Cartographie de la chane de valeur :

Cerner la valeur pour obtenir un avantage concurrentiel

Serge Lambert, Ph.D., ing.,
Georges Abdul-Nour, Ph. D., ing.,
Marie-France Lortie, M.Sc.A., ing.
Chaire de recherche Bell pour des PME de classe mondiale
Institut de recherche sur les PME / Dpartement de gnie industriel
Universit du Qubec Trois-Rivires
3351 Boul. Des Forges C.P. 500
Trois-Rivires, Qubec
G9A 5H8, Canada

Sommaire
Ce chapitre explique la mthodologie de la cartographie de la chane de valeur de lentreprise,
issu de travaux de recherche mens depuis quinze ans, les outils ncessaires ainsi que des
rsultats et constats des PME du Qubec.
Cette approche de cartographie, adapte la ralit des PME, permet de mesurer lefficacit de
lentreprise en se basant sur trois paramtres importants : le taux de disponibilit (TD) qui mesure
et permet lanalyse de la perte de productivit relie a des macro arrts dus notamment la mise
en course et la maintenance corrective et prventive, le taux defficacit (TE) qui mesure et
permet lanalyse de la perte de productivit relie aux micro-arrts, le taux de la qualit (TQ) qui
permet didentifier le taux de rejet et les niveaux de capabilit des procds. La multiplication de
ces trois mesures rsulte en un taux de rendement global (TRG) pour chaque poste de travail de
la chane de production, permettant ainsi de dtecter les vrais causes des problmes et le goulot
dtranglement dun procd. En clair, la cartographie de lentreprise fournit une image
approfondie du fonctionnement de lentreprise, suivant diffrents paramtres.
La cartographie de la chane de valeur permet lentreprise didentifier ses forces et ses
faiblesses ainsi que les potentiels damlioration, en vue de lamener dfinir ses objectifs
damlioration et se doter dun plan dintervention. Les principaux constats identifis des
cartographies effectues sont que 1) les PME ne sparent pas les temps de mise en course des
temps dopration, 2) la gestion des urgences cause beaucoup de changement dans le plan de
production, 3) des problmes d'amnagement tant donn le fort taux de croissance de celles-ci,
4) la qualit est mesure en terme de rebut et non de temps perdus reprendre ou corriger les
erreurs et 5) finalement peu de techniques de planification, doptimisation et dordonnancement
des commandes sont utilises.

1. Introduction
La dmarche de la cartographie de la chane de valeur (CCV) prsente dans ce
chapitre, qui permet une entreprise didentifier ses forces et ses faiblesses
ainsi que les potentiels damlioration, est issue des quinze annes dexprience
avec les petites et moyennes entreprises (PME) et fait suite la technique de
caractrisation dentreprise adapte par les chercheurs de la chaire de recherche
Bombardier (BBD) et la chaire de recherche Bell pour des PME de classe
mondiale lUniversit du Qubec Trois-Rivires. (Abdul-Nour et al., 1998,
Abdul-Nour et al., 1999 et Julien et al., 2003). Au commencement des activits
en 1993, lensemble du processus de la caractrisation pouvait prendre jusqu
quatre mois pour effectuer la cueillette et lanalyse des donnes. Celle-ci se
faisait sur tous les produits dune entreprise participante au projet. Le nombre
dinterventions parmi les fournisseurs de BBD sen trouvait limit en raison de la
dure du processus (Julien et al., 2003). Consquemment, une approche
dintervention en trois jours reposant sur lanalyse dune famille de produits cibls
grce lanalyse de Pareto a t dveloppe et rpond aujourdhui au terme de
cartographie de la chane de valeur. Cette approche permet de trouver les
opportunits damlioration partir des rsultats de la cartographie du processus
et de lestimation du taux de rendement global (TRG) selon des indicateurs de
disponibilit, defficacit et de qualit.
Introduite par Porter en 1985, la chane de valeur mise sur lanalyse des
processus internes et des procds dune entreprise pour rpondre un
avantage concurrentiel. La cartographie de la chane de valeur sest impose
comme une mthode pour les chercheurs et praticiens afin de trouver les
sources de gaspillages dans les chanes de valeur individuelles tout en dirigeant
les actions afin de les liminer ou tout le moins en rduire leurs portes (Hines
et Rich., 1997). Cependant, pour de nombreuses entreprises le principal intrt
de

