La Polica Local ante una nueva cultura

profesional
La Polica Local actual orienta su trabajo a la resolucin de problemas desde una perspecva de polica comunitaria, El trabaje en equipo, plasmado en los equipos de barrio, y
la obtencin de legitimidad social, son instrumentos para conseguir un nuevo estilo policial. pero slo desde la motivacin, la participacin y la comunicacin se conseguir superar tos mitos profesionales y cambiarla cultura profesional de los policas locales.

Manuel MARTN FERNNDEZ

no de los fenmenos ms llamativos de nuestra reciente historia policial es la evolucin

producida en el seno de la sociedad
acerca del papel de la Polica. Las encuestas de opinin sealan un elevado nivel de confianza de la poblacin
en la Polica, confianza que se acompaa de una cada vez ms alta exigencia de profesionalidad y eficiencia.
Todos los cuerpos policiales existentes hoy en Espaa estn inmersos en
profundos procesos de cambio organizacional. Incluso el modelo policial actualmente en vigor est siendo objeto
de anlisis y renovacin.
En este contexto, es lgico que la
Polica Local se encuentre en un momento de crisis de identidad y tratando
de adaptar sus estructuras y su funcionamiento a la realidad actual del
pais. Tradicionalmente se ha visto al
Polica Local como una persona relativamente entraable, pero con escasa

Cuadernos de Trabajo Social n~7 (1994) Pgs. 165 a 178

Ed. universidad Complutense. Madrid /994

capacidad para resolver problemas

importantes de la colectividad. Estos
ltimos aos, sin embargo, las policas
locales han dado un salto cualitativo
de gran magnitud, que ha hecho de
estos cuerpos un elemento de importancia creciente para la integracin del
tejido social.
La Polica Local se sigue ocupando de sus tradicionales funciones reguIando la circulacin de vehculos en
los cascos urbanos de los pueblos y
ciudades. Como ha hecho siempre, sigue tambin vigilando ercumplimiento
de las ordenanzas municipales, especialmente en todo aquello que afecte a
la va pblica. Se siguen vigilando las
instalaciones municipales, las vas pblicas, o los parques y jardines. La Polica Local es an una institucin a la
que acudimos en busca de una informacin, o en demanda de ayuda ante
una dificultad imprevista (Rallart,
1993). Sin embargo, la Polica Local

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Manuel MARTN FERNNDEZ

hoy, presionada por la propia demanda social, ha ampliado su campo de

actuacin a temas como el medio ambiente, el consumo, la asistencia a las
vctimas, los malos tratos en el seno
de la familia, la mediacin, la pequea
delincuencia y muchos otros temas similares
En la mayora de estos temas la
Polica Local ya tena antes algn tipo
de actuacin. La diferencia hoy es que
la poblacin no se conforma slo con
la confeccin de un informe por parte
del Polica, o con una simple respuesta burocratizada. Hoy se exige a la
Polica Local respuestas y soluciones
concretas. Se le pide un alto nivel de
conocimientos profesionales; una decidida implicacin en los temas en los
que interviene; una actitud claramente
positiva de mediacin y de bsqueda
de alternativas. Se pide cada vez ms,
en definitiva, una alta preparacin y
cualificacin profesional. El Polica, sin
embargo, se encuentra inmerso en la
contradiccin que representa esa creciente complejidad de la demanda social, a la que tiene que responder desde las organizaciones de Polica Local
actuales. Se encuentra con organizaciones fuertemente burocratizadas,
que presentan escasa flexibilidad y
capacidad de adaptacin a un entorno
cambiante.
Se demanda hoy unas organizaciones de Polica Local competentes y
profesionalizadas, pero esto slo se
puede conseguir con un alto nivel de
motivacin y una cultura profesional
acorde con esas demandas sociales.
La imagen del polica dedicado preferentemente a la persecucin del pequeno delincuente desde potentes ve-

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hiculos, est hoy en crisis. Hoy se espera la potenciacin en la Polica Local de conceptos como el trabajo en
equipo, la polica comunitaria, el tratamiento de los problemas sociales, o la
bsqueda de la calidad mxima del
servicio. Se pide tambin una determinada actitud por parte de los policas
locales, de manera que en sus intervenciones hagan fcil lo difcil y no
conviertan lo fcil en difcil. Hoy ya no
se admite la desproporcin en el uso
de los recursos, la falta de eficiencia o
el abuso de autoridad. Se espera del
Polica Local que sea un autntico
profesional.
El cambio necesario en las actitudes de los propios policas, as como
el cambio en la cultura profesional que
a veces ello conleva, no es empeo
fcil como seguramente la mayoria de
mandos de Polica Local han podido
comprobar. Estas dificultades, sin embargo, se ven acrecentadas frecuentemente por no tener en cuenta aspectos que la teora de las organizaciones
hace ya mucho tiempo que ha destacado como necesarios para conseguir
la implantacin de un cambio organizativo de esta magnitud. La premisa
bsica es que si queremos conseguir
profesionales motivados hemos de
empezar por tratar a las policas como
autnticos profesionales, y por otorgar
a los grupos informales la atencin
que merecen, como condicionantes de
las actitudes y los comportamientos
de cada uno de sus miembros.
No podemos olvidar que el trabajo diario de un Polica Local concreto
se desarrolla en el seno de un grupo
formado con otros policas locales que
actan con sus mismos condicionan-

