Introduccion A La Planeacion Estrategica Aplicada

Captulo uno
n a la planeacin
ca aplicada
Alicia: Qu camino debo tomar?
Gato: Eso depende del lugar hacia donde vayas
Aiicia: No s para dnde voyl
Gato: Entonces, no importa cul camino debas tomal
Lewis Carroll,
tBTZ
A travs del espejo
a mayor parte de las organaciones realiza cierto tipo de planeacin a

largo plazo, tambin llamada estratgica, y su proceso formal se ha utilizado durante ms de 30 aos. No obstante, nuestra experiencia como consultores en una ampiia variedad de organizaciones nos ha convencido de
que gran parte de los procesos de planeacin estratgica se conceptualizany
ejecutan en forma deficiente; arnenudc, el proceso no es muy creativo y es
el denominado plan estratgico
de naturaleza tcqica eqvez dq egtr4tgica;
ry"-u'.'
que se toman en la organizacin.
cotidianas
las
decigiones
raravgz ilcide
en
-'./\-^
. ''"
se
--
-:.a_^--l
p{gcgeo de p}nea.c,i1g,stratgica,debp _.qgb*-c:l

los
criierios
Dara Lomar las decisiones organizacionales dianas v debe sumi--/\\.-N/\\t-.^-4?'\r\4..r."4a-4..+
nistrar l patrn frente al cual se puedan?valuar tales decisiones. Este estndar
3eg_qUg_lg!g. g*itq,
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lntroduccin a la planeacin estratgica aplicada
Planeacin estratgica aplicada: Gua general
para evaluar qu tan adecuado es ei proceso cle planeacin estratgica de una

organizacin es estricto y slo pocas entidades lo cumplen a cabalidad. E1
presenre
iibro proporciona una gua detallada y amplia para ayudar a las
empresas a clesarrollar un proceso de planeacin estratgica que pueda sarisfacer estos criterios, si se sigue con suma atellcion.
Cuando a les gerentes se les pregunta por el plan estratgico de sus

organiz.aciones, con'frecuencia se sienten apenados o aver1onzados y comjenzan a buscar en los cajones de sus escritorios o en sus archivos, lo cual
obviamente no es funcional. A menudo, la planeacin estratgica se consiclera un ejercicio de la alta gerencia que tiene poca o ninguna reiacin con el
fur-lcionamiento real de la organizacin. Kastens (1979) establece proposi-
y quiz la ms rmportante. Resulta imprescinclible que la gerencia

senior se asegure de que el segundo tipo (las decisiones dirigidas en forma
estratgica) se tome e implemente de manera apropiada. Esta es 1a adminisrracin estratgica: la ejecucin del plan estratgico. La planeacin estrategica aplicada trata de construir o incrementar la capacidad de administracill
estratgica de la organizacin ai il-tvolucrar a la gerencia senior de manera
directa en.el proceso de planeacin., No obstante, el involucramiento no es
sfficiente. t alta gerencia debe estar unida y comprometida con Ia estrategia
que desarrolla este proceso- Esta unidad de compromiso es sencillamente el
eecutiva
factor ms importante en la implementacin de la estrategia.
ciones similares en una forma directa y comparativa.
DEFINICIONES
7EDR0, ?BL|CAC|ONEs IENE UNA C0rlA
DEL TLAN E3RAGICO?
NO ENCUENIRO LA I',1i4.
La planeacrn es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio nls

apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la accin. Como
manifiesta Russell Ackoff, profesor en Wharton Business School y destacado
consultor en planeacin estratgica: "La planeacin... se anticipa a la toma
de decisiones. Es un proceso de decidrr... antes de que se requiera ia arccion" (Ackoff, 198l).

En contraste, clefinimos planeacin estratgica como "el proceso por el )
cual los miembros guia de una organizacin prevn su futuro y desa- i
rrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzar-)
lo".
Esta visin del estado futuro de la empresa seala la direccin en que se
deben desplazar las empresas y la energa para comenzar ese desplazamlento. Ese proceso de prever el futuro es muy diferente de la planeacrn a iargo
plazo; sta, a menuclo, es simplemente 1a extrapolacln de tendencias comerciales actuaies. Prever es ms que traiar de anticiparse al futuro )'prepararse en forma apropiada; implica la conviccin de que 1o que hacemos ahora
puede influir en los aspectos del futuro

Los planes estralgicos deben incidir en las decisiones diarias
Segn Walne Wiclclis, existen clos tipos cle decisrones importantes que
roman las empresas: las estratgicas y las dirigiclas en {orma estratgica Se

hace necesario que la gerencia senior de 1a organizacin se involucre de ma-
nera estrecha con las primeras puesto que, edentemente, es una funcin
y modificarlos. El modelo
de
planeacin estratgica que se presenta en este libro a;r,rda a una organizacin

a comprender que el proceso de planeacin estratgica es ms que un plan
para e1 futuro; ayuda a la empresa a crearlo. En el captulo 2 se presenta un
anlisis profundo del proceso de prever el futuro.
Para comprender con amplitud el concepto de planeacin estratgica se
deben involucrar seis factores crticos. En primer lugar, la eslrategia es un
Introcluccin a la planeacin estratgca aplicada
patrn de decisiones coherente, unificado e integrador; esto significa que su

desarrollo es consciente, explcito y proactivo. En segundo lugar, la estrategia constituye un medio para establecer el propsito de una organizacin en
trminos de sus objetivos a largo plazo, sus planes de accin y la asignacin
de recursos, Esra ltima es quiz la verdadera prueba de fuego del plan
estratgico de la organrzacin. En tercer lugar, la estrategia es una definicin
del dominio competitivo de la compaa. en qu tipo de negocio se halla en
realidad, aunque sta no es una pregunta sencilla como puede parecer. En
cuarto lugar, la estrategia representa una respuesra a las fortalezas y debilidades internas y a las oportunidades y amenazas extemas con el frn cle desarrollar una ventaja competitiva. En quinto lugar, la estrategia se convierte en un
sistema lgico para diferenciar las tareas ejecutivas y administrativas y los
roles a niveles corporativo, de negocios y funcional, de tal manera que la
clel alcance de las operaciones y un conjunto de metas y obletivos especficos,

una organizacin -como Alicia- se eucuentra a la deriva. La seguncla pregun-
Al responcler este cuestiouamiento, la empresa se

en forma realista y obetiva, y tanlbin a su
misma
s
a
observarse
ve forzada
entorno exielno, a sus Competidores v a ias amenAzas y oportunidacles que
ta es "Cul es el entorno?"
a
representan. Adems, debe medir la brecha entre sus metas, sus objetivos y
su capacidad para lograrlos I-a pregunta final que debe responder la planeacrn
estratqica es "cmo lograrlo?" Es clecir, cules son los modelos cle negocios especficos que pueden posibilitar que la organizacin logre sus metas y
cmo se cleben clistribuir sus recursos para hacer que funcionen estos mode-
los? La manera cle responcler con l,eracidad a estas pregLlntas, en una f,lrtne
que ejerza un imltrcto positivo en el tlest ino de una organizacion, consl iluye
la esencia del presente libro.
estructura se a]uste a la funcin. En sexto lugar, constituye una forma de

definir la contribucin econmica y no econmica que la organizacin har
grupos de inters, su razn de ser. El proceso de planeacin estratgica
esbozado en este libro aborda cada uno de los seis factores, aunque no en el
mismo orden de presentacin.
Para nuestros propsitos, la planeacitin tcticay la planeacin operativa
son sinnimas. Ambas se refieren a cmo hacer el trabajo, mlentras que la
a sus
planeacin estratgica se relaciona con gu se debe hacer. Es decir, los planes tcticos y los planes operativos se frfacionan con el establecimiento de
objetivos especficos, medibles y alcanzables que las divisiones, los depanamentos, los grupos de trabajo y ios individuos dentro de la organizacin
deben lograr, a menudo en un tiempo corto y ms especfrco. Aunque el
proceso de planeacin estrargica aplicada implica la planeacin tctica y
operativa, este tipo de planeacin se presentra dentro del contexto de los
planes de accin de toda la organzacrn que fomentan el logro del plan
estratgico general. En el captulo 12 (Integracin de los planes de accin en
forma horizontal y vertica.l) se retoma la planeacin tctica y operativa, y se

considera la forma como se pueden integrar diversos planes que han sido
desarrollados.
La planeacin estratgica debe responder tres preguntas bsicas para una
organizacin (Gup, 1979). La primera, "Hacia dnde va usted?", aparece en
1a
cita de Lewis Carroll, en la primera pgina del presente captulo. Sin un
sentido claro de la dlrecbion, sin ei enunciado de la misin, la claridad acerca
MIOPA DEL MARKETING

La necesidacl de previsi.n, central rara la definicin clc planeacrll estrirttgi(Levitt, 1960). Por
ca, se resaka en el artculo clsico "Miopa del marke ting"
ntiopa del marketing, Levitt qulere clir a entender una corta visin del marketing en trminos cle los bienes o scrvicios proporcionados, en \ez cle una
vistcin amplia en trminos de las nccesidades que se cleben atencler. En su
nportante arlculo seala que en el caso de los ferrocarriles, el hecho cle no
consiclerar que se hallaban en el negocio del transporte fue la razn fundamental para su clecactencia. Los lerrocarriles no clecayeron porque hubiera
clesaparecido la necesiclad de desplazar personas y carga, por el contrario, en
la actualidacl estas necesidades se Satisfacen en otrils ft)rmaS: lelonrves, auromviles, camiones de carga y buses de pasajeros. Si los ferrocarriles hubiesen clefinido su misin como meclio de transporte en vez de hacerlo como
va frrea, hoy tendran clivisiones de camiones de carga, aerolneas y buses
a nivel
de pasajeros. ),aun Constituinrn una gran institucin norteamericanr
pareque
econmico, poltico y social. E1 nico ferrocarril de Norteamrica
haber comprenclicio y solucionaclo este problema en forma apropiada es e1

una
canaciian Pacific Railroad, que ha evolucionado hasta convertrse en
organizacion grancle 1' cxitosa
ce
Introduccin a la planeacin estratgica aplicada
Planeacin estratgica aplicada: Cua general
La planeacin estratg,ica es un pJoces-o
cin estratgica
rERO ACME WHlr9 S|EMrRE HA FADRICADO (CAKRlfo9
f0D0f ERKENo). Egf A CHARLA j)fiRE "Dl5705lf lv05 0E CoNROL

