Intuicion y Forma Baja II

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INTUICIN Y FORMACIN
Editorial
a metidos de lleno en la primera etapa de campaas polticas, empiezan
a desfilar por los distintos medios de comunicacin las promesas y anhelos con el objetivo de captar la atencin y posterior voto que acerque a los
candidatos a una posicin relevante en la arena del poder.
Hace mucho tiempo que me he interesado en entender qu es lo que mueve y

motiva a las personas a actuar de una manera en particular, y en muchas oportunidades de manera irracional y poco lgica.
Los caminos me llevan hacia diversas alternativas, por lo menos, las que he recogido hasta ahora, que van desde las neurociencias hasta la psicologa cognitiva, pasando por el conductismo, sociologa y antropologa, cada una de ellas explicando el fenmeno desde pticas distintas pero con elementos probados de
eficacia al momento de interpretar el funcionamiento del cerebro.
En esta posicin deben encontrarse los publicistas, asesores de imagen, promotores y dems miembros de los equipos de campaa, abocados a la necesidad
de encontrar el resquicio por donde ingresar a la mente de los potenciales clientes-votantes y demostrarles los motivos que los lleven a movilizarse hacia la eleccin de su partido como la mejor opcin o alternativa en una oferta tan compleja, diversa y, en muchos casos, hasta reida con sus principios e historia.
Este escenario que hoy se plantea desde la poltica, es el que diariamente se presenta en los escritorios de los encargados de definir las estrategias empresarias.
Los responsables de esas decisiones saben que los mrgenes de maniobra y seguridad se esfumaron con el paso del tiempo y son conscientes de que lo nico
constante es el cambio (esta frase la ped prestada para esta editorial) y que entender el mapa competitivo permite tomar decisiones menos riesgosas, pero a
la vez, ms anticipatorias.
Definitivamente ingresamos a una nueva era, a un nuevo mundo, a nuevos desafos y la apertura multidisciplinaria nos hace cada vez menos expertos en nuestras profesiones, a la vez que nos abre mltiples puertas para seguir aprendiendo y desaprendiendo, y de esta forma entender que siempre est la opcin de
seguir creciendo y mantenindonos vigentes.
Marcelo H. Gravano
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www.revistaif.com.ar
JULIO / AGOSTO / SETIEMBRE 2013
Staff
Marketing y ventas
Tirada: 2500 ejemplares
63 Marketing sensorial.
98 La esperanza de una opcin perfecta
Director / Editor
Marcelo H. Gravano
mgravano@revistaif.com.ar
puede arruinar la eleccin del consumidor.
Diseo y diagramacin
Carola de la Vega
Cecilia Carnelli
Gestin y organizacin interna
Comercializacin
comercial@revistaif.com.ar
Impresin
Galt S.A., tel: 011-4303-3723
www.galtprinting.com
Cassie Mogilner
16 Cmo implantar la cultura de la

innovacin en la empresa. Coral Gonzlez
23 Las nuevas generaciones en empresas

50
familiares. Gonzalo Gmez Betancourt

La revolucin productiva.
Alberto DAndrea
56 Qu es un emprendimiento social?
Leandro Pisaroni Gerbaldo
65 Evaluacin de proyectos: dictados

de la experiencia. Nassir Sapag Chain
138 Apostar a la vanguardia en centros

140
de datos. NeuralSoft
El cloud computing reduce costos.
Germn Viceconti
Revista Intuicin y Formacin es una publicacin bimestral cuyo Propietario es

Marcelo Gravano. Las ideas u opiniones
expresadas en las notas son responsabilidad de sus autores y no representan necesariamente el pensamiento de Marcelo
Gravano y las firmas anunciantes, quienes deslindan cualquier responsabilidad
en ese sentido. Se prohbe la reproduccin total o parcial del material incluido
en esta revista por cualquier medio conocido o por conocerse.
Pensando la empresa
28 Canvas: el lienzo de modelos

43
de negocio. Javier Megias

La vulnerabilidad de la gestin.
Marcelo Manucci
59 Estoy pensando en esto. Alberto Levy

74 Negar la realidad
Federico Fros Campelo
93 Un viaje por nosotros mismos. R. Boussy

132 Nuevas oportunidades para la banca:
la gestin multicanal. Sebastin Albrisi
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Sumario
123 Innovacin vs. Emprendedurismo.
Paco Corma
Economa y Finanzas
6 La economa argentina:
83
Restricciones, oportunidades y
posibles escenarios. Marcelo Capello
Finanzas conductuales. Carlos Lpez
Casos y divulgacin
65 Cmo el precio del vino puede

82
115
40
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influir en su sabor
WhatsApp y la estrategia de precios
cautivos
Pirmide social: anlisis de la clase
media argentina. Emiliano Schwartz
Tendencias de consumo 2013.
Lo que ensea la industria del porno.
153 IF RELAX
154 Turismo
Cartagena, un viaje en el tiempo.
Josefina Edelstein
156 Cultura
157
158
159
160
Soplan nuevos tangos

en New York.
Desde otro ngulo
Tendencias: lnea de tres
en el metegol.
Nutricin
El regreso de los
desayunos poderosos.
Ecologa
Basura con pilas.
Bienestar
Dormir bien es bueno
para el cuerpo y el alma.
161 Humor / Por Fournier
Borja Prieto
104 Liderazgo: el miedo al xito.

Jaime Terrones Cceres
Recurso Humano en la Pyme
20 La gestin de la emocin colectiva.

Alicia Pomars
35 RRHH: las cuatro tendencias de 2013

en el mbito digital. Mireia Ranera
88 Una manera diferente de crecer.

Oscar Leonardo Carvajal Rojas
143 El dueo, el CEO y el gerente.

Diego Pasjalidis
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ECONOMA Y FINANZAS
La economa argentina:
Restricciones, oportunidades
y posibles escenarios
LA INFLACIN ACHICA EL CONSUMO MASIVO, MIENTRAS QUE LA COMPRA DE AUTOS
EL DESARROLLO DE PRODUCTOS DE ALTO VALOR
IMPULSA PARTE DE LA ECONOMA.
AGREGADO ES UN FACTOR DETERMINANTE DEL FUTURO MACROECONMICO
Por Marcelo Capello / Presidente del IERAL de Fundacin Mediterrnea
urante la primera mitad de 2013,

las principales variables de la economa mostraron una mejora, ya
sea creciendo ms o cayendo menos, que
durante el ao 2012. La construccin muestra una leve reactivacin luego del cierre negativo del ao pasado, en particular el consumo de cemento que durante enero-junio
de este ao lleva acumulado un crecimiento del 6,2 por ciento respecto al mismo periodo del ao anterior. Mientras tanto, el
ndice elaborado por el Grupo Construya
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que sintetiza las principales variables de actividad del sector, muestra un aumento del
6 por ciento durante el mismo periodo, impulsado particularmente por el crecimiento del 11 por ciento en el mes de junio.
En el caso de los automviles, el sector estrella de la recuperacin 2013, acumula un crecimiento del 19,7 por ciento en
ventas al mercado interno, si se compara
con el primer semestre de 2012, en el cual
se verificaba una cada del 4,7 por ciento.
Este sector est siendo impulsado en bue-
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Julio / Agosto / Septiembre 2013
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Principales variables de la economa.

Cierre 2012 y acumulado 2013 a ltimo dato disponible
IERAL en base a ADEFA, INDEC, MECON, ADIMRA, OJF, Grupo Construya, AFCP
na medida por el cepo cambiario, el financiamiento en pesos y la recuperacin del

mercado brasileo.
Segn INDEC, la economa lleva
acumulado hasta abril un crecimiento
del 4,3 por ciento anual, mientras que
consultoras privadas sitan el crecimiento en el primer semestre en alrededor del
8 IF
2,8 por ciento. Por otro lado, la reactivacin de la industria se refleja en los ndices tanto oficiales como privados, ya
que de caer un 1,3 por ciento en el periodo enero-mayo de 2012, muestra un
crecimiento de entre 0,7 por ciento (INDEC) y 1,1 por ciento (Ferreres y Asoc.)
en 2013.
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En otros sectores y rubros, en cambio, no siempre hay buenas noticias, como en el caso del consumo masivo, que
se est viendo afectado por el estancamiento o cada del poder adquisitivo de los salarios, producto de la inflacin. El consumo en supermercados, medido en trminos reales, es decir, descontando el efecto
de la inflacin, muestra un crecimiento en
los primeros cinco meses de 2013 de apenas 0,3 por ciento. Este dato se torna ms
relevante, si se compara con el aumento
del 2,3 por ciento que se evidenciaba para este mismo perodo del ao pasado. Este lento repunte podra en alguna medida
acelerarse a partir del cierre de paritarias
en distintos gremios en mayo-junio, cuyo
efecto se ha empezado a sentir en ese ltimo mes, con un crecimiento del 4 por
ciento respecto al mismo mes de 2012.
Dos variables que se presentan como claves para el crecimiento de largo
plazo, como son exportaciones e inversin, muestran en el primer caso una leve mejora respecto al ao anterior, con
una suba del 3 por ciento, mientras que
la segunda parece acelerar su recuperacin en abril y mayo, alcanzando un crecimiento del 5 por ciento en los primeros cinco meses del ao, aunque sin llegar an a los guarismos de 2011.
10 IF
La recuperacin econmica, junto

a un tipo de cambio real bajo, y el aumento en la compra externa de combustibles,
deriv en un fuerte crecimiento de las importaciones, del 13 por ciento en lo que
va del ao, superando en ritmo a las exportaciones, y por ende debilitando el supervit comercial.
Las razones que estn detrs de
la recuperacin de la actividad en 2013
son principalmente exgenas, tales como el crecimiento positivo evidenciado
por Brasil y el mundo, especialmente
emergente, y los elevados valores de la
cosecha gruesa, principal generador de
divisas para el pas.
Produccin agrcola nacional
IERAL en base a MinAgri
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mulada a junio de este ao muestra un creEn el caso de Brasil, si bien en 2013

cimiento de casi 19 por ciento, tal buen descrece menos que lo que se esperaba a fines
empeo tiene una contracara negativa en
de 2012, crece ms que durante el ao pala balanza comercial. Debido al alto comsado, en que prcticamente estuvo estancaponente de insumos y materiales importado. La produccin industrial creci en el
dos de esta cadena, la expansin del sector
primer cuatrimestre un 1,6 por ciento anual,
trae aparejada una reduccin del supervit
y la actividad general un 3,2 por ciento.
comercial.
El desempeo de la economa braSi bien los automviles han sido
silea es clave particularmente para el secel gran impulsor de las exportator automotor, ya que ese mercado
ciones de origen industrial, las
absorbe el 77 por ciento de las
A futuro,
cuales han crecido un 4,5 por
exportaciones argentinas. En
Argentina debe
ciento en el perodo eneroeste sentido las exportacioprivilegiar y fortalecer su
mayo, el rubro de mayor
nes de autos han tenido un
estrategia exportadora, en
expansin fue el de los
crecimiento rcord, lleganparticular para los sectores
productos primarios, con
do a resultar del 73 por
en que tiene mayores
un 20 por ciento. Esto se
ciento en mayo de 2013,
ventajas, como los
ha dado no slo por un
aunque se debe tener en
alimentos con alto
aumento de las toneladas
cuenta que dicho guarismo
valor agregado.
cosechadas, que mostraron
surge de la comparacin interun crecimiento del 12,4 por
anual respecto al mismo periociento respecto a la campaa
do de 2012, mes en el cual la indus2011/2012, sino tambin por los buenos
tria automotriz llevaba acumulada una caprecios internacionales comparados con
da del 26 por ciento en sus exportaciones.
2012, logrando as un aumento en el valor
Sin embargo, este sector es un caso
total de la cosecha del 13,8 por ciento.
particular, ya que si bien su produccin acu12 IF
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Es sustentable la poltica
macroeconmica?
Ms all de la recuperacin en el
nivel de actividad, existen ciertos comportamientos y trayectorias en la economa
local que no deben ser descuidados. El
primero de ellos es la expansin del gasto pblico, que en 2013 est creciendo alrededor del 30 por ciento interanual, financiado con una presin tributaria rcord, y con emisin monetaria, avivando
una inflacin que se ubica en un andarivel del 25 por ciento anual. Esto genera
deterioro en el poder adquisitivo de los
salarios, lo cual ser ms evidente una vez
que cese el efecto de los aumentos acordados en paritarias.
Por otra parte, el tipo de cambio
real se ubica en un nivel bajo para cualquier comparacin histrica, similar al
existente a fines de la Convertibilidad, lo
que resta competitividad a las exportaciones argentinas y a los que compiten con
importaciones, y genera un drenaje de reservas que intenta ser compensado con
medidas de corto plazo, como la restricciones a las importaciones o a la compra
de divisas (el cepo).
Todos estos factores estn restringiendo el crecimiento de la economa y
eso ya se comienza a materializar en trminos de empleo, con subas cada vez
menores en los puestos de trabajo e incluso con variaciones negativas en el caso de los trabajadores formales de determinados sectores, como comercio o construccin.
Por las razones apuntadas, Argentina tiene en 2013 la oportunidad de volver a crecer, pero para sacar el mximo
provecho a estas condiciones favorables,
deberan efectuarse a futuro cambios necesarios en determinadas decisiones, para evitar aumentar las tensiones en las variables desalineadas de la economa, por
ende aumentando los costos de las posibles correcciones.
Por los motivos mencionados, las
expectativas de los agentes econmicos
se encuentran focalizadas en cmo actuar el gobierno tras las elecciones de
El Problema central de la economa
octubre. El escenario ms adecuado para las condiciones actuales de la economa, sera el de correccin de las variables que estn generando un efecto adverso al crecimiento, como inflacin, tipo
de cambio o poltica energtica. No obstante, lo ms probable luego de las elecciones es que el actual gobierno, en especial si no tiene posibilidades de mantener el poder en 2015, intente llegar a
ese momento sin realizar cambios sustanciales en la poltica econmica. En ese
caso, el riesgo devendra de las tensiones
que acumularan ciertas variables que se
hallan fuertemente desalineadas, y cmo
eso afecta las decisiones econmicas pblicas y privadas.
La Argentina de las
oportunidades futuras
Si hiciramos un anlisis a ms largo plazo, deberamos primero admitir que
las economas ms exitosas a nivel mundial han basado sus estrategias de crecimiento en la expansin de las exportaciones. En este sentido, Argentina actualmente exporta productos de bajo valor
agregado, como lo son los productos agrcolas e importa en gran medida productos industrializados, de mayor valor agregado. En el ao 2011, el valor promedio
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de las exportaciones argentinas por tonelada era de 821 dlares, mientras que las
importaciones ascendan hasta los 1919
dlares por tonelada.
A futuro, Argentina debe privilegiar y fortalecer su estrategia exportadora, en particular para los sectores en que
tiene mayores ventajas, como los alimentos con alto valor agregado. Es decir, exportar menos productos primarios sin procesar, para pasar a ser un proveedor mundial de alimentos procesados. Tal
oportunidad se halla an intacta, dado el
crecimiento demogrfico observado y esperado a nivel mundial, el aumento de
los ingresos en pases emergentes y, por
lo tanto, del poder adquisitivo de la poblacin de dichos pases.
Actualmente Argentina exporta alrededor del 60 por ciento de su produccin de maz y trigo como grano. Si tomamos este ejemplo, exportar 1000 toneladas de granos genera entre uno y dos
puestos de trabajo. En cambio, exportar
esas mismas toneladas pero transformadas en carne, puede llegar a generar hasta 15 empleos en el caso de la cadena aviar.
Por esos motivos la estrategia a largo plazo del pas debiera ser desarrollar
sus cadenas de valor ms competitivas,
con alto valor agregado, no solo alimenticias sino tambin otras en que muestra
potencial de crecimiento, generacin de
14 IF
empleo y mercados internacionales. Para

ello debe generar condiciones favorables
al desarrollo de dichas cadenas productivas, llevando a cabo una estrategia inteligente de acuerdos comerciales que permitan acceder a nuevos mercados externos,
as como invertir en la infraestructura necesaria para el desarrollo de las cadenas
de valor, en particular para las que se encuentran en regiones apartadas del interior del pas. Desde el punto de vista macroeconmico, existen tambin desafos
a largo plazo, tales como preservar una
estructura de precios relativos que incentive la insercin en los mercados externos,
sin necesariamente perjudicar al desarrollo del mercado interno. Esto se logra no
slo con precios relativos favorables para
la competitividad de nuestros productos,
sino tambin con estabilidad de precios,
planificacin a largo plazo y la sostenibilidad de los acuerdos comerciales y mercados conquistados.
Hoy Argentina tiene la oportunidad de crecer de manera sostenible e inclusiva, generando empleos de calidad y
productos competitivos. Sin embargo, esto es solo posible con polticas de Estado
estables y no subordinadas a la poltica
de corto plazo, que permitan apuntar a
una constante y creciente reduccin de la
pobreza con una firme base productivoexportadora.
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GESTIN Y ORGANIZACIN INTERNA
Cmo implantar la
cultura de la innovacin
en la empresa
FACTORES CLAVE QUE PERMITEN INNOVAR, INDEPENDIENTEMENTE
DEL TAMAO Y PRESUPUESTO.
Por Coral Gonzlez / Directora de PeopleMatters
16 IF
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n el mundo actual, regido por

la altsima competitividad, la
globalizacin y las crisis financiera y econmica, nadie cuestiona la
importancia estratgica de la innovacin
para crecer a travs de la creacin de valor,
consiguiendo ventajas competitivas.
Tradicionalmente se ha asociado el
volumen del presupuesto de innovacin
con la capacidad para innovar. Sin embargo, distintos estudios realizados muestran
que no existe correlacin entre la capacidad para generar valor a travs de la innovacin y el presupuesto de innovacin.
Innovar, pues, no requiere de grandes presupuestos relativos, en funcin del
sector y tamao de la organizacin. Sin
embargo, la innovacin s requiere tiempo, esfuerzo, recursos, riesgos y contar con
una cultura que la potencie.
Aspectos clave
1. Creer de verdad en la innovacin
como elemento clave para diferenciarse y
ser competitivos; en definitiva, crear valor
diferencial para el cliente. Las personas
con mayor capacidad de influencia en la
organizacin han de creer en ello y liderar la innovacin, porque si no es as la
presin del da a da terminar por imponerse arrinconndola. Segn la encuesta
realizada en 2012 por Ars et Inventio, unidad de negocio de BIP (Business Integration Partners), en la que han participado
80 directivos de 62 compaas en Espaa,
casi la mitad de los participantes consideran que la presin del da a da es la principal barrera para la innovacin.
2. Contar con un sistema de gestin y rganos de gobierno para la innovacin. Desde estructuras sofisticadas hasta las ms simples, lo importante es que
tengan una perspectiva transversal en la
organizacin y que focalicen tanto en la
fase de creatividad como en la de implantacin. Hoy no basta con contar con departamentos de I+D aislados que se dedican a desarrollar nuevos productos y servicios, sino que es necesario contar con
todas las personas de la organizacin, bien
aportando ideas, bien desarrollando y experimentando ideas, bien en la implantacin de las nuevas ideas (procesos, productos, etc.). Se trata de hacer de la innovacin una forma habitual de trabajo en
la organizacin, no un proceso aislado al
que se acude cuando se considera necesario.
3. Medir los resultados. Contar con
un cuadro de mando que permita conocer el avance y la aportacin de la innovacin a los resultados del negocio (crecimiento, costes, eficiencia, etc.). Si no lo
medimos, difcilmente podremos saber si
avanzamos hacia los objetivos que perseguimos. Para poder medir los resultados
es importante definir previamente qu esperamos de la innovacin en nuestro negocio, respondiendo a dos preguntas: A
qu retos de negocio debe dar respuesta
la innovacin? Cul debe ser el foco?
4. Dinamizar foros de creatividad.
Identificar la mejor frmula (plataformas
colaborativas, focus groups con clientes, concursos de ideas internos o externos a la organizacin, etc.) o una combinacin de
varias para la generacin de nuevas ideas.
La creatividad es uno de los ejes clave para la innovacin y las ideas pueden surgir
de empleados, clientes u otros stakeholders
de la organizacin.
5. Identificar el talento. Es importante contar con personas capaces de discrepar y de cuestionar el status quo. Identificar a aquellas personas que estn dispuestas a cambiar la forma de trabajar, a
arriesgar buscando nuevas formas de hacer las cosas. Adems, trabajar con ellos
para desarrollar las capacidades necesarias
ayudar al proceso.
6. Integrar equipos diversos. La diversidad en los equipos de trabajo es fundamental para que se produzca la innovacin. Personas con experiencias y visiones
muy distintas producirn un debate que
enriquecer el proceso de innovacin. Equipos homogneos normalmente llegan a
soluciones mucho ms rpido y con menor friccin durante el proceso, pero logran poco pensamiento creativo. Steve Jobs
integr en el equipo de desarrollo de productos perfiles claramente diferentes co17 IF
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mo artistas, poetas e historiadores.

7. Motivar y comprometer. A la mayor parte de las personas les motiva ms
un trabajo creativo que un trabajo rutinario. La innovacin requiere delegar y dotar de capacidad de decisin a los empleados. No puede ser un proceso en el que
se le diga a cada empleado cmo debe actuar, o que un procedimiento indique paso a paso qu hacer en cada situacin. Debe crearse un entorno de confianza entre
directivos y empleados y entre las personas que forman parte de la organizacin.
8. No castigar el error sino el no
aprendizaje. Debe haber alta tolerancia para asumir riesgos y gestionar el fracaso como parte del proceso de experimentacin.
9. Aprovechar la tecnologa. Hoy
las tecnologas estn cambiando los hbitos de vida y la forma de relacionarnos.
Cada vez juegan un papel ms importante en la conectividad de las personas, tanto interna como externamente. La irrupcin de las redes sociales ofrece claras oportunidades para la generacin de entornos
18 IF
colaborativos dentro de la organizacin y

externamente con los clientes que pueden
aportar un gran valor, tanto para el propio proceso de innovacin, como para generar nuevas oportunidades de negocio.
10. Reconocer. Por ltimo, es importante contar con frmulas de reconocimiento. Puede ser desde entrega de premios, o considerarlo como parte de la retribucin variable o, incluso, que se integre
como una variable importante para el desarrollo profesional y la promocin.
En resumen, para que la cultura necesaria se implante, adems de los sistemas y procesos especficos de innovacin,
requiere del liderazgo y estilos de direccin que fomenten la participacin y generen un clima de confianza, as como del
alineamiento de los procesos de gestin
de recursos humanos, con especial nfasis en contar con el desarrollo del talento,
la motivacin y compromiso de los empleados y de sistemas de reconocimiento
e incentivacin para que se conviertan en
una palanca del proceso de innovacin.
Aviso Galt 14x24.pdf 1 13/05/2013 04:05:53 p.m.
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EL RECURSO HUMANO EN LA PYME
La gestin de la
emocin colectiva
UNO DE LOS GRANDES DESAFOS PARA RR.HH. ES LOGRAR DESPERTAR EN EL
PERSONAL SENTIMIENTOS QUE IMPULSEN A LA ACCIN, AL CAMBIO Y AL BIEN COMN.
Por Alicia Pomars / Socia Directora de Humannova & CloudTalent (Barcelona, Espaa)
Os imaginis una empresa de

mediados del siglo 20 preocupndose por la felicidad de sus
empleados? Debatiendo en el comit de
direccin cmo conseguir arrancar pasin
en sus colaboradores, intentando que se
ilusionen por sus proyectos, aconsejando
aquello de s t mismo, expresa tus emociones? Os la imaginis planificando
una estrategia de gamificacin para sus
trabajadores con el objetivo de generar
compromiso?
Para aquellos comits de direccin
su mxima era al trabajo se viene llorado
y motivado; deja tus sentimientos en casa.
Quin era capaz de dejar sus emociones
en el cajn de la cmoda y salir de casa sin
ellas, como si de la corbata se tratara? Eran
tiempos en los que nos adiestraban para
que furamos fuertes; nos enseaban que
el sentimentalismo era propio de personas
20 IF
dbiles, inmaduras, con dficit de autocontrol. En nuestro imaginario colectivo las

emociones pertenecan al mbito de lo femenino. Esa sociedad de las buenas maneras y el control social han hecho de nosotros autnticos expertos en las apariencias.
Hemos pasado de la era del racionalismo (siglo 20) a la era de las emociones (siglo 21) casi sin pestaear.
El siglo 20 ha sido el siglo del racionalismo. Se ha credo que las decisiones se
tomaban exclusivamente en trminos de racionalidad sin que las emociones intervinieran en el proceso. Hasta hace poco tiempo,
las emociones quedaban circunscriptas dentro del mbito de la investigacin.
Hacia finales del siglo 20 el Dr. Antonio Damasio propuso un cambio esencial
en esta concepcin: la cognicin y las emociones no slo estn estrechamente entrelazadas, sino que adems la emocin es el pri-
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mer mecanismo para la racionalidad. Si la

integracin entre la emocin y la cognicin
se produce de manera correcta, entonces los
sentimientos se encaminan en la direccin
adecuada y nos llevan al lugar apropiado para la toma de decisiones racionales, donde
podemos dar un buen uso a los instrumentos de la lgica (Damasio, 2003).
Empresa afectiva - Empresa efectiva

En la era de las emociones va ganando terreno la conviccin de que vivir las emociones es un elemento insustituible en la maduracin personal y en el desarrollo de la inteligencia. Hemos aprendido que los
sentimientos y emociones son necesarios en
nuestras organizaciones; que la transformacin cultural, la creatividad, la innovacin
requieren de altas dosis de emociones.
Las organizaciones, las sociedades,

sern innovadoras en la medida en que lo
sean las personas que las conforman, y su
principal cometido es generar la cultura y
condiciones de entorno que favorezcan la
creatividad, el riesgo, la cooperacin, el trabajo en equipo, es decir, la pasin por crear valor y hacer cosas nuevas. En este nuevo contexto, el aprendizaje y el desarrollo
de competencias socio-emocionales pueden contribuir al avance en cada uno de los
mencionados niveles, aportando conceptos y herramientas que expandan la dimensin emocional. Las emociones, esas grandes desconocidas, adquieren un papel protagonista en aspectos fundamentales para
la innovacin, el conocimiento, la toma de
decisiones y la gestin del cambio.
Sabemos que los lderes actuales,
los que consiguen transformar organizaciones, son grandes gestores de emociones ca21 IF
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potencian las emociones, los sentimientos,

facilitan el contagio a travs de los influencers y, por tanto, las empresas son ms propensas a conectarse con una emocin determinada. Pero, se puede llegar a conseguir una emocin colectiva, algo as como
lo que ocurre en algn partido de ftbol
importante, todos apoyando al equipo y al
objetivo con pasin?
Igual que ocurre con la inteligencia
colectiva, las redes sociales nos pueden ayudar a conseguir una emocin determinada,
una organizacin que sienta en positivo,
una organizacin que utilice sus emociones como motor de accin, de cambio, de
paces de mantener el compromiso de sus
innovacin. Una emocin que nos lleve a
empleados. Y lo ms importante, que las
luchar por el bien comn.
emociones se contagian tanto las positiCmo conseguir una emocin covas como las negativas y que un lder puelectiva que implique pasin, ilusin, conde conseguir contaminar a toda una emfianza, generosidad, altruismo, compapresa con sus emociones negativas o consin, si todava en muchas de nuestras
seguir un clima positivo y productivo,
grandes y pequeas organizaciones reina
orientado a objetivos. Una organizacin,
la ley de la jungla, la ley del ms fuerte?
como un todo, puede llegar a sentir una
ste ser uno de los grandes retos de
emocin determinada en funcin
RRHH de este siglo. Todava nos
Una
de las personas que ejercen inqueda dar el gran paso y empeorganizacin,
fluencia en ella.
zar a pensar en trminos de
como un todo,
Por eso hemos emeconoma del bien comn
puede llegar a sentir
pezado a preocuparnos por
para que nuestras empresas
una emocin
los sentimientos de nuestros
y en definitiva nuestra sodeterminada en funcin
empleados, a medir sus senciedad sean sostenibles y
de las personas que
timientos con herramientas
evolucionen. Ya s que ests
ejercen influencia
2.0, como puede ser el anlipensando que es una utopa
en ella
sis semntico de redes sociales,
pero El peligro no est en
o el check-in de los sentimientos
que apuntamos demasiado alto y
de los empleados para obtener mapas de
fallamos, sino que apuntamos demasiaemociones en el lugar de trabajo, o el terdo bajo y acertamos (Miguel ngel).
mmetro de la felicidad que utilizan en Infojobs, por poner algunos ejemplos. Estamos aprendiendo que expresar nuestras
emociones no es tan malo, que no siempre
hay que controlarlas, sobre todo si son positivas.
Emocin colectiva
Las empresas son cada vez ms sociales, ms 2.0. Aumenta el nmero de empresas que incorporan redes sociales colaborativas. Sabemos que las redes sociales
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Las nuevas generaciones

en empresas familiares
CMO SORTEAR LAS ABISMALES DIFERENCIAS ENTRE FUNDADORES Y SUCESORES
PARA QUE EL GRAN CAMBIO SE PRODUZCA SIN CONFLICTOS IRRECONCILIABLES.
Por Gonzalo Gmez Betancourt / Director del rea Family Business,

INALDE Business School, Universidad de La Sabana (Bogot, Colombia).
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oy muchas de las grandes

empresas familiares de Latinoamrica estn en manos de la segunda y tercera generacin
y no hay duda de que su estilo de direccin es muy diferente al de los fundadores; me atrevera a decir que radicalmente opuesto.
En las dcadas de los 60, 70, 80,
la principal estrategia de fundadores exitosos era la calidad de sus productos; en
segundo lugar lo atractivos que resultaran; y, por ltimo, el precio. Hoy en da
es difcil sobrevivir si falta una de estas
caractersticas. La adaptabilidad a los mercados, el conocimiento profundo del
cliente, la innovacin y la agilidad en la
produccin son estrategias fundamentales. Antes bamos de producto a mercado y hoy vamos de mercado a producto.
Las variables claves de hoy son investigacin, desarrollo, marketing, sumado a
la capacidad de ser global y local al mismo tiempo.
Hemos pasado de una economa
nacional, cerrada, protegida, con alto nivel
de certeza y productos estndar, en la que
estaba clara la direccin de produccin, de
comercializacin y la estrategia, a una global, abierta e incierta por la cada de grandes economas, el surgimiento de pases
emergentes como potencias, nuevos hbitos de consumo, grandes cambios demogrficos, polticos y culturales.
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Todo este entorno ha hecho que

las estructuras organizativas presenten
grandes transformaciones. Anteriormente eran jerrquicas, slo una cabeza pensaba y decida, porque la produccin ya
estaba definida, al igual que los sistemas
de compensacin con salarios fijos, sistemas de evaluacin del desempeo basados en el resultado, principalmente por
el nivel de ventas alcanzado.
El principal sistema motivacional
que empleaban los jefes era el miedo, la
disciplina, los contratos vinculares. Sin duda, este estilo de direccin autoritario impartido por buena parte de los fundadores
de muchas de las empresas familiares mostr resultados exitosos visibles: las empresas crecieron y la economa nacional empez a mostrar todo su potencial.
Un caso de estudio
Hace algn tiempo el hijo de un gran
empresario familiar ecuatoriano me pidi
asesora porque ya no aguantaba la intromisin de su padre en el da a da de la empresa. Al respecto me coment: l tiene que
bajar a la planta a supervisar a los operarios,
controlar a los directivos, me desautoriza,
creo que no nos entendemos y ha llegado
el momento de escoger entre el amor a mi
padre y el amor a la empresa, y por eso quiero consultarle cul es la mejor decisin.
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Reflexionando sobre este caso, fui

consciente de que no era la primera vez que
hijos de propietarios de empresas familiares
me comentaban las grandes diferencias que
tenan con sus padres en la direccin. Habl
con el padre y me coment que desafortunadamente al hijo no le gustaba bajar a la
planta, no le gustaba hablar con los empleados, y que en el tiempo que le quedaba iba
a tratar de que su hijo fuera un gran directivo. Los invit a que hicieran un trabajo en
el que en vez de juzgarse mutuamente entendieran sus diferencias.
Aos 70s,
80s, 90s
Aos 2000,
2010, 2020
Cerrada-protegida
por los Estados
Mayor certeza,
ECONOMIA pocos jugadores,
pocos productos y
servicios
Abierta - Incierta
Globalizacin,
grandes cambios:
demogrficos, polticos, culturales. cada
de economa, pases
emergentes, tecnologas
Top-Down
Mayor Produccin
Precios centrados
en costo total
ESTRATEGIA
mbito nacional
Productos
Estndar
Calidad y precio
Bottom-UP
Adaptabilidad a mercados, precios por margen de contribucin
Llegar primero al
cliente
Innovacin continua
Conocimiento del
cliente
Jerrquica
Una sola cabeza
ESTRUCTURAS No pienses,
ejecuta
Autnomas, planas
Comits de trabajo,
de proyectos
Enfocadas en utilidades
Compensacin fija
SISTEMAS Evaluaciones: de
DE
desempeo, de reDIRECCION sultados, produccin, nmero de producciones, ventas.
Bonificacin por desempeo

Participacin, utilidades, opcin de acciones
COMPETENCIAS Tcnicas
Conocimiento
DIRECTIVAS
FUNDAMENTALES Especialistas
Liderazgo, inspirar a
lo dems con un
propsito, solucin de
conflictos
MOTIVACIN Miedo/paternalismo
JEFES
Inspirar por
propsito
EDAD
ESTILO
DIRECTIVO
60 aos
30 a 40 aos
Autoritario
Participativo
RESULTADOS Visibles
Por proceso
Para esto, el ejercicio fue hacer la tabla que se muestra.

