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SEANCE 1:

I). La dlgation du pouvoir:


3 types d'organisations:
La hirarchie linaire ttes les composantes du pv sont dlgues au

niv hirarchique infrieur. La comptence de chaque responsable se


limite son secteur. Le pv se restreint mesure que l'on descend ds la
recherche.
La hirarchie fonctionnelle la responsabilit est lie la spcialit du
responsable. Son domaine de comptence fonctionnel s'tend toute
l'org.
La hirarchie linaire et fonctionnelle 2 catgories de responsables
apparaissent. Dune part, les responsables qui agissent c.--d. les
responsables oprationnels. D'autre part les responsables qui surveillent
c.--d. les responsables fonctionnels.

La hirarchie linaire:
En rponse au modle Taylorien, Fayol a dvlp ce concept de hirarchie linaire.
Le principe de l'unit de commandement y est respect c.--d. que l'indiv ne
dpend que d'un seul responsable.
En outre, les responsabilits peuvent tre rparties selon diffrents dcoupages
soit par fonction, par produit. L'avantage de la hirarchie linaire tient ds sa
simplicit et sa clart quant la def des responsabilits de chacun. En effet, tte
E. au dpart tablit son org sur la base d'une hirarchie linaire.
L'tablissement d'une hirarchie conduit une srie de dlgation successive
de l'autorit et de la responsabilit. A partir de ces dlgations successives de
l'autorit, des lignes hirarchiques sont dfinies et servent de lignes de
communication. Sur ces lignes hirarchiques, les infos circulent dans les 2 sens,
de manire ascendante et descendante. Ces informations sont de diff types:
des rglements, des directives ou des rsultats.
Ce type de hirarchie limite la circulation des infos. Il existe un cloisonnement
entre les diff services du fait de la hirarchie linaire. La coordination au sein de
l'org est dc altre. D'autres diff apparaissent ds la circulation de l'info comme
des pb remonte de l'info.

La hirarchie fonctionnelle:
Le principe de division fonctionnelle de l'autorit prdomine et correspond la
vision Taylorienne.
Chaque indiv dpend de plusieurs responsables. Des responsables qui n'ont
autorit que ds leur domaine de comptence. La spcialisation y est favorise.
Les difficults rsident ds la coordination des actis. La responsabilit tant
diffuse il y avoir des abandons de responsabilit. La diversit de responsables
constitue une source potentielle de conflits

laboration d'une hirarchie:


La rpartition de l'autorit ou la manire dont l'autorit est dlgue peut
s'effectuer:
par fonction: une division selon les tches raliser.
par produit: une D selon les principales gammes de produit ou de service.
par client: une D selon les problmes et les besoins des clients ou des
destinataires.
par emplacement: une selon les zones go desservies ou de production.

par processus: une D selon le flux de W ou la clientle.


par critre numrique: une D selon la quantit de subordonns.

laboration par fonction se prsente de manire suivante:

La rpartition par fonction prsente les avantages suivants:


les responsables sont des spcialistes fonctionnels.
leur efficacit est plus grande.
leurs efforts sont rduits.
les rendements d'chelle sont sup.
la formation est simplifie.
le mthode est simple est fonde.
le contrle exerc par le responsable de la direction est clair et prcis.
La rpartition par fonction prsente les inconvnients suivants:
seul le chef de la direction est responsable du rendement global
il est responsable de tte les dcisions allongeant ainsi le tps de raction
il y a un risque de ralentissement d une surcharge de W pour le
responsable de la direction
la prise en compte de tous les aspects (domaines, produits, marchs,
clients) se rduit
les responsables se spcialisent ds une seule fct et manquent les autre fct
devenant alors moins gnralistes.
Llaboration du produit :
La rpartition par produit se prsente de la manire suivante:

La rpartition par produit prsente les avantages suivants:


Chaque unit se concentre sur le produit. Sa responsabilit se limite
uniquement son produit. Elle accorde donc plus d'importance au prd.
La direction dlgue cette responsabilit afin d'accrotre l'attention

accorder au produit.
Le rendement est plus facile calculer et valuer.
Les futurs membres de la haute direction s'exercent et renforcent leur
connaissance des prd.
La rpartition par prd prsente les inconvnient suivants:
Certains efforts se chevauchent rendant la structure moins efficiente.
Il est difficile de trouver le personnel adapt voire de la former pour
chaque division.
Les responsables perdent la vision globale des objectifs de l'org.
Le prsident de l'org perd le contrle qu'il exerait.

Elaboration par client:

La rpartition par client prsente les avantages suivants:


Des spcialistes s' uniquement aux pb et B spcifiques des clients afin de
les satisfaire.
La rpartition par client prsente les inconvnients suivants:
Certain efforts se chevauchent rendant la structure moins efficiente
Les responsables perdent la vision globale des objectifs de l'organisation.

L'laboration par emplacement:

La rpartition par emplacement se prsente de la manire suivante :

La rpartition par emplacement prsente les avantages suivants:


Les cadres infrieurs ont plus de responsabilit.
Les nouveaux membres s'intgrent plus aisment l'organisation.
Les responsables tiennent compte des considrations locales.
La rpartition par emplacement prsente les inconvnients suivants:
Les dirigeants du sige soc contrlent plus difficilement les activits.
Les membres peuvent devenir indiffrents aux situations rencontres par
les divisions des autres zones gographiques.

L'laboration par processus:


La rpartition par processus se prsente de la manire suivante:

La rpartition par processus prsente les avantages suivants:


Les dpartements sont organiss autour de comptences communes afin
d'assurer la processus tabli.
Cette structure permet une catgorisation homogne des activits.
la rpartition par processus prsente les inconvnients suivants:
seuls certains pdt sont concerns par ce type de structure
La structure hirarchique:
La structure hirarchique se fonde sur la hirarchie linaire.
Unit de commandement:
La structure respecte l'unit de commandement qui stipule que chaque
lment su syst relve d'un seul responsable.
Il existe une ligne d'autorit entre le suprieur et le subordonn.

L'autorit au sein de la structure suit une ligne droite.

La dlgation de l'autorit:
L'autorit est dlgue par un sup hirarchique un subordonn.
Seule une autorit est dlgue mais la responsabilit des rsultats
revient au suprieur.
La responsabilit absolue:
Le subordonn se doit de raliser les tches assignes.
Le subordonn rend compte des rsultats qu'il doit atteindre.
Le sup hirarchique dtermine les objectifs atteindre.
Les structures hirarchiques verticales:
Elles sont organises selon un syst de couches multiples.
Elles reposent sur une base formelle clairement dfinie.
Le niveau de spcialisation est trs lev.
Elles sont adaptes au modle d'org militaire.
Les structures hirarchiques horizontales:
Elles se sont dvlp pour rpondre la taille croissante des organisations.
Elles amliorent ainsi leur efficacit et leur rentabilit.
Elles conduisent un champ de contrle largi.
Elles permettent d'courter les prises de dcision.
Les avantages de cette structure:
L'autorit et les responsabilits sont clairement dfinies
L'unit de commandement facilite la coordination
Cette structure est simple et sa mise en place est facile
Les inconvnients de cette structure:
Le responsable est accul par le nombre de tches contrler et
superviser
L'tendue des tches suivre par le responsable demande des
comptences trs diverses
Le nombre de niveaux parcourir peut aboutir une transformation de
l'ordre
Les infos ont des difficults tre remontes
La centralisation rduit l'autonomie des membres et possiblement leur
motivation
La centralisation restreint les changes, rduisant la ractivit de

l'organisation.
La structure fonctionnelle:
La structure pour Taylor, doit reposer sur des critres fonctionnels. Cette
structure correspond un dcoupage horizontal et homogne des oprations.
Le dcoupage s'effectue selon le flux de W s'tablissant au sein de
l'organisation. La direction gnrale s'attache coordonner les fonctions
ensemble. Une telle structure est adapte pour des organisations de petite
taille et peu complexe.
La division du W s'effectue plus aisment ds le cas d'une ralisation unique.
Lautorit fonctionnelle prime ds ces organisations avec une pluralit de
suprieurs.
Fayol en1910 recense 6 catgories principales de fonctions ds l'E:
Fct technique de prod et de transformation.
Fct commerciale qui comprend l'achat, la vente et l'change.
Fct financire telle que la recherche et la gestion des capitaux.
Fct de scurit s'appliquant au B et aux pers.
Fct comptable.
Fct admi qui recouvre les tches de direction.

Les avantages de cette structure:


Les dcisions et les actions atteignent un niveau de qualit lev.
Le niveau de spcialisation est trs lev.
Lorg profite d'effets d'chelle et d'exprience.
Les inconvnients de cette structure:
Les ordres peuvent se contredire.
Certaines tches ne sont pas effectues.
Les responsables se spcialisent uniquement dans leur domaine de
comptence.
Des conflits apparaissent entre subordonns et suprieurs et galement
entre les suprieurs.
La structure mixte:
Cette structure tente de runir les avantages des 2 hirarchies prcdentes afin
d'en rduire les mouvements. Cette structure, qui met en relation les
spcialistes et la hirarchie, est la plus souvent employe. Lautorit est

partage entre les responsables oprationnels qui agissent et les responsables


fonctionnels qui conseillent et influencent. Le pv appartient des responsables
hirarchiques (responsable oprationnels) qui sont en " ligne" (lignes
hirarchique).
Ils tiennent compte des suggestions et recommandations des responsables
fonctionnels (en "staff" soit en tat-major) en les transformant en ordres. La
spcialisation est le fait des responsables fonctionnels qui conseillent, mais qui
ne se dcident pas. La prsence d'un tat-major accrot les cots de
fonctionnement et aboutit parfois des conflits entre oprationnels et
fonctionnels.
Cette structure repose sur le principe de l'unit de commandement. Lautre
principe rside dans la ncessit de recourir des spcialistes pour la
prparation des dcisions et le contrle de leurs applications. Les organes
hirarchiques sont les seuls disposer de l'autorit dans tous les domaines.
Les organes d'tat-major, qui sont des petites quipes, sont placs auprs de
certains organes hirarchiques et ont uniquement une fonction de conseil.
Ces quipes effectuent des tudes de prparation et proposent des contrles. Elles n'ont
aucun pv de dcision et aucune autorit mme ds leurs domaines de comptence. Cette
structure tente de faire coexister les services hirarchiques et les services fonctionnels en
associant des organes hirarchiques (Line) ses organes fonctionnels (Staff). Il s'agit ds ce cas
d'quipe en ligne ("staff and line")

La structure divisionnelle:
La structure divisionnelle est une structure dcentralise.
Cette structure convient aux organisations trs diversifies et complexes.
La structure est divise en plusieurs branches d'acti.
Chaque division correspondant une branche d'acti est responsable de ses propres
rsultats.
Les pv et les responsabilits sont dcentraliss.
Les responsables de l'organisation bnficient de plus de libert d'action.
Leur motivation s'accrot et influence la productivit et la qualit.
Lorganisation gagne en ractivit et en souplesse.
La structure est constitue d'une multitude de divisions.
Chaque division adopte une structure spcifique et dvlp un sous-systme.
La structure risque de se transformer en une srie d'organisations indpendantes et
disjointes.
La division peut se fonder sur diffrents aspects: les gammes de pdt, les zones
gographiques, les catgories de clients, les catgories de patients, les cycles d'tude.

La structure par projet:


Cette structure flexible est adapte la ralisation de projets complexes
Les projets complexes ncessitent de runir de multiples spcialistes
Des projets spcifiques sont mis en place pour rpondre aux
interrogations tant dans le cout terme que ds le long terme.

Cette structure est par nature volutive car les projets se suivent.
Des projets apparaissent, d'autres se finalisent, certains se poursuivent et

parfois chouent.
Lorsque les projets sont finaliss, la structure principale intgre les acti
cres grce aux projets.
Certains membres peuvent tre impliqus ds plusieurs projets
simultanment.
La structure par projet se superpose la structure hirarchique.
La structure par projet requiert une double ligne d'autorit.
Une premire ligne d'autorit est une autorit hirarchique verticale qui
reste permanente.
La seconde ligne d'autorit juge temporaire suit les projets et conduit
une autorit ddie chaque projet horizontale.
La seconde ligne d'autorit revient au chef de projet.
Il est responsable de la russite du projet et choisit ses collaborateurs

dans chaque direction.


Il coordonne l'acti jusqu' la fin du projet.

