lo dice, se

encarga de organizar la empresa en su totalidad y se divide en tres clases, la
primera organizacin lineal, la segunda organizacin funcional y la tercera en
lnea- staff. Se denomina diseo organizacional.
Organizacin en el nivel departamental: su rea de trabajo
son los diferentes departamentos de la organizacin y es denominada diseo
departamental o departamentalizacin.
Organizacin en el nivel de tareas y operaciones: es la
organizacin que se enfoca hacia las tareas, actividades y operaciones de la
empresa, es denominada diseo y anlisis de cargos o tareas.

Componentes de la organizacin

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Uno de los conceptos de organizacin tal vez ms completo es el del ortodoxo Louis A.
Allen, quien afirma lo siguiente:

La organizacin formal es un sistema de tareas bien definidas, cada una de las cuales
lleva en s misma una cantidad especfica de autoridad, responsabilidad y obligacin de
rendir cuentas. Este conjunto de elementos se establece en forma consciente y
minuciosa para permitir que los responsables de la empresa trabajen juntos con ms
efectividad y alcancen los objetivos.

La organizacin formal se caracteriza porque est bien definida, tiene una delegacin
adecuadamente limitada y posee relativa estabilidad. La organizacin formal es una
estructura ms o menos arbitraria, a la cual debe adaptarse el individuo: decirle a este
que tareas puede realizar y de que maneras especficas predispone su obediencia a las
rdenes de individuos predeterminados, e indicarle que debe trabajar de modo
cooperativo con las dems personas. La organizacin formal facilita el establecimientos
de objetivos y polticas; es una forma de organizar relativamente fija y predeterminada, lo
cual permite a la empresa pronosticar su futuro y sus probables ganancias.ii

La organizacin es la funcin de estructurar y agrupar los recursos humanos y no

humanos con los que cuenta el ente econmico. La estructuracin y agrupacin de los
recursos humanos, es tal vez, la ms importante, ya que fue creado para que una persona
no tenga que hacer todas las actividades, lo cual sera casi imposible. Pero la
organizacin no es tan sencilla como parece, su esencia se encuentra en la capacidad de
hacer que las personas puedan agruparse y coordinar en lo que hacen.

La funcin de organizar consta de cuatro elementos: tareas, personas, rganos y

relaciones, la siguiente es la explicacin de cada uno de ellos:

TAREAS: las tareas son el trabajo realizado en las diferentes empresas, las cuales
dan lugar a la especializacin de las actividades y las funciones. Estas ltimas, se
derivan de los objetivos de la planeacin y son la base de la organizacin. Las
funciones se subdividen en tareas.

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PERSONAS: cada persona es designada para ocupar un cargo, que es una porcin
especfica del trabajo global. En principio esa designacin debera tener en cuenta
habilidades, aptitudes, intereses, experiencia, prctica, y comportamiento de cada
persona.
RGANOS: los rganos son grupos de personas que se agrupan porque tienen
caractersticas semejantes.
RELACIONES: anteriormente, se entenda por relaciones toda interaccin entre el
hombre y los rganos de la empresa con su trabajo, pero hoy en da, se entiende
como la interaccin del hombre con su trabajo, con dems personas ya sean del
mismo sector o de otro y la del hombre con situaciones fuera del trabajo.

La funcin organizativa tiene dentro de s misma un principio bsico: la especializacin.

Esta se presenta cuando a una tarea de poca complejidad, se aplica un notable esfuerzo,
que puede dejar resultados fructferos como el aumento de la cantidad y la calidad de los
productos. La especializacin es la base fundamental de la organizacin, y esta se puede
dividir en especializacin horizontal (Cuando un rgano crece horizontalmente, es decir
cuando se subdivide en ms rganos del mismo nivel), o especializacin vertical (Se
presenta cuando se distingue entre un rgano y otro).

Tcnicas Relacionadas con la Organizacin

Utilizar diagramas puede ayudar a visualizar mejor algunos aspectos de la organizacin

de una empresa. Cuando estos diagramas se refieren a aspectos globales o parciales de
la estructura organizacional, se denominan organigramas; cuando se refieren a aspectos
globales o parciales de la rutina o procedimientos se denominan flujogramas. Los
organigramas son estticos, en tanto que lo flujogramas reflejan la dinmica de los
procedimientos y las operaciones.