Con respecto a este ejercicio, en el
cual se ven claramente las diferencias en el
estilo de direccin en un entorno econmico mundial totalmente diferente, el fundador me coment que le pareca un excelente ejercicio acadmico pero que eso no serva para nada. Evidentemente, una de las
caractersticas de la generacin anterior es la
de no escuchar porque estn convencidos de
lo exitoso que ha sido su modelo.
En este caso en particular el hijo tom la decisin de marcharse de la compaa. Ante esto, fue una hija de 38 aos de
edad quien asumi la direccin. A diferencia de su hermano, ella es mucho ms conciliadora y le permite al pap que la gue, baja con l a la planta, asisten juntos a las reuniones con los gerentes de rea, le sigue el
juego al pap pero sin perder su autonoma
y defendiendo tambin la de los dems directivos.
La moraleja de esta historia es que el
hijo y su padre, al ser dos varones, estn ms
propensos a los enfrentamientos. En cambio, la hija logr implementar su estilo y manejar con empata la relacin con su padre.
Ella tuvo la habilidad de juntar los dos mundos. En vez de ir a controlar a los dems directivos les dio soporte, logr congeniar ideas de su padre con ideas modernas y salir
adelante con inteligencia emocional.
Aprovechar fortalezas y
enfrentar debilidades
Sin duda, la mayor fortaleza de los
directivos de varias generaciones atrs son
los buenos resultados econmicos, y su
mayor debilidad es no escuchar porque se
sienten dueos de la verdad. Las grandes
fortalezas de la nueva generacin de directivos es ser ciudadanos del mundo, hablar
tres o cuatro idiomas, desenvolverse en
cualquier mbito, llevar la tecnologa en
la sangre, escuchar las ideas de otros, trabajar en equipo. Sin embargo, su gran debilidad son las relaciones interpersonales
porque una buena parte de ellas son virtuales se comunican a travs de Twitter,
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En estas nuevas generaciones los trade Facebook, de correo electrnico por

bajadores desean sentirse libres; no tratan
lo que muchos presentan dificultades paa los directivos de doctor; no tienen mora cerrar negocios cara a cara.
mento, ni hora ni lugar ni espacio, slo las
Considero que hoy la edad ideal
ganas de hacer las cosas. En la anterior gepara asumir una gerencia est entre los
neracin los jefes eran en su mayora hom35 y 40 aos, porque son directivos con
bres, porque generalmente el hombre
la capacidad de entender los dos munbusca resultados de manera inmedos gracias a una habilidad que
diata. Hoy se valora mucho en
es la de relacionarse y expreAntes
sarse con los dems. Lo idelos cargos directivos el trabajo
motivaban con el
al en estas nuevas formas
de la mujer, porque cuida ms
miedo; hoy la
organizativas es un cambio
del proceso. Razn por la cual
motivacin es tener el
de mentalidad en el cual,
para algunos fundadores remismo propsito, que
en lugar de controlar a la
sulta ms fcil hacer la sucees la nica manera
gente se le de soporte; en vez
sin con las hijas que con los
de retener
de restricciones se genere auhijos, como en el ejemplo mengente
todisciplina; en lugar de concionado anteriormente.
tratos cerrados se demuestre conLos sistemas de direccin de
fianza; y en vez de cumplimiento se pienhoy son variables: hay sistemas de bonifise en contribucin.
caciones por desempeo, participaciones
La anterior generacin quera un
accionarias, opcin sobre acciones, utilidaresultado ya. Esta generacin quiere gendes, etc. El conflicto de la anterior generate inteligente emocionalmente caractecin se daba cuando existan problemas y
rstica que hoy en da se mide en las ense procuraba que no se ventilaran. Hoy consideran sano que haya conflicto para tener
trevistas, as como aptitud para las relala habilidad de llegar a consensos.
ciones pblicas y capacidad de mover
Por todo lo anterior, si perteneces
equipos de gente joven con habilidades
a esta nueva generacin de directivos, bustcnicas. Antes motivaban con el miedo;
ca aprender de tu padre lo que l te quiehoy la motivacin es tener el mismo prore ensear, porque en la medida en que l
psito, que es la nica manera de retener
gente. Las nuevas generaciones no quieren
sepa que quieres aprender, respetar tus
quedarse 20 aos en la misma empresa;
ideas. Siempre es mejor sortear estas situasu motivacin es el hoy, mientras que en
ciones respetando las emociones del otro
las de antes era el maana.
que imponerse por la fuerza.
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PENSANDO LA EMPRESA
Canvas: el lienzo de
modelos de negocio
UN ENFOQUE SISTMICO QUE INTEGRA LAS REAS CLAVE DE LA EMPRESA PARA EL
DISEO DE UNA ESTRATEGIA COMPETITIVA INNOVADORA.
Por Javier Megias / Profesor de la Maestra en Innovacin y Desarrollo de Proyectos de Negocio de la Universidad La Florida y Universidad de Valencia.
oy vamos a hablar de la que

posiblemente sea considerada la herramienta estrella dentro de la disciplina en la que trabajo: la innovacin estratgica. Se trata del
lienzo para disear modelos de negocio o,
como se le conoce habitualmente, el business model canvas. Es un instrumento que
facilita comprender y trabajar con el modelo de negocio desde un punto de vista
integrado, que entiende a la empresa como
un todo.
Se trata de una herramienta diseada por Alex Osterwalder con la ayuda de
Yves Pigneur, que fue presentada en sociedad en Business Model Generation un libro absolutamente imprescindible (posteriormente traducido al castellano como Generacin de Modelos de Negocio). En l,
adems, habla sobre las ventajas y desven-
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tajas de adoptar distintas estrategias de ingresos (freemium, long tail) y sobre su relacin con las herramientas de los ocanos
azules.
Sin embargo, llevo bastante tiempo
resistindome a escribir sobre el lienzo de
modelos de negocio porque, como sucede
con casi todas las herramientas, la gente
tiende a considerar que trabajar en innovar
su modelo de negocio pasa por pintar un
canvas, no por la reflexin sobre el planteamiento estratgico de cada uno de sus elementos, las relaciones que se producen o
el impacto al modificar un punto. Porque
ya se sabe: cuando uno tiene un martillo
en la mano, todo lo que ve son clavos. En
cualquier caso, creo que los lectores entendern sin duda que una buena reflexin sobre el modelo de negocio va mucho ms
all de pintar un modelo de negocio.
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Componentes
El business model canvas se compone de 9 bloques que representan las reas clave de una empresa que debemos estudiar en nuestro modelo de negocio:
1. Segmentos de clientes. Nuestros
clientes son la base de nuestro modelo de
negocio, as que deberamos conocerlos
perfectamente: Cuales son nuestros segmentos de clientes ms importantes? Nos
dirigimos hacia el gran pblico, el mercado de masas o a un nicho muy concreto?
Hay varios segmentos de clientes interrelacionados?
2. Propuesta de valor. La propuesta de valor habla del problema que solu-
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cionamos para el cliente (si somos avezados, del trabajo que resolvemos para el cliente) y cmo le damos respuesta con los productos o servicios de nuestra empresa. Tambin habla de nuestra estrategia competitiva:
precio; personalizacin; ahorro; diseo?
3. Canal. En este bloque se trata
uno de los aspectos clave de cualquier modelo de negocio: cmo vamos a entregar
nuestra propuesta de valor a cada segmento de clientes? El canal es clave, y en base a
las decisiones que tomemos en este punto
conformaremos una experiencia de cliente
u otra.
4. Relacin. Uno de los aspectos
ms crticos en el xito de un modelo de
negocio y uno de los ms complejos de tan-
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gibilizar: Qu relacin mantendremos con

nuestros clientes? Qu va a inspirar nuestra marca en ellos? Hablamos adems de
percepciones, por lo que el diseo de servicios es una metodologa bsica.
5. Flujos de ingresos. Este punto
podra resultar a priori bastante obvio, pero
solemos ser muy conservadores a la hora de
disear la estrategia de ingresos y optar casi
siempre por la venta directa. Hace tiempo
mencionamos algunos ejemplos de modelos de negocios innovadores, donde veamos
que haba muchas formas de plantear los ingresos: venta, suscripcin, freemium, etc.
6. Recursos clave. Para llevar nuestra propuesta al mercado (cuya estrategia
describimos en el lado derecho del modelo de negocio) debemos realizar una serie
de actividades (lado izquierdo). Una de las
ms claras es el hecho de consumir diversos recursos. En este apartado se describen
los principales recursos necesarios, as como tipo, cantidad e intensidad.
7. Actividades clave. De forma similar a lo comentado en el punto anterior,
para entregar la propuesta de valor debemos desarrollar una serie de actividades
clave internas (tpicamente abarcan los
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procesos de produccin, marketing, etc.).

stas son las actividades que nos permiten entregar a nuestro cliente la propuesta de valor va una serie de canales y con
un tipo concreto de relaciones.
8. Alianzas. En este apartado se
definen las alianzas necesarias para ejecutar nuestro modelo de negocio con garantas, que complementen nuestras capacidades y potencien nuestra propuesta de
valor, optimizando de esa forma los recursos consumidos y reduciendo la incertidumbre.
9. Estructura de costes. En este caso se trata de modelar la estructura de costes de la empresa, habitualmente apalancada en las actividades y recursos descritos en los puntos anteriores. Se trata de
conocer y optimizar costes fijos y variables
para intentar disear un modelo de negocio escalable. Es, sin duda, una de las reas donde ms se puede innovar.
Aunque stas son las reas realmente clave para el diseo de modelos de negocio, en la prctica se utiliza una simplificacin del business model canvas (estticamente hablando) que facilita el trabajo:
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Posiblemente la mejor forma de

comprender algo es con un ejemplo, as que
para la ocasin he decidido utilizar como
caso de estudio uno de los negocios considerados como ms innovadores (y ejemplo
de manual de un ocano azul): Nespresso.
Propuesta de valor. La proposicin
de valor de Nespresso es clara: El mejor caf que puedas tomar, en tu casa.
Clientes. Nespresso se dirige principalmente a dos perfiles: por un lado a uno
adquisitivo medio-alto, y por otro a un usuario de empresa/profesional.
Canal. Para entregar esta propuesta utiliza diversos canales: telfono, tiendas
fsicas, postal o Internet.
Relacin. La relacin uno de los
aspectos ms clave se gestiona a travs del
club Nesspresso, que no slo fideliza y premia peridicamente a sus clientes sino que es
capaz de avisar a un cliente de forma proactiva cundo le toca hacer una limpieza de su
cafetera.
Ingresos. Los flujos de ingreso son
dos: el principal viene de la venta de cpsulas (modelo bait&hook), mientras que un flujo inferior viene de los fabricantes de cafeteras licenciatarios de su tecnologa.
Recursos. Para entregar este modelo de negocio, los principales recursos que utiliza Nespresso son la logstica, la produccin
de las cpsulas y la publicidad.
Actividades. Las actividades que
consumen dichos recursos son las fabriles
(produccin de cpsulas), la I+D y la gestin
del club Nespresso.
Alianzas. La alianza ms relevante
que tiene la compaa es con diversos fabricantes de cafeteras (Krupps, etc.).
Costes. La estructura de costes que
soporta el modelo de negocio tiene 3 elementos clave: coste del marketing y publicidad,
coste de la produccin y coste de la logstica.
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Conclusiones
Como hemos podido comprobar,
el lienzo de modelos de negocio o business
model canvas es una estupenda herramienta que nos ayuda en el proceso de disear
e innovar sobre nuestro modelo de negocio. Pero, cules son sus principales ventajas y desventajas?
Ventajas
Ayuda al pensamiento estratgico, ya que nos ofrece una visin a alto nivel del modelo de negocio.
Permite entender las interrelaciones entre los distintos elementos del modelo, clave para valorar en escenarios y
si? el impacto de cada cambio.
Se integra muy bien con otras herramientas del nuevo management, como
las que provienen de la estrategia de los ocanos azules, mapas de empata, etc.
Desventajas
Excesivamente poco concreta, no
es adecuada para pensamiento ms operativo (es decir, no nos sirve para todo como
algunos creen).
No muestra a todos los actores clave ni las relaciones entre ellos (el modelo
de operaciones).
Por ser tan vaga podemos caer en
el error de pensar que el business model
canvas es nuestro modelo de negocio, y no
tan slo una abstraccin de sus elementos
clave.
Existen muchas otras formas de representar modelos de negocio, as como
otras herramientas capaces de ayudarnos
a trabajar de mejor manera sobre la innovacin o nuestra estrategia, que iremos
analizando peridicamente en sucesivos
artculos.
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RRHH: las cuatro

tendencias de 2013
en el mbito digital
LAS NUEVAS TECNOLOGAS Y LAS REDES SOCIALES PLANTEAN UN ENFOQUE
DIFERENTE EN COMUNICACIN INTERNA Y BSQUEDA DE TALENTOS.
LA POTENCIACIN DEL NEGOCIO ES UN FACTOR DECISIVO.
Por Mireia Ranera / Socia y Directora de RRHH 2.0 en ncipy y de Innovacin Acadmica en Inesdi (Barcelona, Espaa)
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e encanta la frase de Albert Einstein: No pretendamos que las cosas cambien si siempre hacemos
lo mismo; la verdadera crisis es la crisis de
la incompetencia. Y la de Steve Jobs: Innovation distinguishes between a leader
and a follower.
Con este espritu me referir a cules creo
que sern las tendencias en las reas de Recursos Humanos en el mbito digital.
1. Hacia la implantacin de las

redes sociales corporativas
vos de negocio (70 por ciento).

Las empresas que utilicen herramientas sociales internas crecern ms rpido, sern ms competitivas (69 por ciento) y tendrn ms facilidades para atraer y
retener el talento (68 por ciento).
Creo que a lo largo de este ao la
categrica afirmacin de que el excesivo
uso del e-mail como medio de trabajo es
poco productivo ya no suscitar alarma o
incredulidad, y habr un mayor nmero de
empresas que apuesten por implantar iniciativas internas de redes sociales corporativas y/o entornos de trabajo colaborativos.
Pero, con qu velocidad se produLa contundencia de muchas consulcirn estos cambios? Segn:
toras de prestigio y los resultados de las ex McKinsey: La mitad de las orgaperiencias de las empresas ms pioneras,
nizaciones aumentar sus inversiones en
nos han mostrado el potencial de las redes
entornos corporativos los prximos aos.
sociales internas como medio de relacin,
Gartner: En el 2014 el 20 por ciencomunicacin y trabajo colaborativo en las
organizaciones. Algunos datos representato de las organizaciones las tendrn como
tivos de los beneficios internos los revel
primera herramienta de comunicacin.
el Estudio McKinsey The rise of networ Forrester: Crecern a un ritmo
ked Enterprise: web 2.0 finds its payday,
del 61 por ciento anual hasta el 2016.
tales como:
Incremento en la velocidad de acceso al conocimiento (77 por ciento).
Reduccin de los gastos en comu2. De las antiguas ofertas de emnicacin interna (60 por ciento).
pleo de la empresa en la web, a
Mejora en el acceso a expertos inlos corporate careers websites
ternos (52 por ciento).
y comunidades de talento
Reduccin en los gastos de viaje (44
por ciento).
Con ms de 2.500 millones de in Incremento en la satisfaccin de los
ternautas en el mundo, est claro que tanempleados (41 por ciento).
to el candidato pasivo como el acti Reduccin de los gastos
vo (en bsqueda de empleo) esoperacionales (40 por ciento).
tn conectados. Las empresas
...habr un
Reduccin del timeque quieran atraer el mejor
mayor nmero de
to-market de nuevos productalento no podrn limitarse
empresas que
tos/servicios (29 por ciento).
a tener en sus webs corpoapuesten por
Y recientemente, un
rativas pestaa o botones
implantar iniciativas
estudio Google y Millward(nete a nosotros, Trainternas de redes
Brown realizado en 7 pases
baja con nosotros, Persosociales
a ms de 3.000 profesionales
nas,
Empleo) en los que
corporativas
de distintas empresas, afirmaba
aparezcan los tradicionales menque ayudan a aumentar la producsajes planos y estticos sobre Quitividad en un 20 por ciento y que constines somos, Nuestros valores, o los hatuirn el gran diferencial de las empresas
bituales tablones de anuncios de nuestras
exitosas:
ofertas y los tpicos formularios de solici Las herramientas sociales inciditud de CV y de datos. Debern aportar un
valor extra a sus candidatos.
rn positivamente en la estrategia y objeti36 IF
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Gestionar la Estrategia de Employer

Branding y potenciar la marca como empresa atractiva para trabajar, no se limitar a
comunicar sino a conseguir un espacio social de inters para todo tipo de candidato,
una comunidad de relacin con el talento
a largo plazo:
Que favorezca la relacin bidireccional, la accesibilidad y formulacin de
preguntas, cercana y transparente, a directores y o equipo de RRHH y Seleccin de
Personal.
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Con contenidos de valor tanto para el candidato pasivo como activo, ofreciendo una experiencia enriquecedora en
la web para construir relaciones a largo plazo e intereses comunes.
Personalizando los mensajes y
contenidos a las necesidades de los diferentes grupos de talento (solicitantes de empleo, empleados internos, ex empleados
que podran considerar volver) o a los estados de relacin con nosotros.
Manteniendo activa la relacin
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con ellos para cuando surja una necesidad

de contratacin, y dndoles un montn de
razones para volver, para seguirnos: boletines mensuales, noticias actualizadas (apertura de una nueva oficina, una nueva unidad de negocio), ofertas personalizadas
y recomendadas segn el perfil y momento profesional del candidato.
3. De la prohibicin de las redes

sociales en el trabajo, a la potenciacin e integracin de la cultura digital en la empresa
Lderes con visin, que apuestan

por los nuevos medios digitales, ms cercanos, reales, transparentes, potenciadores e
impulsores de la relacin, la conversacin y
la colaboracin, para fomentar que todos en
la organizacin contribuyan y aporten.
Empleados con ms autonoma,
ms partcipes y colaboradores de las decisiones estratgicas de la compaa, porque
ser en la diversidad y la participacin de todos donde las empresas encontrarn el potencial para innovar y ser ms competitivas.
4. De buscar candidatos nicaEn este mundo totalmente conectamente en redes sociales, a disedo, gracias a las nuevas tecnologas las emar una completa Estrategia de
presas se vern obligadas a integrar internaRecruitment 2.0
mente la cultura digital. De la negacin o la
prohibicin del uso de las redes sociales en
La bsqueda de candidatos a trael trabajo, se pasar a potenciar y valorar el
vs de las redes sociales no se limitar a bususo activo de los empleados, tanto en las incarlos para contrastar informacin. Los reternas como pblicas. Cuanto ms sociales,
clutadores entendern que reclutar en rems conectados, ms relacionados, ms prodes pasa por una nueva actitud que supone
participar en ellas, conversar con los candiductivos, ms informados y mejor preparadatos, conocerlos y construir relaciones y
dos:
comunidad con ellos.
Se valorarn los perfiles colabora Aprovechar el potencial de los sertivos, comunicativos y creativos, capaces de
vicios de empleo gratuitos o de pago de las
reinventarse constantemente, que se sientan
diferentes redes sociales (Linkedin, Gocmodos con el cambio, sepan aprenogle +, Facebook, Twitter) ser
der sobre la marcha y de los deun valor diferencial.
ms.
Se valorarn
Se cuidar ms
Se trabajar con
los perfiles
la presencia corporativa de la
equipos virtuales (internos o
colaborativos,
empresa y de los empleados
externos) y de forma ms flecomunicativos
en las diferentes redes sociaxible, con tendencias como
y creativos, capaces
les y se disearn estrategias
el home office (trabajo desde reinventarse
corporativas de Employer Brande casa) o el B.Y.O.D (bring
constantemente
ding en las que se les involucre
your own device).
y se les pida su participacin.
Se formar a los equi
Se profesionalizarn los
pos en el uso profesional de las redes
procesos con Planes de Social Media espesociales y se les especializar en las disciplicficos de reclutamiento y se crearn perfinas especficas digitales segn reas deparles corporativos en redes sociales dirigidos
tamentales y/o mbitos de actuacin: Mara la relacin y captacin de talento, gestioketing Digital, RRRHH 2.0, Community Manados desde las reas de RRHH y Seleccin.
nagement, Atencin al Cliente 2.0, Analtica
Digital
La alta penetracin del mvil y de
Vamos hacia:
las apps llevar a tener en cuenta el dise Empresas con ms dilogo, transo de plataformas mviles para la gestin
parentes, ms crebles, ms abiertas, ms iny la relacin con los candidatos y el talento potencial (Mobile Recruitment).
novadoras y giles para adaptarse a los nuevos cambios.
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CASOS Y DIVULGACIN
Tendencias de
consumo 2013
PARA SATISFACER LAS DEMANDAS DE NEWISM DE SUS CLIENTES,
HA PENSADO QU CAMBIOS IMPLEMENTAR EN EL FUTURO INMEDIATO?
013 es la tormenta perfecta de

necesidad y oportunidad: algunas economas se mantendrn
a flote, otras se vern sacudidas. Pero sea cual
sea el mercado o el sector de la industria en
que se encuentre, quienes comprendan y sepan satisfacer las cambiantes necesidades, deseos y expectativas de los consumidores podrn aprovecharse de gran cantidad de oportunidades. Con una redistribucin de la
economa global, nuevas tecnologas (o viejas tecnologas aplicadas de formas nuevas) y
nuevos modelos de negocio qu ser lo
que no guste?
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Estudios de mercado han descubierto que los consumidores buscan cada vez
mayor newism, con exigencias de inmediatez y teniendo en cuenta sus preocupaciones ecolgicas. Esto, sumado al mayor acceso a las nuevas tecnologas que acercan
la produccin al sector local, ha convergido en el Again Made Here. Esta tendencia
cuenta con un gran aliado tambin en auge: la llegada y expansin de los presumers,
los consumidores que se implican con los
productos y servicios hasta el punto de participar incluso en su financiacin a travs
del crowdfunding que proponen en webs
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como Verkami, convirtindose as en costowners.