La structure en rseau:
La structure en rseau se prsente comme une structure par projets
chaque projet, des moyens matriels et humains sont affects
Cependant cette structure s'organise en rseau
Certaines tches sont communes diffrents projets
Les projets sont donc lis entre eux par des outils de communication
Le respect du calendrier et la communication ont une importance
particulire
Les projets concernent des domaines nouveaux ou loigns des
comptences de l'organisation
Ces projets exigent la participation de l'ensemble des membres et
dpartements de l'organisation
Le management ds ce cadre consiste prvoir et analyser les risques de
ces projets.

La structure matricielle:
Ds la structure matricielle, les taches sont reparties selon 2 critres :
Critre fonctionnel ils disposent du matriel et du personnel qu'ils mettent
disposition des divisions
Critre divisionnelle ils s'occupent de raliser certaines tches (acti, produit,
projet) en s'appuyant sur les fonctions.
2 structures se superposent l'une par fonction verticale stable, et l'autre
par division horizontale, temporaire.
Il sagit de bnficier d'une double comptence
Les taches dpendent des responsables de chaque fonction
Les taches sont galement supervises par les responsables des divisions
Ces structures sont adaptes aux organisations qui se caractrisent par
une forte complexit
Elles permettent la dcentralisation et la mise en concurrence des
divisions
Une division peut disparatre sans remettre en cause toute l'organisation
Des difficults de coordination peuvent nanmoins surgir
Des conflits apparaissent entre les responsables du fonctionnel et ceux
du divisionnelle
Les membres prfrent gnralement avoir un seul responsable.

SEANCE 2:
C). L'volution de la structure:
1) L'adaptation la technologie: Les tudes:
Certains auteurs mettent en lien la technologie utilise et la structure adopte
par l'organisation
Lorsque les technologies utilises sont complexes, la structure admi est plus
labore.
Les cadres ont dans ce cas un nombre de subordonns plus faible.
Les tudes de Woodward:
Woodward distingue 4 types diff de production.
Elle fonde cette rpartition sur le mode de production et le contrle de la
production.
Le mode de production est:
Personnel quand il dpend du rle du suprieur
Impersonnel quand il dpend du planning ou de l'appareillage qui est
automatis.
Le contrle de la production est:
Intgr quand la responsabilit des membres est tendue.
Fragment quand un subordonn reoit les ordres de plusieurs
responsables.
Elle ralise une distinction entre production unitaire ou production par petites

sries, production de masse et production en continu. Ses travaux remettent en


cause les principes des thories traditionnelles suggrant la "one best way". Elle
dmontre qu'il n'y a pas de structure idale mais des configurations
organisationnelles influences par le systme technique.
Dans la production unitaire:
La ligne hirarchique est courte.
La supervision est directe.
Le mode de communication est informel.
La coordination se fonde sur l'ajustement mutuel.
L'organisation est de type artisanal et la structure est btie sur les
comptences des agents de production.

Dans la production de masse:


La structure est hirarchise.
Le W est contrl.
La fonction production est centrale.
La formalisation du comportement conduit une structure
bureaucratique.
Dans la production en continu:
Les comptences et les niveaux hirarchiques sont divers.
Ils se sont mis en uvre dans des organisations polyvalentes.
La production s'excute de manire transversale sur un fonctionnement
par projet.
Le type de structure est organique.
L'organisation a souvent recours la formation.
Les tudes de Perrow:
Perrow (1979) s' la complexit technologique incluse ds les tches. Il se fonde
sur le caractre routinier de la tche, c.--d., le degr de variabilit des tches.
Cette approche cherche identifier des critres explicites. L'obj est d'associer

ces critres sur la variabilit des tches des formes de relations prcises entre
les membres. De cette manire, il est possible d'tablir les modalits de
coordination interne cohrentes. La variabilit des tches tient tant du nombre
de ces tches que de la possibilit de les prvoir ou non. Perrow trouve 4
formes d'org en liaison avec le degr de variabilit des tches.
Pour les technologies routinires:
Elles conduisent une trs faible variation des tches.
Ces tches sont faciles identifier et analyser
Comme la capacit de prdiction est leve, l'org est trs formelle.
Les participants suivent alors des rgles clairement dfinies.
La centralisation est trs forte au niveau des procdures de contrle mais
galement au niveau des mcanismes de coordination.
Pour les technologies dites "d'ingnieur":
Les variations concernant les taches sont nombreuses.
Toutefois ces variations restent largement prvisibles.
Les tches sont facilement identifiables malgr leur diversit.
Le degr de formalisation identifiable malgr leur diversit.
Il permet une adaptation rapide aux changements.
La hirarchie reste fortement structure avec une centralisation des
pouvoirs.
Les flux d'inputs sont strictement contrls.
Pour les technologies de type artisanal:
Leur complexit est plus grande.
Le nombre de variations possibles et tout de mme limit.
Cependant, il est trs difficile voire impossible d'analyser et prvoir ces
variations.
Le degr de formalisation dans l'organisation est vou rester faible.
Il est galement indispensable de dcentraliser les procdures de
dcision.
L'efficience au sein de 'org repose sur la culture technique des membres.
L'apprentissage (Learning-by-doing) interne a une place prpondrante.
Les membres intriorisent les normes et les valeurs.
Pour les technologies non routinires:
L'impossibilit de prvoir les variations des tches se conjugue un
nombre important de variations.
D'une part, la procdure autoritaire des tches se rvle inefficace.
D'autre part, les hirarchies trop fortes s'avrent trs coteuses.
Seul un socle minimum de rgle est pos.
Quant aux procdures de dcisions, elles sont dcentralises.
L'organisation repose surtout sur la participation de ses membres.

l'organisation tient plutt et surtout des valeurs partages que des

rapports hirarchiques.
Les tudes de Parkinson:
Des tudes lient la taille de l'organisation aux caractristiques structurelles. La
taille peut tre juge par diff critres: le chiffre d'affaires, le budget, le degr de
pv de march voire plus couramment par le nombre de nombres. Parkinson a
mis en relation la taille de l'organisation et la structure organisationnelle. Il a
tabli que le niv de bureaucratie (l'admi) augmente avec la taille de
l'organisation. Un lien logarithmique existe entre le ratio des acti de support
avec mes activits courantes et le nombre de membres.
Cet accroissement de la taille conduit :
Une complexit des mcanismes de gestion.
Une formalisation croissante des rgles.
Une diversification hirarchique.
Pour ces raisons, l'expansion des organisations connat des limites.
Les tudes du groupe d'ASTON:
Le groupe ASTON constitu de plusieurs chercheurs a galement li la taille de
l'org la structure de l'organisation. Une augmentation du nombre d'employs
aboutit une structure plus complexe de l'organisation.
Il montre ainsi plusieurs effets notamment:
Un nbr plus imp de niv hirarchiques.
Un degr de spcialisation plus lev.
Un dvlp plus imp de new moyens de coordination.
2). l'adaptation la taille:
Les diffrentes tailles:
Pour les org de petite taille:
La structure hirarchique apparat comme la plus simple. Elle est
particulirement adapte quand il y a un seul responsable et plusieurs
membres. Il n'y a donc que 2 niveaux hirarchiques. Le responsable gre tous
les aspects et fonctions de l'organisation.
Pour les org de taille moyenne:
Il y a une ncessit dlguer l'autorit. Au minimum un chelon intermdiaire
entre le chef de l'org et les oprationnels. Ces chelons intermdiaires sont
couverts par des responsables. Pour certaines acti fonctionnelles, des assistants
spcialiss soutiennent les responsables. D'une part, le responsable n'est pas

en mesure de s'occuper de tous les aspects. D'autre part, la complexit accrue


exige des comptences spcifiques.
Pour les org de grd taille:
La structure hirarchique par fonction est privilgie. Le niveau des
responsables est plus lev. La direction se dcharge de la gestion courante. Le
W est standardis avec une trs forte spcialisation. La direction se concentre
sur objectifs de long terme.

3). L'adaptation l'ge:


Les tudes :
Avec l'ge, les organisations ont tendance se formaliser et se rigidifier rendant
la structure moins souple et flexible. Pour Starbuck, il n'en demeure pas que les
organisations rsistent aux changements quel que soit leur ge. Les thories
des cycles de vie mettent en relation la notion de temps et de croissance. Dans
ces thories, pour atteindre un certain page, les organisations ont d voluer

en franchisant une srie de phases. De plus, le passage d'une phrase une


autre demande que l'organisation surmonte certaines crises tout en
maintenant son niveau de croissance.
Les tudes de Quinn et Cameron:
Quinn et Cameron dcrive un cycle en 4 phrases pour les organisations:
La 1re phase est entrepreneuriale: la crativit y domine avec des
innovations, il s'agit de la formation d'une niche.
La 2nd phase est collective: une forte cohsion s'installe au sein de
l'organisation qui se traduit par une implication marque dans
l'organisation.
La 3me phase est une phase de formalisation et de contrle, une
recherche de stabilit qui gnre une institutionnalisation de
l'organisation.
La 4me phase est une phase d'laboration d'une structure capable de
s'adapter: elle concerne surtout les organisations ayant atteint la
maturit.
Par ailleurs, Adizes envisage une cinquime et dernire phase, une phase finale
de dclin et de disparition.

4). L'adaptation de la stratgie:


Les tudes :
Chandler a montr que lorsque la stratgie change en profondeur, la structure
de l'entreprise se modifie galement. La structure suit donc la stratgie pour
amliorer la performance de l'organisation.
Si la stratgie se traduit par un volume de production qui s'accrot, alors
la structure est tablie par fonction.
Si la stratgie privilgie une expansion gographique, alors la structure se
rpartie entre secteur gographique.
Si la stratgie repose sur une diversification, alors la structure devient
une structure divisionnelle par produit, c.--d. une structure
dcentralise par produits.

Si la stratgie aboutit une multiplication des partenariats, alors la

structure prend la forme d'une structure en rseau.


La stratgie relve les objectifs ncessaires au processus de structuralisation.
Toutefois, il faudrait des procdures de dcision cohrentes qui correspondent
aux objectifs retenus. Cependant, les organisations ne disposent pas de tels
mcanismes. D'autres auteurs comme Mussche avancent, au contraire, que la
structure gouverne la stratgie. Il convient donc d'analyser la stratgie en s' aux
objectifs de LT sous-jacents. La hirarchisation de ces objectifs permet une mise
en relation avec la structure adopte. Le but est de rvler la stratgie
dominante qui fonde les procdures de coordination.

Les tudes de Miles et Snow:


Miles et Snow ont identifi 4 types de stratgies:
Les stratgies dfensives qui servent stabiliser l'organisation sur le long
terme.
Les stratgies prospectives qui utilisent l'innovation comme vecteur de
modification e l'environnement.
Les stratgies d'analyse qui caractrisent les organisations au
comportement suiveur, c.--d., qui se fondent sur l'analyse des succs et
des checs rencontrs par les prospecteurs.
Les stratgies de raction qui correspondent aux organisations instables
s'ajustant aux modifications de l'environnement de manire saccade.
5). L'adaptation l'environnement:
Les tudes:
Les organisations rpondent aux manques d'autres systmes. Elles ne sont pas
ds un syst ferm. Les org sont confrontes l'environnement qui celui-ci soit

stable ou volutif. Il est possible d'envisag une structure centralise quand


l'environnement est stable. L'environnement devenant volutif voire turbulent,
il faut envisager une structure dcentralise. L'environnement correspond en
ralit une pluralit d'environnements. Les diffrents organes de
l'organisation doivent tre en mesure de s'adapter ces diffrents
environnements.
tude de Burns et Stalker:
Burns et Stalker s' aux rpercutions de l'environnement tant co que soc sur la
structure.
En environnement stable, il y a peu d'innovations et donc pas d'imprvus.
L'environnement instable se caractrise par d'imp innovations.
En environnement stable, la structure est de type mcaniste. L'org est
rgle ac prcision: une division stricte du W, une structure trs
hirarchique.
En environnement instable, la structure est de type organique. L'org
absorbe et contre les turbulences provenant de l'environnement: les
tches sont constamment redfinies, la communication est latrale.

tude de Lawrence et Lorsch:


De mme, Lawrence et Lorsch soulignent l'existence d'une pluralit
d'environnements. Ds une E, le service achats n'est pas confront au mme
environnement que le service vente. Ds un hpital, le service de radiologie n'est
pas confront au mme environnement que le service de chirurgie. Il y a donc
une ncessit de fractionner l'organisation afin de grer effacement les
relations avec chaque environnement. Lawrence et Lorsch introduisent alors les
notions de diffrenciation et d'intgration. Plus une entreprise est diffrencie
en sous-systme, moins la hirarchie est adapte pour rgler les pb
d'intgration. Il est alors ncessaire d'introduire des mcanismes d'intgration

pour viter l'mergence d'une anarchie. Pour Lawrence et Lorsch, la


performance des org dpend de la capacit de chaque fonction se structurer
en fct de leur environnement. Il n'y a pas de structure d'org qui domine tte les
autres mais des diffrences en terme d'efficacit existent. Par la diffrenciation,
l'org est segmente en sous-systme pour rpondre plus efficacement aux
contraintes spcifiques de leur environnement aboutissant des
diffrenciations par:
Les objectifs (certains services cherchent accrotre les rsultats,
d'autres rduire les cots)
Les comportements et attitudes (certains postes exigent un
comportement spcifique)
Lhorizon temporel (certains services sont concerns par le CT, d'autres
par le LT).
Les relations entre indiv (en environnement instable, plus de
coordination et de communication informelle sont ncessaires).
Par l'intgration, l'org tente de rtablir l'unit entre les diff sous-systmes:
Grce des liens directs qui doivent s'tablir en dehors de la hirarchie
(cration de comit, grp d'tudes...)
Grce des services de liaison qui servent de jonction entre les sous-syst
trs diffrencis.
Ainsi une organisation peu diffrencie s'appuie sur la hirarchie comme
un moyen d'intgration et de coordination.

