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La evaluacin de desempeo en la administracin de los recursos humanos

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Mtodos de evaluacin

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La importancia de la evaluacin del desempeo condujo

a la creacin de muchos mtodos para juzgar la manera
en que el empleado lleva a cabo sus labores a partir de
los resultados logrados antes de la evaluacin.

Seccin de RRHH

La mayor parte de estastcnicas constituye un esfuerzo

por reducir los inconvenientes que se notan en otros
enfoques.
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Introduccin a los rrhh

Planeacin de los
recursos humanos
Anlisis de puesto
Reclutamiento y
seleccin
Desarrollo y
capacitacin
Evaluacin de puesto
Administracin de
compensacin
Competencias
Gestin internacional de
rrhh

Ninguna tcnica esperfecta; cada una posee ventajas y

desventajas.
A. Mtodos de evaluacin con base en el pasado
Los mtodos de evaluacin que se basan en el desempeo pasado comparten la ventaja de versar sobre algo que
ya ocurri y que, en consecuencia, puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad
de cambiar lo que ya ocurri. Sin embargo, cuando reciben retroalimentacin sobre su desempeo los empleados
pueden saber si dirigen sus esfuerzos hacia la meta adecuada y modificar su conducta si es necesario9. Las
tcnicas de evaluacin del desempeo de uso ms comn son:
Escalas de puntuacin
Listas de verificacin
Mtodo de seleccin forzada
Mtodo de registro de acontecimientos notables
Escalas de calificacin o clasificacin conductual
Mtodo de verificacin de campo
Enfoques de evaluacin comparativa
Establecimiento de categoras
Mtodo de distribucin obligatoria
Mtodo de comparacin contra el total

Otros temas
de RRHH

Escalas de puntuacin
Tal vez el mtodo ms antiguo y de uso ms comn en la evaluacin del desempeo sea la utilizacin de escalas de
puntuacin. Con este mtodo el evaluador concede una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del empleado en
una escala que va de bajo a alto. Es decir, la evaluacin se basa slo en las opiniones de la persona que confiere la
calificacin.
Se acostumbra conceder valores numricos a cada punto a fin de permitir la obtencin de varios cmputos. Algunas
empresas acostumbran vincular la puntuacin obtenida con los incrementos salariales; a un total de 100 puntos, por
ejemplo, corresponde 100 % del incremento potencial, a 90 puntos un incremento de 90%, y as sucesivamente.

Lista de verificacin

Seccin de empleo
La entrevista de trabajo
Videos para encontrar
empleo
Cundo conviene
cambiar de empleo?

Este mtodo de evaluacin del desempeo requiereque la persona que otorga la calificacin, usualmente el supervisor
inmediato, seleccione oraciones que describan el desempeo del empleado y sus caractersticas.
Independientemente dela opinin del supervisor (y a veces sin su consentimiento), el departamento de personal asigna
calificaciones a los diferentes puntos de la lista de verificacin, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado
recibe el nombre de lista de verificacin con valores.
Estos valores permiten la cuantificacin para obtener puntuaciones totales.
El valor concedido a cada aspecto se encuentra entre parntesis para indicar que suelen omitirse en el formulario que
utiliza el evaluador directo. Si la lista incluye aspectos suficientes, puede llegar a proporcionar una descripcin precisa
del desempeo del empleado. (Ver Cuadro No. 2)

Qu hacer en caso de
ser despedido?
Lo que no se debe hacer
al buscar empleo
Qu hacer si usted
observa que dnde
trabaja existe reduccin
de personal?
Como solicitar un
aumento de salario y
obtenerlo?

Mtodo de seleccin forzada

Elmtodo de seleccin forzada obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del desempeo del empleado
en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia ambas expresiones son de carcter positivo o negativo.
Por ejemplo:
1. Aprende con rapidez.

1. Trabaja con gran empeo.

En algunos casos el evaluador debe seleccionar la afirmacin ms descriptiva a partir de grupos de tres y hasta cuatro
frases. Sin considerar las variantes ocasionales, los especialistas en personal agrupan los puntos en categoras
determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeo, las relaciones interpersonales y as
sucesivamente. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos puede computarse sumando el

Cmo reconocer a un
compaero que se ha
convertido en un
enemigo?
Otros artculos
de empleo

Modelos de CV y
cartas para trabajo y
empleo
Curriculum vitae
Curriculum en espaol
Curriculum en ingls
Frases y trminos
ingls/espaol
Modelos de cartas y un
curriculum para una
pasanta en un ciclo de
formacin profesiona

nmero de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador.