rARA LO5 YEHICULOg" gOLO
CON-
FUNDIRA A LA JUNfA DIRECfIVA
reiterativo-
Esta y la admtnistra-
-que delinimos como la implementacion diaria del plan
estratgico- conslituyen las labofes ms importantes e inlertninables, especialmente, de la alta gerencia. Una vez qtle se compieta ef ciclo de planeacin
cstratglca, [a tarea cle la gerencia consiste en asegurar su implementacin y
luego decidir cundo comenzar el siguiente ciclo. El futuro, por definicin,
simpre sta al frente, por tanto, las organizaciones siempre deben estar en
los procesos simultneos de planeacin e implementacin cle sus planesAntes de llevar a cabo las acciones se debe pianear.
poR QU HACER PLANEACIN ESTRATGICA?
/h/L-
Algunas organzaciones padecen este tpo de miopa
La planeacion estratgica es mucho ms que un simple proceso de pre-
visin pus exige establecer metas y objeiivos claros y lograrlos durante periodos especificos, con el fin de alcanzar la situacin futura planeada. Por
tanto, se deben desarrollar dentro del contexto de esa situacin y deben ser
realistas, objetivos y alcanzables. Las metas y los objetivos desarrollados en
e1 proceso de planeacrn estratgica deben suministrar a la organizacin sus
prioridades y un conjunto de parmetros para casi toclas las decisiones administrativas cotidiaius.
Nuestra definicin dg plalgacin eslratgtca se concentra en ei proceso
ile planeacin y no en el plan que se genra. unque los documentos de una
organizacin puecien delinear los enunciados de ia misin, las metas estrat-
La respuesta ms sencilla e importanLe a la pregnta "PoI qu hacer

planeacin esiratgica?" es porque proporciona el marco terico para la accin que se halla en la menralidacl de la organizacin y sus empleaclos, lo
cual permite que los gerentes y otros inclividuos en la compaa evalen en
forma similar las situaciones estratgicas, analicen 1as alternativas con un
lenguale comn y deciclan sobre las acciones (con base en un conjtrnto de
opiniones y valores compartidos) que se deben empreder en un periodo ra-
versin corta de esta respuesta es que la nica rgz_n v.4!ida

parT\4planeacin esrrargica consiste en lograr la capacidad de administrazonable.
l$a
cin estratgica de la organizacin.

[-a planeacin estratgica tambin permit-e que ios lderes de la empresa
liberen la energa de Ia organizacin detrs de una_vision compartida y cuenten con la conviccin de que pueden llevar a cabo la visin. La planeacin
estratgica incrementa la capacidad de lzr organizacin para lmplementar el
plan estratgico cle manera completa y oportuna. As nlismo, aFrda a que ]a
organizacin desarrolle, organice y utilice una mejor contprensin del entorno en ei cuai opera, o ia inciustria o carnpo en donde fttnciona, de sus clien-
tes
cle sus
propias capacidades y limitaciones
planeacin estratgica exltosa se caractenza por el proceso de autoexamen,

la confrontacin cle eiecciones difciles, el estabiecimiento de prioridades y
otros. Con mucha frecuencia, los documentos se archivan casi hasta que
-actuales y potencialeF
La planeacin estratgica proporciona una opoltunidad o, por 1o menos, una base anual pala ajustarse et-r forma Constante a los Sucesos y aeciones actuales de los competidores. Adems, debe suministrar los incen[ivos
apropiados para atraer y motivar a los gerentes clave en la organizacin. El
una fuerza externa orcleha su revisin.
xito esrratgtco clebe ocurrir a nivel inclividtial y organizacional.
gicas, los indicaclores crticos del exito, los objetivos funcionales, etc., ia
l0
Planeacin esrratgica aplicada: Gua general
Un componente necesario de la planeacin estratgica efectiva se denolas lugadas del oponente. Este concepto es anlogo a la
forma como piensan los ajedrecistas de talia mundial. No s1o deben decidir
t1
UN NUEVO MODELO DE PTANEACN ESTRATGICA
mrna anticiparse a
sus movimientos inmediatos sino que tambin deben observar los del oponenre, considerar sus rosibles respuestas ante los movjmientos y planear
varios movimientos por anticipado. Lo mismo sucede con la planeacin

estratgica. el equipo de planeacin debe prever las.lugadas del oponente,
considerar requerimientos de sus planes y luego fundamentar planes adicionalcs en csos rcquerimientos.
LO QUE NO
ES
PTANEAC|N ESTRATG|CA
El modelo de planeacin estratgica que se plantea en esta obra se fundamenta en modelos existentes pero difiere en contenldo, nfasis y proceso
con re5fecto a ellos. Esre modelo (iigtrra l-lr cs especialmenre util para
organizaciones de mediana y pequea magnitud, y es igual de eficaz para
rntidades gubemamentales y organizaciones sin enimo de lucro eomo perl
empresas y organizaciones industriales; al utilizarlo para la planeacin estratglca se proporcionar una nueva direccin y energa ala organizacin. E1
modelo difiere de otros en su continuo inters en las reas de aplicacion e
implementacin, no slo despus de completarlo, slno en cada paso a 1o
41 definir la planeacin estratgica
largo del proceso; por esa raznes el ttulo de Planeacin estratgica aplicada. As mismo, difiere de 1os dems en su nfasis en la toma de dectstoncs
dirigida por los valores, y su fuerte concentracin en el proceso creativo cle
importante, es que -4q qgpsite en pronosticar. El pronstico implica la

extrapolacin de tendencias de 1os negocios presentes hacia el futuro. La
prever el futuro organizacional ideal

El modelo lmplica nueve fases secuenciales, dos de 1as cuales (auditora
clel desempeo y anlisrs de brechas) son dos aspectos diferenciados de una
y larazn por la cual se ciebe reahzar, es

necesano sealar qu n() es planeacin estratgica. En primer lugar, y 1o lns
planeacin estratgica es necesaria precisamente debido a que tales extrapolaciones
presente hacra el futuro raravez son correctas, incluso a corto

plazo. Con frecuencia los entornos organizacionales se rnodifican y la mayoc1el
ra de los expertos en ese campo estn de acuerdo con que el ritmo de los
cambios se lncremenra en forma exponencial. cualquier beneficio que pudo
representar en el pasado el simple pronstico se ver muy reduCido en el
Iuturo.
La planeacin estratgica no es Ia simple aplicacin de rcnicas cuanrita-
tivas para la planeacin de negocios. Por ei contrario, exige creatividad,

anlisis, honestidad y un nivel cle examen de concicncia que no se puecie
alejar del anlisis cuanritarivo. Aunque algunos aniisis cuanritarivos son
necesarios para lograr un proceso de planeacin estratgica completo, nunca
constltuyen su esencla.
La planeacin estratgica no slo tiene que ver con clecisiones futuras;
por el contrario, est relacionada con la toma de ciecisiones actuales que
afectarn a la organizacin y su futuro.
Adems, no elimlna el riesgo sino que a1.uda a 1os gerentes a evaluar los
nesgos que cleben asumir, pues logran una mejor comprensin de los
parmetros utilizados eh sus decisiones.
sola fase, el modelo tambrn incluye dos funciones continuas (monitoreo clel
entorno y consideraciones para su aplicacin), involucradas en cada una de
las fases consecutivas. El modelo de planeacin estratgica aplicada establece tres de esas faqgs (busqueda de valores, diseo de la estrategia del negocro
_E
e integracion de 16s planes de accin) en valos en vez cle rectngulos para
enfoques comunes
para la pianeacin estratgica. Se hace nfasis en el1os por que se considera
que representan la ventaja competitiva de nuestro modelo, un tema que se
distinguir aqueilos elementos que son dilerentes de
1os
retomar ms adelante.
En 1os pasos secllenciales, despus del anlisis cle brechas, existe una
eleccin (representada en el modelo mediante flechas). Si se pueden resolver con facilidad las diferencias que se identifiquen en el anlisis de brechas
entre el modelo de la estrategia del negocio y 1a auditora dei desempeo, el
proceso se puede desplazar a la fase de integracin de 1os planes de accin.
Si ste no es el caso, se clebe reconsiderar la fase de diseo de la estrategia de
negocios.
En el presente captuio se presenta una visin general del modelo y su

utilidad. En los captulos posteriores se examina cada fase en mayor detalle.
12
Planeacin estratgica aplicacla: Gua general
Introduccin a la planeacin estratgica
aplicacla
13
Planeacin para planear

La labor previa clel proceso de planeacin estratgica aplicada
rI
Monitoreo del
entorno
Consideraciones
para su aplicacin
l-
implica resolver un sinnunrcro clc pregunlas y tomar varias dccisiones. las cuales son muy
importantes para cl xito o fracaso final cle tocio el proceso de planeacrn:
Las siguientes son preguntas comunes:
o
r
o
o
I
:.
it
Cunto compromiso existe con el proceso de planeacin?
;Orin
se rlehe involucrar?
Cmo involucrar a los interesados ausentes?

De qu manera se ajusta el ao
fiscal de la organizacin al proceso de
planeacin?
r
.
r
Cuanto tienlpo emplear?

Que inl'ormacin se necesita para planear cle manera exitosa?
Quin necesita analizar los clatos?
La planeacin para planear incluye responder a estas preguntas y totnar

las decisiones necesarias para obtener las respuestas antes de la iniciacin de
cualquier proceso real cle planeacin. Es muy importante no precipitarse en

el proceso de planeacin real sin antes aclarar las diversasexpectativas de
las personas en la organizacin acer-
ca de la planeacin, sin consiclerar

quin est involucrado, quin no, etc.
Estos aspectos se deben resolver an-
.;:
tes de tomar cualquier decisin.

El primer paso en la planeacin
para planear consiste en 4ggguqage qle
quc existe compromiso organizacional ante el proceso, que ios pariicipantes clave de la organizacin,
especialmente el CEO o director ejeIntegfacin de los
cutivo, consideran importante el proceso de planeacin y estn dispuestos
FGURA 1-.|. Modelo de planeacin estratgica aplicada
a invertir tiempo y esfuerzo en l de

una forma que sea sible para el resto de la compaa. Sin esre tipo de
compromiso obno con el proceso cle
14
Planeacin estratgica aplicacla: Cua general
planeacin por parte de la estructura poclerosa de la empresa, no se puede dar

una plancer'ion eslrlileSicil exitosa.
una vez se asegure el comprorniso clel cEo, la siguiente preocupaciou

consiste en identificar el equipo cle planeacin. El CEO clebe estar invohicraclo,
especialmente en las pnmeri]s etarprs, colno tambin otras personas clave cn

la organizacin. El modelo que se presenra en este libro exige el involucra-
miento de la aita gerencia en forma condinua. Al mismo tiempo, a un grupc)

re|resentltivo de perscnas en la organizacin se le debe solicitar strgcrenctrls
en cuanto al proceso y consiclerar sus reacciones ante las decisiones oue se
han tomado.
A fin de que sea efectivr, r-rn equipo de planeacin ciebe esrar en capaeidad de observlr y procesar su propia drnmica de grupo. Esto significa quc
su nmero quiz no cleba excecler de l0 o [2 miernbros perrnanentes.
eui-
nes deben involucrarse, cmo clebe ser el proceso cle seleccirin, cmo tratar
con los miembros organizacionales que consideran se ciebieron inciuir, y eorno
soiicitar sugerencias y retroalimentacin en forma regular a los cLive rsos scgmentos cle la empresa constituycn aspectos que deben manejar con imparcia-
lidad y tacto quienes dan inicio irl proceso cie planeacin esrratgica. Enrre
los factores por considerar en ia toma de cst.as clecisrones se hallan el ttnrao
cle la compaa, su estructura, los diversos grupos cle inters y su historia al
abordar problemas de importancia organizacional general. De nuevo, estos
aspectos se deben rcsolver antes cle la iniciacin de cualquier planeacin real.
Aunclue algunos expertos rccomiencian que el proceso de planeacion sc

asigne a un grupo cie empleados, consideramos que clecidir el curso futuro
tie unr orgrnizrcion es la Itrettcle la alta gerencia. una trrea quc no se puecle
ni se debe delegar. El rol propio del personal en este proceso consisre en
servir como recurso para el grupo directivo de planeacin, conducir la rnvcs-
15
consideraciones para su aplicacin, es decir, manear aquellos aspeclos que

se cleben rborclar en forma inmecliata a rnedida que surgen cle las consideraciones del grupo de planeacion Estos se tratan a continuacin de manera
breve, antes cle que el anlisls retorne a las fases discretas.
Monitoreo del entorno