SEANCE 3 :
1). Les composantes:
Les configurations
Mintzberg s'interroge quant la structure la plus efficace pour une
organisation. Selon lui, l'efficacit provient de la cohrence interne entre les
lments structurels et l'adquation avec les facteurs contextuels. Il tablit
alors une typologie selon diff configurations qui chacune recherche l'harmonie
entre la structure et la situation de l'entreprise. Mintzberg rend compte de la
diversit des org co (de l'entreprise l'hpital). Selon lui, toute l'org se
caractrise par la permanence de ses composantes. La forte diffrenciation des
formes organisationnelles rsulte de la combinaison des composantes et de
leur hirarchisation.
Les configurations de Mintzberg rsultent de diffrents agencements de 3
ensembles de composantes savoir:
Les grp sociaux ou lments de base prenant 5 formes diffrentes.
Les mcanismes de coordination comprenant 5 mcanismes.

Les facteurs contextuels ou facteurs de contingence qui sont au nombre de 5.


Les lments de base:
A propos des lments de base de l'organisation ou des grp sociaux, Mintzberg
relve 5 formes:
Le sommet stratgique: il correspond l'instance qui se charge de
prendre les dcisions d'allocation des ressources dans le court et le long
terme. Il dcide des orientations stratgiques.
Les fonctions de support logistique (R&D, conseil...): elles apportent leur
expertise en fonction des situations rencontres. Ces services internes
divers concernent tant la communication entre les diffrentes instances
que l'entretien, la documentation, les relations de l'environnement.
La technostructure (service comptable, contrle de gestion ...): Elle
labore et suit les programmes d'investissements. Appartenant
l'encadrement, elle standardise, planifie et contrle les procdures en
vue de rendre le W plus efficace.
Les mcanismes de coordination:
L'ajustement mutuel ralise la coordination de W par le simple processus de la
communication informelle. La supervision directe ralise la coordination du W
par le biais d'une seule personne qui donne les ordres et les instructions
plusieurs autres qui W en interrelations. La standardisation des rsultats ralise
la coordination du W en spcifiant les rsultats des diffrents types de W. La
standardisation des qualifications (et du savoir) ralise la coordination de
diffrents types de W par le biais de la formation spcifique de celui qui
excute le W. La standardisation des procds de W ralise la coordination en
spcifiant les procds (ou instructions) de W de ceux qui doivent raliser les
taches interdpendantes.
2). Les configurations:

La structure simple:
Elle se caractrise par la domination de sommet stratgique.
Le sommet stratgique pousse la centralisation du pouvoir.
La complexit de ce type d'organisation est faible.
Le sommet stratgique exerce un contrle sur la prise de dcision.
Seuls quelques membres prennent les dcisions.
Il y a une centralisation de l'autorit.
La supervision directe est le principal mcanisme de coordination
Ces organisations sont plutt petites.
L'environnement exerce une contrainte trs importante.

La bureaucratie mcaniste:
Elle se caractrise par la domination de la technostructure.
La technologie impose une trs forte standardisation des tches.
La plupart des dcisions ont un caractre routinier et contraint du fait de
la technique.
Les normes, les rgles et les procdures sont trs prsentes.
Les ingnieurs et les techniciens prennent une grande importance.
La technostructure pousse la standardisation des processus de W.
La contrainte technologique induit une autorit centralise.
Toutefois, une dcentralisation horizontale limite existe.
Les objectifs sont prcis et limits.

La bureaucratie professionnelle:

Elle se

caractrise par la domination du centre oprationnel.

Les

technologies y sont trs sophistiques et changeantes.

La

forte division du W conduit la standardisation des tches.

La

coordination se fait par la standardisation des qualifications.

Le

personnel hautement qualifi participe grandement l'organisation.

La

dcentralisation est non seulement horizontale mais galement verticale.

Les

procdures de dcision sont largement dcentralises.

reposent sur des rgles peu formelles facilitant la flexibilit des choix.

Elles

La

gestion des conflits internes est au centre des proccupations.

L'envir

onnement est complexe mais reste stable.

La structure divisionnelle:

Elle se

caractrise par la domination de la ligne hirarchique.


L'orga

nisation est un assemblage d'units autonomes.


La
structure est divise en units relativement autonomes mais tout de mme relies
entre elles.

Les
technologies ne constituent pas une contrainte forte sur les membres.

L'esse
ntiel rside dans la mise en uvre et le suivi d'activits clairement dfinies.

Les
dcisions sont svt dlgues aux instances intermdiaires.

Les
cadres intermdiaires tirent leur pv du haut et du bas de la hirarchie.

La
dcentralisation verticale est par consquent limite.

Grce
leur connaissance et leur proximit avec le terrain, ils sont mme de ragir
efficacement.

L'adhocratie:

Elle se

caractrise par la domination du support logistique.

units sont de petites tailles.


L'environnement complexe est en perptuel mouvement.
Les technologies instables requirent davantage de comptences.
La spcialisation leve du personnel logistique lui confre un rle cl.
Le personnel fonctionnel apporte son expertise indispensable.
La collaboration est au cur du systme organisationnel.
L'adaptation mutuelle (runions, comits) facilite la coordination entre
les groupes et leur octroie un certain niveau de libert.
La faible hirarchisation formelle garantit la flexibilit de l'organisation.
La dcentralisation relve de la ncessit de W en quipes.
Les dcisions sont dcentralises.
La diffrenciation horizontale des tches est trs forte.
Le pv est dcentralis de manire slective.

III] La prise de dcision:


A] la Ncessit de la dcision:

1). Les lments de la dcision:


Le concept de dcision:
Le choix ou la prise de dcision a une place centrale dans le
management.
La dcision transforme la volont en actes.
La dcision devient action quand elle se concrtise en ide, conception,
valeur....
Il n'existe pas une solution optimale universelle absolue mais un ens
d'options plus ou moins adaptes au contexte.
La dcision implique des individus.
La dcision relve des valeurs, des croyances, des motions....
La dcision tient des rapports entre les individus, des conflits et des luttes
pour le pv.
Certains la dfinissent comme un choix entre plusieurs alternatives.
D'autres y incluent le processus de slection de buts et d'alternatives.
Les derniers la prsentent comme le rsultat d'un processus global de

Les

rsolution de problmes.
Les informations:
La dcision ncessite le traitement d'info. La prise de dcision revient donc
slectionner une action parmi un ensemble d'actions possibles formules:
Sur la base d'hypothses (changement du prix des matires premires,
volution de la demande, modification de la stratgie de concurrents...).
Sur la base d'anticipations (modifications venir du droit du W, du droit
social ou de la fiscalit).
La dcision implique un choix sur la base d'info pralablement traites. La
dcision inclue des connaissances et des informations. La dcision reflte la
capacit traiter ces donnes. La dcision est un processus qui consiste
laborer diverses solutions possibles les analyser et n'en retenir qu'une seule.
La dcision:
Les lments ontologiques (Klaus) qui permettent de dfinir les diffrents types
de dcisions sont:
Lobjet de la dcision: but, programme, opration.
L'organe de la dcision: organisation, groupe, indiv.
Le type de prise de dcision: routine, cratif, application d'un
programme.
La porte de la dcision: stratgique, tactique, oprationnelle.
Le contrle des lments de dcisions: bonne, moyenne, efficace.
2). La prise de dcision:
Le processus de dcision:
La prise de dcision a pour but de choisir un objectif et de slectionner les
moyens pour y parvenir compte tenu de nbr facteurs de contingence (style de
direction, horizon temporel, niveau de slection, culture d'entreprise...). La
dcision est un acte rationnel qui s'oppose un acte alatoire, c.--d. lie au
hasard. Le choix effectu suppose qu'il est clair, inform et motiv.
Le processus de dcision est continu:

La question qui se pose concerne la manire dont le dcideur (individuel et


collectif) prend une dcision. Pour Scott, la dcision suit un processus linaire
simple suivant les tapes ci-aprs:
La dtermination des buts

La formulation des objectifs


La slection d'alternative
L'valuation des rsultats
Les buts d'une dcision ne se rvlent que ds la mise en uvre de la dcision (Pressman et
Wildavski, Bardach).

Le cadre de la dcision:
La dcision est un phnomne interne une agence de dcision.
La dcision procde de l'interaction entre de nombreux facteurs.
La dcision tient du processus qui dpend lui-mme de la structure
"normative" du principe de la dcision, c.--d. le processus linaire.
La dcision tient du processus d'affinement et de rorganisation induits
par l'interaction avec l'environnement et la "mmoire" du dcideur.
La dcision est un processus complexe dont les "donnes" sont instables.
La dcision est un processus complexe dont les "donnes" dpendent de
l'interaction du dcideur avec son environnement.
La notion de dcideur isol est improbable dans la plupart des cas.
Le dcideur est de fait li l'environnement, mme s'il ne l'est que
lgrement.
La place du dcideur:
Le dcideur est plac au centre de la dcision:
Le dcideur est analys comme un lment qui cherche maximiser son
"profit" par rapport l'organisation (Allison)
Le dcideur est analys comme 'suiveur d rgles administratives"
(Crecine).
L'importance du dcideur est parfois relativise:
Il s'agit de souligner les lments politiques et idologiques de la
perception qui prcde l'action qui sont plus importants (George et
Holsti).
Il s'agit de rvler la nature conflictuelle des choix (Brams, Rappoport).
Le dcideur de la dcision est presque valu:
L'important est de se concentrer sur l'environnement (Meadows).
L'important est de s'intresser aux facteurs qui influencent la dcision
(Steinbrunner).

B]. Les types de dcisions:

1). Les problmes et les dcisions:


La complexit:
Le problme de la dcision rside dans la recherche de l'info pertinente

dans un environnement complexe.


Les difficults apparaissent lorsque le dcideur est confront un
environnement de pb trs complexe et mal structur.
De plus, il faut tenir compte des demande intra et extraorganisationnelles et de toutes les logiques qui leur sont attaches.
Cette complexit croissante pousse se concentrer sur la dfinition du
problme, sur les processus de rsolution du problme et sur la mise en
uvre.
Il s'agit de mettre en place un processus de traitement de l'information
mettant en interaction des individus avec l'organisation pour faciliter la
prise de dcision.
Le niveau de difficult:
Les problmes sont structurs lorsqu'ils sont connus, simples et faciles
apprhender avec un objectif clair.
Les problmes sont non structurs lorsqu'ils sont nouveaux, compliqus
et difficiles apprhender car les infos manquent de clart o sont
inexistantes.
La dcision est programme quand elle est rptitive et routinire, svt
prsente travers des procdures et des rgles dj tablies.
La dcision est non programme quand elle est nouvelle et originale,
apparaissant la suite de la rsolution d'un problme unique et singulier.