Mtodo de registro de acontecimientosnotables

Elmtodo de registro de acontecimientos notables demanda que el evaluador utilice una bitcora diaria o un archivo en
su computadora personal para consignar en este documento las acciones ms destacadas positivas o negativas
que efecte el evaluado.

Escalas de calificacin o clasificacin conductual

En un esfuerzo por mejorar la confiabilidad, validez y prctica de las evaluaciones tradicionales del desempeo, algunas
organizaciones han utilizado programas basados en la conducta. Estos programas intentan examinar lo que hace el
empleado durante el desempeo de su trabajo.

Modelo de carta de
presentacin
Carta de presentacin en
ingls
Modelos de carta de
renuncia en espaol e
ingls
Modelos de certificados
de trabajo
Modelos de cartas
relacionadas con
solicitudes de aumento
salarial y otras
condiciones de trabajo
Modelos de cartas de
diversos tipos de
permisos
Modelos de cartas para
solicitar traslados
y promociones

Las escalas de calificacin conductual utilizan el

sistema de comparacin del desempeo del
empleado
con
determinados
parmetros
conductuales especficos. Es decir, utiliza lo que
han llamado incidentes crticos para construir la
escala de clasificacin.
Los incidentescrticos son ejemplos de conductas
especficas en el puesto, las cuales aparecen en la
determinacin de los diversos niveles de
desempeo. Una vez que los empleados que
conocen el puesto han identificado y definido las
reas importantes del desempeo, se utilizan los
enunciados de incidentes crticos como una
medida para discernir entre un desempeo alto,
moderado y bajo.

Modelos de polticas y proce

de Recursos Humanos

-Admisin de personal
-Entrevista eficaz
-Vestimenta
-Ascensos y transferenci
-Reconocimiento al empleado d

La carta de
recomendacin
Modelos de cartas de
quejas y solicitud de
intervencion de entidad
laboral gubernamental

-Programa de sugerenci
-Programa de incentivos para e
-Procedimiento de evaluacin de

Seccin de gestin
empresarial
Cmo crear una cultura
de liderazgo?
Cules son los errores
y los aciertos a la hora
de
implementar un cambio
El arte de saber
escuchar en el mundo de
los negocios

-Solicitud de permiso labo

La forma BARS suele incluir de seis a diez dimensiones de desempeo definidas en forma especfica. Cada dimensin
se basa en la conducta observable y es significativa para los empleados evaluados. El objetivo de este mtodo es la
reduccin de los elementos de distorsin y subjetividad.

Mtodo de verificacin campo

Con el fin de lograr una mayor estandarizacin en las evaluaciones, se ha desarrollado el mtodo de las verificaciones
de campo. En l, un representante calificado del departamento de personal participa en la puntuacin que conceden los
supervisores a cada empleado. El representante del departamento de personal solicita informacin acerca del
desempeo del empleado al supervisor inmediato. A continuacin prepara una evaluacin que se basa en esa
informacin. La evaluacin le enva al supervisor para que la verifique, canalice y discuta, primero con el experto de
personal y despus con el empleado. El resultado final
se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones en los formularios que la empresa
destina para ello.

Otros artculos
de gestin empresarial

Videos sobre recursos hu

empleo, gestin empresarial y
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Enfoques de evaluacin comparativa

Los enfoques de evaluacin comparativa, tambin llamados de evaluacin en grupos, pueden dividirse en varios
mtodos que tienen en comn la caracterstica de que se basan en la comparacin entre el desempeo del empleado y
el de sus compaeros de trabajo. Por lo general estas evaluaciones las conduce el supervisor. Son muy tiles para la
toma de decisiones sobre incrementos de pago con base en el mrito, las promociones y las distinciones, porque
permiten la ubicacin de los empleados de mejor a peor.
Las formas mscomunes entre los mtodos de evaluacin en grupo
Mtodo de establecimiento de categoras
Mtodo de distribucin forzosa
Mtodo de comparaciones pareadas

son:

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Presentaciones de gestin em
Otras presentaciones empres

(a) Mtodo de establecimiento de categoras

El mtodo de establecimiento de categora lleva al evaluador a clasificar a sus empleados en una escala de
mejor a peor. En general se sabe que unos empleados superan a otros, pero no es sencillo estipular por
cunto. Es posible que el empleado que reciba el nmero dos sea casi igual al nmero uno o muy inferior a
l. Las inclinaciones personales y los acontecimientos recientes pueden distorsionar este mtodo, si bien es
posible hacer que determinen la puntuacin dos o ms evaluadores para reducir el elemento subjetivo. Entre
las ventajas del mtodo se cuenta la facilidad de administrarlo y de explicarlo.
(b) Mtodo de distribucin forzosa
En el mtodo de distribucin forzosa se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes
clasificaciones. Por norma general, cierta proporcin debe colocarse en cada categora. El parmetro que
se utiliza es el del desempeo global, aunque los empleados podran haberse clasificado tambin de
acuerdo con indicadores como cifras de ventas, control de costos, etc. Como el mtodo requiere que
algunos empleados reciban puntuaciones baja, es posible que los menos favorecidos se consideren
injustamente evaluados.

Aplicacin del mtodo de distribucin forzosa a un grupo de diez subordinados.

PARAMETRO DE CLASIFICACION: DESEMPEO GLOBAL

10% SUPERIOR

A. Garca

20%

40% INTERMEDIO 20%

T. Rodrguez E. Castillo
I. lvarez

A. Quirs

10% INFERIOR

E. Gonzlez E. Vega
I. Cumbresa

H. Villar
A. Carrera
________________________________________________________________________________________________
(c) Mtodo de comparaciones pareadas
En el mtodo de comparaciones pareadas el evaluador debe compara a cada empleado con todos los que
estn evaluados en el mismo grupo. La base para la comparacin es, por lo general, el desempeo global.
El nmero de veces que cada empleado en considerado superior a otro puede sumarse para que constituya
un ndice. El empleado que resulte preferido mayor nmero de veces es el mejor en el parmetro elegido.
(Ver Cuadro No.6).

B. Mtodos de evaluacin con base en el desempeo futuro

Losmtodos de evaluacin con base en el futuro se centran en el desempeo venidero mediante la evaluacin del
potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeo. Pueden considerarse tres tcnicas bsicas:
Auto evaluaciones
Administracin por objetivos
Administraciones psicolgicas

Autoevaluaciones
Laautoevaluacin de un empleado constituye una tcnica muy til, si el objetivo es alentar el desarrollo individual.
Cuando los empleados se autoevalan, en mucho menos probable que se presenten actitudes defensivas, factor que
alienta el desarrollo individual. Si las autoevaluaciones se emplean para determinar las reas que necesitan mejorarse,
pueden resultar de gran utilidad para la determinacin de objetivos personales a futuro.

Administracin por objetivos

Estatcnica consiste en que el supervisor y el empleado establezcan conjuntamente los objetivos de desempeo
deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por acuerdo mutuo y que sean mesurables de manera
objetiva. Si se cumplen ambas condiciones, los empleados estarn ms motivados para lograr sus objetivos porque
participaron en su formulacin. Como adems pueden medir su progreso, es posible efectuar ajustes peridicos para
asegurarse de lograr sus objetivos.
Cuando se fijan los objetivos a futuro, los empleados obtienen el beneficio de carcter motivacional de contar con una
meta especfica para organizar y dirigir sus esfuerzos. Los objetivos a futuro ayudan tambin a que empleado y
supervisor comenten las necesidades especficas de desarrollo del empleado.

Evaluaciones psicolgicas
Algunasorganizaciones (por lo general las de gran tamao) utilizan los servicios de planta de psiclogos profesionales.
Cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones, su funcin esencial consiste en la evaluacin del potencial del
individuo y no en la determinacin de su desempeo anterior. La evaluacin suele constar de entrevistas en
profundidad, exmenes psicolgicos, plticas con los supervisores y una verificacin de otras evaluaciones.