Desde Trendwatching.com nos sugieren un pantallazo general de 10 tendencias de consumo cruciales (ordenadas aleatoriamente) para que las tenga en cuenta
en los prximos meses:
1. Presumers & Custowners. Como
los consumidores implementarn muchas ms
formas de participar en la financiacin, el lanzamiento y el crecimiento de (nuevos) productos y marcas que les gustan, puede esperar
que los pre-pedidos, el crowdfunding y las participaciones por parte de los consumidores
compitan con el consumo tradicional.
2. Emerging. Mientras que en las dos
ltimas dcadas se vio cmo los mercados desarrollados provean a los mercados emergentes y cmo los mercados emergentes provean
cada vez ms a los desarrollados, ahora es el
momento de prepararse para una explosin
de productos y servicios procedentes de mercados emergentes para mercados emergentes.
3. Mobile moments. Para aqullos
que se preguntan hacia dnde se dirige la tecnologa mvil, un anlisis conductual les puede ofrecer suficiente informacin para avanzar: en 2013, los consumidores esperarn que
sus dispositivos mviles maximicen absolutamente cada momento, convirtiendo sus experiencias, compras y comunicaciones en vivencias multitarea, si no hipertarea.
4. New life inside. Una eco-tendencia, smbolo de nuestros tiempos: el fenmeno de los productos y servicios que contienen
literalmente una nueva vida en su interior. En
lugar de desecharlos o de hacer que (otras personas) los reciclen, estos productos pueden
devolverse a la naturaleza para dar lugar a una
nueva vida, con todo el eco-estatus y todas las
eco-historias que esto implica.
5. Appscriptions. Las tecnologas digitales son las nuevas medicinas. En 2013 veremos cmo los consumidores recurren a la
profesin y a las instituciones mdicas para
certificar y perfeccionar aplicaciones y tecnologas sobre salud, o para prescribirlas, del mis42 IF
mo modo que se prescriben medicamentos

como parte de un tratamiento.
6. Celebration nation. Los mercados
emergentes se enorgullecern de exportar e incluso harn ostentacin de su herencia nacional y cultural en los prximos. Smbolos, estilos de vida y tradiciones que anteriormente
fueron menospreciados cuando no directamente rechazados sern fuente de orgullo para los consumidores domsticos, y objetos de
inters para los consumidores globales.
7. Data myning. Hasta el da de hoy,
el debate se ha centrado en el valor que los datos de los clientes tienen para las empresas.
Ahora los consumidores, cada vez ms avezados, comenzarn a invertir el flujo procurando poseer y obtener el mximo partido de los
datos sobre su estilo de vida, y recurriendo a
marcas que empleen estos datos proactivamente para ofrecer ayuda y consejos a sus clientes sobre cmo mejorar su comportamiento
y/o ahorrar dinero.
8. Again made here. La tormenta perfecta del creciente deseo que sienten los consumidores por el newism y los nichos de mercado, la expectativa de obtener (de forma instantnea!) exactamente el producto adecuado,
la constante preocupacin por la ecologa y el
deseo de historias ms interesantes, se combinarn con la expansin de nuevas tecnologas de fabricacin local como la impresin en
3D y la fabricacin a demanda, para activar
un surgimiento de la fabricacin domstica
en los mercados establecidos.
9. Full frontal. Qu ser lo siguiente para la megatendencia de la transparencia
en 2013? Las marcas debern pasar de no tener nada que ocultar a mostrar y demostrar
de forma proactiva que no tienen nada que
ocultar.
10. Demanding brands. El ao 2013
es testigo de marcas bien enfocadas (es decir, marcas que se embarcarn en un muy
necesario viaje hacia un futuro ms sostenible y socialmente responsable), que a su
vez exigirn que sus clientes tambin contribuyan a dicho cambio.
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PENSANDO LA EMPRESA
La vulnerabilidad
de la gestin
PARA FORTALECER EL POSICIONAMIENTO DE LA EMPRESA ES NECESARIO
ATENDER A FACTORES TALES COMO EL EMOCIONAL Y LA DINMICA OPERATIVA.
Por Marcelo Manucci / Doctor en Ciencias Econmicas. Director de Estrategika
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sultado de personas que trabajan bajo la

os diseos organizacionales y
presin de cumplir con los resultados de
la gestin de las empresas, desun proceso que no se corresponde con su
de su concepcin en la Era Indinmica de funcionamiento, que est fuedustrial hasta estos tiempos, han tenido un
ra de contexto y que slo se focaliza en una
principio mecanicista basado en la eficienrentabilidad exclusiva y excluyente.
cia de los procesos, pero aislados de la diLa vulnerabilidad de la gestin acnmica de su contexto. Este diseo autotual surge de un diseo organizacional que
rreferencial que gener el gran desarrollo
sustenta su competitividad en la fuerza y la
de la industrializacin, en este siglo XXI espresin. En la actualidad, frente a las difit colapsando por tres factores: a) por decultades en general para responder a la dificiencias estructurales, b) por dificultades
nmica del contexto, las organizaciones
en la capacidad de respuesta, y c) por dififuerzan su estructura para conseguir resulcultades de sustentabilidad.
tados presionando sobre el propio sistema
En el primer caso, la estructura mehumano para cumplir metas ms all de
canicista obedece a un diseo rgido que resulta conflictivo para la naturaleza de
las posibilidades del contexto y las
los sistemas humanos abiertos,
condiciones del mercado. El cosdinmicos y paradojales. La dito de esta presin se refleja en
La rigidez
nmica de las mquinas no se
el colapso de la calidad emoautorreferencial no
corresponde con la dinmicional de su gente, lo cual
garantiza respuestas
ca de los procesos humanos
tambin implica bajos renadecuadas, lo cual
y esto est generando profundimientos en el desempeo
profundiza las
y productividad. El resultados conflictos en el desempedificultades de
do es un crculo vicioso de
o. En segundo lugar, en este
funcionamiento y
desesperacin, presin y detecontexto de volatilidad creciendesempeo
rioro en las condiciones laborate, la rigidez del diseo mecaniles que agranda la brecha emociocista no brinda una capacidad de resnal. El costo de vivir bajo amenazas perpuesta adecuada frente a velocidad de los
manentemente implica un estado
cambios del entorno. La rigidez autorrefeneurobiolgico que reduce a la mitad la carencial no garantiza respuestas adecuadas,
pacidad de desempeo cognitivo (decisiolo cual profundiza las dificultades de funnes, proyeccin y creatividad) de las persocionamiento y desempeo. Y por ltimo, los
nas. En estos casos, el problema de rendimodelos de gestin clsicos estn pensados
miento no est en las habilidades de las
fundamentalmente para ganar o ganar, no
personas, sino en sus condiciones de vida
para desarrollar al sistema en todas sus dilaboral. Aunque la rentabilidad sea del 100
mensiones. Este principio define las decisiopor ciento, las personas estn trabajando
nes y los movimientos que se focalizan en
la exclusin de otros actores (del mercado o
al 50 por ciento de su desarrollo personal.
la comunidad) y la explotacin de recursos.
La vulnerabilidad de la gestin es
emocional, no tcnica. Y este factor emocional no es solamente un aspecto humano de las condiciones laborales. Tambin
La brecha emocional
es un factor de rentabilidad. Aunque, paradjicamente, el punto de vulnerabilidad
En la actualidad, las dificultades en
donde fracasa la implementacin de moestos tres factores generan una profunda
delos y polticas es emocional, existe una
brecha entre la volatilidad del mundo con
asimetra en las inversiones. Todas las insu vorgine de cambios inditos e impreversiones estn concentradas en lo fsicovistos y la capacidad estructural de las orestructural, sin inversin en emociones. Por
ganizaciones para responder y actuar en esello, los costos emocionales se transforman
te contexto de transformacin. Los modeen una de las variables de mayor impacto
los organizacionales colapsan por una
laboral en las organizaciones.
brecha emocional que aparece como re-
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Limpieza de espacios productivos

No se trata de mantener a todas las
personas contentas. Esto es una ilusin.
La satisfaccin personal es un estado personal. El desafo es mantener al sistema
en un estado de movimiento y creatividad
que le permita niveles de respuesta adecuada. Esto se traduce en clima laboral favorable, pero tambin en rentabilidad y
crecimiento. Si el sistema est muy tenso,
el riesgo es la respuesta estereotipada o
compulsiva. Si est muy relajado e indiferente, el riesgo es la falta de respuestas adecuadas: la inoperancia. Ambos estados extremos tienen consecuencias en los vnculos internos (la integracin de las personas
que componen el sistema); en el desempeo (los resultados de su actividad); y en

su impacto en el contexto mayor (en la
proyeccin de sus acciones en otros sistemas). Para avanzar en la gestin de nuevos espacios de productividad hay ejes importantes a tener en cuenta:
a) Limpieza qumica. Es necesario
cuidar el clima emocional contraproducente al desempeo. El clima laboral es uno
de los factores ms importantes para la integracin de las personas y una variable de
altos costos laborales. Gran parte de las relaciones estn enmarcadas bajo la presin
de determinadas relaciones forzadas que
generan condiciones contraproducentes para un desempeo adecuado.
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b) Limpieza conceptual. Es necesario mantener la claridad y coherencia de

criterios e instrucciones. Gran parte del tiempo en una organizacin se pierde tratando
de comprender y materializar instrucciones
complicadas y desorganizadas. La documentacin de una organizacin slo responde a burocracia y protocolos que son
inconsistentes con las necesidades de respuesta al contexto.
c) Limpieza de procesos. Es importante articular las acciones con objetivos
claros para guiar el desempeo de las personas. Gran parte de las tareas cotidianas
estn fragmentadas y no responden a objetivos trascendentes; las personas se pierden en un conjunto de tareas cotidianas y
no tienen referencia sobre su aporte al proceso productivo corporativo.
Una vez ms en la historia volvemos
a estar en una encrucijada respecto de la
transformacin de las condiciones de vida
para alcanzar un desarrollo y crecimiento
sustentable. La mayora de estos momentos
histricos se ha resuelto profundizando los
viejos paradigmas y forzando los sistemas
a mayor mecanicismo. Las consecuencias
estn a nuestro alrededor. Pero toda encrucijada tambin deja abierta la posibilidad
de transformar nuestro destino: hacia dnde focalizar el cambio en nuestras condiciones laborales para sostener un crecimiento
productivo con calidad de vida.
Competir en la inestabilidad
Frente a esta dinmica de inestabilidad, como empresarios no es posible controlar los movimientos del sistema, ni los
costos o los efectos mutuos de determinadas decisiones globales. Entonces, qu podemos hacer? Lo primero que hay que comprender, es que las situaciones visibles que
compartimos cotidianamente son, apenas,
una pequea parte de la realidad; slo factores circunstanciales de la dinmica de la
historia que no reflejan sino una escena coyuntural de lo que se est jugando en un
momento histrico. Esta inestabilidad de
los sistemas productivos puede acarrear tres
niveles de impacto:
46 IF
En el ciclo de valor de sus productos. Cuando nuestros productos pierden participacin y reconocimiento en
el sector, tanto sea porque ingresan nuevos ofrecimientos al mercado o porque
se transforman hbitos de vida, ciclos
culturales o generacionales que no eligen lo que nuestra empresa est ofreciendo o de la manera como lo est ofreciendo.
En su modelo de negocios o en
sus atributos especiales. En este caso las modalidades de produccin, los procesos corporativos, quedan desactualizados u obsoletos, sea por actualizacin tecnolgica, por
renovacin de parmetros intelectuales o
bien porque hay una redefinicin estructural de capitales, intereses productivos, demandas sectoriales, etc.
En el rumbo estratgico. En este caso los cambios del contexto impactan en la razn de ser de su permanencia en determinado sector econmico. Esto sucede cuando las trasformaciones
dejan fuera de juego a la empresa; es la
organizacin la que queda obsoleta frente a los cambios.
Frente a esta dinmica, hay que construir un posicionamiento claro para enfrentar este entramado. Construir un posicionamiento, implica definir una jugada: cmo enfrentar este momento histrico para
mantener perspectivas de crecimiento? Definir un posicionamiento implica establecer un punto de apoyo para moverse con
mayor margen de maniobra; tener jugadas
alternativas en el contexto cuando las condiciones de intervencin planificadas cambian en el paisaje.
Para definir nuestro posicionamiento debemos trabajar en dos niveles:
Definir en qu dinmica participamos (nuestro espacio competitivo). Para definir el sector donde estamos insertos,
no hay que describirlo como una fotografa (por ejemplo: estamos en el sector de
tecnologa, en el sector de servicios, en
el sector de educacin), sino que hay que
verlo como un proceso dinmico en permanente transformacin. Un espacio del
que participan distintos actores y variables
en movimiento.
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Definir cmo participamos (la definicin de nuestro negocio). Para definirlo

como proceso debe colocarse una accin,
dependiendo de su actividad: nuestro espacio de intervencin es el desarrollo de decisiones inteligentes; el diseo experiencias trasformadoras; la articulacin de competencias innovadoras para el desarrollo
productivo; la proyeccin de potencialidades econmicas regionales; etc. Sobre la
base de un territorio en movimiento, el negocio se define por nuestro aporte a ese espacio. La pregunta cul es mi negocio?
no es qu productos vendemos?, si que
se refiere a la pregunta qu resolvemos dentro de esta dinmica?, o bien qu aportamos a la dinmica de este espacio?.
La estrategia de las posibilidades

Por qu plantear el territorio como
un proceso y los productos como soluciones? Porque frente a un contexto en movimiento hay que moverse para no quedar
fuera de juego. Frente a este nuevo contexto es fundamental ampliar las alternativas
de desarrollo y las posibilidades surgen del
movimiento. Este concepto est ntimamente ligado a la competitividad, como capacidad de respuesta frente a las exigencias del
contexto. La competitividad entendida como la capacidad de una empresa para mantener la interaccin con la dinmica del entorno. En este sentido, ampliar la capacidad
de movimiento tiene dos lneas de accin:
disear posibilidades y explorar oportunidades. La pregunta siguiente es por dnde?, porque nuestra tendencia inmediata,
generalmente, es pensar en una salida en
vez de pensar cmo disear salidas posibles.
Este modelo de gestin est basado
en el supuesto que compartimos de un territorio acotado, donde los dems actores
son enemigos que nos restringen el acceso
a recursos escasos. Esta visin lleva a considerar que las posibilidades de desarrollo
son limitadas y las alternativas de permanencia en determinado sector son excluyentes: para que unos permanezcan otros
tienen que quedar fuera del territorio. Por
el contrario, la estrategia de las posibilida48 IF
des no est sustentada en la fuerza o en el

control (para sacar actores del territorio o
limitar su influencia), sino en la capacidad
de movimiento para explorar, adaptarse y
ampliar condiciones de desarrollo favorables para una empresa u organizacin.
La base estructural de movimiento
debe integrar dos niveles de procesos: unidades estables que permiten sostener los
procesos cotidianos de manera eficiente y
garantizar la sustentabilidad; y unidades dinmicas para explorar alternativas, innovar
en nuevas soluciones y posibilidades. Estas
alternativas tienen tres lneas de exploracin: diversificacin de productos (nuevas
propuestas para los mismos destinatarios);
diversificacin de espacios (las mismas propuestas para otros sectores); y diversificacin de unidades de negocios (articular las
estructuras clsicas de produccin y gestin
con unidades dinmicas y flexibles de innovacin y desarrollo).
La arquitectura clsica es un diseo
intra-organizacional basado en la eficiencia de una tarea, como una mquina entrenada para un fin nico. Desde este marco,
la gestin se convierte en una carrera de
obstculos, donde todos los esfuerzos estn centrados en quitar del camino a los
elementos que perturban el desarrollo de
este objetivo. Para mantener el movimiento es necesaria una plataforma de competitividad que le permita a la organizacin
cinco dimensiones de apoyo para tener una
respuesta orgnica frente a las exigencias
del entorno. Estas dimensiones tienen relacin con: visin estratgica como marco
de referencia del modelo corporativo; la
presencia pblica y el nivel de valoracin
social; la integracin cultural y la dinmica de relaciones internas; la capacidad de
creacin e innovacin; y la capacidad de generacin y gestin de resultados. La competitividad es el resultado de posiciones y
movimientos necesarios para mantener el
protagonismo de una empresa u organizacin en la dinmica del entorno actual. No
tiene que ver con la fuerza, el tamao o el
poder material, sino con su capacidad de
interaccin para ser percibidos y valorados
en un contexto de actores voltiles y reglas
de juego variables.
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GESTIN Y
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ORGANIZACIN INTERNA
La revolucin
NBIC, IMPRESORAS 3D, BIOTINTAS CON CLULAS MADRE
Y BIOFBRICAS TRASGNICAS.
n el artculo El nuevo Big

Bang: las NBIC (Novedades
Bioqumicas N182, agosto
2008) deca: La interaccin dinmica
entre la nanotecnologa, la biotecnologa y la informtica permiten potenciar
el incremento del conocimiento univer-
50 IF
sal para el avance hacia una tecnologa

neurocognitiva. La integracin armnica de ellas llevar tanto a una comprensin profunda del ser humano como a
una nueva y trascendente revolucin tecnolgica. Esta integracin conduce a las
tecnologas de convergencia: NBIC (na-
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productiva
Por Alberto Luis DAndrea / Presidente Confederacin Argentina Biotecnologa.
notecnologa-biotecnologa-informtica-cognotecnologa).
Las iniciales de sus unidades elementales de funcionamiento el bit en la
informtica, el tomo en la nanotecnologa, la neurona en la tecnologa inherente a la neurociencia cognitiva y el gen
en la biotecnologa conforman la palabra BANG. Esta small bang en el hombre,

multiplicado por los 7.000 millones de
habitantes existentes en la tierra, se constituir en la gran explosin del conocimiento en el siglo XXI y la base para una
revolucin productiva.
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Produccin de material biolgico

Las impresoras 3D y sus aplicaciones constituyen uno de los mejores ejemplos de materializacin de la revolucin
tecnolgica esperada a partir de las tecnologas de convergencia. A modo de ilustracin, y debido a la complejidad intrnseca de la materia viviente, vamos a ejemplificar la utilizacin de la impresin 3D
para la produccin de material biolgico. En dos publicaciones cientficas recientes (Tissue engineering by self-assembly and bio-printing of living cells realizada por investigadores de la
Universidad de Missouri, Columbia, y
Development of a valve-based cell printer for the formation of human embryonic stem cell spheroid aggregates realizada por investigadores de la Universidad
Heriot-Watt de Edimburgo y del Roslin
Cellab Ltd.), se explica con rigurosidad
cmo obtener mediante impresin tejidos capaces de mantener las clulas vivas, y cmo obtenerlos con clulas madre, de modo que luego puedan diferen-
52 IF
ciarse de cualquier tipo de tejido del organismo. En los cartuchos se colocarn

adecuadamente preparados de clulas madre de origen embrionario con toda la
problemtica biotica subyacente de las
escasas clulas madre adultas obtenidas
por reprogramacin de clulas adultas para convertirlas, mediante ingeniera gentica, en clulas no diferenciadas cuasiembrionarias, o de reprogramar clulas
adultas mediante distintos factores de
trascripcin para convertirlas directamente en clulas adultas de otro tipo (por
ejemplo, neuronas). En este caso queda
clara la importancia de tener el material
biolgico necesario y en cantidad adecuada para alimentar los cartuchos
Otros ejemplos de aplicacin

Avancemos sobre un hipottico
caso de una impresin 3D ntimamente
relacionada con las NBIC. Supongamos
la necesidad de reparar una zona del cerebro daada por un ACV. En un cartu-
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ductivo en el cual se pretende reemplacho podra colocar la biotinta contenienzar a las fbricas qumicas consumidodo clulas adultas y los factores necesarios para que luego en el tejido se conras de combustibles fsiles y con humeviertan en neuronas. En otro cartucho coantes chimeneas por biofbricas transglocara nanotubos de carbono para
nicas celulares, ecolgicas, fotosintticas
integrarlos al tejido de modo de
y catalizadas por enzimas, basafavorecer la conduccin nerdas en la utilizacin de la inviosa hasta que el sistema
geniera gentica y de los 65
En este campo
neuronal se consolide. La
millones de genes conociqueda claro que el
impresora dar la forma
dos. Con las impresoras
futuro avance de la
y el entramado adecua3D se podrn hacer consimpresin 3D est
do para el posterior imtituyentes de las biofbrintimamente relacionado
plante del tejido. Toda
cas para producir frmacon el avance y
una convergencia cognocos, sustancias qumicas
desarrollo incesante
tecnolgica y un ejemplo
en general, alimentos, bioen las NBIC.
factible de las NBIC en accombustibles
cin. En este campo queda claToda una biorrevolucin
ro que el futuro avance de la impreproductiva centrada en una matriz opesin 3D est ntimamente relacionado
rativa que se inicia en la biotecnologa y
con el avance y desarrollo incesante en
adquiere en la confluencia simbitica de
las NBIC.
las NBIC un impactante crecimiento conAdems, la impresora 3D ocupaducente a satisfacer la demandas de la
r un lugar destacado en un contexto probioeconoma.
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Qu es un
emprendimiento
social?
NI EMPRESA CONVENCIONAL, NI ONG NI FUNDACIN, PERO COMPITIENDO EN EL
MERCADO PARA GENERAR INGRESOS QUE PERMITAN CUMPLIR SU FINALIDAD
Y SER AUTOSUSTENTABLES.
Por Leandro Pisaroni Gerbaldo / Emprendedor en Incutex S.A.
e denomina emprendedor social a aquella persona que ha

creado y dirige una organizacin que est orientada a la creacin de
valor social a travs de nuevas ideas, productos o servicios.
Estas organizaciones no tienen fines de lucro. Lo que motiva a los emprendedores sociales es generar un impacto
positivo en la sociedad; crear productos
o servicios que procuran solucionar los
problemas de sectores ms vulnerables a
los que no se les presta mucha atencin
desde el mercado y brindar una solucin
a la que antes no tenan acceso.
Aunque tienen un fin social, igualmente necesitan generar ingresos para sub-
56 IF
sistir y tener un modelo sustentable. A diferencia de ONGs o fundaciones, las empresas sociales comercializan un producto o servicio y realizan una actividad empresarial. De esa forma poseen una fuente
de ingresos que les permite ser sostenibles y lograr mayor impacto social a lo
largo del tiempo, sin depender de donaciones o de filantropa. Adems, el hecho
de contar con ingresos les brinda la posibilidad de afrontar la contratacin de profesionales para que trabajen en la organizacin por un salario aceptable. As, pueden atraer a personas talentosas, con
formacin, vocacin y aspiraciones de desarrollo profesional, pero que desean dedicarse a trabajar por una causa social.
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ductos y tratar de ser siempre ms eficientes

en los costos. Entonces, por ejemplo, se debe medir cul ha sido la ganancia y cmo
han sido las ventas; cul ha sido el impacto
social que se ha generado y cul ha sido la
ganancia social. Como organizacin, debe
disponer de una visin y una razn de ser,
y es a partir de ah que se definen cules son
las variables que deben medirse.
En las empresas sociales se
Todas ellas son empresas
debe ser especialmente eficientes en los procesos; buscar soque, con diferente tamao, forNo deben
ma jurdica y mbito de acluciones innovadoras a los
confundirse las
tuacin, han utilizado el merproblemas, procurando maempresas sociales con
cado para alcanzar un objeximizar el impacto social y
las iniciativas de
tivo de cambio social, y lo
hacerlo sostenible en el
responsabilidad social
hacen conviviendo con una
tiempo; y se tiene que manque realizan algunas
economa capitalista. Los metener un equilibrio entre
empresas
canismos de mercado les dan
cunto esfuerzo se invierte en
convencionales
a las empresas sociales mejores
la causa social y cunto se dediprcticas para la planificacin, la esca a la parte de negocios.
trategia, la comunicacin, los procesos inNo deben confundirse las empreternos, contabilidad, contacto con clientes
sas sociales con las iniciativas de respony beneficiarios, etc.
sabilidad social que realizan algunas emUtilizan herramientas y metodolopresas convencionales: estas ltimas son
gas de los negocios tradicionales: dar imactividades que se realizan para contribuir
portancia a las ventas y a los ingresos que
con la sociedad y con el entorno que las
tendr la empresa, competir con otros prorodea, pero no es su misin principal.
Las definiciones de emprendimiento social suelen contener algunos elementos
en comn:
Creacin de valor social.
Soluciones innovadoras a problemas sociales.
Uso de principios y herramientas
empresariales.
Cambio social.
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PENSANDO LA EMPRESA
Estoy pensando
en esto
LOS PLANTEOS ESTRATGICOS Y EL VERDADERO CAMBIO ORGANIZACIONAL DEBEN
ENFRENTAR EL DESAFO DE APRENDER A DESAPRENDER LOS PARADIGMAS
EXISTENTES.
Por Alberto Levy / Director de la Divisin de Consultora en Desarrollo Competitivo de

Deloitte Latin America.
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reo que Goethe dijo que pensar es fcil, actuar es difcil y

poner los pensamientos en
accin es lo ms difcil de todo. Pero resulta que la esencia del Management y especialmente la de mi especialidad, el Desarrollo Organizacional Avanzado (Advanced
Organizational Development AOD), es
traducir la cognicin en accin.
El Desarrollo Organizacional es
Avanzado cuando tiene que ver con el alineamiento y la integracin de toda la organizacin para mejorar los procesos cognitivos grupales (sociales, colectivos / inteligencia colectiva) de formulacin y de
ejecucin de los objetivos superiores de esa
institucin (empresa, ciudad u organizacin humana de cualquier tipo o sector a
las que llamo Sistemas Sociotcnicos Complejos).
Ya hemos presentado los modelos
fundamentales de mi metodologa Penta
(sincrnico/esttico) y Moebius (diacrnico/dinmico) y los hemos definido como
instrumentos sistmicos, holsticos, con los
que ayudo a las organizaciones como copensor. En esta nota quiero reforzar la visin holstica puntualizando que es imprescindible integrar las tres perspectivas: la
Cognicin, la Emocin (afecto) y la Decisin (accin).
La transformacin cognitiva
Cualquier mejora de la efectividad
en el logro de resultados depende de saber cmo llegar ms efectivamente a conclusiones cognitivas, decidir, actuar y aprovechar lo sucedido para mejorar la capacidad de llegar a nuevas conclusiones
cognitivas todava ms efectivamente. Lo
importante es reconocer la conexin, el
proceso recproco que ocurre cclicamente en el tiempo, darse cuenta que una no
puede ser considerada aisladamente de la
otra.
Pero, adems, no puede no ser tenida en cuenta la dimensin afectiva, a la
que es necesario comprender como un vehculo en la construccin de significado.
El humano no es un decididor desapasio60 IF
nado porque no es un procesador desapasionado de informacin.

La transformacin organizacional
anticipativa, el verdadero change management que me interesa (mucho ms que
el change management reactivo de cambiar a algunas personas para que se sientan cmodas con un nuevo sistema de procesamiento de informacin), es un desafo cognitivo. Cmo pensamos sobre el
cambio (estoy hablando del cambio en
serio) gobierna cmo respondemos a l,
pero tambin qu hacemos antes de que
se produzca para aprovecharlo en lugar
de sufrirlo. Este desafo es el de la transformacin cognitiva, corazn del Desarrollo Organizacional Avanzado.
En uno de los trabajos de Giogia,
este destacado especialista compara los
beneficios de la estructuracin cognitiva en relacin a sus costos. Lo trascribo:
Beneficios
1. Facilita la economa cognitiva.
2. Impone una estructura a la experiencia.
3. Permite la interpretacin de lo
ambiguo.
4. Acelera el procesamiento de informacin.
5. Acelera la solucin de problemas.
6. Provee informacin faltante.
7. Provee una categorizacin para
evaluar gente y eventos.
8. Permite la prediccin de eventos
y resultados futuros.
9. Otorga una base para la accin.
Costos
1. Fomenta el pensamiento estereotipado.
2. Distorsiona el procesamiento de
informacin.
3. Cierra brechas informacionales
incorporando datos tpicos no verdicos.
4. Ignora informacin discrepante
con lo credo.
5. Desva el procesamiento de informacin hacia esquemas.
6. Bloquea la disconfirmacin (re-
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cia, las experiencias que contradicen las lefutacin) de esquemas.

yes existentes son las que promueven el m7. Resiste la revisin de las estrucximo aprendizaje y por lo tanto la mturas cognitivas operantes.
xima transformacin, la mxima
8. Inhibe la solucin creainnovacin, el mximo desarrotiva de problemas.
Cuando en la
llo, el verdadero Desarrollo
9. Inhibe la generacin
experiencia se
Organizacional Avanzado.
de alternativas radipresenta una
Cuando en la expecales (bifurcaciones).
contradiccin, el llamado
riencia se presenta una conencoding es lo que ms
tradiccin, el llamado encoinfluencia en la
ding es lo que ms influencia
El desafo de paradigconstruccin de
en la construccin de reglas
mas
reglas nuevas.
nuevas. Las categoras preexistentes ms salientes influencian cLa gente (y los animales) se
mo se perciben los eventos y cmo se
comporta supersticiosamente porque
infieren relaciones.
tiende a repetir comportamientos en respuesTodo esto lo estoy escribiendo porta a programas de refuerzo, reintentando soque me interesa muchsimo destacar que
luciones ya intentadas que sistemticamenno podemos seguir hablando alegremente
te han fracasado en el pasado pero que han
de los procesos estratgicos sin tener en
quedado grabadas y contracturadas en la
cuenta la perspectiva cognitiva. Esto ya lo
arquitectura mental. Estas son reglas aplicapresent en muchsimas notas y en mi lidas a problemas representados como categoras o prototipos (sobresimplificaciones).
bro Estrategia, Cognicin y Poder, pero hoy
Cuidado, porque a los expertos nos pasa lo
lo que quiero es enmarcarlo bajo la desigmismo, slo que las reglas son ms sofistinacin general de Desarrollo Organizaciocadas.
nal Avanzado, y ste tiene que ver con el
Ya hemos dicho varias veces que la
desafo de paradigmas, con aprender a descultura, el training, el background, influenaprender, sustento crtico de la viabilidad
cian la atencin selectiva de claves y stas a
del planteo estratgico de toda organizacin humana. Lo malo es que todo el munlas representaciones en forma de categoras.
do quiere aprender pero nadie quiere estar
Si entendemos el aprendizaje como la interequivocado.
accin entre el conocimiento y la experien62 IF
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CASOS Y DIVULGACIN
Cmo el precio del vino

puede influir en su sabor
ADEMS, LOS ENTENDIDOS CONSIDERAN DIVERSOS FACTORES ORGANOLPTICOS,
TALES COMO SU COLOR, AROMA, LOS TANINOS, SU DENOMINACIN DE ORIGEN O
LAS VARIEDADES DE UVA. DIVERSOS ESTUDIOS DAN CUENTA DE CMO TRABAJA EL
CEREBRO PARA DEFINIR EL PLACER.
rederic Brochet realiz dos experimentos en la Universidad de Burdeos: En el

primero participaron 54 estudiantes de
enologa, quienes tenan que probar dos tipos de vino, uno tinto y otro blanco, para
posteriormente describirlos con el mayor nmero de detalles. Lo que estos estudiantes
no saban es que se trataba de mismo vino,
en su caso blanco, slo que teido de tinto
una variable que no afectaba en modo alguno a su sabor pero era determinante para
su percepcin visual. Como resultado, los
estudiantes describieron todas las caractersticas propias de un vino tino, atendiendo a
sus variedades de uva y los taninos, sin caer
en la cuenta de que en realidad era un vino
blanco. Ninguno de los participantes se dio
cuenta del engao.
En el segundo, se pas a evaluar dos
marcas de vino, una de ellas muy cara. Ambas botellas contenan el mismo vino, el barato. En este caso los expertos se deshicieron
en halagos sobre la supuesta botella cara, realzando su contenido como complejo y con
mucho cuerpo, frente al otro que deba conformarse con ser dbil y plano.
Por su parte, el California Tech Institute hizo un experimento con 5 botellas
de vino, cuyo precio oscilaba entre los 5 y

los 90 dlares. El truco estribaba en que slo haba 3 variedades distintas de vino, dado que 2 de ellos haban sido duplicados,
utilizando para ello una botella de etiqueta cara y otra barata. El proceso era bien sencillo: los catadores deban probar el vino y
valorar su calidad. En esta ocasin, los participantes estaban conectados a un escner
cerebral, de tal modo que se pudieran controlar las reacciones de su cerebro. Con esta prueba los expertos pudieron observar
que siempre se iluminaban las mismas partes del cerebro y, adems, cuando los usuarios pensaban que ese vino era caro, se activaba otra regin adicional.
Gracias a esta investigacin se pudo
observar que existe un rea especfica en la
corteza prefrontal del cerebro que es la responsable de la sensacin de placer. Mediante el escner cerebral se pudo comprobar cmo el precio del vino provocaba el aumento
de la actividad de los circuitos cerebrales en
esta rea. Unos resultados que abren una puerta a su aplicacin por parte del Neuromarketing, y ms que aplicables a otras reas de consumo, donde de seguro pronto comenzarn
a experimentar.
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MARKETING Y VENTAS
Marketing sensorial
EL PODER DE LAS SENSACIONES Y LOS SENTIDOS PARA CONQUISTAR AL CLIENTE.
n su cruzada por la conquista del
cliente, los marketers despliegan
todas sus artes con el fin de conseguir atraer la atencin del pblico, apelando a su parte ms inconsciente e irracional,
despertando sensaciones positivas en favor de
la marca. Para ello, buscan provocar estas reacciones estimulando nuestros sentidos.
Odo, buscando la meloda