Organigramas: Son diagramas que representan la estructura formal de la organizacin, en

ellos se especifican de forma clara los siguientes puntos:

Estructura jerrquica.
rganos de la estructura.
Canales de comunicacin que unen los rganos.
Los nombres de quienes ocupan los cargos.

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Una caracterstica primordial de los organigramas es que reflejan con total claridad y
simplicidad, la estructura de la empresa, en el no se describen las funciones de los
representantes. Los componentes del organigrama son los rectngulos o crculos o
cuadros, unidos entre s mediante lneas horizontales y verticales.

Los rectngulos simbolizan los cargos y las lneas los canales de relacin entre ellos.
Cuando las lneas van de forma descendente indican autoridad, pero, cuando van en
forma ascendente, el organigrama indica responsabilidad. La expresin de autoridad en
los organigramas se expresa de tres formas:

Autoridad de lnea: confiere al poseedor el derecho de impartir rdenes directas a

los subordinaos y delegar directamente parte de su autoridad.
Autoridad de asesora o de staff: la autoridad de asesora es aquella en la que un
especialista tcnico brinda asesora a su superior jerrquico, el cual basndose
en estas da rdenes a los empleados.
Autoridad funcional: permite que un cargo o un rgano actu sobre elementos no
ligados directamente a ellos, slo en asuntos especficos de su funcin en la
organizacin. Es decir un departamento puede actuar sobre otros que no son de
lo incumbencia, siempre y cuando su autoridad se lo permita.

Es importante saber que los organigramas deben mantener la mayor simplicidad posible y
evitar el cruce excesivo de lneas. Los cargos del mismo nivel jerrquico debern tener
nombres equivalentes o que indiquen el nivel.

DIRECCINiii
Consiste en dirigir y verificar que las cosas marchen bien. Se acta directamente con los
recursos humanos de la empresa. Esta es de carcter interpersonal, de modo que tiene
que tener muy en cuenta a los subordinados y la forma como hacer que estos se sientan
bien en su trabajo y rindan de la forma esperada, para esto el encargado de la direccin
debe tener en cuenta tres palabras claves: comunicar, liderar y motivar. Para que se
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desarrollen los objetivos es necesario que la ejecucin y direccin sean correctas y para
esto se debe entender a los subordinados y guardar una estrecha relacin con ellos.

Dirigir significa explicar y guiar a los dems por los planes que se deben realizar, acorde a
los objetivos preestablecidos. La direccin se presenta en tres niveles:

Nivel global: es la que se encarga de dirigir la empresa en su totalidad, y es

conocida como la presidencia.
Nivel departamental: como su nombre los dice abarca cada departamento y es
conocida como la gerencia.
Nivel operacional: gua los grupos de personas y se conoce como la supervisin.

Dentro de la funcin de direccin, se deben tener en cuenta los trminos, estos son los de
autoridad, responsabilidad y poder.

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Autoridad, responsabilidad y poder

Las organizaciones deben saber que autoridad se tiene sobre la empresa, es decir, la
capacidad de formular tareas, pero tambin es necesario conocer la responsabilidad que
se tiene de cumplir con las tareas. Lo anterior se hace para que una situacin no se
preste para conflictos como el de culpar a un subordinado por no hacer algo, conociendo
de antemano que no tena la autoridad suficiente para hacerlo, o en un caso contrario
cuando la autoridad que se ejerce excede la que se tiene.

De all surge el principio de responsabilidad y autoridad: La responsabilidad debe

corresponder un grado de autoridad que permita asimilarla, y a la autoridad debe
corresponder un grado de responsabilidad que de contenido al objetivo.

A su vez la autoridad y el poder son medios de influencia sobre el comportamiento de los

dems, esta influencia se puede realizar por medio de la persuasin, sancin,
recompensas, etc.
Poder, significa potencial para ejercer influencia. La autoridad representa el poder
institucionalizado, es decir cuando se tiene un ttulo que la acredite, y es la clave en el
proceso administrativo; representa el poder legal o el derecho de mandar o de actuar. El
poder es la capacidad de limitar el derecho de escoger de los dems.