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La Polica Local ante una nueva cultura profesional

tes. Aparentemente el polica trabaja

solo en la via pblica, o a lo sumo con
otro/a compaero/a con el que realiza
su servicio en pareja. Sin embargo,
esto no es enteramente cierto. La actividad concreta de cada da se realiza
efectivamente solo en la calle, pero la
presencia del grupo se hace patente
en casi todas la intervenciones que
realiza un policia durante su servicio.
La cultura profesional, el sistema de
valores imperante en ese grupo, condiciona decisivamente la actitud y el
estilo de actuacin que desarrolle ese
Polica en cada actuacin concreta.
En todo grupo humano se produce una serie de interacciones que, como cita Merton, contribuyen decisivamente a identificar y cohesionar el
grupo. En el caso de la polica estas
interacciones son poderosisimas y
constituyen la esencia del propio grupo. Todo miembro del grupo sigue, en
sus actuaciones profesionales, unas
pautas constantes que se hallan influidas por mltiples factores. Son especialmente relevantes los diferentes patrones informales de comportamiento
del grupo que se hayan previamente
establecidos en su seno. Para el Policia, ste es su grupo de referencia
profesional (Merton, 1957).
En la Polica Local se ha dado
por hecho, tradicionalmente, que el
grupo de referencia del polica es el
cuerpo policial concreto al que pertenece. Sin embargo, el hecho de que
las policias locales constituyan organizaciones diferenciadas, que funcionan
de manera autnoma en cada Ayuntamiento, permite afirmar que no existe
una Polica Local, sino tantas como
Ayuntamientos tengan constituido un

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cuerpo policial en su seno. La Polica

Local de cada municipio concreto tiene diferente organizacin, objetivos,
estilo de mando, circuitos administrativos, etc. que cualquier otro cuerpo policial de su entorno o de similar tamao o estructura. Este es el principal
motivo de que la organizacin de Polica Local a la que pertenece el agente
haya sido considerada, generalmente,
el principal elemento diferencial en el
tipo de actuaciones que realice dicho
polica. Cada cuerpo de Polica Local
concreto actuara como grupo de referencia profesional para sus agentes.
Partiendo de este principio, los
gestores de las organizaciones de Polica Local orientan su actuacin desde el convencimiento de que existe un
mismo sistema de valores, normas informales y pautas de actuacin en toda la organizacin. Las nicas diferencias que se admiten son las clsicas
entre especialistas y generalistas o
entre mandos y agentes. Se considera
normal, habitualmente, que un motorista o un miembro de la unidad de
atestados tenga unos estilos de actuacin ligeramente diferentes a los del
resto de miembros de esa polica local, pero se espera del resto que mantengan similares pautas de comportamiento.
La observacin de la realidad, sin
embargo, nos permite afirmar que el
grupo de referencia, aquel que realmente resulta fundamental en la conf iguracin de actitudes y de estilos de
comportamiento, no es la organizacin
de Polica Local en la que presta sus
servicios cada polica, ni tampoco la
especialidad a la que est adscrito, sino aquel grupo ms inmediato al que

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Manuel MARTN FERNNDEZ

el agente tiene sensacin real de pertenencia en su trabajo diario. Lo que

en sociologa se define como membrecia, o sentido de pertenencia a un
grupo natural, puede darse en relacin
a la globalidad de la organizacin, a la
especialidad que se desarrolla en el
trabajo diario, o a otra causa similar,
pero para que ese grupo sea el grupo
de referencia profesional del agente,
es preciso que sea vivido como tal, y
eso se produce slo con el pequeo
grupo ms inmediato a la realidad cotidiana del Polica, cuando ste se
identifica con el mismo, o tiene interiorizada su pertenencia a l.
Los grupos de referencia son bsicos en la formacin y modificacin
de actitudes, pero mucho ms en el
de los comportamientos. La presin
del grupo, aunque esa presin se realice de manera informal y no institucionalizada, ejerce un control social sobre cada uno de sus miembros que
supera ampliamente la influencia de la
organizacin formal, los mandos o las
normas que puedan existir en el seno
de la Organizacin. Fenmenos como
la corrupcin, el estilo policial imperante o la motivacin de los policas,
no pueden abordarse seriamente si no
se tiene en cuenta la fuerza de los
grupos de referencia profesional, y su
papel en la formacin de actitudes y
comportamientos determinados.
Un ejemplo de esta fuerza podemos encontrarlo en el experimento de
Hresci y Simons sobre el tipo de respuesta policial ante la violencia domstica. Ellos observaron que cuando
la Polica Local acude a una llamada
provocada por un tema de violencia
domstica, los policas concretos que