limplantation

dune

mthodologie

Lean

demeure

une

approche

essentiellement dirige vers lamlioration des mthodes de production. La

thorie des contraintes labore par Goldratt au dbut des annes 1990 vise
laugmentation de la capacit de production et tabli des rfrences quant aux
2

effets sur les cots totaux de production. Mises ensemble, ces trois approches
se transforment en tentatives de rduction des cots par llimination des
gaspillages dans le systme de production. Pour devenir rellement efficace, la
recherche dun avantage concurrentiel doit sappuyer aussi sur une approche
plus intgrante de la mthode Lean (Hines et al., 2004). Ainsi, lapproche
stratgique de la CCV permet de combiner lapplication des outils damlioration
de la production, tels que le Kanban, la planification capacit finie et le contrle
de la qualit, la ncessit de satisfaire les besoins des clients en assurant plus
de flexibilit, mais aussi en agissant directement sur les contraintes de capacit.
Des tudes ont aussi t menes dans le milieu pratique par des chercheurs,
mentionnons Serrano et al. (2006) qui met en relief les proprits et avantages
de lutilisation de la dmarche de la CCV comme une technique fonctionnelle
dont lobjectif est le ramnagement du systme de production dun point de vue
Lean.
La CCV, par lanalyse du processus, se ralise en deux tapes. La premire
tape permet de relever les activits valeur ajoute pour lesquelles le client est
prt payer et la deuxime tape reprsente les activits non ncessaires
principalement relies aux inefficacits du processus tel que les mises en
course, manutention, pannes machines et surproduction. La dcomposition de
ces activits dans une squence doprations lmentaires permet lentreprise
de mieux valuer ses sources davantage comptitif. (Porter, 1998, San Miguel,
1996 et Tapping et al., 2002).
Le chapitre est ainsi divis en cinq sections : les concepts de base, la
mthodologie, la dmarche, les outils utiliss, les rsultats et constats, et
finalement une conclusion.

2. Concepts de base
La chane de valeur est dfinie par les processus ou activits internes dune
entreprise pour concevoir, fabriquer, mettre en march, livrer et assurer le
service aprs-vente du produit. La chane de valeur peut tre tudi du concept
3

Figure 2.

Schma classique de la chane de valeur

3. Mthodologie
Les principaux concepts utiliss par la mthodologie dcrite par la suite mettent
en vidence une famille de produits. Selon Julien et al. (2003), une famille de
produits est un regroupement de produits ayant en commun des procds et/ou
des quipements similaires.
La mthodologie utilise repose sur les trois tapes suivantes :
1. Suivre le chemin de fabrication d'un produit partir du client jusqu'au
fournisseur
2. Reprsenter visuellement et prcisment chaque procd tout au long du
flux du matriel et de l'information
3. Poser les questions cls et dessiner la nouvelle chane de valeur

La figure 3 montre la relation entre les trois tapes. Les avantages sont multiples
comme :

Visualiser l'ensemble du flux et discerner les dcisions concernant le flux

Voir les sources des gaspillages

Meilleure faon de voir la valeur

Dvelopper un langage commun pour distinguer les procds de

fabrication

Montrer les liens entre les informations et le flux du matriel tout au long
de la fabrication

Obtenir des informations essentielles pour lamlioration du processus

Figure 3.

Mthodologie

3.1. Choisir une famille de produits

La premire tape de la cartographie est de cibler une famille de produits sur
laquelle ltude portera. Une famille de produits est un groupe de produits qui
passent par des procds et/ou des quipements similaires.
En prenant une famille de produits reprsentative, les constats qui ressortiront de
ltude de la chane de valeur vont bnficier lensemble des produits. Cette
approche permet de rduire le temps pour la collecte de donnes et surtout pour
le traitement de linformation.