A lo largo clc su existencia, las organizaciones cleben tomar conciencia de lo
que sucecle cn slr entorno y que pueda afectarlas; y ello cs especialmente
cierto en el prttceso cle planeacin. En particular, se deben tnonitorear cttatro entornos scparados pero traslapados:
1. El nracroentorno
2. El cntorno inchtstrirl
].
4.
El ent,'rn,J (('llll)LliliVo y
El entorno interno cle la organizacin
Durantc cl proceso cle planeacin, la informacin acerca de cada uno de

cstos entornos clebe cstar clisponible para conclucir 1a bsquecla cle valores,
elaborar el borrador clel enunciado de la n-risin, formular el modelo cle la
estrategia clel negocio, iclentificar la competencia, etc
El oroccso c1e mcnitoreo del cntorno ambir-i identificar una varieclad
de factores internos y externos de la organizaciol-i, quc se considerrrn parte

clel proceso cle planeacin estratglca. En efecto, uno cle los benellcios extra
de la planeacin estrargica es que ]a empresa comprende mejor la forma
tigacin, generar datos
como se debe reahzar cl monitoreo del entorno.

Los factores qLre se consideran parte del proceso de monitoreo dei
llacroenlorno inclul'en aspectos soclales como los demogrlicos, tecnologicos como la utilizacin en g,ran escala cle microcomputadores, econmicos
como las tasas c1e inters v poltlcos como los cambios en la reguiacin gu-
Monitoreo del entorno y consideraciones para su aplicacin
bernamental. Entre los frctores que se consideran parte del entomo industrial se halla la estructura de la industria, la fonna como se financia, e1 grado
cle presencia gubernamental, los productos tpicos utilizaclos en sta y sus
estrategias haltrtuales clc mercado. El monitoreo del entorno competitivo
incluye factores como la consideracin de los perfiles del cornpeticlor, los
y desarrollar alternativas para intcgrar y poner eil

marcha las acciones que surgen clel proceso de planeacin. El captulo 5
Planeacin para planettr se relaciona con esta fase.
El modelo de planeacin esrratgica aplicacla implica lhses discreras conrl,v

nuas. I-os procesos cohtinuos consisten en el monitoreo del entorno y lars
moclelos
c1e
segrnentacin del ntercrclo e invcstigltcion y cli:srrrrollo Entre
l6
Planeacin estratgica aplicada: 6ua general
los factores considerados como parte del entorno organizacional interno se

halla la estructura de la compaa, su historia, y sus fortalezas y debilidades
distintivas. Preclecir de qu manera podra afectar a la organizacin cada
una de estas reas con el paso del tiempo constituye una parte esencial de la
I planeacin estratgica aplicada y neceslta considerarse en cada fase. Quiz,
jla decisiOn ms importante como parte del monitoreo del entorno es decidir
i.qu aspectos importantes de ste se deben gilar con regularidad.
El proceso de monitoreo del entomo debe ser continuo, de manera que
siempre se dlsponga de informacin apropiada aceca de lo que est sucediendo o de lo que va a suceder en los distintos entornos. La planeacion
estratgica proporciona un momento oportuno para la mayor utilizacin de
estos datos. Aprender no slo a compilar informacin relevante, sino a o_Jgantzarla, interpretarla y utilizarla es decisivo para el xito estratgico.
Consideraciones para
sLt
Bsqueda de valores
La bsqueda de valores constituye un examen de los valores de los miembros del equipo de planeacin, los valores actuales de la organizacin, su
filosofa de trabajo, los supuesros que
comnmente utiliza cn sus operaciones, la cultura organizacional predominante y, finalmente, los valores de
los grupos de inters en su fururo. En
esta bsqueda cle valores, el equipo
de planeacin se desplaza de una con-
centracin individual a un examen

ms amplio cle la empresa y a su fut-rcionamiento corno sistema social. La
bsqueda de valores constituye el
primer paso formal del modelo de
planeacin estratgica aplicada y es
totalmente cliferente de la que se encuentra en ia mayor parte de los mo-
aplicacin
Aunque la implementacin es el paso final del moclelo y el plan estratgico

general no se puede poner en marcha hasta llegar a la integracin y la revisin, existe una continua necesidad de aplicacin e implementacin a travs
del proceso de planeacin. Cafufase de dicho proceso contiene aspectos de
aplicacion que se deben abordffidurante la misma y no posponerse hasta la
implementacin finai. Por ejemplo, en la fase de planeacin para planear se
hace necesario informar a los grupos de inters ausentes acerca de la iniciacin del proceso de planeacin y se debe asegurar su consentimiento; si la
t7
delos de planeacin cstratgica.
Valores personales
bsqueda de valores identifica valores incongruentes en segmentos de la organizacin, se hace indispensable abordarlos tan pronto como se identifi-
Una parte importante de esta fase implica un examen de los valores personales de los integrantes delequipo. Rokeach (1973, p.5) clefine el valor como
qllen, se debe distribuir el ennnciado de la misin para. hacer comentarios y

sugerencias antes de su aceptacin, y no se debe realizar ninguna planeacion
posterior hasta que haya consenso sobre la formulacin de la mlsin.
En el captulo 6 Monitoreo del entomo y consideraciones para su aplicacin se analizan estos temas en ms detalle y cada captulo mostrar los aspectos del monitoreo del entomo y las consrderaciones para su aplicacin
que sean apropiadas para esa fase particular del proceso.
"una,con-"{ccin permancnte de que una forma especfica de conducta o

estado final de existencia se prefiere de manera personal o social ante una
forma opuesta o contraria de conducta o condicin final de existencia". Un
indiduo para quien la toma de riesgos constituye un valor personal rmportante puede prever un futuro organizacional muy diferente, en comparacin
con una persona que mantiene la segurldad como alto valor personal. De
igual manera, las metas y sueos de un individuo que posee como valor la
reputacin profesional y est menos interesado en el poder sern diferentes
de las que tiene una persona con prioridades opuestas.
Planeacin estrat.qica aplicacla: Cua general
Estas diferencias tienen implicaciones claras para la direccin, la estructura y los procesos de toma de decisiones futuros de la organizacin, y para e]
trabajo restante del equipo administrativo. Si las diferencias en valoles no se
identifican, clarifican y comprenden, puede haber poco acuerdo acelca cle la

forma como el futuro de la organizacin cumplir las expectativas personales
cle los miembros indicluales del grupo aclministrativo. Una vez haya claridad acerca de los valores personales de los miembros del equipo de planeacion,
y un acuerdo sobre cmo se pueden manejar sus diferencias en valores, se
pueden llevar a cabo los procesos de planeacin estratgica. En gran parte,
esta fase cle la planeacin estratgica aplicada es un proceso de clarificacin
cle valores, y el plan estratgico real representa la implementacin operetiva
de la visin compartida con base en valores del equipo aclministrativo.
V a]o re s o rgeni zacionalcs
Una vez analizados los valores indiduales del equipo de planeacin administrativa, se deben considerar los valores a que aspira la organizacin en
general, los cuales se refleiarn en el comportamiento filuro cle la enticlad.
Para evitar un anlisis demasiado abstracto de los comportamlcntos futuros
prefericlos, el grupo puede idenrifl5ar algunas decisiones organizacioneles
recientes que lo hayan llenrdo dcFryullo y otras que 1e hayan causatlo preocupacin o pena. Compartir estos sentimientos y explorar las razones que
los ocasionan le demostrar a1 grupo de planeacin que todas las decisiones
administrativas se basan en los valores.
Filosofia dc operaciones
Algunas veces, los valores cle una compaa se organizan y codifican dentro
cle su filosofa de operaciones, es decir, la fo1m1 como ellfoca su trabajo.
Algunas mpresas tienen enuncidos explicitos y lbrmales de la filosofia,
como los "Cinco principios de Mars" (figura l-2). Dicha formulacin cle la
compaa multinacional de alirnentcls y dulces contiene slo cinco oraciones
cortas acerca de la calidad, la responsabiliclacl, la dependencia mutua, la eficiencia y la libertad, 1i hace nfasis e n la importancia del consumidor.
19
Esre ripo de enunclado formai integra los valores cle la compaa a la

forma como ella hace los negocios. Las empresas dirigidas por vaiores, como
Mars, invrerren bastante tiempo y energia difundiendo y haciendo el segui-
miento al impacto de sus filosofias en el comportamlento organizacional. Se

trabaespera que todos los empleados conozcan Ia filosofia y la utilicen en su
olacualquier
a
frente
severas
jo diario y, por 1o general, existen sanciones
cin por parte de un miembro organizacional'
aFJ.60, las empresas poseen su propia filosofia de operaciones, asi se mamanera explcita o no. Si una comp;ia tiene una filosofa de
nifieste de
consiste en
operaciones implcita, parte ciel proceso cle planeacin estratgica
de lo cono,
filosofa
hacerla explcita. El plan estratgico clebe ajustarse a la
trario,
se hace necesario
modificarla.
La filosofa cle operaciones de una organizacin incluye una serie
c1e
las clecisupuestos acerca de su funcionamiento y la manera como se toman

es
Un supuesto Comn en el sector empresarial con nimo de lucro
siones.
"Permitir que
negocios con el goblerno n0 genera ninguna utilidad" o
por houn sinrlicato organice a nuestro personal de produccir-r que trabaja
supuestos
los
ras destruira esta compaa". En el sector stn nimo de lucro,
,.Hacer
se recortatpiccts incluyen "Si no gastamos toclo el presupuesto de este ao'

supuestos
Otros
r el del prximo" y "Se debe continuar para sobrevivir".
por una
generales son que el crecimiento de la organizrcin est asegurado
sustituto
poblacin en expansin y ms nllmerosa o que nunca habr un
satisfactorio para el principal proclucto o servicio de la empresa'
20
A menos que tales supuestos se examinen en trminos de su validez y

