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Michael Scholl

Analyse und Systematisierung von


Unternehmensgrndungen zwischen Web 1.0 und Web
2.0
Eine empirische Untersuchung
Diplomarbeit

Dokument Nr. V146255


http://www.grin.com/
ISBN 978-3-640-55741-7

9 783640 557417

DIPLOMARBEIT

im Fach:

Medien- und Kommunikationsmanagement

Thema:

Analyse und Systematisierung von Unternehmensgrndungen zwischen Web 1.0 und Web 2.0. Eine empirische Untersuchung.

bearbeitet von:
NAME:

Michael Scholl

II

Vorwort
Ein herzlicher Dank geht an dieser Stelle an alle, die mich whrend der Erstellung der vorliegenden Diplomarbeit untersttzt haben. Vor allem danke ich den an der empirischen Studie beteiligten Unternehmen.
Diese Arbeit orientiert sich an den amtlichen Rechtschreib- und Kommaregeln.
Tholey-Hasborn im August 2008

Michael Scholl

III

I Inhaltsverzeichnis
Vorwort ......................................................................................................................................... II
I Inhaltsverzeichnis .................................................................................................................... III
II Abbildungsverzeichnis............................................................................................................. V
III Tabellenverzeichnis ...............................................................................................................VI
IV Abkrzungsverzeichnis ....................................................................................................... VII
1 Einleitung.................................................................................................................................... 1
1.1 Herausforderungen der Arbeit .............................................................................................. 1
1.2 Zielsetzung der Arbeit........................................................................................................... 2
1.3 Aufbau der Arbeit ................................................................................................................. 3
2 Grundlagen ................................................................................................................................. 3
2.1 Die Entwicklung des Web 1.0 hin zum Web 2.0 .................................................................. 3
2.1.1 Neuer Markt und Web 1.0 ............................................................................................. 4
2.1.2 Die Renaissance der Internetbranche und die Entstehung von Web 2.0 ....................... 7
2.2 Erfolgsfaktoren...................................................................................................................... 9
2.2.1 Erfolgsfaktoren von Unternehmen - eine allgemeine Betrachtung................................ 9
2.2.2 Erfolgsfaktoren in der Internetbranche ........................................................................ 14
2.3 Entrepreneurship ................................................................................................................. 16
2.3.1 Entrepreneurship - die Entwicklung eines Begriffes ................................................... 16
2.3.2 Entrepreneurship an den Universitten ........................................................................ 22
2.3.3 Entrepreneurship in Deutschland ................................................................................. 25
2.3.4 Entrepreneurship in Israel ............................................................................................ 28
2.3.5 Entrepreneurship in der Internetbranche...................................................................... 30
3 Vorgehensweise der empirischen Untersuchung .................................................................. 32
3.1 Gegenstand der Untersuchung ............................................................................................ 32
3.2 Auswahl der Unternehmen.................................................................................................. 34
3.3 Aufbau des Fragebogens..................................................................................................... 35

IV

3.4 Durchfhrung der Untersuchung und Methodik................................................................. 43


4 Die Ergebnisse der Untersuchung .......................................................................................... 45
4.1 Erfolgsfaktoren von Unternehmen der Internetbranche...................................................... 45
4.1.1 Personenbezogene Erfolgsfaktoren.............................................................................. 45
4.1.2 Unternehmensbezogene Erfolgsfaktoren ..................................................................... 47
4.1.3 Finanzielle Erfolgsfaktoren.......................................................................................... 48
4.1.4 Rahmenbedingungen der Unternehmensgrndung als Erfolgsfaktor .......................... 50
4.1.5 Auswertung der deskriptiven Statistiken ..................................................................... 53
4.1.6 Kontingenzanalyse ....................................................................................................... 58
4.2 Systematisierung von Erfolgsfaktoren in der Internetbranche............................................ 62
4.3 Unterschiede von Erfolgsfaktoren im Bereich des Web 1.0 und des Web 2.0 ................... 65
4.4 Systematisierung des Grndungsprozesses von Unternehmen der Internetbranche........... 67
4.4.1 Cluster 1 Die egoistischen Marktvisionre ............................................................... 71
4.4.2 Cluster 2 Die weichen Marktbeherrscher.................................................................. 72
4.4.3 Cluster 3 Die wachstumsorientierten Personalstrategen........................................... 73
4.4.4 Cluster 4 Die dynamischen Autisten......................................................................... 74
4.4.5 Cluster 5 Die risikoorientierten Universalisten......................................................... 75
4.5 Zentrale Erfolgsfaktoren ..................................................................................................... 75
4.6 Weitere Erfolgsfaktoren...................................................................................................... 77
5 Handlungsempfehlungen......................................................................................................... 78
5.1 Entwicklungsmglichkeiten von bestehenden Unternehmen ............................................. 78
5.2 Entwicklungsmglichkeiten von Unternehmen in der Grndungsphase............................ 79
5.3 Entwicklungsmglichkeiten von Universitten .................................................................. 81
6 Zusammenfassung und Ausblick............................................................................................ 83
6.1 Zusammenfassung der wichtigsten Erkenntnisse ............................................................... 83
6.2 Ausblick fr Praxis und Wissenschaft ................................................................................ 84
V Literaturverzeichnis................................................................................................................IX
VI Anhang................................................................................................................................XXX

II Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Entrepreneurship: Kernbereich, Beispiele von Teilgebieten und benachbarten
Feldern.................................................................................................................... 17
Abbildung 2: Durchschnittliche jhrliche Zahl der Grndungen in Deutschland ........................ 26
Abbildung 3: CHAID-Entscheidungsbaum fr alle Startups........................................................ 63
Abbildung 4: CHAID-Entscheidungsbaum fr alle Startups anhand der Anzahl der
Mitarbeiter .............................................................................................................. 64
Abbildung 5: Ellbow-Kriterium.................................................................................................... 68
Abbildung 6: Clusteranalyse mit fnf Clustern ............................................................................ 70
Abbildung 7: Clusteranalyse mit fnf Clustern und hoher Varianz.............................................. 71
Abbildung 8: Mittelwerte aller betrachteten Unternehmen .......................................................... 80

VI

III Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Deskriptive Statistik der weniger erfolgreichen Startups ............................................ 54
Tabelle 2: Deskriptive Statistik der erfolgreichen Startups .......................................................... 55
Tabelle 3: Kreuztabelle Rechtsformen Startups............................................................................ 56
Tabelle 4: Kreuztabelle Patente Startups ...................................................................................... 57
Tabelle 5: Kreuztabelle Businessplan Startups............................................................................. 58
Tabelle 6: Phi-Werte der Kontingenzanalyse aller Startups ......................................................... 59
Tabelle 7: Phi-Werte der Kontingenzanalyse der Web 2.0 Unternehmen.................................... 65
Tabelle 8: zentrale Erfolgsfaktoren............................................................................................... 76

VII

IV Abkrzungsverzeichnis
Abb.

Abbildung

AG

Aktiengesellschaft

Aufl.

Auflage

BA

Berufsakademie

Bd.

Band

BIP

Bruttoinlandsprodukt

bzw.

beziehungsweise

ca.

circa

CHAID

Chi-square Automatic Interaction Detectors

Diss.

Dissertation

Dr.

Doktor

etc.

et cetera

GbR

Gesellschaft des brgerlichen Rechts

GmbH

Gesellschaft mit beschrnkter Haftung

HC

Human Capital

Hrsg.

Herausgeber

i.d.R.

in der Regel

IT

Informationstechnologie

KG

Kommanditgesellschaft

KMU

Kleine und mittlere Unternehmen

lfd.

laufende

Ltd.

Limited Company

Mio.

Millionen

NEMAX

Neuer Markt Aktien Index

Nr.

Nummer

o.g.

oben genannte/r

o.J.

ohne Jahr

o.V.

ohne Verfasser

Prof.

Professor

SPSS

Superior Performing Software System

Tab.

Tabelle

u.a.

unter anderem

VIII

usw.

und so weiter

VC

Venture Capital

vgl.

vergleiche

WHU

Wissenschaftliche Hochschule fr Unternehmensfhrung, Vallendar

z.B.

zum Beispiel

1 Einleitung
1.1 Herausforderungen der Arbeit
Der Beruf des Unternehmers stellt fr viele deutsche Hochschulabsolventen, im Vergleich zur
Festanstellung, eine schlechte Alternative dar. Gerade einmal sechs Prozent der deutschen Hochschulabsolventen des Jahrganges 2001 haben nach dem Studium ein Unternehmen gegrndet und
damit Grndergeist an den Tag gelegt. 1 Auch der sichere Beruf des Beamten ist unter Hochschulabsolventen recht beliebt. Rund 70 Prozent knnen sich hier ihre berufliche Zukunft vorstellen. 2 Dabei stellt sich zwangslufig die Frage nach dem Warum. So wurden in Deutschland
im Jahr 2006 rund zwlf Prozent der weltweiten Patente angemeldet. 3 An Ideen scheint es daher
nicht zu mangeln. Mgliche Grnde fr die mangelnde Grndungsbereitschaft knnten das fehlende Grnderklima, brokratische Hrden oder aber auch die unzureichende Ausstattung von
Grndern mit Wagniskapital sein. 4 Zudem hat sich ein Frderdschungel5 fr junge oder sich in
der Grndungsphase befindliche Unternehmen entwickelt, der von allen Beteiligten nur schwer
erfassbar ist. Die vorliegende Arbeit mchte Unternehmensgrndern praxisnahe Handlungsempfehlungen liefern, um eine Unternehmensgrndung in der Internetbranche leichter zu gestalten.
Die Herauforderung dieser Arbeit besteht darin, Systematiken herauszuabstrahieren, die den Erfolg von Unternehmen der Internetbranche beschreiben. Dazu bedarf es einer groen Sammlung
von Daten. Weiterhin sollen hier mgliche Unterschiede bei den Erfolgen von Unternehmen der
Internetbranche, die sich als Pioniere am Markt bewegen und Unternehmen der so genannten

vgl. Kerst, Christian, Minks Karl-Heinz, Selbststndigkeit und Unternehmensgrndungen von


Hochschulabsolventen fnf Jahre nach dem Studium, in: Kurzinformation Hochschul-Informations-System 8
(2005), 7-9.
2
vgl. Kerst, Christian, Minks Karl-Heinz, Selbststndigkeit und Unternehmensgrndungen von
Hochschulabsolventen fnf Jahre nach dem Studium, in: Kurzinformation Hochschul-Informations-System 8
(2005), 7-9.
3
vgl. Wiley Interscience, Deutsche Erfinder bleiben Europameister bei Patentanmeldungen, in: http://www.prophysik.de/Phy/leadArticle.do?laid=9339, 18.06.2007, abgerufen am 26.06.2008.
4
vgl. Weitnauer, Wolfgang, Handbuch Venture Capital, Von der Innovation zum Brsengang, Mnchen (Verlag
C.H. Beck) 3. Auflage 2007, 26-32.
5
Tokarski, Kim Oliver, Volkmann, Christine, Entrepreneurship, Grndung und Wachstum von jungen Unternehmen,
Stuttgart (Lucius&Lucius) 2006, 379-380.

Web 2.0 Branche, die sich seit 2003 entwickelt hat, 6 herausgefiltert werden. Ein besonderes Augenmerk soll hier den Unternehmen des Neuen Marktes 7 oder der New Economy 8 gelten, welcher zum Ende des 20. Jahrhunderts seinen Hhepunkt erlebte und heute nicht mehr existiert. 9
Die Erfolgsfaktoren dieser Unternehmen und deren Einfluss auf den Bereich des Web 2.0 sind
fr die vorliegende Arbeit relevant. Daher besteht eine weitere Herausforderung der Arbeit darin,
solche Unternehmen in die Untersuchung mit einzubeziehen.
Generell ist die Erfolgsfaktorenforschung auch im Hinblick auf diese Arbeit als Herausforderung
zu sehen, da in der allgemeinwissenschaftlichen Diskussion ein uneinheitliches Bild ber deren
praxisrelevanten Nutzen fr Unternehmen herrscht und dieses Spannungsfeld in der vorliegenden Arbeit mglichst berwunden werden soll. 10
1.2 Zielsetzung der Arbeit
Die Zielsetzung dieser Arbeit besteht darin, systematische Zusammenhnge zu finden und nher
zu untersuchen, die zum Erfolg von Unternehmen der Internetbranche gefhrt haben und dazu
herangezogen werden, diesen Erfolg zu beschreiben. Im Rahmen dieser grundlegenden Fragestellung soll im Einzelnen untersucht werden,
-

wodurch Unternehmen der Internetbranche Erfolg haben,

wie man diese Erfolgsfaktoren systematisieren kann,

ob es Unterschiede der Erfolgsfaktoren von Unternehmen des Web 1.0 und des Web 2.0
gibt und

vgl. OReilly, Tim, What is Web 2.0, Design Patterns and Business Models for the Next Generation of Software,
in: http://www.oreillynet.com/pub/a/oreilly/tim/news/2005/09/30/what-is-web-20.html, 30.09.2005, abgerufen am
17.06.2008.
7
Der Neue Markt war ein Wachstumssegment der Frankfurter Wertpapierbrse, der im Mrz 1997 mit dem Ziel
gegrndet wurde, risikoorientierte Investoren und wachstumsorientierte sowie innovative Unternehmen
zusammenzufhren. Die jungen Unternehmen sollten durch den Brsengang Eigenkapital aufnehmen knnen.
8
Die New Economy beschreibt die Idee mit Hilfe von neuen Kommunikationsmglichkeiten eine neue
Wirtschaftsform zu generieren. Die Prioritten dieser neuen Wirtschaftsordnung liegen im Bereich von Wissen und
nicht wie bisher in den Waren begrndet.
9
vgl. Weitnauer, Wolfgang, Handbuch Venture Capital, Von der Innovation zum Brsengang, Mnchen (Verlag
C.H. Beck) 3. Auflage 2007, 30.
10
vgl. Kieser, Alfred, Nicolai, Alexander, Trotz eklatanter Erfolglosigkeit, Die Erfolgsfaktorenforschung weiter auf
Erfolgskurs, in: Zeitschrift fr Betriebswirtschaft (6/2002), 584-588.

wie man den Grndungsprozess von Unternehmen der Internetbranche auf grund der vorgenannten Erfolgsfaktoren systematisieren kann.

Ziel der Arbeit ist es weiterhin, Grndern Determinanten des unternehmerischen Erfolges aufzuzeigen, um ihnen dadurch eine Orientierungshilfe fr ihren eigenen Unternehmensaufbau zur
Verfgung zu stellen. Gerade im Hinblick auf den Konkurrenzkampf junger Unternehmen um
qualifizierte Mitarbeiter und Fremdkapital erscheint das Aufzeigen von Erfolgsfaktoren sinnvoll.
Ferner knnen bereits bestehende Unternehmen die Ergebnisse der empirischen Untersuchung
fr die berprfung strategischer Entscheidungen oder Neuausrichtungen nutzen.
Der Arbeit liegt der Gedanke der Verbindung von theoretischer Forschung und praxisnahen Ergebnisse zugrunde.
1.3 Aufbau der Arbeit
Die vorliegende Arbeit gliedert sich in sechs Kapitel und legt ihren Schwerpunkt auf eine empirische Untersuchung zur Analyse und Systematisierung von Unternehmensgrndungen in der
Internetbranche.
Zunchst sollen in einem ersten Schritt die Grundlagen zum Verstndnis des empirischen Teils
gelegt werden (Kapitel 2). In Kapitel 3 wird die Vorgehensweise der empirischen Untersuchung
dargestellt. Die Ergebnisse der empirischen Untersuchung und die dazugehrigen statistischen
Auswertungen werden in Kapitel 4 abgehandelt. An die Auswertung der Ergebnisse schliet sich
mit den Handlungsempfehlungen fr Unternehmen, Hochschulen sowie Grnder Kapitel 5 an.
Abschlieend werden im letzten Abschnitt der Arbeit die wichtigsten Ergebnisse der Untersuchung zusammengefasst (Kapitel 6).

2 Grundlagen
2.1 Die Entwicklung des Web 1.0 hin zum Web 2.0
Die Begriffe Web 1.0 und Web 2.0 kennzeichnen zwei Unternehmenstypen innerhalb dieser
Untersuchung. Als Web 1.0 werden in der vorliegenden Arbeit Unternehmen bezeichnet, die sich
vor 2003 grndeten und als Web 2.0 Unternehmen, die sich nach 2003 in den Markt eintraten.
Zum besseren Verstndnis der vorliegenden Arbeit und zur besseren Charakterisierung der in der

Untersuchung betrachteten Unternehmen werden beide Begriffe und deren Entwicklung erlutert.
2.1.1 Neuer Markt und Web 1.0
Lars Hinrichs, der Grnder des Karrierenetzwerkes XING, bezeichnet den Neuen Markt als
teuersten MBA aller Zeiten. 11 Fr viele Unternehmen des Neuen Marktes war charakteristisch, dass sie Ende der 1990er Jahre versuchten, sich mit unterschiedlichen Geschftsmodellen
im Bereich der noch jungen Internetbranche zu etablieren. Auf grund niedriger Nutzerzahlen im
Internet, Managementfehler und fehlenden Erfahrungen im Bereich des organisatorischen Aufbaus von Unternehmen waren die wirtschaftliche Tragfhigkeit und somit auch das berleben
vieler Startups gefhrdet. 12
Seit der Kommerzialisierung des Internets im Jahr 1993 entwickelte sich gleichzeitig die Mglichkeit, neue Unternehmen und die dazu gehrigen Erlsmodelle zu entwickeln. So wurde 1994,
nur ein Jahr nach der Kommerzialisierung des weltweiten Datennetzes, der Internetbuchhndler
Amazon in Seattle, USA gegrndet. 13 Ein weiteres Jahr spter listete das Unternehmen bereits
ber 2,5 Millionen Buchtitel, 14 was die enormen Wachstumschancen im Internet verdeutlichte.
1996, vier Jahre nach Kommerzialisierung des weltweiten Datennetzes, hatte sich auch in
Deutschland ein Marktsegment an der Brse fr innovative Unternehmen herausgebildet. 15 Ein
als Neuer Markt 16 bezeichnetes Aktiensegment wurde am 10. Mrz 1997 von der Deutschen
Brse AG ins Leben gerufen, um jungen und innovativen Unternehmen, die sich seit dem Grndungsboom des Jahres 1996 17 am Markt bewegten, kapitalmarktorientierte Finanzierungen zu

11

Schmidt, Holger, Aus der dsteren Phase des Internetzeitalters zum strahlenden Web 2.0, in: Frankfurter
Allgemeine Zeitung (294/2007), 16.
12
vgl. Pleschak, Franz, Ossenkopf, Birgit, Wolf, Bjrn, Ursachen des Scheiterns von Technologieunternehmen mit
Beteiligungskapital aus dem BTU-Programm, Karlsruhe (Fraunhofer ISI) 2002, 76-80.
13
vgl. Kathuria, Ravi, Joshi, Maheshkumar P., Environmental influences on corporate entrepreneurship: executive
perspectives on the internet, in: The International Entrepreneurship and Management Journal (2/2007), 132.
14
vgl. Kuhnert, Sebastian J., Lemke, Tim, Raven, Michael, Seabra, Ricardo, Entrepreneurship, Case Study on
amazon.com, Vallendar (WHU Otto Beisheim School of Management) 2007, 3.
15
vgl. Vartnrian, Vatchagan, Innovationsleistungen und Unternehmenswert, Empirische Analyse
wachstumsorientierter Kapitalmrkte, Diss. Eichsttt-Ingolstadt, Wiesbaden (Gabler Edition Wissenschaft) 2003,
94-95
16
vgl. Franzke, Stefanie A., Venture Capital in Deutschland und der Neue Markt, Eine empirische Untersuchung,
Frankfurt am Main (Fritz Knapp Verlag) 2005, 73-75.
17
vgl. Schpper, Wiebke, Beschleunigte Konsolidierung bei Internet Startups, Presseinformation 30/2001 zum EStartup.org-Projekt, Oestrich Winkel (European Business School) 2001.

ermglichen. Insbesondere Unternehmen der Internetbranche, die 19 Prozent 18 der am Neuen


Markt gelisteten Unternehmen stellten, hatten nun erstmalig die Chance, mit Brsenkapital ihre
innovativen Produktideen und Geschftskonzepte zu entwickeln. Die Zahl der am Neuen Markt
gelisteten Unternehmen stieg von 16 im Jahr 1997 auf 342 Mitte des Jahres 2001 an. 19 Diese
Entwicklung verdeutlicht die Mglichkeiten des Internets als Wachstumsmotor fr Unternehmen
in beeindruckender Weise. In Deutschland wurden bis zum Jahr 2000 ber 15.000 Grndungen
von Internet-Startups verzeichnet. 20
Nach einem historischen Hchststand des NEMAX, 21 wie der Brsenindex aller am Neuen
Markt notierten Unternehmen genannt wurde, am 10. Mrz 2000, 22 wurde der Index am 5. Juni
2003 von der Deutschen Brse AG wieder aufgelst. 23 Die Grnde hierfr sind vielfltig. Zum
einen erwiesen sich die Geschftsmodelle vieler Firmen als nicht tragfhig, zum anderen wurden
Brsengnge zu schnell durchgefhrt und die Wachstumserwartungen an die Unternehmen nicht
erfllt. 24 Das grenzenlose Streben nach Wachstum und Brsenerfolg berforderte die meist nur
unzureichend vorhandenen organisatorischen Strukturen der neuen Unternehmen und den sich
erst entwickelnden Erfahrungshorizont der Grnder so sehr, dass viele Unternehmen, die erst als
Erfolge gefeiert wurden, schon nach sehr kurzer Zeit wieder aufgeben mussten. 25 Die Zahl der
Insolvenzen im Bereich der Internet-Startups stieg von 61 im Jahr 2000 auf 443 im Jahr 2001
an. 26 Darber hinaus herrschte im Jahr 2000 eine ungebrochene Euphorie an den Brsen, die

18

vgl. Vartnrian, Vatchagan, Innovationsleistungen und Unternehmenswert, Empirische Analyse


wachstumsorientierter Kapitalmrkte, Diss. Eichsttt-Ingolstadt, Wiesbaden (Gabler Edition Wissenschaft) 2003,
94.
19
vgl. Beike, Rolf, Kttner, Andre, Schltz, Johannes, Neuer Markt und Nasdaq, Erfolgreich an den
Wachstumsbrsen, Stuttgart (Schffer-Poeschel) 2000, 23.
20
vgl. Krafft, Lutz, Business Angels, Die Bedeutung von informellem Beteiligungskapital fr die Entwicklung von
Internet/E-Commerce-Grndungen in Deutschland, Oestrich Winkel (Stiftungslehrstuhl fr Grndungsmanagement
und Entrepreneurship, European Business School) 2000, 6.
21
vgl. Schanz, Kay-Michael, Brseneinfhrung, Recht und Praxis des Brsengangs, Mnchen (Verlag C.H. Beck) 2.
Auflage 2002, 357.
22
vgl. von Frentz, Clemens, Neuer Markt, Die Chronik einer Kapitalvernichtung, in: http://www.managermagazin.de/geld/artikel/0,2828,186368-2,00.html, 01.06.2003, abgerufen am 17.06.2008.
23
vgl. von Frentz, Clemens, Neuer Markt, Die Chronik einer Kapitalvernichtung, in: http://www.managermagazin.de/geld/artikel/0,2828,186368-7,00.html, 01.06.2003, abgerufen am 17.06.2008.
24
vgl. Geigenberger, Isabel, Risikokapital fr Unternehmensgrnder, Der Weg zum Venture-Capital, Mnchen
(DTV Verlag) 2006.
25
vgl. Manager Magazin, Gigabell, Brse keine Einbahnstrae, in: http://www.managermagazin.de/geld/artikel/0,2828,94122,00.html, 19.09.2000, abgerufen am 17.06.2008.
26
vgl. Krafft, Lutz, Aktuelle Ausfall-Raten bei Internet/E-Commerce Grndungen in Deutschland, 3. Review,
Oestrich Winkel (Stiftungslehrstuhl fr Grndungsmanagement und Entrepreneurship) 2002.

ber mgliche Risiken der Investition in Aktien hinwegtuschte. 27 Sogar die grte deutsche
Tageszeitung, die BILD-Zeitung, schrieb im Februar 2000 ber die Gewinnchancen fr Kleinanleger an den deutschen Brsen, was viele Experten als Hinweis fr eine bevorstehende Konsolidierung an den Aktienmrkten sahen. 28 Mit der ersten Insolvenz am Neuen Markt, die Firma
Gigabell 29 stellte den Insolvenzantrag im September 2000, 30 wurde die Euphorie an den Brsen
endgltig gebremst. Die Internetbranche entwickelte sich in der Folgezeit unterdurchschnittlich,
was eine Deinvestitionswelle der Aktionre aus dem neuen Segment bewirkte.31 Dadurch wurden auch Unternehmen, deren Geschftskonzepte sich als tragfhiger erwiesen, durch den sich
verschlechternden Aktienmarkt in Bedrngnis gebracht. Dieser Abschwung an den Aktienmrkten bedingte eine Stagnation in Bereich der High-Tech-Grndungen in Deutschland, die es fr
innovative Unternehmen, besonders aus der Internetbranche, schwierig machte, an Brsen- oder
Risikokapital zu gelangen. 32 Dazu hat im Bereich Internet und Medien der Niedergang des einstigen Brsenstars EM.TV AG 33 beigetragen. Dennoch blieb das Internet ein interessanter
Wachstumsmarkt fr junge und innovative Unternehmen.
Web 1.0 war ursprnglich dadurch gekennzeichnet, dass die Nutzer des Internets nicht aktiv an
der Erstellung der Inhalte beteiligen, sondern lediglich eine passive Konsumentenrolle einnehmen. Dieses recht starre Konzept sollte durch neue technologische Entwicklungen aufgebrochen
werden und zu einem neuen Wachstumsschub im Bereich des Internets fhren. Ferner war die
als Web 1.0 bezeichnete Entwicklungsstufe des Internets durch niedrige Nutzerzahlen und technisch unausgereifte bertragungstechniken gekennzeichnet. Diese markthemmenden Faktoren
und deren Relevanz fr die Unternehmensgrndung sollen in die im Rahmen der vorliegenden
Arbeit durchgefhrten Befragung mit einflieen. Die unzureichend ausgeprgten Marktstruktu27

vgl. Vartnrian, Vatchagan, Innovationsleistungen und Unternehmenswert, Empirische Analyse


wachstumsorientierter Kapitalmrkte, Diss. Eichsttt-Ingolstadt, Wiesbaden (Gabler Edition Wissenschaft) 2003,
96-106.
28
vgl. Manager Magazin, Neuer Markt, Bei Hndlern steigt die Skepsis, in: http://www.managermagazin.de/geld/artikel/0,2828,64158,00.html, 13.02.2000, abgerufen am 17.06.2008.
29
vgl. Spiegel, Neuer Markt, Gigabell bankrott, in: http://www.spiegel.de/wirtschaft/0,1518,93454,00.html,
15.09.2000, abgerufen am 17.06.2008.
30
vgl. Weitnauer, Wolfgang, Handbuch Venture Capital, Von der Innovation zum Brsengang, Mnchen (Verlag
C.H. Beck) 3. Auflage 2007, 30.
31
vgl. Weitnauer, Wolfgang, Handbuch Venture Capital, Von der Innovation zum Brsengang, Mnchen (Verlag
C.H. Beck) 3. Auflage 2007, 30-32.
32
vgl. Weitnauer, Wolfgang, Handbuch Venture Capital, Von der Innovation zum Brsengang, Mnchen (Verlag
C.H. Beck) 3. Auflage 2007, 30-32.
33
vgl. Burger, Jrg, Geblendet vom eigenen Licht, in: http://www.zeit.de/2002/45/200245_haffa_neu.xml?page=all,
(45/2002), abgerufen am 17.06.2008.

ren sowie die Marktkonzepte der Unternehmen im Bereich des Web 1.0 verdeutlichen die Notwendigkeit der Marktbetrachtung fr junge Unternehmen als Erfolgfaktor.
2.1.2 Die Renaissance der Internetbranche und die Entstehung von Web 2.0
In der vorliegenden Arbeit werden vor allem Unternehmen der Web 2.0 Branche auf ihre Erfolgsfaktoren hin untersucht. Daher ist es notwendig den Begriff Web 2.0 zu definieren und
dessen Entwicklung zu beschreiben.
Web 2.0 im Hinblick auf die vorliegende Arbeit meint, dass der durch den Zusammenbruch des
Neuen Marktes ausgelste Schock ein Umdenken bei vielen innovativen Unternehmen bewirkte,
die nach Wachstumskapital oder neuen Wachstumschancen im Bereich des Internets suchten und
dieser Transformationsprozess in den Erfolgsfaktoren sichtbar sein knnte.
Der Begriff Web 2.0 wurde 2005 von den irischen Softwareentwicklern und Verlegern
OReilly und Dougherty geprgt. 34 Ziel der beiden Verleger war es, die neuesten Trends und
Techniken des Internets nach Platzen der Dot-Com-Blase 35 aufzuzeigen. 36 Eine allgemein anerkannte Definition von Web 2.0 existiert jedoch bis heute nicht. Der oben genannte Aufsatz von
OReilly und Dougherty beschreibt Web 2.0 und den darauf hinwirkenden Entwicklungsprozess folgendermaen:
The concept of Web 2.0 began with a conference brainstorming session between O'Reilly and MediaLive International. Dale Dougherty, web pioneer and
O'Reilly VP, noted that far from having crashed, the web was more important
than ever, with exciting new applications and sites popping up with surprising
regularity. What's more, the companies that had survived the collapse seemed
to have some things in common. Could it be that the dot-com collapse marked
some kind of turning point for the web, such that a call to action such as Web

34

vgl. OReilly, Tim, What is Web 2.0, Design Patterns and Business Models for the Next Generation of Software,
in: http://www.oreillynet.com/pub/a/oreilly/tim/news/2005/09/30/what-is-web-20.html, 30.09.2005, abgerufen am
17.06.2008.
35
vgl. Kuhn, Johannes, Neuer-Markt-Jubilum, Zocker, Zirkus, Dreistigkeit, in:
http://www.spiegel.de/wirtschaft/0,1518,470879,00.html, 10.03.2007, abgerufen am 17.06.2008.
36
vgl. Lange, Corina, Web 2.0 zum Mitmachen, Die beliebtesten Anwendungen, Kln (Reilly Verlag) 2007, 6-9.