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acuden tienen una respuesta predominantemente legalista y formal, o bien

otra que ellos denominaban de servicio y ayuda. A fin de descubrir los factores que ms influan en que los policas tengan un tipo u otro de actuacin, desarrollaron un modelo matemtico que permitiera analizar esas
respuestas diferenciadas.
Algunos de los factores que se
revelaron en sus conclusiones como
influyentes no representan ninguna
sorpresa. Sin embargo, el factor ms
decisivo y a gran distancia de los dems, es la influencia del grupo de referencia. El tipo de organizacin, la
formacin profesional recibida, las
normas formales establecidas o las
instrucciones del mando, influyen en
que el polica tenga una actitud de
servicio o por el contrario primordialmente burocrtica en casos de violencia domstica, pero ninguno de esos
factores presenta una correlacin superior a 0,25. La influencia del pequeo grupo, sin embargo, correlaciona
en un 0,57 con la respuesta de servicio. (Bresci y Simons, 1987)
Esta fuerza de la presin del grupo en el comportamiento individual y
en las actitudes, es bien conocida por
la psicologia organizacional. A pesar
de ello, en la Polica Local se ignora
sistemticamente este hecho. La formacin profesional, los planes de desarrollo organizativo o las normas de
funcionamiento, se planifican tradicionalmente de espaldas a esta realidad.
Por ello uno de los conceptos ms novedosos en las policias locales ms
avanzadas es precisamente el de trabajo en equipo.

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La Polica Local ante una nueva cultura profesional

La Polica Local cada vez ms

tiende a potenciar los pequeos equipos formados por entre 5 y 20 agentas, segn el tamao de la organizacin, liderados por un mando formal y
con una gran autonoma y participaclon. Este sistema de funcionamiento
es ms frecuente en algunas unidades
especializadas como equipos de atesfados o de investigacin, pero slo desarrolla todo su potencial cuando se
aplica al grueso de las organizaciones
policiales, es decir, las patrullas territonales. En algunas plantillas de Polica Local se va extendiendo recientemente este sistema de trabajo en
equipos, como un potente instrumento
de ayuda en el proceso de cambio organizacional. Esto permite tambin
una mejor rentabilizacin del potencial
intelectual y humano de la propia organizacin. Sin embargo, el sistema
se demuestra altamente frustrante para los policas, si no va acompaado
simultneamente de un cambio en la
concepcin misma del papel de la Polica Local.
En una sociedad cada vez ms
compleja como la nuestra, se espera
hoy de los cuerpos policiales algo ms
que la mera persecucin de delincuentes o la vigilancia del cumplimiento de la Ley. La clsica distincin entre
prevencin y represin ya no es til
para enmarcar las actuaciones de cada uno de los agentes de control social. La prevencin y la represin forman parte de un continuo interrelacionado que imposibilita la restriccin del
campo de actuacin policial al de la
represin. Como recoge uno de los informe del Forum Europeo para la Seguridad Urbana, estamos hoy en un

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punto de transicin. Los dominios de

la prevencin, as como los de la represin atraviesan una zona gris, lo
que algunos llamaran una zona de
confusin (M. Marcus, 1994). No se
entiende en la sociedad actual, una
actuacin de la polica meramente represiva y sin referencia global al contexto en el que sta se produce. La finalidad de la polica no es ya la represin en s misma, sirio que sta es
uno ms de entre los instrumentos potenciales con que la Polica cuenta para conseguir su objetivo ltimo: garantizar la seguridad en su sentido ms
amplio, as como la calidad de vida de
la colectividad en la que presta sus
servicios.
El debate es en realidad sobre la
misma legitimidad de la existencia de
la polica. Antes, la legitimidad de la
polica se basaba en el hecho de que
hacia cumplir la ley, incluso coactivamente si fuese necesario. El polica
que persigue delincuentes y defiende
la ley y el orden no necesitaba ms legitimacin que su propia funcin. En
las sociedades complejas modernas
esto ya no basta para legitimar a la
polica. En una democracia la legitimidad de toda institucin no procede del
hecho de que se recoja su existencia
en las leyes, sino que debe obtener
permanentemente su legitimidad social. La legitimidad social de la Polica Local se la proporciona hoy su
propia capacidad para dar respuesta a
las diferentes demandas sociales y
para resolver problemas concretos de
la poblacin en general y de cada uno
de sus ciudadanos en particular.
La polica en general se mueve,
desde mediados de siglo, entre dos

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Manuel MARTN FERNNDEZ

extremos que condicionan el estilo policial que se adopte en cada momento.