relevancia actuales -as hayan sido verdaderos y relevantes, o no- la organizacin continuar creyendo que son verdaderos y operar de acuerdo con
ellos. En consecuencia, una parte importante del proceso de planeacin estraLgica consiste en rdentificar los supuestos de la empresa acerca de su en-
torno, sus mercados, sus operaciones y la forma como funcionan o deben

funcionar,
y examinar
su validez.
aplicacla LI) 1
La cultura de una organizacin proporciona el contexto social a travs

del cual realiza el trabajo; gua a sus rniembros en la roma de decisiones, la
forma como se invierte el tiempo y la energa, qu hechos se examinan con

atencin y cules se rechazan de plano, cuies opciones se miran de manera
favorable desde el comienzo, qu tipo de personas se selecciona a fin de
trabajar para y dentro de la empres a, y prcicamente cmo se hace todo all.
' La cultura
de una compaa facilitar u obstaculizar el proceso de
planeacin estratgica y la implemenracin del plan que genera. por locamn, una evaluacin formal de la cultura de ia organizacin y su rmpactcr
potencial en la implementacin dei plan estratgico forman parte de las fases
de auditora y anlisis de brechas de la planeacin esrrargica aplicada. No
Cultura
Las organizaciones desarrollan culturas en una forma similar a la manera
como las sociedades en general desarrollan las cukuras. schein (1990) define cultura como: a) un parrn de supuestos bsicos, b) inventado, clescubierto o desarrollado por un grupo determinado, c) a medida que aprende a
afrontar sus problernas de adaptacin externa e lntegracin interna, cl) que
ha funcionado suficientemente bien para consiclerarla vlida y, en consecuencia e) se ensea a los nuevos miembros como la f) forma correcta de
obstante, a menudo durante Ia bsqueda de valores comienza un anlisls de

la cultura de la organizacin, en especial sus races en los supuestos, valores
y convrcciones clei equipo administrarivo. Es una parte til e importante de
csta fase y proporciona un vnculo con los aspectos analizados en e1 captulo
3 Cultura y planeacin estratgica aplicada, captulo T Bsqueda de valores,

captulo B Formulacin de la misin, captulo 9 Diseo de Ia estrategie del
negocio, captulo r0 Auditoria del desentpeno y captulo I An1isj.s de
brechas.
percibir, pensar y sentir en relacin con aquellos problemas. schein seala

que al analizar la cultura de una organizacin existen tres niveles a travs de
los cuales sta se maniliesla: I) fctico, que incluye el comportamiento, 2)
valores, y 3) supuestos bsicos implcitos. De estos factores (que se encuentran en el centro de la mayor parte de las acciones en los sistemas sociales)
{n
slo el nivel fctlco es observable de manera directa. El resto

gran parre
inconsciente- se debe inferir de lo observable, incluso los valores que se
pueden evaluar slo en forma indirecta.
La evrdencia comportamental acerca de la cultura cle la organizacin
abunda, en sus estmcturas y sitios fsicos, en la forma como da la bienvenida
o se protege de los agentes extemos, en su historial de lucha clurante los
buenos (o malos) tiempos, en las personas a quienes se considera como ros
hroes y los villanos de ia organizacin, en sus ritos y rituales, etc. Todo
esto
se debe decodificar pero es una tarea difcir porque implica hacer
inferencras
acerca del significado implicito y al sentido del comportamiento,
una tarea a
menudo controvertida. Por tanto, con frecuencla se conerie en

una de Ias
labores que debe iniiar y manejar el consurtor de planeacrn
estratgica.
AnlisFclel grupo de inters

Explorar los valores de la empresa exige el anlisis cle los grupos de inters,
constituidos por los indir'rduos, los grupos y las organtzaciones que recibr,
rn el impacto del plan estratgico de la compaa o que se interesarn en 1.
Es necesario identificarlos y deterininar sus intereses (es decir, de qu manera pueden verse afectados por los cambios o moclificaciolles en la direccin
de la organizacin sus recursos, sus condicin, su libertad de accin, sus
relaciones y sus actividades). Por lo general. 1os erupos de inters incluyen
empleados (inclusive los gerentes), clientes o consumidores, proveedores,
gobiernos, sindicatos, acreedores, dueos, accionistas y miembros de la comuniclad que se consicleran con un inters en la organizacin, indeperrclientemente de si tal conviccin es precisa o razonable.
Una vez identificados, se puede considerar el impacto de varias condiciones futuras en los distintos grupos cle inters a medida cue aqullas se
Introcluccin a la planeacin estratgica aplicada
Planeacin estratgca aplicada: Cua general
22
fabricantes de detergentes consideran

qlle se hailan en el "negocio de jabo-
clesarrollan como parte clel proceso de planeacin estratgica. Resulta imporrante identificar a quines considera el equipo de planeacin como grupos de inters significativos, al comienzo de la brsqueda cle valores. Si esto
se hace despus en el proceso, puede surgir una lista ms selectiva. Los
Arul)os de interes son lils dircrsas pertes qrre nccesiran ser consiclerrdes por
nes
Como seal Levitt (1960) desde

hace algnnas dcadas, tal miopa impide que las organizaciones vean la
nueva oportunidad para el crecimiea-
La bsqueda de valores es la fase ms imporrante del proceso de

planeacin estratgica apllcacla y una de las ms difciles. Exige un profundo
to y la expansin y que respondan
anlisis de las convicciones ms esenciales que fundamentan la vida
La altemativa recomendacla consiste en responder a ia pregunta en

trminos cle las necesidades del con-
experiencia de muchos gerentes y, en consecuencia, puede ser una actividad

larga y penosa. Pero, sin esa confrontacin, las cliferencias no resueitas en
los supuestos, valores, convicciones y filosofa surgirn de manera continua
en el proceso de planeacin, bloqueando el n'ance e interfiriendo en ei desarrollo de un plan estratgico iuncional. Una r.ez que surgen y se aclaran las
Formulacin de la misin
La formulacin de la misin implica desarrollar un enunciado claro del tipo
cle negocio en el que se halla la compaa (o planea estar): una ciefinicin
concisa del propsito que rrata de lograr en la socieclad 1y'o en la economa. Al
lormular su misin, una empresa debe responder a cuatro preguntas bsicas:
1.
2.
Qu luncin(es) clesempea la organizacin?

Para quin desempea esta(s) ftrncin(es)?
3.
4.
De qu manera trata de desemperiar la(las) funciein(es)?

Por qu existe esta organizacin?
La trrayora de las grganizrrciones tienclen a responder ir la pregunta "qr_r"
en trminos de los bieries o scn,icios procluciclos parl los consumiclores. Los
las amenazas y retos.
organizacionai, en especial la toma de decisiones. Tal anlisis es raro en la
profundo del proceso de bsqueda de valores.
, y los productores de gasolinr
se ven en el "negocio del petr1eo".
el equipo de planeacicin estrargica.
diferencias en el grupo administrar.ivo y se logra cierto nivel de acuerdo en

cuanto a la manera cotno se han de manejar en el futuro, de tal modo que no
interfieran con el proceso cle planeacin, cs el momenio de desplazarse a la
siguiente fase del proceso. En el captulo 7 se presenta un examen ms
23
sumidor o cliente que la organizacin

trata de satisfacer. Si una compaa
se identifica como ]a entidad que satisface ciertas necesidades del consu-
midor, tendr mayor sensibilidad

para determinarlas y tratarlas, ms
probabilidad para desarrollar nuevos productcts y servicios que las satisfagan, y tendr menos posibilidad de experimentar obsolescencia y decaden.ir. Si ur&bricante de clercrgentes consiclera qrre se encuentra en el negocio
de proporcionar un mecanismo para a;,'udar a las personas a limpiar sus
prendas de vestir, o si los productores de gasolina determinan que se hailan
en el negocio de proporcionar fuentes de energa para los consumidores, se
les abren nuevas opciones, como puede ser las lavadoras ultrasnlcas, los
generadores de energa solar o elica, etc.
En el sector empresarial sin nimo cle lucro resulta decisivo responder la
pregunta de a qu funcin atiende la organizacin. Por e.lemplo' una vez que
cierta biblioteca metropolilana comprendi que su funcin era la ciifusin de
informacin y no slo la distribucin de hbros, las opciones de nuevos servicios se hicieron evidentes, como lo exigan las nuevas necesidades de la co-
munidad.
Las organizaciones exitosas tratan cle tclentificar bienes
sen'icios con
gran valor de satislaccin de las necesidades clel publico, e incluycn estas

consideraciones en slts fornnlaciones de la misrcin. Por lo general, un problc-
',
lntroduccin a la planeacin estratgica aplicada
ma importante en la formulacin de la misin es lograr un consenso acerca de

"qLl".
qll tan amplia o limitadamente se responde a la pregunta
pregunta "gqinl constituye el segundo problema. Ningttna organizacLn, sin importar Su volumen, puede saiisfacer las necesidacies
de rodos los clientes o ccnsumidores posibles. La formulacin de la misin
exige una clara determinacin de cul porcin de la base total de clientes
Identificar
1a
potenciales identtfica un a o\Sanizacn como su objetivo primario. En general, el procesote clasificarla base de consumidores o clientes potenciales e
identifrcar qu porcin debe seleccj.onar la organizacin, se denomina scg-
nentacin de mercado.
Los mercados se pueden segmentar en muchas formas: geogrfica, [inanciera, tnicamente, etc. Las necesidades de los clientes de Sun Belt son
diferentes de las que tienen los clientes de Frost Belt. Federal Express attende a los clientes que desean gastar ms del precio del franqueo ordinario a fin
c1e asegurar la entrega de paquetes al da siguiente. Los alimentos Kosher
tienen consumidores devotos porqlle tambin alimentan su espritu. Hist-
ilcamente, General Motors ha tenido cinco lneas automotrices tradicioneles, cada una diseada para consumiclores en diferentes estlatos econmicos.
Comprender el mercado tambien (s lmporlallte para el settor sin ninro
de lucro, en especial para aquellas entidades que cuent?rn con fondos pbli.cos. La claridad sobre los dos tipos de clientes crticos -quienes controlan
las fuentes de fondos y quienes reciben el sen'icio de la organizacin- y
sobre la satisfaccin de las necesidades y expectativas de ambos conjuntos de
clientes constituye un ingrediente importante para el xtto en este campo.
tJnavez que el equipo de planeacin ha identificado qu hace la organiTactn y para quin, el siguiente paso consiste en decidir de qu manera
proceder para lograr sus objetivos. El "cmo" puede implicar una estrategia
de rnarketing, ccmo ser el procluctor de bao costo o el lder tecnolgico o el
fabricante cle afua calidad; puede incluir un sistema de distribucin, como los
depsitos reg,ionales, o clases nocturnas en fbricas o instalaciones para tratamiento mdico sin cita prea, tambin puede conlievar el servicio al cliente o la venta personalizada, o una vanedad de procesos a travs de los cuales
una olganizacrn puede entregar plocluctos o serviclos e un grupo cle consumidores definido.
Con frecuencia, el cuestionamiento de por qtle una compaia desempea determinadas funtiones -pregunta existencial- es importante para las
25
organizrciones con nimo de lucro y aqullas sin nimo de lucro. Muchas