Este se divide en cinco tipos:

Poder de recompensa: se presenta en el caso de algunos superiores que

proporcionan diversas gratificaciones en dinero, segn el nivel de desempeo de
los subordinados.
Poder coercitivo: es lo contrario del poder de recompensa, es decir la capacidad
de implantar castigos enfocados a la disciplina, este poder debe saberse llevar
para no causar en los subordinados una repugnancia hacia sus superiores.
Poder legitimado: se presenta cuando las personas saben que deberan estar
mandados por alguien y aceptan su autoridad.

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Poder de referencia: se presenta cuando un individuo decide guiarse segn los

pasos de otro, guiado por las experiencias vividas, es decir porque sabe que es
un buen lder.
Poder del experto: se basa en la pericia de una persona, la cual es considerada
por los dems como un buen lder, dicha pericia puede venir de la experiencia del
individuo, entrenamiento o reputacin.

La direccin nace ante la gran abundancia de funciones, para asignar y controlar al

personal, en miras de los objetivos. Esta adems tiene algunos principios:

Principio de unidad de mando: Este principio bastante demostrado por Fayol,

hace nfasis en que un subordinado tenga un solo superior. El objetivo de este
principio es evitar conflictos, ya que al tener dos superiores, el subordinado no
sabr a quien dirigirse y adems pueden presentarse rdenes contradictorias.

Principio de delegacin: Es aquel en el que se asignan labores, enfocndose en

los objetivos. La delegacin tiene en cuenta la asignacin de tareas, delegacin
de autoridad y exigencia de autoridad, la persona encargada de delegar tiene que
exigir a las personas que delega responsabilidad ante la situacin a realizar. La
persona que delega debe tener presente que es necesario que la autoridad que
delega debe ser cien por ciento sincera (receptividad), adems debe dar
consejos bien intencionados hacia los subordinados, para que estos entiendan
muy bien su labor en la empresa; debe confiar en los subordinados y realizar
controles peridicos.

Principio de amplitud de control: Tiene que ver con el nmero de personas al que
un individuo puede delegar autoridad. Hay que tener presente que este nmero
es limitado y depende del nivel jerrquico de la persona que controle. Entre
mayor sea el nmero de subordinados que se manejen, menor es el control que
se realizan sobre todos ellos. Esta limitacin se implanta para evitar la confusin
de los subordinados y para que esta sea lo ms efectiva posible. Una variable
decisoria en el proceso que determina el nmero de personas que se va a
controlar es la personalidad del jefe y tambin de la dificultad de la situacin que
se va a dirigir o supervisar.

Liderazgo

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Es la influencia que se puede ejercer sobre una colectividad. La corriente seguidora del
alemn Max Weber, considerado el fundador de la sociologa moderna, distingue tres
tipos de liderazgo que se refieren a otras tantas formas de autoridad:

El lder carismtico: Al que sus seguidores le atribuyen condiciones y poderes

superiores a los de otros dirigentes.
El lder tradicional: Que hereda el poder, ya sea por la costumbre de que ocupe
un cargo destacado o porque pertenece a un grupo familiar que ha ostentado el
poder desde hace mucho tiempo.
El lder legal: Que asciende al poder por los mtodos oficiales, ya sean las
elecciones o votaciones, o porque demuestra su calidad de experto sobre los
dems. Esta figura se reconoce comnmente, en el campo de la poltica y de la
empresa privada.

Respecto a la parte de competitividad, es evidente que cuando hay liderazgo en una

compaa, la competitividad de sta aumenta, ya que las relaciones entre quienes
manejan o lideran y quienes siguen es ms fcil y si la direccin es buena los resultados
sern superiores.

CONTROL
Toma de decisiones despus de comparar lo planeado de lo ejecutado. El control dentro
de la organizacin se utilizar para:
Mejorar la produccin y el desempeo mediante la supervisin.
Proteger los materiales o la materia prima mediante la especificacin de
estndares.
Mejorar cada vez ms los productos ofrecidos por la empresa.
Impedir los excesos de autoridad.
Supervisar el desempeo de los empleados enfocndose a la disminucin de
desperdicios.
Para ejercer el control, se requiere cumplir con las siguientes etapas:
o

Establecimiento de estndares y criterios: los estndares

representan el desempeo deseado, y los criterios las normas que guan las
decisiones hacia este deseo. Permite comparar lo que debo hacer, para que lo
obtenido concuerde con lo deseado. Los estndares son un mtodo que establece
que debe hacerse, y pueden expresarse en cantidad, calidad, tiempo y costo. La
funcin de control se aplica con base a los estndares.