Les dcisions stratgiques:


Les dcisions stratgiques sont aussi appeles dcisions institutionnelles. Ces
dcisions sont prises au sommet de la hirarchie. Elles appartiennent aux
cadres suprieurs. Elles sont centralises un haut niv hirarchique (mme si
les questions sous-jacentes sont traites au pralable en groupe). Ces dcisions
sont les plus importantes car les risques pris sont certains. D'ailleurs, ces
dcisions ont un caractre non rptitif. L'orientation gnrale de l'org dpend
de ces dcisions. Elles engagent l'org sur le long terme. L'ensemble de l'org en
est affect. Leurs effets sont donc imp sur le long terme. De plus, elles induisent
des dpenses imp, accroissant les risques. Ces dcisions sont galement des
plus incertaines quant leur rsultat. Les dcisions rares, imp et risques prises
qui peuvent mettre en pril l'org et ncessitent de lourds investissements, sont
par exemple:
L'acquisition d'une autre E.
Limplantation d'une autre structure l'tranger.
Laugmentation du K.
Le lancement d'un new pdt, services ou prestation.
Ces dcisions sont effectivement incertaines car elles reposent sur

l'environnement dont les donnes sont parfois difficiles connatre avec


exactitude d'autant qu'elles sont trs variables. Ces dcisions stratgiques
concernent essentiellement l'laboration de la stratgie du grp, le contrle des
performances, la rpartition des ressources financires entre les divisions et la
nomination des responsables de divisions.
Les dcisions tactiques:
Ces dcisions tactiques sont aussi appeles dcisions de gestion, de pilotage ou
admi. Ces dcisions sont prises par les cadres intermdiaires. Elles prolongent
les dcisions stratgiques. Ainsi, elles commandent aux dcisions
oprationnelles. L'encadrement prend des dcisions tactiques pour attribuer
les moyens ncessaires (budgets, effectifs..) aux diff fonctions de l'org. Ces
dcisions sur l'allocation des ressources servent atteindre divers objectifs
contenus dans le choix stratgique initial. Ces dcisions engagent l'org moyen
terme. Le risque associ la dcision n'est pas vital mais prsente de grd
risques. Ces dcisions sont susceptibles d'tre dcentralises. Ces dcisions
correspondent svt des dcisions de gestion. Ainsi, un directeur des RH prend
des dcisions tactiques. Ces dcisions ont pour objectifs d'harmoniser les
oprations de l'organisation avec l'environnement extrieur. Des modles
aident la prise de dcision dans les diffrentes fonctions de l'org (modle de
gestion des stocks, mthode de prvision des ventes, mthode de prvision du
nombre de patients...).

SEANCE 4 :
2). Les niveaux de dcision:
Les dcisions oprationnelles:
Les dcisions oprationnelles sont aussi appeles dcisions techniques ou
dcisions courantes. Ces dcisions sont prises par les cadres infrieurs. Ces
dcisions sont les moins imp. Elles correspondent aux dcisions de gestion
courante. Ces dcisions sont en fait rptitives avec un effet immdiat et des
rsultats connus avec certitude. Ces dcisions sont rversibles et peuvent tre
corriges. Il est clair qu'elles ne prsentent pas de risque vital pour
l'organisation. Ces dcisions oprationnelles sont prises par les agents
d'excution. Ces dcisions n'engagent l'organisation que sur le court terme.
Les exemples d'activits concernes par ces dcisions sont:
La prise de commandes.
L'organisation de l'accueil des patients.

L'tablissement du planning pour une activit.

Elles permettent d'assurer au quotidien le fonctionnement rgulier et efficace


de l'organisation. Ces dcisions sont en lien avec la transformation des intrants
en extrants (input et output). Ces dcisions sont prises dans le cadre d'une
activit bien prcise de l'organisation.
Les 3 types de dcisions:
Mounien et Moineaux ont repris ces 3 niv de dcision et prsent les diff
caractristiques de la manire suivante:

La quantit et la qualit:
Les dcisions affectent l'ensemble de l'organisation avec plus ou moins
d'ampleur. Selon leur nature, les dcisions peuvent tre quantitatives ou
qualitatives. Les dcisions aux facteurs la fois peu nombreux et quantifiables
sont plus faciles prendre. La procdure de choix est alors automatique
reposant sur des modles dj tablis. Les dcisions aux facteurs la fois peu
nombreux et qualitatifs sont plus difficiles prendre. Elles ne peuvent tre
automatiques et donc ne reposent pas sur des modles tablis. Les dcisions
les plus importantes dpendent de nombreux facteurs qualitatifs.

C]. Le processus de dcision:


1). Les tapes de la dcision:

Le problme:
La dfinition du problme:
Le dcideur peroit un problme, la prise de conscience.
Il s'agit alors de formuler l'enjeu ou de poser un diagnostic.
Le dcideur prcise le problme rencontr.
Il relve les exigences de problme, les difficults lies la rsolution du
problme (ressources, environnement...)
La dfinition des buts:
Les buts de la dcision sont clairement identifis.
Il s'agit de dfinir les objectifs atteindre pour corriger la situation ou
l'amliorer.
Les critres de choix sont recenss et pondrs pour connatre leur
importance.
Ces critres peuvent tre de plus ou moins long terme et durer plus ou
moins longtemps.
La rsolution du problme:
Le problme est dcompos en sous-problmes.
A chaque sous-problme correspond un sous-but prcis et des ressources
mobilises.
Il s'agit de la factorisation qui lie chaque sous -but un problme partiel
rsoudre.
Les contraintes potentielles son recherches et correspondent galement
des sous -problmes.
La rsolution de ces sous-problmes respecte un ordre hirarchique,
temporel et causal.
Les ressources ncessaires sont identifies et les capacits values.
Ds le mme tps, des solutions de rechange sont labores rpondant
certains sous-buts.
Les sous-problmes pour leur rsolution ncessitent une coordination et
une gestion des conflits.
L'valuation de la dcision:
Les sous-pb rsolus, il faut s'assurer que le but premier est effectivement
atteint.
Les possibilits et options sont values et compares.

Il s'agit de faire un choix aprs analyse de la dcision.


L'efficacit de la dcision est juge grce des mesures de contrle.
De cette manire, on vrifie que l'effet recherch est atteint.
Le processus requiert parfois d'tre rpt jusqu' atteindre la solution
parfaite.

2). Le comportement:
Le principe de rationalit limite:
La satisfaction signifie que le dcideur cherche obtenir le rsultat le plus
satisfaisant et non le meilleurs. Pour Simon (1964), il n'y a pas de dcision
optimale dans l'absolu. Il dvlp la thorie de la rationalit limite selon laquelle
le choix du manager est en effet limit du fait de:
L'incompltude des infos qui indique que le dcideur n'a pas
connaissance de ttes les infos ncessaires.
La capacit computationnelle qui montre que le dcideur n'a pas la
capacit d'analyser et traiter ttes les infos.
Le dcideur a une vision limit de l'environnement du fait de la contrainte de
temps et de l'abondance de l'info. Il ne peut mesurer toutes les consquences
de ses choix. Le dcideur repose son choix sur ses propres aspirations, sur le
choix qu'il estime satisfaisant. Il ne peut atteindre le choix optimal au sens
classique. Par ailleurs, il existe parfois plusieurs solutions possibles et pas
forcment une seule et unique optimale. La dcision rationnelle reste la seule
satisfaisante au vu des moyens disposition du dcideur.

Les limites de la rationalit:


La perception diffre entre les indiv: les infos sont slectionnes et
interprtes de manire diff entre les indiv car ils leurs donnent un sens et une
signification diffrente.
La mthode diffre entre les indiv: Certains dcideurs sont plus mthodiques,
abordant avec une logique la rsolution du problme, et d'autres intuitifs, par
une approche par ttonnement avec essais et erreurs.
Des rgles simplificatrices sont mises en place: des rgles simples permettent
de prendre rapidement et efficacement des dcisions.
Le problme n'est pas correctement pos: Le problme est dfini de manire
inapproprie.

L'ancrage est incohrent: Les informations sont pondres de manire


disproportionne mais de manire involontaire et inconsciente.
Le schme psychologique est limit: Il y a une incapacit largir ou
rorienter la stratgie, limite sur une seule stratgie ou un point de vue
unique.
Les barrires organisationnelles induisent des blocages: Une structure de
l'entreprise rigide o les pol, les rgles et les procdures sont strictes et
inflexibles.
L'escalade des engagements aboutit l'enlisement: Le dcideur s'accroche
une dcision initiale mme si elle est inefficace, incapable de s'en extirper.
Les conditions de la prise de dcision:
Les dcisions certaines:
Ces dcisions se caractrisent par un risque quasi-nul.
Dans ces situations, le rsultat de la dcision est connu d'avance.
Le rsultat de chaque alternative tant connu, la prise de dcision est
efficace.
Ces dcisions sont souvent les moins importantes (des dcisions de
gestion courante).
Les dcisions alatoires, au risque calcul:
Ces dcisions sont comprises entre les dcisions certaines et les dcisions
incertaines.
Dans ces situations, des probabilits sont affectes chaque rsultat.
Certaines variables ne sont pas totalement matrises mais dont la
probabilit d'occurrence est connue.
Ces variables sont des variables alatoires.
Ces dcisions sont simplement importantes (des dcisions tactiques).
Les dcisions incertaines:
Dans ces situations, des probabilits ne peuvent aucunement tre affectes aux
divers rsultats possibles. L'environnement est svt jug comme trop complexe
et totalement imprvisible. Les dcideurs font appel leur intuition, comme
leur exprience ou leur jugement dans la prise de dcision. Ces dcisions sont
souvent les plus importantes (des dcisions stratgiques).
3). La dcision collective:
Le modle IMC:
Simon a dvelopp le modle IMC (Intelligence Modlisation Choix) qui se
droule en 3 phases:
La phase d'Intelligence:

Le problme est identifi et soulev (dfaut de production, baisse des ventes,


recul de l'image de marque ou du cours de l'action, etc...). Les causes possibles
du problme sont recenses. La cause principale ou les causes essentielles sont
identifies. Les solutions possibles sont alors recherches.
La phase de Modlisation:
Les diverses solutions possibles sont analyses. Leurs modalits d'application
sont galement prises en compte.
La phase de Choix:
La solution optimale est conserve. Les critres retenus tiennent compte des
consquences, des dlais ncessaires et du cot de la mise en uvre. Le plan
de mise en uvre est ensuite appliqu.
Les modes:
Schein a montr que la prise de dcision en groupe repose sur 6 modes:
La dcision par absence de raction: Face une srie d'ides qui succdent,
une est retenue sans gard pour les autres qui sont abandonnes, sans aucune
critique ou rflexion.
La dcision selon une rgle de l'autorit: Un responsable prend la dcision au
nom de tous les membres.
La dcision selon la rgle de la minorit: Un sous-groupe compos d'un ou
plusieurs indiv domine le groupe et l'amne prendre la dcision qu'ils ont
choisie.
La dcision selon la rgle de la majorit: Cette forme courante consiste
simplement retenir la dcision qui satisfait la majorit.
La dcision par consensus: La dcision convient la plupart des membres et le
reste accepte de s'y rallier.
La dcision l'unanimit: Tous les membres sont d'accord sur la dcision
prendre.
Le mode de prise de dcision change selon le contexte et la nature de
problme. Il est important de choisir le mode de prise de dcision le plus
appropri. Il faut tenir compte des avantages et des inconvnients de la prise de
dcision collective.
Les avantages:
La quantit d'information: Le groupe dispose d'une plus grande somme de
connaissances et d'expertise pour rsoudre le problme.
La diversit des options: Le groupe explore un plus grand nombre de voies, ce
qui vite l'troitesse de vues.
La comprhension et le consentement: Les membres du groupe comprennent
et acceptent mieux la dcision finale.
L'engagement: Les membres du groupe se sentent plus engags face la

dcision et sont donc plus motivs contribuer sa mise en uvre.


Les inconvnients:
La pression des pairs: Les membres peuvent se sentir obligs d'acquiescer ce
que le groupe semble souhaiter.
La prdominance d'un leader ou d'une minorit: Un indiv ou un clan peut
imposer ses vues au groupe, ou le manipuler pour l'amener la dcision qu'il
favorise.
Le temps et les ressources requis: La participation d'un grand nombre de
personnes aux discutions ralentit le processus dcisionnel.
L'escalade des engagements: Chaque indiv cherche apporter son point et
met la pression pour l'inclure dans la dcision finale.
Le phnomne de polarisation: Les indiv en faveur d'une position ne peroivent
pas les autres possibilits.
La recherche du consensus: Les membres recherchent la satisfaction optimale
de tous pour trouver un consensus au risque de ne pas atteindre la dcision
optimale.
La pense du groupe (groupthink):
Janis soulve une difficult majeure dans la prise de dcision collective: la
pense du groupe. Les membres perdent tout sens critique car il existe une
forte cohsion entre eux. La cohsion du groupe aboutit un degr lev de
conformisme qui les empche de critiquer les ides et les suggestions des
autres. Le dsir de prserver la cohsion et d'viter les diffrends conduit
privilgier l'obtention d'accords au dtriment de l'analyse critique. Il existe alors
un risque certain que les dcisions prises nen soient pas les plus judicieuses.
Des mesures prventives doivent tre rtablies pour se prmunir de la pense
de groupe. De plus, les membres doivent tre capables de dtecter les signes
prcurseurs de la pense de groupe.
Les mthodes:
Le remue-mninge:
Les membres du groupe sont incits mettre le plus d'ides et de suggestions
possible, de faon rapide et sans ce censurer.
4 rgles essentielles sont respectes:
Aucune critique: tant que le processus est en cours, aucune critique au
commentaire ne doit tre mis sur les ides.
Aucune censure: pour privilgier l'imagination et la crativit, les
membres doivent se sentir libre d'mettre toutes les ides mme les plus
radicales ou tranges.
Multiplicit des ides: la recherche d'un nombre d'ides prsentes

lev doit permettre d'en faire ressortir une.