El estricto cumplimiento de la ley y la
aplicacin discrecional de su profesionalidad ante los problemas concretos.
Los policas, al igual que otros agentes sociales, se enfrenta diariamente a
problemas concretos para los que la
simple aplicacin de la ley no ofrece
respuesta (Wilson, Jo, 1978). Esto es
muy frecuente en esa tenue frontera
que delimita el mbito de lo privado y
lo pblico. Las discusiones entre vecinos, los malos tratos en el seno de la
familia, la indigencia, los atentados al
medio ambiente, el fraude, el mundo
del comercio y del consumo, la mediacin en los conflictos entre particulares, los problemas relacionados con la
industria, el transporte, y muchos
otros simUares, son campos en los
que el polica recibe una creciente demanda social y para los que el sistema penal slo es til en algunos casos
o a partir de determinado nivel.
El recurso a la legislacin administrativa es cada vez ms importante
en el seno de la Polica, pero an as,
la principal herramienta del Polica Local sigue siendo el sentido comn. A
pesar de ello, existe entre algunos
tericos del derecho, grandes reticencias al hablar del poder discrecional
de la polica. (Queralt, 1986). Segn
ellos, si la polica debe limitarse a hacer cumplir la ley, su poder discrecional es inoperante, pues la ley ya indica cundo y cmo debe actuar un polica. Sin embargo, la demanda social
exige de la polica soluciones concretas a sus problemas y la sola aplicacin de la ley no proporciona siempre

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mecanismos para abordar esos problemas.

La polica, orienta cada vez ms
su actividad a la resolucin de problemas. Pero esto implica unas organizaciones policiales muy integradas
con el resto de agentes sociales con
competencias en el tema y con los recursos suficientes para abordar el problema. La Polica Local, y la Polica en
general, forma con el sistema penitenciario y con el judicial los principales
mecanismos de control social formal
del Estado. A pesar de ello, en una
sociedad moderna la participacin de
la Polica en aspectos ms preventivos, colaborando con otras instancias
de control social informal como la familia, la escuela o los servicios sociales, es cada vez ms necesaria.
La Comisin Tcnica de Seguridad Urbana del Ayuntamiento de Barcelona en su conocido Informe Socias, llamaba la atencin en 1986 sobre el hecho de que la seguridad ciudadana deba ejercerse a travs de lo
que all se llamaba nuevos agentes
de control social. Sin entrar a analizar
esos nuevos agentes, hay que destacar los principios que segn el informe
debian seguir para actuar en el campo
del control social: representatividad,
participacin social, coordinacin institucional, descentralizacin e informacin centralizada, todo ello con plena
participacin de la colectividad. Aunque estos principios se referan a los
nuevos agentes recogidos en el informe, especialmente las comisiones de
participacin ciudadana, esos criterios
responden a la manera como actualmente se concibe la totalidad del control social y muy especialmente los

Cuadernos de Trabajo Social

La Polica Local ante una nueva cultura profesional

agentes de control social formal, entre

los que es una parte importante la polica, aunque tambin el resto de instituciones y organizaciones implicadas
desde la Administracin en el tema.
La actuacin de la Polica Local
en la resolucin de problemas, puede
ser muy eficaz, dada su integracin en
el territorio y las fuertes relaciones que
habitualmente tiene con la comunidad
(Goldstein, 1990). Una polica basada
en los principios de la polica comunitaria presenta en este sentido innumerables ventajas. El problema en el
que se espera que intervenga el polica viene aqu definido por la propia
sociedad en la que presta sus servicios profesionales el Policia. Esa participacin social debe garantizar tambin el adecuado control de la manera
en que se realiza la actividad policial.
La descentralizacin de las organizaciones policiales; la implicacin en el
territorio: las patrullas a pie; los medios tcnicos adecuados; la formacin; son instrumentos bsicos para la
deteccin de los problemas que afectan la seguridad ciudadana y la calidad de vida de la poblacin. Sin embargo, todos estos instrumentos son
insuficientes si la Polica Local no est
interrelacionada adecuadamente con
el resto de agentes sociales que actan sobre el mismo territorio.
El conocimiento amplio del territono y de la colectividad que en l se
desenvuelve permiten al policia situar
correctamente cada problema en el
contexto adecuado. Se pueden detectar las causas reales del mismo, as
como cada una de las consecuencias
que puede provocar cada alternativa
utilizada para su resolucin. Sin em-