Il existe plusieurs techniques pour regrouper les produits en famille. Une

mthode simple consiste reprsenter sous forme de matrice les quipements
ou machines (colonnes) et les produits (ranges). Ensuite, il sagit de regrouper
en famille les produits qui demandent des procds similaires. La figure 4 montre
un exemple de cette matrice. Par contre, si le mixte produit est complexe, il faut
recourir dautres mthodes (heuristiques) pour obtenir les familles de produits.
Il est noter, quen gnral des regroupements naturels peuvent facilement se
faire.

Figure 4. Matrice quipements-produits

La collecte de donnes pour la famille de produits identifie se fait partir de la

fin de la chane de valeur. Les donnes requises sont discutes plus loin.

3.2. Conseils pour cartographier

Il y a plusieurs pr-requis pour russir une cartographie. En autre, il faut collecter
les donnes sur le plancher. Les donnes existantes de lentreprise sont une
bonne base pour commencer mais en gnral les derniers changements sur le
plancher de production ne sont pas encore mis jour. Dailleurs, une personne
qui possde une vue d'ensemble est d'autant pralable pour faire le tri dans cette
information et de bien comprendre les diffrents liens entre les tapes. De plus, il

est recommand de commencer par la fin, cest--dire de remonter la chane des

clients jusquaux fournisseurs.

3.3. Mesures
Plusieurs types de mesures sont ncessaires la cartographie ; les mesures de
temps et les taux de rendement par poste de travail.
Le temps de cycle (TC) est le temps qu'il faut un oprateur pour faire tous les
lments de sa tche. Le temps de valeur ajoute (VA) est le temps de ces
lments qui transforme la matire. Le temps de passage (TP) est le temps pour
qu'une pice franchisse toutes les tapes de la chane de valeur. La relation
entre les trois types de temps est la suivante :

VA < TC < TP
L'importance d'un temps de passage court est indniable. En effet, plus le temps
de passage est court, plus le temps entre la facturation des matires premires
et la facturation des produits finis au client est court. Ceci vient influer
directement sur le fond de roulement et la ligne de crdit de l'entreprise.
En sappuyant sur la Loi de Little, qui stipule que le temps de passage moyen
dans une file dattente est proportionnel au nombre de clients divis par le temps
de traitement, il est possible dobserver une corrlation similaire entre
laugmentation du volume den-cours de production (WIP) entre chacun des
postes de travail et la dure du TP.
La quantit en inventaire comprend les matires premires, les produits en cours
de fabrication et les produits finis. Par ailleurs, en considrant un temps de cycle
de fabrication lev chacun des postes, lentreprise doit augmenter la taille des
lots afin de maximiser le rapport cot dutilisation/quantit fabrique. Ceci agit
directement sur le TP puisque la quantit de stock saccrot entre les postes. En
contrepartie, le maintien dimportante quantit de stock cause une perte de
liquidit financire pour lentreprise et vient diminuer le pouvoir de saisir des

opportunits. Cest sur cette notion importante que sappuie la dmarche de la

CCV.
Le taux de rendement global (TRG) est la mesure de lefficacit de lentreprise
en se basant sur trois paramtres importants :
a) le taux de disponibilit (TD) qui mesure et permet lanalyse de la perte de
productivit relie des macro arrts dus notamment la mise en course
et la maintenance corrective et prventive,
b) le taux defficacit (TE) qui mesure et permet lanalyse de la perte de
productivit relie aux micro-arrts, aux manques de planification, aux
dsquilibres, etc.,
c) le taux de la qualit (TQ) qui permet didentifier le taux de rejet et les
niveaux de capacit des procds.

Le TRG se calcule en effectuant la multiplication suivante :

TRG = TD * TE * TQ
Selon Nakajima, un des grands spcialistes japonais du Juste--Temps, le TRG
des entreprises de classe mondiale se situe au moins 85 % et se distribue
comme suit :
Taux de disponibilit : > 95 %
Taux defficacit : > 90 %
Taux de qualit : > 99 %

La figure 5 montre un exemple de feuille de collecte pour le calcul du TRG dun

poste de travail. Les espaces colores de la feuille de travail correspondent aux
donnes collecter. Celles-ci sont expliques par la suite.
Les feuilles de collecte sont ensuite runies ensemble pour produire la chane de
valeur de l'entreprise. Cette reprsentation est inspire de ce que Tapping et al.
(2002) proposent. La figure 6 montre un exemple de chane de valeur initiale

obtenue. Le temps de passage est de plus de 42 heures pour un temps de

fabrication total d peine 17 minutes. Les postes 3 et 5 ont un TRG dautour de
36%, ce qui est faible. Le fait davoir des stocks entre les oprations amliore la
performance du systme de production sauf que le temps de passage est trs
long, le WIP est lev et cote cher lentreprise.