Rflexion en escalade: l'amlioration ou la combinaison des ides est
encourage pour aboutir la dcision.
Il s'agit de favoriser l'enthousiasme par la mise en commun des facults
cratrices d'un groupe.
L'objectif est galement de faciliter la circulation des ides, important pour la
rsolution des problmes.
La technique du groupe nominal:
Il arrive rgulirement que les divergences soient telles que les discussions
libres dbouchent sur des dsaccords et des conflits. De mme, les sances de
remue-mninge et de discussion libre peuvent tre rendues difficiles en raison
de la taille du groupe. Le responsable a alors comme solution d'user de la
technique du groupe nominal:
Le groupe initial est divis en sous-groupe de 6 7 membres.
Il est demand chacun de rpondre une question nominale prcise.
Ensuite, l'ensemble des rponses sont recenses.
Des prcisions, sont demandes le cas chant mais sans formuler
aucune critique.
Face cette question nominale, un vote permet de hirarchiser la liste
des rponses.
Il ne s'agit pas de s'entendre sur une seule solution, mais de les recenser et de
voter pour faire un choix entre les options proposes. De cette manire, les
ides sont values en vitant les problmes d'inhibition, de conflits et de
distorsion apparaissant lors de discussions libres.
La technique Delphie:
Parfois il est difficile de runir l'ens des membres de diffrentes quipes de
l'organisation pour prendre les dcisions. Il est alors possible d'utiliser une
succession de questionnaires distribus au groupe de dcideurs. Cette
technique correspond la technique Delphi:
A chaque dcideur, un questionnaire est envoy nonant le problme.
Un coordinateur synthtise les rponses.
Il leur transmet un rsum accompagn d'un questionnaire de suivi.
A nouveau, ils y rpondent et le processus se rptera tant qu'un
consensus n'apparatra pas.
L'avantage de cette technique est de permettre la prise de dcision collective
dans des situations o les membres ne peuvent se rencontrer. La limite de la

technique rside dans la difficult d'expliquer ou de justifier ses positions. Elle


permet galement de recueillir auprs des experts sans divulguer les sources.
La prise de dcision assiste par ordinateur:
Les TIC (Technologies de l'information et de la Communication) permettent au
processus dcisionnel de se drouler distance. Il existe galement des logiciels
d'aide la prise de dcision collective:
Le remue-mninge virtuel se traduit par des cyber-runions qui
s'effectuent via l'ordinateur des participants.
Les participants transmettent leurs ides, en interaction simultane ou
asynchrone, un logiciel d'analyse qui compile et distribue les rsultats.
Il en est de mme pour la technique Delphi et la technique du groupe
nominal.
La prise de dcision assiste par ordi offre l'avantage de l'anonymat. Un grd nbr
d'ides peut aussi soumis. La possibilit de mise en mmoire sert des
utilisations futures. Ainsi, il est possible de prendre en charge des groupes imp
et disperss.
La mthode de l'avocat du diable:
Elle consiste confier l'un des membres du grp le rle de critiquer les
hypothses et les stratgies prsentes et dvlp par les autres membres.
L'objectif est de favoriser un change constructif afin de dboucher sur la
meilleure prise de dcision.
La technique de l'escabeau:
En face face, des effets inhibiteurs ne permettent pas d'optimiser les
changes. Cette technique cherche rduire les effets potentiellement
inhibiteurs du face face. Les membres du groupe sont introduit un un
chaque tape du processus. Par consquent, leurs propositions ne sont pas
teintes par les points de vue des autres membres.

A] L'autorit:
1). L'autorit:

Le concept de dcision:
Pour Weber, l'autorit est la capacit faire obir volontairement les individus
du fait de la reconnaissance d'une lgitimit morale, c.--d. l'aptitude faire
observer volontairement les ordres. Weber relve 3 types d'autorit qui
justifient l'autorit formelle ou officielle:
L'autorit traditionnelle: Elle se fonde sur la croyance en la vertu des traditions
et ainsi appels au pouvoir tirent leur lgitimit de la coutume. Les traditions
immmoriales, non crites, qui donnent d'emble une lgitimit celui qui
exerce le pouvoir sont maintenues. L'imp est de poursuivre la tradition quel que
soit le suprieur.
L'autorit charismatique: Elle se fonde sur la prsence d'un leader qui
dmontre des qualits exceptionnelles. On accorde certains individus des
dons exceptionnels, leur confrant une sorte de droit naturel commander.
L'autorit rationnelle lgale: Elle se fonde sur la croyance en des lois et des
rgles fondamentales dcoulant d'une loi fondamentale (constitutionnelle ou
autre), dterminant ainsi qui a le pouvoir et comment il l'exerce. L'autorit
repose sur la lgitimit des chefs dsigns conformment la loi.
Les diffrents types:
A ces 3 types classiques d'autorit, Milgram en ajoute un 4 portant sur la
soumission l'autorit. Parfois nomm "autorit scientifique", l'autorit relve
de la croyance en l'omniscience et la bonne foi du scientifique. La seule
intervention de la science dans un processus de dcision suffit pour qu'elle soit
autorit. Le recours aux experts apporte dans ce cas une lgitimit.
La satisfaction:
L'autorit qui est lgitime n'est pas ncessairement accepte. Or, l'autorit
n'est effective que lorsqu'elle est accepte. Barnard lie la participation des
membres leur satisfaction selon les avantages dont ils bnficient. Les sources
de satisfaction svt cits pour les membres sont les suivantes:
Leurs activits, selon les tches qu'ils doivent effectuer, leur mtier, leur
rle.
Leurs relations avec les autres membres comme les suprieurs, les
collgues ou les subordonns.
L'orientation gnrale de l'organisation, d'aprs leur accord ou
acceptation des buts poursuivis.
Ces satisfactions sont values de manire absolue mais galement de manire
relative, en comparaison avec la satisfaction des autres. D'une part, il faut s'
l'existence de ces aspects mais galement s'assurer que les membres de
l'organisation peroivent ces aspects et ont connaissance de leur existence.

2). Le pouvoir:
La relation de pouvoir:
Le pv est la capacit pour certains indiv ou grp d'agir sur d'autres indiv ou grp.
Le pv est la capacit influencer autrui. Le pv suppose dc tj l'existence d'une
relation entre acteurs. D'aprs Weber, le pv d'un indiv repose sur sa capacit
contraindre d'autres indiv lui obir, c.--d. l'aptitude forcer l'obissance. Il y
a une rciprocit, une forme d'change dans la relation de pv, Le suprieur est
en mesure de contraindre le subordonn en usant de son pv. Nanmoins, la
rponse du subordonn peut tre de plusieurs types:
Il peut obir tout en y mettant de la mauvaise volont.
Il peut traiter certains aspects qu'il juge imp mais auxquels le suprieur
accorde peu d'importance.
Il peut parfaire le W outrance en prenant trop de temps.
En sociologie des organisations:
Le pv est une relation d'change et non pas un attribut de la personne c.--d.
que le suprieur hirarchique et le subordonn ngocient implicitement en
permanence.
De par son rle dans l'organisation, de sa comptence, des infos en sa
possession, le subordonn peut exercer un contre-pv plus ou moins imp.
Si le subordonn s'estime satisfait, il n'exercera pas son contre-pv.
Pour Mintzberg:
Le pv repose sur des acteurs (dirigeants, actionnaires, salaris, syndicats,
clients) qui sont pousss par des diff.
Ces acteurs utilisent des sources de pv comme les comptences, les infos, les
droits de proprit.
Ils mettent ainsi en uvre des moyens d'influence (manifestation, ngociation)
afin de modifier les rsultats de l'org en leur faveur.
L'exercice du pouvoir:
Les moyens formels d'exercice du pv d'aprs French et Raven:
Le contrle des ressources productives et financires de l'organisation.
L'autorit formelle tenant de la position hirarchique.
La coercition se traduisant par la menace de sanctions.
L'info.
Les moyens informels d'exercice du pv:
Crozier et Friedberg avancent la matrise d'une zone d'incertitude du fait
de la prsence d'une faille dans le rglement ou dans l'organisation.

Mintzberg emploie le terme de fonction "critique au stratgique" lorsque

la fonction occupe par un indiv est primordiale au fonctionnement de


l'ensemble de l'organisation.
L'quilibre des pouvoirs:
Lorsque la pression du suprieur est trop importante, le subordonn est en
position de rclamer certains avantages. Ainsi en retour, le subordonn peut
exercer une pression sur celui qui ordonne. Toutefois, la relation de pouvoir
reste une relation dsquilibre l'avantage du suprieur:
Le suprieur profite de plus de ressources que le subordonn.
Il a sa disposition le pv formel provenant de sa position hirarchique.
Il tire galement avantage par exemple d'une meilleure matrise de
l'information, d'un rseau de relations ou de ses capacits d'intervention.
Tout suprieur s'assure ou a intrt s'assurer que l'ordre qu'il donne sera
effectivement excut. Autrement, il s'expose au risque que le W soit mal
excut voire mme au risque d'une confrontation. Par consquent le
suprieur, pour obtenir un rsultat, doit considrer son environnement pour
adopter le comportement stratgique adquat car sa simple position
hirarchique est insuffisante.

3). La lgitimit:
Le suprieur, le pouvoir et l'autorit:
Le suprieur dispose d'un ensemble de moyens de contrainte, physiques,
matriels, admi... . Les contraintes peuvent se traduire par l'exclusion, le
licenciement, l'ordre intim ou autre sanction ou menace de sanction prvue et
imaginable. Le rapport de pouvoir ne se rduit pas un simple rapport de
forces mais souligne la prsence d'une opposition. Le rapport ne repose pas sur
la force mais sur le renforcement des ressources. Weber dfinit la lgitimit
comme la capacit pour le dtenteur du pouvoir de faire admettre ses
dcisions. Weber s'est aux sources de la lgitimit. Selon lui, la domination
rationnelle est la mthode adapte. Bien que le dtenteur de la contrainte, le
suprieur n'y recoure que trs rarement. Les ordres sont le plus souvent
excuts par sa seule autorit car il a su lgitimer l'exercice de son pouvoir.
L'autorit, qui peut exister hors d'un statut de subordination, reflte une
relation de confiance.
Les structures formelles et informelles:

Par contraste au pv, l'autorit est un attribut. L'autorit rsulte d'un


phnomne de croyance selon lequel une lgitimit est accorde celui qui en
bnfice ainsi qu'aux actions qu'il entreprend. Au-del de l'organisation
officielle, Hawthorne et de Barnard ont montr que l'organisation se traduit
aussi par vie informelle, un besoin de maintenir une identit, une adhsion des
membres un ensemble de valeurs. Quand des relations de pouvoir sont
lgitimes, elles entrent dans un systme d'autorit et deviennent par
consquent formelles ou officielles. Par ailleurs, les relations de pv engendrent
leur tour des relations conflictuelles informelles. Les structures formelles ou
informelles se rpondent donc et s'articulent entre elles continuellement et de
manire dynamique. Il est totalement artificiel de fixer le systme dans sa
structure formelle. La distinction formel et informel n'est qu'une vue purement
thorique car ils sont interdpendants dans la structure. Cependant, la
structure formelle l'existence de rgles ou de prescriptions crites, qui
tablissent le cadre de l'action mene par les membres.