Mtodo de evaluacin basada en retroalimentacin

Lamayora de la gente desea obtener feedback sobre su labor siempre y cuando refleje la percepcin que tienen de s
mismos. Solo les satisface el reflejo cuando estos coinciden. Como resultado, muchas organizaciones tienden a tratar el
tema a la ligera.
Unaherramienta relativamente til que est siendo usada por un gran nmero de compaas que buscan mejorar el
valor de evaluar el desempeo tanto del empleado como de la empresa, es llamado Retroalimentacin 360, y puede
ayudarle a identificar las fortalezas y necesidades de desarrollo de su gente solicitando informacin a todas aquellas
personas que interactan con el colaborador.
Estaforma de evaluacin brinda retroalimentacin del desempeo de todo el crculo de contactos diarios que tiene el
empleado, desde los mensajeros hasta los clientes, jefes y compaeros. Con esta amplitud de informacin se pueden
obtener datos tiles y concretos que ayuden a mejorar el rendimiento.
Latendencia emergente es la de encadenarla Retroalimentacin 360 con los diferentes procesos de gerencia que
agrupan la efectividad en el desempeo con las compensaciones. Las organizaciones tanto pequeas como grandes
estn buscando esta tendencia.

Qu es la medicin del desempeo basada en Retroalimentacin 360?

Todaslas anteriores formas o mtodos de evaluacin permiten a cada evaluado, luego de finalizado el proceso
evaluativo, que se le comunique o se le retroalimente sobre los resultados de la misma, ya que lo que se desea es que
haya una mejora en los niveles de desempeo.
Ladiferencia de este mtodo se basa en el hecho que la retroalimentacin no proviene de una sola persona, llmese
superior o evaluador, si no que proviene de un entorno global que incluye incluso al evaluado, a los niveles jerrquicos
superiores, a los inferiores, a clientes y otras personas incluso fuera de la organizacin.
Porlo tanto, esta retroalimentacin se convierte en aceptable o creble para el evaluado.
Estaforma ayuda a reducir los desvos a partir de proveer una retroalimentacin balanceada dada la variedad de
fuentes.

Cmo se utiliza el mtodo?

Las evaluaciones pueden ser tan pocas como tres o cuatro o tantas como 25, si bien la mayor parte de las
organizaciones obtiene de cinco a 10 por colaborador
Laspersonas annimamente evalan al individuo en una amplia variedad de habilidades y prcticas necesarias para un
desempeo satisfactorio luego se hacen anlisis a travs del cruzamiento de informacin que ayudan a identificar y
observar claramente cualquier desvo.
Previamente un equipo de consultores externos preferiblemente, ha verificados las diferentes reas necesarias para
hacer una posicin lo ms productiva posible ydesarrollan encuestas en ese sentido.
Existenencuestas para superiores, subalternos, los de la misma posicin jerrquica, autoevaluaciones, para clientes,
proveedores y cualquier otra persona que tenga contacto con el colaborador. Estas encuestas se ponen de forma
annima de tal suerte que el evaluador se sienta libre al responder y se recomienda que el diseo sea de escoger la
mejor respuesta y estn divididas por reas aunque no siempre se les puede formular el enunciado igual, depende del
contacto de esa persona con el colaborador.
Losresultados de cada rea se llevan a trminos porcentuales y tambin se promedian en su conjunto para tener una
idea general del desempeo.
Estosresultados se pueden graficar o simplemente mostrar en una tabla y ayudarn, de gran manera, a identificar las
reas a mejorar como tambin a que el colaborador conozca lo que su entorno percibe de su trabajo.
Enuna encuesta reciente se descubri que 25 % de las compaas estadounidenses utiliza forma de retroalimentacin
de 360 grados como parte de su proceso de revisin del desempeo. Entre estas empresas se cuentan Alcoa, Du Pont,
Levi Strauss, Honeywell; UPS, Sprint, Amoco, AT&T y W. L. Gore & Associates.

Cul es el atractivo de las evaluaciones de 360 grados?

Seadaptan bien a las empresas que han introducido equipos de trabajo, participacin de los empleados y programas de
ACT. Al confiar en la retroalimentacin de los compaeros, clientes y subordinados, estas organizaciones esperan dar a
todos un sentimiento de participacin en el proceso de revisin y obtener informes ms adecuados del desempeo de
los empleados.

Cmo se puede asegurar el xito?