Figure 5.

Exemple dune feuille de calcul du TRG

3.4. Donnes typiques collecter

Pour remplir la feuille de calcul du TRG, il faut au moins linformation suivante :

Temps de cycle (TC)

Temps de mise en course (TMC)

Taux de rendement global (TRG)

10

Horaire de travail ainsi que les pauses

Taux de rejet

Nombre doprateurs

Nombre dunits de production

Figure 6.

Chane de valeur initiale (inspire de Tapping et al. (2002))

3.5. Principes de base pour obtenir une bonne chane de valeur

Deux principes de bases doivent tre considrs pour dvelopper la chane de
valeur amliore. En premier, il faut trouver un flux qui permet de fabriquer
seulement ce que le prochain poste a besoin et quand il le veut. Et en deuxime,
il faut lier tous les procds ( partir du client jusqu' la matire premire) de
faon viter les dtours et de procurer un dlai plus court, une meilleure qualit
et un meilleur cot.
Pour y arriver, il faut se poser les questions cls suivantes :

Quel est le temps Takt ?

11

O pouvons-nous utiliser un flux continu ?

O aurons-nous besoin de systme de contrle de la production (ex :

kanban) ?

quelle tape de production la cdule sera-t-elle envoye ?

Quelles amliorations seront ncessaires aux procds ? (ex : SMED, 5S,

formation...)

Le terme Takt est un mot allemand qui signifie la baguette du chef dorchestre.
Ainsi, il faut produire au mme rythme que le march demande nos produits de
faon viter les pnuries ou de crer des stocks.
Il est important de garder en tte que l'entreprise doit produire au rythme du
temps Takt, de dvelopper un flux continue lorsque possible et d'utiliser des
systmes de contrle de production lorsque le flux unitaire est impossible.

4. Dmarche
La dmarche utilise pour la cartographie de la chane de valeur dbute par une
prsentation de la chane de valeur lentreprise ainsi quune visite de ces
installations. De plus, un questionnaire est remis lors de cette rencontre. Aprs la
rception du questionnaire rempli, une deuxime visite est fixe. La collecte de
donnes pour la famille de produit choisi a lieu lors de cette visite. Linformation
requise sont le plan de lusine, la liste des quipements, les gammes de
fabrication (oprations, temps standard et rel, machine, mise en course),
lhistorique des pannes machines et de la maintenance et le donnes de qualit
par opration.
Le travail suivant consiste analyser les donnes recueillies pour la famille de
produits afin dtablir le diagramme des flux, de calculer le TRG, de cibler les
pertes et de proposer des pistes dintervention. Le tout est mis dans le rapport
qui est finalement prsent lentreprise.

12

4.1 Questionnaire
Ce questionnaire dans une forme trs simpliste permet de couvrir les
informations gnrales caractristiques lentreprise, de comprendre le niveau
de dtails que celle-ci est en mesure de fournir ainsi que dintroduire un langage
commun entre les chercheurs et lentreprise. La srie suivante de questions
permet de mieux comprendre le fonctionnement de lentreprise :
1. Qui sont mes clients?
2. Quels sont mes produits?
3. Les produits sont-ils diviss par famille? Si oui, quelles sont ses familles?
4. Quelle famille ou quel produit sera ltude?
5. Quel est lhoraire de travail et les priodes de pause alloues par quart?
6. Combien y a-t-il demploys par quart de travail?
7. Quels sont les procds de fabrication utiliss?
8. Comment fonctionne la gestion des commandes?
9. Expliquez le niveau de planification pour les achats, la production et les
livraisons.
10. Quel est le type de production selon votre amnagement?
11. Quelle est la stratgie de production?
12. Quel est le style de production?
13. Possdez-vous un plan de maintenance des quipements?
14. Possdez-vous un plan dassurance de la qualit?
15. Quelles sont les sources de gaspillages que vous pouvez observer dans
votre usine?
Le rle du questionnaire permet dune part aux entrepreneurs de prendre
conscience du droulement actuel des activits de leur entreprise, mais aussi
damorcer une rflexion vis--vis de leurs faons de faire en plus de dissminer
l'information dans l'entreprise. Ce premier contact permet aux chercheurs de
constater, de faon gnrale, la performance actuelle de lentreprise. Lanalyse
13

