INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE

INGENIERA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS

Ingeniera industrial

Control de Calidad

Profesor: Ing. Evaristo Trujano Gaspar

Alumno: Gonzlez Araujo Oscar Alfredo

1IM34

Calidad humana, reingeniera y Benchmarketing

Calidad humana, reingeniera y Benchmarketing

Objetivo: Conocer las definiciones de calidad humana, reingeniera y
benchmarketing y su aplicacin dentro de las empresas.

Desarrollo:

La calidad humana
La calidad humana en las organizaciones, entidades, instituciones, empresas
pblicas o privadas es supremamente importante, teniendo en cuenta que la calidad
nace en las personas y es para las personas. El recurso humano es uno de los factores
bsicos en los procesos de produccin de bienes o servicios. Su calidad es
fundamental teniendo en cuenta que en la medida que tengamos calidad humana,
podemos contribuir con el desarrollo de un trabajo de calidad y realizar nuestras
actividades con mejora continua para un futuro mejor. Las personas dentro de una
organizacin son las que hacen la calidad de los productos o servicios, "La calidad
no se espera, se busca, no es un problema, es la solucin a nuestros problemas. Debe
ser una mstica, un inconsciente colectivo, se debe desarrollar calidad humana.
Primero hay que producir manos de calidad y como consecuencia tendremos
productos de calidad" (M. Cornejo).

Aplicar la calidad humana en la fabricacin del producto o servicio es vital. Debe

hacer parte de nuestra filosofa. Para lograrla es necesario tener la actitud y voluntad
de ser mejor, contar con las estrategias y/o mtodos adecuados que sea prctico y
lo podamos utilizar en cualquier momento a nivel particular o para la organizacin.
La calidad humana en las diferentes actividades que desarrollan las empresas,
entidades y los clubes de servicios, debe ser inherente a sus acciones para un mejor
estar de los integrantes de la organizacin y de la sociedad en general.

Dentro de las investigaciones que se han realizado sobre la calidad humana en

muchas dimensiones se ha detectado que esta solo se asienta y desarrolla en la
persona cuando posee en su naturaleza los siguientes componentes bsicos:
concentra en la mente lo que hace en cada momento, siente amor en cada tarea que
realiza, ejerce fuerza de voluntad y constancia en todo lo que se propone realizar,
aprende a querer y apreciar a nuestros semejantes, cultiva la empata (capacidad de
ponernos en el lugar del otro), se adapta o cambia con facilidad al ritmo del cambio,
descubre en su interior una fuente profunda de energa y creatividad.

Es decir, para identificar la calidad humana en la persona, esta, adems de su

formacin y conocimiento administrativo, tcnico y/o profesional, debe poseer
niveles adecuados de educacin, principios y valores tales como: responsabilidad,
tica, eficacia, eficiencia, equidad, transparencia, respeto, prudencia, autocontrol,
espritu de servicio, etc.

La reingeniera
Entre uno de los Modelos Organizacionales encontrremos la Reingeniera, es un
nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos bsicos de trabajo en el negocio,
donde buscara formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los grandes
desafos de un mercado competitivo. Las formas tradicionales de dividir el trabajo,
de estructurar la organizacin por funciones, no son suficientes para dar cambios
en un entorno globalizado, por lo que se debera estudiar y llegar a la prctica
distintos caminos para enfocar el trabajo.

En realidad, la reingeniera pueden ser muy atractivas para la gente de negocios,

pues le permitir aplicar a plenitud todos sus conocimientos en la empresa, con el
propsito de hacerlos ms efectivos: mayor rapidez, mayor cantidad, mayor calidad,
menores costos, mayores ganancias, los clientes adquieren una posicin
determinante en el mercado, exigiendo mejores servicios y adaptados a sus propias
necesidades, obligando a las empresas a revisar sus conceptos orientados a
mercados masivos. El cambio se ve presionado por el avance tecnolgico, donde se
ofrecen nuevas alternativas en los procesos, automatizacin de los sistemas, mejora
de la calidad y costos ms bajos.

La reingeniera es un enfoque de procesos. El rediseo radical significa que la

reingeniera se aparta del concepto tradicional de hacer mejoras a los procesos
existentes.

Reingeniera no es mejorar lo que ya existe, sino que se trata de desechar lo actual

para recomenzar, esto es: reinventar cmo podemos hacer nuestro trabajo,
reformulacin completa de los procesos existentes. Los procesos no estn
completamente aislados en una organizacin, existen estructuras, polticas y
prcticas que lo sustentan. La reingeniera busca resultados ptimos, a diferencia de
otros enfoques que se caracterizan por buscar resultados incrementales y continuos.

El objetivo de la reingeniera son los procesos y no las organizaciones. Las compaas

redisean el trabajo que realiza las personas empleadas en cada una de las unidades
organizacionales, tambin carecen de direccin porque a una persona (encargada
del departamento) no le asignan responsabilidades (proceso).