empresas consideran que necesitan lncluir un enunciado sencillo c1e su ra-
zn de ser como parte de los enunciados de la mision. Este puede aparecer

como el "ncleo" en el diagrama de la relacin triangular de las preguntas
"qu", "quin" y "cmo" (vase figura B- I en el captulo sobre formulacin de
la
misin). Por ejemplo,la formulacin
de la misin deJohnsonville Sausage
Company de Sheboygan Falls, Wisconsin, incluye 1o siguiente: "Nosotros,

aqu en Johnsonville, tenemos la responsabilidad nloral de convertirnos en
la mejor compaa de embutjdos nunca antes establecida..." mientras que el
Center for Creative Leadership en Greensboro, Carolina del Norte, expresa:
"Nuestra mlsin consiste en estimular y desarrollar el liderazgo creativo y la
administracin efectiva para el bien de toda la sociedad". Aunque no todas
las organizaciones deciden incluir un enunciado cle esa clase -tampoco se
les debe exigir hacerlo, eunque se recomienda- a menudo es una consecuencia natural de la bsqueda cle valores a nivel organizacional, y el modelo
de planeacin estratgica aplicada promueve su inclusin.
Desarrollar una lormulacin de la rnisin puede ser una tarea muy drfcil y clemorada, pero es una de las que el grupo de planeacin debe terminar
antes cle desplazarse a 1a siguiente fase. Desarrollar, editar y lograr consenso
sobre ese ennnciado exige habilidad, paciencia y comprensin. No obstante,
el enunciaclo de la misin proporciona un enorrne privilegio para una empresa: expresa c1e nianera clara su direccin futura y establece una base para
la toma de clccisiones organizacionales. El siguicnte paso consiste cn qllc
cada unrdad mayor de la compaa desarrolie su propia formulactn de la
misin. Los enunciados unitarios deben concentrarse y limitarse ms que

los de la organizacin total, pero deben derivarse claramente de la formulacin de la misin organizacional. En el captulo B se estudia con mayor
detalle el proceso cle formulacin dc la misin.
Diseo de la estrategia del neSoco

El diseo de la estrategia del negocio implica el intento inicial de la organtzacin para descubrir en detrlle los pasos a tlavs de los cuales se logra la misin
de la organizacin. sta no es una extrapolacin de lo que la compaa hace
en la actualidad. No es un plan a largo plazo para realtzar 1o mismo, slo
lntroduccin a la planeacin estratgica
26
Cada unr cle estas cuatro acciones se debe determinar
mejor. En esta fase de1 proceso, al

equipo de planeacin se le pide
aplicada
27
y analizar en for-
ma indepencliente duranre las siguientes dos fases formales de la planeacin

estratgica aplicacla (es decir, auditora del desempeo y anlisis de brechas)
conceptualizar una serie de escenarios

futuros especficos. Tambin se le
'. dontle sra necesario. retornar y revrslr antcs de desplazrrse a la siguiente

rccion.
solicrra identificar los pasos necesarios

para lograrlos, Qutn ser responsable
de dichos pasos y cundg se pueden

dar. Los modelos* la estrategia clel
Ltneas cle negocios
negocio que se desarrollan deben re-
los objetlvos de negocios cuantificados de la organizacin. El proceso
El anlisis LDN implica decidir la combinacin de productos y/o senicios

que ofrecer la organizacin en el futuro. Despus que se identilique cada
LDN, se debe establecer su magnitucl relativa en trminos de ingreso bruto,
marketing requerido, potencial de beneficios, inversin requericla, etc. El
aniisis LDN permite que una compaa cambie su combinacin cle producto/servicro, elimine acprllos que ya no srtisfacen las necesidades cle mercaclo, que se han hecho menos rentables, qne requieren demasiada inversin
respectivo consiste en cuatro accio-
para mantenerlos, etc. Por ejemplo, como resultado del diseo de la estrate-
nes importantes:
gia del negocio, una firma de abogados decidi abandonar sus actividacles en
derecho martimo y de patentes puesto que el volumen de ese trabajo ya no
flejar los valores y ia misin general

creada en las primeras fases del proceso de planeacin.
Entonces, el diseo de la estrategia del negocio requiere establecer
l.
2.
Identificar las principales lneas de negocios (LDN) o el perfil esrraregico que desarrollar la compaa para cumplir su misin.
Establecer los indicadores crticos clel xito (iCE), los cuales posibilitarn que la organizacin registre su proceso en cada LDN que inten-
justificaba mantenerlas como LDN. Con base en su proceso de planeacion,

una entidad gubernamental decicli reducir su concent.racin principal en
consultora cle sistemas de informacin aclministrativa y en lugar de ello dedicarse a la consultora de administracictn seneral.
te segulr.
3.
ldentificar las acciones estratgicas mediante las cuales la empresa

lograr su visin de la condicin futura ideal. Las acciones estratgicas son metas organizacionales que no son ni LDN ni lCE para evaluar eslas metas aunque, por lo general, dichas acciones estratgicas
pireden e jcrcer impaclo cn las LDN y, con lrecuencia. son rasl reables
por pane de los lCE. Fjemplos de acciones estratgicas incluyen el
desarrollo de un proceso de administracin cie la calidad total, la
creacin de un departamento de recursos humanos en pleno funcionamiento y Ia instalacin de un sistema de in entario en el punto de
venta.
'1. Detelminar la cultura necesaria para apoyar estas LDN, los ICE y
.l
acc]ones esiratgicas.
las
lndicadores crticos del xito

A medida que la organizacin conceptutliza su futuro debe identificar meclios especficos para medir su progreso hacia 1, estableciendo inclicadores
crticos del xito (lCE) para cada LDN y luego para la organizacin en gene-
ral. Por lo general, los ICE son una combinacin cle cifras financieras especficas como ventrs, mrgenes y (tlR) tasa interna de retorno e ndices
obsen'ables del xito, como moral del empleado y opiniones de los clientes
acerca del senicio. Otras mediciones, c()u-lo cantidad de lanzamientos de
nue\os productos o nuevos mercados establecidos, se pueden inchrir sre.^
pre y cuando sean claras, cuantificables y de lacil obtencin.
Plneacin estratgica aplicada: Cua general
1e
Acciones estral4icas
ConA menudo, las acciones estratgicas Son laleas, pIoCeSoS o metas que Se
slderan pasos necesarios en el logro del plan estratgico total dela1tgantza'
cin. Estas acciones estralgicas pueden ser actrdades concentradas a colto

o a largo plazoy de gran alcance, que van desde e1 meloramiento del sistema
de control de inventarios de la empresa hasta ei desarrollo de estructuras
organizacionales ms complejas. No obstante, independientemente de su
alcance o naturaleza, deben estar en completa relacin con 1a cultura
organizacional que se determn necesaria para el logro dei xito.
por ejemplo, uno de nuestros clientes o ia necesidad de desarrollar ei
denrea d.e recursos humanos para que llegara a su pleno funcionamiento
de
recursos
de
1a
necesidad
tro de la organizacin. Esto requiri del an1lsis
humanos y un rediseo total de los procesos de seleccin, orientacin, remuneracin, desarrollo y promocin, e incluso necesit la creacin de un
centro de capacitacin dentro de Ia compaa. l-a modificacin resultante en
correspon1a ioma de decisiones en relacin con los lecursos humanos y la
Introduccin a la planeacin estratgica aplicacla
cultura orlentada al mercado que debia ser recepriva ante la gran importancia de satisfacer las necesidades de los pasajeros y estar en disposicin y
posibilidad de proporcionar un semcio "continuo".
Despus de determinar la necesidad de la cultura, durante la fase de
auditora del desempeRo de la planeacin estratgica aplicada se averigua el
grado en el cual se halla presente o ausente tal cultura en la organizacin.
Es necesario establecer prioridades para que los ICE se aseguren de que
los rndices ms importanres del registro se hayan establecido y se monitoreen
en forma estrecha con el paso de1 tiempo. Tambin se debe esrablecer un
caiendario tentativo para lograr niveles particulares en cada uno de estos

ndices. Las fases de auditora del desempeo y anlisis de brechas examinan los recursos actuales de la organizacin para satisfacer estos nuevos requerimientos, y el equipo de planeacin debe determinar hasta qu grado se
pueden iograr los lCE.
Esta planeacin estratgica aplicada es diferente de la planeacin a largo
plazo y se clarifica ms en e1 proceso de diseo de la estrategia del negoeio.
La planeacin a largo plazo tiende a ser slo una extensin de 1o que una
dencla enlre las necesidades de recursos y las capacidades tuvo un efecto

bastante positivo en las posibilidades de la compria para lograr sus metas
estratgicas generales.
NO PODEMO5
1U
Cultura
En relacin con
I Lr
L.L
E9TE</< QUT ESfF A,LEO<8,
l,rlr tN UUt LUNI FON AN LA
CULIURA ORGANIZACIONAL.
1a
determinacin de la cultura necesaria, son impoltantes
dos preguntas:
1.
los miembros de la orQu mvel de comprensin deben compartir

ganizacin para apot-ar 1as LDN, los lcE y las acciones estratgicas?
2.
necesarias para lograr el