du questionnaire permet de convenir de la famille de produits qui sera porte

ltude. Aprs les deux premires tapes de la dmarche, prs de 60 % des
pistes damliorations proviennent des entrepreneurs et de leurs employs
dmontrant lappropriation des concepts et louverture vers lamlioration. Ce qui
prouve l'importance de cette tape en terme de formation et de sensibilisation au
PVA.

4.2. Le contenu du rapport

Le rapport est le produit livr lentreprise participante issue du travail de la
cartographie de la chane de valeur. Le rapport comporte un tableau synthse
qui donne un aperu rapide de sa situation suivi du contenu dtaill qui explique
comment les rsultats ont t obtenus. Chacun deux sont expliqus par la suite.
Le tableau synthse donne un sommaire des rsultats obtenus par lentreprise
dans 6 grandes catgories dindicateurs : les clients, les produits, la planification,
la qualit, la production et la conception et ingnierie. Le bas du tableau prsente
le TRG. De plus, la moyenne des entreprises du mme secteur et celle de
lensemble des entreprises sont indiqus pour chacun des points.
Le rapport, quant lui, se divise gnralement en huit parties : introduction,
produits et procds, collecte de donnes, analyse des donnes, chane de
valeur, observations gnrales, pistes dintervention et conclusion.

5. Outils
Cette section prsente brivement des outils de gnie industriel couramment
utilis dans la dmarche de la cartographie de la chane de valeur.

5.1. Diagramme de flux

Un diagramme de flux prsente une srie de manipulation faite sur un produit
selon une srie de symbole standardis. Le tableau ci-dessous prsente les six

14

symboles utiliss pour reprsenter une opration, un dlai, une inspection, un

transport et lentreposage.
partir de ces symboles, un processus complet peut-tre reprsent soit par un
diagramme dassemblage, soit un diagramme de procds. Cette tape est
importante car elle permet de visualiser le flux du produit et incidemment les
sources de gaspillage dans la chane.

Tableau 1.

Symbole

5.2. Matrice DE-

La matrice De- permet d'valuer un amnagement en tenant compte de la
distance entre les dpartements ou machines et l'intensit d'change entre ceuxci. La multiplication de la distance par l'intensit permet d'obtenir un score pour
l'amnagement. Cette outil fait ressortir les problmes de transports dans un
amnagement.

5.3. Sept outils statistiques de la qualit

15

Les 7 outils statistiques de la qualit sont lanalyse de Pareto, le diagramme

causes effets, les diagrammes et graphes, la feuille de dpouillement,
lhistogramme ou le diagramme en feuilles, le diagramme de dispersion et les
cartes de contrle. L'utilit de ces outils est de permettre de faire l'analyse d'une
situation ou processus problmatique dans le but de prendre action pour mieux
le contrler ou l'amliorer.
Lanalyse de Pareto, couramment utilis, est trs utile car il permet de dfinir les
priorits daction. Il existe plusieurs variantes de Pareto, en terme de cot, de
frquence, En rgle gnrale, le constat de lanalyse est quautour de 80%
des problmes sont relis 20% des causes.

5.4. Cots de la qualit

Pendant plusieurs annes, il y a peu defforts dploys afin de mesurer les cots
de la fonction qualit. Plusieurs organisations ont commenc, dans les annes
1950, valuer formellement les cots qualit. Un de ces pionniers, Juran, a
estim plus de 30% les cots de la qualit en entreprise. Les cots de la
qualit tiennent compte des cots de prvention, des cots dvaluation, des
cots de dfaillances internes et des cots de dfaillances externes.
Il n'est pas rare pour une PME de ne pas connatre les vrais cots de la qualit.
En effet lors de plusieurs cartographies, les entrepreneurs savent tout au plus le
pourcentage de retour des clients et parfois le taux de rejet diffrentes
oprations. Il est trs courant que le cot de retouche (rework) ne soit pas
calcul.