Cuadernos de Trabajo Social

bargo, es imprescindible conocer profundamente los difelentes recursos de

la Administracin y del propio tejido
social. Las polticas aplicadas en cada
caso, las prioridades y los mecanismos de movilizacin de dichos recursos: esto slo es posible si la Polica
Local no acta como un ente aislado,
sino como una parte ms de la Administracin, y por tanto su nivel de coordinacin con otros servicios pblicos
con competencias sobre el tema se
convierte en una norma y no en una
excepcon.
Las organizaciones policiales modernas se caracterizan por la progresiva implantacin en su seno de una
nueva cultura que implica una actitud
hacia el servicio y la colectividad diferente de la tradicional. Es, en suma,
un nuevo estilo de hacer polica. El
trabajo en equipo; la polica comunitaria; la orientacin a la resolucin de
problemas; la respuesta contingente al
entorno concreto en que se acte; la
configuracin de redes interrelacionadas con el resto del sistema policial y
con todos los agentes sociales que intervienen en el hecho, son algunas de
las caractersticas de ese nuevo estilo
policial, pero sobre todo es el nivel de
implicacin en el tejido social, lo que
caracteriza la Polica Local actual.
Los que podramos denominar
equipas de barrio deben ser los responsables colectivamente de la deteccin de problemas, propuesta de alternativas y seguimiento de resultados,
de todo aquello que dentro de sus
competencias afecte a la calidad de
vida de los habitantes de la zona asignada. Mediante reuniones constantes
de todo el equipo se pueden planificar

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Manuel MARTN FERNNDEZ

estrategias y valorar resultados pero,

sobre todo, puede potenciarse la aparicin de un sistema de valores en el
seno del pequeo grupo, acorde a los
objetivos generales de la Organizacin y a las necesidades de la poblaclon. El equipo de barrio acta aqu
como el pequeo grupo de referencia
con la fuerza suficiente como para
condicionar las actitudes y los comportamientos de cada uno de sus
miembros.
Cada pequeo grupo funciona
como un subsistema interrelacionado
con los otros subsistemas existentes
en la organizacin (Brown y Moberg,
1983). Desde esta perspectiva, los directivos de la Polica Local deben
compaginar la rigidez de la organizacin global en aspectos como el cumplimiento de la ley, el establecimiento
de priordades y polticas generales de
actuacin, o la homogeneizacin de
circuitos administrativos para toda la
organizacin, con la necesaria flexibilidad y autonoma de cada grupo de
trabajo.
En la mayora de las policas locales actuales de nuestro pas, esta
compatibilidad entre los objetivos informales y el sistema de valores imperante en cada pequeo grupo y los generales de la Organizacin presentan
algunas dificultades. La orientacin,
predominantemente burocrtica y legalista de muchas organizaciones policiales, hacen que la normativa y las
instrucciones generales no resuelvan
los problemas concretos que el Polica
encuentra en la calle en su servicio
diario. En esos casos el grupo desarrolla sus propios modelos de comportamiento y respuesta, al margen de la

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estructura formal. Conocer esos modelos informales, reconducirlos abiertamente mediante la participacin del
propio grupo, y asumirlos de manera
contingente a la realidad de ese turno,
barrio o tipo de servicio, evitar la
existencia de comportamientos incompatibles con los objetivos de la Organizacin o incluso de la ley. No es prohibiendo la corrupcin como evitaremos
que aparezcan conductas corruptas,
sino estableciendo mecanismos claros
y eficaces de control y, sobre todo, haciendo que esas conductas sean incompatibles con el sistema de valores
del grupo. Ningn polica usa por mucho tiempo ms fuerza de la debida,
acepta gratificaciones, o falsea sus informes, si ese comportamiento no est aceptado, o al menos tolerado, en
el seno del pequeo grupo.
Al hablar de sistema de valores,
incidimos en uno de los aspectos ms
importantes de la polica: la cultura
profesional. En nuestro pas son casi
inexistentes los estudios sobre la cultura profesional en la polica. Habitualmente se citan algunos trabajos como
los de Ruckner que recogen algunos
de los aspectos ms caractersticos
de las policas en general. As, la solidaridad, la desconfianza o la astucia
aparecen como elementos comunes a
todo polica segn esos trabajos. (Rico, 1983). Sin embargo, existe todo un
conjunto de mitas profesionales,
prejuicios y tradiciones en la Polica
Local que condicionan fuertemente la
implantacin de estilos de gestin moderna y eficaz, y que llegan a afectar
al sistema de valores y la cultura profesional imperante en ese cuerpo poli-cial.