Cules son las especificaclones culturales
(re
xito?
Por ejemplo, clerta aerolnea intemacional importante estableci como

uno de sus ICE el incremento dei 20% en la satisfaccin del ciiente, medido
por la reduccin de las quejas de los pasajeros, los informes de los grupos de
inters y encuestasl los infonnes de los empieados y otras fuentes. A fin de
losrar un incremento sustancial en la satisfaccin del cliente, se lequea una
29
Se debe determinar
la cultura necesaria
?n
lntroduccin a la planeacin estratgca aplicada
31
organizacin y^ rcaliza, casi como una extensin de la hoja de clculo de los

resultados correspondientes al ao anterior. Una aerolnea internacional
puede planear vender ms tiquetes a travs de su red de distribucin o un
hospital puede planear abrlr una sucursal suburbana, pero ambos planes
slo implican.variaciones leves en expansin del producto o servicio ofreci-
Auditora del desempeo
do en rnercados existentes. Con frecuencia, a largo plazo dicha planeacrn

tpica es miope y limita bastante. Cuando una organizacin se concentra cle
manera profunda en aquella rea del mercado que comunlxe nie ocupa, pasa
de su futuro preceda cualquier anlisis profundo dei desempeo y capacidad

actuales de la organizacin. De otra manera, es posible que el anlisis limite
por alto otros mercados posibles. Entonces, por ejemplo, la aerolnea podra
ciecidir ingresar en ei negocio de entrega de pequeos paquetes, mientras el
hospital podra considerar la implementacin de programas de salud prevet-rtiva. La planeacin estratgica aplicada, con su nfasls en retroceder y
prever el futuro ideal de la organizacin, posibilita que sta confirme las

direcciones actuales que son parte de un futuro viable y explore otras nuevas
qlle no podran surgir en fonlra natural a partir del trabajo coticliano actual.
Existen varias consicleraciones decisivas para el logro de1 xito en esta
etapa. En primer lugar, el diseo debe ser congruente y llevarse a cabo con
base en los valores identillcados y la misin de Ia organizacin. En segunclo
lugar, se debe hacer en un contexto de futuro proactivo: la conviccin de que
nadie puede preclecir por completo ei futuro pero es posible anticipar aspectos significativos de ste, conceptualizar un estado final deseaclo para la organizacin (al tener .n cuer& dichos aspectos anticipados) y trabajar en
Una vez que el equipo de planeacin ha prevtsto el futuro de la organizacn,

debe desarrollar una comprensin clara de su clesempeo actual en un proceso denominado auditora del desentpeo. F-s rmportante clue la previsin
las opoones que consiclera el equipo cle planelcin. Las risiones que no se
basan en la realidad son alncinaciones. La auditora del desernpeo intenta
prevenirlas.
La auditora del desempeo es un esfuerzo concentrado que requiere el
estudio simultneo de las fortalezas y las debilidades internas de la empresa
y de las oportunidades y amenazas externas
qr-re
pueden tener un efecto
positivo o negativo en la organizacin y en sus esfuerzospara lograr el futuro cleseado. La sigla DOFA representa los cuatro factores (clebilidades, oportunidades, fortalezas, amenazas) que se deben considerar en una auditora
del clesempeo efectiva. El anlisis DOFA constituye la principal forma de
validar el modelo de la estrategia del negocio.
La auditora del desempeo exa-
mina el desempeo reciente de la organizacin en trminos de ndices de

desempeo bsico
-fluio
de caja, cre-
forma proactiva para hacer que se d la condicin futura deseada. Dentro de
cimiento, patrones de contratacin,
contexto, la organizacin asume la responsabilidad de su propio fururo

en vez de asignarla a fuerzas externas invisibles. En tercer lugar, el diseo de
la estrategia del negocio incluye un fuerte enfasis en la creatividad concentracla, Lrna libre generacin de ideas que implica muchas opciones altemativas que considerar la empresa. Hay mayor probabilidad de clue se alcancc
calidad, tecnologia, operaciones. ser-
cuando existe una mxima produccin crearlvt
en proporcionar los clatos para eI an-
dentro de lmites realistas y concentrados en la misin. Los siguientes pasos

del proceso de planeacln -auditora del desempeo y anlisis cle brechastratan de identif icar si la compaa tiene los recursos necesarios, puesto que
el slo comprottliso iro es suficiente para tener xito. En el captulo 9 se
Iisis de brechas, determinando el grir-
esre
el xito en esta fase del proceso
regresa a1 desarrollo de los planes estratgicos de negocios.
vicio, beneficio, TIR, flujo de caja,

erc
nue se hnn ident ificado como
criticos en el perfil estrategico.
El
propsito de esta auditora consiste
lnlgrocin de tos
do en que el modelo de la estrategia

del negocio es realista y realizable o
practicable.
En esta parte se necesitan objetrvidad y clisponibilidad para evalnar

en fbrma realista las fortalezas y de-
Planeacin estrategc aplicada: Cua general
?)
bilidades internas cle la compala, por penoso que pueda ser el anlisis. Una
parte importante de ste es la evaluacin de la estructura actual de la organrzacin: hay posibiliclad de que la estructura organizacional actual apoye la
nueva rnisin Y las LDN?
En el anlisis del desenrpeo se debe incluir cualquier dato que pueda
alrudar ala organizacin a comprender mejor sus capacidades actuales para
hacer su trabajo. Esos clatos podran incluir ciclos de vida de los productos
existentes, productir,rdad del ernpleado, tasa residual, rotacin de inventanos,
instalaciones (incluso capacidad y condlcin) y capacidad administrativa.

La pregunta importante que clebe responder ia auditora del desempeo es si
la organizacin cuenta con la capacidad de implementar en frma exitosa su
plan estratgico de negocios y de esta manera lograr su misin. En consecuencia, al planear la fase de Ia auditora del desempeo, el equipo debe
prestar especial atencin para asegurar los datos especficos que indicarn 1a
capacidad de la empresa a fin de desplazarse en la direccin estratgica identiflcada.
La auditora del desempeo tambrn debe inclurr informacin acerca de
las fuerzas extemas a la organizacin que puedan ejercer impacto en el xito
al iograr sus metas, es decir, las oportunidades y amenazas del anlisis DOFA.
Durante este anlisis extemo, el equipo de planeacin debe estudiar a competrdores, proveedores, mercados y clientes, tendenclas econmicas, condicrones del mercado laboral y regulaciones gubernamentales en todos los niveles
que puedan afectar la compaa de manera positiva o negativa. Esta informa-
cin debe considerar tendencias actuales y futuras, una perspectiva

longltudinal. En ajedrez, esa consideracin se denomina "anticiparse a las
jugadas del oponente"; es decir, eljugador piensa: "Si hago esto, mi oponente
haraquello,entoncestendrquehacer...". Enplaneacinestratgicaelequipo
clebe decir: "Si hacemos esto, nuestro competidor (o los consumidores. el
proveedor o la enticlad gubernamental) har aquello, entonces debemos...".
Anlisis del competidor

Uno de los ms importantes conjLlntos de datos es el que permite el anhsis
del competidor, que. perfila las organizaciones que se hallan en el mismo
negocio o estn dirigidas al mismo segmento de mercado de clientes o con-
aplicacla 33
sumidores. El anlisis del competidor debe incluir "combinaciones creativas",

productos que se vendan o servrcios que se proporcionen por razones simi-
lares. Por ejemplo, uno de los grandes competidores de los esferos Cross en
las celebraciones no es otro fabricante de esferos sino la industria de las billeteras puesto que; con frecuencia, losjuegos de esfero ylapizy las billeteras se
compran para darios como obsequio a los hombres. Como el anlisls del
competidor exige cierta investigacin, cada miembro del equipo de planeacin
debe tener la responsabilidad de realizarlo a uno, dos o tres conpticlores.
Esta responsabilidad tambin aumentar en los miembros la conciencia clel
mercado.
Gran parte de los datos requeridos por la auditora del desempeo estar disponible en las compaas que posean buenos sistemas de informacin
administrativa, incluso sistemas de informacin financiera. Adems, aunque las bases de datos estn disponibles (dentro o fuera de la organizacin),
puede ser necesario que la empresa contrate o reasigne personal financrero
para investigar, validar y anahzar los datos. Este es un punto fundamentai en
muchas organizaciones: la capacidad en trminos de tiempo, personal, experiencia, etc., para manejar e informar con base en los datos. No obstante,
es un paso decisivo que se debe dar en forma adecuada.
Un aspecto importante de la auditora del desempeo debe ser un anIg; de la unidad estratgica de negocios (UEN) Una UEN es una divisin,
departamento o lnea de producto que constituye un negocio deniro de la
organizacin; por ejemplo, el departamento de crdrto en un banco, la divisin de mobiliario en un gran almacn por departamentos, o la farmacia en
un gran almacn de drogas. El anlisis UEN debe identificar cules aspectos
de los negocios pierden dinero, la forma como se pueden re{orzar las fortalezas y eliminar las debilidades, etc. Los anlisis de la inea de negocios se
deben desarrollar en cada una de estas UEN como tambin en toda la organizacin.
En este momento es obvio que la auclitora de1 desempeo y el anlisis
posterior son algunos de los aspectos ms detallados y demorados de la
planeacin estratgica aplicada. No obstante, sin esta importante y detallada
informacin la base para la planeacin es incompleta e incierta. Adenls,

durante esta auditora no se pueden sobrestimar la necesidad de imparcialidad y apertura, y una posrcin que no sea a la defensiva. Es casi seguro que
una compaa con resultados deficientes durante la auditora del desempe-
34
Introcluccin a la planeacin estratgica aplicada
planeacin estratgica aplicada: Gua general
o se hallar con un plan que no functona. Obviamente, bajo tales circunsrancias el riempo v esfuerzo invrrtidos en cl ptoceso de planeacion estrategica resultarn una farsa. En el captulo 10 se analiza en detalle la auclitora del
dcscm peno.
35
para lograrlo, puede ser necesario reexaminar el diseo o funcionamiento de
la organizacin. Obviamente, se requiere modificar el modelo de la estrategia del negocio o la empresa (o ambos) con e1 fin de cerrar 1as brechas entre
cl plan y la capacidad de la organizacion.
En general, existen cuatro enfoques bsicos para
e1 cierre de las brechas

la
y
la
1a
entre
condicin actual
deseada de
organizacin:
1. Ampliar el marco de tiempo para lograr el objerivo. Este enfoque se
Anlisis de brechas (GAP)
utiliza cuando la asignacin real de recursos es apropiada pefs

Despus de la auditora del desempeo, se hace necesario identificar las
brechas entre el desempeo actual de
la compaia y el desempeo que
necesita ms tiempo del estipulado al comienzo, con el
2.
se
se
fin de lograr
la meta.
Reducir la magnitud o alcance del objetivo. Este enfoque es able si
la vision es apropiada pero los objetivos menores o modlficados, de
a)guna manera son ms ables y menos riesgosos.
requiere para 1a exitosa realizacin de

su modelo de la estrategia del nego-
Reasignar los recursos para lograr las metas. Este enfoque es apropiado si las metas se pueden lograr solamente al concentrar los recursos existentes que se diseminaron demasiado.
Obtener nuevos recursos. Este enfoque es apropiado cuando se necesitan nuevos talentos, productos, mercados o capital para lograr
cio.
Este anlisis de brechas es una

comparacin de los datos generados
clurante la auditora del desempeo
con aqullos indispensables para ejeclltar su plan estratgico; es decir, una
las metas deseadas.
evaluacin de la realidad Adems,
el rnalisis de brechas exige el desarroilo de estrategias especficas para

cerrar cada brecha identificada.
Por cada brecha que no se pueda cerrar a travs de una estrategia
evidente, el equipo de planeacin