2.0 might make sense? We agreed that it did, and so the Web 2.0 Conference
was born. 37
OReilly definiert ferner sieben Prinzipien des Webs 2.0, die sich weitestgehend auf den interaktiven, kollektiven und offenen Charakter von Web 2.0 beziehen. 38 Web 2.0 charakterisiert hierbei die Weiterentwicklungen des Internets, die das Nutzerverhalten im weltweiten Netz entscheidend verndern. Ferner wird der Nutzer durch sein Wissen aktiv in den Wertschpfungsprozess mit einbezogen, 39 was auch innerhalb der vorliegenden empirischen Untersuchung bercksichtigt wird. Dabei wird mit dem 2.0 bewusst auf die in der Softwareentwicklung verwendete Nomenklatur fr Weiterentwicklungen zurckgegriffen. 40
Eine andere Definition, die sich mehr auf die Nutzen fr die Anwender bezieht, beschreibt Web
2.0 wie folgt.
Web 2.0 is participatory, collaborative, inclusive, creator-/user-centric, unsettled, an very information-intensitive. 41
Diese Definition beschreibt den Wandel des Internets vom reinen Informationsangebot ber die
Welle der Transaktionsangebote bis hin zur typischen Web 2.0 Anwendung. 42
Die Euphorie um den vermeintlich neuen Begriff Web 2.0 wurde durch kritische Stimmen
begleitet, die in dem von OReilly geprgten Ausdruck keine Innovation sahen. So kritisierte der
Internetpionier Tim Berners Lee den neuen Begriff:

37

OReilly, Tim, What is Web 2.0, Design Patterns and Business Models for the Next Generation of Software, in:
http://www.oreillynet.com/pub/a/oreilly/tim/news/2005/09/30/what-is-web-20.html, 30.09.2005, abgerufen am
17.06.2008.
38
vgl. OReilly, Tim, What is Web 2.0, Design Patterns and Business Models for the Next Generation of Software,
in: http://www.oreillynet.com/pub/a/oreilly/tim/news/2005/09/30/what-is-web-20.html, 30.09.2005, abgerufen am
17.06.2008.
39
vgl. Lange, Corina, Web 2.0 zum Mitmachen, Die beliebtesten Anwendungen, Kln (Reilly Verlag) 2007, 8.
40
vgl. Alby, Tom, Web 2.0, Konzepte, Anwendungen, Technologien, Mnchen (Hanser Fachbuchverlag) 3. Auflage
2008, 17-35.
41
Dearstyne, Bruce W., Blogs, Mashups & Wikis, Oh My, in Information Journal, Juli/August 2007, 25-26.
42
vgl. von Kuczkowski, Marion, Power selling mit eBay, Bonn (Galileo Press) 2002.

Web 1.0 was all about connecting people. It was an interactive space, and I
think Web 2.0 is of course a piece of jargon, nobody even knows what it
means. 43
Weiterhin wird als Kritik angefhrt, dass OReilly nur den Ausdruck prgte, die Technik und
Bewegung aber bereits existierte. 44
Diese Diskussion zeigt die Neuartigkeit des Begriffs Web 2.0 und die damit verbundene Dynamik im Bereich der Internetszene. Auf die Arbeit bezogen ist die Neuartigkeit des expliziten
Nutzerbezugs als wichtig zu erachten, da dieser Auswirkungen auf das Geschftsmodell von
vielen Internet-Startups haben drfte. Web 2.0 wird zudem als Auslser einer neuen Grnderwelle gesehen, die durch OReilly neue Dynamik verliehen bekommt. 45 Aber auch die klare Abgrenzung von Web 2.0 zu Web 1.0 msste im Umkehrschluss eine Vernderung von Faktoren,
die Erfolg bedingen, innerhalb der Unternehmen zur Folge haben. Diese Annahmen knnten fr
die nachfolgende Befragung sowie die Auswertung relevant sein.
2.2 Erfolgsfaktoren
2.2.1 Erfolgsfaktoren von Unternehmen - eine allgemeine Betrachtung
Wodurch haben Unternehmen Erfolg? Mit dieser Frage, die auch in dieser Arbeit eine zentrale
Rolle einnimmt, beschftigt sich seit den 80er-Jahren des 20. Jahrhunderts eine Vielzahl von
Wirtschaftswissenschaftlern. Vier Studien ber Erfolgsfaktoren erscheinen besonders im Hinblick auf die vorliegende Untersuchung interessant: In Search of Excellence von Peters und
Waterman (1982), PIMS-Programm von Buzzel und Gale (1987), Die Sechs Erfolgsfaktoren
des Unternehmens von Nagel (1986) sowie Hidden Champions von Simon (1992).

43

Berners Lee, Tim, developerWorks Interviews, in: http://www-128.ibm.com/developerworks/podcast/dwi/cmint082206.txt, 28.07.2006, abgerufen am 17.06.2008.
44
vgl. Berners Lee, Tim, developerWorks Interviews, in: http://www-128.ibm.com/developerworks/podcast/dwi/cmint082206.txt, 28.07.2006, abgerufen am 17.06.2008.
45
vgl. Lange, Corina, Web 2.0 zum Mitmachen, Die beliebtesten Anwendungen, Kln (Reilly Verlag) 2007, 9.

10

In der Studie In Search of Excellence, die im Rahmen des Mc Kinsey 7S-Konzeptes46 spter
um die Bedeutung der so genannten weichen Faktoren ergnzt wurde, werden die folgenden acht
Merkmale Primat des Handelns, Nhe zum Kunden, Freiraum fr Unternehmertum, Produktivitt durch Menschen, sichtbar gelebtes Wertesystem, Bindung an das angestammte Geschft, einfacher und flexibler Aufbau sowie straff-lockere Fhrung als Merkmale erfolgreicher Unternehmen genannt. 47 Dabei wurden 62 Unternehmen aus den USA untersucht. 48 Dennoch ist die Studie umstritten. Methodische Mngel, 49 fehlende Reprsentativitt der ausgesuchten Unternehmen 50 oder die geuerten Zweifel daran, ob In Search of Excellence wirklich eine methodisch
fundierte Arbeit darstelle, oder es nicht vielmehr um populre Managementliteratur handele sind
nur einige Kritikpunkte. 51
Das PIMS-Programm (Profit Impact of Market Strategies) 52 beschreibt als Erfolgsfaktoren fr
Unternehmen Investitionsintensitt, Produktivitt, Marktposition, Marktanteil, Marktwachstum,
Qualitt von Produkten und Dienstleistungen, Innovation, Differenzierung sowie vertikale Integration. 53 Die empirische Studie, die sich mit der Gewinnauswirkung von Marktstrategien auseinandersetzt, wurde zuerst im Unternehmen General Electric entwickelt und spter an der Harvard Business School und dem American Strategic Planning Institute in Cambridge, Massachusetts, USA weitergefhrt. 54 Kritikpunkte an dieser Erfolgsfaktorenstudie sind die ausschlieliche
Bewertung von US-amerikanischen Unternehmen 55 sowie der branchenbergreifende Ansatz. 56

46

vgl. Peters, Thomas, Waterman, Robert, Auf der Suche nach Spitzenleistung, Was man von den bestgefhrten
US-Unternehmen lernen kann, Frankfurt am Main (Redline Wirtschaft), 9. Auflage 2003, 32-33.
47
vgl. Peters, Thomas, Waterman, Robert, Auf der Suche nach Spitzenleistung, Was man von den bestgefhrten
US-Unternehmen lernen kann, Frankfurt am Main (Redline Wirtschaft), 9. Auflage 2003, 36-38.
48
vgl. Peters, Thomas, Waterman, Robert, Auf der Suche nach Spitzenleistung, Was man von den bestgefhrten
US-Unternehmen lernen kann, Frankfurt am Main (Redline Wirtschaft), 9. Auflage 2003, 42.
49
vgl. Frese, Erich, Exzellente Unternehmungen Konfuse Theorien, Kritisches zur Studie von Peters und
Waterman, in: Die Betriebswirtschaft (1985), 604-606.
50
vgl. Fritz, Wolfgang, Marketing ein Schlsselfaktor des Unternehmenserfolges?, Eine kritische Analyse vor
dem Hintergrund der empirischen Erfolgsfaktorforschung, in: Marketing ZFP (1990), 93.
51
vgl. Rudolph, Hagen, Erfolgsfaktoren japanischer Grounternehmen, Die Bedeutung von Wettbewerb und und
individuellen Leistungsanreizen, Frankfurt am Main (Campus Verlag) 1996, 34.
52
vgl. Buzzell, Robert, Bradley, Gale, Das PIMS-Programm, Strategien und Unternehmenserfolg, Wiesbaden
(Gabler) 1989, 27.
53
vgl. Buzzell, Robert, Bradley, Gale, Das PIMS-Programm, Strategien und Unternehmenserfolg, Wiesbaden
(Gabler) 1989, 3.
54
vgl. Hungenberg, Harald, Strategisches Management in Unternehmen, Ziele - Prozesse - Verfahren, Wiesbaden
(Gabler) 4. Auflage 2006, 59-60.
55
vgl. Neubauer, Franz F., Das PIMS-Programm und Portfolio Management, in: Hahn, Taylor: Strategische
Unternehmensplanung strategische Unternehmensfhrung, Stand und Entwicklungstendenzen, Heidelberg 1999,
492-495.

11

Diese Kritikpunkte werden in der Konzeption der vorliegenden Untersuchung bercksichtigt,


indem eine homogene Branche betrachtet wird.
Eine Studie zu Erfolgsfaktoren, die auf Ergebnisse von bereits bestehenden Arbeiten 57 zurckgreift, ist das Buch Die sechs Erfolgsfaktoren des Unternehmens. Die Arbeit gilt als praxisnah
und untersucht anhand der vordefinierten Muster Geschftsgrundstze, Zielkontrollsysteme, strategieorientierte Organisationsgestaltung, verstrkte Nutzung des Mitarbeiter Potentials, effizientes Fhrungssystem sowie marktnahes Information- und Kommunikationssystem. 58
Eine letzte Arbeit, die im Bereich der Erfolgsfaktorenforschung als interessant erscheint, und
hnlich wie die vorliegende Studie vorwiegend kleinere und mittelstndische Unternehmen betrachtet, wurde 1992 unter dem Titel Hidden Champions des 21. Jahrhunderts verffentlicht.
In dieser Studie werden kleinere und mittlere Unternehmen aus Deutschland untersucht, die sich
als Weltmarktfhrer behaupten konnten. 59 Dabei wird explizit der Fokus auf die mittelstndische
Wirtschaft, darunter auch Unternehmen des produzierenden Gewerbes, gelegt. Die Einbeziehung
von Nischenmrkten in der Studie von Simon liefert auch Anregungen fr die vorliegende Arbeit, da viele Startups der Web 2.0 Branche Nischenmrkte besetzen mssen. Die Methoden der
Studie von Simon sind Befragungen anhand von Fragebgen, Interviews und externe Datenquellen. Untersucht werden insbesondere die Aspekte, Ziele und Visionen, Marktdefinition, Globalisierung, Kundennhe, Innovationen, Wettbewerbsvorteile, strategische Allianzen, Outsourcing,
Mitarbeiter sowie Fhrungspersnlichkeiten. Insbesondere in der neueren Rezeption wird das
Buch oftmals als ein Beleg verstanden, dass deutsche Unternehmen sich als Gewinner der Globalisierung positionieren konnten, da nach Simons Methode im Jahr 2007 rund 1.000 deutsche
Unternehmen als Weltmarktfhrer einzustufen seien.60 Daher kann die Studie auch Anhaltspunkte liefern, wie sich Startups in der globalisierten Internetbranche positionieren knnen. Die Kritik
56

vgl. Chrubasik, Bodo, Zimmermann Hans-Jrgen., Evaluierung der Modelle zur Ermittlung strategischer
Schlsselfaktoren, in: Die Betriebswirtschaft, Stuttgart (4/1987), 397-422.
57
vgl. Steinle, Claus, Kirschbaum, Jasmin, Kirschbaum, Volker, Erfolgreich berlegen, Erfolgsfaktoren und ihre
Gestaltung in der Praxis, Frankfurt am Main (Frankfurter Allgemeine Zeitung Edition Blickbuch Wirtschaft) 1996,
31-40.
58
vgl. Nagel, Kurt, Die sechs Erfolgsfaktoren des Unternehmens, Strategie, Organisation, Mitarbeiter,
Fhrungssystem, Informationssystem, Kundennhe, Landsberg/Lech (Verlag Moderne Industrie) 1986.
59
vgl. Simon, Hermann, Hidden Champion des 21. Jahrhunderts, die Erfolgsstrategien unbekannter
Weltmarktfhrer, Frankfurt am Main (Campus Verlag) 2007.
60
vgl. Fieten, Robert, Verborgene Sieger, Hermann Simon ber unbekannte Weltmarktfhrer, in: Frankfurter
Allgemeine Zeitung (Ausgabe vom 12.11.2007).

12

am Werk des deutschen Wirtschaftsprofessors Simon beschrnkt sich in erster Linie auf die fehlende Abgrenzung in Bezug auf die Unternehmensgre sowie die berzeugung von der Bedeutung des Leistungsparameters aus Kundensicht, der von Simon nicht vom Kunden aus, sondern
vom betrachteten Unternehmen eingestuft wird. 61 Relevant fr die Befragung von Unternehmen
der vorliegenden Studie scheint der von Simon genannte Gesichtspunkt der strategischen Allianzen zu sein. Dieser Faktor wird im Bereich der zentralen Erfolgfaktoren abgefragt.
Weitere Studien zu Erfolgsfaktoren, wie die von Greiner 62 , Mller 63 und Harhoff 64 gehen von
einer dynamischen Entwicklung des Unternehmens aus und entwickeln Lebenszyklen von Organisationen. Dadurch entwickeln sich auch je nach Zyklus, in dem sich das betrachtete Unternehmen befindet, auch unterschiedliche Faktoren, die Erfolg bedingen. Daher haben junge Unternehmen Erfolgsfaktoren, die von Unternehmen abweichen, die sich in der fortschreitenden Entwicklung befinden und daher schon verschiedene Krisen der Organisationsentwicklung 65 berwunden haben. Gerade bei der Betrachtung von Startups, die sich in einer frhen Phase ihrer
Entwicklung befinden, erscheint diese dynamische Sicht als sinnvoll und wird in der von mir
durchgefhrten Befragung bercksichtigt.
Die gezielte Erforschung von Erfolgsfaktoren stellt innerhalb der Betriebswirtschaftslehre eine
noch recht junge Disziplin dar. Eine einfache Definition des Begriffs der Erfolgsfaktoren lautet:
Unter Erfolgsfaktoren verstehen wir alle Faktoren, von denen man annehmen
kann, dass sie den unternehmerischen Erfolg oder Misserfolg entscheidend beeinflussen. 66
Allgemein knnte man sich auf den Standpunkt stellen, dass alle Faktoren in einem Unternehmen Erfolg bewirken, was eine Systematisierung sehr erschweren wrde. Die fr die jeweilige
61

vgl. Brkner, Sven, Erfolgsfaktorenforschung und Marketing-Management, in: Studien und Arbeitspapiere
Marketing, Mnchen (16/1996), 53.
62
vgl. Greiner, Larry E., Evolution and Revolution as Organizations Grow, in: Harvard Business Review (3/1998).
63
vgl. Mller, Ralph, Erfolgsfaktoren schnell wachsender Software Startups, Eine lebenszyklusorientierte
Untersuchung von Softwareunternehmen des Produktgeschfts, Frankfurt am Main (Lang) 1999, 188.
64
vgl. Harhoff, Dietmar, Schlsselfaktoren fr erfolgreiches Entrepreneurship, in Hightech, in FNT (2000), 3.
65
vgl. Greiner, Larry E., Evolution and Revolution as Organizations Grow, in: Harvard Business Review (3/1998),
55-66.
66
Prner, Ronald, Die Net-Economy, Besonderheiten und Strategische Erfolgsfaktoren, in: Manschwetus, Rumler:
Strategisches Internetmarketing, Entwicklungen in der Net-Economy, Wiesbaden 2002.

13

Branche relevanten Erfolgsfaktoren herauszufiltern stellt eine wesentliche Herausforderung der


vorliegenden Arbeit dar. Auch die berwindung der innerhalb der Betriebswirtschaftslehre etablierten Kriterien zur Messung des Erfolges eines Unternehmens, wie etwa finanzpolitische
Kennzahlen, ist in diesem Zusammenhang als Herausforderung zu sehen.
Eine weitere kritische Einstufung der Erfolgsfaktorenforschung erfolgt durch Kieser und Nicolai. 67 Die beiden Wissenschaftler bemngeln die Erfolglosigkeit der Erfolgsfaktorenforschung
anhand von methodischen Schwchen, kopierbaren und daher unwirksamen Erfolgsfaktoren,
starken Vereinfachungen der wissenschaftlichen Anstze in der Forschung sowie der nicht wissenschaftlich gesicherten Entscheidungsfindung bei der Identifikation von Erfolgsfaktoren.68
Konkret heit es hierzu im Aufsatz:
Versuche von Managementforschern, Faktoren des Erfolges von Unternehmen zu identifizieren, sind bislang erfolglos geblieben. Eine Auseinandersetzung mit den Ursachen dieser Erfolglosigkeit macht deutlich, dass diese Ursachen auch in Zukunft nicht zu beseitigen sein werden. Da dies schon einige
Zeit bekannt ist, stellt sich die Frage, weshalb Forscher ihre wenig erfolgsversprechende Suche nach Erfolgsfaktoren fortsetzen. Die Antwort ergibt sich aus
der Situation der Managementforschung: Einerseits muss sie den Ansprchen
der Wissenschaft gerecht werden, andererseits aber auch signalisieren, dass sie
Ntzliches fr die Praxis produziert. 69
Das Spannungsfeld zwischen der auf die Aufstellung abstrakter Kriterien zielende Erfolgsfaktorenforschung und der korrekten Einzelfalldefinition von Erfolgfaktoren fr das jeweilige Untersuchungssample ist bestimmend fr die vorliegende Arbeit. Daher erscheint es wichtig, bisherige
Studien zu Erfolgsfaktoren zu betrachten, um Rckschlsse auf die vorliegende Untersuchung
ziehen zu knnen.

67
vgl. Kieser, Alfred, Nicolai, Alexander, Trotz eklatanter Erfolglosigkeit, Die Erfolgsfaktorenforschung weiter auf
Erfolgskurs, in: Zeitschrift fr Betriebswirtschaft (6/2002), 584-588.
68
vgl. Kieser, Alfred, Nicolai, Alexander, Trotz eklatanter Erfolglosigkeit, Die Erfolgsfaktorenforschung weiter auf
Erfolgskurs, in: Zeitschrift fr Betriebswirtschaft (6/2002), 584-588.
69
Kieser, Alfred, Nicolai, Alexander, Trotz eklatanter Erfolglosigkeit, Die Erfolgsfaktorenforschung weiter auf
Erfolgskurs, in: Zeitschrift fr Betriebswirtschaft (6/2002), 579.

14

2.2.2 Erfolgsfaktoren in der Internetbranche


Fr die Befragung ist es von entscheidender Bedeutung, Erfolgsfaktoren der zu untersuchenden
Internetbranche herauszufiltern. Die Erforschung von Erfolgsfaktoren der Internetbranche gestaltet sich derweil schwieriger als bei etablierten Unternehmen, was eine zustzliche Herausforderung an die Untersuchungsweise darstellt. Die bereits beschriebenen Studien konnten auf eine
Vielzahl von Kennziffern, z.B. aus Bilanzen oder interne Statistiken der Unternehmen, zurckgreifen. 70 Gerade bei Unternehmen, die sich in der Grndungsphase befinden, fehlen traditionelle Erfolgsmesszahlen wie Mitarbeiterzahl oder Gewinn. Daher mssen in diesem Bereich neue
Wege beschritten werden. Bei Peters und Watermann wird bereits auf die Bedeutung von weichen Faktoren im Hinblick auf den Unternehmenserfolg in der 7S-Studie fr Mc Kinssey eingegangen. 71 Den Durchbruch in diesem Bereich erzielten jedoch groe Beratungsgesellschaften,
wie z.B. Bain & Company, die in ihren Untersuchungen zu Erfolgsfaktoren der Unternehmen im
Bereich der New Economy das Mitarbeiterwachstum als Erfolgskennzahl verwenden. 72 Die
Problematik der Einbeziehung von Finanzkennzahlen, wie beispielsweise das Anlagevermgen,
in das Erfolgsma bei jungen Unternehmen stellt sich zum einen auf grund des dynamischen
Marktwachstums in der Internetbranche, 73 aber auch dadurch, dass das Vermgen von Startups
der Internetbranche meist in Form von Humankapital der Mitarbeiter gebunden ist. 74 Weiterhin
wird im Hinblick auf Erfolgsfaktorenforschung bei Unternehmensgrndungen in der Internetbranche in endogene und exogene Faktoren unterschieden. Als endogene Faktoren gelten zum
Beispiel die Grnderpersonen, die Grndungsidee sowie das Grndungsmanagement. 75 Exogen
wirken hingegen die Infrastruktur oder die finanzielle Konzeption einer Unternehmensgrn-

70

vgl. Wullenkord, Axel., New Economy Valuation, Moderne Bewertungsverfahren fr Hightech-Unternehmen, in:
Finanzbetrieb (7-8/2000), 524.
71
vgl. Peters, Thomas, Waterman, Robert, Auf der Suche nach Spitzenleistung, Was man von den bestgefhrten
US-Unternehmen lernen kann, Frankfurt am Main (Redline Wirtschaft), 9. Auflage 2003, 32-33.
72
vgl. Bain & Company, One Economy, Studie zur E-Business Startup-Szene in Deutschland, Mnchen (Bain &
Company) 2000.
73
vgl. Wullenkord, Axel., New Economy Valuation, Moderne Bewertungsverfahren fr Hightech-Unternehmen, in:
Finanzbetrieb (7-8/2000), 524.
74
Bechtel, Roman, Scholz, Christian, Stein, Volker, Zehn Postulate fr das Human-Capital-Management, in:
Personalwirtschaft (5/2003), 50-51.
75
vgl. Unterkofler, Gnther, Erfolgsfaktoren innovativer Unternehmensgrndungen, Ein gestaltungsorientierter
Lsungsansatz betriebswirtschaftlicher Grndungsprobleme, Frankfurt am Main (Lang) 1989, 27.

15

dung. 76 Dieser Aspekt wird auch im Fragebogen der vorliegenden Studie aufgegriffen und umgesetzt.
Neben den Weiterentwicklungen von Peters und Watermann sowie den Studien der groen Unternehmensberatungen sind in den letzten Jahren weitere Studien zu Erfolgsfaktoren von innovativen Unternehmen erschienen. Als besonders erwhnenswert erscheint die Studie von Finger
und Samwer, die unter dem Titel Americas Most Successful Startups verffentlicht wurde.
Mit Americas Most Successful Startups haben die Unternehmensgrnder von Arlando, dem
Vorgnger der deutschsprachigen Internetseite Ebays, Finger und Samwer, eine Studie ber die
erfolgreichsten Internet Startups der USA verffentlicht. 77 Die Autoren beabsichtigen mit ihrem
Werk, Unternehmensgrndern konkrete Handlungsempfehlungen fr die eigene Existenzgrndung zu geben:
The most important thing for us is that the people who read this book learn
from these lessons and go out to create their own ventures. There are many different ways to succeed, but we are convinced that when applying these lessons
for entrepreneurs will be more likely to succeed on the threshold of the 21st
century. 78
In dieser Studie werden also konkrete Beispiele wirtschaftlichen Erfolges fr junge Unternehmer
aufgezeigt. Vor allem weiche Erfolgsfaktoren, wie die Grnderpersnlichkeit, das Grnderteam,
die Berater der Grnder oder aber auch die Partner zum Wachstumsmanagement, werden genannt. 79 Das Werk stellt einen entscheidenden Beitrag zur Erfolgsfaktorenforschung bei jungen
innovativen Unternehmen dar, weil die Autoren selbst beraus erfolgreich als sptere Unternehmer nach Verfassen der Arbeit ttig waren und das Buch daher eine gewisse Praxistauglichkeit
besitzt. Im Hinblick auf die vorliegende Untersuchung erscheint die Arbeit von Finger und Sam76

vgl. Unterkofler, Gnther, Erfolgsfaktoren innovativer Unternehmensgrndungen, Ein gestaltungsorientierter


Lsungsansatz betriebswirtschaftlicher Grndungsprobleme, Frankfurt am Main (Lang) 1989, 27.
77
vgl. Finger, Max, Samwer, Oliver, Americas Most Successful Startups, Lessons for Entrepreneurs, Wiesbaden
(Gabler) 1998, 1.
78
Finger, Max, Samwer, Oliver, Americas Most Successful Startups, Lessons for Entrepreneurs, Wiesbaden
(Gabler) 1998, V-VI.
79
vgl. Finger, Max, Samwer, Oliver, Americas Most Successful Startups, Lessons for Entrepreneurs, Wiesbaden
(Gabler) 1998, 6.

16

wer auf grund der gleichen Befragungsgruppe und dem Anspruch der Praxisrelevanz als relevant. 80
2.3 Entrepreneurship
Entrepreneurship ist ein mit der Internetbranche eng verzahnter Begriff und soll im Zusammenhang mit dieser Arbeit als Faktor gesehen werden, der unmittelbar mit dem Erfolg von innovativen Unternehmen verbunden ist.
2.3.1 Entrepreneurship - die Entwicklung eines Begriffes
Entrepreneurship ist ein schwierig zu interpretierender Begriff, der sich aber am ehesten mit
Unternehmergeist beschreiben lsst. Eine einfache Definition des Begriffes Entrepreneurship
bzw. Entrepreneur, der im Hinblick auf die vorliegende Arbeit zum Tragen kommt, besagt:
Ein Entrepreneur [] ist eine Person, der mittels Intuition und Kreativitt
Marktchancen erkennt, sie zu innovativen Geschftsideen und -modellen destilliert und diese mit Hilfe eines neu gegrndeten Unternehmens in die Tat umsetzt, womit sie neue Bedrfnisse und Nachfragen weckt und befriedigt. Zu
diesem Zweck geht der Entrepreneur Risiken ein und investiert sowohl Zeit als
auch Energie. Er organisiert und koordiniert Ressourcen (Kapital, Humankapital, etc.) und fhrt sie einem produktiven Zweck zu.81
Gerade diese Koordination soll durch den Fragebogen ergrndet werden. Dennoch herrscht in
der Literatur ein uneinheitliches Bergriffsverstndnis zu Entrepreneurship, welches oft zu Missverstndnissen fhren kann. 82 Parallel zu Entrepreneurship werden im deutschen Sprachraum
oftmals Unternehmensgrndung, Unternehmertum, Leadership, Management oder Selbststndigkeit gebraucht, was innerhalb der vorliegenden Untersuchung zur gleichen synonymen Verwendung der Begriffe fhrt. Nicht zuletzt gilt der Begriff Entrepreneurship generell als schwer

80

vgl. European Founders Fund, Die Grnder hinter den Grndern, in: http://www.europeanfounders.de/businessangels, abgerufen am 26.06.2008.
81
Jacobsen, Liv Kirsten, Bestimmungsfaktoren fr Erfolg im Entrepreneurship, Entwicklung eines umfassenden
theoretischen Modells, Diss. Berlin 2003, 45.
82
vgl. Hering, Thomas, Vincenti, Aurelio J. F., Unternehmensgrndung, Mnchen/Wien (Oldenbourg) 2005, 154.

17

definierbar. 83 Die Vielfalt des Begriffes Entrepreneurship und dazugehrige verwandte Begriffe verdeutlicht folgende Grafik:

Abbildung 1: Entrepreneurship: Kernbereich, Beispiele von Teilgebieten und benachbarten Feldern 84

Hier zeigt sich, dass sich die vorliegende empirische Untersuchung nur mit einem Teilbereich
des vielfltigen Begriffes Entrepreneurship beschftigt. So werden z.B. die KMU oder das Family Business vollstndig in der empirischen Analyse ausgeklammert.
Die Begriffe Entrepreneur und Entrepreneurship entwickelten sich seit dem Mittelalter. Zu dieser
Zeit war der Entrepreneur ein Geistlicher, der sich mit dem Bau von Groprojekten, in der Regel
Kirchen, beschftigte und diese leitete, ohne jedoch ein persnliches Risiko zu tragen. 85 Im

83

vgl. De, Dennis A., Entrepreneurship, Grndung und Wachstum von kleinen und mittleren Unternehmen,
Mnchen (Pearson Studium) 10. Auflage 2007, 17-19.
84
Eigene Darstellung angelehnt an: vgl. Klandt, Heinz, Entrepreneurship: Unternehmerausbildung an deutschen
Hochschulen, in: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis (3/1999), 6.
85
vgl. Hisrich, Robert, Peters, Michael P., Entrepreneurship, Boston (Mcgraw-Hill College) 5. Auflage 2001.