Lamejor forma es garantizando la confidencialidad de los participantes y que los evaluados perciban que no se les est
juzgando ni se pretende hacer ajustes de cuentas, sino mejorar el desempeo de toda la organizacin.

Qu ventajas tiene con respecto a los otros mtodos?

Lamejor forma de apreciarlo es realizando una comparacin. Supongamos que se est evaluando a un cajero de un
banco. Vamos a considerar slo cinco aspectos relacionados al desempeo del cajero.

Podramosobtener los siguientes resultados en algunos mtodos:

Escala de Puntuacin: (Resultados)

rea

Puntos

Rango

Atencin al cliente

84

bueno

Desempeo global

88

bueno

Rapidez

79

Regular

Iniciativa

66

Apenas Regular

Solucin-Problemas

81

Bueno.

Mtodo de Seleccin Forzada: (Resultados)

rea

# Veces

1.

Casi siempre atiende bien a los clientes

22

2.

Su desempeo es bueno

3.

Siempre termina su asignacin a tiempo.

4.

Tomala Iniciativa

5.

Ofrece soluciones Propias.

24
16
09
20

Mtodo de Distribucin Forzosa: (Resultados)

Aplicacin del mtodo de distribucin forzosa a empleado bancario.

PARAMETRO DE CLASIFICACION: DESEMPEO GLOBAL

10% SUPERIOR

20%

40% INTERMEDIO 20%

A. Garca

10% INFERIOR

T. Rodrguez E. Castillo
I. lvarez

E. Gonzlez E. Vega

A. Quirs

I. Cumbrera
H. Villar
A. Carrera

Mtodo de Comparaciones Pareadas: (Resultados)

Empleado
1. I. lvarez
2. E. Castillo
3. A. Quirs
4. T. Rodrguez
5. E. Gonzlez
6. I. Cumbrera
7. E. Vega
8. A. Carrera
9. A. Garca
10. H. Villar

2
1

3
1
3

4
4
4
4

5
1
2
3
4

9. A. Garca

9 pares

4. T. Rodrguez

9 pares

1. I. lvarez

7 pares

2. E. Castillo

5 pares

3. A. Quirs

5 pares

10. H. Villar

4 pares

8. A. Carrera

3 pares

5. E. Gonzlez

1 par.

6. I. Cumbrera

1 par.

7. E. Vega

1 par.

Mtodo de Administracin por Objetivos: (Resultados)

6
1
2
3
4

7
1
2
3
4
5
6

8
1
2
3
4
8
8
8

9
9
9
9
9
9
9
9
9

10
1
2
4
4
10
10
10
10
9
7

rea

Si-No

Logro disminuir a menos de 5% reclamos

Puntaje
si

Logro su meta de aumento en 20% en desempeo

100

si

Logro aumentar el #Clientes-Da

100

no

75

Logro incrementar un 10% sugerencias efectivas

no

70

Logro solucionar slo ms del 90%-Problemas

no

81

Mtodo de Retroalimentacin 360:(Resultados)

Evaluadores

Atencin Desempeo
reas a Clientes
Global

Rapidez

Iniciativa

Solucin
Problema Promedios

Superiores
Jerrquicos

85

94

84

76

82

84

Compaeros

87

82

76

74

77

79

Subalternos
Directos
Proveedores

79
-

72
76

72
71

74
60

64
71

72
69

Clientes

84

60

75

76

73

Autoevaluacin
Promedios

92
85

89
82

75
73

80
73

74
74

82
/////////////

Escala

91 100

Excelente

81 90

Bueno

71 80

Regular

61 70

Deficiente

60 o menos

Malo

Como podemos apreciar, este mtodo nos puede ayudar a:

Definir por rea lo que piensan sobre el evaluado sus compaeros, sus superiores, los clientes, sus
subalternos y hasta los proveedores.

Definir las desviaciones. Es decir, si hay exageraciones de parte de subalternos o de superiores.

Observar si el evaluado se subestima o si se sobrestima.

Graficar por rea los resultados, pero si deseamos la opinin en conjunto, la podemos graficar utilizando
promedios simples y eliminando los datos desviados.

En fin, si este sistema se implementa en una organizacin, sabremos exactamente sobre que reas especficas hay
que trabajar con cada colaborador para mejorar su desempeo.

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