del diseo de la estrategia del negocio y reimplementar
el modelo hasta que se puecla cerrar la brecha. Por esta razn, el modelo de
debe regresar a la fase
planeacin estratgica aplicada muestra flechas en dos direcciones que siguen el anlisrs de brechas: las que avanzan a 1a fase de integracin de los
planes de accin y las que regresan al diseo de la estrategia del negocio.
Cuando permanecen las brechas, puede ser necesario repetir el proceso varias veces antes de que stas se puedan cerrar. Algunas veces se debe modificar la formulacin c1e la misin
Si el anlisis de brechas revela una dispariclad considerable entre la
luditora del desenpeo y el perfil estrargico o las estrategias identificaclas
Cada
r4o
.lr.u"&.
de estos enfoques se debe considerar con cuidado cada vez que se
una brecha y sea necesario cerrarla.
Los sucesos nunca se presentan tal conro se anticiparon; no obstante, se

hace imprescindible desarrollar los planes estratgicos. El proceso tpico de
planeacin se concentra, de manera apropiada, en los sucesos de mayor pro-
babilidad pero de este enfoque puede resultar un conJunto lncompleto de

planes. La planeacin de contingencias (una fase posterior de la planeactn
estratgica aplicada) implica el desarrollo de alguna(s) accin(es) especfica(s)
cuando ocurren sucesos de menor probabilidad, pero slo aqullos que tenBrn consecuencias importantes parr la organizacion
IJn
sipnificativo en el anlisis de brechas es si existe corres",' nrohlema
r'""'*.'"'"^b"'
pondencia entre e1 modelo de la estrategia del negocio y la bsqueda de
valores. Tai comparacin es necesaria para asegurar que 1as acciones que
propone 1a empresa sean consistentes con su cultura. Como se obsen anteriormente, los planes que no tienen en cuenta la cultura de 1a organizacin
ni se construyen con base en ella no tienen posibilldad de xito. Esia parte
r
?r
lntroduccin
36
anlisis cle brechas exige el mismo grado cle apertura, imparcialidad y
El
confronracin que se debiO tipiflcar en la bsqueda original de l'aloresde manera clara los rleanlisis de brechas es importante porque contrasta
cle1
es el rincora cr-te cvita que el plan

seos de la organizacin frente a la realidad;
flote en Ia direccin errada. En el captulo I I se presentn una cobertlllr
detallada del anlisis de brechas.
4.
5.
6.
la planeacin estratgica aplicada
37
Innovacin, es decir, generar productos que sean tan nue\os v suDeriores que los existentes resultan obsoletos.
Integracin horizontal, es decir, adquirir o fusionarse con urra orsanizacin similar a fin de reducir la competencia.
lntegracin vertical, es decir, desarrollar una red de oferta rnrerna
(integracin vertical hacia atrs) o desarrollar un sisrema de distribu-
cin interna que coloque a la compaa ms cerca de sus usuarios

finales t integracin verlical hacia adelanre).
Integracin de los planes de accin

Luego de que las brechas revelacias en
la fase de anlisis se cierran hasta un
se deben
nivel manejable,
Iroblcmas important cs.
l.
deben desarrollar
planes operativos detallados
con base en el rlan general orga-
nizacional. stos deben rellejar la gran estrategia e incluir

presupuestos Y calendarios.
Una gran estrategia es un amPlio

enfoque getreral qr're gua las accioncs
de una LDN e indica la Ilanera colno se logran los planes estratgicos de ella.
Pierce y Robinson ( t99l) iclentifican las sigttientes doce gtancles eslrategias:
2.
Crecimiento concentrado, es decir, enfocarse en ttn solo producto

que haya constituido un apoyo rentable para la enlprtsa.
Desarrollo de mercado, es decir, agreglr nuevos clientes en merca-
3.
Desarrollo
Diversificacin, es decir, adquirir o fusionarse con una compara que

compense sus propias fortalezas y debiliclacies.
10. Atrincheramiento,
es decir, reversar las tendencias negativas en 1os

beneficios a trar's de una variedrd de mtodos para ia reduccin de
planes maestros de negocios.

Las diversas uniclades de la or-
gocios-
con la tecnologa, los mercados o los
productos de la organizacin.
Cada una cle las LDN debe detr
equipo con otra organizacin a fin de

desarrollar un nue\o producto o mercado.
Diversilicacin concntrica, es decir, adquirir o fusionarse con em_
presas que sean compatibles
9.
ganizacin -funcional Y de ne-
1.
. Joint venture, es decir, formar
abordar dos
sarrollrr grandes estratcgi:ts
2.
COSIOS.
I 1. Desposeimiento,
es
decir, liquiclar o ceruar un segmento de la organi-
zactn.
I2.
Liquidacin, es decir, rematar la compaa por sus activos tangibles
cerrarla.
Decidir cul de estas grandes estrategias se ajusta mejor a toda la organlzaciny a cada una de las LDN en el cumplimiento de sus metas, consrituye
una parte importanre de la planeacin estratgica aplicada.
Para empresas que estn organizadas en unidades de negocios, en cada
una de stas se deben desanollar planes detailados de negocios con base en
nuevas direcciones estratgicas establecidas. A nivel funcional, se requieren
planes financieros, de ventas y marketing, de recursos humants y de capital,
etc. Por ejemplo, en un plan
clos reiactonados.
de recursos humanos las necesidades actuales y

futuras de proporcionar personal a niveles directivo, de supervisin, tcnico,
cle produccin y administrativo se generaran durante el periodo del p1an.
Este tendra en cuenta la rotacin de empleados, Ias necesidacles cle personal,
producto, es decir, crear nLlcvr)s ltiene s quc esten relacior-raclos ;t s puedan vender en mercados exlstentes.
los programas de seleccin y capacitacicin, ios cosros y tambin incluira planes de contingencia.
dq1
Ln
ntroduccin a Ia planeacin estratgica
aplicada 41
clave del staff y que es "irremplazable" -<1 director de investigacrn y desarrollo o el soLsta principal de 1a orquesta- yla destruccin de una instalacin clave, como una planta de fabricacin o la sala de sistemas.
diferentes y se implementa un determinado plan de conrjngencias o

se rnodifica un determinado aspecto de una estrategia.
Las oportunidades internas incluiran ia coylntura no anticrpada de comercializar una invencin casual o una inyeccin de efectivo mediante la
conciliacin de largas dlsputas, mientras las oportunidades externas incluiran la repentina apertura de nuevos mercados {omo los de Europa Occidental- o la disponibilidad de nueva tecnoioga o equipo. Ciertamente, no
se pueden anticipar todas esas contingencias pero la cuidadosa atencin a las
primeras seaies de advertencia sobre cambios importantes puede ay-udar a
la organizacin a conducir y eecutar planes de contingencia efectivos.
La planeacin de contingencias se fundamenta en el supuesto que, de
alguna manera, 1a capacidad de pronosticar con exactitud 1os factores significativos que afectarn la empresa es limitada, especialmente en trminos de
las variaciones en aquellos. No obstante, el equipo de planeacin debe estar
en capacidad de iclenrficar factores como las tasas de inters, ei empleo, la
construccin de enda y las tasas de cambio de moneda extranjera, y desarrollar planes altemativos con base en posibles modificaciones en estos factores. Asi, la planeacin de contingencias proporciona a la organizacin una
vanedad de estrategias de diseo de negocios que se pueden utilizar en dis-
observ un rpido incremenLo

1a guerra en el Golfo
Prsico -mientras que la economa mundiai experimentaba una recesin- lo
cual,tuvo profundas consecuencias a nivel domstjco e intemaclonal para las
tintos escenarios, .da uno de los cuales se puede evaluar y plane.ar. El

anhsis DOFA, deffirollado anteriormente como parte c1e la auditora del
desempeo, debe proporcionar un mapa r,rai ril para ayudar a identificar
perior ms eI monitoreo y la integracin de dichos planes en el nivel

organizacioral. En la parte de rmple-
las reas clave en la planeacln de contingencias.
mentacin, todos
De igual manera, en esta fase se deben identificar varios indicadores

clave que generarn conciencia de la necesidad de reexaminar lo adecuado
de la estrategia que se est siguiendo. IJn punto de partida podra ser un
rs necesjtan estar informados de clue
incremento actual o anticipado en e1 precio del combustible, la materie pri,

ma bsica, la tasa de inters, o podra ser un agudo e inesperado r,ueico total
en la econorna que bnnde
1a oportunidad de expansin y crecimiento. Cuando se alcanza un punto de partida se deben generar dos niveles de respuesta:
l. Un mayor nivel de monitoreo. No se debe realizar ninguna accin
precipitada; de hecho, no se puede requerir ninguna accin. No obs-
tante, se debe notar
2.
1a posibiiidad de que se necesire un cambio en los

supuestos de,la lnea principal y es importante observar los indicadores.
Accin. En ste nivel se Loma la clecisin de cue las conclicionres son
't
A finales de 1990 y comi.enzos de
l99l
se
en el precio del petrleo ylaatnenaza, luego realidad, de
aerolineas Si estas empresas hubiesen tenido plancs de contingencia adet ua

dos con cualquiera cle estas variabies como punto de partida, habran podido
realizar acciones oportunas y ms funcionales, salvndose muchas de ellas de
tener que buscar proteccin contra la bancarrota. En el captuio 13 se presenta un anlisis detallado de cmo planear contingencias.
lmplementacin
La implementacin del plan estratgico implita la inicircion concuffente de vario: pllnes tctit os y opcrali\ os
diseados en el nivel funcional o su-
1os
el plan estratgico
grupos de inte-
se est poniendo
en marcha y deben acordar el apoyo
para esta parte dei proceso. As mismo, para ejecutar el plan estratgico
se deben iniciar los cambios necesarios en el sistema de control admrnistrativo, en ei sistema de informacin
y en la cultura organizacional.
La implementacin final requiere ]a iniciacin de varlos plar-res de accin
diseados en el nivel funcional y su integracin en la parte superior de la
organizacin. Esto, por ejemplo, puede exigir un nuevo diseo en la estrate-
rI
?
Inirocluccin a la plarreacin estratgica
Planeacin estratgica aplicada: Cuia general
Cada
ciones de vivienda, que a su vez estn en funcin de las tasas de inte-
uno de los dems grupos funcionales en la compaa debe com-
prender y acordar cada plan de accin desarrollado por Lln grupo funcional
o unidad de negocios. A menudo, este proceso es difcii pues una vez que se
desarrolla el modelo y sc hacen los planes, cada parte de la organizacin
comienza a competir por recursos limitados con el propsito de cumplir sus
objetlvos, lograr el crecimiento planeado, etc. Varios departamentos pueden
requerir en fonna simultnea los sewicios de1 departamento c1e grficas, necesitar un nue{reprograma de sistemas o producir algo que exa el apoyo del
personal de ventas o del departamento de correo. Todas estas acciones tienen implicaciones de tiempo y presupuesto. Es imperativo que todas las
unidades funcionales en la empresa comprendan el impacto de esa competencia y estn de acuerdo con la asignacin de recursos planeada para sus
propias unidades y p^ra las otras unidades funcionales.
Luego, el equipo de planeacion identificar las brechas entre 1os planes
combinados de accin, de qu manera se pueden cerrar y cul podra ser su
impacto en la ejecucin exitosa del modelo de 1a estrategia de1 negocro. La
integracin de los planes de accin exige reunir todas las piezas para determinar la manera como fncionar el plan general y dnde se encuentran los
puntos neurlgicos potenciales. Durante el proceso presupuestal se debe
resolver la mayor parte de esta integrrcion.
Cada plan constituido debe veriflcarse frente a la bsqueda de vaiores
organizacionales y la formulacin de la misin, para establecer si las acclones
y direcciones propuestas son consistentes con lo que la organizacin ha manifestado que desea ser. Esta verificacrn puede revelar una necesldad de
mayor claridad de los valores, la misin y el modelo de 1a estrategia del negocio de la empresa, de tal manera que todos los planes se desarrollen con los
mismos objetivos y suposiciones generales. En el captulo l2 se regresa a1
proceso de integracin.
res y las condrciones economicas