18

Frankreich des 16. Jahrhunderts galten Entrepreneure als Glcksritter oder spter auch als Projektemacher, die unternehmerisch ttig waren und eine besondere Gabe hatten, unternehmerische
Gelegenheiten zu entdecken und fr Geschftszwecke aufzugreifen. 86 Diese Definition kommt
den in der vorliegenden Arbeit betrachteten Unternehmen sehr nahe. Seit dem 18. Jahrhundert
wurde der Begriff Entrepreneur eng an den des Unternehmers im wirtschaftswissenschaftlichen
Sinne gebunden und seit dieser Zeit auch in der englischen Sprache verwendet, 87 was das Suffix
des heutigen Begriffes Entrepreneurship erklrt. Der Begriff des Entrepreneurs ist dadurch auch
deutlich lter, als der des deutschen Unternehmers, der sich erst im 19. Jahrhundert etablierte. 88
Nachdem Schumpeter im 20. Jahrhundert die Rollentrennung von Unternehmer und Manager
vorgenommen hatte, etablierte sich auch Entrepreneurship als Lehr- und Forschungsgebiet der
Wirtschaftswissenschaften. 89 Schumpeter, der den Entrepreneur personenbezogen als innovativen und wissbegierigen Menschen sieht, der neue Wege geht und mit Hilfe kreativer Zerstrung
Motor der fortlaufenden konomischen Entwicklung ist, definiert Entrepreneurship folgendermaen:
Durchsetzung bzw. Realisierung immer neuer Faktorkombinationen in Form
neuer Produkte bzw. neuer Qualitten eines bekannten Gutes, neuer Produktionsmethoden, der Erschlieung neuer Absatzmrkte, neuer Organisationsformen oder neuer Formen der Beschaffung.90
Gerade im Hinblick auf die vorliegende Arbeit erscheint die Schumpertersche Sichtweise aktuell, da explizit die Marktbetrachtung sowie die Organisationsform miteinbezogen werden.
Da in der heutigen Literatur die Begriffe Entrepreneurship und Unternehmertum oft synonym
verwendet werden, gibt es auch kritische Stimmen. So lehnt Fallgatter die Gleichsetzung der
86

vgl. Fallgatter, Michael J., Theorie des Entrepreneurship, Perspektiven zur Erforschung der Entstehung und
Entwicklung junger Unternehmungen, Wiesbaden (Gabler) 2002, 12.
87
vgl. Cantillon, Richard, Abhandlung ber die Natur des Handels im allgemeine, in: von Hayek, Friedrich A.
(Hrsg.), Sammlung sozialwissenschaftlicher Meister, Jena (Fischer), 1931.
88
vgl. Redlich, Fritz, Der Unternehmer, wirtschafts- und sozialgeschichtliche Studien, Gttingen (Vandenhoeck &
Ruprecht) 1964, 171.
89
vgl. Tokarski, Kim Oliver, Volkmann, Christine K., Entrepreneurship, Grndung und Wachstum von jungen
Unternehmen, Stuttgart (Lucius&Lucius) 2006, 3.
90
Tokarski, Kim Oliver, Volkmann, Christine K., Entrepreneurship, Grndung und Wachstum von jungen
Unternehmen, Stuttgart (Lucius&Lucius) 2006, 3.

19

beiden Begriffe auf grund der Probleme bei der bersetzung strikt ab. 91 Um den Schwierigkeiten
der bersetzung auszuweichen und nachdem die in der Literatur genannten kritischen Grundberlegungen sich verdichtet hatten, entwickelten Glancy und Mc Quaid 92 Grundinterpretationen
zum Begriff Entrepreneurship. 93 Diese sind:
1. Entrepreneurship wird als unternehmerische Funktion gesehen, mit der Fragestellung,
welche Aufgaben das Unternehmen als Gesamtheit wahrnimmt.
2. Entrepreneurship wird als Verhaltensweise gesehen. Der Entrepreneur ist hier permanent
auf der Suche nach geschftlichen Mglichkeiten, wobei die Grundfrage geht dahin, was
der Entrepreneur tut bzw. unternimmt.
3. Entrepreneurship als Persnlichkeitsmerkmal mit den Eigenschaften Beharrlichkeit,
Selbstdisziplin oder Leistungsmotivation. Dadurch wird die Frage aufgegriffen wie der
Entrepreneur oder seine Unternehmung 94 ist.
4. Entrepreneurship als situationsbezogenes Merkmal, wobei hier der Aspekt der Grndung
von neuen Unternehmen dargestellt wird, was zu der Frage fhrt, was durch Entrepreneurship und das dadurch hervorgerufene Handeln geschaffen wird.
5. Entrepreneurship als Form des Unternehmertums, in dem der Eigentmer gleichzeitig als
Manager ttig ist. Dadurch kann erklrt werden, was unter dem Begriff Entrepreneur
zu verstehen ist.
Die genannten Sichtweisen decken sich mit den befragten Unternehmen dieser Untersuchung.
Vor allem in Startups werden Managementfunktionen durch den Eigentmer ausgefhrt. Weiterhin wird die hier beschriebene Innovationskraft als zentrales Merkmal fr den Wachstumsanspruch von Startups gesehen. 95 Diese innovativen und wachstumsorientierten Startups sollen in
der vorliegenden empirischen Untersuchung betrachtet werden.

91

vgl. Fallgatter, Michael J., Theorie des Entrepreneurship, Perspektiven zur Erforschung der Entstehung und
Entwicklung junger Unternehmungen, Wiesbaden (Gabler) 2002.
92
vgl. Glancey, Keith D., Mc Quaid, Ronald W., Entrepreneurial Economics, Houndmills (Palgrave) 2000, 6-15.
93
vgl. Freiling, Jrg, Entrepreneurship, Theoretische Grundlagen und unternehmerische Praxis, Mnchen (Verlag
Franz Vahlen) 2006, 13-14.
94
vgl. Harms, Reiner, Entrepreneurship in Wachstumsunternehmen, Unternehmerisches Management als
Erfolgsfaktor, Wiesbaden (Gabler Edition Wissenschaft) 2004, 63-67.
95
vgl. Glatzel, Katrin, Wachstumsschmerzen?, Wie junge Unternehmen ihren Formalisierungsprozess steuern, in:
Baecker, Dirk, Dievernich, Frank E.P., Schmidt, Thorsten (Hrsg.), Management der Organisation, Handlung Situation - Kontext, Wiesbaden (DUV Verlag) 2004, 223.

20

Eine Sichtweise von Entrepreneurship, die personenunabhngiger agiert, ist die sogenannte
Grndungsbezogene Schule. Diese Schule bildet auch den Grundstock des Grndungsmanagements. In diesem Zusammenhang wird Entrepreneurship definiert als:
Entrepreneurship bezieht sich auf diejenigen unternehmerischen Aufgabenkomplexe, die zur Generierung neuer institutionalisierter Geschftsgrundlagen
in situationsadaptierter Weise wahrgenommen werden mssen, um den Prozess
von deren Generierung bis zu deren nachhaltiger Etablierung erfolgreich zu
gestalten. Entrepreneurship ist darber hinaus durch eine proaktiv-gestaltende
Komponente gekennzeichnet, die darauf ausgerichtet ist, Gegebenheiten soweit
wie mglich nach eigenen Vorstellungen zu formen. 96
Diese personenbergreifende Komponente erscheint im Hinblick auf eine objektive Erfolgsfaktorenforschung bei Unternehmensgrndungen als unerlsslich. Insbesondere der Nachhaltigkeitsaspekt spielt in der vorliegenden Untersuchung fr Startups eine entscheidende Rolle.
Eine weitere Abgrenzung des Vorstellungsinhalts Entrepreneurships ist zu den Begriffen Wachstumsmanagement und Grndungsmanagement vorzunehmen, gerade da Wachstumsmanagement
als Erfolgsfaktor im zentralen Teil des Fragebogens abgefragt wird.
Grndungsmanagement, im Gegensatz zu Entrepreneurship, bezeichnet die Vorbereitungen einer
Unternehmensgrndung und die eigentliche Grndungsphase als solche selbst. 97 Im Mittelpunkt
stehen hierbei die Geschftsidee mit ihrem innovativen Charakter und deren Umsetzung. 98

96

Freiling, Jrg, Entrepreneurship, Theoretische Grundlagen und unternehmerische Praxis, Mnchen (Verlag Franz
Vahlen) 2006, 16-17.
97
vgl. Tokarski, Kim Oliver, Volkmann, Christine K., Entrepreneurship, Grndung und Wachstum von jungen
Unternehmen, Stuttgart (Lucius&Lucius) 2006, 14.
98
vgl. Tokarski, Kim Oliver, Volkmann, Christine K., Entrepreneurship, Grndung und Wachstum von jungen
Unternehmen, Stuttgart (Lucius&Lucius) 2006, 14.

21

Wachstumsmanagement im Sinne von Greiner99 bedeutet, dass das Unternehmen nach der Grndung durch Kreativitt wachsen soll, ganz im Sinne von Entrepreneurship, bis es zur ersten Krise
kommt, der so genannten Fhrungsstilkrise. 100 Nach deren berwindung erfolgt das Wachstum
des Unternehmens durch Delegation. Diesen Phasen folgen weitere Krisen im Unternehmen, die
berwunden werden, wodurch die Organisation wachsen kann. 101 Die Praxisrelevanz dieser Methode kann in der Realitt mit verschiedenen Beispielen belegt werden. So sind groe Startups
der Web 2.0 Branche, wie z.B. Studi.vz oder Jamba nicht durch ihre Grnder, sondern durch
externe Manager zu Marktfhrern in ihrem Bereich geworden. 102
Weitere Begriffe, die in engem Zusammenhang mit Entrepreneurship stehen und im Rahmen der
Arbeit als erwhnenswert erscheinen, sind Intrapreneurship und Serial Entrepreneurship.
Intrapreneurship wird definiert als:
[] der Geist von Innovation und Kreativitt, der sich innerhalb eines bereits
bestehenden Unternehmens entwickelt. 103
Diese Definition beschreibt den Charakter von Intrapreneurship sehr gut. Mitarbeitern wird es in
Unternehmen, die Intrapreneurship frdern, ermglicht, innovativ und kreativ zu arbeiten, ohne
jedoch unternehmerisches Risiko tragen zu mssen. Ein gutes Beispiel aus der Praxis sind die
innovativen Arbeitsbedingungen bei Google. 104 Hier knnen Mitarbeiter einen Teil ihrer Arbeitszeit fr Aktivitten nutzen, die sie interessieren. 105 Das Unternehmen Google verspricht sich

99

Greiner geht in seiner nicht unumstrittenen Theorie Evolution and Revolution as Organizations Grow von
einem permanenten Wachstum innerhalb von Organisationen aus. Dabei unterscheidet er die Wachstumsschbe
durch evolutionre von revolutionren Phasen. In den revolutionren Phasen wchst das Unternehmen durch Krisen.
Sein branchenbergreifender Ansatz stellt die Relevanz aller Phasen fr die Entwicklung des Unternehmens in den
Vordergrund und lsst Platz fr Interpretationen.
100
vgl. Scholz, Christian, Strategische Organisation, Multiperspektivitt und Virtualitt, Landsberg/Lech (Verlag
Moderne Industrie) 2. Auflage 2000, 205-206.
101
vgl. Scholz, Christian, Strategische Organisation, Multiperspektivitt und Virtualitt, Landsberg/Lech (Verlag
Moderne Industrie) 2. Auflage 2000, 205-206.
102
vgl. Studi.vz, Management, in: http://www.studivz.net/l/press/1/, abgerufen am 26.06.2008.
103
Pieper, Rdiger (Hrsg.), Lexikon Management, Wiesbaden (Gabler) 1992, 182.
104
vgl. Hage, Simon, Die Suchmaschinen-Karriere, Arbeitgeber Google, in: http://www.managermagazin.de/it/artikel/0,2828,471477,00.html, 11.04.2007, abgerufen am 26.06.2008.
105
vgl. Reischl, Gerald, Die Google Falle, Die unkontrollierte Weltmacht im Internet, Wien (Ueberreuter) 2008, 1116.

22

hiervon innovative Ideen, die letztlich der gesamten Organisation zu Gute kommen. 106 Dieser
Aspekt wird im Fragebogen der Untersuchung abgefragt, da er fr Startups erfolgswirksam sein
knnte.
Der Begriff des Serial Entrepreneurs 107 bezeichnet eine Person, die fortlaufend Unternehmen
grndet. Hierbei handelt es sich meist um Personen, die Spa an der Verwirklichung von Ideen
haben und kreatives Arbeiten schtzen. Als Beispiel deutscher Serial Entrepreneure knnen die
Brder Alexander, Marc und Oliver Samwer genannt werden, die den deutschen EbayVorgnger Arlando sowie den Mobiltelefondienstleister Jamba gegrndet haben und heute noch
als Unternehmensgrnder oder Business Angels 108 ttig sind. 109
Im Hinblick auf die vorliegende Studie sind die beiden Begriffe unerlsslich. Zum einen knnte
Intrapreneurship ein zentraler Erfolgsfaktor fr Startups sein, da bei kleinen und innovativen
Unternehmen diese Denkrichtung unablssig ist. Der Serial Entrepreneur ist das Ergebnis von
Erfolg und Entrepreneurship zugleich und muss in diesem Zusammenhang erwhnt werden.
Eine Begriffsabgrenzung von Entrepreneurship zum Kleinunternehmer ist fr die vorliegende
Arbeit ebenfalls sehr wichtig. Die Entrepreneure und die dazugehrigen Unternehmen dieser
Studie besitzen den Anspruch des berdurchschnittlichen Wachstums am Markt, wohingegen
dieser bei Kleinunternehmen nicht vorhanden ist. 110
2.3.2 Entrepreneurship an den Universitten
Anders als es die allgemeine Meinung glauben lsst, ist eine Ausbildung als Entrepreneur mglich. Da gerade die in dieser Studie untersuchten Startups hochtechnologie- und wissenslastig
sind, empfiehlt sich ein Blick auf das Forschungsfeld Entrepreneurship. Auch die Ausbildung

106

vgl. Hage, Simon, Die Suchmaschinen-Karriere, Arbeitgeber Google, in: http://www.managermagazin.de/it/artikel/0,2828,471477,00.html, 11.04.2007, abgerufen am 26.06.2008.
107
vgl. Kyrer, Alfred, Wirtschaftslexikon, Mnchen (Oldenbourg) 4. Auflage 2001, 506.
108
Als Business Angels werden private Investoren bezeichnet, die junge Unternehmen mit Kapital und beruflich
erworbenem Erfahrungswissen untersttzen. Dadurch haben sie an den Chancen und Risiken der innovativen und
meist jungen Unternehmen Teilhabe.
109
vgl. European Founders Fund , Die Grnder hinter den Grndern, in: http://www.europeanfounders.de/businessangels, abgerufen am 26.06.2008.
110
vgl. De, Dennis A., Entrepreneurship, Grndung und Wachstum von kleinen und mittleren Unternehmen,
Mnchen (Pearson Studium) 2005, 190-191.

23

von Unternehmern und die Frderung von unternehmerischem Denken, gerade im Hinblick auf
Intrapreneurship, unterstreicht die Relevanz der Entrepreneurshipforschung. In Deutschland besteht daher eine Vielzahl von Lehrsthlen im Bereich Entrepreneurship und Grndungsmanagement, sowohl an Universitten, wie auch an Fachhochschulen. Zu Beginn des Jahres 2008 bestanden in Deutschland 87 Professuren fr Entrepreneurship. 111
Von den 87 Professuren im Jahr 2008 sind 52 wirtschafts-, sozial- und rechtswissenschaftlichen
Fakultten angeschlossen, zwlf natur- und ingenieurwissenschaftlichen Fakultten, zwlf gehren keiner Fakultt an. 112 Eine Besonderheit der Forschungslandschaft im Bereich Entrepreneurship ist der recht hohe Anteil privatwirtschaftlich finanzierter Lehrsthle und Professuren.
Derzeit werden 29 sogenannter Stiftungsprofessuren in Deutschland an Universitten und Fachhochschulen meist von groen Unternehmen oder vermgenden Privatpersonen finanziert. 113 Im
Bereich Entrepreneurship wird ein Weg beschritten, der zeigt, wie die Zukunft der mglichen
Zusammenarbeit zwischen Privatwirtschaft und Universitten aussehen kann. Darber hinaus ist
das Hrsaalsponsoring durch Unternehmen zu nennen. Ein bekanntes Beispiel hierfr stellt etwa
der ALDI-Hrsaal an der Fachhochschule Wrzburg dar. 114 Kritisch zu hinterfragen bleibt aber
weiterhin, ob es durch solche Manahmen zu einer Verbesserung der Lehre kommt.
Der heutigen Entrepreneurshipforschung ging jedoch ein Entwicklungsprozess voraus. In
Deutschland kann seit etwa 1980 eine Grndungsforschung an Universitten und Fachhochschulen ausgemacht werden. 115 Walterscheid spricht hier von einem Eintritt der Grndungsforschung in die akademische Welt um 1980 herum. 116 Daher wird der noch jungen Forschungsdisziplin oftmals vorgeworfen, dass es ihr an einer einheitlichen theoretischen Fundiertheit man111

vgl. Klandt, Heinz, Koch, Lambert, Schmude, Jrgen, Knaup, Ulrich, FGF-Report 2008, EntrepreneurshipProfessuren an deutschsprachigen Hochschulen: Ausrichtung, Organisation und Vernetzung, Bonn (Frderkreis
Grndungs-Forschung e.V.) 2008, 6-7.
112
vgl. Klandt, Heinz, Koch, Lambert, Schmude, Jrgen, Knaup, Ulrich, FGF-Report 2008, EntrepreneurshipProfessuren an deutschsprachigen Hochschulen: Ausrichtung, Organisation und Vernetzung, Bonn (Frderkreis
Grndungs-Forschung e.V.) 2008, 6-7.
113
vgl. Klandt, Heinz, Koch, Lambert, Schmude, Jrgen, Knaup, Ulrich, FGF-Report 2008, EntrepreneurshipProfessuren an deutschsprachigen Hochschulen: Ausrichtung, Organisation und Vernetzung, Bonn (Frderkreis
Grndungs-Forschung e.V.) 2008, 33.
114
vgl. Honert, Moritz, Ab in die Marken Uni!, in: http://www.zeit.de/campus/2006/45/ALDI-hoersaal, 06.11.2006,
abgerufen am 28.06.2008.
115
vgl. Walterscheid, Klaus, Grndungsforschung auf dem Weg zu einer eigenen Wissenschaft?, in: Anderseck,
Klaus, Walterscheid, Klaus (Hrsg.), Grndungsforschung und Grndungslehre, Zwischen Identittssuche und
Normalwissenschaft, Wiesbaden (Gabler Edition Wissenschaft) 2005, 97.
116
Walterscheid, Klaus, Grndungsforschung auf dem Weg zu einer eigenen Wissenschaft?, in: Anderseck, Klaus,
Walterscheid, Klaus (Hrsg.), Grndungsforschung und Grndungslehre, Zwischen Identittssuche und
Normalwissenschaft, Wiesbaden (Gabler Edition Wissenschaft) 2005, 97.

24

gelt. 117 Nachdem es in den Anfangsphasen der Grndungsforschung in Deutschland zu einem


eher zgerlichen Ausbau der bestehenden Professuren kam, ist seit 1998 eine dynamische Entwicklung zu verzeichnen. 118 Mglicherweise ist diese Entwicklung auf das rasante Wachstum in
der Internetbranche und in der New Economy zurckzufhren.
An dieser Entwicklung beteiligt waren auch die beiden bekanntesten deutschen Privatuniversitten fr Wirtschaftswissenschaften, die European Business School in Oestrich-Winkel und die
Wissenschaftliche Hochschule fr Unternehmensfhrung (WHU) in Vallendar. Gerade aus der
WHU heraus sind viele erfolgreiche Unternehmensausgrndungen durch Studenten erfolgt. So
wurde an dieser Hochschule der erfolgreiche Grundstock fr Firmen wie Jamba, Ebay Deutschland (vormals Arlando), Studi.vz oder Onvista gelegt. 119 Durch die Verbundenheit der Grnder
mit der ehemaligen Hochschule wird das Klima fr Entrepreneure an den jeweiligen Einrichtungen durch Geldmittel und Wissenstransfers zustzlich verbessert. Dies stellt ein Indiz fr die
anfangs genannte Aussage dar, dass die Ausbildung von Entrepreneuren mglich ist und wird
daher in der nachfolgenden Untersuchung berprft.
In Zukunft drfte sich die noch recht junge Forschungsrichtung Entrepreneurship weiterhin positiv entwickeln. In den USA waren im Jahr 2004 bereits 406 Professuren fr Entrepreneurship
oder themenverwandte Felder eingerichtet. Legt man diesen Mastab auf Deutschland um, so
fehlen rund 40 Professuren. 120 Eine Schwierigkeit drfte jedoch die Besetzung der Professuren
mit geeigneten Kandidaten darstellen. 121
Weiterhin positiv knnte sich auf die Relevanz von Entrepreneurship innerhalb der universitren
Lehre auswirken, dass die Europische Union 2005 auf ihrer Kommissionstagung in Lissabon

117

vgl. Anderseck, Klaus, Grnderausbildung im Spannungsfeld von Theorie und Praxis, in: Anderseck, Klaus,
Walterscheid, Klaus (Hrsg.), Grndungsforschung und Grndungslehre, Zwischen Identittssuche und
Normalwissenschaft, Wiesbaden (Gabler Edition Wissenschaft) 2005, 162.
118
vgl. Klandt, Heinz, Koch, Lambert, Schmude, Jrgen, Knaup, Ulrich, FGF-Report 2008, EntrepreneurshipProfessuren an deutschsprachigen Hochschulen: Ausrichtung, Organisation und Vernetzung, Bonn (Frderkreis
Grndungs-Forschung e.V.) 2008, 22-24.
119
vgl. Grndel, Marleen, Jung erfolgreich und spendabel, Samwer und Co., in: http://www.managermagazin.de/koepfe/artikel/0,2828,548898,00.html, 23.04.2008, abgerufen am 28.06.2008.
120
vgl. Klandt, Heinz, Koch, Lambert, Schmude, Jrgen, Knaup, Ulrich, FGF-Report 2008, EntrepreneurshipProfessuren an deutschsprachigen Hochschulen: Ausrichtung, Organisation und Vernetzung, Bonn (Frderkreis
Grndungs-Forschung e.V.) 2008, 22.
121
vgl. Klandt, Heinz, Koch, Lambert, Schmude, Jrgen, Knaup, Ulrich, FGF-Report 2008, EntrepreneurshipProfessuren an deutschsprachigen Hochschulen: Ausrichtung, Organisation und Vernetzung, Bonn (Frderkreis
Grndungs-Forschung e.V.) 2008, 8-10.

25

Entrepreneurship (unternehmerische Kompetenz) als eine von acht Schlsselkompetenzen fr


den wissensbasierten europischen Wirtschaftsraum ausgegeben hat. 122 Interessant fr die vorliegende Studie ist der Einfluss von universitrem Wissen auf den Erfolg eines Startups. Geht
man vom Ausbau der Entrepreneurshipforschung innerhalb der letzten Jahre aus, so knnte sich
der Zusammenhang verstrkt haben.
2.3.3 Entrepreneurship in Deutschland
Scheitern gehrt zum Grnden wie der Handelsregistereintrag, so sieht es die Erfolgsautorin
Koark, die mit ihrem Buch Insolvent und trotzdem erfolgreich das Scheitern als Unternehmensgrnder in Deutschland in den Fokus der ffentlichen Diskussion gestellt hat. 123 Der Begriff falling forward wurde in diesem Zusammenhang ebenfalls geprgt und beschreibt den pdagogischen Charakter von Entrepreneurship, da ein einmaliges Scheitern als Entrepreneur kein
endgltiges darstellt. 124 Dies alles sind wichtige Aspekte zur Schaffung eines Grnderklimas in
Deutschland. Denn anders als in den angelschsischen Lndern wird ein Scheitern als Unternehmer in Deutschland weiterhin tabuisiert, was die niedrige Grnderquote unter deutschen Absolventen erklren knnte. Weiche Faktoren, die im Zusammenhang dieser Studie abgefragt werden, knnen zu einer Verbesserung des Grnderklimas in einem Land fhren und dadurch nachhaltiges Wirtschaftswachstum auslsen. 125 Gerade in der ffentlichen Diskussion der letzten Zeit
wurde der Ruf nach einer neuen Kultur der Selbststndigkeit laut, die fr weitere wirtschaftliche Impulse sorgen soll. Mit der Klrung dieser Kulturfrage beschftigt sich auch die empirische
Untersuchung dieser Arbeit.
Von einer Verbesserung des Grnderklimas in Deutschland kann etwa ab Mitte der 90er Jahre
des vorherigen Jahrhunderts gesprochen werden. 126 Nicht zuletzt positive Beispiele aus den
USA, aber auch die Erkenntnis, dass Wirtschaftswachstum in der Zukunft von kleineren und

122

vgl. Kommission der europischen Gemeinschaften, Vorschlag fr eine EMPFEHLUNG DES


EUROPISCHEN PARLAMENTS UND DES RATES zu Schlsselkompetenzen fr lebenslanges Lernen, in:
http://ec.europa.eu/education/policies/2010/doc/keyrec_de.pdf, 10.11.2005, abgerufen am 01.07.2008.
123
vgl. Mattes, Sebastian, Von Beruf Pleitier, in: Wirtschaftswoche (27/2008), 88-91.
124
vgl. McGrath, Rita G., Falling Forward: Real Options Reasoning and Entrepreneurial Failure, in: The Academy
of Management Review (1999), 13-30.
125
vgl. OECD, The Sources of Economic Growth in OECD Countries, Paris (OECD) 2003.
126
vgl. Schmette, Martina, Entrepreneurship und Entrepreneurship Education in Deutschland, in: Remmele, Bernd,
Schmette, Martina, Seeber, Gnther (Hrsg.), Educating Entrepreneurship, Didaktische Anstze und europische
Perspektiven - Didactical Approaches and European Perspectives, Wiesbaden (DUV Verlag) 2008, 58.

26

mittleren Betrieben ausgeht und nicht wie in der Vergangenheit von Grobetrieben, bestrken
diese Entwicklung. 127 Schon jetzt beschftigen in Deutschland von den rund 3,3 Mio. kleinen
und mittleren Betrieben nur 11.261 mehr als 250 Personen. 128 In internationalen Studien zur
Wettbewerbsfhigkeit und zur Grnderfreundlichkeit nimmt Deutschland jedoch noch keinen
Platz ein, der die konomische Strke der gesamten Volkswirtschaft wiederspiegelt.129 Im
Growth-Competitiveness-Index, 130 der die Wettbewerbsfhigkeit unter Innovationsgesichtspunkten misst, wird Deutschland auf Platz 15 gelistet. 131 Folgende Tabelle gibt einen berblick ber
die Grndungsaktivitten in Deutschland um die Jahrtausendwende:

Abbildung 2: Durchschnittliche jhrliche Zahl der Grndungen in Deutschland 132

127

vgl. De, Dennis A., Entrepreneurship, Grndung und Wachstum von kleinen und mittleren Unternehmen,
Mnchen (Pearson Studium) 10. Auflage 2007, 26-27.
128
vgl. Statistisches Bundesamt., Statistisches Jahrbuch 2006, Fr die Bundesrepublik Deutschland, Wiesbaden
(Statistisches Bundesamt) 2006, 485.
129
vgl. World Economic Forum, Growth Competitiveness Index rankings and 2004 comparisons, in:
http://www.weforum.org/pdf/Global_Competitiveness_Reports/Reports/GCR_05_06/GCI_Rankings_pdf.pdf,
abgerufen am 01.07.2008.
130
vgl. World Economic Forum, Growth Competitiveness Index rankings and 2004 comparisons, in:
http://www.weforum.org/pdf/Global_Competitiveness_Reports/Reports/GCR_05_06/GCI_Rankings_pdf.pdf,
abgerufen am 01.07.2008.
131
vgl. Empter, Stefan, Vehrkamp, Robert B., Wirtschaftsstandort Deutschland im internationalen Vergleich, Eine
Synopse, in: . Empter, Stefan, Vehrkamp, Robert B. (Hrsg.), Wirtschaftsstandort Deutschland, Wiesbaden (VS
Verlag) 2006, 12.
132
Eigene Darstellung angelehnt an: vgl. Malek, Miroslaw, Ibach, Peter K., Entrepreneurship, Prinzipien, Ideen und
Geschftsmodelle zur Unternehmensgrndung im Informationszeitalter, Heidelberg (dpunkt Verlag) 2004, 119.