Beneficios de la reconstruccin de los procesos.

A continuacin se presentan algunas caractersticas comunes de procesos renovados

mediante reingeniera.
1.- Varios oficios se combinan en uno:
La caracterstica ms comn y bsica de los procesos rediseados es que desaparece
el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se
integran y comprimen en uno solo. Otro beneficio es un mejor control, pues como
los procesos integrados necesitan menos personas, se facilita la asignacin de
responsabilidad y el seguimiento del desempeo.
2.- Los trabajadores toman decisiones:
En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo, la toma de decisiones se
convierte en parte del trabajo. Ello implica comprimir verticalmente la organizacin,
de manera que los trabajadores ya no tengan que acudir al nivel jerrquico superior
y tomen sus propias decisiones.

El benchmarketing
Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y
procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores
prcticas sobre el rea de inters, con el propsito de transferir el conocimiento de
las mejores prcticas y su aplicacin.
La utilizacin del benchmarking se ha circunscrito tradicionalmente en las
organizaciones empresariales pero actualmente se ha extendido a diferentes
mbitos, con las consiguientes modificaciones de su puesta en prctica. ste es el
caso de su utilizacin por administraciones pblicas (benchmarking pblico) y
agencias gubernamentales para mejorar sus procesos y sistemas de gestin y evaluar
la implementacin de las actuaciones polticas, la gestin estratgica de una ciudad,
etc.

El valor del benchmarking

La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecnica de la
comparacin, sino en el impacto que pueden tener estas comparaciones sobre los
comportamientos. Se puede considerar como un proceso til y necesario para llegar
a realizar mejoras y cambios.
Este proceso continuo de comparar actividades, tanto en la misma organizacin
como en otras empresas, lleva a encontrar la mejor; para luego intentar copiar esta
actividad generando el mayor valor agregado posible. Hay que mejorar las
actividades que generan valor y reasignar los recursos liberados al eliminar o mejorar
actividades que no generen valor (o no sea el deseado).
En conclusin, el benchmarking es la consecuencia de una administracin para la
calidad, adems de ser una herramienta en la mejora de procesos.

Pasos del Benchmarking

1. Planificacin: compuesto por:

Identificar qu se va a someter a benchmarking: La clave para determinar a

qu se le debe aplicar benchmarking es identificar el producto o servicio
sustantivo de la organizacin.

Identificar organizaciones
comparables.

Determinar el mtodo de recopilacin de datos: Pueden ser por fuentes

internas como base de datos de bibliotecas, revisiones internas o
publicaciones internas. O puede ser por fuentes externas como las
asociaciones profesionales, seminarios, publicaciones sobre el sector,
informes especiales del sector, publicaciones funcionales del giro o
peridicos funcionales.

comparables:

Se

deben

comparar

cosas

2. Anlisis

Describir la discrepancia con el desempeo actual: Una vez que tengamos los
datos de las mejores prcticas, el siguiente paso es compararlo con las
operaciones internas y encontrar la brecha comparativa.

Describir los niveles de desempeo futuro: Una vez definidas las brechas ser
necesaria la proyeccin de los niveles de desempeo futuro.

3. Integracin

Comunicar y obtener colaboracin: Hay que seleccionar el mtodo de

comunicacin y organizar los hallazgos para su mejor presentacin y
comprensin.

Instalar metas operativas: Es necesario examinar las metas actuales de nuestra

organizacin para alinearlas con los resultados encontrados en la bsqueda.

4. Accin

Ejecutar los planes: se debe definir la actividad o tarea que se quiere realizar
y hay que considerar el respaldo de la organizacin para la puesta en prctica.

Implementacin: Las mejores prcticas deben ser implantadas dentro de la

estructura funcional ya existente.

Calibrar el benchmarking: Se busca permanentemente mejores prcticas.

5. Maduracin

Prcticas completamente integradas a los procesos.

Tipos de benchmarketing y una breve explicacin de cada uno:

Beneficios:
Tener claros estos conceptos de mejora dentro de la empresa, para poder aplicarlos
cuando comencemos con la vida laboral.

Punto de vista particular:

Considero que estas tcnicas, son muy tiles y funcionales para la aplicacin prctica,
ya que piensan en el mejoramiento del proceso y del producto, adems de que
consideran gastos y beneficios hacia la empresa u organizacin y el factor humano.

Bibliografa

Wikipedia, 2012. El benchmarketing

http://es.wikipedia.org/wiki/Benchmarking
Brito, Doris, 2013. REINGENIERIA. MODELO ORGANIZACIONAL
http://reingenieriamodeloorganizacional.blogspot.mx/
Salinas Arroyo, Alfredo, 2014. La calidad humana
http://www.elmeridianodesucre.com.co/editorial/columnistas/item/23768la-calidad-humana