6. Rsultats et constats
Cette section prsente les rsultats et constats des 63 CCV ralises dans les
PME qubcoises entre 2005 et 2008. Cette tude est la continuit des travaux
de Lambert et Abdul-Nour (2007) qui prsentent les rsultats de 32 CCV. Les
objectifs de cette section sont dune part de prsenter les rsultats des

16

entreprises et dtablir des constatations selon les diffrents secteurs

manufacturiers.

6.1 Rsultats
Le

tableau

montre

que

les

entreprises

cartographies

proviennent

majoritairement du secteur manufacturier et que le secteur mtallique se trouve

le mieux reprsent dans lchantillon. La taille moyenne des PME est denviron
52 employs malgr que certaines comptent moins de 10 employs. Les
secteurs des hautes technologies font bande part avec un nombre moyen
demploys jusqu trois fois suprieures.

Tableau 2 : Rpartition des CCV par secteur manufacturier

Secteur d'activit

Grand Total

Manufacturier - Mtal

33

52,4%

Manufacturier - Bois

13

20,6%

Manufacturier Textile

3,2%

Service

7,9%

Manufacturier Alimentaire

3,2%

Manufacturier Produit chimique

1,6%

Manufacturier Plastique

1,6%

Manufacturier lectronique

3,2%

Manufacturier Assemblage

4,8%

Manufacturier Pharmaceutiques Cosmtiques

1,6%

63

100,0%

Grand Total

Ces PME sont situes dans 11 rgions administratives de la province du Qubec

reprsentant une forte majorit du tissu industriel qubcois comme illustr la
figure 7. Les rsultats proviennent de lanalyse des questionnaires distribus au
dbut de la dmarche et des rsultats des TRG suite la collecte de donnes.
Dabord, le questionnaire tente dtablir la vulnrabilit de lentreprise tudie
17

vis--vis ses clients et sa gamme de produits. Une grande dpendance, cest-dire plus de 60 % du chiffre daffaires ddis un client ou la fabrication dune
gamme de produits, rend vulnrable et cre de linstabilit dans la gestion de
lentreprise. Parmi les entreprises tudies, 95 % dentre elles ont une clientle
diversifie et un peu plus du tiers dpendent sur une seule famille de produits.
Dans une perspective sectorielle, 71 % des PME gnrent plus de 60 % de leurs
revenus dans un crneau particulier. Des facteurs associs la planification de
la production, les rsultats montrent que le quart des PME utilisent un systme
de planification de type MRP II et utilisent la mthode Kanban pour la gestion
des stocks.

Figure 7 : Rpartition des CCV selon les rgions administratives du Qubec

18

Cependant, 97 % des PME ne possdent pas de temps standard de production

mis jour rgulirement et 88 % nont pas de systme de maintenance
prventive en place. Lhorizon de planification est gnralement court malgr un
temps de passage long pouvant mme reprsenter plusieurs semaines ou mois
de fabrication. Le tableau 3 montre les rsultats du taux de rendement global
mesur par secteur dactivit. Puisque le nombre de PME cartographies pour
certains secteurs dactivit est relativement faible, les valeurs moyennes doivent
tre interprtes avec prcaution. Par contre, les secteurs du mtal et des
industries du bois reprsentent de bons chantillons. Malgr le fait que la
cartographie travaille sur seulement une famille de produits plutt que sur
lensemble des produits, il y a de fortes corrlations entre les rsultats des TRG
pour la famille de produits et le systme de gestion en gnral. Le TRG moyen
des PME indique une valeur de 37,3 %. Le taux de disponibilit moyen valu
71,1 %, fait appel aux macros arrts tandis que le taux defficacit moyen est
valu 54,3 % fait appel aux micros arrts de production. Le taux de qualit
moyen est valu 90,2 %. Ces valeurs sont celles obtenues pour le processus
complet cartographi et ne tiennent pas comptent des en-cours de production.