del corazn
Las marcas utilizan el poder de la msica para provocar sensaciones positivas, que
nos trasladen a otro lugar, evocando momentos vividos, contagindonos de ese buen feeling que slo el sonido es capaz de generar
y directamente relacionamos con la marca.
De este modo, por ejemplo, los comercios
utilizan el hilo musical para marcar el ritmo
de las compras en funcin de la afluencia de
clientes. En las horas en que hay poca gente
la msica es relajada, dilatando con ello el
tiempo de compra e invitando a los clientes
a pasear tranquilamente por entre sus gndolas. En cambio, los fines de semana o momentos previos a la hora de cierre, se emplean piezas de un ritmo ms acelerado con el
fin de dinamizar las compras y favorecer el
flujo de clientes. Utilizan las marcas el potencial de la msica para crear audiobranding? Pese a que el 97 por ciento de las top
brands son conscientes de cmo la msica
puede reforzar su marca, todava no lo aprovechan en su estrategia de branding. Segn
recogi el estudio Sounds like Branding de
Heartbeats, slo el 40 por ciento ha intenta64 IF
do identificar musicalmente su marca, mientras que nicamente el 20 por ciento tena

un logo sonoro en 2009.
Vista, el ms maravilloso
de los sentidos
El 90 por ciento de la informacin
que percibe nuestro cerebro es visual. Se dice que comemos por la vista, y algo de razn tiene la cultura popular. El primer impacto visual determina la aceptacin del
producto. Kissmetrics hace especial hincapi en la influencia del color, indicando que
para el 85 por ciento de los clientes el color del producto acta como filtro primario sobre su decisin de compra. Adems,
el color es el atributo principal en el reconocimiento de marca para el 80 por ciento de los consumidores. De aqu la importancia de saber elegir un color corporativo.
A la hora de elegir el color que mejor
nos identifica, es necesario tener en cuenta las
sensaciones que despierta en la mente de los
destinatarios. As, el azul denota confianza,
muy til en el caso de las consultoras y empresas de servicios en general, junto con el comercio online. Si queremos dar imagen de prestigio o exclusividad, el negro y el dorado sern
nuestros colores, muy adecuados en el packaging de productos gourmet, alta joyera y moda. Por su parte, el rojo desata pasiones, y posee un atractivo muy poderoso, ante el cual es
difcil resistirse. Por tanto, no es de extraar que
las llamadas a la accin en la web y los precios
de oferta de las grandes superficies lo utilicen
para incentivar la respuesta de los clientes.
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CASOS Y DIVULGACIN
Cmo el precio del vino

puede influir en su sabor
ADEMS, LOS ENTENDIDOS CONSIDERAN DIVERSOS FACTORES ORGANOLPTICOS,
TALES COMO SU COLOR, AROMA, LOS TANINOS, SU DENOMINACIN DE ORIGEN O
LAS VARIEDADES DE UVA. DIVERSOS ESTUDIOS DAN CUENTA DE CMO TRABAJA EL
CEREBRO PARA DEFINIR EL PLACER.
rederic Brochet realiz dos experimentos en la Universidad de Burdeos: En el

primero participaron 54 estudiantes de
enologa, quienes tenan que probar dos tipos de vino, uno tinto y otro blanco, para
posteriormente describirlos con el mayor nmero de detalles. Lo que estos estudiantes
no saban es que se trataba de mismo vino,
en su caso blanco, slo que teido de tinto
una variable que no afectaba en modo alguno a su sabor pero era determinante para
su percepcin visual. Como resultado, los
estudiantes describieron todas las caractersticas propias de un vino tino, atendiendo a
sus variedades de uva y los taninos, sin caer
en la cuenta de que en realidad era un vino
blanco. Ninguno de los participantes se dio
cuenta del engao.
En el segundo, se pas a evaluar dos
marcas de vino, una de ellas muy cara. Ambas botellas contenan el mismo vino, el barato. En este caso los expertos se deshicieron
en halagos sobre la supuesta botella cara, realzando su contenido como complejo y con
mucho cuerpo, frente al otro que deba conformarse con ser dbil y plano.
Por su parte, el California Tech Institute hizo un experimento con 5 botellas
de vino, cuyo precio oscilaba entre los 5 y

los 90 dlares. El truco estribaba en que slo haba 3 variedades distintas de vino, dado que 2 de ellos haban sido duplicados,
utilizando para ello una botella de etiqueta cara y otra barata. El proceso era bien sencillo: los catadores deban probar el vino y
valorar su calidad. En esta ocasin, los participantes estaban conectados a un escner
cerebral, de tal modo que se pudieran controlar las reacciones de su cerebro. Con esta prueba los expertos pudieron observar
que siempre se iluminaban las mismas partes del cerebro y, adems, cuando los usuarios pensaban que ese vino era caro, se activaba otra regin adicional.
Gracias a esta investigacin se pudo
observar que existe un rea especfica en la
corteza prefrontal del cerebro que es la responsable de la sensacin de placer. Mediante el escner cerebral se pudo comprobar cmo el precio del vino provocaba el aumento
de la actividad de los circuitos cerebrales en
esta rea. Unos resultados que abren una puerta a su aplicacin por parte del Neuromarketing, y ms que aplicables a otras reas de consumo, donde de seguro pronto comenzarn
a experimentar.
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Evaluacin de proyectos:
dictados de la experiencia
UNA SERIE DE CASOS QUE MUESTRAN LA IMPORTANCIA DE TENER EN CUENTA LAS
VARIABLES INCONTROLABLES DEL ENTORNO AL EVALUAR PROYECTOS DE INVERSIN.
Por Nassir Sapag Chain / Magster en Administracin. Profesor Titular de la Universidad de Chile.
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o cabe duda de que hoy en

da la preparacin y evaluacin de proyectos cumple
un papel de primera importancia entre los
agentes econmicos responsables de decidir acerca de la asignacin de recursos para implementar iniciativas de inversin.
Frente al tradicional criterio de realizar prstamos para nuevas inversiones en

funcin de las garantas que pudiera ofrecer el solicitante, algunas instituciones financieras se destacaron como pioneras en
la incorporacin de los anlisis profesionalizados de otorgamiento de crditos, generalizando la aplicacin de la tcnica metodolgica denominada Preparacin y Evaluacin de Proyectos, para facilitar y mejorar
su proceso decisorio. Con esto lograron no
slo velar por los intereses de la institucin
otorgante del crdito, sino tambin por los
intereses del inversionista que, en definitiva, es quien debe responder con sus bienes dados en garanta por cualquier error en
la decisin. Ms concretamente, su decisin
de optar por la alternativa de un endeudamiento debe ser tomada en funcin de una
rentabilidad positiva que se espera de una
inversin prxima en el tiempo y que busca obtener con ese prstamo.
Un proyecto, sin embargo, no debe
verse slo como un requisito impuesto por
un banco para prestar recursos financieros,
sino principalmente como un instrumento que provee una importante informacin
a los inversionistas respecto a la conveniencia de llevarlo a cabo.
Errores e incoherencias
Es asombrosa la cantidad de proyectos revisados que se podran mencionar en
los cuales se encuentran incoherencias que
implican graves efectos sobre el resultado
de la evaluacin. Por ejemplo, en una ocasin, estimndose la contratacin de ms
de un centenar de trabajadores para el rea
de produccin, no se consider las inversiones ni el costo de funcionamiento de
una oficina de personal en las variables eco68 IF
nmicas organizacionales del proyecto.

En otros casos, se olvid que la planta debe cercarse (tena un permetro de 4.600
metros que deba cercarse con un muro de
albailera de 2,20 metros de altura, a un
costo de 20 dlares el metro); o que el incluir en los costos la remuneracin de un
solo vigilante implica vigilar slo uno de
los cuatro turnos; o no se incluy la inversin que debe hacerse en la promocin o
comunicacin de la existencia de la nueva
empresa que creara el proyecto.
En varios proyectos hubo incongruencias entre el nmero de personas que
laboraran en la parte administrativa y la
cantidad de oficinas, equipos y mobiliario
disponibles para ellas. En un proyecto para la fabricacin de redes de pesca industrial, no se consider el equipo necesario
para transportar y subir la red (que puede
pesar varias toneladas) a los vehculos que
deban transportarlas hacia las empresas
consumidoras.
Ms frecuentes son, sin embargo,
los casos en que no concuerdan las caractersticas propias de cada proyecto con el
nivel de la inversin en capital de trabajo
que logre garantizar su funcionamiento normal cuando entre en operacin. En una ocasin en que deb efectuar la revisin tcnica de un proyecto presentado a una institucin financiera, fue notoria la sorpresa
del inversionista cuando se le inform que,
para aprobarle su crdito, en vez de solicitar el equivalente de 80.000 dlares para financiar su capital de trabajo, deba hacerlo por el equivalente a 140.000 dlares. Slo as se le aprobara el crdito. El banco
comparta mi conclusin de que, al prestarle slo 80.000 dlares, su cliente iba a
enfrentar serios problemas de operacin en
el mediano plazo, por cuanto sus requerimientos reales eran mayores a los incorrectamente calculados. De esta forma, el banco evit que un proyecto rentable pudiera
haber fracasado por falta de disponibilidad
de recursos para la operacin, logrando, al
mismo tiempo, velar por sus propios intereses en resguardo de los recursos otorgados en crdito.
Pero la lista no termina aqu. Las incoherencias se manifiestan en todos los m-
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bitos de la formulacin. Por ello, uno de

los aspectos centrales que se intentan cubrir en este artculo es justamente el relativo a cmo estructurar un cuadro coherente de datos para incorporarlo en la formulacin del proyecto. Todo lo anterior guarda
relacin con la necesidad de mejorar la calidad de los estudios de proyectos que, si
bien han manifestado un notable desarrollo en los ltimos tiempos, son an susceptibles de ser perfeccionados.
Cmo optimizar la formulacin

de un proyecto
La optimizacin no debe concentrarse solamente en el trabajo del evaluador. Una de las principales responsabilidades que a ste le competen y que no siempre se asume es la optimizacin del uso
de los recursos para emplear en el proyecto. As, al preparar un proyecto es preciso
efectuar una serie de estimaciones de lo que

se espera sean a futuro los beneficios y costos que se asocien a su operacin, lo que
requiere que previamente se tome un sinnmero de decisiones respecto a casi la totalidad de las caractersticas que debiera tener el proyecto, las cuales influirn directamente sobre el resultado de la evaluacin.
Decisiones tpicas a este respecto
son, por ejemplo, las relativas a si la empresa que creara el proyecto debera elaborar o comprar sus insumos; si arrendar o
comprar las obras fsicas en que debe operar; si usar una tecnologa intensiva en capital o en mano de obra; si el transporte debera hacerse con medios propios o ajenos;
si operar en una o ms plantas; si implementar sistemas manuales o mecanizados
de informacin; si contratar segundos turnos u optar por remunerar sobre tiempos;
etctera.
Dentro del rea de la administracin, uno de los desafos profesionales ms
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difciles es el que se relaciona con la evaluacin econmica de proyectos. Bsicamente, porque exige que el evaluador determine con gran anticipacin la conveniencia de implementar una cierta iniciativa
de inversin mediante la estimacin de
los costos y beneficios que se asocian a la
puesta en marcha y futura operacin de
un proyecto, incluso sin que de l dependa la fecha en que ste se iniciar.
Las variables incontrolables
Para nosotros, el resultado de un estudio de viabilidad no es sino un antecedente ms para ayudar al inversionista a tomar la decisin de destinar sus recursos a
una determinada iniciativa de inversin. Su
carcter de anticipacin determina, incluso, que su resultado pueda estar totalmente equivocado. Y no necesariamente por un
mal trabajo del evaluador, ya que sus resulHace unos aos, por ejemplo, evatados dependern del comportamiento de
luamos la conveniencia econmica de insdiversas variables que lo condicionan y sotalar y operar un puerto martimo para el
bre las cuales ste no tiene ningn grado
embarque de fruta para la exportacin, el
de control.
que deba entrar en operacin en diciemHace unos aos, se nos pidi evabre de 1989. El proyecto se justificaba amluar la conveniencia de instalar y operar
pliamente por situarse en un sector relauna fbrica de envases de aluminio. La printivamente cercano a las plantaciones, percipal competencia que enfrentaba el promitiendo un considerable ahorro en el
yecto radicaba en el envase de hojalata, cucosto de los fletes por la disminucin en
ya materia prima era de origen nacional. El
varios cientos de kilmetros que deba
aluminio que requera el proyecto al que
transportarse la fruta al puerto alternatinos enfrentbamos era en su totalidad imvo de embarque. A fines de 1990, el proportado. Si bien los resultados de la estiyecto no slo no haba iniciado su etapa
macin inducan a pensar en la conveniende construccin sino que, adems, un puercia de recomendar su pronta implementato alternativo de otro inversionista se encin, haba un factor que nos hizo dudar
contraba en sus primeras etapas de consacerca de ello: la posibilidad de que un eletruccin en un sitio cercano de la misma
mento incontrolable como era el tipo de
ciudad. Probablemente, si se llevase a cacambio se modificara por decisin de la
bo una actualizacin del estudio de la renautoridad econmica de turno, poda oritabilidad del mismo proyecto se concluiginar que tanto el costo como el precio de
ra la inconveniencia de su implementaventa del envase de aluminio llegasen en el
cin a causa del nuevo competidor no
corto y mediano plazo a niveles no compeprevisto en la evaluacin original.
titivos respecto al envase de hojalata.
En este proceso de anticipacin, el
Probablemente, varios evaluadores
evaluador y su cliente deben tehabran intentado la aplicacin de
ner muy en claro qu puede
alguno de los diversos modelos
No
esperarse de su trabajo, y no
que provee la teora para proson pocos los
caer en la tentacin de soyectar el comportamiento
casos de quienes hoy
bredimensionar las capafuturo del tipo de cambio.
lamentan haber tomado
cidades de la tcnica coSin embargo, conscientes
una decisin, ya sea de
mnmente denominade que el nivel que esta
invertir sus recursos o de
da de Preparacin y
variable alcanzara depenprestarlos, basados
Evaluacin de Proyectos.
da de una decisin polprincipalmente en el
No son pocos los casos
tica (de poltica econmiresultado de una
de quienes hoy lamentan
ca) externa al proyecto, se deevaluacin de
haber tomado una decisin,
cidi reconocer nuestra
proyectos.
ya sea de invertir sus recursos
incapacidad para proyectar tcnio de prestarlos, basados principalcamente su valor esperado y, en su remente en el resultado de una evaluacin
emplazo, ofrecer un anlisis de sensibilide proyectos.
dad a dicho evento.
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El tipo de cambio vigente en ese momento se mantena fijo desde haca bastante tiempo y, aunque la autoridad econmica sealaba por todos los medios que no
se modificara, muchos dudaban que pudiera sostenerse constante por ms tiempo.
Al sensibilizar el resultado del proyecto, se
determin que ste resistira una modificacin en el tipo de cambio que no sobrepasara un incremento de 25 por ciento. Para
algunos, esta situacin tena pocas probabilidades de ocurrencia; para otros, esto era
cosa de das. Efectivamente, al poco tiempo el dlar se increment en un 18 por ciento y muy pronto sobrepasaba el nivel mximo que poda resistir su evaluacin.
Si el proyecto se hubiese implementado, podra haberse calificado de ineficaz
nuestro trabajo? Creemos que no, por cuanto se haba reconocido que el resultado dependa de una variable que no cremos posible de proyectar con los modelos que provee la teora econmica. Por otra parte, la
permanencia en su cargo de la autoridad
econmica que dicta las polticas depende,
adems de la confianza del gobernante de
turno, de la propia permanencia de ste en
el poder. Pueden los evaluadores proyectar la tendencia poltica, primero, y econ72 IF
mica, despus, para un pas durante todo

el perodo de evaluacin del proyecto que,
generalmente, es de diez aos?
Otros casos ilustrativos

En el caso de los envases, no se haba alcanzado a implementar el proyecto.
Pero hubo otro caso en el que un proyecto
recin puesto en marcha con grandes expectativas futuras se debi abandonar por un
cambio en otra variable incontrolable: la
planta elaboradora de papel para peridicos
que utilizara la cscara o bagazo de caa de
azcar como materia prima. Las bondades
del proyecto residan en el hecho de que el
bagazo se desechaba o incluso se quemaba
para deshacerse de l. Por eso, el proyecto se
evalu con un costo de la materia prima equivalente slo a su transporte.
Se cuenta al respecto que los productores de caa de azcar que deban pagar para quemar o deshacerse de su bagazo, empezaron a notar que cada vez ms
camiones esperaban para cargar y llevarse
esta aparente basura. Esto los motiv a poner un precio inicialmente bajo al bagazo,
para luego ir subindolo en la medida en
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los cambios tecnolgicos o los precios reque haba compradores dispuestos a pagar
lativos internacionales. Son muchos los caesos precios, hasta llegar a un nivel de equisos que se podran agregar para graficar silibrio tal que la fbrica de papel de perituaciones similares ocasionadas por camdico pas a ser un negocio no rentable. La
bios en la normativa legal o tributaria (un
causa de estos aumentos no previstos se orinuevo impuesto al patrimonio despus de
gin en un primer aumento del precio del
una catstrofe nacional); en el marco inspetrleo, que oblig a buscar sustitutos ms
titucional (el cambio en los precios relatibaratos para generar cierto tipo de energa.
El bagazo de la caa de azcar result ser
vos de las propiedades por el traslado de la
de alto poder de combustin.
sede del Congreso a otra ciudad o el camTambin es clarificador en este senbio de la capital de un pas); cultural (la
tido el caso en que se inici la consmayor demanda por lectura al distruccin de una planta para prominuir la tasa de analfabetisNadie puede
cesar pectina a partir de la csmo); etctera.
considerar positivo un
cara
de
limn
que
Sin embargo, no toterremoto pero,
desechaban las fbricas de
dos los cambios incontroplantendolo frvolamente,
aceites esenciales de limn.
lables son contrarios a la
si destruye a las empresas
La alta rentabilidad del prorentabilidad de un proyeccompetidoras aumenta la
yecto, sustentada principalto. Nadie puede considerar
rentabilidad del
mente en el hecho de que spositivo un terremoto pero,
proyecto.
plantendolo frvolamente, si
lo un pas latinoamericano prodestruye a las empresas compeduca pectina aunque en
tidoras aumenta la rentabilidad del
cantidades inferiores a su consumo
proyecto. La aparicin de un sustituto ms
por lo que estaba tambin obligado a imbarato para la pectina es muy conveniente
portar la diferencia as como por la grapara los consumidores de ella. En todo camtuidad de la materia prima, hizo que recobio de las polticas econmicas, alguien gamendramos su ms pronta implementana lo que el otro pierde. La dificultad de pocin. Sin embargo, antes de finalizada la
der prever en qu reas del entorno es poconstruccin, el proyecto debi ser reevasible esperar cambios se ve incrementada por
luado ya que surgi un imprevisto determinante en su rentabilidad futura: la apala imposibilidad de saber si ser beneficioricin de un sustituto sinttico que reemsa o contraria a los intereses del proyecto.
plazaba la pectina natural en gran cantidad
Por otra parte, el evaluador se enfrende usos. Los evaluadores originales no fuita adems al problema de proyectar los inmos capaces (alguien podra?) de visualigresos y egresos de un proyecto del cual no
zar este nuevo producto sustituto.
controla siquiera la fecha en que se llevar
La cuanta de los recursos involua cabo. Muchas veces, mientras el inversiocrados en investigaciones tecnolgicas hanista est en la etapa de bsqueda de las fuence mantener a las empresas una gran resertes de financiamiento para iniciar las inverva tanto acerca del tema investigado como
siones proyectadas, los cambios en el entorde sus estados de avance. Considrese, al
no pueden dejar obsoleto el resultado del
estudio.
respecto, que el descubrimiento de una nueDespus de leer estas lneas es prova molcula tiene un costo estimado probable que el lector quede con un dejo de
medio de 150 millones de dlares, pero codesconfianza en las tcnicas de evaluacin
piarla slo cuesta algunos miles de dlares.
de proyectos. No es ste el objeto del artDe aqu la importancia que ha adquirido
culo, sino, por el contrario, eliminar el exel tema de las patentes farmacuticas proceso de confianza que hoy apreciamos en
piciado por los Estados Unidos.
muchos analistas en relacin con sus resulTodos los casos anteriores muestran aparentes fracasos motivados por camtados. Se ha mostrado cmo el entorno
bios en las variables del entorno del proconstituye una variable incontrolable que
yecto: la naturaleza, la poltica econmica,
el evaluador no debe subestimar.
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PENSANDO LA EMPRESA
Negar la realidad
UN MECANISMO ANCESTRAL QUE HOY, FUERA DEL CONTEXTO ORIGINAL, PUEDE
RESULTAR DAINO EN EL LARGO PLAZO.
LA CUESTIN ES PREGUNTARSE: QU NO ESTOY ACEPTANDO?
Por Federico Fros Campelo / Investigador independiente en ciencia, se involucr en campos como:
Psicologa Evolutiva, Psicologa Cognitiva y Neurociencia Afectiva Neurociencia Social.
Alguna vez te cost mucho aceptar una realidad? Apuesto a que

s! A veces es muy difcil digerir
una noticia que no nos gusta, o una situacin que nos hiere. As que, tal vez incluso
de manera no consciente, nuestra mente recurre a lo que popularmente llamamos un
mecanismo de defensa: anestesiamos el dolor dejando de prestarle atencin al mundo
y hacindonos un modelo de la realidad que
no sea tan duro.
Quers saber algo increble? En ese
proceso de autoengao nuestro cerebro hace intervenir una qumica bien real, una verdadera anestesia.
Efectivamente, recurre a esas sustancias llamadas endorfinas. Te acords del popular psiclogo Daniel Goleman? Fue el que
en los 90 la peg con su bestseller Inteligen74 IF
cia Emocional. Bueno, bastante antes, a mediados de la dcada de los 80, haba escrito
un libro que trataba justamente de la psicologa del autoengao. Lo que dice Goleman
es que el mecanismo funciona as, como te
describo a continuacin.
El efecto endorfinas
En todo episodio estresante, nuestro
cuerpo primero segrega las famosas hormonas del estrs (las catecolaminas y los glucocorticoides) que nos ponen en estado de alerta y nos preparan para la accin fsica vigorosa. Claro, desde que ramos los homnidos
de hace cientos de miles de aos siempre
nos convino luchar o escapar a los santos piques del ataque de un predador. Pero en ese
mismo episodio estresante, unos instantes
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ms tarde nuestro organismo produce endorfinas, digamos de accin retrasada, como si fueran un medicamento.
Para qu? Qu propsito evolutivo puede tener una sustancia que alivia el
dolor y nos hace sentir mejor, segregada al
ratito noms de que comience un episodio
estresante? Lisa y llanamente, el propsito
es quitar la atencin de potenciales heridas
que hayamos recibido. Capaz que el tigre
predador nos ara la espalda muy profundo, o capaz que mientras corramos nos clavamos todos los abrojos y ramitas habidos
y por haber en nuestro camino. De cualquier
manera, en una situacin as nada nos convena quedar ahogados en ese dolor. Por eso
el alivio de las endorfinas resultaba esencial.
En un entorno como el que vivimos
da a da actualmente, ese mismo mecanisJulio / Agosto / Septiembre 2013
mo milenario de dos tiempos funciona cuando el estrs aparece tan slo por enfrentar
una realidad que no nos gusta. La decisin
de un amigo que no comparts, el engao
de alguien en quien confiabas, o circunstancias inesperadas Primero pods sentir angustia, tensionarte, entrar en alerta. Pero al
rato, permits que la endorfina te adormezca, que quite tu foco de los estmulos dolorosos, as segus adelante.
El mecanismo es til, por supuesto,
siempre y cuando podamos trascenderlo en
el mediano plazo y no quedar atrapados en
una realidad de mentira autoinventada. Porque si no, a la larga, despus se va a hacer
ms cuesta arriba asimilar la realidad y crear estrategias para superarla. Siempre conviene que te preguntes: Qu es lo que no
estoy aceptando?
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CASOS Y DIVULGACIN
Lo que ensea
la industria del porno
DESPERTAR FANTASAS, SATISFACER DIFERENTES GUSTOS, PRACTICAR EL LEAN STARTUP
Y EL BENCHMARKING ALGUNAS IDEAS QUE PUEDEN POTENCIAR TU NEGOCIO.
Por Borja Prieto / Emprendedor. Autor de desencadenado.com
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unque por motivos que no

escaparn a mis lectores, los
CEOs de las empresas que se
dedican al porno no suelen estar en las
portadas de las revistas de negocios, pero
podemos aprender mucho de ellos.
1. Aprovecha la tecnologa
Se dice que fue el porno el que extendi el VHS, y que fue el porno el primer uso
masivo de Internet. No s hasta qu punto es
verdad, porque tener pelculas de Disney con
las que tener a los cros quietos durante una
hora a las 8 de la maana de un sbado era
tambin un uso muy extendido del vdeo.
Pero lo cierto es que mientras la industria del cine tradicional se quej del vdeo
(porque vaciara los cines) como ahora se queja de Internet (porque arruina las ventas de
DVDs), el porno supo aprovechar las ventajas que las nuevas plataformas ofrecan. Est
claro que la privacidad que supone ver porno en tu casa (con el VHS) y no en un cine, y
verlo en un ordenador sin tener que dejar el
carnet para alquilar una peli sucia tiene ventajas evidentes.
Pero tambin es cierto que el VHS no
vaci los cines, y que con el tiempo se convirti en una fuente de ingresos tan sustanciosa
que ahora Internet es un problema para la
venta de DVDs (el formato que sustituy al
VHS). De modo que la terrible amenaza del
VHS no era tal, y dentro de unos aos veremos que la terrible amenaza de Internet tampoco es tal para quien sabe aprovecharla.
El caso es que del mismo modo que
la industria del porno sabe adoptar las nuevas tecnologas para vender ms, tu empresa
debera hacer lo mismo. Combatir la tecnologa con leyes es como apelar al cdigo de
honor de los caballeros medievales para impedir el uso de las armas de fuego. Mira ms
bien cmo aprovechar la plvora para tener
mejores armas que tu enemigo.
nes en una revista. Pero en realidad vende

mucho ms. No es extrao que se hayan hecho pelculas mainstream sobre el fundador
de Hustler o actores porno famosos.
El porno vende un estilo de vida,
una historia, una fantasa. Hugh Heffner tiene que vivir en una mansin rodeado de jovencitas en un estado de fiesta perpetua, y
casarse a los ochenta y tantos con una mozuela de veinte, porque es el estilo de vida
que querran tener los lectores de Playboy.
El porno vende que es posible vivir en un
mundo en el que las mujeres ms bellas
siempre estn dispuestas a satisfacer todos
los caprichos de un hombre.
Claro que es una fantasa absurda,
pero no es ms absurda que las pelculas romnticas en las que la protagonista acaba,
tras mucho sufrimiento, casada para siempre con el hombre perfecto. Todas las mujeres saben que los hombres dejan los calcetines tirados por cualquier parte y que olvidan los aniversarios, pero eso no les impide
fantasear con el compaero perfecto que les
lleva el desayuno a la cama y nunca tiene
ropa sucia. Con el porno sucede lo mismo.
Las empresas que tienen ms xito
son las que consiguen identificar sus productos con una fantasa. Si puedes tener como lema Te gusta conducir? y no tienes
ni que mostrar un coche en el anuncio; si
puedes convencer a tus clientes de que no
puedes ser un autntico diseador si no tienes un Mac; si puedes unir tu marca a la experiencia de hacer deporte, o incluso de pensar que puedes hacer deporte simplemente
con un logo, Just do it.
Claro que es difcil, pero precisamente por eso la recompensa es tan alta. Y tampoco es imprescindible ser tan bueno como
Apple, Nike, BMW o el porno en esto. Basta con que seas capaz de crear una historia,
una fantasa en torno a tu producto.
3. Segmenta a tus clientes y

atiende a cada grupo
2. Vende una historia
A un nivel bsico, lo que vende el
porno son pixels en una pantalla, o imge78 IF
Una de las caractersticas del porno es que hay para todos los gustos. Literalmente. Por raras que sean tus aficiones,
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seguro que hay alguna pelcula o alguna

web que procura atenderlas. Por muy especficos que sean tus gustos con las mujeres, encontrars especialistas en rubias o
morenas, jvenes o viejas, delgadas o gordas.
Visto as, es sencillo: analizas lo
que buscan tus clientes, y les das exactamente eso. Pero muchas veces tenemos la
tentacin de hacer algo que nos gusta a
nosotros, y pensamos que nuestros clientes deben apreciarlo. Haz caso de la industria del porno, y por raras que te parezcan
las preferencias de tus clientes, s humilde y busca la mejor manera de atenderlas.
4. Crea un ecosistema
En su momento, el porno hizo ganar mucho dinero a los videoclubs. Ahora el marketing del porno por Internet se
basa en afiliados que pregonan en sus pginas las virtudes de una actriz o una produccin y cobran un porcentaje de las ven-
Abril / Mayo / Junio 2013
tas. A decir verdad, tal vez no pregonan las

virtudes de nadie sino otra cosa, pero el
efecto es se: que tanto el alabador como
el productor ganan dinero.
Ayudar a otros a ganar dinero es la
mejor manera de que ellos te ayuden a ti
a ganarlo. Ser el nico participante de la
cadena de valor suena ms atractivo, porque te quedas con todos los beneficios,
pero en la prctica es mucho ms difcil
hacer crecer el negocio si eres el nico interesado en que crezca.
5. Lanza, mide, reforma, repite

Ahora que estn de moda las lean
startups, no est de ms recordar que esto
es algo practicado desde siempre por la industria del porno. Se prueban superproducciones costosas con guiones elaborados, se prueban grabaciones de baja calidad de una escena sin argumento, se
prueban mecanismos de pago
Sea porque no hay un canal de dis-
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tribucin tan cerrado como los de las salas de cine o la televisin, sea porque hay
muchos ms productores, sea porque la
barrera de entrada es mucho ms baja (slo necesitas una cmara normalilla y un
par de personas) y ms gente puede probar cosas nuevas el hecho es que el porno es mucho ms innovador en sus modelos de negocio que la industria del cine
tradicional.
Haz lo mismo: en lugar de planificar demasiado, lanza cuanto antes algo al
mercado, comprueba la respuesta y modifica tu oferta para adecuarla a lo que quieren comprar tus clientes.
6. Copia lo que funciona