generales. A1 desarrollar el mode-
lo
cle la estrategir del negocro, un

productor de materiales para construccion pucde ident i[icar verios
futuros altemat ivos, cada uno [undamentado en diferentes volme-
nes de constmccin de r'rvienda. Se
pueden desarrollar escenarios para

cada posibilidad rmportante. La
eonst ftlccion de vir ienda, a su vez,
est influida por una variedad de
acciones gubernamentales. Por

eemplo, la ehminacin de declucciones hipotecarias sobre los impuestos al ingreso personal
constituira una amenaza parala constmccin de vivienda en EE.UU. y el
Reino Unido, mientras que un gran programa gubernamental de subsidio para
los hogares conformados por una soia familia constituiia una oportunldad.
Ei modelo de la estrategia del negocio del productor de materiales para construccin suponclra que ninguno de estos dos sucesos tendran posibrlidad de
ocurrir, pero que 1os planes de contingencias se desarrollaran con base en
ambas posibilidades.
La planeacin de contingencias implica 1o siguiente:
l.
2.
Planeacin de contingencias
ldentificar las amenazas y las oportunidades lntemas y externas ms

importantes para 1a organizacin, especialmente aqu llas que impllcan otros escenarios diferentes de 1os ms probables.
Desarrollar puntos de partida a fin de iniciar acciones para calla contingencta.
3. Acordar cuies pasos se darn

Fuera de amenazas extemas universales como la guerra o el colapso econmi-
co, cada tipo de negocio u organizacin est su.eio a Lln con3unto especifico
de contingencias que se deben planear. Por ejemplo, los productores de materiales para la constrccin se ven muy influenciaCos por nuevas construc-
aplicada 39
para cada uno de estos puntos de par-
tida.
Entre los tipos de alren3zas internas que, con frecuencia, identifican 1os
equipos de planeaciI.r estn la muerte o incapacidad total de un miembro
&
tP
Introduccin a la planeacin estratgica aplicacla
Planeacin estrtgca aplicada: Cua general
gia del negocio, iniciacin de desarrollo administrativo o capacitacin tcnica, incremento en lnvestigacin y desarrollo, o marketing de nuevos productos o sewlcios. Todas las partes cle la compaa cleben considerar que hay
actividad en todos sus niveles, lo cual g,enerar un exitoso logro de su mision.
EL FUTURO NO LLEGAKA
glN N090-rR05
lw-
43
RESUMEN
el proceso mecliante el cuai los mientprevn

su fi.tturo y clesarrollan los procedibros gr-ra de una organizacin
lnientos y operaciones ne.cesarias parzr lograrlo. Esta visin clel estado futuro
tle la organizeitin proporciona la clireceion en la eual estJ sc debe clesphzrrr
y la energa para comenzar ese rnovilnicnto. Arrnque la rttrr'or partc de las
empresas realizan cierto tipo c1e planeacin a largo plazo o estratglce, l
menudo estos procesos de planeacin se conceptuaitzan e implementan de
manera deficiente. Adems, sus planes estratgicos rara vcz impactan las
decisiones cliarias. Un componente neccsrno de la plancacin estratgica
efectiva es "anticiparse a las jugaclas del oponente". Un equipo de planeacin
no slo clebe clecidir sollre sus clesplazamientos inmecliatos sino tambin
reahzar un proceso de prever el firturo y considerar ias consecuencias cle los
movimientos, a la luz de la forma como respondern la cclmpetencia y otros
factores del entorno. E1 modelo cle planeacin estratgica aplicada uti]izaclc'r
en este libro clifiere cle 1os rnodelos existentes en clvinto a conteniclo, nfasis
y proceso. Inclr.rye las sigurentcs lascs: planeacin para planear, brsquecla
dc valorcs. lornrul:rcion rle lr nrision diseno de l.r est ntcg,in Jcl ncgorio,
auditora del desempeo, ar-rlisis de brechas, integracin \ertical y horizontal de los planes, planeacin de contlngencias e implementacrin. Tambin
La pianeacin estratgica aplicacla es
se encarga
de la aplicacin clel plan a travs del proceso cle planeacrn y tlcl
continuo rnonitoreo del entorno.

La planeacin estratgica aplicada significa "crear el futuro".
REFERENCIAS
Sin embargo, la evaluacin ms importante de la implementacin, es el

grado en que los miembros de 1a organizacin, en especial los gerentes, integran ei plan estratgico dentro de sus decisiones administrativas diarias. Un
plan estratgico se implementa cuando la respuesta inicial de un gerente al

verse frente a una decisin es considerar si en ese plan hay una respuesta.
Aunque los parmetros para cada decisrn no los suministrar el proceso de
planeacin, la consideracin del plan como el primer paso en la toma de
decisiones constituye la rnejor eviclencia de su puesta en rnarcha. Este proceso es el tema del captulo 14, cie iguai manera, en clonde resulta pertinente
se anaiizan las condiciones de la implementacin.
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I
I
I
44
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Rokeach,
.'/,,
*---.:7
de prever el futuro
...Tengo un sueo. Est profundamente arraigado en el
sueo norteamcncano.
Sueo cue un da este pas slirgir y vivir el verdadero
significado de su credo: "sostenemos que estas verdades son
evidentes; que todos los hombres son guales".

Sueo que un da, en las rojizas colinas de Georgia, los hijos
de los antiguos esclavos y los hijos de los antiguos amos.
unidos, podrn sentarse a la mesa de la hermandad.
Sueo que un da inclusive el estado de Mississippi, un
estado desrtico, abochomado por la vehemencia de la
injusticla y la opresin, ser transformado en un oasis de
libertad Y justicia.
Sueo que un da mis cuatro pequeos hijos I'rlrrn en una
nacin donde no sern juzgados por e1 color de su piel sino
por la fuerza de su carcte.
Hoy sueo.
Martin Luther King, Jr.
Agosto 28, 1963
Washington, D.C.
(Vase BishoP,
t97l)
emos definido la planeacin estrargica apiicada como el proceso me-
diante el cual los miembros gua de una empresa prevn su futulo y

desarrollan ios procedimientos y operaciones necesalias para lograrlo En
este captulo se explorar en profundidad e1 concepto del proceso de prever
el futuro y su rol central en la planeacin estratgica'

Introduccion A La Planeacion Estrategica Aplicada

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Introduccion A La Planeacion Estrategica Aplicada

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Captulo uno

a mayor parte de las organaciones realiza cierto tipo de planeacin a

p{gcgeo de p}nea.c,i1g,stratgica,debp _.qgb*-c:l

lntroduccin a la planeacin estratgica aplicada

Planeacin estratgica aplicada: Gua general

para evaluar qu tan adecuado es ei proceso cle planeacin estratgica de una

iibro proporciona una gua detallada y amplia para ayudar a las

Cuando a les gerentes se les pregunta por el plan estratgico de sus

y quiz la ms rmportante. Resulta imprescinclible que la gerencia

factor ms importante en la implementacin de la estrategia.

ciones similares en una forma directa y comparativa.

La planeacrn es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio nls

de decisiones. Es un proceso de decidrr... antes de que se requiera ia arccion" (Ackoff, 198l).

Esta visin del estado futuro de la empresa seala la direccin en que se

puede influir en los aspectos del futuro

roman las empresas: las estratgicas y las dirigiclas en {orma estratgica Se

planeacin estratgica que se presenta en este libro a;r,rda a una organizacin

Introcluccin a la planeacin estratgca aplicada

Planeacin estratgica aplicada: Gua general

patrn de decisiones coherente, unificado e integrador; esto significa que su

clel alcance de las operaciones y un conjunto de metas y obletivos especficos,

Al responcler este cuestiouamiento, la empresa se

estructura se a]uste a la funcin. En sexto lugar, constituye una forma de

forma horizontal y vertica.l) se retoma la planeacin tctica y operativa, y se

cita de Lewis Carroll, en la primera pgina del presente captulo. Sin un

sentido claro de la dlrecbion, sin ei enunciado de la misin, la claridad acerca

MIOPA DEL MARKETING

haber comprenclicio y solucionaclo este problema en forma apropiada es e1

Introduccin a la planeacin estratgica aplicada

Planeacin estratgica aplicada: Cua general

La planeacin estratg,ica es un pJoces-o

rERO ACME WHlr9 S|EMrRE HA FADRICADO (CAKRlfo9

f0D0f ERKENo). Egf A CHARLA j)fiRE "Dl5705lf lv05 0E CoNROL

FUNDIRA A LA JUNfA DIRECfIVA

-que delinimos como la implementacion diaria del plan

poR QU HACER PLANEACIN ESTRATGICA?

Algunas organzaciones padecen este tpo de miopa

La planeacion estratgica es mucho ms que un simple proceso de pre-

La respuesta ms sencilla e importanLe a la pregnta "PoI qu hacer

versin corta de esta respuesta es que la nica rgz_n v.4!ida

cin estratgica de la organizacin.

propias capacidades y limitaciones

planeacin estratgica exltosa se caractenza por el proceso de autoexamen,

una fuerza externa orcleha su revisin.

xito esrratgtco clebe ocurrir a nivel inclividtial y organizacional.

Planeacin esrratgica aplicada: Gua general

Introduccin a la planeacin estratgica aplicada

UN NUEVO MODELO DE PTANEACN ESTRATGICA

varios movimientos por anticipado. Lo mismo sucede con la planeacin

41 definir la planeacin estratgica

importante, es que -4q qgpsite en pronosticar. El pronstico implica la

prever el futuro organizacional ideal

y larazn por la cual se ciebe reahzar, es

planeacin estratgica es necesaria precisamente debido a que tales extrapolaciones

presente hacra el futuro raravez son correctas, incluso a corto

tivas para la planeacin de negocios. Por ei contrario, exige creatividad,

e integracion de 16s planes de accin) en valos en vez cle rectngulos para

distinguir aqueilos elementos que son dilerentes de

En el presente captuio se presenta una visin general del modelo y su

Planeacin estratgica aplicacla: Gua general

Introduccin a la planeacin estratgica

Planeacin para planear

Cunto compromiso existe con el proceso de planeacin?