Cuadernos de Trabajo Social

La Polica Local ante una nueva cultura profesional

Uno de esos mitos, muy extendido en la Polica Local, est relacionado con la superior eficacia del polica
motorizado sobre el guardia a pie. La
necesidad de dar una respuesta rpida a las demandas de servicio, se
considera fundamental en la Polica
Local, que desarrolla su funcin primordialmente en la va pblica. La
motorizacin es pues un bien en si
mismo, pues cuantos ms vehculos
estn desplegados sobre el territorio
en un momento dado, mayor velocidad de respuesta podr ofrecerse a la
llamada telefnica en demanda de
servicio. De nada sirve que todos los
estudios sobre el tema indiquen que,
por encima de un determinado nmero de vehculos en funcin de la distancia a cubrir y del promedio de llamadas, resulta ineficiente aumentar su
nmero. Los policas consideran frecuentemente que podran ofrecer un
mejor servicio con un mayor nmero
de vehculos. Por ese mismo motivo,
el servicio a pie tiene una baja consideracin profesional, hasta el punto
de que la propia Central de Mando
suele enviar antes a un servicio a una
unidad motorizada que a un guardia a
pie que est ms prximo, aunque el
servicio no sea urgente.
La gran dificultad a la que se enfrentan los mandos de la Polica Local
al tratar de impulsar estos temas, es lo
arraigado que se encuentra en el seno
de las organizaciones policiales una
determinada imagen de lo que constituye un buen profesional. La cultura
policial est impregnada de mitos que,
aunque no estn demostrados, o incluso sean claramente errneos, condicionan la forma de ver la profesin.

Cuadernos de Trabajo Social

As, uno de los elementos ms eficaces para entrar en contacto con la comunidad y para detectar los problemas que ms pueden afectar la vida
colectiva, el patrullaje a pie, encuentra
en la Polica Local un cierto rechazo.
El prestigio profesional del servicio a
pie es frecuentemente mnimo. Hacer
de pisa hormigas es, en la cultura de
muchos cuerpos de Polica Local, sinnimo de ineficacia y prdida de
tiempo. No es extrao referirse a los
guardias de barrio como guardias de
segunda. Ni siquiera con elementos
de refuerzo como primas especiales,
descanso semanal en festivo, o reduccin horaria, se consigue aumentar
ese prestigio profesional en el seno de
la organizacin policial.
Este desprestigio del servicio a
pie, est directamente relacionado con
el objetivo que el Polica Local ha interiorizado. Si el Polica cree que su papel es predominantemente reactivo, o
como mucho disuasorio, es lgico que
crea que puede realizar mucho ms
eficazmente su trabajo desde un vehculo. Su capacidad de respuesta es
mucho ms rpida, puede patrullar
una distancia muy superior durante su
jornada, y su presencia es percibida
por una cantidad muy superior de ciudadanos. Esta percepcin es potenciada desde las propias Jefaturas de
Polica Local que valoran frecuentemente el tiempo que tarda la patrulla
al llegar al lugar donde han sido requeridos telefnicamente, como un indicador de eficacia. Tambin la duracin mnima de la intervencin es valorada positivamente. Cuanto antes
acabe el servicio la patrulla, antes podr quedar nuevamente disponible pa-

173

Manuel MARTN FERNNDEZ

ra una nueva intervencin. La valoracin de la productividad se realiza frecuentemente slo a traves de indicadores de este tipo, como el tiempo de
respuesta, el nmero de servicios, la
cantidad de detenciones, o elementos
similares, pero casi nunca por aspectos relacionados directamente con la
calidad del servicio.
La bsqueda de la calidad mxima en el servicio prestado es un objetivo relativamente reciente en la Administracin de nuestro pas. En el caso
de la Polica, esta bsqueda se imita
a aspectos formales como la eficiencia
administrativa, la mejor rentabilizacin
de los recursos, o la adecuacin de la
actuacin del polica a los procedimientos normativizados. Sin embargo,
en la Polica Local esto casi nunca se
refiere a la mejora de la calidad del
producto real fabricado por la Polioa: seguridad, calidad de vida, o resolucin de problemas. Esto se debe a
la dificultad de objetivar esos conceptos, pero tambin a la propia concepcin del papel del Policia Local.
En este mismo sentido, para un
Polica Local la eficacia de un guardia
patrullando de manera individual, es
muchsimo menor que si patrulla en
pareja. Se~n esto, el polica que no
va acompaado, no actuara en los
casos que puedan parecer conflictivos, pues el pblico sera ms agresiyo al ver que est solo y su capacidad
de intervenir se vera limitada. Nuevamente sirve de poco acudir a los datos
objetivos, las investigaciones rigurosas, o la racionalizacin del tema.
Conseguir que el hecho de prestar
servicio solo, en pareja, o en grupos
sea el resultado del tipo de servicio a