Es posible que sea desconocimiento por mi parte, pero no me consta que
haya grandes demandas por copyright entre los productores de porno porque parece ser prctica habitual en el sector copiar lo que da buenos resultados. Tal vez
sea difcil conseguir el copyright de algo
como meter tal cosa en tal sitio, pero no
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es menos absurdo pretender que alguien

te pague porque has tenido la idea de hacer una pelcula sobre nios que estudian
en una escuela de magia o de vampiros
adolescentes enamorados, y hay mucha
gente que lo intenta.
El caso es que el porno copia sin
remordimiento todo lo que funciona, lo
que de entrada supone que ms clientes
consiguen tener un producto que les satisface. Pero adems, como la copia no es
idntica, se introducen innovaciones que
a su vez son copiadas por el resto si tienen
xito, con lo que al final toda la industria
se beneficia de estas mejoras. Es lo del punto anterior (probar, modificar, repetir) pero a escala de todo el sector y no de una
sola empresa.
Otra leccin de humildad. No creas que o tienes La Idea Original o no sers un verdadero emprendedor digno de
mirar a los ojos a Larry Page y Sergey Brin.
La estrategia ms segura para triunfar es
copiar algo que ya funciona y mejorarlo.
Menos romntico que ser un autntico genio creador, pero ms alimenticio, que es
de lo que se trata.
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CASOS Y DIVULGACIN
WhatsApp y la
estrategia de
precios cautivos
ACOSTUMBRADOS LOS USUARIOS A ESTA APLICACIN,
EN BREVE TENDRN QUE PAGAR POR UTILIZARLA.
a noticia corre por las redes sociales, foros y mensajes: WhatsApp comenzar a cobrar algo
menos de un euro anual por el uso de esta
aplicacin en telfonos Android, Windows
Phone, Blackberry o Smartphones, para los
que su descarga era gratuita. Una accin que
revela la estrategia de precios de WhatsApp: el
precio cautivo.
Una de las estrategias de precios ms
utilizadas por las empresas es, precisamente,
la del precio cautivo. Consiste en lanzar un
producto o servicio a un precio muy bajo (a
veces incluso gratis) para despus vender componentes o complementos a precios considerablemente altos. Esta estrategia la utilizan muchas empresas, desde las mquinas de caf
Nespresso que son proporcionalmente ms
baratas que sus cpsulas, hasta las impresoras
y sus cartuchos y tonners, los cepillos de dientes elctricos y sus cabezales, o las maquinillas
de afeitar y sus cuchillas.
Normalmente el precio cautivo se utiliza con productos que necesitan complementos o accesorios y no con servicios. Pero aqu
WhatsApp ha roto las reglas. Tras ofrecer la
aplicacin gratis para los Smartphones (excepto para iPhone), ahora ser necesario un
pago anual por el servicio. Al tratarse de un
servicio de mensajera, no necesita ms complemento que la posibilidad de seguir usndolo, y la utilizacin de una estrategia de pre-
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cios cautivos es tan clara como lo fue en su da

lo que hizo Spotify: acostumbrar a los clientes a su uso (incluso a depender de su uso) para despus cobrar una cuota.
La estrategia le puede salir bien a WhatsApp, pero tambin corre sus riesgos. Y es que
ya han aparecido competidores que, sabiendo de las intenciones de WhatsApp, se apresuraron a lanzar servicios similares (especialmente Line).
Aunque si analizamos en qu se basa
la cautividad del precio, la estrategia le puede salir muy bien (y muy rentable). La cautividad en WhatsApp no se basa en un producto fsico, ni siquiera en un servicio. Se basa en
algo ms social: la dependencia de la forma
de relacionarse con los contactos, ya que la
aplicacin es til desde el mismo momento
en el que tus contactos tambin utilizan la aplicacin y por lo tanto preferirn esta forma de
comunicacin (algo que no ocurra con Spotify), y adems ya ests acostumbrado a ella.
Algunos usuarios se quejan, a otros
les parece normal. Pero WhatsApp no ha
engaado a nadie, siempre fue de pago (aunque no queramos acordarnos), pero para
determinados Smartphones se aplic un
perodo de prueba gratuito que se extendi
en el tiempo. En cualquier caso la mayora
seguir utilizando WhatsApp porque, al
igual que el precio es cautivo, tambin lo
es la fidelidad de los usuarios.
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ECONOMA Y FINANZAS
Finanzas
conductuales
CMO LOS INVERSORES PUEDEN VERSE INDUCIDOS A TOMAR MALAS DECISIONES
POR FACTORES PSICOLGICOS PROPIOS.
Por Carlos Lpez / Experto en Finanzas Chile
83 IF
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l matemtico P.G. Lejeune- se denomina fijacin y hace referencia

Dirichlet no era muy parti- a centrarse en un detalle a costa de todos
dario de escribir cartas. Se los dems. Imaginemos que apostamos en
cuenta que una de las pocas veces que un combate de boxeo y elegimos al boxeescribi alguna misiva fue en el naci- ador simplemente teniendo en cuenta cul
miento de su primer hijo. Dirichlet en- ha dado ms puetazos en sus ltimos cinvi un telegrama a su suegro con el men- co combates. Puedes salir bien eligiendo
el boxeador estadsticamente ms ocupasaje siguiente: 1 + 1 = 3.
do, pero el boxeador con menos pueComo veis, para l la famitazos puede haber ganado cinco
lia ms que personas eran nUna
en la primera ronda por KO.
meros, lo mismo que les
observacin
Claramente, cualquier mocurre a muchos en invercomn que han
trica puede carecer de sigsin. La mayora de la
demostrado es que los
nificado cuando se saca
gente piensa que inverde contexto. Si consideinversores, aunque acten
tir es un juego de nmeramos que todo est en
con sus mejores
ros, pero tiene mucho
los nmeros, entonces
intenciones, con
ms que ver con la gente
tendremos que reaccionar
frecuencia son sus
que con las cifras. Como
rpidamente ante cualquier
peores enemigos.
respuesta a este hecho, las
cambio en ellos para protefinanzas conductuales han surger nuestros beneficios. Esto puegido para analizar en qu medida
de provocar que si una empresa no
influyen las personas en los maleables llega a las estimaciones de beneficios de
los analistas, caiga bruscamente en bolsa.
nmeros que forman el mercado. Sus
descubrimientos han sido bastante es- Lo que no cambia es la empresa que subclarecedores. Una observacin comn yace a la accin. La volatilidad a corto plaque han demostrado es que los inverso- zo en la bolsa no debera afectar a las operes, aunque acten con sus mejores in- raciones de las sociedades. Por ejemplo,
tenciones, con frecuencia son sus peo- Zara no deja de hacer ropa cuando las acres enemigos. Hoy vamos a analizar al- ciones de Inditex bajan.
gunos de los errores psicolgicos que
afectan a los inversores a largo plazo.
Creer que el pasado es igual que
Si el mercado es eficiente, por
el futuro
qu se producen las burbujas? Por qu
las estrategias de inversin mecnica de
Cuando los inversores empiezan a
pronto fallan? Por qu es todo tan imcreer que el pasado es igual que el futupredecible? Bsicamente todo se podra
ro, actan como si no hubiera incertidumreducir a una variable: El factor humabre en el mercado. Lamentablemente, la
no que descarta un mercado perfectaincertidumbre nunca se desvanece. Siemmente eficiente y agrava cualquier sor- pre habr altibajos, acciones sobrecalenpresa. Veamos unos ejemplos.
tadas, burbujas, miniburbujas, prdidas
Cuidado con la fijacin

Los mercados se vuelven voltiles
cuando los inversores derrochan dinero
basndose meramente en unas pocas cifras de los estados financieros y las predicciones de los analistas, sin saber realmente lo que representan esos nmeros. Esto
84 IF
en todo un sector, venta de bonos o acciones provocada por una inminente bajada de precios en Asia y otros acontecimientos inesperados del mercado. Creer
que el pasado predice el futuro es una seal de exceso de confianza. Cuando bastantes inversores estn demasiado seguros de s mismos, se dan las condiciones
de la famosa exuberancia irracional de
Greenspan, en la que el exceso de confian-
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za del inversor bombea el mercado hasta

un punto en el que una enorme correccin es inevitable. Los inversores que se
llevan la peor parte, los que siguen en pie
justo antes de la correccin, son los que
tienen exceso de confianza y estn seguros de que el mercado alcista durar por
siempre. Creer que un mercado alcista no
se volver en contra nuestra es un camino seguro para que nos embistan.
Predisposicin autoconveniente
Del mismo estilo que el exceso de
confianza, es la predisposicin autoconveniente. Se produce cuando los inversores enseguida se atribuyen el mrito de las ganancias de una cartera, y rpidamente culpan
de las prdidas a factores externos como las
fuerzas del mercado, Lehman Brothers, Zapatero, Rajoy o el Bank of China. Muy parecido a un jugador que culpa al rbitro por
una derrota, la predisposicin autoconveniente ayuda a los inversores a evitar la responsabilidad. Aunque uno se pueda sentir
mejor siguiendo esta predisposicin, nos
estaremos engaando a nosotros mismos y
perdiendo una valiosa oportunidad para
mejorar nuestra inteligencia inversora. Si
nunca nos hemos equivocado en el mercado, nunca tendremos razones para desarrollar mejores habilidades inversoras y los rendimientos lo reflejarn.
Efecto de pseudo certidumbre

Los inversores tienden a evitar el
riesgo cuando sus carteras estn rindien85 IF
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cios cognitivos o a verse a s mismo como

menos sesgado que los dems.
Percepcin selectiva: tendencia
en la cual las ansias, esperanzas o ilusiones
afectan a la percepcin.
Efecto de cesin: tendencia de
las personas a dar ms valor a algo tan
pronto como lo poseen.
Falacia del jugador: tendencia a asumir que eventos aleatorios
Los
individuales estn influidos por
inversores
eventos aleatorios previos.
estn dispuestos a
Ejemplo: La moneda tiene
Y ms, y ms, y ms
subir la apuesta para
memoria.
recuperar capital,
Sesgo de beneficio
Esto es slo un pepero no para
positivo: tendencia de alguqueo ejemplo de la enorme
generar ms
lista de sesgos cognitivos que
nas personas a predecir o socapital.
de alguna manera nos afectan
brestimar la probabilidad de
a la hora de mover nuestro dineque le ocurran buenas cosas a
ro. La lista es enorme y le dejo un reellos.
sumen breve de algunos ms:
Efecto superconfianza: tenden Efecto Bandwagon o efecto de
cia a confiar demasiado en las habilidades
arrastre: tendencia a hacer (o creer) en alpropias o personales.
go porque muchas personas lo hacen (o
Efecto el ltimo evento: tendencia a ponderar y a dar ms importancia a
creen). Est relacionado con el pensamienlos eventos recientes en mayor medida que
to de grupo o el comportamiento gregario.
los eventos ms lejanos en el tiempo, in Efecto denominacin: tendencluso en un mismo da.
cia a gastar ms dinero cuando est denoComo veis, quizs la culpa no sea
minado en pequeas cantidades (por ejemsiempre de Goldman Sachs o del gobernanplo, en monedas) ms que en grandes (por
te de turno. Esa cosa gris que tenemos denejemplo, billetes).
tro de la cabeza est llena de prejuicios y fre Sesgo de punto ciego: tendencia
cuentemente es nuestro peor enemigo.
a no darse cuenta de los propios prejuido bien y buscan riesgo cuando sus carteras luchan por mantenerse a flote y no necesitan ms exposicin a posibles prdidas. Esto se debe en gran medida a la mentalidad de recuperarlo todo. Los inversores
estn dispuestos a subir la apuesta para recuperar capital, pero no para generar ms
capital. Cunto podra sobrevivir un piloto de carreras si slo utilizase sus frenos cuando est en cabeza?
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Una manera
diferente de crecer
LA CLAVE DEL XITO: LA INNOVACIN DE LA DEMANDA Y LOS ACTIVOS OCULTOS.
Por Oscar Leonardo Carvajal Rojas / Docente de la Universitaria de Santander UDES.
87 IF
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principios de la dcada de los

80, Michael Porter nos dio su
estrategia competitiva y nos
revel qu era lo que alimentaba los motores del crecimiento corporativo. Diez aos
ms tarde, C. K. Prahalad y Gary Hamel nos
ensearon a tomar en cuenta nuestras Competencias Centrales. En los aos transcurridos desde entonces no hubo muchas cosas
estremecedoras que sucedieran en el mundo de la estrategia corporativa. Tal como dijera un consultor, hubo varias grandes eras
en la estrategia; sta no es una de ellas.
En cierta medida, ello se debe al mareo experimentado por la economa. Las
empresas que se dedicaron afanosamente
a cerrar las escotillas y arrojar a los empleados por la borda no estaban interesadas,
precisamente, en disear caminos innovadores hacia el crecimiento. Otro problema
fue la proliferacin de gurs. Fueron muchos los expertos que abandonaron la investigacin seria y se dedicaron a dar conferencias armados nicamente con las secuelas de su trabajo revolucionario previo,
y mucho encanto. No obstante, hay algunos signos de resurgimiento en el campo
de la estrategia. En forma silenciosa, sin
bombos ni platillos, algunos pensadores
innovadores se dedicaron a encontrar nuevas estrategias para triunfar en un ambiente duro.
Lo que pone a prueba una estrategia es, obviamente, su capacidad de generar algn tipo de traccin en el mundo corporativo real. Este artculo refleja la historia de una compaa que cre un
crecimiento de prxima generacin, innovador y muy rentable, en medios muy difciles. Conocer cmo esta compaa tuvo
xito le ayudar a adoptar una nueva manera de pensar. Ser capaz de ahondar ms
en lo que significa pensar en lo nico que
le va a ayudar a crear un crecimiento sbito y de alta intensidad: lo relacionado con
la formacin de nueva demanda y los activos ocultos. Tambin es posible que vea reflejados elementos de la situacin de crecimiento y de la dinmica del mercado de su
compaa, que puedan ayudarlo a formular estrategias de solucin para su propia
crisis de crecimiento.
88 IF
Estrategias tradicionales insuficientes

La vida sola ser mucho ms simple
para las empresas en el pasado. Las que buscaban de oportunidades de crecimiento dependieron de estrategias concentradas en los
productos: crear productos innovadores, ampliar globalmente su mercado y hacer adquisiciones para ganar cuota de mercado y crear eficiencias. Estas estrategias tradicionales
de crecimiento siguen siendo tan importantes como siempre, pero para la mayor parte
de las empresas simplemente van a reemplazar los ingresos y las ganancias que perdieron por la conversin de los productos en genricos y una mayor competencia. No van a
representar una plataforma para impulsar un
crecimiento importante y sostenido. Esto es
cierto por una variedad de razones.
Empecemos por la desafiante dinmica a la cual se enfrentan las estrategias de
crecimiento orientadas hacia la innovacin
de productos: expansin de marcas, mejora
de los productos bsicos y la introduccin de
nuevos productos. Despus de aos de expansin de marcas, los productos derivados
sirven nichos de mercado cada vez ms pequeos y luchan por espacio en anaqueles
de exhibicin cada da ms atestados de productos rivales. La mejora de productos es otro
de esos canales de nuevo crecimiento de las
utilidades que en gran parte se ha debilitado. En la mayora de las industrias, los avances apreciables y verdaderamente diferenciadores de nuevos productos son cada da ms
escasos. El resultado es que la competencia entre los productos en una u otra industria se reduce a un forcejeo parejo, en el cual primero
un competidor y luego otro introducen productos con ligeras mejoras en su funcionamiento.
Y como los avances importantes en los productos se han vuelto escasos, los clientes estn ampliando sus ciclos de reemplazo, por lo que el
crecimiento de las ventas se contrae as aun ms.
Por todas estas razones, la gran mayora de las empresas est descubriendo que la innovacin de productos es, en el mejor de los
casos, una fuente de reemplazo o de proteccin
de las ganancias y no el motor de un crecimiento nuevo y de largo plazo.
Los dems soportes de la estrategia tradicional de crecimiento (la expansin interna-
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mundo es innovar en el terreno de su propia

cional y las adquisiciones) tambin han perdidemanda. Es lo que est haciendo Cardinal
do buena parte de su potencial. Los mercados
Health Inc., una empresa de servicios mdiinternacionales vistos como un rico campo de
cos de Dubln, Ohio: utiliza su acceso nico
crecimiento por empresas como Coca-Cola, Botanto a los fabricantes de medicamentos coeing y McDonalds, ofrecen, sin embargo, camo a las cadenas de hospitales para conocer
da vez menos oportunidades de nuevo crecilos problemas que tiene la industria farmamiento importante. Por un lado, son muchas
cutica. Con esta informacin en su poder,
las empresas que ya han explotado las oportucrea nuevos productos para resolver problenidades internacionales ms jugosas. Adiciomas, y de ese modo les hace ahorrar dinero
nalmente, en la mayor parte de las industrias,
los mayores mercados extranjeros (Europa Oca sus clientes y genera prolijas ganancias pacidental y Japn) son tan maduros y competira s. Son organizaciones que crecen descutivos como el de los Estados Unidos. Y la mabriendo la manera de mejorar la economa
yor parte de los mercados emergentes, a pesar
de sus clientes.
de la retrica de los ms de 1.000 millones de
Consideremos el conflictivo tema de
consumidores chinos, son mucho ms pequelos medicamentos que se entregan a los paos, especialmente cuando se miden por el pocientes en los hospitales. Las recetas confuder adquisitivo de los consumidores y de la insas escritas a mano, la creciente escasez de
enfermeras y de farmacuticos, y las pastillas
dustria, y no por el PIB per cpita. Por lo geneperdidas durante el proceso de despachos de
ral, tambin padecen de canales de distribucin
frmacos se suman para crear un problema
ineficientes, de inestabilidad econmica y popeligroso y costoso. Los medicamentos inltica, y tienen leyes proteccionistas.
correctamente despachados pueden daar o
Peor an, ciertos mercados emergentes
matar al paciente, y costarles a los hosque en alguna oportunidad parecieron
pitales millones de dlares perdiprometedores, cada vez ms repredos en juicios, en tratamientos y
sentan una competencia a nivel
Una de
medicamentos (desde luego me
global que desafa a las empresas
las maneras de
refiero a pases desarrollados,
estadounidenses no slo en el
crecer en este mundo
porque en Colombia ste es el
extranjero sino tambin a nivel
es innovar en el
pan de cada da y no pasa nanacional (por ejemplo, las coreterreno de su propia
da).
anas Samsung y Hyundai), o de
demanda
Pero siguiendo con el capronto se precipitan en el caos econmico (por ejemplo, Brasil, Argenso Cardinal, Robert Walter, presidentina, Rusia y Tailandia).
te ejecutivo, detect all una oportunidad. Walter pens: S estbamos entregando productos en la plataforma de carga,
Crear demanda resolviendo problemas entonces, por qu no llegar hasta la propia
cama del paciente? Walter compr una empresa llamada Pyxis, fabricante de mquinas
La buena noticia es que recientemenparecidas a los cajeros automticos pero deste hemos empezado a observar una nueva
tinadas a ser equipadas con los medicamenforma de innovacin de diseo empresarial,
tos de uso ms frecuente. Las recetas aprobauna nueva respuesta al desafo del crecimiendas se cargan en la memoria de estas mquito que un puado de empresas pioneras y
nas, a las que las enfermeras acceden aplicando
con visin estn poniendo en marcha. Estas
sus huellas digitales. Pyxis reduce los errores
empresas estn ms concentradas en la crey requiere menos personal para despachar
acin de nuevo crecimiento y de nuevo vafrmacos, con lo cual mejora la seguridad y
lor al encarar la confusin y los problemas
se produce un ahorro de costos. Para Cardien torno al producto que en mejorar el pronal, que instal mquinas de este tipo en alducto mismo. Han desplazado su enfoque
rededor del 90 por ciento de los hospitales
de la innovacin del producto a la innovade los Estados Unidos, esto significa, adems
cin de la demanda.
Una de las maneras de crecer en este
de una nueva fuente de ingresos, un impulJulio / Agosto / Septiembre 2013
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so para su negocio de distribucin de medicamentos porque es mucho ms probable

que los hospitales que poseen mquinas Pyxis
le compren los medicamentos a Cardinal.
Por otra parte, Cardinal descubri que
achicando los costos de la cadena de abastecimiento poda solucionarles un problema
a sus proveedores. Cuando una patente vence y un producto que alguna vez fue estrella
se transforma en commodity (indiferenciado), el laboratorio farmacutico que la posee se enfrenta a un desafo maysculo. La
solucin de Walter? Compr una empresa
de envasado para embotellar y empaquetar
frmacos para los grandes laboratorios, responde. Ahora las empresas farmacuticas pueden, a un costo econmico, delegar en Cardinal la fabricacin, el envasado y la distribucin de medicamentos, y concentrarse en
el desarrollo de un nuevo producto estrella.
Los ingresos de la empresa de servicios pasaron de 1.900 millones de dlares en
1993 a 51.000 millones en la actualidad, y
sus ganancias operativas crecieron de 60 millones de dlares a 2.500 millones en el mismo perodo. Todo parece indicar que la estrategia de Walter es la medicina acertada.
de diez o veinte veces mayor que el del producto o servicio mismo en el mercado. Comprender y participar en esta cadena de valor del cliente es la clave de la innovacin
de la demanda.
Un requisito previo es un gran desempeo del negocio bsico. Slo una empresa con productos y servicios de talla mundial tiene la credibilidad y el prestigio para
participar en el campo de la innovacin, de
modo que si su empresa sufre de mala calidad o ineficiencia, eso es lo primero a lo cual
debe ponerle remedio.
Tambin es necesario que las grandes ofertas al cliente se apoyen en un diseo de negocios viable. Resolver los mayores problemas del cliente es intil (de hecho puede destruir valor) si la solucin no
est vinculada a un comprador determinado, especfico y accesible, a un slido mecanismo de valor y a una clara fuente de
ventajas competitivas. Afortunadamente,
hay una manera de multiplicar las posibilidades de xito y de crear una innovacin
de la demanda muy productiva. La clave est en identificar y movilizar un conjunto
de poderosos activos ocultos que su compaa ha desarrollado y que es posible que
a duras penas reconozca.
La innovacin de la demanda
Aunque la venta de un producto puede ser la culminacin de los esfuerzos del
fabricante, por lo general marca el primer
esfuerzo del cliente. Si su empresa es tpica, sus clientes gastan tiempo, esfuerzo y
dinero tratando de resolver la manera de
mantener, financiar, conservar y eventualmente tirar el producto a la basura o prescindir del servicio.
Su producto o servicio puede tener
complejas interacciones con otros productos, o ser usado como un aporte para un
proceso complejo. Puede serle til a ms
de un usuario, cada uno de ellos con diferentes prioridades y necesidades. A esta red
ms amplia de actividades del cliente la llamamos Cadena de Valor Interna. Incluida
en ella hay toda clase de molestias e ineficiencias que esperan ser corregidas o mejoradas, y presenta una tremenda actividad
econmica, con un valor total a menudo
90 IF
El poder de los activos ocultos

Estos activos ocultos o intangibles
son los ltimos elementos en la ecuacin
de nuevo crecimiento. En los ltimos aos
se ha hablado mucho de los activos intangibles, pero toda la discusin se ha centrado en las clases de recursos, marcas, capacidades y propiedad intelectual. stos son
importantes, pero el verdadero universo de
los activos ocultos es mucho ms amplio,
rico y poderoso.
Ponga a un lado el lente financiero y
formule el tema desde un punto de vista empresarial. Pregntese: Qu activos, fuera de
los recursos financieros tradicionales, posee
mi compaa que a un empresario emprendedor le encantara tener con el fin de crear
nuevo valor para sus clientes? Son muchas
las posibilidades de que usted tenga activos
ocultos que cualquier empresario envidiara.
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Pueden ser el acceso nico al cliente, la experiencia tcnica, la base de equipo instalada, una ventana al mercado, una slida red
de relaciones, la informacin sobre los subproductos o una comunidad leal de usuarios.
Una vez creado un activo, por lo general se
puede extender o volver a usar con poco o
ningn costo. Esto significa que la productividad marginal de los activos ocultos como
una gran marca, una posicin estratgica en
la cadena de valor o la efectividad de una aplicacin original de software, es extremadamente atractiva.
Los activos ocultos se diferencian de
los fsicos de una manera crucial: cuando se
apalancan, tienden a multiplicarse. Mientras
ms se usan ms se tienen. Las relaciones se
fortalecen. La informacin se enriquece y profundiza. Las redes se extienden ms. Y as sucesivamente. Los activos ocultos tambin pueden ayudar a crear poderosas barreras competitivas porque es difcil y costoso duplicarlos.
En la economa actual, una compaa puede subcontratar la ingeniera, la manufactura, la distribucin, incluso las ventas
y construir de esta manera un competidor
virtual de la noche a la maana. Handspring
hizo esto en el mercado de organizadores
personales y de inmediato captur una cuota importante de mercado. Pero a IBM y a
Coca Cola les llev dcadas y miles de millones de dlares crear sus activos ocultos: las
relaciones con los clientes, el prestigio de la
marca y la posicin en el mercado. El resultado es que estos activos representan poderosas y nicas fuentes de diferenciacin que
una empresa novata no puede esperar igualar sin invertir una prohibitiva cantidad de
tiempo y dinero.
La clave de un nuevo crecimiento

Aprender a movilizar los activos ocultos en apoyo a la innovacin de la demanda
requiere de su parte un ajuste mental importante, un replanteamiento de los hbitos que
tal vez le haya costado muchos aos desarrollar. El desplazamiento del crecimiento tradicional a la innovacin de la demanda se
lleva a cabo en muchas dimensiones:
De considerar su negocio con el enfoque en el producto al estudio de los clientes con un enfoque econmico.
De la creacin de crecimiento basado en los instrumentos tradicionales (productos, fbricas, personal) a la creacin de
un crecimiento basado en los activos ocultos
(relaciones, posicin del mercado, informacin).
Repensar en el tamao de la compaa como un obstculo para el crecimiento a pensar en el tamao como un multiplicador de oportunidades.
De preocuparse porque el crecimiento marginal puede perjudicar su negocio base, a construir iniciativas de nuevo crecimiento que refuercen y fortalezcan su base.
De confiar en los nuevos productos estrella a revolucionar su mercado mediante el desarrollo de una trayectoria de iniciativas evolutivas y centradas en el consumi91 IF
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dor, basadas en una creatividad estructurada

y en una disciplina operativa.
De luchar por alcanzar a duras penas puntos marginales en un mundo de decrecientes oportunidades a ampliar su horizonte para abarcar un campo cinco o diez veces mayor que el espacio tradicional en el
mercado.
De ser un puro proveedor de productos a convertirse en un socio econmico.
De esperar que la demanda se produzca para ser un innovador de demanda.
Los gerentes que puedan dominar estas nuevas e importantes maneras de pensar
podrn generar un crecimiento significativo
a largo plazo. Los que no lo logren, vern que
la crisis de crecimiento seguir empeorando.
Finalmente, una advertencia: no todas las empresas en cualquier industria tienen la capacidad de identificar y satisfacer la
demanda de prxima generacin. Algunas
podrn ocupar nichos del mercado tan estrechamente definidos y tan codiciados por la
competencia que no tendrn una alternativa distinta de la de aceptar un futuro de crecimiento bajo o nulo. Empresas de esta clase podrn sobrevivir en los mercados financieros como inversiones de bajo riesgo y
rendimiento para personas que buscan rentas fijas y no crecimiento.
Conclusin
La innovacin de la demanda es una
respuesta prometedora para la crisis de crecimiento a la cual se enfrentan la mayor parte de las empresas. Pero identificar la oportunidad para resolver las necesidades de prxima generacin es slo el primer desafo.
De igual importancia es la siguiente pregunta: Cmo puede su compaa satisfacer estas necesidades y lucrar simultneamente?
Despus de todo, una cosa es brindarle al
cliente nuevas ofertas que mejoren su aspecto econmico, y otra muy distinta es hacerlo de una manera que genere un nuevo valor importante para su compaa.
La dificultad de mejorar el aspecto
econmico de su cliente tanto como de capturar valor para su compaa es una de las
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principales razones para el fracaso del ofrecimiento de soluciones, uno de los ms difundidos consejos de los ltimos aos. El
concepto de vender soluciones no es equivocado. Se basa en el reconocimiento vlido de las enormes necesidades insatisfechas
de la mayor parte de los clientes. Pero muy
pocas empresas han encontrado la manera de implementar este concepto productivamente. La mayor parte de los intentos fallidos se debe a dos defectos comunes: el
primero es que stos son innecesarios o poco urgentes a ojos del cliente, y el segundo
su complejidad. Debido a esto, el resultado es una operacin pequea y marginalmente lucrativa, de escasa importancia e incidencia en la periferia del negocio.
Pero la idea de soluciones para el
cliente no tiene por qu ser desechada. Cardinal redefini la demanda de manera que
mejor la rentabilidad de sus clientes y adems lo hizo de manera lucrativa, al convertir el desafo en una oportunidad de crecimiento real y sostenido. El secreto es que
usa lo que llamamos activos ocultos para
convertir las oportunidades marginales en
grandes oportunidades. sta es la gran noticia para las empresas con una slida reputacin. Como subproducto de estar en los
negocios por varios aos o por dcadas, prcticamente todas las empresas han desarrollado fondos de activos ocultos con un valor potencial de miles de millones. Sin embargo, la mayor parte de las empresas
desconocen estos recursos, sobre todo en el
contexto de una bsqueda de crecimiento.
En la inminente batalla para crear
crecimiento de prxima generacin, los
activos ocultos van a desempear un papel decisivo. Cuando se usan con habilidad, pueden reducir drsticamente el costo de ganar clientes, de desarrollar ofertas nicas para satisfacer sus nuevas
necesidades y de implementar esas ofertas. De hecho, la estrategia econmica que
hace posible el empleo de los activos ocultos puede marcar la diferencia entre un
mal nuevo negocio y uno productivo, y
entre un buen y un gran rendimiento de
la inversin. Por lo tanto, los activos ocultos son la clave de una lucrativa innovacin de la demanda.
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PENSANDO LA EMPRESA
Un viaje
por nosotros mismos
REVISAR LOS PROPIOS CONOCIMIENTOS Y ACTITUDES, ES ESENCIAL PARA
MANEJARSE ESTRATGICAMENTE EN LAS ORGANIZACIONES Y CON LA PROPIA VIDA.
Por Roly Boussy / Especialista en Management y Marketing estratgico. Director del Grupo Boussy.
ropongo en esta oportunidad invitarlos a que hagamos un recorrido de

pensamientos, pero guiados por distintos personajes.
De cada uno de ellos he tomado una

expresin con la intencin que nos lleve a
la generacin de una reflexin propia, que
nos proponga una bsqueda, que nos siem93 IF
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bre una duda que nos lleve a entender mejor el momento y el lugar que habitamos y
nuestro rol dentro de ellos.
Vamos pues, ajstense los cinturones que tomamos la ruta.
Cundo dej de aprender?