B). La place du pouvoir:


1). Les formes:

Le pv formel:
Le pouvoir est exerc en fct de la personnalit, du contexte organisationnel, des
comptences, de la culture. 4 types dominants de pv ressortent:
Le pv charismatique ou autocratique: Il repose sur un seul responsable. L'org
est de types "paternaliste". Le personnel est reli troitement au chef. Ce type
de pv domine les petites structures. La direction repose svt sur la seule
personne du directeur. Il y a peu de dialogue. Le pv n'est pas partag avec le
personnel.
Le pv bureaucratique: Le pv provient du type de poste. Il s'agit de la place
occupe dans la hirarchie. Le responsable dirige une structure. L'organisation
correspondante est rigide, une structure dite bureaucratique. Cette structure
est peu adapte un environnement complexe.
Le pv technocratique: Le pouvoir qui repose sur le savoir et les connaissances.
L'expertise est dtenue par quelques responsables. Le pv est confi ces
experts.
Le pv coopratif: Le pv est dans ce cas partag. Le responsable est au centre de
l'organisation et non au sommet de la pyramide. Chaque membre peut
participer la prise de dcision. L'organisation est alors aplatie, c.--d., avec un
nbr limit de niv hirarchiques.

Le pv rel:
Le pv formel ne correspond en aucun cas au pv rel dans l'organisation. Les
dtenteurs du pouvoir formel (cadre sup) se confrontent aux pv dtenus par
diff indiv ou grp d'indiv formant des coalitions. Parmi ces indiv ou grp, certains
sont dans l'organisation et d'autres l'extrieur de l'organisation. Les parties
prenantes qui ont du pv sont:
Les actionnaires: Ils s'opposent parfois aux cadres suprieurs car leurs ne sont
pas forcment les mmes. Ces problmes sont exposs dans le cadre de la
gouvernance. Les actionnaires veulent que le cours de l'action et les dividendes
augmentent. L'objectif des cadres suprieurs est d'assurer la viabilit de
l'organisation long terme. Ils s' galement la rpartition des bnfices entre
tous les acteurs, les salaris (les membres) compris.
Les consommateurs: Ils peuvent exercer un pouvoir sur l'organisation puisqu'ils
acquirent les produits et services. Leur pouvoir s'accrot plus leur nombre est
faible.
Les salaris ou membres: Ils peuvent entraver ou favoriser la mise en uvre
d'une dcision. La grve est un type de pouvoir. Les syndicats exercent un pv et
poussent les cadres suprieurs ngocier avec eux sur diverses dcisions. Ils
discutent par exemple de la revalorisation des salaires, de nouveaux systmes
de production, du plan de licenciement.
Les institutions financires: Les institutions financires sont par exemple des
banques. Ils octroient des facilits ou non aux cadres suprieurs pour leur
dcision. Ils peuvent galement limiter leur marge de manuvre en ne les
finanant pas ou en les finanant moins.
Les pv publics: Ils ont la possibilit de contraindre des dcisions des
organisations. Ils s'opposent parfois certaines dcisions prises face des
licenciements, des fusions entre organisation. Ils promulguent galement des
lois qui limitent les pv des cadres suprieurs.
2). Les sources:
Crozier et Friedberg:
Crozier et Friedberg relvent 4 sources de pv:
La possession d'une comptence ou d'une spcialisation fonctionnelle: Il
s'agit d'un membre qui est le seul en possession du savoir-faire, des
connaissances ou de l'exprience du contexte. Seul cet expert est en
mesure de rsoudre certains pb primordiaux pour l'organisation. Sa
position est alors centrale au sein de l'organisation et certaines dcisions
demandent son accord. Il est en position de ngocier et peut ainsi
exercer un pv. Cependant certaines difficults apparaissent, ses
comptences dans un domaine peuvent conduire des rpercutions sur

d'autres domaine qu'il matrise moins: Nombre de projet chouent


malgr l'implication d'experts comptents relativisant l'importance de
l'expertise. L'expertise confre du pv si elle est lie une situation stable
et reconnue dans l'organisation. Il ne suffit pas d'tre le plus comptent
ds tous les domaines mais suffisamment pr comprendre les langages, les
obj et les stratgies des subordonns et les coordonner. Pour certaines,
telle est la principale comptence dans la spcialisation fonctionnelle.
L'adhsion du grp aux propositions de l'expert est indispensable: Lexpert
doit obtenir l'adhsion de ceux chargs de mettre en application ses
propositions. La "science" malgr la lgitimit que certains lui confrent
se confronte aux attentes des membres. Une dcision n'a pas de sens
seulement en elle-mme mais en liaison au grp soc auquel elle
s'applique.
La matrise des relations avec l'environnement: Ce type de pv prend plus
facilement dans le tissu des relations. Cette source de pouvoir s'avre
tre plus importante et plus stable. L'accs l'info octroie du pv car elle
permet de grer plus efficacement l'incertitude. Ses changes avec
l'environnement lui permettent de rcuprer des ressources de son
environnement. Il est galement capable de communiquer
l'organisation sur ces ressources. Il a la connaissance des rseaux sur ces
2 milieux: l'environnement et l'organisation. Il exploite ses connaissances
dans les 2 milieux pour consolider et agrandir son pv, mieux que ne peut
le faire l'expert qui en est dmuni.
La communication: Elle est proche de la question des relations
l'environnement. L'organisation efficace d'un rseau de communisations
est difficile. Certaines dcisions chouent faute de communication
efficace et non en raison de la qualit de ceux qui les ont proposes:
Les infos ont pu tre pralablement insuffisantes expliquant que
les dcideurs ont pris une dcision inadquate.
La dcision a pu tre transmise de manire incorrecte
expliquant que son excution est aboutie de mauvais
rsultats.
Il en rsulte que tout indiv repose ses dcisions sur des infos qui elles-mmes
dpendent d'autres indiv. Dans la chane d'info, tout membre peut inflchir ou
modifier une dcision finale selon l'info qu'il transmet ou non. La
communication d'infos dpendant des obj des indiv a tj une grande valeur
stratgique.
L'utilisation des rgles organisationnelles: Les membres qui matrisent la

connaissance des rgles et savent les utiliser renforcent leur pouvoir. Les
grandes organisations font comprendre aux membres la ncessit de connatre
les rgles. Il y a un dvlp de la formalisation et la prcision des rgles. Des rgles
dites informelles permettent galement de distribuer le pouvoir. Les membres
qui ont le temps d'tudier ces rgles sont favoriss:
Par exemple, connatre les rgles d'avancement permet de limiter le pv
des suprieurs.
Les membres qui connaissent moins bien les rgles sont dsavantags et
ont moins de pv.
La zone d'incertitude:
Ces 4 sources du pv se fondent toutes la matrise d'une zone d'incertitude. La
matrise de cette zone d'incertitude confre du pv. Les membres de l'org
cherchent acqurir de new pv ou largir ceux dj en possession. Toutes
actions implique un enjeu entre les acteurs et dpend de leurs ressources. Il
faut dans le mme temps analyser les incertitudes auxquelles sont confrontes
les organisations. De plus, certaines questions correspondent la
structuralisation du grp (l'affectif, le culturel et l'identit).
3). La rpartition:
La concentration:
Le pv repose trs svt sur la capacit dcider. Ce pv relve principalement des
cadres suprieurs. Le pouvoir tient galement de la capacit influer sur la
dcision ou sur ses consquences. La concentration du pv signifie que le pv
appartient un seul indiv ou un grp d'indiv au niv de production. La
dlgation ou la dcentralisation du pv signifie que le pv relve de plusieurs
indiv au sein de l'org.
La dcentralisation:
Dans le cas d'une dlgation, le cadre suprieur octroie au subordonn une
autonomie de dcision pour un pb particulier et pour une priode dtermine.
Dans le cas de la dcentralisation, le cadre accorde une certaine autonomie de
dcision aux diff membres de l'organisation. Grce la dcentralisation, ces
dcideurs sont plus prs des pb et trouvent plus rapidement la bonne dcision.
Il existe 2 formes de dcentralisation:
La dcentralisation verticale: le suprieur confie un subordonn une
partie du pv dont il dispose ainsi que des moyens. Cette dlgation peut
tre globale ou slective et temporaire ou dfinitive.
La dcentralisation horizontale: le pv est transfr des groupes
fonctionnels (cadres ou experts) qui sont regroups en units
autonomes.

3]. La rpartition:
Le style de direction:
Lewin distingue 3 types de direction:
Autocratique: Le leader dcide seul et ne laisse aucune initiative aux
autres membres de lorganisation.
Laissez-faire: Il ny a pas de leader, le groupe est libre.
Dmocratique: Les membres de lorganisation simpliquent dans
lorganisation des tches, la distribution des moyens et des rles
Likert en distingue 4:
Despotique: Pv centralis et repose sur des sanctions.
Bienveillant: Pv paternaliste et protecteur et repose sur la rcompense.
Consultatif: Subordonns sont libres dexprimer leurs avis tant quils
jouent un rle effectif dans les dcisions.
Participatif: Les membres de lorganisation participent la prise de la
dcision, la def des obj et la rsolution des conflits.
Mc Gregor distingue 2 types de thorie sur la dcision:
La thorie X associe la direction autocratique: cette thorie pessimiste
suppose que l'homme est naturellement peu enclin W et se contente
d'en faire le moins possible.
La thorie Y associe au management participatif: cette thorie optimiste
suppose que l'homme est naturellement dispos au W.
Blake et Mouton distinguent 5 types de direction:
Ils se fondent sur 2 variables:
Le degr d'intrt port la production, aux tches: le souci port aux
acti, aux dcisions, aux structures, aux procdures et aux mthodes.
Le degr d' port aux hommes: la prise en compte des besoins, attentes
et personnalits des collaborateurs.
Le style 1: Taylorien et tend tre abandonn car ax uniquement sur la prod.
Le style 2: Correspond au responsable qui garde une distance vis vis des
subordonns. Les 2 aspects n'ont pas d'importance.
Le style 3: Il cherche l'quilibre entre les 2 ncessits.
Le style 4: S'attache maintenir de bonnes relations. L'imp est de s' aux indivs.
Le style 5: Atteint le style idal qui accorde un max aux 2 aspects.

C]. La communication:

1). Les systmes formels:


L'organigramme:
Reprsentation simple des flux d'autorit. Il donne la rpartition officielle des
fonctions:

D'une part, il montre les liens de subordination, ente suprieurs et

subordonns.
D'autre part, il reflte les liens du W entre collgues.
Toutefois, cette reprsentation reste trop simpliste et limite. Il ne reproduit
pas toute la complexit organisationnelle.

Le flux de W:
La structure formelle de l'org peut tre aborde sous l'angle du flux de W (work
flow).
Le flux de W reflte une squence de tches ncessaires pour transformer les
inputs en outputs:
Dans l'automobile, il y a d'abord l'achat des matires premires, puis la
production des pices et ensuite leur assemblage pour obtenir la voiture.
Dans un service d'admi publique, il y a d'abord la rception de l'usager,
puis son enregistrement et ensuite le traitement de sa requte pour lui
fournir le service demand.
Le W peut s'effectuer sans relation avec la hirarchie et n'est clairement pas un
flux hirarchique. Nanmoins, un contrle par la hirarchie est envisageable. Ce
flux de W coexiste avec le flux d'autorit. Le flux de W conditionne galement
les relations dans l'org.
L'analyse du flux ncessite:
D'une part, de dcrire les tches de W effectuer.
D'autre part, d'tudier les rglementations pour que les tches soient
conformes aux attentes.
La description des postes de W est distinguer des fonctions. Les tches
affectes chaque poste sont dtermines avec minutie. La description des
postes de W est un simple regroupement de tches. Il ne dcrit pas
suffisamment les relations qui s'tablissement au sein d l'organisation. D'autres
notions sont alors avances concernant le rle (modle plus ou moins
standardis de comportement) et le statut (droits, privilges et immunits avec
devoirs, restrictions et limitations) des membres. Ces notions se fondent sur la
position occupe dans la division du W et dans un systme de communication.
2). La communication formelle:
Hirarchico-fonctionnelle:

Les communications hirarchiques ou descendantes suivent la ligne


hirarchique (line). Ces communications s'effectuent dans le cadre de la
supervision directe. Elles sont la base des relations entre les suprieurs et leurs
subordonns. La cascade de dlgations du sommet la base explique
l'importance des communications hirarchiques. Aux cts des
communications hirarchiques, il y a les communications fonctionnelles (staff).
L'influence des experts transparat au travers des communications
fonctionnelles. La prsence de communication fonctionnelles indique de
commandement n'est pas respecte. Les communications sont donc du type
hirarchico-fonctionnel (line-staff). Ces communications mlent les
communications issues de la ligne hirarchique avec la multiplication des
interventions d'experts et de spcialistes. Ces communications posent certaines
difficults:
Les responsables fonctionnels ne poursuivent pas tj les mmes buts que
les responsables hirarchiques qui dirigent directement leurs
subordonns.
Des conflits apparaissent entre les services de contrle et les
responsables de service.
Le subordonn est confront des directives contradictoires entre son
responsable et le service fonctionnel.
De plus, les diff services fonctionnels ont galement des objectifs diffrents:
Certains services ont pour rle le contrle de la performance qui
comprend l'accroissement de la productivit.
D'autres services se soucient par exemple du respect des rgles de
protection du travail ou de la formation.
Des services peuvent chercher rduire l'impact environnemental de
l'organisation.
Les canaux de communications peuvent rapidement se trouver encombrs ou
parasits.
Ascendante ou Centripde:
Les infos s'orientent de la priphrie vers le centre. Ces infos sont perues
comme centrales pour la direction. Ces infos peuvent tre des suggestions au
encore des revendications. Cette communication permet aux membres de
s'exprimer et d'attnuer par-l certaines tensions. D'apparence, cette
communication semble favorable tous les membres. Toutefois, un certain
nombre de difficults sont releves et altre la communication:
Il y a souvent une distance importante entre la base et le sommet. Cette
distance est perue diffremment selon la position des membres.