27

In dieser Abbildung wird die Relevanz von Startups innerhalb der Volkswirtschaft verdeutlicht.
Ein weiterer Beitrag zur Festigung der unternehmerischen Kompetenz auf breiter Basis innerhalb
der Gesellschaft drfte die Verbreitung von Franchise-Systemen leisten. 133 Diese Systeme stellen eine Art Entrepreneurship fr Jedermann dar. Dabei knnen meist gut durchdachte Ideen,
die sich in der Praxis bewhrt haben, gegen eine Gebhr bernommen werden. Bei Franchise
wird ein bestehendes Geschftsmodell auf Erfolgsfaktoren und zuknftige Tragfhigkeit hin untersucht und dann am Markt eingefhrt. Auch in organisatorischen Fragen steht der FranchiseGeber dem Franchise-Nehmer zur Seite und erleichtert somit den bergang zur Selbststndigkeit. 134 Gerade in Deutschland wchst das Franchise-Geschft in den letzten Jahren berdurchschnittlich. Von 1997 bis 2007 stieg die Zahl der Franchise-Geber von 600 auf 910 und die der
Franchise-Nehmer von 28.000 auf 55.700. 135 Unter den Angeboten befinden sich auch beispielsweise Unternehmen der Internet-Branche, was fr die Studie interessant ist, da auch hier
eine Betrachtung von Erfolgsfaktoren sowohl in der Konzeption, wie auch in der praktischen
Anwendung stattfindet. 136
Ein weiterer wichtiger Aspekt von Entrepreneurship in Deutschland ist die Frderung von Grndern durch staatliche Stellen. Da sich diese Frderung jedoch meist mit einer zeitlichen Verzgerung von fnf bis zehn Jahren auf die Wirtschaft auswirkt, wurden Bemhungen dahingehend in
den letzten Jahren verstrkt. 137 Die Angebote reichen dabei von regionaler Frderung ber Bundeszuschsse, Grndermessen sowie Wettbewerben fr junge Grnder bis hin zu privaten Initia-

133

vgl. Ahlert, Dieter, Evanschitzky, Heiner, Wunderlich, Maren, Kooperative Unternehmensnetzwerke, Nationale
und internationale Entwicklungs- und Wachstumsperspektiven des Franchising, in: Zentes, Joachim, Swoboda,
Bernhard, Morschett, Dirk (Hrsg.), Kooperationen, Allianzen und Netzwerke, Grundlagen - Anstze - Perspektiven,
Wiesbaden (Gabler) 2. Auflage 2005, 626-627.
134
vgl. Ahlert, Dieter, Evanschitzky, Heiner, Wunderlich, Maren, Kooperative Unternehmensnetzwerke, Nationale
und internationale Entwicklungs- und Wachstumsperspektiven des Franchising, in: Zentes, Joachim, Swoboda,
Bernhard, Morschett, Dirk (Hrsg.), Kooperationen, Allianzen und Netzwerke, Grundlagen - Anstze - Perspektiven,
Wiesbaden (Gabler) 2. Auflage 2005, 627.
135
vgl. Deutscher Franchise-Verband e.V. (DFV), Deutsche Franchisewirtschaft auf Wachstumskurs, in:
http://www.dfv-franchise.de/, abgerufen am 01.07.2008.
136
vgl. Ahlert, Dieter, Evanschitzky, Heiner, Wunderlich, Maren, Kooperative Unternehmensnetzwerke, Nationale
und internationale Entwicklungs- und Wachstumsperspektiven des Franchising, in: Zentes, Joachim, Swoboda,
Bernhard, Morschett, Dirk (Hrsg.), Kooperationen, Allianzen und Netzwerke, Grundlagen - Anstze - Perspektiven,
Wiesbaden (Gabler) 2. Auflage 2005, 627.
137
vgl. Fritsch, Michael, Mueller, Pamela, Die Bestndigkeit regionaler Grndungsaktivitten ber die Zeit,
Welches Potenzial hat die Grndungsfrderung?, in: Achleitner, Ann-Kristin, Klandt, Heinz, Koch, Lambert T.,
Voigt, Kai-Ingo, Jahrbuch Entrepreneurship 2005/06, Grndungsforschung und Grndungsmanagement, Berlin
(Springer) 2006, 91.

28

tiven. 138 Insgesamt lsst sich die staatliche Frderung in fnf Phasen untergliedern. 139 Beginnend
mit einer Sensibilisierungsphase fr das Thema, z.B. durch Planspiele, erfolgt der bergang in
die Vorgrndungsphase, in der konkret auf die Grndung, z.B. durch Beratungsmanahmen vorbereitet wird. Nach diesen beiden Phasen folgen die Grndung des Unternehmens und die sich
anschlieende Marktphase, die beide meist durch Kammern, Vereine oder auch durch direkte
Untersttzung kommunaler Stellen, wie z.B. Grndungszentren, begleitet werden. In der abschlieenden Wachstumsphase werden Unternehmen durch Business-Angel oder staatliches
Wagniskapital, wie z.B. den High-Tech-Grndungsfonds, untersttzt. 140 Diese phasenorientierte
Frderung wird in der Befragung bercksichtigt.
Generell kann festgestellt werden, dass in Deutschland sichtbare Manahmen zur Verbesserung
des Grnderklimas unternommen werden. Zuknftig ist mit einem Ausbau der Manahmen zu
rechnen, nicht zuletzt auf grund der immer strker werdenden Entrepreneurship-Forschung und
dem zunehmenden ffentlichen Interesse. Fr diese Studie knnten vor allem der Bereich der
ffentlichen Frdergelder und deren Wirkung auf den Erfolg von Unternehmen interessant sein
und werden daher im Fragebogen abgefragt und innerhalb der Hypothesentests untersucht.
2.3.4 Entrepreneurship in Israel
Im Gegensatz zur Entrepreneurship-Szene in den USA ist die israelische zum grten Teil noch
unbekannt und wird daher kaum in Deutschland bercksichtigt. 141 Gerade die geringe rumliche
Entfernung zu Europa knnte die israelische Entrepreneurship-Szene fr Deutschland interessant
machen. Daher werden Aspekte von israelischen Startups, die erfolgswirksam fr diese Unternehmen sein knnten, in der vorliegenden Arbeit bercksichtigt. Da Israel ber ein Wirtschaftswachstum von rund fnf Prozentpunkten beim realen BIP verfgt, gehrt das Land zu den dynamischsten Volkswirtschaften der Welt. 142 Auch bei den Ausgaben fr Forschung und Bildung

138

vgl. Bundesministeriums fr Wirtschaft und Technologie, Grnden Sie Ihr Multimedia-Unternehmen, in:
http://gruenderwettbewerb.de/, 13.06.2008, abgerufen am 01.07.2008.
139
vgl. Nicolai, Alexander, VentureLab Oldenburg, Von der Grndungsidee zur Umsetzung, Oldenburg
(Stiftungsprofessur Entrepreneurship) 2007, 17.
140
vgl. Nicolai, Alexander, VentureLab Oldenburg, Von der Grndungsidee zur Umsetzung, Oldenburg
(Stiftungsprofessur Entrepreneurship) 2007, 17.
141
vgl. Borchers, Detlef, An den Ksten des Nichts, Mit der Konferenz "Cool People in the Hot Desert" mchte
Hubert Burda Zeichen setzen, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung (Ausgabe vom 20.05.2000), 45.
142
vgl. Bundesagentur fr Auenwirtschaft, Israel revidiert Wirtschaftsprognose nach unten, in:
http://www.bfai.de/ext/Export-Einzelsicht/DE/Content/__SharedDocs/Links-Einzeldokumente

29

nimmt Israel einen weltweiten Spitzenplatz ein. 143 Fr Startups ist Israel einer der grten
Standorte weltweit. 144 Nach dem US-amerikanischen Silicon Valley in Kalifornien belegt Israel
hier den zweiten Platz. Im Jahr 2006 existierten 2.686 Startups in Israel, bei 72 Neugrndungen
und 47 Geschftsaufgaben.
Derzeit werden rund 0,8 Prozentpunkte des israelischen BIP von Startups erwirtschaftet. 145 Fr
auslndische Investoren bietet der israelische Startup-Markt groe Chancen. So kaufte beispielsweise das US-amerikanische Unternehmen Lucent den israelischen Internetdienstleister fr
mobile Anwendungen, Mobiltec fr 58 Mio. Euro. 146 Diese Transaktion kann fr die in der Befragung vermutete These des monetren Erfolgsfaktors einen Beleg darstellen.
Ursachen der Entwicklung der israelischen Startup-Szene sind das hohe Bildungsniveau, 147 die
Bereitschaft selbststndig zu arbeiten und Clustereffekte (Arbeitskrfte-Pooling, spezialisierte
Anbieter, Wissensexternalitten), wie z.B. auch im Silicon Valley, die weitere Grndungen bedingen. 148
Ein Schritt zur Bekanntmachung von israelischen Startups in Deutschland stellt der Israel Innovation Day dar, der im Juni diesen Jahres erstmalig in Berlin stattfand, dar. 149 Hier hatten junge
Unternehmen der israelischen Internetbranche die Mglichkeit, sich potenziellen deutschen Investoren vorzustellen. Diese Tagung fand auch groe Aufmerksamkeit innerhalb der deutschen

Datenbanken/fachdokument,templateId=renderPrint/MKT200804048005.pdf, 07.04.2008, abgerufen am


02.07.2008.
143
vgl. OECD, OECD-Verffentlichung Bildung auf einen Blick, Wesentliche Aussagen in der Ausgabe 2007, in:
http://www.bmbf.de/pub/bildung_auf_einen_blick_07_wesentliche_aussagen.pdf, 18.09.2007, abgerufen am
10.07.2008.
144
vgl. Sharkansky, Ira, Governing Israel, Chosen People, Promised Land and Prophetic Tradition, Edison USA
(Transaction Pub) 2005, 21.
145
vgl. Bundesagentur fr Auenwirtschaft, Wirtschaftstrends Israel Jahreswechsel 2007/2008, Kln
(Bundesagentur fr Auenwirtschaft) 2008, 10.
146
vgl. Economic Mission of Israel in Germany, Israels volkswirtschaftliche Entwicklung 2006, in:
http://www.israeltrade.gov.il/NR/exeres/926EF9B8-3502-4F9B-B49B-38A7D563B053.htm, abgerufen am
02.07.2008.
147
vgl. Manager Magazin, Shalom in Frankfurt, in: http://wissen.managermagazin.de/wissen/dokument/21/73/dokument.html?id=15513712&top=MM&suchbegriff=&quellen=&vl=0,
01.02.2000, abgerufen am 02.07.2008.
148
vgl. Krugmann, Paul R., Obstfeld, Maurice, Internationale Wirtschaft, Theorie und Politik der Auenwirtschaft,
Mnchen (Pearson Studium Deutschland) 7. Auflage 2006, 190-192.
149
vgl. Embassy of Israel Commercial Affairs, Israel Innovation Day: Media, in:
http://www.zanox.com/en/campus/catalogue.pdf, abgerufen am 02.07.2008.

30

Startup-Szene. 150 Weitere Konferenzen zur Zusammenarbeit zwischen deutschen und israelischen Startups fanden in Israel zur Zeit der Jahrtausendwende statt.151
Das Beispiel Israel zeigt, wie sich Entrepreneurship und dessen Frderung nachhaltig auf das
Wirtschaftswachstum einer Volkswirtschaft auswirken kann. 152 Besonders der Bereich der
Clusterbildung anhand der Standortwahl und dessen Wirkung auf den Unternehmenserfolg wird
im Fragebogen der Studie angefragt und soll aufzeigen, ob in Deutschland hnliche Effekte auf
Startups wirken.
2.3.5 Entrepreneurship in der Internetbranche
Entrepreneurship beinhaltet die Fhigkeit, Trends und neue Bedrfnisse schnell zu erkennen und
diese in tragfhige Erlsmodelle umzusetzen. Daher erscheint das Internet mit seiner dynamischen Struktur und vielfltigen Mglichkeiten besonders fr Entrepreneure geeignet. 153 Folgende
Aussage verdeutlicht die Vermutung:
In the second half of the 1990s, the internet represented a global window of
opportunity for new ventures and other small firms. For the cost of setting up
an internet site, a small firm could instantaneously achieve a worldwide presence and sell products or services to customers or businesses. 154
Internet und Entrepreneurship stellen zwei Themenkomplexe dar, die sich auf grund ihrer Grundeigenschaften ergnzen. Entsprechen dieser Feststellung entstanden in den letzen Jahren zwei
interessante Strmungen, die Entrepreneurship und Internet auf interessante Weise zusammenbrachten.

150

vgl. Gadowski, Lukasz, Israel Innovation Day/ Entrepreneurship Night, in:


http://inside.gruenderszene.de/2008/06/10/israel-innovation-day-entrepreneurship-night/, 10.06.2008, abgerufen am
02.07.2008.
151
vgl. Borchers, Detlef, An den Ksten des Nichts, Mit der Konferenz "Cool People in the Hot Desert" mchte
Hubert Burda Zeichen setzen, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung (Ausgabe vom 20.05.2000), 45.
152
vgl. Krugmann, Paul R., Obstfeld, Maurice, Internationale Wirtschaft, Theorie und Politik der Auenwirtschaft,
Mnchen (Pearson Studium Deutschland) 7. Auflage 2006, 190-192.
153
vgl. Waesche, Nico Marcel, Internet Entrepreneurship in Europe, Venture Failure and the Timing of
Telecommunications Reform, Cheltenham (Edward Elgar Publishing Ltd) 2003, 63.
154
Waesche, Nico Marcel, Internet Entrepreneurship in Europe, Venture Failure and the Timing of
Telecommunications Reform, Cheltenham (Edward Elgar Publishing Ltd) 2003, 63.

31

Zum einen entstand als Reaktion auf eine Konferenz von Tim OReilly, der das FooCamp
(friends of OReilly) entwickelte, das so genannte Barcamp. OReilly fhrte seit 2003 das FooCamp durch, in dem er fhrende Kpfe der Internetbranche zu einem Wochenendseminar einlud,
um in kreativer Atmosphre neue Entwicklungen und Geschftsmodelle des Internets zu diskutieren. 155 In einem Barcamp werden ohne feste Einladung oder Tagesordnung in innovativer
Atmosphre Themen und mgliche Entwicklungen des Internets diskutiert. 156 Eine kurze Definition umschreibt den Charakter des Barcamps recht treffend:
Ein Barcamp ist eine Art Konferenz auf Gegenseitigkeit, Barcamper sprechen
auch von Unkonferenzen. 157
Mglichst alle Teilnehmer sollen dabei auch selbst als Referent ttig werden. Feste Zeitplne,
Lokalitten oder Tagesordnungen existieren nicht, das Barcamp lebt aber von der Beteiligung
aller Teilnehmer. Das innovative Potenzial der Barcamps haben mittlerweile auch private Unternehmen fr sich entdeckt und treten als Sponsoren von Barcamps auf. 158 Barcamps werden auch
von Entrepreneuren besucht, um sich auszutauschen und neue Ideen aufzugreifen. Im Hinblick
auf die Befragung bleibt festzuhalten, dass auf Barcamps Wissen ausgetauscht wird und es zu
einer Bewertung von Geschftsmodellen und deren Potenzial kommt. Der Aspekt der kollektiven
Intelligenz spielt in diesem Zusammenhang eine wichtige Rolle.159 Daher sind solche Veranstaltungen nicht nur fr die Entrepreneurship-Szene von Bedeutung.
Eine weitere Entwicklung im Bereich Entrepreneurship und Internet ist das Startup-Weekend,
welches sich folgendermaen beschreiben lsst:

155

vgl. OReilly Net, Welcome to Foo Camp, in: http://wiki.oreillynet.com/foocamp07/index.cgi, abgerufen am


03.07.2008.
156
vgl. Heise Online, Barcamps - die Volkshochschule der Web-2.0-Gemeinde, in:
http://www.heise.de/newsticker/Barcamps-die-Volkshochschule-der-Web-2-0-Gemeinde--/meldung/103964,
23.02.2008, abgerufen am 03.07.2008.
157
Heise Online, Barcamps - die Volkshochschule der Web-2.0-Gemeinde, in:
http://www.heise.de/newsticker/Barcamps-die-Volkshochschule-der-Web-2-0-Gemeinde--/meldung/103964,
23.02.2008, abgerufen am 03.07.2008.
158
vgl. Hitze, Nils, Sponsoren 2007, Warum brauchen wir Sponsoren, in:
http://barcampmunich.mixxt.de/networks/wiki/index.Sponsoren_2007, 05.05.2008, abgerufen am 03.07.2008.
159
vgl. Segaran, Toby, Kollektive Intelligenz, Analysieren, programmieren und nutzen, Kln (O'Reilly Verlag)
2008, 2-4.

32

Startup Weekend is an intense 54 hour event bringing together brilliant tech


minds (developers, designers, marketers, ect.) together to create a company (or
as many as the community wants) from concept to launch! 160
Das Konzept des Startup-Weekend wurde 2007 in Deutschland erstmals umgesetzt. In Hamburg fand das erste deutsche Startup-Weekend 2007 statt, 161 in dem sich viele unterschiedliche
Fachleute aus den Bereichen Web 2.0, Programmierung, Marketing, Public Relations oder Finanzen trafen, um innerhalb von 48 Stunden ein Unternehmen der Internetbranche zu grnden,
was letztlich mit dem Projekt Edelbild auch gelang. 162 Wichtig ist die Tatsache, dass es bei einer
solchen Veranstaltung zu einem Treffen von vielen Akteuren der Internetbranche mit den entsprechenden Ideen kommt, die sich letztlich gegenseitig positiv beeinflussen. Dabei steht der
monetre Aspekt weniger im Vordergrund. Der Fokus der Veranstaltung liegt vielmehr auf der
kreativen Gemeinschaft sowie auf dem einmaligen Erlebnis eines Startup-Weekends. 163 Im
Hinblick auf die Studie zeigt das Startup-Weekend, dass nicht nur finanzielle Aspekte den
Erfolg von Unternehmen bewirken, sondern auch andere, wie so genannte weiche Faktoren oder
Wissen.
Internet und Entrepreneurship sind zwei Themenfelder, die sich gegenseitig befruchten und zusammen gesehen innovativ wirken.

3 Vorgehensweise der empirischen Untersuchung


3.1 Gegenstand der Untersuchung
Als Gegenstand der Untersuchung werden Unternehmen, vorwiegend Dienstleistungsunternehmen, der Internet- und Internettechnologiebranche festgelegt. Dabei wird zwischen Unternehmen
unterschieden, die sich gleich zu Beginn der Einfhrung des Internets am Markt bewegten, hier
Web 1.0 Unternehmen genannt, und Unternehmen, die nach der ersten Grnderwelle des Internets ab dem Jahr 2003 in den Markt eintraten, hier Web 2.0 Unternehmen genannt. Da die Beg-

160

Startup Weekend LLC., Welcome to Startup Weekend, in: http://startupweekend.com/, abgerufen am 03.07.2008.
vgl. Bolduan, Gordon, "Unheimlich einfache Idee", in: http://www.heise.de/tr/Unheimlich-einfache-Idee-/artikel/100113/0/0, abgerufen am 03.07.2008.
162
vgl. Edelbild Ltd., Edelbild, in: http://edelbild.de/, abgerufen am 03.07.2008.
163
vgl. Marr, Kendra, Building a Community Byte by Byte, Start-Up Weekend Brings Strangers Together to
Launch an Internet Company, in: http://www.washingtonpost.com/wpdyn/content/article/2007/11/04/AR2007110401300.html, abgerufen am 03.07.2008.
161

33

riffe Web 1.0 und Web 2.0 zu Beginn der Arbeit erlutert wurden, bleibt noch zu klren,
was unter Dienstleistungsbetrieb und Internetbranche zu verstehen ist.
Dienstleistungsbetriebe lassen sich wie folgt charakterisieren. Whe unterscheidet Betriebe nach
Art der zu erstellenden Leistung in Sachleistungsbetriebe und Dienstleistungsbetriebe. 164 Diese
untergliedern sich wiederum in Handel, Banken, Verkehr, Versicherungen oder sonstige Dienstleistungsbetriebe. 165 Die in dieser Studie untersuchten Unternehmen lassen sich demzufolge in
die Bereiche Handel und sonstige Dienstleistungsbetriebe einordnen. Weiterhin lsst sich feststellen, dass in den untersuchten Betrieben nicht das Anlagevermgen, sondern vielmehr der
Mitarbeiter und der damit verbundene Begriff des Humankapitals sowie das Wissen der Organisation zum Unternehmenserfolg beitragen. 166 Ferner hat sich die dynamische und sich rasch
wandelnde Dienstleistungsbranche zum Motor unserer Wirtschaft entwickelt und wird diese
Funktion in Zukunft wohl immer strker ausben. 167
Die Unternehmen die in dieser Studie betrachtet werden, sind ausschlielich in der Internetbranche oder in internetnahen Branchen ttig. Die Internetbranche lsst sich anhand der vorhandenen
Geschftsmodelle wie folgt klassifizieren. 168 Die Geschftsmodelle der untersuchten Unternehmen der Internetbranche werden nach Content, Commerce, Context und Connection diversifiziert. 169 Unter Content wird die klassische Bereitstellung, Verbreitung und Auswahl von Inhalten
verstanden. 170 Commerce steht fr Anbahnung, Aushandlung und Abwicklung von Transaktionen, also fr klassischen Handel ber das Internet. 171 Der Begriff Context betrifft die Klassifikation von Inhalten im Internet. Ein Beispiel hierfr wren Suchmaschinen. 172 Das Geschftsmodell Connection beschreibt in diesem Zusammenhang die Bereitstellung einer Verbindung zum
164

vgl. Whe, Gnter, Einfhrung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Mnchen (Verlag Franz Vahlen) 23.
Auflage 2008, 4-7.
165
vgl. Whe, Gnter, Einfhrung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Mnchen (Verlag Franz Vahlen) 23.
Auflage 2008, 4-7.
166
vgl. Bodrow, Wladimir, Bergmann, Philipp, Wissensbewertung in Unternehmen, Bilanzieren von intellektuellem
Kapital, Berlin (Erich Schmidt Verlag) 2003, 96.
167
vgl. Mohe, Michael, Beitrag und Rolle interner Berater, in: Boos, Frank, Heitger, Barbara (Hrsg.),
Wertschpfung im Unternehmen, Wie innovative interne Dienstleister die Wettbewerbsfhigkeit steigern,
Wiesbaden (Gabler) 2005, 305.
168
vgl. Ullrich, Sebastian, Wirtz, Bernd W., Geschftsmodelle im Web 2.0, Erscheinungsformen, Ausgestaltung und
Erfolgsfaktoren, in: Praxis der Wirtschaftsinformatik 261 (06/2008), 22-23
169
vgl. Wirtz, Bernd W., Medien- und Internetmanagement, Wiesbaden (Gabler) 5. Auflage 2006, 585-600.
170
vgl. Wirtz, Bernd W., Medien- und Internetmanagement, Wiesbaden (Gabler) 5. Auflage 2006, 585-600.
171
vgl. Wirtz, Bernd W., Medien- und Internetmanagement, Wiesbaden (Gabler) 5. Auflage 2006, 585-600.
172
vgl. Wirtz, Bernd W., Medien- und Internetmanagement, Wiesbaden (Gabler) 5. Auflage 2006, 585-600.

34

Internet. 173 Weiterhin werden bei der Untersuchung auch Unternehmen der Softwarebranche
betrachtet, da deren Geschftsmodelle meist unmittelbar mit dem Internet verbunden sind und
diese Architekturen und Technologien fr Unternehmen der Internetbranche zur Verfgung stellen. 174
3.2 Auswahl der Unternehmen
Die untersuchten Startups der Studie werden anhand zweier Magaben bestimmt. Die Unternehmen des Web 1.0, die innerhalb dieser Studie untersucht werden sollen, werden auf grund der
Marktzugehrigkeit zum Aktienindex des Neuen Marktes, dem NEMAX All Share, zum 31.
Dezember 2002 festgelegt. 175 Weiterhin werden in diesem Segment auch Unternehmen der Internetbranche befragt, die schon seit lngerer Zeit am Markt bestehen und nicht zwangslufig
brsennotiert sind. Die Auswahl in diesem Bereich wird zufllig und nach persnlichen Erfahrungen und Kenntnisstand durchgefhrt. Im Bereich des Neuen Marktes werden ausschlielich
Unternehmen der Internetbranche, darunter auch einige Anbieter von Softwarelsungen, angefragt. Die Herausforderung in diesem Bereich besteht jedoch darin, dass viele der damaligen
Unternehmen Insolvenz anmelden mussten und sich zum heutigen Zeitpunkt nicht mehr am
Markt bewegen. Dadurch gestaltet sich eine Befragung der damaligen Grnder als beraus
schwierig. Zum einen weigerten sich viele damalige Unternehmensverantwortliche an einer Befragung teilzunehmen und zum anderen war eine Recherche der damaligen Grnder kaum noch
mglich, nicht zuletzt, weil viele nicht mehr in der Ursprungsorganisation ttig sind und dadurch
Ausknfte dieser Unternehmen auf grund von Datenschutzgrnden ausscheiden. Daher konnte
nur ein geringer Teil der Fragebgen von Unternehmen der Web 1.0 Branche bearbeitet werden.
Im Bereich des Web 2.0 wurden die Unternehmen auf grund folgender drei Kriterien ausgewhlt.
Erstens wurde die Liste Startups A-Z des fhrenden deutschen Internetportals fr Startups,
deutsche-startups.de, als Grundlage der Recherche gewhlt.176 Zweitens wurden eigene Recher-

173

vgl. Wirtz, Bernd W., Medien- und Internetmanagement, Wiesbaden (Gabler) 5. Auflage 2006, 585-600.
vgl. Mller, Thilo Andreas, Kunden- und Wettbewerbsorientierung neugegrndeter Softwareunternehmen, Eine
empirische Untersuchung von Teamgrndungen, Diss. Berlin 20 02,Wiesbaden (DUV Verlag) 2003, 18-20.
175
vgl. Tietze, Christian, Underpricing am Neuen Markt, Eine empirische Untersuchung fr den Zeitraum 19972002, Hamburg (Verlag Dr. Kovac) 2004, 315-327.
176
vgl. DS Media GmbH, Startups A-Z, in: http://www.deutsche-startups.de/a-z/startups-a-z/, abgerufen am
07.07.2008.
174

35

chen auf dem Grnderkongress des Bundeswirtschaftministeriums 177 vom 29. bis zum 30. April
2008 in Berlin und dem Startup-Weekend 178 vom 17. bis zum 18. Mai 2008 in Hamburg durchgefhrt, um Unternehmen der Web 2.0 Branche anzusprechen, die fr die Arbeit interessant sein
knnen. Als drittes Standbein der Recherche von Unternehmen im Bereich Web 2.0 diente eine
aktuelle Studie vom 06. Juni 2008 nach der Alexa-Messmethodik zu den 500 grten Startups
der Web 2.0 Branche in Deutschland. 179 Weiterhin bleibt festzuhalten, dass die Mehrzahl der
deutschen Startups nach einer Untersuchung des Internetportals deinstartup.com im Bereich des
Web 2.0 gegrndet werden, was diese Unternehmen fr die Untersuchung somit besonders interessant macht 180 .
Durch die oben genannte Vorgehensweise konnte eine ausreichende Grundlage zur systematischen Recherche der Unternehmen und der dazugehrigen Grnder gelegt werden. Untersucht
wurden in der Studie ausschlielich Unternehmen aus dem deutschsprachigen Raum, um valide
und vergleichbare Ergebnisse zu erhalten.
3.3 Aufbau des Fragebogens
In diesem Abschnitt werden der Aufbau sowie die Auswahl der einzelnen Fragen des Fragebogens der Untersuchung dargelegt. Der gesamte Fragebogen ist im Anhang dieser Arbeit abgedruckt. Er orientiert sich an den in der Einleitung beschriebenen Forschungsfragen sowie der in
den vorangegangenen Teilen erworbenen Erkenntnissen und gliedert sich in sieben Abschnitte:
Einleitend wird den Teilnehmern kurz die Diplomarbeit vorgestellt und ein Hinweis auf die vertrauliche Behandlung der erhobenen Daten gegeben.
Im ersten Teil werden allgemeine Fragen zum Namen des Unternehmens, der Rechtsform oder
der Grndungsdauer gestellt. Weiterhin wird hier die Mitarbeiterzahl abgefragt, da diese wichti177

vgl. Bundesministerium fr Wirtschaft und Technologie, Grnderkongress Multimedia 2008, in:


http://www.gruenderkongress.de/, abgerufen am 07.07.2008.
178
vgl. Startup Weekend, Startup Weekend 2008 in Hamburg im Mai, in: http://startupweekend.mixxt.de/,
abgerufen am 07.07.2008.
179
vgl. Alexa, Die grten Deutschen Startups Web 2.0, vom 06.06.2008, in:
http://www.whatsyourplace.de/blog/?p=337, abgerufen am 07.07.2008.
180
vgl. Dein Startup, StartupIndex-Deutschland, in:
http://www.deinstartup.com/index.php?option=com_surveys&Itemid=121&act=view_result&survey=StartupIndexDeutschland, abgerufen am 07.07.2008.

36

ge Hinweise zum Erfolg eines Unternehmens geben kann. 181 Die Dauer der Grndung und das
Alter des Unternehmens werden als Orientierungshilfen erhoben.
Der zweite Teil beschftigt sich mit den Grndern, ihrer Ausbildung und ihrer Motivation. Die
Ausbildung und berufliche Qualifikation der Grnder wird in der Literatur als entscheidendes
Kriterium zum Unternehmenserfolg dargestellt. 182 Der Aspekt der Mitgliedschaft in Grndernetzwerken wird in diesen Teil der Befragung ebenfalls bercksichtigt. Denn durch Grndernetzwerke knnen Geschfte angebahnt werden, zudem kann Wissenstransfer stattfinden. 183 Unter Netzwerken wird auch die Inanspruchnahme von Grndungsberatung gesehen, sei sie staatlich oder privat. Weitere weiche Faktoren, wie die persnliche Beziehung der Grnder untereinander und das Motiv der Unternehmensgrndung finden Bercksichtigung. 184
Teil drei befasst sich mit der Finanzierung der Grndung und der spteren Unternehmensphase.
Im Fokus dieses Abschnitts steht die Finanzierung von Wachstumsunternehmen durch Wagniskapital, Business Angels sowie Eigenkapital, da konventionelle Finanzierungsmglichkeiten
durch fehlende Bewertungsinstrumente ausscheiden knnen. 185 Weiterhin soll in diesem Teil die
Inanspruchnahme des EXIST-Grnderstipendiums des Bundesministeriums fr Wirtschaft und
Technologie zu Unternehmensgrndungen aus der Wissenschaft untersucht werden, um die Relevanz von universitrem Wissen sowie Einfluss im Hinblick auf Unternehmensgrndungen zu
untersuchen. 186 Ein weiterer Blick gilt der Finanzierung des Unternehmens durch mgliche Brsengnge, wie es zur Zeit des Neuen Marktes blich war. 187 Durch diese Frage soll auch geklrt
werden, ob Unternehmen der Web 2.0 Branche von den Erfahrungen des Neuen Marktes in Bezug auf einen Brsengang abgeschreckt wurden.
181

vgl. Ortelbach, Bjrn, Controlling in Start-Up-Unternehmen, Empirische Untersuchungen zum Verhltnis von
Planung und Unternehmenserfolg, in: Hagenhoff, Svenja (Hrsg.), Internetkonomie der Medienbranche, Gttinger
Schriften zur Internetforschung, Gttingen (Universittsverlag Gttingen) 2006, 320-321.
182
vgl. Pleschak, Franz, Ossenkopf, Birgit, Wolf, Bjrn, Ursachen des Scheiterns von Technologieunternehmen mit
Beteiligungskapital aus dem BTU-Programm, Karlsruhe (Fraunhofer ISI) 2002, 79.
183
vgl. Rode, Verena, Corporate Branding von Grndungsunternehmen, Der erfolgreiche Aufbau der
Unternehmensmarke, Wiesbaden (Gabler) 2004, 42.
184
vgl. Finger, Max, Samwer, Oliver, Americas Most Successful Startups, Lessons for Entrepreneurs, Wiesbaden
(Gabler) 1998, 30-32.
185
vgl. Brettel, Malte, Rudolf, Markus, Witt, Peter, Finanzierung von Wachstumsunternehmen, GrundlagenFinazierungsquellen-Praxisbeispiele, Wiesbaden (Gabler) 2005, 4-7.
186
vgl. Bundesministerium fr Wirtschaft und Technologie, Das EXIST-Grnderstipendium, in:
http://www.exist.de/exist-gruenderstipendium/index.php, abgerufen am 09.07.2008.
187
vgl. Brettel, Malte, Rudolf, Markus, Witt, Peter, Finanzierung von Wachstumsunternehmen, GrundlagenFinazierungsquellen-Praxisbeispiele, Wiesbaden (Gabler) 2005, 225.