Eric Hoffer:
En pocas de cambio, quienes estn abiertos al
aprendizaje se aduearn del futuro, en tanto,
quienes crean saberlo todo, se encontrarn maravillosamente equipados para operar en un mundo que dej de existir
La primera cuestin tiene que ver con
la necesidad de seguir aprendiendo da a da,
aunque uno crea haber aprobado ya todas
las materias de la vida.
El da que dejamos de aprender, nos
bajamos del tren que nos permite acceder a
la renovada realidad cotidiana. Creo que uno
de los factores ms nocivos en el management actual es la aplicacin de acciones derivadas de conceptos aprendidos en el pasado, en escenarios ya inexistentes y radicalmente diferentes de los actuales.
Aprender debe ser un factor primario en la gestin diaria, tomar cada elemento nuevo e incorporarlo en el libreto, interpretarlo e internalizarlo para generar respuestas nuevas, relevantes para la realidad que
transitamos.
Tomar los paradigmas existentes como base del proceso creativo en el cual cada uno busque sus propias respuestas a los
nuevos interrogantes que se plantean.
Cada conocimiento como inicio de
una bsqueda y nunca tomarlos como el techo de lo posible, porque no slo creo que
lo mejor est por venir, sino porque muchas
de las verdades existentes, han empujado a
mucha gente al abismo.
Dnde queda el norte

que no lo veo?
Sneca:
Ningn viento resulta favorable para aquel que
no sabe a qu puerto se dirige.
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La visin tiene otro significado, ms

all del sentido que nos permite vincularnos a lo que nos rodea a partir de la incidencia de la luz sobre el entorno, aunque guarda relacin con ello.
La visin es la que nos permite ver
la realidad no en su expresin actual, sino
en su potencialidad desplegada. Las cosas
pueden ser diferentes y mejores, slo es cuestin de tener esa visin orientando nuestras
acciones. Ahora, as como el norte orienta a
los viajeros, navegantes y aventureros, la visin debe orientar a todos en la organizacin, porque sin esa visin, el camino puede ser incierto.
La visin debe ser la referencia permanente, la que determina el camino y sobre todo la que nos permite convivir con una
realidad poblada de imperfecciones y problemas que debemos soportar mientras la
modificamos.
Ver las cosas como pueden ser, para
actuar sobre lo que son en una transformacin virtuosa permanente que, apuntando a
la perfeccin, nos conduzca a la excelencia.
La visin necesita ser pensada, definida, explicitada y comunicada.
Estrategia? Para qu,

si as estamos bien?
Claude Bernard:
El que no sabe lo que busca, no entiende lo que
encuentra.
Si hay una palabra que debe estar incluida en el acervo empresarial es estrategia, sin embargo temo que son pocos los
que realmente la utilizan concretamente para gestionar sus negocios.
Qu es y para qu sirve? Ni ms ni
menos que para determinar anticipada y racionalmente cmo ir desde la posicin en
la que nos encontramos, hasta la posicin
en la que deseamos encontrarnos dentro de
algn tiempo.
Esta casi obvia definicin implica tres
elementos clave, diferenciados y secuenciales.
En primer lugar, definir el objetivo, el puerto
de llegada. Luego entender desde dnde partimos para llegar a ese puerto, quin, con qu
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y en qu estado. Finalmente el camino, el mejor posible que una ambos extremos.

Bajo el marco que nos otorga la visin, tenemos que hacer el ejercicio de pensar estos aspectos y definirlos con claridad,
evitando miopas y miradas convenientes,
porque la realidad no va a actuar de acuerdo con nuestra conveniencia, va a actuar de
acuerdo con el propio ritmo de su naturaleza sin importarle nuestras intenciones.
El principal error del pensamiento
estratgico es ste, mirar la realidad haciendo que todo cuadre con nuestra intencin,
con lo cual logramos crear una realidad
ideal que al no hacerse real, hace naufragar
nuestra estrategia.
Acerca del clima:

visin vs. pronstico
Walt Disney:
Si puedes soarlo, puedes hacerlo realidad. Es
cuestin de convencerte, nada ms
Existe una diferencia sustancial entre los conceptos pronstico y visin. En el
primero, un sujeto observa los indicadores
pertinentes, los proyectas y enuncia su estado futuro. Anticipa lo que va a pasar desde
un lugar de espectador informado. La realidad presente se proyecta hacia el futuro de
determinada manera.
Con estas nubes, viento, presin, etctera, maana llover.
La visin, en cambio, implica ver
la potencialidad no evidenciada en indicadores, es ver lo posible an latente, pero invisible y sin manifestacin concreta.
Es ver la realidad como podra ser, pero
ahora desde el rol de protagonista, porque
el visionario, a diferencia del pronosticador, trabaja a partir de esa visin, en su
construccin, gestionando todo lo posible para lograr concretarla, creando las
condiciones y eliminando o minimizando los obstculos.
Anticipar o crear, espectador o protagonista, la diferencia entre ambas situaciones no pasar desapercibida, ni para el resultado del negocio ni para quienes tengan
alguna responsabilidad en la organizacin.
Ver la realidad, la pelcula actual,

no la foto conveniente.
Thomas Elliot:
No debemos dejar de explorar, y al final de nuestras exploraciones llegaremos al lugar del que
partimos, y lo conoceremos por primera vez.
Quienes ya hemos gastado varios pares de zapatos desarrollando nuestra profesin, solemos pensar que hemos visto todo,
que ya conocemos todo, que no tenemos
nada que aprender. La verdad es que la nica virtud que tiene esta posicin es la aparente comodidad, porque no tiene el ms
mnimo sustento.
En primer lugar es imposible ver todo lo que hay para ver, ya que siempre habr una parte invisible para nuestra capacidad de percepcin. Pero aun en el caso hipottico que tengamos una visin plena de
todas las variables relevantes, el desafo es
mantener una mirada dinmica y no quedarnos en una fotografa del pasado.
Todo cambia y lo hace vertiginosamente, entonces nuestra mirada no puede
quedarse atrs, debe cuando menos, acompaar ese ritmo y en lo posible, anticiparlo.
Uno de los problemas ms frecuentes que se nos presenta en este sentido es
la ceguera por habitualidad. Cuando nos
habituamos a ver algo, dejamos de mirarlo y en consecuencia, de verlo. Concepto
vlido para nuestro negocio, para la zona
en la que lo desarrollamos, para nuestros
competidores y tambin para nuestras esposas, ya que estar casados hace 20 aos,
no implica necesariamente saber qu le est pasando hoy.
En los tiempos de In nova accin

Anthony Anderson
Si uno ha de crecer, simplemente no puede seguir haciendo el ao prximo lo que hizo el ao
pasado.
A partir de todo lo que acabamos de
desarrollar se impone necesariamente la consideracin del concepto innovacin, tambin muy de moda por estos tiempos.
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Ahora bien, de qu se trata? Ni ms

ni menos que de hacer cosas diferentes, porque o bien queremos resultados diferentes
o porque para lograr los mismos resultados
nos veremos en la necesidad de variar segn
los permanentes cambios del contexto.
Todo se trata de accin y reaccin.
Quiero diferentes reacciones, pues debo imprimir diferentes acciones. Debo hacer cada
da ms, cada da mejor, cada da diferente.
Para quienes quieran saborear el amargo gusto de la frustracin, analicen introspectivamente cundo fue la ltima vez que innovaron. Ya es hora de guardar definitivamente la raqueta Wilson Jack Cramer (o la
Dunlop Maxply), tirando la respectiva prensa ajustable que se usaba para que no se torciera. No, ya no se juega al tenis con esa herramienta. La analoga con las herramientas
del negocio se las dejo para que las haga cada uno, si es que juntan el valor necesario.
Toffler, Einstein, Newton y Rogers,

gran cuarteto.
Ralph Waldo Emerson
La gente slo ve aquello para lo que est preparada.
No, no son los integrantes de una
banda inglesa de rock sinfnico de los aos
70. Son cuatro geniales analistas que se prepararon para ver lo mismo que todo el mundo vea, pero desde una perspectiva diferente y se atrevieron a realizarse preguntas sobre lo que vean.
Como dijo Bernard Baruch, Millones de personas vieron caer una manzana,
pero slo Newton se pregunt por qu.
Seguramente la mayora de nosotros
veamos, aproximadamente, las mismas cosas, pero pocos se preguntan por qu pasan
las cosas que pasan.
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No para todos los acontecimientos, pero para la gran mayora de ellos, siempre hubo indicadores que anunciaban el inminente
desenlace. Slo unos pocos los vieron, o lo que
es peor, de todos los que vieron esos indicadores, slo unos pocos los interpretaron y actuaron en consecuencia antes del tsunami. El secreto est en la visin, una vez ms.
Toffler nos advirti que todo cambiara cada vez ms rpidamente. Einstein
defini como una cierta forma de locura la
intencin de buscar efectos diferentes con
acciones iguales. Newton enunci la ley que
explica por qu tendemos a mantener nuestra conducta previa, a contramano de la saludable innovacin.
Finalmente Rogers confirm a Newton, evaluando nuestro comportamiento
y llegando a la conclusin que la gran mayora, casi las tres cuartas partes de nosotros, no innovaremos naturalmente, sino que lo haremos tarde o temprano, debatindonos entre los aventureros que nos
marcan el camino y aquellos que pese a
toda la evidencia disponible, no piensan
modificar su conducta, aunque el naufragio sea inminente.
Seguramente sta no sea la primera
vez que leemos los enunciados de estos preclaros pensadores, pero la pregunta es qu
cambi cuando los lemos, qu cambiar
ahora?
La respuesta est en nuestra mirada,
no en el escenario. La respuesta est en nuestras acciones, no en nuestras intenciones.
Cierra esta etapa del viaje, la genial
Anas Nin, con una reflexin poderosa, latiendo entre la fe y la resignacin, mirndonos a los ojos, tratando de ver qu haremos
a partir de aqu:
La vida se encoge o se expande en proporcin al
coraje de cada uno.
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MARKETING Y VENTAS
La esperanza de una opcin

perfecta puede arruinar
la eleccin del consumidor
QU ES MS CONVENIENTE: OFRECER LOS PRODUCTOS/SERVICIOS PRESENTANDO
LAS OPCIONES DE MANERA SECUENCIAL O SIMULTNEA?
Por Cassie Mogilner / Profesora de Marketing en Wharton School, Universidad de Pensilvania.
Quin est ms contento con

su cnyuge? La pareja que se
conoci por el proceso normal
de una relacin amorosa en que ambos, en
un momento dado, entraron en una etapa
ms seria de la relacin rechazando cualquier otra persona que no satisficiera los
criterios establecidos por ellos antes de decidirse de manera definitiva el uno por el
otro, o la pareja cuya boda fue semiconcertada, es decir, ambos conocieron a diversos
hombres y mujeres preseleccionados de entre los cuales eligieron?
Por ejemplo, el consumidor ms satisfecho es aqul que va de tienda en tienda
experimentando diversos productos duran98 IF
te un cierto tiempo, o el que prefiere una tienda que venda de todo porque as puede tomar su decisin teniendo ante s todas las
opciones posibles?
Qu muestran las investigaciones

A travs de una serie de experiencias,
se presentaron las opciones a los consumidores y se analiz de qu manera eso afect
su disposicin en lo tocante a una eleccin
en particular. Los descubrimientos forman
parte del estudio "La bsqueda eterna de lo
mejor: la opcin secuencial (versus simultnea) arruina el compromiso de eleccin"
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(Eternal Quest for the Best: Sequential (vs.

Simultaneous) Option Presentation Undermines Choice Commitment), publicado en
el Journal of Consumer Research.
Fue de extrema importancia resaltar
el lado de la opcin secuencial (es decir, enamorarse varias veces de forma sucesiva) del
debate, porque haba muy poca investigacin
sobre ese tipo de eleccin: la mayor parte de
las investigaciones sobre hbitos del consumidor se restringe a la presentacin simultnea de conjuntos de elecciones. Aunque la
investigacin haya sido impulsada por el descubrimiento de un compaero para toda la
vida, sabemos que hay otras decisiones importantes que se presentan de forma secuenJulio / Agosto / Septiembre 2013
cial como, por ejemplo, la compraventa de

una casa, la decisin de a quin contratar o
qu empleo aceptar.
Despus de analizar elecciones individuales en experimentos que pedan a los
participantes que escogieran de entre una serie de opciones presentadas de una sola vez,
y otra serie en que las opciones se presentaban de forma sucesiva, las investigaciones
concluyeron que las parejas que se haban
unido por medio de bodas semiconcertadas
tericamente se sentan ms felices. "No
importa si la persona tiene que escoger un
chocolate gourmet, el color del esmalte o una
botella de vino tinto italiano, el hecho es que
cuando se presentan las opciones al indivi99 IF
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tivo era medir los niveles de esperanza, temor

duo una tras otra, l se siente menos satisfey arrepentimiento resultantes de la experiencho y, en consecuencia, menos compromecia. Por ltimo, para evaluar el nivel de adhetido con ella que las personas a quienes las
sin de los participantes a su eleccin, todo
opciones se presentan de una sola vez".
el grupo tuvo permiso para cambiar la elecPero por qu las personas se sienten
cin hecha de forma inicial, por un
ms satisfechas y ms comprometiLos
tipo de chocolate que haban prodas con una decisin derivada de
resultados
bado durante la degustacin
una situacin en que todas las
mostraron que cuando
o por una opcin que no haalternativas posibles se prelos que hacen la eleccin
ban experimentado hasta
sentan de una sola vez? El
de forma secuencial tienen a
entonces.
elemento fundamental ah
su disposicin los recursos
Segn el estudio, los
es la esperanza, de manera
cognitivos que les permiten
participantes que haban exespecial, las implicaciones
imaginar una opcin
perimentado los chocolates
negativas de una esperanza
mejor, ellos lo
exagerada. "Hasta donde yo s,
de forma secuencial, y que haharn
ste es uno de los primeros estuban recibido un nmero de dos
dios en analizar el lado negativo de
dgitos para recordar, demostraron
la esperanza, dice Iyengar. "En general
una esperanza mayor de que debera hapensamos en la esperanza como una cosa
ber, en algn lugar, una eleccin mejor que
buena".
las personas que tuvieron acceso simultneo
a todas las opciones, independientemente del
nmero que ese grupo tuvo que memorizar.
Los participantes que experimentaron los choEl papel de la esperanza en la
colates de forma secuencial, pero que tuviedecisin
ron que recordar el nmero de diez dgitos,
demostraron tambin niveles ms bajos de
En la primera experiencia se les ofreesperanza, lo que reforz la creencia en la teci a 87 personas cinco opciones diferentes
ora de las investigadoras de que la tarea de
de chocolates gourmet, de forma consecutimemorizar aquel nmero entorpecera su cava o simultnea, para que escogieran el que
pacidad de imaginar una opcin diferente.
ms les gustara. Los que probaron el chocoPor otro lado, el nivel de adhesin de
late de forma secuencial pudieron probar calos participantes a la eleccin hecha se divida uno de ellos antes de escoger su chocoladi en conformidad con las lneas de la carte preferido. La investigacin midi entonga cognitiva. De los que tenan que recordar
ces el papel de la esperanza en la decisin.
Para ello, distribuyeron a la mitad de los comel nmero de dos dgitos, la mitad de los que
ponentes de cada grupo un nmero de diez
hicieron su eleccin de forma secuencial, y
dgitos que deban recordar durante la degusun 40 por ciento de los que escogieron de fortacin. La idea era que lidiar con una alta carma simultnea, optaron por cambiar a la opga cognitiva limitara su capacidad de imagicin no probada. De los participantes que tunar un sexto chocolate an mejor que pudievieron que recordar el nmero de diez dgira llevarlos a arrepentirse de la eleccin inicial.
tos, slo un 13 por ciento de los que escogieron
Los otros participantes tenan que memoride forma secuencial, y un 17 por ciento de
zar un nmero de dos dgitos, es decir, una
los que escogieron de forma simultnea, decarga cognitiva baja. La idea era que eso poncidieron cambiar de opcin. "Los resultados
mostraron que cuando los que hacen la elecdra a su disposicin un volumen elevado de
cin de forma secuencial tienen a su disposicapacidad cerebral que les permitira consicin los recursos cognitivos que les permiten
derar la posibilidad de que pudiera haber un
imaginar una opcin mejor, ellos lo harn",
chocolate ms sabroso en algn lugar.
dicen las investigadoras. "Ellos tendern, por
A continuacin, los participantes tetanto, a escoger la opcin desconocida con la
nan que dar una nota para el grado de satisesperanza de que sea mejor".
faccin que obtuvieron con la eleccin hecha,
adems de responder a preguntas cuyo objeEl segundo experimento se bas en el
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primero. En este caso, se manipul directamente la demostracin, o no, de esperanza de los

participantes por una opcin mejor al hacer su
eleccin. A diferencia del primer estudio, las
personas a quienes se les ofrecieron chocolates de forma consecutiva slo podan optar por
un tipo especfico cuando estuvieran ante l
no podan dar marcha atrs y experimentar
un sabor que ya hubieran degustado.
Adems del estudio de laboratorio,
las investigadoras tambin hicieron una experiencia de campo que examin lo que sucede cuando los clientes de un saln de manicura deciden escoger el color del esmalte
que usarn. Los clientes podan escoger, y llevar a casa si queran, un frasco gratis del color que haban escogido, u otro color diferente. De entre las que haban recibido la propuesta de forma simultnea, un 83 por ciento
permaneci fiel a la opcin que haban escogido, mientras que slo un 45 por ciento de
aqullas a quienes se hizo la propuesta de forma consecutiva optaron por no alterar la eleccin hecha. En el estudio modificado con los
chocolates, la mitad de los 198 participantes
tuvo que reflexionar en un momento en que
sintieron esperanza, antes de haber probado
los chocolates, mientras que el otro grupo tuvo que pensar sobre un tema neutro. Esos dos
grupos se dividieron por la mitad: uno de ellos
degust todos los chocolates de forma simultnea, mientras que el otro lo hizo de forma
consecutiva.
Segn las investigadoras, el sentimien102 IF
to de esperanza despertado en los participantes prcticamente estableci la forma en que

hicieron su eleccin. Vale la pena sealar que
las personas que escogieron de forma simultnea y tambin consecutiva, a quienes se les
despert el sentimiento de esperanza, demostraron igualmente la presencia de bajos niveles de satisfaccin con su eleccin original.
Cerca de la mitad de ellas intercambiaron su
opcin por la del chocolate desconocido. En
el grupo de opcin simultnea, ese nmero
fue mayor. En el grupo neutro, sin embargo,
un tercio de los que hicieron su eleccin de
manera secuencial cambiaron al chocolate no
degustado, frente a slo un 4 por ciento de
los que hicieron la eleccin de forma simultnea. "Esos resultados muestran que la baja
adhesin revelada por los que hicieron la eleccin de forma secuencial est impulsada por
un sentimiento mayor de esperanza".
Vino: fidelidad o arrepentimiento

La ltima experiencia fue un estudio
de campo en que los participantes tenan que
degustar vinos. Las investigadoras midieron
el grado de esperanza de 129 participantes a
la hora de hacer una eleccin. A continuacin, se concentraron en el papel de la esperanza midiendo tambin el arrepentimiento
e incluyendo en la experiencia ambos tipos
de condiciones secuenciales, es decir, una en
que las personas deban hacer una opcin
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camino no escogido, es decir, por la opcin

cada vez, pudiendo degustar cada vino antes
que permaneci sin descubrir.
de escoger su favorito, y otra en que los parFue intrigante probar la reaccin de
ticipantes slo podan escoger un determilas personas frente a tems triviales como el
nado vino cuando estuvieran ante l, adems
vino y el chocolate. Los participantes,
de un grupo que participara en la degusen general, no venan con perceptacin de forma simultnea, o sea,
ciones preconcebidas fuertes reslos vasos se serviran todos al misMirando los
pecto a una opcin en partimo tiempo. La experiencia siresultados de todas
cular. Sin embargo, las autogui el mismo modelo de las
las experiencias, las
ras dijeron que los resultados
dos primeras: degustacin
investigadoras constataron
tienen aplicaciones ms amaleatoria, eleccin de un faque no haba un patrn en
plias. Entre otras, especialvorito, rellenar un formulala seleccin de los
mente, la investigacin es fario de la investigacin y, por
productos
en ninguno
vorable a la presentacin de
ltimo, la decisin: permanede los grupos
tems de manera simultnea,
cer fiel a la opcin hecha, camya que los minoristas prefieren
biar a uno de los vinos saboreados
que el consumidor no se arrepienta
de forma anterior o a un vino no degustado.
de la eleccin hecha y decida, por ltimo, deTodos los que participaron de la elecvolver un tem o comunicar a otro consumicin secuencial demostraron un grado de addor su insatisfaccin por la adquisicin reahesin mucho menor respecto a la opcin
lizada. Aunque los casos tratados en la invesescogida que aqullos que tuvieron acceso
tigacin sean bastante triviales, las implicancias
de la presentacin simultnea frente a la elecsimultneo a todos los vinos, observaron las
cin secuencial se aplican a todo tipo de deinvestigadoras. Sin embargo, solamente aquecisin.
llas personas que degustaron los vinos de forPero las empresas pueden cambiar
ma secuencial, en que slo podan hacer su
sus polticas y prcticas transformando las
eleccin cuando estuvieran ante el vino a dedecisiones que involucren opciones presengustar, demostraron un grado de arrepentitadas de forma secuencial en elecciones en
miento mayor respecto a su eleccin.
las cuales todas las posibilidades se presenY las investigadoras agregan: Lo intan de forma simultnea? Tal ajuste es ms
teresante fue que cuando mantuvimos todo
fcil de hacer en el caso de los minoristas onconstante en el momento de hacer la elecline, que tienen pleno control sobre la forcin, es decir, cuando los participantes de la
ma de presentacin de sus stocks. Nuestros
degustacin de forma secuencial y simultdescubrimientos muestran que las opciones
nea tuvieron todos igual acceso a las inforse deben presentar juntas en la misma pgimaciones disponibles, una cosa tan simple
como la forma de presentacin de la expena de Internet, y no en pginas separadas.
riencia repercuti en su nivel de satisfaccin.
El estudio tambin mostr en qu
medida la esperanza puede ser perjudicial.
Cuando la persona est en una situacin de
eleccin secuencial, ella debe tener confianEl precio de la satisfaccin
za a la hora de tomar una decisin, en vez de
quedarse imaginando "y si", ya se trate de
Mirando los resultados de todas las
una casa nueva, de un nuevo empleo o inexperiencias, las investigadoras constataron
cluso un cnyuge. Eso muestra el efecto noque no haba un patrn en la seleccin de
civo de insistir en imaginar qu ms habra
los productos en ninguno de los grupos, lo
en algn lugar, y cmo tal actitud arruina la
que las llev a concluir que algunos particisatisfaccin derivada de las elecciones hechas.
pantes no acababan en situacin objetivaEn vez de comparar la opcin escogida con
mente peor que los dems: para los particiuna opcin perfecta imaginaria, la persona
pantes de la degustacin secuencial, los redebe comparar la opcin hecha con otras opsultados se presentaban menos deseables
ciones ya probadas.
porque su mente estaba condicionada por el
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INVESTIGACIN
Liderazgo:
el miedo al xito
ASPECTOS PSICOLGICOS DE QUIENES GUAN Y DE QUIENES SON DIRIGIDOS.
Por Jaime Terrones Cceres / Psiclogo. Profesor en la Universidad Esan, Per
iderazgo es un vnculo y un
fenmeno social que involucra un proceso de influencia
orientado al desarrollo emancipado de individuos, grupos, organizaciones y sociedades. En nuestro pas, repensar el liderazgo puede generar cuestionamientos y
cambios de actitud que permitan acercarnos ms a espacios de crecimiento y realizacin, para alejarnos de una vez del extendido hbito de convivir con la frustracin. Se ensayan aqu algunos elementos
de reflexin que favorecen este propsito.
Qu entendemos por liderazgo?