Il y a un filtrage des infos de la part des responsables des niveaux

intermdiaires. Chaque responsable tente de conserver le monopole sur


une "zone d'incertitude".
Des solutions ont t mises en place pour rsorber ces difficults:
Une solution exploite est la bote suggestion: les membres sont invits
mettre des suggestions sur lesquelles la direction statuera. Cependant
de telles solutions soulvent d'autres infos sur la manire de stimuler les
suggestions par des rcompenses ou encore sur la manire d'impliquer
les responsables.
Une autre solution envisag, celle des cercles de qualits: elle permet de
stimuler la communication du bas vers le haut ou e la priphrie vers le
centre.
Les communications ascendantes tiennent galement de l'action de la
dlgation syndicale ou de l'intervention de reprsentants des membres.
Latrale:
Ces relations ont lieu sans lien hirarchique. Elles peuvent impliquer des
membres ou grp situs sur des niv hirarchiques diffrents. Le flux de W est
concern par les communications latrales dans lequel des contacts directs
entre membres s'tablissent. Parfois, il est ncessaire de remonter par la ligne
hirarchique pour assurer le flux de W face certaines difficults. Les relations
de types client-fournisseur entre des services auxiliaires (services d'entretien,
service informatique..) et d'autres services dans l'organisation sont concerns
par les communications latrales. Ces services auxiliaires matrisent des
ressources rares qu'ils mettent disposition d'autres services. Ils dpendent
des besoins des autres services. Cependant, ils peuvent tablir des ordres de
priorits qui font alors l'objet d'enjeu stratgique. Les rles de liaison, de
coordination et d'intgration sont concerns par les communications latrales:
Il s'agit pour les rles de liaison de cadres dont le rle est d'assurer la
transmission des infos entre services dans le flux de W.
Il s'agit pour les rles de coordination et d'intgration de responsables de
projet dont le rle est de mener des projets avec une autorit partielle.
Quel que soient les situations, les cadres n'ont pas une responsabilit
hirarchique. Grce leurs relations, ils communiquent avec les membres:
techniciens, commerciaux, oprationnels de la production.
Collgiale:
Les communications prcdentes se fondaient sur 2 acteurs identifis
(individuel ou collectif). La majorit des communications ne se base pas sur un

mode si simple et linaire.


La plupart des communications ont lieu dans le cadre d'un W collectif. Ces
communications transparaissent notamment lord de runions. La
communication collgiale dsigne les communications entre les membres d'un
grp. Ces communications entrent dans le processus de prise de dcision.
Les principaux avantages de ce mode de communications sont que:
Ces communications servent de moyens entre les dcideurs:
Elles favorisent les changes de connaissances.
Elles permettent de corriger l'info des participants.
Elles contribuent adopter des dcisions en tenant compte des
diff aspects du problme.
Ces communications concourent lgitimer les dcisions prises:
L'autorit qui s'exprime apparat impartiale.
Les dcisions ne sont pas prises de manire arbitraire par un seul
membre.
Ces communications assurent la continuit de la gestion:
Il s'agit de favoriser la continuit dans les pol mises en uvre.
Mme en cas du dpart ou d'arrive des membres-cls, la
continuit est maintenue.
Ces communications sont un moyen de formation:
La vision partielle de chaque membre est ainsi largie.
Elles stimulent l'innovation grce la technique du remuemninge (brainstorming).
Les principaux dsavantages sont les suivants:
Ces communications risquent de dissoudre les responsabilits des
participants.
Ces communications augmentent le temps des procdures et ralentissent
les procdures.
Ces communications conduisent lever les cots.
Ces communications aboutissent au renforcement du pv des meilleurs
orateurs ou des meilleurs manipulateurs.
3). La structure des rseaux:
Les types de problmes:
Certaines communications sont plus efficaces pour rgler les pb simples
rapidement:
Les communications descendantes partant du sommet et passant par les
niv intermdiaires pour la base, c.--d., les communications
hirarchiques.
Les communications la fois descendante et ascendante partant ou

allant vers le centre.


Ces rseaux de communication sont des rseaux structure centralise.
Le risque est une insatisfaction pour des membres appartenant la
priphrie.
Ces rseaux sont adapts des environnements hostiles.
Les problmes complexes:
Certaines communications sont plus efficaces lorsque les problmes se
compliquent:
Les communications impliquant l'intervention d'experts, c.--d., les
communications fonctionnelles.
Les communications induisant une mise en relation de chaque membre
avec les autres en somme les communications collgiales ou les
communications latrales.
Ces rseaux de communications sont des rseaux structure dcentralise.
Avoir un centre dans le rseau est inutile car ce centre n'a pas la capacit
d'interprter les diff infos et de grer la quantit d'infos. Les membres
appartenant la priphrie sont davantage satisfaits. Leur poids dans le
processus d'change d'infos et de dcision est plus imp. La communication est
toutefois moins rapide car intgre plus d'intervenants.
4). La communication informelle:
L'importance:
La communication formelle ne reprsente qu'une part minime des changes
l'intrieur d'une organisation. En marge du systme de communication officiel,
les indiv et les grp dvlp un ens de comportements non prvus par l'org formelle,
c.--d., une org informelle. Dans les canaux informels circulent des infos non
officielles lies la vie de grp dans l'org: des indications de W, des infos sur la
vie de grp, des relations affectives, des rumeurs, des croyances et des mythes.
Barnard indique que ces communications informelles permettent ses
membres:
De protger leur intgrit de leur personnalit surtout dans un W
difficile.
De rvler leurs traits de caractres, de s'exprimer et de s'intgrer des
grp soit une forme d'expression.
De compenser l'insuffisance des communications formelles.
La formalisation:
Hawthorne montre l'imp des communications informelles or celle-ci ne sont
pas prvues dans la structure de l'organisation. Les responsables cherchent
diminuer l'importance des communications informelles. Le dvlp des

technologies de rseau permet de formaliser de plus en plus les


communications entre les membres. Cependant la communication formelle
reflte surtout les jeux de pv entre acteurs. Les nombreuses initiatives pour
officialiser les communications informelles par le biais de cercles de qualit, de
journaux internes, dagenda lectronique sont par consquent limites.

CHAPITRE 5:
A]. Les organisations but non lucratif:
1). Les diffrents types:

Les associations:
Ces associations relvent d la loi du 1er juillet 1901:
L'association non dclare: 2 pers au minimum se regroupes de manire
informelle autour d'une ide ou d'un projet commun. Non dclare,
l'association ne peut protger son nom, recevoir des dons ou des subventions.
L'association dclare: A la diffrence de lassociation non dclare, son nom
est protg. Elles peuvent recevoir des dons ou des subventions, mais pas de
donations ou de legs sauf si elles ont pour but exclusif l'assistance, la
bienfaisance, la recherche scientifique ou mdicale.
L'association reconnue d'utilit publique: Elles peuvent recevoir des donations
ou des legs. L'Etat apprcie l'opportunit d'accorder cette reconnaissance mais
des conditions pralables doivent tre respectes comme: poursuivre un but
gnral, rayonner au-del du cadre local, avoir au moins 200 membres et
exister depuis plus de 3 ans.
Les rgies du quartier: Le but est l'insertion co et l'amlioration du cadre de
vie des habitants. Les actis salaries proposes permettent la responsabilisation
et l'implication des dans la vie de leur quartier par l'entretien des espaces
verts, les travaux de rhabilitation, le mdiation ou autres.
L'association intermdiaire: Le but est d'embaucher les personnes sans emploi
afin de faciliter leur insertion professionnelle en les mettant titre onreux
disposition de personnes physiques ou morales. Ces associations
conventionnes par l'Etat sont exonres des impts commerciaux.
L'association de service aux personnes: Le but est de rendre des services aux
particuliers leur domicile: aide pour les actes essentiels de la vie (lever,
coucher, aide la toilette), les acti de la vie quotidienne (garde des enfants,
prparation des repas, mnage, repassage), accompagnement social, socioducatif ou d'insertion (dpression, chmage, surendettement, alcoolisme,
maltraitance). Ces associations ayant obtenu un agrment sont exonres des
impts commerciaux.
L'association agre: Certaines acti exigent l'obtention d'un agrment: les
associations de tourisme, les groupements sportifs, la dfense d'investisseurs,

la protection de l'environnement, les associations de jeunesse, les associations


de financement d'un parti ou groupement pol, les associations de chasse ou
encore les associations de transfusions sanguines.
Les fdrations:
La fdration est une association loi 1901 qui regroupe d'autres associations
qui ont un objet identique ou proche. Chaque association peut s'affilier une
fdration ou s'en retirer librement.
Les fdrations sportives: L'Etat leur dlgue le pv d'organiser et de
promouvoir la pratique de leurs disciplines.
Les fdrations agres: Elles participent l'excution d'une mission de service
public, notamment celle de promouvoir l'ducation par les acti physiques et
sportives, de dvlp et d'organiser la pratique de ces acti, d'assurer la formation
et le perfectionnement de leurs cadres bnvoles et de dlivrer les licences et
titres fdraux.
Les fdrations dlgataires: Elles sont directement charges d'une mission de
service public. Le Ministre des sports accorde alors une seule fdration
dans une discipline donne de l'organisation des comptitions sportives
l'issue desquelles sont dlivrs les titres internationaux, nationaux, rgionaux
ou dpartementaux.
Les fondations:
Elles relvent de la loi du 23 juillet 1987. Il s'agit d'une pers morale d' gnrale
et but non lucratif. Elle n'a donc pas de membres et ne peroit pas de
cotisations, sont financement tant assur par la dotation constitutive.
La fondation d'utilit publique: Il n'y a pas de nombre minimal ou maximal de
fondateurs. La reconnaissance d'utilit publique fait l'objet d'un dcret aprs
avis du Conseil d'Etat.
La fondation d'entreprise: Elle peut tre cre par des st civiles ou
commerciales, des tablissements publics caractres industriel et commercial,
des coopratives ou mutuelles en vue de la ralisation d'un objet social. La
reconnaissance fait l'objet d'une publication au Journal Officiel, suite
l'autorisation prfectorale.
Les ONG:
Elles relvent de la loi du 18 dcembre 1998 suite la ratification par la France
de la Convention europenne sur la reconnaissance de la personnalit juridique
des organisations internationales non gouvernementales (ONG). Toutefois, 4
conditions sont ncessaires:
Elles doivent avoir un but non lucratif d'utilit internationale, c.--d.
reconnu par une institution internationale (Nation-Unies) ou europenne
(Conseil de l'Europe).

Elles doivent tre cres dans un Etat signataire de la convention

reconnaissant les ONG.


Elles doivent exercer leur acti effectivement dans au moins 2 Etats.
Elles doivent avoir leur sige sur le territoire d'un Etat ayant sign la
convention.
2). Le fonctionnement:
Les missions et les contraintes:
Les fondations ne se consacrent qu' la ralisation d'une uvre d' gnral et
but non lucratif. Les associations rendent soit des services directs leurs
adhrents, soit interviennent dans l'organisation ou le fonctionnement de la
st. La mission des associations peut tre:
De permettre le partage d'un loisir entre ses membres.
D'assurer la dfense des de ses membres.
De mener des actions caritatives humanitaires.
De soutenir l'expression, la diffusion et la promotion d'ides ou
d'uvres.
Les contraintes lgales des associations sont:
D'avoir des dirigeants (en gnral lus par les adhrents) responsables
devant les adhrents et devant la loi.
D'avoir parmi ces dirigeants un reprsentant lgal.
D'adopter pour certaines (agres ou utilit publique) des statuts
conformes la loi et fonctionner selon des rgles dfinies.