174

realizar, o del anlisis de la situacin

objetiva, es un reto para los directivos
policiales actuales, no siempre fcil de
conseguir.
Anlisis similares podramos hacer de otros mitos como los relacionados con el uso de la fuerza, las armas,
o la imagen de la Polica. Sea producto de esos mitos, o de la ambigedad
general de la propia funcin, lo cierto
es que actualmente en la Polica Local
se producen numerosas disfunciones
entre el estilo policial que la sociedad
moderna demanda, y la realidad del
servicio policial ofrecido> El resultado
mas preocupante de estas disfunciones y de la situacin general de las
Policas Locales en nuestro pas, es el
elevado indice de desmotivacin que
se puede detectar en la mayora de
los cuerpos de Polica Local.
Contrasta fuertemente la enorme
ilusin y entrega de que hacen gala
los policas recin ingresados en el
Cuerpo con la apata y desmotivacin
que se apodera de muchos de ellos
pocos aos despus. La sublimacin
de la funcin policial, con sus componentes aadidos de espritu de sacrificio y entrega a los dems, da paso
muchas veces a un cierto fatalismo y
desinters. La rutina y la desmotivacin son un autntico problema para
los directivos de las organizaciones de
Polica Local, dado lo extendido de estos factores. Esto hace que la bsqueda de estrategias de motivacin y de
enriquecimiento del puesto de trabajo,
sean una necesidad inaplazable en la
sociedad actual, para la propia supervivencia profesional de las organizaciones policiales como algo ms que

Cuadernos de Trabajo Social

La Polica Local ante una nueva cultura profesional

un simple conjunto de personas uniformadas.

Sin embargo, conseguir esto no
es fcil. Uno de los principales problemas en el proceso de motivacin de
los policas locales es la ambigedad
existente al definir las metas que se
espera que deben alcanzar los policas. Se parte generalmente del mito
de que el trabajo policial es impredecible, y de que por tanto la programacin y planificacin del mismo slo
puede alcanzar algunos aspectos
marginales. Esto hace que el establecimiento de objetivos y el control del
nivel que se alcanza de los mismos no
suele referirse a los fines de la funcin
policial, sino a los instrumentos cuantificables utilizados. As, el nmero de
denuncias formuladas, de detenciones
realizadas, o de comunicados tramitados, suele constituir en muchas policas locales el principal sistema para
marcar objetivos y por tanto para controlar su nivel de ejecucin, todo ello
independientemente de su utilidad objetiva o del nivel de calidad del servicio alcanzado.
Estos datos son tiles para justificar el trabajo realizado, o para proteger la Organizacin de posibles acusaciones de inoperancia. Permiten objetivar el trabajo realizado y por tanto
cuantificarlo, plasmarlo en grficas,
estadsticas y memorias. Se pueden
analizar resultados, compararlos con
los ejercicios anteriores e incluso valorar el peso relativo de cada tipo de actuaciones en el conjunto de actividad
policial. Sin embargo, estos datos objetivos se refieren casi siempre a los
medios utilizados para alcanzar un fin
que slo queda reflejado de manera

Cuadernos de Trabajo Social

indirecta. La demanda social, y por

tanto la finalidad de la actuacin policial, no se refiere, por ejemplo, al aumento de detenciones de ladrones de
vehculos, sino a la disminucin del robo de los mismos, ni el aumento de
denuncias de trfico es el deseo ltimo de los que piden mayor seguridad
en las vas pblicas o espacios de paso de los peatones libres de vehculos
estacionados en ellos. La represin es
un instrumento ms de los que puede
disponer el Polica Local, pero no un
fin en si mismo. Se pueden realizar
actividades de disuasin, prevencin,
informacin, investigacin etc. que, sin
tener tampoco un carcter finalista,
persiguen un mismo objetivo que la
denuncia ola detencin.
El objetivo ltimo de toda administracin es la resolucin de problemas concretos de los ciudadanos y la
mejora de la calidad de vida y la integracin social. El grupo de trabajo, los
propios profesionales, deben participar activamente en la definicin de los
objetivos del servicio. Hay que recordar que la direccin por objetivos slo
contribuye a aumentar el nivel de implicacin de los policas y su motivacin profesional cuando se trata de direccin participativa por objetivas.
El control de la eficiencia del servicio,
de su eficacia, del cumplimiento de los
objetivos, debe partir de la comprensin de su finalidad por parte de los
policas que han de ejecutarlos. Esto
slo es posible cuando han participado en su diseo, lo han asumido responsablemente como objetivo del grupo y conocen el fin ltimo que se pretende. La eficacia del servicio, su productividad, se debe pues valorar en