El liderazgo ha sido ampliamente
estudiado y escasamente comprendido.
Desde los tiempos de Platn hasta la actualidad, la diversidad de puntos de vista
acerca del tema ha generado ambigedad
en su definicin. El trmino es elusivo, y
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lo que se ha investigado acerca de l arroja resultados muchas veces confusos y contradictorios. Se ha examinado copiosamente el tema, pero se le ha iluminado poco.
La razn es que resulta complejo
medir la efectividad del liderazgo, as como establecer un juicio razonable para
determinar si un lder es bueno o malo.
Por eso es poco lo que se sabe con certeza acerca de este concepto. Una de esas
certidumbres, sin embargo, es que al liderar se ejerce alguna forma de influencia. La naturaleza y el origen de esta influencia varan. Donde ms se ha estudiado es en el mbito de las ciencias
organizacionales y administrativas.
Los lderes se conciben como agentes de influencia, pero sta debe diferenciarse claramente de otras para que pueda
hablarse de liderazgo. Se puede influir a
travs del miedo o a travs del poder y lograr que el otro nos complazca; o incluso
a travs del chantaje, la transaccin o la
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ta a lograr metas comunes para el grupo y

manipulacin, pero ninguna de estas ina fomentar la autonoma de los dirigidos.
fluencias se considera liderazgo.
El objetivo del lder es ayudar a los seguiSe entiende por liderazgo un prodores a asumir sus vidas independienteceso de influencia social en el que un inmente. El lder forma, alienta e inspira.
dividuo (el lder) establece y define metas
Por eso, an siendo una figura de autoricolectivas para un grupo de seguidores.
dad, no es un dictador que demanda obeAdems, genera un ambiente propicio
diencia. Es un promotor de la mopara el logro de esas metas. Esta
El
tivacin, el esfuerzo y la realizainfluencia estara basada en la
liderazgo es
cin personal.
inspiracin y no en la obeindispensable
En esta misma lnea,
diencia. Justo por eso, la lapara el desarrollo
aproxima a los liderados a
bor del lder supondra consocial. Pero no puede
percibir el xito como un hevocar y conducir al grupo hahaber desarrollo
cho natural, perfectamente
cia la obtencin de objetivos
si no hay
alcanzable, basado en el escomunes y, secundaria y pacambio.
ralelamente, permitir el desafuerzo personal. Los entrena parrollo personal de sus miembros.
ra asumir la responsabilidad de
El liderazgo es indispensable
obtener logros y mantener en el tiempara el desarrollo social. Pero no puede
po un desempeo exitoso. El liderazgo
haber desarrollo si no hay cambio. Y los
efectivo orienta hacia el esfuerzo e inspimovimientos que finalmente producen
ra la disposicin a perseverar. El individuo
cambios sociales suceden bajo la gida de
formado sobre la base de estos principios
un lder. ste encarna la visin, los valotiende a la excelencia y al desarrollo del
talento. Concibe el xito como una conres y la identidad de un grupo, y motiva a
secuencia esperable, que le puede alegrar,
sus miembros hacia el esfuerzo y la conpero no le sorprende ni lo abruma.
secucin de resultados deseados por toEsta actitud diferente es propia de
dos. Los lderes son agentes de una influenla adultez. En ella las metas se alcanzan,
cia muy particular que logran metas, gelos trabajos se terminan a satisfaccin, los
neran autonoma y promueven el bienestar.
esfuerzos son sostenidos, los goles se convierten, los proyectos se implementan, y
el presupuesto se utiliza sabiamente. Las
Autonoma, eje central
actividades y los desempeos se cargan de
gratificacin. Se estimula el gozo por el loNecesitamos ajustarnos a una congro y la valoracin del empeo y el esfuercepcin ms real del liderazgo. Con el fin
de estimular el cambio y orientarnos hazo. En una palabra, se toma la vida en secia el desarrollo, corresponde modificar,
rio, como lo hacen las personas maduras
por ejemplo, la idea de que la obediencia
que han logrado sobreponerse y renunciar
y el deber priman sobre la iniciativa y la
a la dependencia.
creatividad. Desde la infancia solemos eduCiertamente, se trata de la formacar a los nios y jvenes en aquel espricin para la autonoma. El liderazgo orientu. Aunque la obediencia y el deber son
tado hacia ella es el verdadero liderazgo.
tiles y necesarios, generan dependencia
El lder efectivo prepara a su seguidor con
cuando se enfatizan demasiado. Quien sel fin de que ste no lo necesite para deslo obedece ve limitado su pensamiento,
empearse exitosamente, sino que elija seanula su voluntad y se somete a quien da
guirlo por su propia conviccin. De la misma forma, un padre de familia amoroso
las rdenes. La cultura de la obediencia
prepara a su hijo para que pueda dejar de
impide el desarrollo porque restringe el linecesitarlo lo antes posible. En ambos cabre albedro y el emprendimiento. El lidesos el vnculo se enriquece porque se liberazgo real va mucho ms all de la obera de la dependencia del otro. El producdiencia.
to final es la autonoma, fruto de la verEl liderazgo til es el que se orien106 IF
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dadera emancipacin y muestra de genuina independencia.
Autonoma y dependencia
La formacin en la actitud autnoma puede entenderse mejor mediante el estudio de la dualidad dependencia-autonoma. Ambos trminos se ajustan a su vez a
la dicotoma infantil-adulto. Se trata del
grado en que las personas requerimos de
otros para regular nuestro comportamiento. Dependencia y autonoma varan en proporcin inversa. Mientras ms autnoma
sea la persona, depender menos de la presencia de otro para regular su conducta. En
otras palabras, la persona menos dependiente es tambin menos infantil.
Se entiende por autonoma el logro de la individuacin. Las personas iniciamos nuestra vida y sobrevivimos gracias a la dependencia total de otro ser humano. Otro organismo alberga y rige
nuestra existencia. En realidad, todos he108 IF
mos sido una clula de otro cuerpo, el de

nuestra madre. Gradualmente nos desvinculamos y logramos, poco a poco, regular
nuestro propio comportamiento. De otro
modo no podramos existir como individuos separados. El control autnomo sobre nuestro comportamiento define a la
individuacin.
La autonoma constituye un proceso, no un estado o condicin final. No
se logra de una sola vez, sino que se conquista y reconquista permanentemente.
Incluso al establecer nuevos vnculos, entablamos grados de dependencia sustancialmente menores al que establecimos
con nuestra madre. Nos acercamos sin fusionarnos, mantenemos nuestra individualidad. Y, aunque se trate de un vnculo estrecho en el que se coordina, se concede y hasta se ama, esencialmente
gobernamos sobre nosotros mismos. Es
decir, aunque nuestro comportamiento dependa en algn grado de otros, nos sentimos y somos autores libres y autnomos
de nuestra conducta.
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El logro de la autonoma, desde el

enfoque del desarrollo de la personalidad,
discurre por una variada gama de factores
asociados a la historia personal de un individuo. Ciertamente, estn incluidos los
estilos de crianza y las condiciones del entorno. Pero en lo que atae ya ms directamente al fuero interno, se encuentran al
menos tres elementos del individuo autnomo: el control impulsivo, conocido tambin como autorregulacin; la capacidad
moral; y la competencia, entendida como
capacidad alcanzada en el aprendizaje. Al
estudiar cada uno de ellos se entienden
mejor las trabas que limitan la independencia de un individuo y se identifican los
caminos hacia el logro de la autonoma.
Control y tolerancia
En la base del control impulsivo,
principal elemento de la autonoma, encontramos la capacidad para postergar la
actuacin de nuestros impulsos. Se trata
de diferir la accin motora y de comprender, enfrentar y dominar la causa que precipite la conducta. Ejemplos de esto van
desde aprender a esperar nuestro turno en
una cola hasta respetar los derechos de
otros ciudadanos cumpliendo con las reglas de trnsito.
Esta capacidad caracteriza a la madurez (no necesariamente a la mayora
de edad) porque implica el libre albedro
responsable y considerado. En las personalidades infantiles y, en general, en las
personas inmaduras, la administracin
del impulso se encuentra muy limitado
o no existe.
Tolerar la frustracin que una necesidad insatisfecha produce resulta indispensable para el control impulsivo y, por
lo tanto, para la autonoma. La persona
autorregulada evala y comprende la situacin, tolera la urgencia y acta apropiadamente, incluso en situaciones apremiantes. En breve, utiliza el pensamiento
como procesador de la tensin y la ansiedad. De ah que no necesite de otro para
controlarse, para autoadministrarse.
Por el contrario, en el individuo inJulio / Agosto / Septiembre 2013
maduro, el control de la urgencia apremiante est fuera de su alcance. El impulso es tan abrumador que lo lleva a la accin inmediata. Esto le impide discernir y
evaluar la situacin. El individuo slo evacua la tensin, satisface rpidamente su
necesidad y no logra comprender lo que
le pasa y por qu le pasa. Alguien ms debe contenerlo y ayudar a controlar su desbocada necesidad de satisfaccin.
El individuo maduro, que puede
postergar la satisfaccin, puede darse cuenta de si la fuente de la tensin que experimenta es externa o interna. Entonces tiene tiempo para evaluar si su reaccin es
apropiada o desproporcionada. El pensamiento monitorea y adecua la conducta.
Por ejemplo, en una discusin airada, este individuo puede detenerse y darse cuenta qu es lo que verdaderamente lo
est irritando. Su respuesta ser ms apropiada, pues no se limitar a culpar a los
dems y a enfurecerse. Su comportamiento se vuelve plstico y ajustado a la situacin, gracias a la reflexin.
Coincidentemente, se evitan as estados de frustracin posteriores. Por ejemplo, el ser despedido o expulsado de un partido de ftbol por reaccionar airada e impulsivamente. La razn: la incapacidad para
postergar el impulso y tolerar la frustracin.
Las personas aprendemos a conducirnos
cuando postergamos la satisfaccin inmediata de nuestros impulsos y toleramos la
frustracin. Nuestras respuestas son ms
acertadas porque provienen de mayor elaboracin. Generamos as gratificacin para nuestra existencia y prevenimos la frustracin que produce una respuesta impulsiva que generalmente es inapropiada.
Para comprender la capacidad de
tolerar la frustracin debemos buscar en la
historia personal del individuo. Quienes
son tolerantes han experimentado en su infancia la satisfaccin de sus necesidades bsicas. Es decir, conocen de antecedentes de
satisfaccin frente a la tensin apremiante.
El hambre fue saciada pronto, el fro tambin y de pequeos no experimentaron la
permanente frustracin de sus necesidades.
Por eso pueden desarrollar la capacidad de
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esperar que la satisfaccin vuelva a ocurrir.

El juicio moral
Han tenido la fortuna de contar con cuidadores sensibles y amorosos, como los
La capacidad para el juicio moral
padres y posteriormente sus educadores.
un segundo elemento de la autonoma
stos han logrado que elaboren su imsupone la destreza para distinguir entre lo
pulso, lo comprendan y lo administren
bueno y lo malo sin necesidad de ser vigien un contexto de confianza. Quienes no
lado. El criterio del individuo es indepenhan contado con este espacio tienen didiente de las figuras de autoridad y las resficultades para tolerar la frustracin.
tricciones ambientales. Por ejemplo, es honEl aplacamiento placentero de la
rado porque juzga la honradez como un
tensin produce un estado mental de creprincipio rector en su conducta y no porciente confianza bsica. Esta misma conque pueda ser encarcelado o porque desee
fianza le da al individuo tranquilidad
complacer a otros. Su moralidad depende
cuando surjan nuevos estados de tensin.
de l mismo, bajo el principio de no daar
Al contrario de lo que podra creerse, es
y no daarse, pero este juicio lo hace de mala satisfaccin lo que fortalece a las pernera autnoma.
sonas. Ciertamente un grado de
Esta capacidad se instala por
frustracin es til, pero el preefecto
de la crianza. Los adultos
La
dominio de la satisfaccin
refuerzan y modelan conducconsecuencia
desarrolla ms eficientetas deseables y aceptables.
ms importante del
mente la tolerancia, que
Se sostiene que la mente
logro del control
permite esperar con calcontiene un aparato moimpulsivo es precisamente
ma y tranquilidad.
ral que se instala gradualla capacidad para
La consecuencia
mente en el individuo. Al
diagnosticar adecuadamente
ms importante del loprincipio, regulada desde
la realidad y conducirse
gro del control impulsila
influencia externa, la caapropiadamente
vo es precisamente la capacidad moral adquiere paufrente a ella.
pacidad para diagnosticar
latinamente autonoma.
adecuadamente la realidad y
La incorporacin de cdiconducirse apropiadamente frente
gos morales tiene dos modalidades. En
a ella. El individuo autnomo, es decir,
la primera se desarrolla la conciencia del inautorregulado, encuentra sentido en hadividuo, llmese censura, culpa o remordicer una cola o en adecuarse a las reglas
miento. Se trata de aquello que frena, resde trnsito. Encuentra gratificacin en el
tringe o supervisa la conducta. En la segunrespeto de normas y vive gratificado por
da modalidad, se adquieren cdigos morales
el disfrute de la convivencia armnica.
relacionados con los motivos que llevan al
Por otro lado, el control impulsiindividuo a convertirse en la mejor persovo y la tolerancia a la frustracin permina que puede llegar a ser: el ideal del Yo (el
ten la visin de largo plazo. La capacideber) es el concepto psicolgico. Ambas
dad para postergar, permite planificar,
instancias, la conciencia y el deber, configuorganizar y predecir. Estas son facultades
ran la conducta moral del individuo.
del pensamiento que caracterizan a un
Sin embargo, frecuentemente se enlder. El lder que se enfoca sobre el larcuentran dos distorsiones en la adquisigo plazo tiene la posibilidad de considecin de la capacidad moral: el temor al frarar diversos panoramas, pensar en los decaso y el temor al xito. Ambas distorsioms y disear objetivos ms amplios e
nes denuncian la falta de autonoma.
integradores. Y esta cualidad, la de penExaminamos cada una de estas distorsiosar y programar el futuro de manera resnes por separado.
ponsable y fructfera, se desarrolla slo
El temor al fracaso es concebido, en
en personalidades que han aprendido a
realidad, como la expectativa de fracaso. Lletolerar las tensiones y los embates de la
va al individuo a mostrarse inhibido en su
frustracin.
desempeo. No realiza el esfuerzo suficien110 IF
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te o no hace ninguno, se coarta, procrastina

o se resigna porque tiene la vivencia culposa de que no merece lograr ni tener xito. Estos individuos, al concebirse vacos y devastados internamente, se convencen de que fracasarn o de que, en cualquier caso, merecen
fracasar. Esta primera distorsin se debe a que
estas personas viven autocastigndose y cargados de culpas, generalmente inconscientes. Esto limita su disposicin para esforzarse y reduce el estmulo para emprender.
El temor al xito, por otro lado, deriva del establecimiento de metas tan grandiosas y fascinantes como inalcanzables. Son tpicas del alma infantil. Considerarse un superhombre o buscar deslumbrar a los dems
(y a s mismo) con el logro de metas y el xito corresponde al juego de los nios. Mantener esta expectativa en la adultez y ser incapaz de una percepcin realista, que impide discriminar entre vanidad oculta y
ecuanimidad, lleva al individuo a la desilusin y la rabia.
La esperanza de fascinacin, implcita en el temor al xito, lleva siempre al desengao. La decepcin y la frustracin son inminentes. La gratificacin frente a la obtencin de algo exitoso siempre es menor que
la expectativa agrandada y fantasiosa previa.
El consiguiente desencanto genera sentimientos de ira y agresividad. La decepcin y la rabia, a pesar del logro, lleva a las personas a
reducir su esfuerzo, sabotearlo o anularlo por
completo. De este modo se estructura el temor al xito.
Vencer el temor al fracaso y al xito
supone atreverse, arriesgarse y exponerse; en
una palabra, madurar. Las personas fortalecidas por dentro, fundamentalmente autnomas, no esperan el fracaso ni se proponen
metas grandiosas. Se aprecian a s mismos de
manera realista, sin menospreciarse ni idealizarse. La madurez se manifiesta en lograr
este adecuado equilibrio con respecto al aprecio hacia uno mismo, que suele tambin llamarse autoestima.
Competencia
Es el tercer elemento de la autonoma. Incluye la adquisicin de habilida112 IF
des sociales, conocimiento tcnico, pensamiento abstracto y, con ellos, la inteligencia. En todas estas facultades interviene el aprendizaje. El individuo debe hacer
frente a diversos obstculos y tareas durante su existencia, y por eso debe aprender destrezas para la vida. El individuo
competente se cuida a s mismo y a otros.
Se autoabastece, trabaja, se abriga, se alimenta, y luego hace lo mismo con sus descendientes. Este es precisamente un rasgo
caracterstico de la autonoma.
Fortaleza interna del lder

Los tres elementos de la autonoma descritos anteriormente son, a su
vez, factores estructurantes de la fortaleza interna de un individuo. La autonoma genera la sensacin de ser responsable y autodirigido, y sobre todo, el convencimiento de experimentar una
confianza bsica con respecto a s mismo. El Yo fuerte, dicen los psiclogos,
se ha nutrido de autonoma. Pero la fortaleza se manifiesta en otros atributos
de la persona, y en particular en los lderes o en quienes vayan a serlo. Los
mencionamos a continuacin.
El lder es seguro, asertivo, confa en s mismo y con esto logra inspirar a sus seguidores; obtiene su adhesin
y los motiva sin coercin para lograr la
meta que es de todos, pero que l encarna. Tambin requiere fortaleza para resistir los embates de la tentacin a los
que suele enfrentarse. Estando en una
posicin de autoridad, el lder tiene poder y la oportunidad de usarlo bien. Al
hacer buen uso del poder, genera confianza en sus seguidores quienes, como
consecuencia, le atribuirn mayor autoridad. Esto implica ser justo, usar el poder en trminos de servicio y beneficio
para todos, renunciar a las banalidades
del prestigio y el privilegio y hacer uso
del poder incluso en ocasiones en las
que preferira no usarlo. Este buen uso
requiere gran integridad y carcter, rasgos ciertamente derivados de la fortaleza interna y la autonoma.
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Caractersticas ideales
Ya ms especficamente, la fortaleza interna se manifiesta en las caractersticas ideales de la personalidad de un lder.
La inteligencia, la incorruptibilidad, la capacidad para establecer vnculos profundos y a largo plazo, el narcisismo saludable y una actitud conocida como paranoia
sana constituyen el armazn caracterolgico indispensable para un lder.
La ms importante de estas caractersticas es la inteligencia. A ella se integran el pensamiento estratgico, el conocimiento tcnico y la destreza para anticiparse a situaciones y enfrentar exitosamente
ocurrencias inesperadas. Se sabe que todo
lder tiende a ser ms inteligente que el grupo al que dirige. La flexibilidad y la capacidad para analizar la realidad desde diferentes perspectivas, la creatividad y una
gran imaginacin todas funciones intelectuales son caractersticas del lder que
lo ubican por encima de sus seguidores.
La segunda capacidad del lder est vinculada con la incorruptibilidad. Esta

caracterstica presenta el mayor desafo para el liderazgo puesto que requiere de fortaleza y astucia en simultneo. No slo est el buen uso del poder, sino que adems
el lder debe ser justo con seguidores que
resulten extraos y ajenos a l, pero que
estn bajo su mandato.
A esto se agregan siempre las conductas tentadoras de quienes se acercan al
lder con fines de complacencia y consiguiente aprovechamiento. Simultneamente debe tolerar la oposicin de quienes se mantienen alejados, expectantes, crticos y muchas veces saboteadores. La dificultad mayor
en el cumplimiento del rol de liderazgo radica en permanecer ecunime al respetar los
valores y principios que emanan del grupo
y que el directivo representa.
Un lder tambin debe caracterizarse por desarrollar la capacidad para la intimidad. El establecimiento de vnculos profundos y duraderos necesariamente deriva
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del autoconocimiento personal y de la destreza para conocer y evaluar de manera objetiva y realista a los dems. Esto requiere
de una capacidad para extenderse hacia
otros y preocuparse genuinamente por el
servicio y el bienestar de los seguidores, lo
que resulta imposible para personalidades
que estn centradas en s mismas porque
se cien a su propio inters y les motiva slo aquello que les favorece. Por eso son incapaces de ponerse en la situacin de otro,
ingrediente necesario para el desarrollo de
relaciones significativas.
Este ensimismamiento, conocido
como narcisismo, en dosis pequeas paradjicamente constituye un elemento necesario para el liderazgo efectivo. El liderazgo nos lleva al tema de la obediencia
voluntaria. La ambigedad de la frase radica en que es el deseo del seguidor obedecer. Esto no sera obediencia, puesto que
en esta ltima el deseo del seguidor no interesa. Para el liderazgo, sin embargo, s
interesa el deseo del seguidor, y mucho.
El lder busca ser amado y obedecido, primero porque es humano, pero sobre todo
porque busca con tal amor y obediencia
el logro de la meta colectiva del equipo.
Pero estas necesidades que alimentan su ego no deben hacerlo de manera
desproporcionada. El mandato del lder
debe considerar el amor y la obediencia
en trminos de la facilitacin del logro de
la meta del grupo u organizacin. Ni el
amor ni la obediencia al lder por parte de
los seguidores deben existir para satisfacer sus vacos o necesidades personales.
Aqu, una vez ms, se presenta la fortaleza del directivo para renunciar a la tentacin de ser obedecido y amado exclusivamente como medio de reaseguramiento
personal.
Paralelamente, y casi por definicin, el lder no puede permitirse ser ingenuo. Resulta fundamental desarrollar un
espritu crtico y cuestionador frente a la
realidad en general, y frente a los seguidores en particular. La sumisin, el congraciamiento, el halago, entre otras tcticas,
pueden ser usados por los dirigidos de manera ms o menos consciente o deliberada con el fin de lograr ventajas o incluso
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sabotear la gestin del lder. El lder efectivo requiere tambin una actitud alerta y
suspicaz para desempear adecuadamente su rol.
Resulta interesante notar que aqu
tambin hay una renuncia: el lder, en buena medida, debe dudar y no creerse los
elogios o halagos, y debe ser precavido
frente a lo que ve y escucha. Las conductas inductoras pueden corromperlo muchas veces sin que se d cuenta cabal.
Implicancias y conclusiones
El liderazgo en la actualidad y en
nuestro medio debe concebirse como un
proceso de influencia mutua. Los cambios
sociales requieren de la figura del lder, pero son mantenidos y llevados a cabo por
los liderados para el beneficio colectivo.
La influencia del directivo debe orientarse hacia la generacin de autonoma para fortalecer a individuos, grupos y organizaciones. Aunado a esto, est tambin la creacin de atmsferas que propicien el logro
de metas colectivas. Pero el aporte central
del nuevo liderazgo reside en la urgencia de
crear una cultura del emprendimiento, basada en la liberacin de los temores vinculados al xito y al fracaso.
El cambio de actitud que se requiere es un esfuerzo formativo para desarrollar aptitudes de autorregulacin, capacidad moral y destrezas intelectuales. Estos elementos del desarrollo de la
autoestima favorecen la autonoma y evitan la tendencia a repetir situaciones de
frustracin.
La bsqueda de este cambio de actitud traer como consecuencia una cultura del emprendimiento en nuestro pas. Esta ltima requiere cualidades del liderazgo como incorruptibilidad,
honestidad, capacidad para establecer vnculos profundos, el llamado narcisismo
sano y una actitud prudente y juiciosa,
pero crtica y alerta simultneamente.
Si con estas ideas se lograra despertar el inters en favor de esta transformacin, este ensayo habra cumplido su
cometido.
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CASOS Y DIVULGACIN
Pirmide social:
Anlisis de la clase
media argentina
RADIOGRAFA DE UN SEGMENTO QUE ES CLAVE PARA LA ECONOMA NACIONAL
QUE CAMBI CON FUERZA EN LOS LTIMOS AOS.
Por Emiliano Schwartz
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la hora de hablar de consumo, nivel de ingresos, preferencias en materia de marcas,

hbitos de esparcimiento, entre otros aspectos, la mayora de los argentinos se identifica como parte de la clase media. Pero,
en realidad, la definicin de este segmento de la sociedad ya no es igual a la de otros
tiempos, cuando los padres y abuelos soaban con la vivienda propia y con llegar
a un estatus econmico-social superior.
Es que algo cambi. Ahora, la tpica clase media presenta ciertas caractersticas que antes se asociaban a estratos ms
bajos de la pirmide social. No se desvive
por ahorrar porque considera que est lejos de poder acceder a un crdito hipotecario y, en lugar de ello, prefiere tener al menos un buen auto, o comprar lo que le guste, incluso ms all de lo que le permite su
bolsillo.
El escenario ya no es el mismo y los
actores tampoco. Por un lado, se modificaron ciertos comportamientos. Financiarse
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en cuotas, aprovechar las ofertas que brindan los bancos y tarjetas de crdito, los supermercados y hasta los cupones de descuento que se consiguen en Internet, son
rasgos que hoy caracterizan a este segmento y ya no son privativos de quienes tienen
menores ingresos. Esto ya no es un motivo
de vergenza sino que es visto como un signo de inteligencia a la hora de comprar. En
la actualidad, los argentinos de clase media privilegian el consumo y miran el corto plazo.
Por otra parte, en los ltimos aos
hubo una reestructuracin de este estrato
social, producto del avance de parte de la
clase trabajadora que, como consecuencia
de los sucesivos aumentos salariales de hasta un 35 por ciento acordados en paritarias,
ha llegado a escalar incluso por encima de
quienes histricamente conformaban la clase media tpica, compuesta en gran parte
por empleados administrativos y del sector
servicios que, por estar fuera de convenio,
fueron quedando rezagados.
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Pero ms all de estas caractersticas, hay un parmetro ineludible que permite categorizar a los argentinos: el nivel
de ingresos. An as, los lmites se han ido
corriendo y actualizando, como producto
de la inflacin y, en consecuencia, tambin
se ha redefinido la composicin de esta clase social.
Qu es ser hoy un clase media?

La composicin de la pirmide social experiment algunas modificaciones.
Con las ltimas subas salariales del orden
del 30 al 35 por ciento, ms trabajadores
se incorporaron a este estrato social y as
protagonizaron el llamado boom de consumo. Dicho cambio result funcional al
modelo K, que propicia esta variable como un motor del crecimiento de la economa nacional.
Este comportamiento se ha ido acentuando en detrimento de la tendencia a ahorrar, incrementndose as las ventas de autos, LCD, con financiamiento en cuotas entre otras opciones, y al ritmo de las promos,
dando lugar de esta forma a un consumidor oportunista compulsivo, tal como lo
define Oliveto.
No slo el bolsillo de este sector se
vio alterado en los ltimos aos. Tambin
118 IF
sus expectativas y su imaginario, explic

el economista Fernando Moiguer. Y agreg
que hoy la clase media ya no aspira, como aos atrs, a ser alta. Se conforma con
seguir siendo media. Buena parte de este
sector antes pensaba que iba a ser rico. En
cambio, ahora est tranquilo con pertenecer a su segmento. Es que al parecer, el sueo de ser rico o poder acceder mediante el
ahorro y el esfuerzo a la clase alta fue reemplazado. En la actualidad, las expectativas van en otra direccin: el consumo exacerbado y el vivir el hoy por hoy.
As, el tpico argentino de clase media dio otro vuelco. Antes, las clases bajas
estaban ms abiertas a todos los temas vinculados con los descuentos. Ahora, adems,
se agregaron a esta tendencia los segmentos medios y hasta altos. La gente ya no siente vergenza de ir tras las promociones.
Ahora bien, si de nmeros se trata,
desde la consultora W brindaron ms precisiones sobre cunto se debe ganar para
ser un clase media. Y remarcaron que est
integrada por tres segmentos:
La clase media alta o C2 ocupa el
segundo puesto en la pirmide social y representa un 17 por ciento de la poblacin.
Su ingreso promedio mensual es de $13.800.
Forman parte de este rango aquellas familias cuyo ingreso familiar va desde los $7.900 hasta los $22.200.
La clase media tpica o
C3 est conformado por el 30 por
ciento de la poblacin y su promedio de ingresos es de $6.625.
Integran esta parte de la pirmide los grupos familiares cuyos ingresos se ubican entre $4.100 y
$7.900.
La clase media baja o
D1 es el segmento ms bajo de la
clase media, pero ocupa la porcin ms grande de la pirmide
social, ya que est conformado
por un 32 por ciento de los argentinos. Su ingreso mensual promedio es de $3.100 y ganan entre
$1.900 y $4.100.
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La clase media tpica (C3)

bajo la lupa
Al observar y analizar con atencin
las caractersticas de la clase media
surgen algunos datos de inters.
Los que se ubican en la clase media alta (17 por ciento), cuentan con
un 27 por ciento de los ingresos totales.
Por su parte, la clase media tpica
(30 por ciento) representa un 23 por
ciento de los mismos.
La clase media baja o D1 (32 por
ciento) concentra un 11,5 por ciento.
Por otra parte, vale destacar que los
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ingresos de la clase media evolucionaron

fuertemente en el ltimo ao. De esto surge que el nivel C2 registr un fuerte incremento: mientras que su ingreso promedio
en 2010 era de $10.700, a partir de 2011 pas a ser de $13.800. En este caso, el aumento fue del 29 por ciento.
A su vez, la clase media tpica (C3)
tambin sufri modificaciones: en 2010 reciba $5.000 por mes promedio, mientras
que en 2011 cuenta con $6.625, un 32,5
por ciento ms.
En tanto, la clase media baja (D1),
pas de tener un ingreso medio de $2.300
a uno de $3.100, un aumento total del 34,8
por ciento.
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jo el dotor Cuando uno alcanzaba el nivel de clase media lo primero que haca era
olvidarse de los amigos, del viejo barrio,
trataba de que no se notara mucho el paDejando de lado los ingresos de
sado pobre. De ah viene la naturaleza discada uno de los sectores de la poblacin
criminadora de la clase media, es un refleargentina, existen dos factores en los cuajo de su fobia a la pobreza. Queran pareles los cinco segmentos de la pirmide
cerse a los ricos. No lo lograban, pero en el
social parecen comportarse de un modo
imaginario iban para ah, subraya. Segn
similar:
el analista, esto, por suerte, no sucede ms.
La propensin al consumo.
Ahora en Amrica Latina las clases bajas
La aficin a las marcas.
que pasan a ser clase media ya no se muEn estos dos puntos se parecen tandan, mantienen su lugar, sus amigos y hto la clase media como la baja y la alta.
bitos. Y se incorporan al consumo. Porque
El consumo se da como una forma de
dicen: Yo nunca voy a ser rico; a lo suintegracin social. La ecuacin que se
mo, ahora vivo mejor. Es algo ms
hace, en general, es: si compro,
razonable plantearlo as.
pertenezco y soy ciudadano,
El consumo se
Entonces, razona Moiexplic Moiguer. Esto es as
da como una forma
guer, se est viendo una preporque la gente construye
de integracin social.
sin muy fuerte, porque dessu identidad mediante el
La ecuacin que se hade hace aproximadamente
consumo. Le da una sensace, en general, es: si
dos aos observamos que
cin de pertenencia. Me pacompro, pertenezco
la clase media se volc fuerrece que quienes auguran un
y
soy
ciudadano
temente
a las ofertas, al verfinal del boom estn leyenlas polticamente correctas. Ya
do la realidad desde el lado de
no busca, como haca antes, comla oferta y no desde la demanda.
prar barato pero sin que se note. Ahora
No es correcto pensar que si la gente se
lo ve como una expresin de inteligencia.
compr un LCD ya no tiene incentivos
Y esto tambin ha determinado cambios
para seguir comprando, seala.
en el modelo de negocios de las empresas,
que pas a ser de promociones.
En su visin de la realidad, MoiSe impone el cortoplacismo
guer concluye de manera contundente: Ya
no hay largo plazo en la vida. La verdad
El analista considera que estos lties que hoy no se hacen apuestas al futumos aos dieron lugar a un cambio muy
ro. Y quien crea que s tiene visin de larprofundo: Antes la clase media ahorraba
go plazo porque invirti dinero en una capara escalar socialmente. Ahora adopt hsa, lo que en realidad hizo fue, solamenbitos del segmento tradicionalmente bajo.
te, fondear un bien.
Y agrega: Antes ocurra lo de Mhi-
Las marcas y el consumo igualan

a las clases
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PENSANDO LA EMPRESA
Innovacin vs.
emprendedurismo
ES USTED EMPRENDEDOR E INNOVADOR? MUCHO SE HABLA SOBRE ESTAS
ACTIVIDADES TAN EN BOGA, PERO QU IMPLICAN REALMENTE?
Por Paco Corma / Asesor en temas de innovacin
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cir, los emprendedores son personas con

n la actualidad, hay una prehabilidad para trabajar con lo inesperasencia masiva en los medios
do y desconocido, sin temor al riesgo, inde los trminos emprender
dependientes, inconformistas, persevee innovar. La innovacin y el emprenrantes, con deseo de control y con grandedurismo estn presentes de forma sisdes dotes comerciales, de liderazgo y de
temtica en noticias de prensa y en las rerelacin social. Podra decir que la andades sociales. Aparecen en secciones espedura de un emprendedor tiene mucho
cializadas en los suplementos de los
que ver con la realizacin humana.
domingos y lo hacen de forma conjunta.
El fenmeno emprendedor se funLos dos trminos parecen estar asociados
damenta sobre dos conceptos eshasta el punto de ser utilizados
trechamente vinculados: la
como sinnimos.
oportunidad (de innovar)
Debemos
y el valor econmico. El
Podemos leer en
apuntar que el proceso
camino de un emprenla misma pgina ... la
emprendedor es diferente
dedor comienza con
provincia tal es la dcien los pases desarrollados y
una oportunidad a parma con ms emprendeen aqullos en vas de
tir de la cual busca los
dores...; ... nacen emdesarrollo, pues la
recursos necesarios papresas ms innovadomotivacin subyacente del
ra explotarla y transforras...; ... dos jvenes
emprendedor en estos
marla en una empresa.
triunfan con ideas de neltimos no es la
No obstante, debemos
gocio en el concurso iWeoportunidad sino la
apuntar que el proceso emekend.... El mensaje que se
necesidad.
prendedor es diferente en los
transmite es el de que es necepases desarrollados y en aqullos
sario emprender (no hay muchas
en vas de desarrollo, pues la motivacin
ms alternativas para salir) y hacerlo de
subyacente del emprendedor en estos lforma innovadora. La idea es buena petimos no es la oportunidad sino la necero puede llevar a confusin y, lo que puesidad.
de ser peor, a frustracin.
As pues emprender podemos
asociarlo a iniciar una nueva actividad,
muy posiblemente empresarial, para desEl emprendedor
arrollar el propio potencial y conseguir
ganarse la vida. Esta sera una forma simEn el informe emitido por la OCple y directa de lo que est pasando. PueDE en 1998 sobre capacidad de emprende ser montar un bar, una tienda de verder agrupa las definiciones del trmino
duras, un taller de bicicletas, un sistema
en dos grandes categoras:
de reparto de artculos, fabricar y comer Creacin y crecimiento de pecializar mermeladas o poner en marcha
queas empresas.
una casa rural. Tambin puede ser mon Iniciativas individuales orientar un equipo para desarrollo de negocio
tadas al aprovechamiento de nueen la web 2.0, comercializar nuevos provas oportunidades de negocio.
ductos en la red, poner en marcha un taller de textil termo-sensible u otro para
Cules son las caractersticas y
recubrimientos de nanopartculas sobre
comportamientos que definen una permetal.
sonalidad emprendedora? Existe un cierto consenso (Ibarra, 2000; Karagazoglu,
1993; Horsby et. Al., 1993) en cuanto a
los rasgos de personalidad de un emprenEl innovador
dedor. stos incluyen la necesidad de logro, la constancia, la autoestima, la capaExisten rasgos concretos (mentacidad de liderazgo y la autonoma. Es deles, tcnicos o de conducta) que definen
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a una persona innovadora, que la hagan

diferente del resto y que, adems, podamos distinguir y catalogar? Las competencias bsicas que definen el perfil del innovador se pueden dividir en tres grandes
grupos que, si bien los autores citados los
circunscriben al perfil creativo, pueden
aplicarse el perfil innovador cuando se da
el caso de resultado final exitoso:
Competencias psicolgicas
- Tener la creencia y seguridad de
ser creativo o innovador