Les ressources:
Les ressources des fondations ne dpendent pas de cotisations de membres
mais de dotations:
La fondation d'utilit publique: La dotation est au minimum de 750 000
et doit assurer la fondation des revenus stables et rguliers lui
permettant de remplir son objet d' gnral de manire durable.
La fondation d'entreprise: Les fondateurs ne sont pas obligs d'apporter
une dotation initiale mais doivent s'engager effectuer des versements
annuels ne pouvant tre infrieurs 150 000.
Les ressources des associations doivent respecter une rglementation prcise:
Les ressources en nature: mise disposition d'un local de runion,
d'immeuble pour atteindre leurs buts.

Les ressources financires: Les cotisations des membres de l'association,

les subventions publiques.


Les autres ressources: Les dons manuels (en liquide, par chque ou par
virement), les autres dons les legs.
3). La dcision:
Les objectifs et le choix:
Les objectifs des associations:
Ils dpendent des diverses motivation des membres (pratiquer un sport ou un
loisir, aider les gens en difficult, exprimer et dfendre des ides...).
L'association recherche la satisfaction de ses membres et/ou joue un rle
socital mais exclue toute finalit financire.
Le pv de dcision d'une association:
Les statuts rpartissent le plus svt les pv entre le bureau, le conseil
d'administration et l'assemble gnrale pour assurer la mise en uvre des
missions de l'association.
Les statuts des associations de trs petite taille prvoient svt un bureau
compos d'un prsident, d'un trsorier et d'un secrtaire qui disposent d'une
large dlgation de pv.

Les organes:
Le bureau: Il a des pouvoirs limits. Le prsident, membre du bureau, a tous les
pv pour reprsenter l'association. En effet, il signe les contrats mais pour les
dcisions importantes, il doit se rfrer au conseil d'administration.
Le conseil d'administration: Les pv dont il est investi permettent le bon
fonctionnement de l'association dans le cadre fix par l'assemble gnrale et
les statuts.
L'assemble gnrale: Elle regroupe tous les adhrents de l'association. Elle
dfinit les missions de l'association, prend les dcisions importantes et lit les
dirigeants.
Des objectifs diffrents:
3 types d'association ressortent selon leurs finalits et leurs structures:
Les associations dont la finalit sont la production de services ou la gestion
d'quipement: Ces associations structures emploient plus e 95% des salaris
du secteur associatif bien qu'elles ne reprsentent que 15% du total des
associations. Elles agissent dans tous les secteurs d'activit (sportif, culturel,
ducatif, caritatif, politique...).

Les associations militantes: Elles reprsentent environ 30% du total des


associations et ont des finalits humanitaires ou de dfense d' communs. Svt
structures en rseaux, ces associations ont des budgets limits et fonctionnent
grce au bnvolat.
Les associations de membres: De petite taille, trs nbr (55% du total des
associations), elles regroupent des associations sportives, de loisirs, de
quartier... . Elles fonctionnent grce aux cotisations et au bnvolat. Leur
finalit est la satisfaction de leurs adhrents par le dsir de rencontre et de
partage.

B]. Les organisations publiques:


1). Les diffrents types:

Une dfinition:
Au niveau institutionnel, l'organisation publique se caractrise par:
Une soumission au pv politique.
Un systme juridique particulier.
Par une participation au "service public".
Par un financement issu de ressources budgtaires affectes ou
prleves.
Au niveau organisationnel, l'organisation publique se caractrise par:
Une acti de service dans la grande majorit des cas.
Une taille importante.
Un environnement complexe et contraignant.
Les diffrents statuts juridiques:
L'administration de l'Etat: Il s'agit des administrations qui dpendent des
diffrents ministres.
Les collectivits territoriales: Il s'agit de divisions admi en dessous du niveau de
l'Etat, c.--d. celles des rgions, des dpartements et des communes.
Les EPA, les tablissements publics admi et es autres organismes publics
admi: Il s'agit des autre organismes publics tels que le ple emploi, les
tablissements du primaire, du secondaires et du suprieur, les communauts
urbaines, les services d'incendie et de secours, les hpitaux publics, les
chambres de commerce, les caisses nationales de scurit sociale, les offices
HLM... .
Les EPIC, les tablissements publics caractre industriel et commercial: il
s'agit de personnes morales de droit public soumises au droit commercial
comme la Poste, la RATP, la SNCF, les ports autonomes, les offices du tourisme,
les muses nationaux, la Banque de France... .
Les entreprises publiques: il s'agit de st commerciales de droit priv dont le K

est dtenu majoritairement par l'Etat.


Le service fourni:
Les organisations publiques se distinguent par la nature du service fourni,
selon qu'il est marchand ou non marchand:
Les admi de l'Etat et les collectivits territoriales ne fournissent que des
services non marchands.
Les tablissements publics admi et les autres organismes publics admi (EPA)
fournissent principalement des services non marchands.
Les tablissements publics caractre industriel et commercial (EPIC)
fournissent principalement des services marchands.
2). Le fonctionnement:
L' gnral:
La finalit des organisations publiques est:
Uniquement la satisfaction de l' gnral afin de rpondre aux besoins
sociaux que l'initiative prive ne peut satisfaire.
Associ des missions au caractre non lucratif mme si certaines
organisations publiques retirent des profits et dveloppent des acti
marchandes.
Le service public est:
La premire mission des organisations publiques.
Assur par un organisme public ou priv sous le contrle de la puissance
publique.
Les missions:
Les missions qui rpondent la dmarche des citoyens sont:
Les missions de scurit ou de souverainet: la justice, la police, la
dfense.
Les missions conomiques: les transports, les communications, les
travaux publics, l'amnagement du territoire, l'urbanisme.
Les missions sociales: l'ducation, la sant, la culture, le sport, l'aide
sociale.
Les missions qui servent du support l'admi sont destines assurer le
fonctionnement des organisations publiques: le recrutement, la formation, la
gestion des agents, le contrle de l'administration.
L'organisation:

Les missions:
L'organisation publique peut tre en charge de diffrentes missions.
Une mission peut tre confie diverses organisations.
La liste des missions rsulte d'objectif fixs et hirarchiss.
La dcision:
Les lus dterminent la liste des missions en fonction de considrations
politiques, conomiques et sociales.
Les entreprises publiques s'organisent quasiment comme des entreprises
prives.
Certaines organisations publiques (fonction publique de l'Etat, territoriale
et hospitalire) suivent une logique de programmations et de
budgtisation.
Des usagers ou des clients:
Les organisations publiques ont des usagers lorsque ces derniers
bnficient d'un service public ou d'un bien public.
La prestation aux usagers peut tre gratuite ou propose un tarif
infrieur son cot de revient.
Les organisations publiques ont des clients lorsque ces derniers achtent
un bien ou un service au prix du march et peuvent faire jouer la
concurrence.
3). Le financement:
Les diffrents moyens:
La budgtisation:
Elle est programmation des moyens afin d'atteindre certains objectifs. Elle est
une allocation des ressources en fonction de l'acti raliser. Elle limite les
dpenses aux seules dpenses prvues au budget.
Le financement des services publics par l'impt et/ou la contribution de
l'usager:
Les recettes de l'Etat et les recettes des collectivits locales proviennent
principalement des impts. La protection sociale est surtout finance par les
cotisations sociales. Les services publics industriels et commerciaux sont
majoritairement financs par les usagers.
L'objectif de performance:
La loi organique relative aux lois de finances (LOLF) a t vote en 2001 et est
applique depuis 2006. La gestion des finances publiques intgre depuis une
culture de la performance au sein de l'admi publique.

C]. Les entreprises:


1). Les diffrents aspects:
L'aspect conomique:
Le rle co de l'entreprise:
L'entreprise est perue comme un systme co de production. L'entreprise a
pour finalit la cration de richesse. L'entreprise produit des biens et des
services avec l'intention de les vendre sur un march.
La richesse de l'entreprise:
La richesse cre par l'entreprise ne provient pas du bien ou du service vendu
mais de la transformation. Cette richesse se mesure par la valeur ajoute. Cette
richesse ou valeur ajoute rmunre l'ensemble des ressources qui ont servi
la transformation (K, W, savoir-faire...).
L'entreprise a une fonction de production qui consiste transformer des
inputs en outputs:
Les "inputs" sont une combinaison de ressources telles que les matires, les
nergies, le K, le W et l'information. Les "outputs" correspondent ce qui sort
de l'entreprise, c.--d., les B&S vendus.
Au-del de sa fonction de production, l'entreprise a une fonction de
rpartition:
La valeur ajoute e l'entreprise est rpartie entre diffrents agents: le
personnel, l'Etat, les organismes sociaux, les prteurs ou encore les associs.
Le surplus de productivit est galement partag entre les diffrentes parties
prenantes.

L'aspect humain:
L'entreprise est une runion hirarchise d'indiv disposant d'une autonomie de
dcision. L'entreprise est une association d'indiv statuts variables

(propritaires, salaris, partenaires) qui dvlp des rapports complexes. Le terme


organisation dsigne un ensemble de personnes regroupes en vue d'atteindre
certains buts. Afin que les membres se conforment aux attentes:
L'organisation dvlp des rgles, des normes et des valeurs.
L'organisation tablit un systme de sanctions et de rcompenses.
Officiellement, tous les indiv cooprent l'action collective:
La convergence des enjeux est obtenue soit par des reprsentations
communes, soit par une structure institutionnelle rpartissant les rles et
tablissant les collaborations. La convergence des enjeux est favorise par les
connivences idologiques et les identits culturelles. L'entreprise apparat donc
comme un systme ayant des buts, des valeurs et une certaine mmoire avec
des mcanismes d'auto-adaptation et d'apprentissage organisationnel.
En ralit, les membres d'une entreprise ont des attitudes et des
comportements qui ne sont pas seulement coopratifs:
Leurs divergents se traduisent par des conflits dans des luttes ouvertes,
latentes ou indirectes.
Les responsables introduisent des mcanismes qui permettent le compromis et
la ngociation.
L'aspect juridique:
L'entreprise peut appartenir:
A un indiv, c.--d., une entreprise individuelle.
A un groupement contractuel (comme la SA, SARL,...), c.--d., une
entreprise socitaire.
Les st se caractrisent par une volont d'association pour poursuivre un but
commun qui ncessite l'apport de biens, e capitaux et de qualifications. La st
cre constitue une personne morale distincte des membres appels
actionnaires. La responsabilit des actionnaires se limitent trs souvent leur
participation financire.
L'aspect social:
L'entreprise influence la st par:
Soit contribution conomique: elle cre des emplois, des produits, de la valeur,
des revenus, des ressources pour les collectivits publiques (impts et taxes),
des innovations et diffuse du progrs technique.
Soit une contribution non co: elle apporte de l'aide au social (soutien une
cause), au culturel (mcnat), au politique (dons, financement de partis
politiques) et d'autres domaines.

La notion d'entreprise citoyenne s'est largement rpandue:


Elle signifie que l'agent co est socialement responsable. Cette responsabilit
sociale consiste notamment protger l'environnement et avoir un
comportement thique. Les entreprises jouent de cette notion pour jouir d'une
bonne image auprs de leur clientle. Il existe toutefois des normes
internationales et des labels qui garantissent le respect de certaines rgles et
normes.
2). Le fonctionnement:
La finalit et les objectifs:
Le rle de la finalit:
La finalit d'une entreprise correspond au but principal poursuivi par
l'entreprise.
La finalit est difficilement quantifiable.
Les finalits sont d'ordres co et/ou social.
Les finalits sont de nature externe et/ou interne.
Le rle des objectifs:
Les objectifs sont plus concrets et servent la finalit de l'entreprise.
Les objectifs sont de long terme et de court terme.
Les objectifs de long terme permettent de poser les grandes lignes
suivre et les orientations d'avenir.
Les objectifs de court terme rpondent aux problmes conjoncturels
auxquels les entreprises sont confrontes et refltent la capacit
d'adaptation de l'entreprise son environnement.
Les facteurs dterminants:
La dtermination des objectifs repose sur un grd nbr de critres ou facteurs.
Les facteurs objectifs ne rapportent aux variables co comme:
Le rsultat de l'entreprise (le bilan, le compte de rsultat).
Le montant des ressources (la trsorerie).
Les caractristiques de l'environnement (le taux de croissance).
Les facteurs subjectifs se rapportent aux autres variables telles que:
La personnalit des dirigeants (leur charisme).
La capacit d'adaptation du personnel (leur rticence ou leur
disposition).
L'thique de l'entreprise (les valeurs morales).
L'volution de l'environnement social (les normes culturelles et sociales).