Tableau 3 : Rsultat des TRG selon le secteur dactivit

Secteur d'activit

TD

TE

TQ

TRG

Manufacturier - Mtal

75,4%

55,7%

91,2%

40,4%

Manufacturier - Bois

59,5%

46,2%

88,0%

25,7%

Manufacturier - Textile

73,2%

36,0%

92,7%

25,3%

Service

76,3%

50,1%

88,9%

39,6%

Manufacturier Alimentaire

68,5%

70,0%

98,5%

48,5%

Manufacturier Produit chimique

77,7%

92,5%

99,0%

71,0%

Manufacturier Plastique

83,8%

87,3%

99,8%

73,0%

Manufacturier lectronique

69,6%

64,4%

60,9%

27,6%

Manufacturier Assemblage

64,9%

60,1%

93,9%

42,2%

Manufacturier Pharmaceutiques
Cosmtiques

64,1%

29,1%

92,8%

17,3%

19

Moyenne

71,1%

54,3%

90,2%

37,3%

Dans lensemble, ces valeurs font un lien fort avec les rsultats provenant des
questionnaires. Les micros arrts tant fortement corrls la planification de la
production. Rappelons quune entreprise de classe mondiale possde un TRG
de 85 %. La section suivante fait tat des constats qui manent de ces rsultats.

6.2 Constats
Les rsultats obtenus de la conciliation de lensemble des recommandations ont
permis de regrouper en catgories les pistes dinterventions recommandes aux
entreprises. Cette conciliation, montr la figure 8, a aussi permis dobserver en
termes de proportion, le nombre dentreprises ncessitant ces pistes
dintervention. Ces constats, en gnral, se rsument ainsi :
1. Les temps de mise en course ne sont pas spars des temps dopration,
ce qui rend le temps de cycle variable en fonction du lot produire et qui
explique labsence de temps standard;
2. La gestion prioritaire des urgences cause beaucoup de premption dans
le plan de production et augmente le nombre de mises en course. Bien
souvent, ces urgences sont causes par des clients qui ont besoin dun
dpannage, mais dont lapport financier est moindre quun client rgulier.
Donc le grand client finance le petit. Lentreprise veut accommoder ces
clients dans lespoir de dvelopper la relation daffaires, un espoir qui
savre cher et non fond. (petit client deviendra grand)
3. Le fort taux de croissance de ces PME implique souvent lagrandissement
du parc machine sans penser revoir l'amnagement. Ces actions sont
conclues rapidement en raison du carnet de commandes bien rempli et
cela cause beaucoup de manutention linterne. Il faut alors revoir
lamnagement complet de lusine et la relation dchange entre chacun
des quipements.

20

4. La qualit livre aux clients est une notion bien intgre cependant, la
comptabilisation de la non-qualit linterne, cest--dire le nombre de
reprise et de retouche, lest moins. tant une source importante de
gaspillage, la reprise de tche ou les retouches sur le produit ne
constituent pas une donne suivie dans les PME et les cots associs
sont mal estims.
5. Il y a peu de techniques doptimisation et dordonnancement des
commandes. La planification de la production se fait selon lordre darrive
des commandes et/ou dates dues et il ny a pas de mthode de
regroupement.
6. Quoi que plusieurs entreprises aient implantes des outils de PVA, le fait
de manque dintgration de ces outils dans un systme damlioration
continue et de dveloppement intgr a rendu les bnfices presque nuls.

21

Figure 8 : Conciliation des principales recommandations

Il y a de grands besoins de sensibilisation limportance de la fonction

planification. Les PME ne matrisent pas comment lintgrer la production
valeur ajoute et surtout comment comptabiliser les sources de gaspillage caus
par la mauvaise planification.
De faon gnrale, les constats prsents ici amnent une rflexion sur les
besoins en formation et lautosensibilisation. Les outils existent, mais sont-ils
bien utiliss? Comment la crativit et linnovation peuvent-elles sintgrer dans
des outils de gestions de la production structurs?