37

Im vierten Teil werden die Rahmenbedingungen der Grndung beleuchtet. Zu Beginn wird die
Frage nach staatlicher finanzieller Untersttzung gestellt. Hierbei ist besonders der Aspekt der
Inanspruchnahme interessant, da eine Vielzahl von staatlichen Frderprogrammen nicht ausgeschpft werden, womglich auf grund zu groer brokratischer Hrden. 188 Auch die Relevanz
staatlicher Frderprogramme als Alternative zu anderen Finanzierungsmglichkeiten soll an dieser Stelle untersucht werden. 189 Eine weitere Rolle spielt in diesem Zusammenhang die Nutzung
von universitrem Wissen bei der Grndung.190 Diese Frage bezieht sich sowohl auf die Vermittlung von Wissen wie auch auf die Bereitstellung von Infrastruktur. Die Frage nach der Anfertigung eines Businessplans ist dadurch begrndet, weil dieser entscheidend zum Geschftserfolg
beitrgt und die Geschftsidee zielgerichtet gegenber Investoren vermarktet. 191 Ferner ermglicht der Businessplan den Grndern eine detaillierte Planung ihres Projektes und deckt mgliche
Schwachstellen ihrer Geschftsidee im Vorfeld auf. Neben der Frage nach dem Businessplan ist
in diesem Zusammenhang auch die Teilnahme an Grndungswettbewerben relevant. Diese Veranstaltungen bereiten Grnder auf die vor ihnen liegenden Herausforderungen vor, z.B. durch die
Pflicht zur Erstellung von Businessplnen. Die Aspekte Businessplan und Teilnahme an Grndungswettbewerben werden durch die Zeitspanne der Grndung, gemessen von der Ideenfindung
an, zusammengefhrt. 192 Ferner werden in diesem Teil des Fragebogens auch Faktoren abgefragt, die zur Wahl der Rechtsform fhrten. Die Wahl der Rechtsform kann entscheidend fr den
spteren Erfolg des Unternehmens sein, nicht zuletzt, weil sie Aufschluss ber die Form des
mglichen Beteiligungskapitals und dadurch auch ber einen den Geschftserfolg beeinflussenden Faktor zulsst. 193 Zu diesem Teilgebiet ist auch die Frage zuzuordnen, ob eine Grndung
unter aktuellen Rahmenbedingungen wieder erfolgen wrde, um eine Erfolgsevaluation der
Grndung vorzunehmen. Ein vorletzter Teilaspekt dieses Teil des Fragebogens ist die Frage nach

188

vgl. Plmer, Thomas, Existenzgrndung Schritt fr Schritt, Mit 3 ausfhrlichen Businessplnen, Wiesbaden
(Gabler) 2006, 106-108.
189
vgl. Plmer, Thomas, Existenzgrndung Schritt fr Schritt, Mit 3 ausfhrlichen Businessplnen, Wiesbaden
(Gabler) 2006, 107.
190
vgl. Grisch, Jens, Kulicke Marianne, Welche Bedeutung haben Hochschulen fr das regionale
Grndungsgeschehen?, Umfrage der wissenschaftlichen Begleitung zu 'EXIST Existenzgrndungen aus
Hochschulen, Karlsruhe (Fraunhofer-Institut fr Systemtechnik und Innovationsforschung) 2002, 7-10.
191
vgl. Schwetje, Gerald, Vaseghi, Sam, Der Businessplan, Wie Sie Kapitalgeber berzeugen, Berlin, Heidelberg,
New York (Springer) 2. Auflage 2006, 1-2.
192
vgl. Lang-von Wins, Thomas, Der Unternehmer, Arbeits- und organisationspsychologische Grundlagen, Berlin,
Heidelberg, New York (Springer) 2003, 64.
193
vgl. Jung, Hans, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Mnchen (Oldenbourg) 10. Auflage, 733-735.

38

der finanziellen Beteiligung der Mitarbeiter am Unternehmenserfolg, die hier im Hinblick auf
Intrapreneurship und dessen Relevanz bei Startups untersucht werden soll. 194 Denn diese Manahme frdert das unternehmerische Denken und Handeln der Mitarbeiter sowie die Bindung 195
an das Unternehmen und wirkt sich letztlich auch auf den Gesamterfolg der Organisation aus. 196
Sinnvoll erscheint in diesem Zusammenhang auch die Einfhrung einer offenen Kommunikationskultur. Ein letzter Punkt von Fragebogenteil vier ist das Produkt des Unternehmens. Hier
werden die Faktoren Markt, strategische Partnerschaften, Prototypen und Schutzvorkehrungen
zur Bewertung angeboten. Dabei kommt dem Schutz des Produktes insbesondere in der Internetbranche eine entscheidende Bedeutung zu und wird neben strategischen Kooperationen als wichtiger Erfolgsfaktor gesehen. 197 Auch die Betrachtung des Kernproduktes und der zu besetzende
Markt sind zentrale Erfolgsfaktoren von Unternehmen. Denn das Kernprodukt steht fr den
Mehrwert oder die Leistung, die ein Kunde erhlt und ist daher von zentraler Bedeutung fr den
Markterfolg. 198
Im Teil fnf, der zugleich Kernstck des Fragebogens ist, werden zentrale Erfolgsfaktoren der
Unternehmensgrndung abgefragt, die zum Teil auf den bisherigen Fragen des Bogens aufbauen.
Die Teilfragen gliedern sich wiederum in fnf Gruppen: weiche Faktoren des Unternehmenserfolges, harte Faktoren des Unternehmenserfolges, die Grnder, das Marktumfeld und die strategische Personalplanung.
Die strategische Personalplanung in Startups wird meist im Zuge der Grnderberatung angeboten. 199 Die Gewinnung von High Potentials als Mitarbeiter bei Startups hat den Hintergrund,
dass viele dieser Arbeitskrfte Mglichkeiten suchen, sich unternehmerisch zu bettigen und
daher auch bereit sind, Abschlge in der Bezahlung hinzunehmen. 200 In diesem Zusammenhang

194

vgl. Hage, Simon, Die Suchmaschinen-Karriere, Arbeitgeber Google, in: http://www.managermagazin.de/it/artikel/0,2828,471477,00.html, 11.04.2007, abgerufen am 26.06.2008.
195
vgl. Maak, Klaus, Vo, Eckhard, Wilke, Peter, Mitarbeiter am Unternehmen beteiligen, Modelle, Wirkungen,
Praxisbeispiele, Wiesbaden (Gabler) 2003, 109.
196
vgl. Bechtel, Roman, Scholz, Christian, Human-Capital-Management, Vordenker und mustergltige
Unternehmen, in: Personalwirtschaft (1/2002), 10-11.
197
vgl. Exner, Karin, Controlling in der New Economy, Herausforderungen, Aufgaben, Instrumente, Wiesbaden
(Gabler) 2003, 2-3.
198
vgl. Matys, Erwin, Praxishandbuch Produktmanagement, Grundlagen und Instrumente, Frankfurt am Main
(Campus Verlag) 3. Auflage 2005, 197-202.
199
vgl. Fischer, Barbara, Finanzierung und Beratung junger Start-up-Unternehmen, Betriebswirtschaftliche Analyse
aus Grnderperspektive, Wiesbaden (Gabler) 2004, 68.
200
vgl. Spickschen, Erik, Internes Unternehmertum und Recruiting von High Potentials, Theoretische und
empirische Untersuchung, Wiesbaden (Gabler) 2005, 1-2.

39

kommt auch der Punkt der leistungsbezogenen Entlohnung von Mitarbeitern oder die direkte
Beteiligung von Mitarbeitern am Unternehmen selbst zum Tragen. 201 Weiterhin wird unter strategischer Personalplanung auch die Durchfhrung von gruppen- und teambildenden Manahmen
verstanden. Diese Manahmen werden als Ergnzung zur individuellen Personalentwicklung
gesehen. 202 Abschlieend lsst sich im Bereich der strategischen Personalplanung noch der Gesichtspunkt der Weiterbildung von Mitarbeitern als Mittel zur Frderung von Intrapreneurship
anfhren. 203
Unter weichen Faktoren des Unternehmenserfolges versteht man solche, die sich nicht berechnen
oder festschreiben lassen. 204 In diesem Zusammenhang beschreiben Samwer und Finger die no
status, no ego, blue-jeans culture mit der sie eine Unternehmenskultur ohne sichtbare Statussymbole der Grnder als erfolgreich ansehen. 205 Weiterhin verfolgen Samwer und Finger den
Ansatz einer klaren Vision der Grnder als zentralem Erfolgsfaktor von Startups und berschreiben dies mit Create an ambitious vision. 206 Weitere weiche Faktoren, die als Erfolgsfaktoren
des Unternehmens gesehen werden knnen, sind die offene Kommunikationskultur sowie der
uneingeschrnkte Zugriff aller Mitarbeiter auf Wissen und Information. Gerade die offene
Kommunikationskultur erleichtert die Implementierung von innovativen Ideen in die Unternehmensstruktur. 207 Diese kaum messbaren Erfolgsfaktoren stellen fr Unternehmen der Internetbranche wichtige Determinanten und Alleinstellungsmerkmale dar.
Unter harten Erfolgsfaktoren versteht man Faktoren, die leichter zu erfassen oder zu messen
sind. 208 Diese knnen weiterhin in Strategie oder Struktur unterschieden werden und sind objektiv bestimmbar. 209 Neben dem gezielten Aufbau einer Unternehmensstruktur wird gerade in die-

201

vgl. Spickschen, Erik, Internes Unternehmertum und Recruiting von High Potentials, Theoretische und
empirische Untersuchung, Wiesbaden (Gabler) 2005, 1-2.
202
vgl. Speck, Peter, Employability - Herausforderungen fr die strategische Personalentwicklung, Konzepte fr
eine flexible, innovationsorientierte Arbeitswelt von morgen, Wiesbaden (Gabler) 2. Auflage 2005, 58-60.
203
vgl. Nagel, Kurt, Weiterbildung als strategischer Erfolgsfaktor, Der Weg zum unternehmerisch denkenden
Mitarbeiter, Landsberg/Lech (Verlag Moderne Industrie) 2. Auflage 1994.
204
vgl. Pinnow, Daniel F., Fhren, Worauf es beim Fhren wirklich ankommt, Wiesbaden (Gabler) 3. Auflage
2008, 157.
205
vgl. Finger, Max, Samwer, Oliver, Americas Most Successful Startups, Lessons for Entrepreneurs, Wiesbaden
(Gabler) 1998, 98-101.
206
vgl. Finger, Max, Samwer, Oliver, Americas Most Successful Startups, Lessons for Entrepreneurs, Wiesbaden
(Gabler) 1998, 105.
207
vgl. Raps, Andreas, Erfolgsfaktoren der Strategieimplementierung, Konzeption und Instrumente, Wiesbaden
(Gabler) 2. Auflage 2004, 146-148.
208
vgl. Homburg, Christian, Perspektiven der marktorientierten Unternehmensfhrung, Wiesbaden (Gabler) 2004,
274.
209
vgl. Zollondz, Hans-Dieter, Lexikon Qualittsmanagement, Mnchen (Oldenbourg) 2001, 663.

40

sem Bereich die Favorisierung von flachen Hierarchien als Erfolgsfaktor beschrieben, 210 da diese auf grund der besseren Kommunikationsstruktur als innovationsfrdernd bei Startups wirken
knnen. 211 Da in dieser Befragung Unternehmen mit innovativem Charakter untersucht werden,
ist gerade dieser Umstand als zentraler Erfolgsfaktor zu werten. Ein weiterer harter Erfolgsfaktor
ist das aktive Wachstumsmanagement bei jungen Unternehmen, welche im Unternehmenslebenszyklus die Grndungsphase berwunden haben. Hierbei ergibt sich oft das Problem eines
geordneten Wachstums, das von den Grndern gesteuert werden sollte. 212 Ein letzter Aspekt in
diesem Bereich wird mit der aktiven Standortwahl des Unternehmens abgefragt, die eine wichtige und schwer zu korrigierende Entscheidung im Vorfeld der Unternehmensgrndung darstellt. 213 Gerade junge und innovative Unternehmen 214 sind auf Clusterbildung oder auf Wissensexternalitten sowie Netzwerkeffekte angewiesen, um wachsen zu knnen. 215
Ein weiterer wichtiger Gesichtspunkt im Bereich der zentralen Erfolgsfaktoren sind die Grnder.
Ein Teilaspekt in diesem Punkt ist eine Initialzndung als Auslser der Grndung, die eng mit
dem der Schnelligkeit bei der Grndung verbunden ist. Hierbei gilt es einen angemessenen Planungshorizont als Grnder unter Bercksichtigung einer zeitlichen Reflexion der Geschftsidee
in Hinblick auf die Tragfhigkeit unter Marktbedingungen mit einzuplanen. 216 Wichtiger jedoch
ist in diesem Zusammenhang die Risikokultur des Grnders, wie sie von Samwer und Finger
beschrieben wird. 217 Risiko wird in der Entstehungsphase des Unternehmens meist als finanzielles Risiko der Grnder 218 und als die Gefahr von Fehlentscheidungen 219 gesehen.

210

vgl. Scholz, Christian, Strategische Organisation, Multiperspektivitt und Virtualitt, Landsberg/Lech (Verlag
Moderne Industrie) 2. Auflage 2000, 134-135.
211
vgl. Stern, Thomas, Jaberg, Helmut, Erfolgreiches Innovationsmanagement, Erfolgsfaktoren - Grundmuster Fallbeispiele, Wiesbaden (Gabler) 3. Auflage 2007, 62.
212
vgl. Kollmann, Tobias, E-Entrepreneurship, Grundlagen der Unternehmensgrndung in der Net Economy,
Wiesbaden (Gabler) 2. Auflage 2006, 357-362.
213
vgl. Httner, Manfred, Heuer, Kai R., Betriebswirtschaftslehre, Mnchen (Oldenbourg) 3. Auflage 2004, 131135.
214
vgl. Olbermann, Hermann, Spielend an die Spitze, in: Wirtschaftswoche (28/2008), 44-45.
215
vgl. Koschatzky, Knut, Regionale Entwicklungskonzepte zur Initiierung wirtschaftlichen Wachstums, in:
Pleschak, Franz (Hrsg.), Wachstum durch Innovationen, Strategien, Probleme und Erfahrungen FuE-intensiver
Unternehmen, Wiesbaden (Gabler) 2003, 117-132.
216
vgl. Hering, Thomas, Vincenti, Aurelio J.F., Unternehmensgrndung, Mnchen (Oldenbourg) 2005, 173-178.
217
vgl. Finger, Max, Samwer, Oliver, Americas Most Successful Startups, Lessons for Entrepreneurs, Wiesbaden
(Gabler) 1998, 97-98.
218
vgl. Fueglistaller, Urs, Mller, Christoph, Volery, Thierry, Entrepreneurship, Modelle - Umsetzung Perspektiven Mit Fallbeispielen aus Deutschland, sterreich und der Schweiz, Wiesbaden (Gabler) 2. Auflage 2008,
58.
219
vgl. Finger, Max, Samwer, Oliver, Americas Most Successful Startups, Lessons for Entrepreneurs, Wiesbaden
(Gabler) 1998, 97.

41

Ein letzter zentraler Erfolgsfaktor, der in diesem Fragebogen untersucht werden soll, ist das
Marktumfeld. Ein interessanter Gesichtspunkt stellt hier eine Pionierstrategie verbunden mit einem schnell wachsenden Marktumfeld, wie dem Internet, dar. Entscheidend erscheint die berlegung, dass Pioniere von Nachahmern aus dem Markt gedrngt werden knnen. 220 Dieser Umstand kommt nicht nur bei traditionellen Unternehmen zum Tragen und ist deshalb im Hinblick
auf die Untersuchung als relevant einzustufen. Bedeutend ist in diesem Zusammenhang auch
eine umfassende Marktbetrachtung hinsichtlich der Kundenorientierung vor Einfhrung des eigentlichen Produktes. 221 Eng verbunden mit den vorangegangen berlegungen ist eine klare
Fokussierung des Startups auf Kernkompetenzen auf grund wirtschaftlicher Gesichtspunkte 222
sowie die Auslegung des Kernproduktes auf langfristige wirtschaftliche Tragfhigkeit.223 Dieser
Punkt gilt insbesondere bei einer Fokussierung auf Nischenmrkte, wie sie bei Unternehmen, die
in dieser Studie betrachtet werden, angenommen werden knnen. Ein zentraler Erfolgsfaktor im
Bereich des Marktumfeldes, dessen Entwicklung eng mit dem Begriff Web 2.0 verbunden ist, ist
der von Enterprise 2.0. Darunter wird die aktive Einbindung des Kunden in den Entwicklungsprozess des Produktes, der Open Innovation, sowie in den spteren Vertrieb, Social Commerce
genannt, verstanden. 224 Dadurch soll ein erkennbarer und nachhaltiger Kundennutzen entstehen.
Die Verbreitung dieser Sichtweise soll im Fragebogen abgefragt werden. Ein letzter Aspekt in
diesem Teil ist der Umgang mit Konkurrenten. Die Beobachtung der Konkurrenz auf dem zu
betrachtenden Markt ist ein Muss fr jedes junge Unternehmen und ermglicht eine systematische Weiterentwicklung und Verbesserung des eigenen Angebotes. 225 Etwas mehr Abwgung
bedarf der Punkt der strategischen Allianzen, welche erst nach Entwicklung einer Gesamtstrategie sowie unter Bercksichtigung der Wertschpfungsketten erfolgreich umgesetzt werden kn-

220

vgl. Fischer, Marc, Produktlebenszyklus und Wettbewerbsdynamik, Grundlagen fr die konomische Bewertung
von Markteintrittsstrategien, Wiesbaden (Gabler) 2001, 158.
221
vgl. Grabner-Kruter, Sonja, Schwarz-Musch, Alexander, CRM Grundlagen und Erfolgsfaktoren, in:
Hinterhuber, Hans H., Matzler, Kurt (Hrsg.), Kundenorientierte Unternehmensfhrung, Kundenorientierung Kundenzufriedenheit - Kundenbindung, Wiesbaden (Gabler) 5. Auflage 2006, 175.
222
vgl. Scholz, Christian, Das neue Szenario im Berufsleben, in: Das Wirtschaftsstudium (10/1999).
223
vgl. Hack, Andreas, Startuperfolg und die Wahl von Risikokapitalgebern, konomische Analyse mit empirischer
Validierung fr den deutschen Markt, Wiesbaden (Gabler) 2005, 96-108.
224
vgl. Bchle, Michael, konomische Perspektive des Web 2.0, Open Innovation, Social Commerce und Enterprise
2.0, in: Wirtschaftsinformatik (2/2008), 129-132.
225
vgl. Fueglistaller, Urs, Mller, Christoph, Volery, Thierry, Entrepreneurship, Modelle - Umsetzung Perspektiven Mit Fallbeispielen aus Deutschland, sterreich und der Schweiz, Wiesbaden (Gabler) 2. Auflage 2008,
84.

42

nen. 226 Die Gefahr des Wissensverlusts durch strategische Allianzen sollte von Grndern daher
bercksichtigt werden. 227
In diesem Fragebogenteil existieren zwei Perspektiven, die der Unternehmensgrnder anhand
einer Skala bewerten soll. Zum einen wird die Relevanz von Faktoren bei der Unternehmensgrndung im Allgemeinen abgefragt, zum anderen wird die Bedeutung dieser Faktoren bei der
jeweiligen Grndung durch den jeweiligen Grnder als Teilnehmer der Befragung eingeschtzt.
Durch diesen vergleichenden Ansatz soll die Systematisierung des Unternehmenserfolges sowie
des Grndungsprozesses gezielt eingeordnet werden. Der Teilnehmer der Befragung drckt seine
Einschtzung hierbei durch Bewertung auf einer Skala von relevant bis berhaupt nicht relevant
aus.
Im sechsten Teil des Fragebogens werden zentrale Erfolgsfaktoren als Einschtzung der Grnder
abgefragt. Hierbei werden kurze und prgnante Aussagen durch den Grnder auf einer Skala von
eins bis sechs verortet, wobei sechs Zustimmung und eins Ablehnung bedeutet. Die Inhalte dieser Fragen wurden bereits in vorangegangenen Teilen des Fragebogens erlutert. Diese Abfrage
dient der Feststellung der Relevanz der einzelnen Erfolgsfaktoren.
Im letzten Teil wird eine offene Frage nach Erfolgsfaktoren der Unternehmensgrndung bzw.
der Unternehmung gestellt, die ber die ansonsten im Fragebogen dargestellten hinausgehen. In
diesem Teil hat der Fragebogen einen offenen und explorativen Charakter, um mglichst vielfltige und tiefgehende Einsichten in den Untersuchungsgegenstand zu gewinnen. 228 Abschlieend werden die Unternehmensgrnder gebeten, den Erfolg ihrer eigenen Grndung einzuschtzen. Dies erfolgt wiederum durch Ankreuzen auf einer Skala von eins bis sechs, wobei sechs
absolut erfolgreich und eins nicht erfolgreich bedeutet. Diese abschlieende Frage soll die Systematisierung des Erfolges der jeweiligen Unternehmensgrndung erleichtern.
Konzeptionell wurde der Fragebogen nach folgendem Leitsatz entworfen:

226

vgl. Gerhard, Thorsten, Die Partnering-Erfolgsregeln, Worauf Unternehmen achten mssen, in: Bttgen, Marion,
Lcke, Fridjof (Hrsg.), Online-Kooperationen, Erfolg im E-Business durch strategische Partnerschaften, Wiesbaden
(Gabler) 2003, 68.
227
vgl. Neuburger, Rahild, Picot, Arnold, Strategische Allianzen Eine Chance fr Medienunternehmen, in: Scholz,
Christian (Hrsg.), Handbuch Medienmanagement, Berlin-Heidelberg-New York (Springer) 2006, 429.
228
vgl. Ku, Alfred, Marktforschung, Grundlagen der Datenerhebung und Datenanalyse, Wiesbaden (Gabler) 2.
Auflage 2007, 35.

43

Ein Fragebogen ist eine mehr oder weniger standardisierte Zusammenstellung


von Fragen, die Personen zur Beantwortung vorgelegt werden mit dem Ziel,
deren Antworten zur berprfung der den Fragen zugrunde liegenden theoretischen Konzepte und Zusammenhnge zu verwenden. Somit stellt ein Fragebogen das zentrale Verbindungsstck zwischen Theorie und Analyse dar. 229
Im Fragebogen selbst wurden zum Erreichen der oben beschriebenen Ziele nach der Hinfhrung
zum Thema und der Beschreibung der Arbeit verschiedene Arten von Fragen und Antwortskalen
verwendet. Dabei steht die qualitative bereinstimmung des Fragebogens mit dem Forschungsziel im Vordergrund der Konzeptionalisierung. 230 Die Fragen werden im Bogen als geschlossene oder offene Fragen gestellt. Mehrfachnennungen werden bewusst, auf grund der offeneren
Mglichkeit zur Beantwortung der Frage, zugelassen. Um Meinungen und Einschtzungen abzufragen wurde insbesondere im Teil fnf und sechs Ordinalskalen als Antwortmglichkeiten gewhlt. 231 In den anderen Teilen des Fragebogens werden Nominalskalen verwendet. 232 Dadurch
wird eine breite Variation bei der Analyse der Antworten mglich.
3.4 Durchfhrung der Untersuchung und Methodik
Nachdem der Gegenstand der Untersuchung, die Auswahl der Unternehmen und der Aufbau des
Fragebogens behandelt wurden, folgt nun die Erluterung der Methodik sowie die Durchfhrung
der empirischen Untersuchung.
Die Arbeit wird als deskriptive Studie 233 angelegt, da es zu einer Charakterisierung von zusammenhngenden Erfolgsfaktoren durch die Beschreibung von Hufigkeiten der Variablen sowie
einer Analyse dieser Zusammenhnge kommt. 234 Weiterhin wird versucht auf grund der gewonnenen Informationen eine Prognose fr die zuknftige Entwicklung im untersuchten Bereich

229

Porst, Rolf, Fragebogen, Ein Arbeitsbuch, Wiesbaden (VS Verlag fr Sozialwissenschaften) 2008, 14.
vgl. Porst, Rolf, Fragebogen, Ein Arbeitsbuch, Wiesbaden (VS Verlag fr Sozialwissenschaften) 2008, 15.
231
vgl. Porst, Rolf, Fragebogen, Ein Arbeitsbuch, Wiesbaden (VS Verlag fr Sozialwissenschaften) 2008, 75.
232
vgl. Backhaus, Klaus, Erichson, Bernd, Plinke, Wulff, Weiber, Rolf, Multivariate Analysemethoden, Eine
anwendungsorientierte Einfhrung, Berlin und Heidelberg (Springer) 11. Auflage 2006, 4-6.
233
vgl. Reiter, Gerhard, Marktforschung und Datenanalyse mit EXCEL, Mnchen (Oldenbourg) 2. Auflage 2000,
20.
234
vgl. Ku, Alfred, Marktforschung, Grundlagen der Datenerhebung und Datenanalyse, Wiesbaden (Gabler) 2.
Auflage 2007, 36-37.
230

44

abzugeben. Die Studie verfolgt grundstzlich mit der Systematisierung von Erfolgsvariablen
innerhalb von Unternehmensgrndungen ein festes Forschungsziel. 235
Zudem sollen bei empirischer Forschung theoretische Aussagen anhand realer Erfahrungen berprft werden, was den Charakter der Studie untermauert.236 Die grte Herausforderung bei
empirischen Studien stellt die Datenerhebung dar. 237 Bei der Datenerhebung muss mit erheblichem Zeitaufwand gerechnet werden. 238
Weiterhin wurde die Durchfhrungsmethodik samt dem Konzept des Fragebogens durch einen
erfahrene Unternehmensgrnder auf dem Grnderkongress 2008 in Berlin vom 29. bis zum 30.
April 2008 einem Pretest unterzogen, um sicherzustellen, dass die Arbeit den gestellten Anforderungen auch in der Praxis standhlt und die inhaltliche sowie strukturelle Validitt sichergestellt
ist. 239 Auf diesen beiden Kongressen in Berlin und Hamburg wurden auch Kontakte zu Grndern
geknpft, um die Anzahl der Rcklufe des Fragebogens zu erhhen und dadurch eine mglicht
groe Stichprobe der Untersuchung zu erreichen.
Zusammenfassend handelt es sich bei dieser Arbeit um eine deskriptive, qualitativ ausgerichtete
und schriftliche Untersuchung ,die einmalig durchgefhrt wurde. Die Daten wurden mit Hilfe
von Primrforschung erhoben. 240
Die Studie wurde im Zeitraum vom 16. Mai 2008 bis zum 12. Juli 2008 durchgefhrt. Insgesamt
wurden 485 Unternehmen befragt, davon beantworteten 98 Teilnehmer den Fragebogen, was
einer Rcklaufquote von 20,2 Prozent entspricht. Die Ablehnung zur Teilnahme an der Untersuchung war in erster Linie dadurch begrndet, dass die zeitlichen Ressourcen vieler Grnder nicht
ausreichten, um teilzunehmen. Weiterhin wurden Grnde wie die Vertraulichkeit von Daten genannt, die es einigen Grndern nicht ermglichten, die Studie zu untersttzen.
Die Auswertung der Ergebnisse der Untersuchung erfolgte mit dem Statistikprogramm SPSS. 241

235

vgl. Raithel, Jrgen, Quantitative Forschung, Ein Praxiskurs, Wiesbaden (VS Verlag) 2006, 24-25.
vgl. Atteslander, Peter, Methoden der empirischen Sozialforschung, Berlin (Erich Schmidt Verlag) 11. Auflage
2008, 3.
237
vgl. Esser, Elke, Hill, Paul B., Schnell, Rainer, Methoden der empirischen Sozialforschung, Mchen
(Oldenbourg Wissenschaftsverlag) 7. Auflage 2004, 13-15.
238
vgl. Schneck, Nadine M., Vo, Werner, Das eigene Forschungsprojekt, Planung, Durchfhrung und Auswertung
einer quantitativen Studie, Wiesbaden (VS Verlag) 2005, 50-51.
239
vgl. Raithel, Jrgen, Quantitative Forschung, Ein Praxiskurs, Wiesbaden (VS Verlag) 2006, 62-63.
240
vgl. Ku, Alfred, Marktforschung, Grundlagen der Datenerhebung und Datenanalyse, Wiesbaden (Gabler) 2.
Auflage 2007, 40-41.
236

45

4 Die Ergebnisse der Untersuchung


Der Fragebogen und die Untersuchung wurden anhand von folgenden Forschungsfragen aufgebaut und durchgefhrt:
-

Wodurch haben Unternehmen in der Internetbranche Erfolg?

Wie lsst sich dieser Erfolg systematisieren?

Wie lsst sich dieser Erfolg beschreiben, welche Faktoren bewirken diesen?

Haben Web 1.0 Unternehmen gleiche Erfolgsfaktoren wie Unternehmen aus dem Bereich
des Web 2.0 oder gibt es Unterschiede?