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o
o

Observacin del desempeo: para saber lo que hay que

controlar, es necesario que el administrador verifique de ante mano lo que se
desea y tenga que controlar, para obtener resultados favorables.
Medicin de resultados o comparacin del desempeo real
con el esperado.
Correccin: Se evala lo planeado con lo ejecutado, y si en
alguna etapa de la ejecucin fue necesario realizar un cambio en la planeacin
para obtener los resultados esperados, lo cual hace que el equipo de trabajo
redisee la planeacin para evitar la ocurrencia de la causa de la desviacin.
Retroalimentacin: se encarga de informar y sensibilizar al
equipo de trabajo acerca de los cambios realizados a la planeacin, las causas de
los mismos y la necesidad de implementar nuevos llegando a un consenso
unificado.

Es necesario controlar para guiar el camino desviados por el principal. El objetivo principal
del control es tomar el pasado en el presente y transportarlo al futuro.
Clasificacin del control
Puede clasificarse segn el momento en:
o
Preventivo: Cuando toaos herramientas de control antes que
las acciones se realicen.
o
Correctivo: Cuando tomamos herramientas de control
despus de que las acciones se realicen.
o
Proactivo: Pensar en las actividades del futuro con los dato
de hoy. Establece en qu punto del proceso est el control.
Si son objetivos o subjetivos en:
o
Normativos: Busca cumplir con los requerimientos
especficos. Tiene muy en cuenta las caractersticas que debe cumplir el proceso.
Conformidad.
o
Racional: Depende de la perspectiva y experticia de quin
ejerce el control. Es ms subjetivo.
Segn la naturaleza:
Fsico: Cuando existe algo que vamos a controlar.
Gestin: Es ms subjetivo.

o
o

Segn el objeto:
o

Cuando se
Generalmente detiene el proceso.

tiene

claramente

establecido

el

control.

Es muy importante tener en cuenta la criticidad pues a veces es ms caro el remedio que
la enfermedad.

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Toma de decisiones despus de comparar lo planeado de lo ejecutado. El control dentro

de la organizacin se utilizar para:

Mejorar la produccin y el desempeo mediante la supervisin.

Proteger los materiales o la materia prima mediante la especificacin de
estndares.
Mejorar cada vez ms los productos ofrecidos por la empresa.
Impedir los excesos de autoridad.
Supervisar el desempeo de los empleados enfocndose a la disminucin de
desperdicios.

Es muy importante tener en cuenta la criticidad en el ejercicio del control, pues a veces es
ms caro el remedio que la enfermedad.

Las medidas y los informes de control indican cuando las actividades que se realizan no
logran los resultados esperados, y permiten establecer condiciones para poner en marcha
la accin correctiva. El objetivo del control es indicar cundo, cuanto, como y donde debe
ejecutarse la accin.
La accin necesaria se emprende con los datos cuantitativos obtenidos en las fases del
proceso de control. Las decisiones respecto de las correcciones que deben hacerse
representan la culminacin del proceso de control.
La accin correctiva que ajusta las operaciones a los estndares preestablecidos es la
esencia del control, y su base es la informacin que reciben los gerentes.
Para poder entender la funcin de mercadeo, es necesario definir mercado, este es un
lugar tangible o intangible donde existen:

personas con necesidades por satisfacer;

personas dispuestas a satisfacer esas necesidades;
recursos;

deseos de utilizar esos recursos para satisfacer las necesidades.

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i Mnch Galindo, Lourdes. Fundamentos de Administracin. Quinta edicin. Editorial Trillas

ii Louis A. Allen, Management and Organization, Nueva York, McGraw-Hill Book Co., 1959, p.60
iii John J. Corson. How to Delegate Responsibility en Max D. Richards y William A. Nielander. Reading on Management,
Cincinnati, Ohio, South-Western Publishing Co., 1958, p. 618-625