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Manuel MARTN FERNNDEZ

funcin del nivel al que se alcanza los

objetivos previstos por el propio equiPo, as como por el nivel de conflictos
no detectados o no resueltos por dicho equipo. De esta manera las encuestas de victimizacin, las quejas
ciudadanas, las denuncias, los problemas no detectados por el equipo,
constituyen elementos ms fiables para calibrar el nivel de calidad del servicio prestado que el nmero de detenciones realizadas, de denuncias impuestas o de comunicados tramitados.
Todo lo anterior est relacionado
tambin, con otra caracterstica de la
mayora de las Policas Locales: la
mala calidad de la comunicacin. En
todas las encuestas de opinin, anlisis de clima laboral, o estudios de factores organizacionales que se realizan
en cuerpos de Polica Local, surge
siempre la comunicacin como uno de
los fallos de la propia Organizacin.
Los policas se quejan sistemticamente de que los circuitos de comunicacin en su Organizacin son escasos y poco eficaces. Creen que se dedica poco esfuerzo a explicarles la finalidad de los servicios que se les ordonan, que sus opiniones no se tienen
en cuenta y que raramente llegan a
conocer el resultado final de sus intervenotones.
Es llamativo, sin embargo, que
este sentimiento de que la comunicacin no fluye correctamente a lo largo
de la organizacin, no se da exclusivamente entre los policas de base, sino tambin entre la estructura de
mandos. En los estudios sobre las dos
culturas presentes en la polica, la de
los policas de base y la de los mandos, Reuss-lanni, pudo apreciar que

176

este sentimiento de falta de informacin para realizar correctamente la

funcin, aparece en los diferentes niveles de la Polica. Aunque sus trabajos se refieren a la Polica Local de
Nueva York, este hecho es extensivo
a la mayora de cuerpos de Polica Local. La explicacin probablemente sea
que a los fallos estructurales de comunicacin y de informacin internos,
que pueda tener un cuerpo policial
concreto, hay que aadir la falta de
mecanismos institucionalizados para
que esa informacin llegue a la Polica. Si estos mecanismos no existen
es precisamente porque no se considera necesario que la Polica disponga de esa informacin. (Reus-lanni,
1984).
Si el objetivo de la Polica es detener sospechosos y ponerlos a disposicin judicial, o detectar infracciones
y limitarse a denunciaras, no es necesano que conozca el resultado final de
su intervencin. Normalmente el Polica Local ignora si el detenido ha sido
finalmente condenado por los Tribunales o si stos han decretado el archivo
sin ms, por no proceder la intervencin policial. Tampoco conocen si el
denunciado ha resultado sancionado o
si su denuncia en realidad no proceda. Lo mismo podramos decir de las
propuestas de actuacin que realiza,
cuando stas afectan a otros departamentos. Desconoce los mapas de problemtica urbana que no se hayan generado en la propia Polica, sean estos de contaminacin, drogodependencia o inmigracin. Las encuestas
de victimizacin son instrumentos poco utilizados, y cuando lo son sus resultados no suelen ser conocidos por

Cuadernos de Trabajo Social

La Polica Local ante una nueva Cultura profesional

la Polica. Podramos seguir enumerando mltiples ejemplos como los antenores, pero todos ellos ilustran una
misma concepcin del papel meramente reactivo que en el fondo se espera de la Polica en general y de la
Policia Local en particular.
Los cambios estructurales en las
Policas Locales, las modificaciones
de los organigramas, los circuitos administrativos o las normas de actuacin, pueden contribuir a la mejora organizacional y la eficiencia. Sin embargo, la consecucin de un nuevo estilo policial, de una actitud realmente
profesional y de servicio en todo y cada uno de los policas, de una mejora
real en la calidad del servicio prestado, slo puede coriseguirse a travs
de los recursos humanos de la organizacin.
As pues, conseguir una Polica
Local acorde a las nuevas exigencias
de nuestra sociedad, implica que los
procesos de formacin, de trabajo en
equipo, de participacin y comunicacin, y sobre todo, los mecanismos de
motivacin, deben ser objeto de atencin especial. Las nuevas organizaciones de Policia Local requieren un profundo cambio de cultura profesional
que difcilmente se podr conseguir si
no se implican en el mismo la mayora
de los policas. Pretender cambiar la
Polica sin contar con los propios policas es garanta de fracaso. La Polica
Local que nuestra sociedad est demandando pasa precisamente por una
actitud profesional que es responsabilidad de todos los policas, tanto mandos como agentes de base. Conseguir

Cuadernos de Trabajo Social

esa Polica Local es nuestro reto y

nuestra responsabilidad colectiva.

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Manuel MARTN FERNNDEZ

Superintendente-Jefe de la Guardia urbana de
Ll-lospitalet de Llobregat

Cuadernos de Trabajo Social