Gibt es Gemeinsamkeiten beim Grndungsprozess von Unternehmen der Internetbranche?

Da sich die Erforschung von Erfolgsfaktoren in der Internetbranche in Folge der unzureichenden
statistischen Datenlage als schwierig erweist, kommt nur noch eine direkte Befragung von Grndern in Betracht, um qualitativ hochwertige Ergebnisse zu ermitteln. 242
Die Unterscheidung zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Startups erfolgte anhand
des Mitarbeiterwachstums seit der Grndung, da diese Kennzahl die zuverlssigste Methode zur
Bestimmung des Erfolges von Startups darstellt. 243 Nach diesem Mastab sind 24 Unternehmen
der Studie als weniger erfolgreich und 74 als erfolgreich zu klassifizieren.
4.1 Erfolgsfaktoren von Unternehmen der Internetbranche
Durch die nachfolgenden Kontingenzanalysen und deskriptiven Statistiken wird versucht Faktoren zu beschreiben, die Erfolg bei Startups bedingen. Die Faktoren werden hierbei aus denen in
den vorangegangenen Kapiteln 2 und 3 abgeleiteten Aspekten gewonnen und hier endgltig als
Erfolgsfaktoren fr die vorliegende Arbeit definiert.
4.1.1 Personenbezogene Erfolgsfaktoren
241

vgl. Raab, Gerhard, Unger, Alexander, Unger, Fritz, Methoden der Marketing-Forschung, Grundlagen und
Praxisbeispiele, Wiesbaden (Gabler) 2004, 196.
242
vgl. Statistisches Bundesamt, Unternehmen, Gewerbeanzeigen, in:
http://www.destatis.de/jetspeed/portal/cms/Sites/destatis/Internet/DE/Navigation/Statistiken/UnternehmenGewerbeI
nsolvenzen/UnternehmenGewerbeInsolvenzen.psml, abgerufen am 21.07.2008.
243
vgl. Bain & Company, One Economy, Studie zur E-Business Startup-Szene in Deutschland, Mnchen (Bain &
Company) 2000.

46

In diesem Teil der Untersuchung wurden Erfolgsfaktoren ermittelt, die im unmittelbaren Zusammenhang mit den im Unternehmen handelnden Personen stehen. Auf grund der schon angesprochenen Rolle des Humankapitals von Grndern kommt dieser Personengruppe hier besondere Bedeutung zu. 244 Gerade die hohe Komplexitt der Aufgaben und deren Lsung sowie die
Zusammenfhrung der einzelnen Kernkompetenzen innerhalb des Grndungsprozesses stellen
eine Herausforderung an die Grnder dar. 245 Eine qualifizierte Ausbildung der Entrepreneure
sollte sich hier positiv auf den Unternehmenserfolg auswirken. 246 Daher lautet die erste Hypothese in diesem Bereich:
H01Personen: Eine gute universitre Ausbildung des Grnders wirkt sich auf den
Unternehmenserfolg aus.
Universitre Grnderberatung kann im Bereich der Erfolgsfaktorenforschung von entscheidender
Bedeutung sein. Verschiedene Studien beschftigen sich in diesem Zusammenhang mit der wirtschaftlichen Strahlkraft dieser Beratungsleistung, 247 daher erscheint nachfolgende Hypothese als
relevant:
H02Personen: Universitre Grndungsberatung wirkt sich positiv auf den Erfolg
eines Startups aus.
Unter dem Bereich des sozialen Kapitals eines Grnders werden Aspekte verstanden, die Handlungsmglichkeiten erweitern und dadurch unternehmerischen Erfolg bedingen knnen. 248 Gerade unter dem Gesichtspunkt des Wissenstransfers in Netzwerken 249 kann folgende Hypothese
aufgestellt werden:

244

vgl. Moog, Petra, Humankapital des Grnders und Erfolg der Unternehmensgrndung, Wiesbaden (Gabler)
2004, 113-117.
245
Scholz, Christian, Strategische Organisation, Multiperspektivitt und Virtualitt, Landsberg/Lech (Verlag
Moderne Industrie) 2. Auflage 2000, 340-342.
246
vgl. Jacobsen, Liv Kirsten, Bestimmungsfaktoren fr Erfolg im Entrepreneurship, Entwicklung eines
umfassenden theoretischen Modells, Berlin (Dissertation) 2003, 69.
247
vgl. Wagner, Kerstin, Grndungsausbildung in Netzwerken, Eine komparative Analyse in deuschen
Hochschulregionen, Wiesbaden (Gabler) 2006, 129.
248
vgl. Jansen, Dorothea, Einfhrung in die Netzwerkanalyse, Grundlagen, Methoden, Forschungsbeispiele,
Wiesbaden (VS Verlag) 3. Auflage 2006, 26-28.
249
vgl. Weber, Christiana, Wissenswerte durch Unternehmensnetzwerke, Eine multiperspektivische Analyse am
Beispiell von Corporate Venture Capital, Wiesbaden (Gabler) 2007, 164-167.

47

H03Personen: Grndernetzwerke wirken sich positiv auf den Unternehmenserfolg


aus.
Weitere relevante Gesichtspunkte der Untersuchung, die unter dem Schlagwort des sozialen Kapitals untersucht werden sollen, sind die sozialen Bindungen der jeweiligen Grnder 250 und deren Auswirkung auf den Unternehmenserfolg:
H04Personen: Eine enge soziale Bindung zwischen den Grndern wirkt sich positiv auf den Erfolg des Unternehmens aus.
Das Alter des Unternehmers scheint unter dem Aspekt der maximalen wissenschaftlichen Leistungsfhigkeit eines Menschen, die zwischen dem 25. und 40. Lebensjahr liegt, als besonders
relevant im Hinblick auf die Erfolgsfaktorenforschung bei Unternehmen zu sein,251 was folgende
These untersuchen soll:
H05Personen: Ein Lebensalter der Grnder zwischen 25 und 40 Jahren wirkt sich
positiv auf den Erfolg des Startups aus.
4.1.2 Unternehmensbezogene Erfolgsfaktoren
Eine erste Hypothese, die im Bereich der unternehmensbezogenen Erfolgsfaktoren untersucht
wird, ist die Rechtsform des Unternehmens. Dem zugrunde liegt die berlegung, dass erfolgreiche Startups die Wahl der Rechtsform unter dem Gesichtspunkt der zuknftigen Expansion252
treffen:
H01Unternehmen: Bei der Wahl der Rechtsform wirken sich berlegungen, die auf
Expansion des Unternehmens gerichtet sind positiv auf den Erfolg des Startups
aus.

250

vgl. Fueglistaller, Urs, Mller, Christoph, Volery, Thierry, Entrepreneurship, Modelle - Umsetzung Perspektiven Mit Fallbeispielen aus Deutschland, sterreich und der Schweiz, Wiesbaden (Gabler) 2. Auflage 2008,
9.
251
vgl. Leipert, Christian, Demografie und Wohlstand, Neuer Stellenwert fr Familie in Wirtschaft und
Gesellschaft, Wiesbaden (Gabler) 2003, 64-68.
252
vgl. Kollmann, Tobias, E-Entrepreneurship, Grundlagen der Unternehmensgrndung in der Net Economy,
Wiesbaden (Gabler) 2. Auflage 2006, 156-158.

48

Eine weitere Fragestellung, die durch die Studie analysiert wird, ist die, ob Teamgrndungen
erfolgreicher sind als Einzelgrndungen und daher einen Erfolgsfaktor bilden. 253 Tendenziell
sollte gerade in der Internetbranche davon ausgegangen werden, dass Teamgrndungen erfolgreicher sind, da komplexe Aufgaben in der Gruppe durch kollektives Wissen besser gelst werden als im Einzelunternehmen. 254 Dies kann mit Hilfe der Humankapitaltheorie begrndet werden. 255 Ein Blick auf erfolgreiche Unternehmen der Internetbranche, die aus Teamgrndungen
hervorgegangen sind, wie z.B. Google, knnte fr diese These sprechen. 256 Weiterhin drfte sich
auch die Finanzierung des Unternehmens durch Wagniskapital, was einen entscheidenden Faktor
beim Aufbau des Unternehmens darstellt, 257 einfacher gestalten, da Risiken gestreut werden.258
Folgende These soll den Zusammenhang von Teamgrndungen und Unternehmenserfolg untersuchen:
H02Unternehmen: Teamgrndungen wirken sich positiv auf den Unternehmenserfolg aus.
Die Anzahl der Mitarbeiter als Erfolgsmesszahl lsst sich dadurch begrnden, da Mitarbeiterwachstum und die Entwicklungsgeschwindigkeit eines Unternehmens oftmals hoch korreliert
sind. 259 Daraus lsst sich folgende Hypothese ableiten:
H03Unternehmen: Ein Unternehmen hat Erfolg, wenn es viele Mitarbeiter hat.
4.1.3 Finanzielle Erfolgsfaktoren

253

vgl. Spieker, Marc, Entscheidungsverhalten in Grnderteams, Determinanten, Parameter und


Erfolgsauswirkungen, Wiesbaden (Gabler) 2004, 41.
254
vgl. Harhoff, Dietmar, Schlsselfaktoren fr erfolgreiches Entrepreneurship im High-Tech-Business, Mnchen
(Institut fr Innovationsforschung und Technologiemanagement und LMU Centre for Entrepreneurship) 2000, 5.
255
vgl. Schefczyk, Michael, Managementqualifikation und Erfolg in jungen Unternehmen, in: Steinle, Claus,
Schumann, Katja, Grndung von Technologieunternehmen, Merkmale - Erfolge - empirische Ergebnisse,
Wiesbaden (Gabler) 2003, 71-73.
256
vgl. Kollmann, Tobias, E-Entrepreneurship, Grundlagen der Unternehmensgrndung in der Net Economy,
Wiesbaden (Gabler) 2. Auflage 2006, 46-49.
257
vgl. Krecek, Michael, Venture Capital aus Investorensicht, Entscheidungstheoretische Analyse von Strukturen
und Vertragsklauseln, Wiesbaden (Gabler) 2005, 12.
258
vgl. Kollmann, Tobias, E-Entrepreneurship, Grundlagen der Unternehmensgrndung in der Net Economy,
Wiesbaden (Gabler) 2. Auflage 2006, 48.
259
vgl. Klocke, Bjrn, Unternehmens- und Netzwerkentwicklung in High-Tech-Sektoren,
Entwicklungsgeschwindigkeit deutscher Nanotechnologie-Start-ups, Wiesbaden (Gabler) 2004, 162.

49

Der Hauptgrund fr das Scheitern von innovativen Existenzgrndungen liegt meist in unzureichenden Finanzierungsmglichkeiten, was die Relevanz von finanziellen Erfolgsfaktoren fr
Startups untermauert.

260

Aber die Aussagekraft von finanziellen Kennzahlen zur Messung des

Unternehmenserfolges ist gerade bei jungen Unternehmen als gering einzustufen, da bei Unternehmensgrndungen typischerweise Anlaufverluste in Kauf genommen werden mssen. 261 Daher werden finanzielle Kennzahlen bei jungen Unternehmen meist als sensible Daten eingestuft
und nicht kommuniziert.
Das EXIST-Grnderstipendium des Bundeswirtschaftsministeriums untersttzt innovative Grndungsvorhaben aus dem Umfeld von Hochschulen mit erheblichen finanziellen Mitteln, 262 woraus sich folgende Hypothese ableiten lsst:
H01Finanzielle: Die Inanspruchnahme des EXIST-Grnderstipendiums zu Beginn
der Grndung wirkt sich positiv auf den Unternehmenserfolg aus.
Ein weiterer Aspekt im Bereich der staatlich finanzierten Unternehmensgrndungen ist die Inanspruchnahme von ffentlichen Frdergeldern. Durch diese Untersttzung knnen Unternehmen
ihre innovativen Potentiale besser ausschpfen, was letztlich mehr Erfolg generieren drfte. 263
Folgende Hypothese soll diesen Zusammenhang untersuchen:
H02Finanzielle: Die Inanspruchnahme von ffentlicher Frderung wirkt sich positiv auf den Unternehmenserfolg aus.
Die Bedeutung des Businessplans fr den Unternehmenserfolg ist als entscheidend zu betrachten. Durch den Businessplan werden Schwchen und Risiken sowie Chancen des Geschftskon-

260

vgl. Kussmaul, Heinz, Staatliche Finanzierungshilfen bei der Existenzgrndung, Saarbrcken (Arbeitspapiere zur
Existenzgrndung) 1998, 1.
261
vgl. Herr, Christian, Nicht-lineare Wirkungsbeziehungen von Erfolgsfaktoren der Unternehmensgrndung,
Wiesbaden (DUV Verlag) 2007, 117.
262
vgl. vgl. Bundesministerium fr Wirtschaft und Technologie, Das EXIST-Grnderstipendium, in:
http://www.exist.de/exist-gruenderstipendium/index.php, abgerufen am 09.07.2008.
263
vgl. Maa, Frank, Suprinovic, Olga, Werner, Arndt, FuE-Kooperationen von KMU, nterne und externe
Erfolgsfaktoren aus organisationskonomischer Sicht, Wiesbaden (DUV Verlag) 2006, 56-57.

50

zepts errtert, um ein strategisch fundiertes Unternehmenskonzept zu entwickeln. 264 Im Businessplan werden auch finanzpolitische Kennzahlen wie Liquiditts- oder Rentabilittskennzahlen
bercksichtigt, 265 woraus sich folgende Hypothese ergibt:
H03Finanzielle: Die Erarbeitung eines Businessplans wirkt sich positiv auf den Unternehmenserfolg aus.
Eine Grundlage fr die Akquise von Wagniskapital ist der Businessplan. Es kann davon ausgegangen werden, dass nur erfolgreiche und im Vorfeld gezielt ausgewhlte Startups durch Wagniskapitalgeber finanziert werden. 266 Daher folgende Hypothese:
H04Finanzielle: Die Finanzierung durch Wagniskapital wirkt sich positiv auf den
Unternehmenserfolg aus.
Eine weitere Messzahl fr Erfolg von Startups ist die Kooperation mit der Hausbank in der
Grndungsphase des Unternehmens. Da Hausbanken meist abwartend bei der Finanzierung von
jungen Unternehmen agieren, knnte eine Finanzierung, die bereits in der Grndungsphase des
Startups stattfindet, ein Merkmal fr eine tragfhige und erfolgreiche Geschftsidee darstellen, 267
wodurch sich die nachfolgende Hypothese ergibt:
H05Finanzielle: Eine Kooperation mit der Hausbank in der Grndungsphase wirkt
sich positiv auf den Erfolg des Startups aus.
4.1.4 Rahmenbedingungen der Unternehmensgrndung als Erfolgsfaktor

264

vgl. Polichnei, Rolf, Businessplan als Erfolgsfaktor und seine Umsetzung durch die Balanced Scorecard, in:
Letmathe, Peter, Eigler, Joachim, Welter, Friederike, Kathan, Daniel, Heupel, Thomas (Hrsg.), Management kleiner
und mittlerer Unternehmen, Stand und Perspektiven der KMU-Forschung, Wiesbaden (DUV Verlag) 2008, 171.
265
vgl. Kussmaul, Heinz, Businessplan, Aufbau, Inhalt, Zweck, Beispiele, Saarbrcken (Arbeitspapiere zur
Existenzgrndung) 2. Auflage 2002, 47-59.
266
vgl. Houben, Eike, Optimale Vertragsgestaltung bei Venture-Capital-Finanzierungen, Wiesbaden (DUV Verlag)
2004, 63-69.
267
vgl. Betsch, Oskar, Groh, Alexander P., Schmidt, Kay, Grndungs- und Wachstumsfinanzierung innovativer
Unternehmen, Mnchen (Oldenbourg) 2000, 168.

51

Rahmenbedingungen, welche die Grndung von Startups erleichtern, sind gerade in der Grndungsphase eines jungen Unternehmens von entscheidender Bedeutung und daher innerhalb dieser Studie untersuchungswrdig.
Die Wirkung von Kooperationen auf den Unternehmenserfolg lsst sich anhand der Transaktionskostentheorie begrnden. Strategische Kooperationen knnen die Kosten von Unternehmen
durch Arbeitsteilung verringern und daher zum Unternehmenserfolg beitragen, 268 was diese
Hypothese untersuchen soll:
H01Rahmenbedingungen: Strategische Kooperationen wirken sich positiv auf den Erfolg des Startups aus.
Der Rolle von universitrem Wissen als Erfolgsfaktor von Startups kommt in der heutigen Wissensgesellschaft eine steigende Bedeutung zu, gerade in der praktischen Implementierung von
Wissen und Wissensmanagement in den unternehmerischen Alltag. 269 Da viele Startups dieser
Untersuchung aus der Hochschule heraus oder von Studierenden gegrndet wurden, ergibt sich
folgende Hypothese:
H02Rahmenbedingungen: Universitres Wissen wirkt sich nachhaltig auf den Unternehmenserfolg aus.
Eine Hypothese, die im engen Zusammenhang mit der vorherigen steht, ist die Teilnahme von
Startups an Businessplanwettbewerben. Innerhalb dieser Wettbewerbe knnen Startups oder
Studierende, die ein Unternehmen grnden wollen, ihr Wissen, welches sie an der Universitt
erlangt haben, praktisch anwenden und sich so Bekanntheit bei potenziellen Investoren oder
Wagniskapitalgebern verschaffen, 270 was zu folgender Hypothese fhrt:

268

vgl. Bhner, Rolf, Betriebswirtschaftliche Organisationslehre, Mnchen (Oldenbourg) 10. Auflage 2004, 116119.
269
vgl. Jaberg, Helmut, Stern, Thomas, Erfolgreiches Innovationsmanagement, Erfolgsfaktoren - Grundmuster Fallbeispiele, Wiesbaden (Gabler) 3. Auflage 2007, 87-90.
270
vgl. Kollmann, Tobias, Kuckertz, Andreas, E-Venture-Capital: Unternehmensfinanzierung in der Net Economy,
Grundlagen und Fallstudien, Wiesbaden (Gabler) 2003, 71-78.

52

H03Rahmenbedingungen: Die Teilnahme an Businessplanwettbewerben wirkt sich positiv auf den Unternehmenserfolg aus.
Im Rahmen des Human-Capital-Management soll mithilfe der Mitarbeiter und deren Wissensbasis ein dauerhafter Wettbewerbsvorteil fr das Unternehmen geschaffen werden. 271 Darauf zielt
die nchste Hypothese. Um die Wissensbasis der Mitarbeiter optimal zu aktivieren und unternehmerisches Handeln im Unternehmen zu frdern sowie die Motivation und Identifikation auszubauen, empfiehlt sich eine finanzielle Beteiligung der Mitarbeiter am Erfolg des Startups,272
was zu folgender Hypothese fhrt:
H04Rahmenbedingungen: Finanzielle Beteiligung der Mitarbeiter am Unternehmenserfolg wirkt sich positiv auf den Gesamterfolg eines Startups aus.
Die Betrachtung des Marktes, welcher von den untersuchten Startups bedient wird, ist ein weiterer Punkt in dieser Untersuchung. Nischenmrkte sind in der Regel nicht so wettbewerbsintensiv
wie Volumenmrkte, was sich positiv auf den Erfolg des Startups auswirken drfte. 273 Die nachfolgende Hypothese soll diesen Zusammenhang untersuchen:
H05Rahmenbedingungen: Die Besetzung eines Nischenmarktes wirkt sich positiv auf
den Unternehmenserfolg aus.
Ein letzter Aspekt, der im Bereich der Rahmenbedingungen untersucht werden soll, ist die Wirkung von Patenten und deren Schutzwirkung auf die Produkte des Unternehmens in Bezug auf
den Unternehmenserfolg. Der Schutz von geistigem Eigentum ist gerade fr junge Unternehmen
von Bedeutung, zuknftig wird sich aber auch der Handel mit Patenten als strategischer Erfolgs-

271

vgl. Bechtel, Roman, Scholz, Christian, Stein, Volker, Human Capital Management, Wege aus der
Unverbindlichkeit, Mnchen und Unterschleiheim (Luchterhand) 2004, 27-28272
vgl. Maack, Klaus, Vo, Eckhard, Wilke, Peter, Mitarbeiter am Unternehmen beteiligen, Modelle, Wirkungen,
Praxisbeispiele, Wiesbaden (Gabler) 2003, 109-110.
273
vgl. Camphausen, Bernd, Strategisches Management, Planung, Entscheidung, Controlling, Mnchen
(oldenbourg) 2. Auflage 2007, 35-37.

53

faktor bewhren knnen. 274 Die Relevanz dieses Aspektes soll mithilfe dieser Hypothese untersucht werden:
H06Rahmenbedingungen: Wenn die Produkte und Ideen des Unternehmens durch Patente oder hnliche Manahmen geschtzt werden, dann ist das Unternehmen
erfolgreich.
4.1.5 Auswertung der deskriptiven Statistiken
Anhand der nachfolgenden Tabellen lassen sich Unterschiede in den Merkmalen der weniger
erfolgreichen und erfolgreichen Startups feststellen. Die Werte aller Variablen, auer der Mitarbeiterzahl, wurden wie folgt kodiert: Der Wert Null bedeutet Ja und der Wert Eins Nein. Zuerst
werden die Ausprgungen der 24 weniger erfolgreichen Startups untersucht:

274

vgl. Wahren, Heinz-Kurt, Erfolgsfaktor Innovation, Ideen systematisch generieren, bewerten und umsetzen,
Berlin und Heidelberg (Springer) 2004, 225-230.

54

Tabelle 1: Deskriptive Statistik der weniger erfolgreichen Startups

Die deskriptive Statistik der 74 erfolgreichen Startups stellt sich wie folgt dar:

55

Tabelle 2: Deskriptive Statistik der erfolgreichen Startups

Der grte Unterschied zwischen den beiden Gruppen ergibt sich durch die durchschnittliche
Mitarbeiterzahl. Die erfolgreicheren Unternehmen beschftigen im Durchschnitt mit 13,72 Mitarbeitern annhernd viermal so viele wie die weniger erfolgreichen Unternehmen mit 2,75 Mitarbeitern. 275 Die Differenz ergibt sich vermutlich aus der greren Ertragskraft erfolgreicherer
Unternehmen und der damit verbundenen Mglichkeit, mehr Mitarbeiter zu beschftigen. 276 A-

275

vgl. Klocke, Bjrn, Unternehmens- und Netzwerkentwicklung in High-Tech-Sektoren,


Entwicklungsgeschwindigkeit deutscher Nanotechnologie-Start-ups, Wiesbaden (Gabler) 2004, 162.
276
vgl. Houben, Eike, Optimale Vertragsgestaltung bei Venture-Capital-Finanzierungen, Wiesbaden (DUV Verlag)
2004, 63-69.

56

ber auch das grere Expansionsbestreben erfolgreicher Startups knnte hierfr eine Erklrungsmglichkeit liefern, denn in erfolgreichere und zukunftstrchtigere Ideen wird mehr investiert als in solche, die sich zuknftig als weniger erfolgreich darstellen knnten.
Weiterhin lassen sich Unterschiede in den Bereichen Wagniskapital feststellen. Dabei wird deutlich, dass erfolgreiche Unternehmen eher Wagniskapital in Anspruch nehmen knnen als weniger erfolgreichere, was auf eine gezielte Auswahl der finanzierten Unternehmen durch die Wagniskapitalgeber schlieen lsst. 277

Tabelle 3: Kreuztabelle Rechtsformen Startups

Zur Wahl der Rechtsform unter den Startups lst sich folgende Tendenz erkennen. Die GmbH
wird in annhernd zwei Drittel der untersuchten Unternehmen als Rechtsform gewhlt, was auf
den haftungsbegrenzenden und damit fr den Grnder risikobegrenzenden Charakter der GmbH
zurckzufhren sein knnte. 278 Weiterhin drften hier auch berlegungen in Bezug auf die Expansion des Startups eine Rolle spielen, was sich damit nachhaltig auf den Unternehmenserfolg
auswirken knnte. Die Limited nach britischem Recht wird in nur zehn Prozent der Gesamtflle
als Rechtsform gewhlt, was darauf schlieen lsst, dass diese Rechtsform noch keine Konkurrenz zur GmbH darstellt. Auffllig an der Untersuchung zu den Rechtsformen ist das hufige
Vorkommen der GbR bei den weniger erfolgreichen Unternehmen. Dies drfte Folge der einfa-

277

vgl. Houben, Eike, Optimale Vertragsgestaltung bei Venture-Capital-Finanzierungen, Wiesbaden (DUV Verlag)
2004, 63-69.
278
vgl. Baethge, Martin, Brakel, Oliver, Cramer, Jorun, Fischer, Barbara, Paul, Gerd, Reichwald, Ralf, Die neue
Welt der Mikrounternehmen, Netzwerke - telekooperative Arbeitsformen - Marktchancen, Wiesbaden (Gabler)
2004, 31-33.

57

chen Handhabung, der geringen Kosten sowie der Schnelligkeit der Grndung sein. 279 Weitere
Unterschiede ergeben sich auch bei den Patenten. Weniger erfolgreiche Unternehmen schtzen
ihre Produkte nicht im selben Mae wie die erfolgreicheren:

Tabelle 4: Kreuztabelle Patente Startups

Nur 44 Prozent der weniger erfolgreichen Unternehmen schtzen ihre Produkte durch Patente,
wohingegen ber 60 Prozent der erfolgreicheren Unternehmen zu dieser Manahme greifen.
Dieser Befund knnte dafr sprechen, dass Unternehmen, die ihre Produkte durch Patente schtzen erfolgreicher sind, da potenzielle Nachahmer abgeschreckt werden. 280
Ein Punkt, in dem sich erfolgreiche und weniger erfolgreiche Startups kaum unterscheiden, ist
die Erstellung eines Businessplans:

279

vgl. Grab, Michael, Die Gesellschaft des brgerlichen Rechts (GbR), Unternehmen erfolgreich grnden und
fhren, Freiburg (Haufe) 2005, 16-17.
280
vgl. Bittelmeyer, Claudia, Patente und Finanzierung am Kapitalmarkt, Eine theoretische und empirische Analyse,
Wiesbaden (DUV Verlag) 2008, 58-61.

58

Tabelle 5: Kreuztabelle Businessplan Startups

Hier wird deutlich, dass sowohl rund 80 Prozent der erfolgreichen als auch weniger erfolgreichen Unternehmen, die in dieser Untersuchung betrachtet werden, einen Businessplan aufstellen.
Wenn man davon ausgeht, dass der Businessplan das entscheidende Instrument zur systematischen Vorbereitung einer Unternehmensgrndung darstellt, ist die Gleichverteilung des Ergebnisses zu erwarten. 281
4.1.6 Kontingenzanalyse
In der folgenden Kontingenzanalyse werden empirisch berprfbare Aussagen durch einen
Hypothesentest berprft. Mit dem Chi-Quadrat-Test, der sich in diesem Zusammenhang anbietet, wird der Zusammenhang zwischen zwei nominalskalierten Variablen gemessen, um Hypothesen ber bestimmte Verteilannahmen zu testen.282 Die zu untersuchenden Hypothesen wurden
am Anfang dieses Kapitels aufgestellt und sollen nun anhand des Chi-Quadrat-Tests berprft
werden. Da bei der Untersuchung ein dichotomes Erfolgsma vorliegt, wird das Zusammenhangsma Phi gewhlt, da sich dieses fr kategoriale Variablen eignet und auf das Intervall [0;1]

281

vgl. Landwehr, Stefan, Know-how-Management bei der Grndung innovativer Unternehmen, Wiesbaden (DUV
Verlag) 2005, 155-161.
282
vgl. Atteslander, Peter, Methoden der empirischen Sozialforschung, Berlin (Erich Schmidt Verlag) 11. Auflage
2008, 268-269.