6.3 Discussion
Les rsultats et les constats manant de cette tude sur 63 PME du Qubec
indiquent que linformation doit devenir disponible pour tous afin de crer un
objectif commun vers la russite et son maintien. Il a aussi t remarqu que les
PME font preuve dune grande crativit, mais que celles-ci manquent de
structure. Il faut considrer quil existe certain point dans le dveloppement dune
PME o lentrepreneur-crateur doit sadjoindre un dcideur ou un ingnieur afin
de stabiliser le mouvement cratif et de passer dans un mode productif pour
assurer la croissance ou mme la survie de lentreprise. Plus encore, il a t
observ que laide gouvernementale, tant provinciale que fdrale, jouent un rle
dterminant dans la survie et le dveloppement de ces entreprises. Une fois
ltude termine, certains PME trouvent difficile dobtenir le support ncessaire
la ralisation des projets. Le manque de ressources internes et la perception de
manque de complmentarit entre les diffrents programmes daide inquitent
les dirigeants. Dans le domaine de la planification et la gestion de linformation, il
reste beaucoup faire.
Plusieurs des PME cartographies ont t surprises par la quantit dinformation
que la dmarche permet dobtenir propos de leurs entreprises durant une aussi

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courte priode de temps. Elles sont dailleurs trs intresses, surtout lorsquil
sagit de limplantation de certaines pistes dinterventions, dutiliser le rapport
comme outils permettant un tudiant en gnie industriel de raliser un stage
durant la priode estivale ou den donner la responsabilit une ressource
interne. Cette priode tant souvent la plus propice limplantation de
nombreuses recommandations. Le plus important retenir pour une PME qui
ralise la dmarche de la CCV est quelle permet didentifier les problmes. Audel de lidentification, la CCV permet dtablir le point de dpart qui assurera
une structure dans les moyens de rsolution des problmes. La CCV, par son
approche de mesure de la performance selon les taux de disponibilit,
defficacit et de qualit, permet de diriger les actions aux bons endroits selon les
goulots de production, mais aussi selon la faiblesse du systme de production.
Finalement, il faut indiquer que les entreprises cartographies sont des
entreprises innovantes qui connaissent une forte croissance. Incidemment, les
rsultats et constats sont assez similaires entre les plus grandes et les plus
petites entreprises du groupe.

7. Conclusion
La mthodologie dcrite ici s'applique bien la ralit des PME peu importe
leurs tailles et leurs secteurs d'activit. En utilisant une famille de produits, elle
ne demande que peu de temps de l'entreprise et de l'quipe de chercheur. Pour
russir la cartographie, l'emphase sur l'importance d'avoir la bonne information
doit tre rpte ainsi qu'une vision globale du processus l'tude.
Les PME doivent travailler amliorer lefficacit de leurs oprations si elles
veulent concurrencer la production des pays mergents. Le potentiel de gains
dans lamlioration de la disponibilit des quipements et de lefficacit avec
lutilisation dune planification juste, de la rduction des temps de mises en
course et ltablissement de programmes de maintenance et de contrle de la
qualit est facilement ralisable. Les investissements requis sont gnralement

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minimaux et les rsultats vont permettre lentreprise datteindre un niveau

dexcellence suprieur.
Par ailleurs, un projet de suivi d'une quinzaine d'entreprises sur une priode de
prs de deux ans est en cours. Ce projet permettra de mesurer l'amlioration des
entreprises et de potentiellement identifier quels sont les facteurs qui ont justifis
ces gains.
La ralit au niveau de la productivit des entreprises Qubcoises n'est pas trs
diffrente de celle de l'Europe ou de l'Algrie. Nous vivons tous l'effet de
l'accentuation de la comptitivit des conomies mergentes et pour y faire face
les entreprises n'ont pas le choix que d'amliorer leur productivit ainsi que
d'innover. Tout simplement, ils doivent tre des leaders dans leur domaine. Pour
conclure, l'outil de la cartographie dcrit prcdemment permet de se doter d'un
plan d'actions concret pour amliorer sa productivit. Il est simple comprendre,
pas trs demandant raliser et devient un tableau de bord pour l'amlioration
constante de l'entreprise.

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