59

normiert ist. 283 Dadurch kann die Richtung des Zusammenhangs angezeigt werden. Als Signifikanzniveau wird durchgehend eine Irrtumswahrscheinlichkeit von 0,05 festgelegt, um valide
Untersuchungsergebnisse sicherzustellen. 284 Weiterhin werden die Hypothesen, welche zu Beginn des Kapitels aufgestellt wurden, in Null- und Alternativhypothesen unterteilt. Die Gegenhypothese zu den Arbeitshypothesen wird als Nullhypothesen definiert. Ziel des Hypothesentests
ist es die Nullhypothesen zu widerlegen, um so die eingangs definierten Alternativhypothesen zu
besttigen.
Anhand der folgenden Abbildung lsst sich der Einfluss der vermuteten Erfolgsfaktoren auf den
Unternehmenserfolg mit dem Chi-Quadrat-Test berprfen:

Tabelle 6: Phi-Werte der Kontingenzanalyse aller Startups

283

vgl. Schumann, Siegfried, Reprsentative Umfrage, Mnchen (Oldenbourg) 4. Auflage 2006, 211-212.
vgl. Backhaus, Klaus, Erichson, Bernd, Plinke, Wulff, Weiber, Rolf, Multivariate Analysemethoden, Eine
anwendungsorientierte Einfhrung, Berlin-Heidelberg (Springer) 11. Auflage 2006, 230-258.
284

60

Die Anfangs dieses Kapitels aufgestellten Hypothesen werden bis auf die, dass sich die Finanzierung durch Wagniskapital positiv auf den Unternehmenserfolg auswirkt, alle verworfen. Dieses
Ergebnis knnte auch damit zusammenhngen, dass es in der betrachteten Stichprobe keine endgltig gescheiterten Unternehmen enthalten sind, was einen Vergleich zwischen den erfolgreichen und weniger erfolgreichen Unternehmen erschwert. Daher kann der Einfluss der aufgestellten Hypothesen auf den Unternehmenserfolg nicht gnzlich zurckgewiesen werden, was auch
die Hufigkeitsverteilung der abgefragten Variablen vermuten lsst.
Im Bereich der personenbezogenen Erfolgsfaktoren konnte kein signifikanter Zusammenhang
zwischen universitrer Ausbildung und dem Unternehmenserfolg hergestellt werden. Es ist jedoch festzustellen, dass rund 93 Prozent alle Grnder der untersuchten Unternehmen einen universitren Abschluss besitzen, was dafr sprechen knnte, dass wissensintensive Unternehmen,
wie in der Internetbranche, fast ausschlielich aus dem akademischem Umfeld gegrndet werden. Ein Defizit in diesem Bereich stellt die universitre Grndungsberatung dar. Nur zwlf Prozent der betrachteten Unternehmen haben diese in Anspruch genommen. Ein ausgeglichenes
Bild ergibt sich im Bereich der Netzwerke. Die erfolgreichen und weniger erfolgreichen Unternehmensgrnder sind jeweils zur Hlfte in diesen aktiv. Ein deutlicheres Ergebnis tritt bei den
sozialen Bindungen der Grnder hervor. Fast alle Entrepreneure haben untereinander in ihrem
jeweiligen Startup enge soziale Bindungen zueinander. Daher kann man vermuten, dass soziale
Bindungen einen gewissen Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben. Auch das Alter der
Grnder liegt bei den erfolgreicheren und weniger erfolgreicheren mit rund 75 Prozent im abgefragten Rahmen zwischen 25 und 40.
Die Hypothesen der unternehmensbezogenen Erfolgsfaktoren wurden nach dem Test ebenfalls
alle verworfen. Der Einfluss von Teamgrndungen auf den Unternehmenserfolg kann nur Anhand der Hufigkeiten, im Sample sind rund 90 Prozent der untersuchten Unternehmen Teamgrndungen, geschtzt werden. Ein signifikanter Zusammenhang zwischen Teamgrndung und
Unternehmenserfolg konnte jedoch nicht festgestellt werden. Allgemein drfte aber ein positiver
Zusammenhang zwischen Teamgrndung und Unternehmenserfolg bestehen. Dies kann mithilfe

61

der Theorie der Kernkompetenzen innerhalb der hochdynamischen Internetbranche begrndet


werden. 285
Die finanziellen Erfolgsfaktoren und deren Auswirkung auf den Unternehmenserfolg beinhalten
eine beweisbare Hypothese. Es wurde davon ausgegangen, dass sich die Finanzierung durch
Wagniskapital positiv auf den Unternehmenserfolg auswirkt. Dies wurde dadurch begrndet,
dass sich Wagniskapitalgeber nur erfolgreiche Unternehmen mit positiven Zukunftsaussichten
als Investitionsobjekt akquirieren. 286 Die brigen Hypothesen wurden als nicht signifikant abgelehnt. Der Einfluss des Businessplans auf den Unternehmenserfolg stellt hier die grte berraschung dar. Bei den erfolgreicheren Unternehmen erarbeiten nur 40 Prozent einen Businessplan,
wohingegen der Anteil unter den weniger erfolgreichen Unternehmen rund 50 Prozent betrgt.
Auch konnte kein Zusammenhang zwischen Businessplan und Kooperation mit der Hausbank
oder der Inanspruchnahme von ffentlichen Frdergeldern hergestellt werden. berraschender
hingegen ist der Zusammenhang zwischen ffentlichen Frdergeldern und dem Unternehmenserfolg zu sehen. Prozentual nehmen nur etwas mehr als 20 Prozent der weniger erfolgreichen und
der erfolgreichen Unternehmen ffentliche Frdergelder in Anspruch. Dies knnte sich auf
grund der hohen brokratischen Hrden bei deren Beantragung ergeben. Noch gravierender fllt
die Inanspruchnahme des EXIST-Grnderstipediums aus. Gerade einmal vier der untersuchten
erfolgreichen und weniger erfolgreichen Unternehmen werden im Rahmen dieses Programms
gefrdert.
Die Hypothesen zu den Rahmenbedingungen der Unternehmensgrndung werden nach dem ChiQuadrat-Test ebenfalls alle verworfen. Es besttigte sich nicht, dass sich die Teilnahme an Grndungswettbewerben oder die finanzielle Beteiligung von Mitarbeitern am Unternehmenserfolg
positiv auf diesen auswirken. Dennoch knnten diese Faktoren einen Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben. Die Teilnahme an den Wettbewerben ist auf grund des nicht endgltigen
Scheiterns der betrachteten Unternehmen als potenzieller Erfolgsfaktor weiter denkbar. Mglich
wre hier auch eine spte Entfaltung der Lernwirkungen sowie der Kontakte, welche im Zusammenhang mit der Teilnahme zustande kommen.
285

vgl. Harhoff, Dietmar, Schlsselfaktoren fr erfolgreiches Entrepreneurship im High-Tech-Business, Mnchen


(Institut fr Innovationsforschung und Technologiemanagement und LMU Centre for Entrepreneurship) 2000, 5.
286
vgl. Houben, Eike, Optimale Vertragsgestaltung bei Venture-Capital-Finanzierungen, Wiesbaden (DUV Verlag)
2004, 63-69.

62

Abschlieend bleibt anzumerken, dass Daten von endgltig gescheiterten Unternehmen fehlen,
um valide Aussagen ber Erfolgsfaktoren von Startups treffen zu knnen.
4.2 Systematisierung von Erfolgsfaktoren in der Internetbranche
In diesem Teil der statistischen Auswertung wird das CHAID-Ergebnisbaumverfahren angewandt. 287 Durch das CHAID-Verfahren werden Zusammenhnge zwischen Merkmalen mittels
des Chi-Quadrat-Unabhngigkeitstest ermittelt.288 Dabei wird die unabhngige Variable bestimmt, welche den strksten Zusammenhang mit der abhngigen Variable besitzt. 289 Ziel des
Tests innerhalb dieser Untersuchung ist es, automatisch Beziehungen von Unternehmenserfolg
zu Untergruppen herauszufiltern und den Erfolg von Unternehmen der Internetbranche im Allgemeinen vorherzusagen. Bei der Durchfhrung der Untersuchung wurde darauf geachtet, dass
die Voraussetzungen fr valide Untersuchungsergebnisse bercksichtigt wurden. 290 Daher wurden alle Startups in Gnze untersucht, was die Anzahl der Flle fr die Untersuchung erhht. Die
Gruppengren wurden dabei unter der Bercksichtigung stabiler Ergebnisse wie folgt festgelegt: Die bergeordnete Gruppengre beinhaltet mindestens 20 und die untergeordnete Gruppengre mindestens fnf Startups, was valide Ergebnisse innerhalb des CHAIDErgebnisbaumverfahrens sichert. 291
Die CHAID-Analyse ber alle 98 Startups fhrt zu folgendem Baumdiagramm mit drei Untergruppen:

287

CHAID bedeutet bersetzt Chi-squared Automatic Interaction Detection und beschreibt einen
Entscheidungsbaumalgorithmus von Sonquist und Morgan (1964). CHAID kommt zur Anwendung, wenn eine
Aussage ber die Abhngigkeit zweier Variablen gemacht wird. Dies geschieht mit Hilfe des Chi-QuadratAbstandes. Je grer dieser unter den Variablen ist, desto grer ist deren Abhngigkeit.
288
vgl. Eckstein, Peter P., Angewandte Statistik mit SPSS, Praktische Einfhrung fr Wirtschaftswissenschaftler,
Wiesbaden (Gabler) 5. Auflage 2006, 162-167.
289
vgl. Eckstein, Peter P., Angewandte Statistik mit SPSS, Praktische Einfhrung fr Wirtschaftswissenschaftler,
Wiesbaden (Gabler) 5. Auflage 2006, 162-167.
290
vgl. Backhaus, Klaus, Erichson, Bernd, Plinke, Wulff, Weiber, Rolf, Multivariate Analysemethoden, Eine
anwendungsorientierte Einfhrung, Berlin und Heidelberg (Springer) 11. Auflage 2006, 4-14.
291
vgl. Eckstein, Peter P., Angewandte Statistik mit SPSS, Praktische Einfhrung fr Wirtschaftswissenschaftler,
Wiesbaden (Gabler) 5. Auflage 2006, 162-167.

63

Abbildung 3: CHAID-Entscheidungsbaum fr alle Startups

Durch die nominalskalierte abhngige Variable Unternehmenserfolg, wird die CHAID-Analyse


in diesem Teil der Untersuchung mithilfe des Chi-Quadrat-Tests durchgefhrt. Durch den Einsatz von Wagniskapital kann die Streuung der Variable Erfolg erklrt werden. Als Ergebnis kann
man allgemein festhalten, dass der Einsatz von Wagniskapital zu grerem Unternehmenserfolg
fhrt. Damit besttigt sich die Hypothese H04Finanzielle aus Kapitel 4.1.3. Auch die Anzahl der Unternehmen, die unter aktuellen Rahmenbedingungen wieder grnden wrden, liegt bei denen mit
Wagniskapitaleinsatz bei 25. Diese 25 Unternehmen sind zudem erfolgreich. Nur fnf Unternehmen, die gleichzeitig Wagniskapital zur Finanzierung ihres Unternehmens verwenden, wrden nicht mehr wieder grnden, davon sind vier erfolgreich und ein Startup weniger erfolgreich.
Daher lsst sich die Inanspruchnahme von Wagniskapital als Erfolgsfaktor fr Unternehmen der
Internetbranche klassifizieren.

64

Eine weitere interessante Untersuchungsgre stellt die Mitarbeiterzahl und deren Einfluss auf
den Unternehmenserfolg dar.

Abbildung 4: CHAID-Entscheidungsbaum fr alle Startups anhand der Anzahl der Mitarbeiter

In diesem Teil der Untersuchung wird auf grund der nominalskalierten abhngigen Zielgre
Mitarbeiter die CHAID-Analyse anhand des F-Tests durchgefhrt, was innerhalb der Untersuchung zur Bildung von vier Untergruppen fhrt. Hierbei wird nicht das Mitarbeiterwachstum
bercksichtigt, um den Zielkonflikt zwischen Erfolgskennzahl und validem Ergebnis zu umgehen.
Durch die Unternehmensgre, welche hier durch die Anzahl der Mitarbeiter beschrieben wird,
kann die Streuung der Variable Erfolg durch die Einteilung in vier Untergruppen erlutert werden. Unternehmen, die ein bis zwei Personen beschftigen, haben einen Anteil von 11,2 Prozent
an der Untersuchung und sind alle weniger erfolgreich. Unternehmen mit drei Mitarbeitern, die
15,3 Prozent Anteil der Sample-Startups ausmachen, sind im Hinblick auf den Erfolg ausgeglichen. Hier sind 53,3 Prozent der Stichprobe weniger erfolgreich und 46,7 Prozent der Stichprobe
erfolgreich. In der dritten Untergruppe der Unternehmen mit vier bis sechs Mitarbeitern, welche
23,5 Prozent des Stichprobenumfangs darstellt, sind 21,7 Prozent weniger erfolgreich und 78,3
Prozent erfolgreich. In der letzten Untergruppe mit mehr als sechs Mitarbeitern je Startup, die 50
Prozent der untersuchten Unternehmen der Internetbranche beinhaltet, kommt es zu einem deut-

65

lichen bergewicht der erfolgreichen Unternehmen. In dieser Gruppe ist nur ein Unternehmen
als weniger erfolgreich klassifiziert, 48 sind dagegen erfolgreich, was einem Ergebnis von 98
Prozent entspricht. Damit wird die Hypothese aus Kapitel 4.1.2 besttigt, dass ein Unternehmen
innerhalb der Internetbranche erfolgreich ist, wenn es viele Mitarbeiter hat.
4.3 Unterschiede von Erfolgsfaktoren im Bereich des Web 1.0 und des Web 2.0
Die Auswahl und Befragung von Unternehmen aus dem Bereich des Web 1.0 stellte sich auf
grund der eingangs geschilderten Probleme als schwierig heraus. Daher wurde ergnzend zu der
Auswertung der Unternehmen ein theoretischer Teil angegliedert, der Erfolgsfaktoren von Unternehmen der Web 1.0 Branche beschreibt.

Tabelle 7: Phi-Werte der Kontingenzanalyse der Web 2.0 Unternehmen

66

Die Durchfhrung des Chi-Quadrat-Testes wurde auf grund der Gre der Stichprobe durch den
exakten Test nach Fischer ergnzt, 292 was zu folgendem Ergebnis fhrte.
Die betrachteten Unternehmen aus dem Bereich des Web 2.0 zeigten einen signifikanten Zusammenhang zwischen Unternehmenserfolg und dem EXIST-Grnderstipendium sowie Wagniskapital. Die knnte darauf hindeuten, dass sich das EXIST-Grnderstipendium bei Grndern
etablieren konnte. Weiterhin wird deutlich, dass der Zusammenhang zwischen Wagniskapital
und Unternehmenserfolg im Vergleich zu den Unternehmen des Web 1.0 signifikant ist. Dieser
Umstand knnte fr eine Verdrngung des brsenfinanzierten durch das wagniskapitalfinanzierte
Startup sprechen, was durch den Zurckgang der Brsengnge von innovativen Unternehmen
belegbar wre.
Im Bereich des Web 1.0 stellte sich kein signifikanter Zusammenhang zwischen den abgefragten
Variablen und dem Unternehmenserfolg heraus. Ein mglicher Erklrungsgrund knnte hierbei
die relativ kleine Stichprobe in diesem Bereich darstellen. Daher ist ergnzend auf Studien hinzuweisen, die sich mit dem Scheitern von Unternehmen aus dem Bereich des Web 1.0 beschftigen, um Erfolgsfaktoren fr diesen Teil der Untersuchung zu gewinnen.
Unter den Studien, die sich mit den Grnden des Scheiterns von jungen und innovativen Unternehmen der Web 1.0 Branche beschftigt haben, stellt die des Fraunhofer Instituts fr Systemtechnik und Innovationsforschung (ISI) eine der gehaltvollsten und fundiertesten dar. 293 Die Untersuchung nennt als Hauptgrnde des Scheiterns bei Internet- und Softwareunternehmen die
starken Brsenverluste, das Ausbleiben von strategischen Investoren sowie das Nichterreichen
von geplanten Umsatzzielen auf grund des Marktumfeldes und unrealistischer Prognosen.294
Interessant erscheint insbesondere, dass die Unternehmen der Web 1.0 Branche scheitern, obwohl deren Grnder ber hohe Kompetenzen und wissenschaftliche Qualifikationen verfgen. 295
Der kritische Punkt solcher Unternehmen liegt also nicht vornehmlich in der Entwicklung des
Produktes, sondern in der Markteinfhrung desselben, verbunden mit mangelnden Vorbereitun292

vgl. Backhaus, Klaus, Erichson, Bernd, Plinke, Wulff, Weiber, Rolf, Multivariate Analysemethoden, Eine
anwendungsorientierte Einfhrung, Berlin und Heidelberg (Springer) 11. Auflage 2006, 243.
293
vgl. Pleschak, Franz, Ossenkopf, Birgit, Wolf, Bjrn, Ursachen des Scheiterns von Technologieunternehmen mit
Beteiligungskapital aus dem BTU-Programm, Karlsruhe (Fraunhofer ISI) 2002, 76-80.
294
vgl. Pleschak, Franz, Ossenkopf, Birgit, Wolf, Bjrn, Ursachen des Scheiterns von Technologieunternehmen mit
Beteiligungskapital aus dem BTU-Programm, Karlsruhe (Fraunhofer ISI) 2002, 76-80.
295
vgl. Pleschak, Franz, Ossenkopf, Birgit, Wolf, Bjrn, Ursachen des Scheiterns von Technologieunternehmen mit
Beteiligungskapital aus dem BTU-Programm, Karlsruhe (Fraunhofer ISI) 2002, 79.

67

gen im Bereich des Marketing. 296 Legt man dieses Ergebnis zugrunde, ergeben sich leichte Unterschiede zwischen Web 1.0 und Web 2.0. In der Web 1.0 Branche werden Marktvariablen
mehr Relevanz zugesprochen, als dies im Bereich des Web 2.0 der Fall ist. Keine Unterschiede
ergeben sich jedoch bei der Rolle von strategischen Investoren oder der Qualifikation der Grnder bezogen auf den Unternehmenserfolg. 297
Erfolgsfaktoren von Unternehmen des Web 1.0 sind also dort zu suchen, wo Unternehmen aus
diesem Bereich scheitern. Daher lsst sich feststellen, dass die Studie des Fraunhofer Instituts fr
Systemtechnik und Innovationsforschung wichtige Anhaltspunkte bietet, wo dies der Fall sein
knnte.
4.4 Systematisierung des Grndungsprozesses von Unternehmen der Internetbranche
In diesem Teil der empirischen Untersuchung soll der Grndungsprozess von Unternehmen der
Internetbranche systematisiert werden. Dabei wird innerhalb des Fragebogens zwischen der allgemeinen Einschtzung und der eigenen Grndung unterschieden.
Zur Untersuchung der Ergebnisse des Fragebogens wird unter den gegebenen Rechenmethoden
das Hierarchische Verfahren zur Clusterbildung als Methode ausgewhlt. 298 Auf grund der Gre der Stichprobe und des Rechenaufwands bietet sich dieses Verfahren an. 299 Dabei werden die
Faktoren klassifiziert, die bei der Grndung des jeweiligen Unternehmens eine Rolle gespielt
haben. Die allgemeinen Einschtzungen zur Systematisierung von Grndungen werden nicht
betrachtet. Zur Herausbildung der Cluster wird im Programm SPSS das Verfahren Hierarchische
Cluster gewhlt. 300 Dabei kommt das Ward-Verfahren zur Anwendung, um mglicht homogene
Cluster zu erhalten. 301

296

vgl. Pleschak, Franz, Ossenkopf, Birgit, Wolf, Bjrn, Ursachen des Scheiterns von Technologieunternehmen mit
Beteiligungskapital aus dem BTU-Programm, Karlsruhe (Fraunhofer ISI) 2002, 79.
297
vgl. Pleschak, Franz, Ossenkopf, Birgit, Wolf, Bjrn, Ursachen des Scheiterns von Technologieunternehmen mit
Beteiligungskapital aus dem BTU-Programm, Karlsruhe (Fraunhofer ISI) 2002, 76-80.
298
vgl. Backhaus, Klaus, Erichson, Bernd, Plinke, Wulff, Weiber, Rolf, Multivariate Analysemethoden, Eine
anwendungsorientierte Einfhrung, Berlin und Heidelberg (Springer) 11. Auflage 2006, 514-536.
299
vgl. Backhaus, Klaus, Erichson, Bernd, Plinke, Wulff, Weiber, Rolf, Multivariate Analysemethoden, Eine
anwendungsorientierte Einfhrung, Berlin und Heidelberg (Springer) 11. Auflage 2006, 510-511.
300
vgl. Backhaus, Klaus, Erichson, Bernd, Plinke, Wulff, Weiber, Rolf, Multivariate Analysemethoden, Eine
anwendungsorientierte Einfhrung, Berlin und Heidelberg (Springer) 11. Auflage 2006, 514-536.
301
vgl. Litz, Hans Peter, Multivariate Statistische Methoden, und ihre Anwendung in den Wirtschafts- und
Sozialwissenschaften, Mnchen (Oldenbourg) 2000, 414-417.

68

Um die optimale Clusterzahl innerhalb der Hierarchischen Clusteranalyse zu bestimmen, wird


das so genannte Elbow-Kriterium berechnet. 302 Dies ist notwendig, um valide Untersuchungsergebnisse zu garantieren. In einer Tabelle wird dazu die Clusterzahl gegen die vorher ermittelte
Fehlerquadratsumme abgetragen. Der sich daraus ergebende Graph liefert das Elbow-Kriterium
und damit auch die optimale Clusterzahl. Dies kann dadurch begrndet werden, dass bei sinkender Clusterzahl die Fehlerquadratsumme berproportional ansteigen kann. 303 Auf grund dieses
Umstandes weist der Graph mit einem Knick auf die natrliche Clusterzahl innerhalb der untersuchten Stichprobe hin, 304 was in diesem Sample mit folgendem Diagramm festgestellt wurde:

Abbildung 5: Ellbow-Kriterium

Aus dem Diagramm ergibt sich unter Verwendung des Elbow-Kriteriums eine natrliche
Clusterzahl von fnf innerhalb der Untersuchung. Auf grund dieses Ergebnisses wird die Hierarchische Clusteranalyse mit fnf Clustern fortgefhrt. Die darauf folgende Berechnung der Mit302

Backhaus, Klaus, Erichson, Bernd, Plinke, Wulff, Weiber, Rolf, Multivariate Analysemethoden, Eine
anwendungsorientierte Einfhrung, Berlin und Heidelberg (Springer) 11. Auflage 2006, 534-536.
303
vgl. Zuber, Markus, Clusteranalyse, in: http://www.ecommerce.wiwi.unifrankfurt.de/lehre/99ws/seminarws9900/Seminararbeiten/Zuber_Cluster_praes.pdf, abgerufen am 12.08.2008.
304
vgl. Backhaus, Klaus, Erichson, Bernd, Plinke, Wulff, Weiber, Rolf, Multivariate Analysemethoden, Eine
anwendungsorientierte Einfhrung, Berlin und Heidelberg (Springer) 11. Auflage 2006, 534-536.

69

telwerte der betrachteten Variablen innerhalb der einzelnen Cluster soll mit Hilfe einer Varianzanalyse Cluster finden, die sich durch einzelne Variablen mglichst deutlich voneinander unterscheiden. 305 Dadurch knnen Cluster entwickelt werden, die eine hohe Aussagekraft ber die
Systematisierung des Grndungsprozesses aus Sicht der Grnder liefern.

305

vgl. Backhaus, Klaus, Erichson, Bernd, Plinke, Wulff, Weiber, Rolf, Multivariate Analysemethoden, Eine
anwendungsorientierte Einfhrung, Berlin und Heidelberg (Springer) 11. Auflage 2006, 120-153.

70

Abbildung 6: Clusteranalyse mit fnf Clustern

71

Um den Grndungsprozess noch besser systematisieren zu knnen, werden auch die Cluster betrachtet, deren Mittelwerte eine hohe Varianz aufweisen. Die engere Betrachtung ermglicht
zudem eine bessere Interpretation der gewonnenen Cluster:

Abbildung 7: Clusteranalyse mit fnf Clustern und hoher Varianz

4.4.1 Cluster 1 Die egoistischen Marktvisionre


Das Cluster der egoistischen Marktvisionre zeichnet sich durch hohe Marktaffinitt aus. Die
Vision der Grnder hat bei der Grndung der egoistischen Marktvisionre eine sehr starke Rolle
gespielt. Neben dieser ersten Variablen wurden berproportional Aspekte bercksichtigt, die
direkt im Zusammenhang mit dem angebotenen Produkt und dem betrachteten Markt stehen.
Dabei wurden eine umfassende Marktbetrachtung vor Markteinfhrung des Produktes, eine umfassende Konkurrenzbetrachtung, die langfristige wirtschaftliche Tragfhigkeit des Kernproduktes sowie die unmittelbare Beteiligung der Kunden an Verbesserung und Weiterentwicklung der
Produkte im erhhten Mae bei der Grndung in diesem Cluster bercksichtigt. Diese Manah-

72

men werden zudem von der starken Relevanz der klaren Fokussierung des Unternehmens auf
Kernkompetenzen und Pionierstellung am Markt gesttzt. Eher neutral beurteilen die egoistischen Marktvisionre die Rolle von strategischen Allianzen bei ihrer Grndung, was auf eine
angestrebte Pionierstellung am Markt deuten knnte und durch die vorgenannten Einschtzungen
besttigt wird. 306
Bei der Grndung wurden von den egoistischen Marktvisionren weiche Faktoren weniger oder
kaum bercksichtigt. Dazu zhlt insbesondere die gezielte Standortwahl. Aber auch die strategische Personalplanung wird von diesem Cluster innerhalb des Grndungsprozesses als weniger
relevant eingestuft. Teambildende Manahmen, finanzielle Beteiligung der Mitarbeiter am Unternehmenserfolg oder die Gewinnung von High Potentials als Mitarbeiter werden kaum bercksichtigt. Hierbei wird deutlich, dass sich die Unternehmensgrnder selbst als Sttze des Unternehmens sehen knnten und ihre Vision selbst erfolgreich umsetzen wollen. Auch die geringe
Relevanz von Grndungswettbewerben innerhalb des Clusters spricht fr diese intrinsisch vermutete Orientierung der Gruppe. Eine mgliche Erklrung hierfr knnte ein geringes Vertrauen
in die Mitarbeiter und deren Fhigkeiten zur Umsetzung der innovativen und einmaligen Idee der
Grnder sein. Ein Erklrungsversuch ist hierbei auch in der Grndung und deren dynamischer
Entwicklung zu sehen, in der die egoistischen Marktvisionre ihre Grndung schnell umsetzen
mssen, um vor mglichen Konkurrenten oder Nachahmern geschtzt zu sein. Ein mgliches
Risiko besteht innerhalb dieses Clusters durch die zu starke interne Fokussierung, durch die unternehmensrelevante externe Entwicklungen keine Bercksichtigung finden knnten.
4.4.2 Cluster 2 Die weichen Marktbeherrscher
Die weichen Marktbeherrscher versuchen, wie die egoistischen Marktvisionre auch mit einer
Fokussierung auf den Markt bei ihrer Grndung Erfolg zu generieren. In diesem Cluster zeigt
sich aber auch, dass weiche Faktoren wie flache Hierarchien oder die Kommunikationskultur bei
der Grndung stark bercksichtigt werden. Dadurch grenzen sie sich von den egoistischen
Marktvisionren explizit ab. Dies knnte damit zusammenhngen, dass die weichen Marktbeherrscher nicht zu sehr auf sich selbst, sondern auch auf ihre Mitarbeiter beim Aufbau ihres Unternehmens vertrauen. Das Hauptaugenmerk richten die weichen Marktbeherrscher bei der Grndung ihres Unternehmens jedoch auf die umfassende Markt- und Konkurrenzbetrachtung vor
306

vgl. Neuburger, Rahild, Picot, Arnold, Strategische Allianzen Eine Chance fr Medienunternehmen, in: Scholz,
Christian (Hrsg.), Handbuch Medienmanagement, Berlin-Heidelberg-New York (Springer) 2006, 429.

73

Einfhrung des Produktes, ein dynamisches Marktumfeld sowie eine Pionierstellung mit dem
angebotenen Produkt auf dem anvisierten Markt. Weniger wichtig bei der Grndung erachten die
weichen Marktbeherrscher die Standortwahl, die Gewinnung von High Potentials als Mitarbeiter,
teambildende Manahmen oder die Weiterbildung ihrer Mitarbeiter. In diesen Einschtzungen
decken sich zwar die weichen Marktbeherrscher mit den egoistischen Marktvisionren, jedoch
werden fr Mitarbeiter Anreize im Arbeitsklima wie die zuvor erwhnte Kommunikationskultur
oder die finanzielle Beteiligung der Mitarbeitern am Unternehmenserfolg gegeben Dieser Cluster
umgeht das Spannungsfeld durch die Kopplung von Kultur sowie Mitarbeitermotivation und
Anreize fr Beschftigte innerhalb des Darwinportismus und schafft im Unternehmen eine einheitliche Werte- und dadurch auch eine gemeinsame Erfolgsbasis. 307 Die egoistischen Marktvisionre passen sich der sich wandelnden Arbeitswelt an und versuchen dadurch ihre Vision der
Grndung mit den besten Mitarbeitern umzusetzen.
4.4.3 Cluster 3 Die wachstumsorientierten Personalstrategen
Die wachstumsorientierten Personalstrategen bercksichtigen bei ihrer Grndung aktives Wachstumsmanagement ebenso wie personalplanerische Aspekte. Sie versuchen, ihre Ziele im Bereich
der marktorientierten Faktoren durch gezielte Personalpolitik zu erreichen. Faktoren wie strategische Partnerschaften mit anderen Unternehmen, umfassende Konkurrenz- und Marktbetrachtung
sowie Kernkompetenzfokussierung werden bei der Grndung der wachstumsorientierten Personalstrategen stark bercksichtigt. Flankiert werden die vorgenannten Manahmen durch die hohe
Einschtzung von qualifizierten Mitarbeitern und flachen Hierarchien innerhalb des Grndungsprozesses.
Mgliche Erklrungen fr die Verhaltensweise in diesem Cluster knnten sein, dass das Humankapital dieser Organisationen gezielt eingesetzt wird, um marktstrategische Ziele zu erreichen.
Innerhalb dieses Clusters wird der Mitarbeiter als zentraler immaterieller Vermgensgegenstand
wahrgenommen. 308 Gerade die Kombination von Markt- und Konkurrenzbetrachtung mit dem
Faktor High Potentials als Mitarbeiter gewinnen, lsst auf eine fundierte Analyse des Marktumfeldes, in dem sich das Unternehmen bewegt, schlieen, um Erfolg zu generieren. Die Bedeutung
der klaren Fokussierung auf die Kernkompetenzen des Startups innerhalb des Grndungsprozes307

vgl. Scholz, Christian, Spieler ohne Stammplatzgarantie, Darwinportismus in der neuen Arbeitswelt, Weinheim
(WILEY-VCH Verlag) 2003, 174-175.
308
vgl. Bechtel, Roman, Scholz, Christian, Stein, Volker, Zehn Postulate fr das Human-Capital-Management, in:
Personalwirtschaft (5/2003), 50-51.

74

ses untermauert diese Vermutung. 309 Der gezielte Einsatz vorhandener Ressourcen der Organisation innerhalb der Phase des Marktwachstums zeichnet dieses Cluster aus. Fr diese Hypothese
sprechen zudem die geringe Bercksichtigung des Verzichts auf Symbole und der Standortwahl
whrend der Grndungsphase. Den Mitarbeitern und dem Markt werden innerhalb dieses
Clusters die entsprechende Relevanz zugeordnet. Dadurch kann man die Unternehmen der
wachstumsorientierten Personalstrategen zu den wissensintensiven Organisationen zhlen, welche Humankapital als immateriellen Vermgensgegenstand und Erfolgsfaktor explizit in ihrer
Unternehmensstrategie bercksichtigen. 310
4.4.4 Cluster 4 Die dynamischen Autisten
Das Cluster der dynamischen Autisten zeichnet sich durch eine hohe Orientierung auf internen
Variablen aus. Bei der Grndung der dynamischen Autisten haben Aspekte wie flache Hierarchien, der Verzicht auf sichtbare Statussymbole oder aber auch der Zugriff von Mitarbeitern auf
Wissen der Organisation eine sehr groe Rolle gespielt. Insbesondere die Variablen flache Hierarchien und Verzicht auf sichtbare Statussymbole wird von den dynamischen Autisten strker
bei der Grndung bercksichtigt als bei anderen Clustern. Den Aspekt der Schnelligkeit bei der
Grndung stuft dieser Cluster im Vergleich zu den anderen Clustern als am wichtigsten ein. Die
dynamischen Autisten zeichnen sich daher durch die Flexibilitt und durch die schnelle Umsetzung ihrer Idee in ein Unternehmen, verbunden mit hoher interner Orientierung aus.
Weniger hingegen werden bei der Grndung der dynamischen Autisten marktorientierte Gesichtspunkte bercksichtigt. Dies knnte mit der starken internen Orientierung und der mglichen Fixierung auf die Geschftsidee innerhalb dieses Clusters zusammenhngen. So werden die
Variablen umfassende Marktbetrachtung vor Einfhrung des Produktes, strategische Partnerschaften mit Konkurrenten oder die umfassende Konkurrenzbetrachtung im Vergleich zu den
anderen Clustern kaum bei der Grndung bercksichtigt. Die dynamischen Autisten betrachten
den Grndungsprozess unabhngig von Markt und Wirklichkeit. Die Unternehmen in diesem
Cluster knnten aus ihrer Sicht Technologiefhrer im jeweiligen Markt oder von ihrem Produkt
entsprechend berzeugt sein. Mgliche Gefahren dieser eingeschrnkten Sicht ergeben sich aus
der Nichtbercksichtigung der Realitt auf dem Markt. Durch die interne und idealistische Fo309

Scholz, Christian, Strategische Organisation, Multiperspektivitt und Virtualitt, Landsberg/Lech (Verlag


Moderne Industrie) 2. Auflage 2000, 337-338.
310
Bechtel, Roman, Scholz, Christian, Human-Capital-Management, Vordenker und mustergltige Unternehmen, in:
Personalwirtschaft (1/2002), 10-11.

75

kussierung knnte die Gesamtsicht verloren gehen und daraus potentielle Gefahren schon in der
Grndungsphase des Startups entstehen.
4.4.5 Cluster 5 Die risikoorientierten Universalisten
Die risikoorientierten Universalisten treffen im Vergleich zu den anderen Clustern risikoreichere
Entscheidungen in der Grndungsphase. Wie die Auswertung der Untersuchung zeigt, werden
unter anderem die strategische Personalplanung, die umfassende Konkurrenzbetrachtung und
strategische Partnerschaften bei der Grndung innerhalb des Clusters strker bercksichtigt als
bei den anderen Gruppen. Generell weisen die risikoorientierten Universalisten allen Variablen
eine hohe Relevanz im Grndungsprozess zu. Im Vergleich zu den anderen Variablen werden
die Teilnahme an Grndungswettbewerben, die gezielte Standortwahl sowie der Verzicht auf
sichtbare Statussymbole als weniger wichtig im Grndungsprozess erachtet.
Das Verhalten der risikoorientierten Universalisten lsst sich mglicherweise dadurch erklren,
dass riskante Entscheidungen im Grndungsprozess durch entsprechende Bercksichtigung aller
anderen erfolgswirksamen Faktoren fr das Unternehmen abgemildert werden sollen. Fr diese
Vermutung knnte auch die im Vergleich relativ wenig ausgeprgte Relevanz der Variablen
Teilnahme an Grndungswettbewerben, gezielte Standortwahl sowie der Verzicht auf sichtbare
Statussymbole, die keinen direkten Einfluss auf die Ertragskraft des Unternehmens ausben,
innerhalb des Clusters sprechen. Weiterhin steht dieses Cluster fr den klassischen Unternehmer,
der Risiken eingeht, um geschftlichen Erfolg zu generieren. Die Bercksichtigung fast aller
weitergehenden Erfolgsfaktoren knnte fr die Konzentration auf den Unternehmenserfolg und
dessen unmittelbare Realisierung sprechen. Die risikoorientierten Universalisten knnten jedoch
ihren Kernkompetenzfokus auf grund der Vielzahl der bercksichtigten Faktoren verlieren und
dadurch Alleinstellungsmerkmale als Unternehmen auf dem dynamischen Internetmarkt einben.
4.5 Zentrale Erfolgsfaktoren
Eine Auswertung der zentralen Erfolgsfaktoren, die im Zusammenhang mit der Untersuchung
abgefragt wurden, lieferte folgendes Ergebnis unter Bercksichtigung aller Startups:

76

Tabelle 8: zentrale Erfolgsfaktoren

Hierbei wurde der Wert Null mit der Ausprgung Zustimmung und der Wert Fnf mit der Ausprgung Ablehnung kodiert.
In dieser Befragung wird deutlich, dass die Behauptung das Grnderteam spiele im Vorfeld der
Unternehmensgrndung die zentrale Rolle die strkste Zustimmung unter den Entrepreneuren
erfhrt. Weiterhin wird der Zusammensetzung des Teams im Vergleich zu anderen Erfolgsfaktoren eine hohe Relevanz zugesprochen. Dieses Ergebnis deckt sich weitestgehend mit der in der
Literatur aufgestellten These, dass sich das Grnderteam nachhaltig auf den Geschftserfolg
auswirkt und die Grnder der zentrale Erfolgsfaktor bei Startups sind. 311 Der Erfolgsfaktor Problemlsekompetenz, der mit dem der Grnderteams korelliert, wird auch hier von den Entrepreneuren als zentraler angesehen.
Eher neutral wird die Aussage gesehen, dass Wagniskapital der Motor der Grnderszene in
Deutschland ist. Dies knnte damit zusammenhngen, dass selbst unter den sehr erfolgreichen
Unternehmen nicht alle Wagniskapital in Anspruch nehmen. Eine weitere Erklrungsmglichkeit
knnte hierbei aber auch in der unzureichenden Versorgung von jungen Startups mit Wagniskapital zu sehen sein.
Weitestgehend abgelehnt wird der Aspekt, dass staatliche Frderprogramme eine entscheidende
Rolle bei Unternehmensgrndungen spielen. Diese ablehnende Haltung wird innerhalb der Literatur mit dem Argument des Frderdschungels der staatlichen Grndungsprogramme belegt und

311

vgl. Finger, Max, Samwer, Oliver, Americas Most Successful Startups, Lessons for Entrepreneurs, Wiesbaden
(Gabler) 1998, 147-148.

77

deckt sich daher mit dem Ergebnis der Befragung. 312 Ferner wird die Rolle von universitrem
Wissen bei der Ideenfindung im Vorfeld der Grndung durch die Entrepreneure gering eingeschtzt. Dieser Aspekt knnte durch die noch nicht ausgereifte Entrepreneurshipforschung an
den Universitten begrndet werden. 313
Die Einschtzungen der Grnder bezglich der zentralen Erfolgsfaktoren decken sich weitestgehend mit den Kontingenzanalysen und den Hufigkeitsverteilungen in den anderen Teilen des
Fragebogens und besttigen dadurch die valide Bearbeitung des Fragebogens durch die Befragten.
4.6 Weitere Erfolgsfaktoren
Im Fragebogen wurde den Grndern abschlieend die Mglichkeit eingerumt, Erfolgsfaktoren
zu nennen, die ber die im Fragebogen abgefragten hinausgehen oder die von ihnen fr besonders relevant eingeschtzt werden. Durch diesen explorativen Charakter des Fragebogens sollten
mglichst vielfltige Antworten gewonnen werden. 314 Einige besonders interessante Antworten
von Grndern sollen exemplarisch angefhrt werden.
Launch today, launch tomorrow, launch every day so drckt ein Grnder einen fr ihn wichtigen Erfolgsfaktor, bezogen auf die Unternehmensgrndung aus. Mit dieser und anderen Aussagen wird deutlich, dass viele Grnder die Bereitschaft zeigen, ihre Idee schnell in der Praxis umzusetzen. Dafr sprechen auch weitere Einschtzungen der Grnder, die die Vision des Grnders, den Verzicht auf Freizeit, hohes Engagement fr die Geschftsidee, Durchhaltevermgen
sowie die Beigeisterung fr das eigene Projekt und die bertragung dieser auf andere als Erfolgsfaktoren sehen. Weiterhin werden von den jungen Grndern erfolgswirksame Faktoren genannt, die sich auf die Bereiche Markt und Finanzierung beziehen: Erfolgsfaktoren der Unternehmensgrndung bedeuten fr mich eine gesunde Mischung aus Phantasie, Eigenkapital, Risikobereitschaft, Analyse des Zukunftspotential des Produktes sowie des Marktes. Neben dieser
Einschtzung teilen viele Grnder die Auffassung, dass die Produkte einen erkennbaren Kundennutzen und ein erkennbares Erlsmodell vereinen sollten. Zudem wird von mehreren Grn312

vgl. Tokarski, Kim Oliver, Volkmann Christine, Entrepreneurship. Grndung und Wachstum von jungen
Unternehmen. Stuttgart (Lucius&Lucius) 2006.
313
vgl. Klandt, Heinz, Koch, Lambert, Schmude, Jrgen, Knaup, Ulrich, FGF-Report 2008, EntrepreneurshipProfessuren an deutschsprachigen Hochschulen: Ausrichtung, Organisation und Vernetzung, Bonn (Frderkreis
Grndungs-Forschung e.V.) 2008, 22.
314
vgl. Ku, Alfred, Marktforschung, Grundlagen der Datenerhebung und Datenanalyse, Wiesbaden (Gabler) 2.
Auflage 2007, 35.

78

dern eine realistische Einschtzung der eigenen Mglichkeiten auf dem Markt als relevant erachtet. Weiche Faktoren, die immer wieder aufgefhrt werden, sind vorwiegend solche im Bereich
des Grnderteams. Hier wird insbesondere auf die Konflikt- und Konsensfhigkeit der Grnder
hingewiesen. Zudem wird ein stabiles und untersttzendes persnliches Umfeld von vielen
Grndern als relevant eingestuft. Interessant erscheint ferner, dass nur ein Entrepreneur universitre Kurse im Bereich Entrepreneurship als erfolgsrelevant einschtzt, was sich nicht mit der
theoretischen Vermutung deckt. Abschlieend wird von vielen jungen Unternehmern die Fhigkeit fr wichtig gehalten, innovative und ungewhnliche Ideen in Verbindung mit effektivem
Krisenmanagement durch revolutionre Denkideen zu generieren, um so zu neuen Geschftsideen zu gelangen. 315

5 Handlungsempfehlungen
5.1 Entwicklungsmglichkeiten von bestehenden Unternehmen
Die Entwicklung von Zusammenhngen zwischen unternehmerischem Erfolg und verschiedenen
Variablen war Teil der Untersuchung. Dabei wird festgestellt, dass Unternehmenserfolg in der
Internetbranche hoch mit dem Einsatz von Wagniskapital korelliert. 316 Gerade in den Zeiten von
Finanzkrisen und rcklufiger Konjunktur haben fundierte und potenziell erfolgreiche Geschftskonzepte bei privaten oder institutionellen Eigenkapitalgebern groe Chancen auf Finanzierung. 317 Dennoch klammert die Untersuchung mit dem eigenkapitalfinanzierten Wachstum
einen wichtigen Aspekt aus. Denn Unternehmen knnen durchaus ohne privates Eigenkapital
von Business Angeln oder institutionellem Eigenkapital sowie Fremdkapital erfolgreich wachsen. Dies wird durch die hohe Einschtzung von aktivem Wachstumsmanagement innerhalb des
Grndungsprozesses von Startups deutlich.
Weiterhin sollten sich innovative und technologieorientierte Unternehmen auf die Vernderungen der Arbeitswelt, gerade unter dem Gesichtspunkt der Flexibilisierung und rtlichen Entkopp-

315

vgl. Gerke, Jens, der Theoretiker des Web 2.0, in:


http://www.ftd.de/koepfe/:Internet%20Der%20Theoretiker%20Web/374532.html, abgerufen am 19.08.2008.
316
vgl. Finger, Max, Samwer, Oliver, Americas Most Successful Startups, Lessons for Entrepreneurs, Wiesbaden
(Gabler) 1998, 60-65.
317
vgl. Asche, Stefan, Business Angel Panel I 2008, in: http://www.vdi-nachrichten.com/vdinachrichten/studien/wirtschaft/ba_panel/2008/redaktion_00000111/ergebnisse_Q1/cache.aspx, abgerufen am
19.08.2008.

79

lung, vorbereiten. 318 Die Bercksichtigung von Faktoren im Bereich der Personalplanung und
Motivation innerhalb des Grndungsprozesses besttigen diese Einschtzung. Gerade Startups
mit ihren flexiblen und dynamischen Strukturen sollten ihren Mitarbeitern flexible Lsungen
innerhalb der Arbeitszeitgestaltung sowie der Entlohnung anbieten. Denn der moderne Wissensarbeiter der Zukunft wird das fr ihn attraktivste Unternehmen als Arbeitgeber whlen und sich
opportunistisch verhalten. 319 Es bleibt die Frage zu klren, ob Unternehmen durch gezielte Anreize Mitarbeiter an sich binden knnen. 320 Gerade fr junge Startups kommt dieser Frage eine
hohe Relevanz zu, da Wissensverluste durch Mitarbeiterfluktuation innerhalb der Grndungsphase erfolgsschdigend sind und nur schwer kompensiert werden knnen. 321
5.2 Entwicklungsmglichkeiten von Unternehmen in der Grndungsphase
Unternehmen in der Grndungsphase zeichnen sich durch eine hohe Dynamik und Vernderung
aus. Ein Grund hierfr ist, dass solche jungen Unternehmen am Anfang der unternehmerischen
Wachstumsphase stehen. Legt man die abgefragten Erfolgsfaktoren der Unternehmensgrndung
im Rahmen der jeweiligen individuellen Grndung zu Grunde, gelangt man zu folgender Verteilung der Mittelwerte:

318

vgl. Rettig, Daniel, Heute hier, morgen dort, in: Wirtschaftswoche (34/2008), 120-128.
vgl. Scholz, Christian, Das neue Szenario im Berufsleben, in: Das Wirtschaftsstudium (10/1999).
320
vgl. Scholz, Christian, Spieler ohne Stammplatzgarantie, Darwinportismus in der neuen Arbeitswelt, Weinheim
(WILEY-VCH Verlag) 2003, 174-175.
321
vgl. Scholz, Christian, Strategische Organisation, Multiperspektivitt und Virtualitt, Landsberg/Lech (Verlag
Moderne Industrie) 2. Auflage 2000, 277-278.
319

80

Abbildung 8: Mittelwerte aller betrachteten Unternehmen

Allgemein lsst sich feststellen, dass vom Unternehmenserfolg unabhngig, alle Unternehmen in
ihrer Grndungsphase Variablen, die im direkten Zusammenhang mit dem betrachteten Markt
stehen und daher direkt erfolgswirksam sind, strker bercksichtigt haben, als solche, die sich
auf die so genannten und vornehmlich weichen Faktoren beziehen. Auf Grundlage dieser Ergebnisse, unter Bercksichtigung des Unternehmenserfolges als unabhngige Variable innerhalb der
Grndungsphase, sollte fr junge Unternehmen in der Seedphase eine verstrkte Fokussierung
auf den betrachteten Markt erfolgen. Dies kann unter verschiedensten Gesichtspunkten und Mastben geschehen. Zum einen knnten sich Unternehmen in der Grndungsphase den Markt mit
Hilfe einer detaillierter Konkurrenzbetrachtung erschlieen oder gerade auf solche Mrkte zurckgreifen, die sich durch eine hohe Dynamik, und dadurch auch durch entsprechende Margen,
auszeichnen. Weiterhin spielt die Kommunikationskultur in der Grndungsphase eines Startups
eine wichtige Rolle. Dies knnte durch die komplexen Prozesse, die innerhalb der ersten Wachstumsphase des Startups ablaufen, begrndet werden. Eine offene Kommunikationskultur innerhalb dieser Phase erleichtert somit Entscheidungen und wirkt Fehlern entgegen. Daher sollten
Unternehmen in der Grndungsphase eine offene Kommunikationskultur innerhalb der eigenen
Organisation schaffen. Ein zustzlicher Aspekt, der gerade in der Anfangsphase eines Startups
zum Tragen kommt, ist die Bindung von qualifizierten Mitarbeitern an das Unternehmen. Durch

81

die finanzielle Beteiligung qualifizierter Mitarbeiter am Unternehmenserfolg knnen Unternehmen in der Grndungsphase eigenkapitalschonend High Potentials an die Organisation binden.
Obwohl die Gefahr des opportunistischen Verhaltens durch die Mitarbeiter besteht, 322 knnen
Startups durch diesen Aspekt Mitarbeiter an sich binden.
Die vorgestellten Manahmen decken nur den relevantesten Teil im Bereich der Entwicklungsmglichkeiten von Startups innerhalb der Seed-Phase ab. Weitere sind abhngig vom betrachteten Markt des jeweiligen Unternehmens. Dennoch kann man sagen, dass marktrelevante Faktoren die Entwicklungsmglichkeiten von jungen Unternehmen nachhaltig beeinflussen und daher
bercksichtigt werden sollten.
5.3 Entwicklungsmglichkeiten von Universitten
Eine Entrepreneurshipforschung hat sich, wie in der Arbeit bereits erwhnt, in Deutschland innerhalb der letzten Jahre entwickeln knnen. Dennoch bestehen innerhalb der Disziplin Entwicklungsmglichkeiten, sei es im Ausbau der Institute oder in der Verbesserung der Lehre.
Von Bedeutung drfte in Zukunft die Zahl der Lehrsthle fr Entrepreneurship fr den Wissensstandort Deutschland sein. Wie bereits zu Beginn der Arbeit beschrieben, besteht in Deutschland
im Vergleich zu anderen Industrielndern, wie z.B. den USA, hier noch Nachholbedarf. 323 Weitere Probleme bereiten auch die nicht besetzten Lehrsthle. Hier sollte eine Attraktivittssteigerung der Forschungsdisziplin Entrepreneurship mit einhergehender Verbesserung der Lehre stattfinden.
Die Verbesserungen innerhalb der Lehre sind zunehmend durch die internationale Diskussion
zur Standpunktbestimmung der Entrepreneurshipforschung im Hinblick auf die Vielzahl von
Disziplinen und dadurch auch der Methoden gekennzeichnet. 324 Eine weitere Herausforderung
im Bereich der Lehre wird im berbrcken des normalwissenschaftlichen Arbeitens im Bereich der Entrepreneurshipforschung gesehen, da dies aus vorgenannten Grnden innerhalb der

322

vgl. Scholz, Christian, Das neue Szenario im Berufsleben, in: Das Wirtschaftsstudium (10/1999).
vgl. Klandt, Heinz, Koch, Lambert, Schmude, Jrgen, Knaup, Ulrich, FGF-Report 2008, EntrepreneurshipProfessuren an deutschsprachigen Hochschulen: Ausrichtung, Organisation und Vernetzung, Bonn (Frderkreis
Grndungs-Forschung e.V.) 2008, 22.
324
vgl. Grichnik, Dietmar, Die Opportunity Map der internationalen Entrepreneurshipforschung, Zum Kern des
interdisziplinren Forschungsprogramms, in: Zeitschrift fr Betriebswirtschaft (ZfB) 76 (12/2006), 13031333.
323

82

Forschungsdisziplin nicht mglich ist. 325 Diesen Herausforderungen muss sich die Forschung
nicht nur in Deutschland stellen.
Ferner zeigen sich im Bereich der Lehre gute Mglichkeiten zur verbesserten Verzahnung von
Forschung und Praxis. Gerade im Bereich der Forschungsdisziplin Entrepreneurship bietet sich
dieser Bogenschlag an. So knnten die Entrepreneurshiplehrsthle den Universitten als Mittler
zwischen Theorie und Praxis zur Verfgung stehen. Wie die Befragung dieser Arbeit gezeigt hat,
schtzen Grnder die Bedeutung von universitrer Beratung oder universitrem Wissen beim
Aufbau ihrer Unternehmen als gering ein. Dies lsst darauf schlieen, dass eine Verzahnung von
Wissenschaft und Praxis noch nicht stattgefunden hat. Ein gutes Beispiel, wie diese Verzahnung
aussehen knnte, liefert die private Hochschule WHU in Vallendar. Die auffllig hohe Zahl an
erfolgreichen Grndern innerhalb der Internetbranche unter den Absolventen der Hochschule
spricht fr eine gute Vernetzung von Wissenschaft und Praxis innerhalb dieser Hochschule. 326
Zwei Bereiche, die an der WHU im Bereich der Entrepreneurshipforschung und deren Praxisrelevanz angewandt werden, erscheinen unter diesem Gesichtspunkt als besonders erwhnenswert.
Zum einen bemht sich der Lehrstuhl fr Unternehmertum und Existenzgrndung (Entrepreneurship) um den Aufbau eines Business-Angel-Panel, mit dessen Hilfe der Markt fr privates
Eigenkapital in Deutschland mit Schwerpunkt der besonders unter den Business-Angeln bercksichtigten Branchen, beobachtet werden soll. 327 Durch diese Beobachtung knnen grndungswillige Studenten der WHU durch Netzwerkaktivitten gezielt mit potenziellen privaten Eigenkapitalgebern in Kontakt gebracht werden. Ein weiterer Punkt ist die studentische Initiative Idea
Lab. Zu diesem Kongress treffen sich einmal jhrlich im Herbst Studierende, Professoren, junge
Unternehmer, erfahrene Grnder und Fremdkapitalgeber zu einem Grnderkongress, um ber
aktuelle Tendenzen und Entwicklungen im Bereich Entrepreneurship und Web 2.0 in Vortrgen
und Workshops zu diskutieren. 328 Der zu Beginn erwhnte Lehrstuhl fr Unternehmertum und
Existenzgrndung (Entrepreneurship) an der WHU begleitet die studentische Initiative konzepti-

325

vgl. Walterscheid, Klaus, "Normalwisenschaftliches Arbeiten" in der Grndungsforschung, Ein Normalfall und
seine Folgen in Forschung und Lehre, in: Anderseck, Klaus, Walterscheid, Klaus (Hrsg.), Grndungsforschung und
Grndungslehre, Zwischen Identittssuche und Normalwissenschaft, Wiesbaden (Gabler Edition Wissenschaft)
2005, 3-11.
326
Grndel, Marleen, Jung erfolgreich und spendabel, Samwer und Co., in: http://www.managermagazin.de/koepfe/artikel/0,2828,548898,00.html, 23.04.2008, abgerufen am 28.06.2008.
327
vgl. WHU, Business Angel Panel, in: http://whu.edu/cms/index.php?id=3860, abgerufen am 19.08.2008.
328
vgl. Idea Lab e.V., ber den Kongress, in: http://www.idea-lab.org/index.php?page_id=7&lang=de, abgerufen
am 19.08.2008.

83

onell. 329 Die Grnder unter den Studierenden der WHU profitieren von solchen Veranstaltungen
durch Netzwerkeffekte und durch Wissenstransfer von der Hochschule in die Praxis.
Die angesprochenen Entwicklungsmglichkeiten knnen nicht von jeder Hochschule im gleichen
Mae umgesetzt werden, dennoch bieten sie Anregungen, um die Verzahnung von Wissenschaft
und Praxis im Forschungsbereich Entrepreneurship auszubauen.

6 Zusammenfassung und Ausblick


6.1 Zusammenfassung der wichtigsten Erkenntnisse
Im Hinblick auf die Diskussion zur Erfolgsfaktorenforschung und deren eigentliche Wirkung auf
den Unternehmenserfolg kann mit Hilfe dieser Untersuchung festgehalten werden, dass es konkrete Faktoren gibt, die Erfolg innerhalb von Unternehmen bewirken. Diese sind jedoch sehr
vielfltig und wirken zum Teil individuell auf das jeweilige Unternehmen. Trotz dieser Hindernisse erscheint die Erfolgsfaktorenforschung gerade im Bereich des Web 2.0 als interessant, da
es nach anfnglicher Euphorie in dieser Branche, zu einer zunehmenden Konsolidierung augrund
fehlender Erlsmodelle kommen drfte. 330 Daher werden Unternehmen der Web 2.0 Branche
zuknftig gezielter und marktorientierter grnden mssen und Erfolgsfaktoren in diesen Bereichen nach Mglichkeit als Anhaltspunkte einer erfolgreichen Grndung zu Grunde legen. Weiterhin ist es vor allem fr Unternehmen der Web 2.0 Branche wichtig, sich von konkurrierenden
Anbietern zu unterscheiden, um konomischen Erfolg zu generieren. Auch in diesem Bereich
knnen Erfolgsfaktoren wichtige Erkenntnisse und Hinweise liefern. Aber auch die Betrachtung
der Web 1.0 Branche kann der neuen Internetkonomie wichtige Hinweise liefern, um unternehmerischen Erfolg zu generieren.
Wichtige Erkenntnisse, die durch die Studie gewonnen wurden, sind vor allem im Bereich der
Finanzierung der Startups zu sehen. Bis auf wenige Ausnahmen wird von allen Grndern die
Kapitalausstattung der Unternehmen als wichtiger Faktor des unternehmerischen Erfolges gesehen. In der Praxis wird der Faktor Kapitalausstattung fr Startups von Bedeutung sein. Ein Grnder merkte auf dem Fragebogen der vorliegenden Untersuchung an: In Deutschland existiert fr
329

vgl. Idea Lab e.V., ber den Kongress, in: http://www.idea-lab.org/index.php?page_id=7&lang=de, abgerufen
am 19.08.2008.
330
vgl. Nutall, Chris, Waters, Richard, Web-2.0-Euphorie ebbt ab, in:
http://www.ftd.de/technik/medien_internet/:Web%20Euphorie/363746.html, abgerufen am 19.08.2008.

84

junge Unternehmen keine Frhphasenfinanzierung. Dieser Umstand ist, verbunden mit der aus
der Analyse der Fragebgen gewonnenen Erkenntnis, dass Wagniskapital entscheidend fr den
Unternehmenserfolg ist, fr junge Unternehmen von groer Wichtigkeit. Bedingt durch diese
Feststellung muss schon in der Planung der Grndung bercksichtigt werden, dass die Finanzierung zu Beginn der Grndung privat durch Eigenkapital gedeckt werden muss.
Weitere Hypothesentests fhrten zu keinem signifikanten Zusammenhang mit dem Erfolg des
Unternehmens. Dennoch lsst sich ein grundlegender Einfluss dieser berprften Thesen mit
dem Unternehmenserfolg nicht ganz leugnen. So drfte die Erarbeitung eines Businessplanes zur
Planungssicherheit bei jungen Unternehmen beitragen und den Weg zur Finanzierung durch institutionelle oder private Anleger ebnen. Weiterhin wurde festgestellt, dass ein Brsengang keinen Einfluss auf den Unternehmenserfolg hat, was die These bekrftigt, dass zunehmend privates
Eigenkapital der Grnder oder von Business Angels als Wachstumsmotor fr Startups wirkt.
Ferner wirken Faktoren wie Standortwahl nicht auf den Unternehmenserfolg, dies gilt gerade
auch fr die Internetbranche. Weiterhin wichtig erscheint der betrachtete Markt. Hier zeigt die
Untersuchung, dass junge Unternehmen mit Hilfe von Kooperationen mit strategischen Partnern
Alleinstellungsmerkmale auf bestimmten Mrkten erreichen knnen und sich dadurch vor Konkurrenten schtzen.
6.2 Ausblick fr Praxis und Wissenschaft
Die vorliegende Arbeit kann Grndern Anhaltspunkte liefern, wie Unternehmensgrndungen
ideal ablaufen. Weiterhin werden Faktoren aufgezeigt, die fr Startups erfolgswirksam sind. Das
Spannungsfeld zwischen empirischen Untersuchungen und der Praxistauglichkeit der Ergebnisse
ist zudem schwierig zu berwinden. Ferner fehlen als Referenzobjekte endgltig gescheiterte
Unternehmen, um Faktoren zu identifizieren, die erfolgsschdigend sind. Hier besteht jedoch die
Schwierigkeit der Befragung, da keine Statistiken ber solche Unternehmen der Internetbranche
vorliegen. 331 Weiterhin werden gescheiterte Grnder kaum an Befragungen teilnehmen, die solche Unternehmen untersuchen wollen. Daher kann die vorliegende Arbeit nur Denkanste vermitteln, die praxisnahen Entscheidungen mssen im jeweiligen Unternehmen selbst getroffen
werden.

331

vgl. Wullenkord, Axel., New Economy Valuation, Moderne Bewertungsverfahren fr Hightech-Unternehmen, in:
Finanzbetrieb (7-8/2000), 524.

85

Weiterer Forschungsbedarf besteht jedoch innerhalb der Erfolgsfaktorenforschung in der Internetbranche. Insbesondere zwei Punkte wren hierbei interessant. Zum einen die eingangs erwhnte Betrachtung von endgltig gescheiterten Unternehmen. Hier knnten Untersuchungen
explizit nach den Grnden des Scheiterns forschen und somit wichtige Erkenntnisse fr Startups
liefern. Der zweite Punkt im Bereich der Wissenschaft wre ein internationaler Vergleich von
Startups. Hier wrde sich gerade der mit den USA bzw. Deutschland und Israel anbieten. Israelische Startups, die, wie bereits erwhnt, einen erheblichen Teil der Wirtschaftsleistung ihres Landes erwirtschaften, 332 sind im deutschsprachigen Raum noch wenig untersucht. Die hierbei gewonnenen Erkenntnisse knnten auch jungen Grndern aus Deutschland wichtige Anhaltspunkte
liefern.

332

vgl. Bundesagentur fr Auenwirtschaft, Wirtschaftstrends Israel Jahreswechsel 2007/2008, Kln


(Bundesagentur fr Auenwirtschaft) 2008, 10.

IX

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XXXII

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