- Autoconocimiento
- Introspeccin, mundo interior rico
- Automotivacin elevada
- Curiosidad mental
- Pensamiento lgico +
pensamiento lateral
- Intuicin + razn
Comportamientos
- Formular problemas adecuadamente y convertirlos en focos cre125 IF
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y espordica momentnea. Nada ms alejado de la realidad ya que el pensamiento lateral es necesario pero combinado con
el pensamiento lgico. Somos laterales en
el pensamiento cuando no recurrimos a
la lgica y damos un salto radical o de discontinuidad evidente que rompe las reglas
del pensamiento convencional o preestablecido. Pero tiene que haber una sntesis
de pensamiento lgico y pensamiento lateral ya que el objetivo de toda innovacin
es la practicidad.
La realidad actual se centra, funOtro comportamiento visible en
damentalmente, en el tercero de los grulos innovadores es el de la bsqueda conspos: pretende llegar a la innovacin metante de ideas, bien sea para resolver prodiante la aplicacin de tcnicas de creablemas existentes o para desarrollar nuetividad y aplicacin de metodologa de
vas ideas. La curiosidad positiva es otra
procesos en la innovacin.
forma de expresarlo, tener la capaciHaciendo un repaso a las
dad de generar ideas de forma
caractersticas del innovador
constante.
Otro
aparece la humildad como
Junto a lo anterior,
comportamiento
una caracterstica esencial,
es necesario un cierto
visible en los
aunque se sienta muy orcomportamiento transinnovadores
es el de la
gulloso de sus realizaciogresor ya que innovar subsqueda constante de
nes. Es lo que denomipone decir, querer, saber
ideas, bien sea para
namos la creencia persoy poder ir ms all de los
resolver problemas
nal de ser innovador:
convencionalismos marexistentes o para
debe reconocerse dicha accados por la realidad y las
desarrollar nuevas
titud, ms all del autococircunstancias del entorno.
ideas
nocimiento de los propios
No conformarse con que las
puntos fuertes y reas de mejora
cosas sean siempre igual; se deben mejorar, cambiar, modificar, actuapersonales que nos ayudarn a obtener
lizar, etc., para hacerlas mejores a los proms provecho del propio potencial.
pios y ajenos deseos.
Ser innovador implica un amplio
Pero junto a las caractersticas psiespectro de Inteligencias Mltiples, ms
colgicas y del comportamiento, tambin
amplio que el asociado tradicionalmense requiere mtodo, de ah que el innote al Coeficiente de Inteligencia (CI) aplivador deba conocer metodologas creaticado exclusivamente a la inteligencia lvas y sistemas para gestionar el proceso
gico-matemtica. Estas Inteligencias Mlinnovador.
tiples son:
- Inteligencia lingstica
- Inteligencia lgico-matemtica
- Inteligencia musical
La posible confusin
- Inteligencia espacial
- Inteligencia cintico-corporal
He tratado de poner ejemplos de
- Inteligencia intrapersonal
dos lneas separadas para llevar a trmi- Inteligencia interpersonal
no mi razonamiento:
- Inteligencia naturalstica
- Montar un bar, una tienda de
- Inteligencia existencial
verduras, un taller de bicicletas, un sistema de reparto de artculos, fabricar y coPero se podra pensar que la innomercializar mermeladas o poner en marvacin solamente es fruto de la idea genial
cha una casa rural.
ativos
- Bsqueda sistemtica de ideas
- Actitud transgresora
- Actitud aventurera
- Liderazgo creativo
- Pensamiento ingenuo
Competencias tcnicas
- Conocimiento de mtodos y tcnicas creativas
- Conocimiento de procesos de
innovacin
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- Tambin puede ser montar un

equipo para desarrollo de negocio en la
web 2.0, comercializar nuevos productos
en la red, poner en marcha un taller de
textil termo-sensible u otro para recubrimientos de nanopartculas sobre metal.
Se tiende a pensar en innovacin
cuando el proceso emprendedor est asociado a la red, nuevas tecnologas, nano y
bio, etc. No se tiende a asociar el proceso
emprendedor a innovacin cuando se refiere a la primera coleccin de ideas anteriores. Es por ello que propongo separar
claramente los dos trminos. Por un lado,
emprender es iniciar algo nuevo, como he
indicado anteriormente, y se puede (se debe) hacer tratando de innovar, incorporando la innovacin en el proceso y en el
objeto del emprendimiento. Cualquier
nueva idea emprendedora puede ser innovadora y conviene que lo sea, pero son temas diferentes. No son sinnimos pero
conviene que sean complementarios.
El razonamiento a la inversa nos
puede ayudar a salir de dudas: innovar
no lleva aparejado necesariamente emprender (as queda ms claro). Puede ser
que la actividad ya est en marcha.
La necesaria diferenciacin
Siguiendo por esta lnea, quisiera
aadir dos temas que, en ocasiones, se dejan de lado en el proceso de emprender
con innovaciones. Cunto ms innovadora es la idea que se pretende emprender
(mxime si es de base tecnolgica) ms capital se requiere para que produzca la explosin rpida del negocio, ms mercado
se requiere para llegar al punto muerto y
ms corto es el ciclo de vida de lo desarrollado. Este tema es de vital importancia para los emprendedores que disponen de una
idea muy innovadora asociada a estos campos: la necesidad de crecimiento rpido de
mercado y de capital, junto a la mxima
atencin al ciclo de vida de los desarrollos
ya que suelen ser cortos o muy cortos.
Para acabar, diez recomendaciones sobre qu debe y que no debe hacer
el emprendedor:
Soar con ser empresario pero

no dar los pasos imprescindibles
y necesarios.
Falta de compromiso, capacidad
de esfuerzo y sacrificio.
El convencimiento de que con
unos cuantos clientes se puede sobrevivir, ya que los otros vendrn.
Falta de planificacin: los negocios fracasan por el flujo de caja y
no por el estado de resultados.
Elegir bien los socios y la forma
de reparto de mayoras.
Diluirse hasta desaparecer, dejando la empresa en manos de
otros. Innovacin vs. Emprendedurismo.
No atender a la rentabilidad. Muchas personas se enamoran de su
idea de negocio, ms all del objetivo final que es generar utilidades.
Tener claros los lmites del crecimiento de la empresa y cundo
se requiere ayuda externa para seguir creciendo.
Tener siempre muy presente el
foco del negocio y no entrar en
nuevas aventuras que no se conocen perfectamente.
La idea puede ser buena pero no
el momento (por pronto o por tarde). Tener la mente fra para decidir antes de emprender.
Y diez apuntes sobre la innovacin:
Hablar de innovacin y emprendimiento est de moda. Tenemos
que ser reflexivos y tener claras
nuestras posibilidades y capacidades personales para iniciar esta actividad.
Innovar no es nada nuevo, pero
es necesario sistematizarla para generar la mayor cantidad de actividad innovadora posible.
La principal funcin u objetivo
de la innovacin es llegar al mercado.
Y llegar al mercado con aquello
que supone nuestro enfoque, que
debe estar relacionado con la sociedad y su transformacin.
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La innovacin se puede aprender.

Como siempre y en cualquier actividad, la implicacin de la alta direccin es imprescindible pues de lo
contrario se caer en pura fachada.
Trabajar en equipo para unificar
actividades, tendencias, ritmos,
emociones, foco, orientaciones,
esfuerzos, ...
Innovar nos obliga a pensar en
el maana, a pesar de las necesidades y requerimientos del presente. Es sabido que no es fcil,
nada fcil aunar estos dos ritmos.
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En ocasiones habr que separar

la actividad mediante una startup.
Tenemos que conseguir resultados y a stos hay que medirlos. Por
ejemplo, porcentaje de facturacin
debida a productos/servicios/modelos de negocio desarrollados en
los dos ltimos aos.
Y una conclusin-recomendacin
final: tener una actitud emprendedora
con una mentalidad innovadora; una
cultura de cambio; y actuar, ponerse en
marcha.
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PENSANDO LA EMPRESA
Nuevas oportunidades
para la banca:
La gestin multicanal
LAS TECNOLOGAS 2.0 PERMITEN CONOCER LOS CLIENTES, GESTIONAR SUS
CONSULTAS Y RECLAMOS Y DARLES UNA RESPUESTA INMEDIATA. ES NECESARIO
TRAZAR UNA ESTRATEGIA EMPRESARIAL COHERENTE.
Por Sebastin Albrisi / Socio de Telemercado Contact Center y Konitio Social Marketing
os canales digitales en general

y las redes sociales en particular, asociados a la cada vez ms
creciente penetracin de los dispositivos
mviles (telfonos, tablets, etc.), siguen popularizndose con paso firme, y hoy se han
constituido en el eje alrededor del cual gira
el movimiento diario de muchas personas.
Por otro lado, este nuevo entorno
virtual est cambiando rpidamente la
manera de comunicarse de las personas entre s, y de los clientes y consumidores con
las empresas, y obliga las organizaciones a
utilizar cada vez con ms intensidad los
nuevos canales disponibles, no slo porque existen y hay que estar ah, sino porque generan nuevas oportunidades de negocios para las compaas.
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La banca toma la iniciativa

Las nuevas formas de comunicacin
instantnea fueron rpidamente entendidas por algunas empresas, entre ellas los
bancos, los cuales comenzaron a estudiar
y desarrollar los nuevos canales de atencin
y comunicacin bi-direccional para sus estrategias comerciales, de posicionamiento
y de fidelizacin. Quizs hubiera sido arriesgado pensar hace unos aos que tendramos la posibilidad de consultar una cuenta bancaria en nuestro telfono mvil y desde all realizar una transferencia o efectuar
un pago. Un poco ms cerca en el tiempo,
tambin hubiramos mirado con escepticismo que nuestro banco tuviera su perfil
en Facebook o presencia en Twitter.
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Sin embargo, la realidad nos confirma que el sector financiero ha sido siempre pionero en movilizar masivamente al
cliente hacia los canales digitales con sus
servicios de Banca por Internet o Home Banking, suministrando a muchos clientes, principalmente a las jvenes generaciones que
demandan respuestas inmediatas y a toda
hora, la posibilidad de tener instantneamente lo que quieren y de la forma en que
lo quieren.
Por su parte, las redes sociales crean un nuevo mbito donde las personas se
congregan en comunidades para opinar,
compartir, reclamar, pedir, consumir y ofrecer. Y es en este nuevo mbito donde observamos que la banca, a nivel mundial, detecta a tiempo la oportunidad e ingresa con
el afn de dominar las tecnologas sociales,

utilizndolas para mejorar sus procesos internos, brindar nuevos servicios, destacarse sobre la competencia, interactuar con sus
clientes y encontrar nuevas oportunidades
de negocio.
Los caminos que se estn trazando

La lnea de desarrollo de los nuevos
canales tecnolgicos por parte de la banca
ha seguido en general los mismos pasos:
inicialmente posicionar marcas y productos en las redes, luego movilizarlos comercialmente entre el pblico objetivo, para finalmente llegar a la gestin de las consultas, pedidos, reclamos y la venta on-line.
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La posibilidad de comunicarse, por

cualquiera de los medios, con un agente de
atencin en tiempo real, al cual podemos
realizar un pedido (administrativo, tcnico, comercial) o evacuar cualquier tipo de
duda, con una respuesta tambin inmediata, ha pasado a ser el objetivo de muchas
de estas entidades. Pero para esto, en primer lugar, hay que tener presencia en las
redes y llegar con amplitud y profundidad
a los clientes y prospectos.
Hoy podemos verificar en una cantidad importante de bancos, no tanto en el
orden nacional, la disponibilidad de, entre
otros, los siguientes canales de comunicacin: Twitter, Facebook, Linkedin, Google+,
Youtube, adems de blogs corporativos,
chats on-line y otras herramientas o aplicaciones de desarrollo propio orientadas a
la misma finalidad.
Las mejores iniciativas estn actualmente orientadas a la creacin y gestin de comunidades propias dirigidas a
distintos tipos de clientes, ya sea por el tipo de cliente (personas, Pymes, profesionales, etc.), como por sus afinidades u
otras caractersticas como la edad, la composicin familiar, localizacin geogrfica, los intereses, etc.
Del contact center

al e-contact center
Todas las herramientas y tendencias tecnolgicas sintetizadas en los apartados anteriores implican no solamente
un esfuerzo de diseo, desarrollo e implementacin, sino tambin la necesidad
de mantener un soporte operativo eficiente para gestionar todas las comunicaciones e interacciones que estos canales generan.
La plataforma que tradicionalmente ha gestionado las relaciones con los clientes de toda empresa con alto volumen de
transacciones es el contact center, y probablemente lo seguir siendo por mucho tiempo ms.
En este sentido, si bien el telfono
sigue siendo el medio principal de comu-
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nicacin en un contact center, la masificacin de los canales 2.0 y el terreno que van
ganando da a da, obligan tambin a los
proveedores de servicios BPO (Business Process Outsourcing) a reconvertir sus modelos de gestin de clientes.
Pero esta reconversin ha trado
muchos beneficios en cuanto a la potencialidad del contact center como plataforma fundamental de relacin con el cliente, que hoy se ve enriquecida y revalorizada por la posibilidad de llevar adelante,
con ventajas de eficiencia y costo, la gestin multicanal.
Los factores que avalan la afirmacin anterior son varios, y pueden visualizarse de manera sencilla:
Visin completa del cliente, con conocimiento e informacin proveniente de

distintos orgenes y experiencias.
Disponibilidad tecnolgica, aprovechando las grandes inversiones realizadas
por los proveedores y el know how desarrollado sobre las mismas.
Comunicaciones alineadas y consistentes, al seguir una estrategia coordinada y
coherente en la globalidad de los canales.
Experiencia en la gestin del cliente, al
ser empresas especialistas en este tema
y haber acumulado un conocimiento
profundo sobre el mismo.
Complementacin de canales, con un
impacto directo sobre la eficacia en la
va de comunicacin, eficiencia en la
gestin de los costos de los canales y la
satisfaccin del cliente, que ve las respuestas en el lugar y el momento en que
deben estar.
Medicin de la actuacin e indicadores
consistentes, una gran fortaleza de los
procesos en los servicios BPO.
Especializacin de recursos humanos
de atencin, con indicadores de calidad
y productividad de excelencia, sustentado en el fuerte desarrollo de las empresas de contact center en relacin a la
gestin de los recursos operativos y de
supervisin.
Soporte y atencin 7x24 todos los das
del ao.
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Y por casa
Conclusiones
Un estudio publicado por ZonaBancos.com arroja que el ao pasado solamente el 7 por ciento de los bancos de Argentina tena presencia en las redes sociales. Este ao el porcentaje de entidades con
presencia en las redes sociales ms populares (Facebook y Twitter) trep hasta el
18,8 por ciento.
Este crecimiento se debe bsicamente a que muchos bancos han decidido dar
el paso y crear sus perfiles online. La situacin en nuestro pas actualmente puede resumirse de la siguiente forma:
La irrupcin de las redes sociales en

el mbito de los negocios no puede ser ignorada por los bancos y el sector financiero en general, y su adopcin como herramienta comercial no debera ser demorada ms tiempo.
Sin embargo, en nuestro pas se evidencian notables diferencias en cuanto a los
progresos logrados al respecto: algunos bancos han tomado decididamente la delantera
y estn siendo pioneros en la utilizacin del
concepto multicanal, con presencia activa
en las redes, mientras que otras entidades parecen estar quedndose atrs y no han implementado an programas formales.
El ingreso a las redes sociales, en modo presencial no conlleva una inversin significativa para los bancos. Publicar en las redes sociales lo mismo que se comunica a travs de los canales tradicionales tampoco.
Anteriormente ya hablamos tambin de las
ventajas de costo y eficiencia al ser operadas
desde las plataformas de contacto disponibles. Entonces, Por qu no todos los bancos
ingresaron ya en el mundo de las redes sociales? Nuestra experiencia nos indica que esto
tiene que ver principalmente con dos razones: temor y desconocimiento.
Temor a lo que sus clientes y la gente
en general pueda opinar explcitamente sobre sus servicios (imagen, respuesta, atencin,
etc.) y que esto quede a la vista muchos. Este temor tiene que ver, en gran medida, con
el desconocimiento sobre la lgica y la potencialidad de estos nuevos canales.
Y esta lgica consiste en comprender
que las redes sociales son tiles para difundir, posicionar, promover, receptar, captar necesidades y opiniones, vender, etc., pero para esto deben estn alineadas con una estrategia concreta de la empresa. Si la estrategia
es clara y est correctamente formulada, su
materializacin a travs de estas nuevas tecnologas tiene enormes posibilidades de ser
ejecutada bajo control y gestionada por
objetivos, con un alto grado de eficiencia por
su flexibilidad, potencialidad y capacidad de
adecuacin a los planes comerciales definidos. Slo hay que animarse a dar el paso.
16 entidades (19,5%) cuentan con presencia oficial en la red de microblogging Twitter.

14 entidades (17,07%) cuentan con presencia oficial en la red social Facebook.
16 entidades (19,5%) tienen canal propio en YouTube, la red social de videos
ms popular.
38 entidades (46,34%) cuentan con
presencia oficial en la red de contactos
profesionales LinkedIn. 18.944 empleados de las distintas entidades financieras argentinas estaban registrados en esta red al momento del relevamiento.
Solamente un banco hace uso de la red social Foursquare.
Por otro lado, algunos datos genricos refuerzan la tendencia:
Ms del 78% de los consumidores que

tienen acceso a Internet investiga los productos en la red antes de comprarlos.
En el rango etario de 16 a 21 aos:
La comunicacin por e-mail cay en un
60%.
El 78% usa dispositivos mviles para
chequear sus mails.
El 84% dej de entrar a sus sites favoritos debido a la publicidad.
Actualmente, uno de cada diez personas de la poblacin mundial tiene una
cuenta de Facebook y casi 500 millones de personas ingresan a YouTube
cada mes.
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Apostar a la vanguardia
en centros de datos
LAS COMPAAS DE SOFTWARE OFRECEN INFRAESTRUCTURAS DISEADAS PARA
FUNCIONAR CON LO MS INNOVADOR DE LA TECNOLOGA MUNDIAL.
Por NeuralSoft
os nuevos data centers disponibles en el mercado poseen

una incomparable capacidad
de recuperacin ante desastres e imprevistos, lo que garantiza que no se interrumpa el servicio as como la estabilidad
de la informacin y la continuidad del negocio frente a contingencias como incendios o fallas graves de hardware.
Para minimizar los riesgos y responder en tiempo y forma, los servicios
se disean en base a las tendencias y estndares mundiales. Los servidores de ltima generacin consumen un 20 por ciento menos de energa y disipan el calor, lo
que los hace mucho ms amigables con
el medio ambiente. Ocupan menos espacio: se pueden instalar hasta 16 servidores en las mismas dimensiones que antes
utilizbamos para 4 centros de datos. Asimismo, minimizan el margen de error ya
que reducen los elementos mecnicos y
son mucho ms verstiles es posible aadirlos o quitarlos sin detener el servicio.
En lo que respecta a la gestin y monitoreo, se pueden realizar en forma remota.
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Estos data centers cuentan con mltiples UPSs que alimentan las fuentes de
todo el equipamiento con un generador
propio que se pone en funcionamiento
automticamente ante un corte de suministro elctrico.
La refrigeracin de estos centros de
datos es una caracterstica que implica
grandes inversiones ya que es necesario
un monitoreo permanente para mantener
una temperatura baja (entre 21 y 23 grados centgrados) y evitar averas en las
computadoras a causa del sobrecalentamiento.
Para ello las compaas de software deben contar con estrictas medidas de
seguridad en cuanto al acceso fsico y lgico de los datos:
Controles de acceso biomtricos.
Sistemas anti-incendios con detectores de gases y extintores especiales.
Adecuacin a polticas y estndares internacionales con auditoras internas y externas.
Personal dedicado las 24 horas
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del da, los 7 das de la semana, los

365 das al ao.
Cmaras de seguridad y alarmas,
entre otras medidas.
Una de las compaas nacionales
que se sube a la vanguardia invirtiendo
en estos nuevos equipos y brinda este servicio es NeuralSoft. Alejandro Coria, Supervisor del rea de Infraestructura, coJulio / Agosto / Septiembre 2013
menta: Con el objetivo de la mejora constante y la premisa de resguardar toda la

informacin, ponemos al alcance de nuestros clientes la posibilidad de obtener mxima seguridad y velocidad en los procesos desarrollados por su compaa. Nos
proponemos llevar la velocidad a niveles
sin precedentes: los data centres estn interconectados por doble camino de fibra
ptica a una velocidad de 20Gbps.
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El cloud computing
reduce costos
EL MODELO TECNOLGICO EN LA NUBE DISMINUYE LOS GASTOS DE LAS PYMES
UNIFICANDO EN UN PROVEEDOR TODOS LOS SERVICIOS.
Por Germn Viceconti / Coordinador de Nuevos Negocios de NeuralSoft.
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ciones y su instalacin estn incluidas en

ayor velocidad, menor cosel abono mensual. Por otro lado, se elimito y mxima seguridad son
nan tambin los costos de mantenimienlas variables que hoy deto que es realizado directamente por el promandan las compaas. La tecnologa esveedor.
t condicionada por procesos de inversin
3) Mxima Seguridad: La inforque determinan la concrecin de una immacin se encuentra resguardada en data
plementacin. Hoy, los modelos de trabacenters que cumplen con los estndares
jo en la nube ganan terreno porque inms altos a nivel mundial en polticas de
cluyen estas variables y permiten hasta un
seguridad. La tecnologa utilizada hace que
60 por ciento de ahorro en costos y gastos.
no viajen datos por la red sino informaAfrontar la actualizacin de equicin de pantalla. As, las bases no puedan
pos y software en las empresas siempre es
ser hackeadas, robadas, ni destruidas por
un desafo, tanto para las reas de sistemas
como y especialmente para las de finanataques externos.
zas. Es justamente por eso que el Cloud
Generalmente son los departamenComputing crece y se expande en un ntos de tecnologa y comerciales los que immero cada vez mayor de compaas que
pulsan el cambio o los que emiten la prieligen este modelo de trabajo para ahorrar
mera seal de alerta al captar que los siscostos y sumar beneficios.
temas utilizados estn quedando
Actualmente, el modelo de
obsoletos. Pero luego, el peso de
Los
trabajo en la nube es una sola decisin final recae en el secservicios
tor de finanzas, los contadolucin a la problemtica de
informticos a
res y dems administradocostos ya que, segn datos
travs de Internet
res econmicos quienes, sedel mercado, las compapermiten hoy que los
gn nuestra percepcin,
as que adoptan este sistema
recambios tecnolgicos
solan encontrar en el proahorran hasta el 60 por cieny actualizaciones se
ceso de cambio varias difito. Los servicios informtirealicen mucho
cultades a superar.
cos a travs de Internet perms rpido
En la actualidad, el mmiten hoy que los recambios
bito empresario e industrial tientecnolgicos y actualizaciones se
de a desarrollar un incremento llamarealicen mucho ms rpido, de forma
tivo en la confianza y los conocimientos
ms simple, con bajo riesgo y, sobre todo,
acerca del sistema en la nube. Ms del 70
con garanta de mxima seguridad.
por ciento de los dirigentes financieros
acepta este cambio, teniendo en cuenta que
Las empresas que desean construir
la arquitectura informtica basada en la
un sistema tecnolgico basan su bsqueda en estas tres premisas:
nube proporciona informacin financie1) Mayor Velocidad: Mediante la
ra en tiempo real mediante sus aplicaciotecnologa Cloud Computing Privado el
nes, analiza de manera automtica divercliente tiene acceso a servidores de ltima
sos datos y trabaja en entornos colaborageneracin y a incorporar el mismo nivel
tivos.
de tecnologa y prestaciones que las granCada vez son ms las empresas que
des corporaciones.
ven el factor de la optimizacin y el mane2) Menor Costo: El mayor gasto
jo de la informacin como un punto de vide energa lo representa el servidor. En el
tal importancia para atravesar las fluctuacaso del Cloud Computing Privado, ese
ciones del mercado y continuar con sus
procesos de desarrollo. Adems, en estos
costo est a cargo del proveedor, por lo que
tiempos de gran competencia y cambio perla compaa cliente se ahorra el 90 por cienmanente, es imperativa la generacin de
to de energa. Adems, no tiene costo de
mejores recursos, optimizacin del tiemlicencias, del software de gestin, de sistepo, y una minuciosa evaluacin de los proma operativo, ni de motor de base de dacesos de inversin.
tos. La asistencia al usuario, las actualiza-
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El dueo, el CEO y el
gerente: la enseanza
de Los Tres Chiflados
EN MOMENTOS DE CRISIS, SE GENERA UNA DISPUTA INTERNA ENTRE LOS
PRINCIPALES RESPONSABLES DE UNA EMPRESA PARA MEJORAR SUS RESULTADOS.
QU PODEMOS APRENDER DEL TRO CMICO?
Por Diego Pasjalidis / Experto en Estrategias e Innovacin - Fundador inspirativa.com
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uienes tenemos la oportunidad de

acompaar el desarrollo de emprendimientos y empresas, nos encontramos con varios desafos. Si bien las
PYMEs cuentan con los conflictos familiares como los primeros en su lista de preocupaciones, tanto estas empresas como las
grandes deben lidiar con problemas internos definidos por los roles directivos y sus
responsabilidades.
El tro chiflado
Moe era sin dudas el lder del grupo, a veces un tanto agresivo, y se haca solo lo que l deca. Cuando las cosas no salan como l las haba planeado, los otros
dos integrantes sufran las consecuencias.
Larry, por su parte, pareca ms serio. Pareca estar preocupado porque las actividades del grupo se desarrollaran como Moe
exiga.
Finalmente encontramos en Curly,
al loco y divertido que implementaba de
forma creativa todo lo que Moe deseaba,
muchas veces discutiendo con Larry. Parece llevarse todo el protagonismo, pero su
capacidad de accin dependa de hacia dnde el grupo se diriga.
Si vamos un paso ms all en la imaginacin, podemos hablar de necesidades
e intereses de los tres chiflados. Moe quera sacar el mximo provecho a sus ideas.
Larry, quera implementar lo que Moe decida, y Curly se diverta haciendo lo que le
tocaba realizar en el plan maestro de Moe.
La mayora de las peleas y discusiones se daban por conflicto de intereses y
necesidades, por desvos entre lo que alguien quera, deca y lo que el grupo haca.
cmo se hace. El accionista Moe se preocupa por optimizar el retorno sobre el capital, es decir, que el dinero invertido en la
empresa que l ha puesto de su bolsillo
brinde sus frutos. Su mirada es la de inversor.
Larry, representa al Gerente General o CEO de la empresa. Larry sigue a Moe,
y es el intermediario para llevar a cabo las
decisiones que su lder le ha indicado. Posee un margen de maniobra para actuar, pero l es el responsable absoluto de velar porque los activos de la empresa de Moe rindan sus mejores resultados.
Finalmente, tenemos a los Gerentes Curly. Son los que llevan a la prctica las directivas. Son los que pueden
aportar ms creatividad, y son los responsables finales de que su parte del negocio funcione de manera eficiente y sustentable. Los Curly son los que se ocupan
por obtener los mayores beneficios en cada negocio que le asignen.
Diferentes roles e intereses

Cada uno con su responsabilidad y
funcin, se orientan a satisfacer diferentes
intereses. Moe es el inversor y querr mejorar su relacin utilidades/patrimonio. Larry
es el administrador de los activos de la empresa y se orientar a optimizar utilidades/activos; mientras que Curly es el Gerente que
debe desarrollar sus tareas operativas para
que el negocio genere beneficios y observar la relacin utilidades/ventas.
Si pudiramos esquematizar la responsabilidad de cada nivel de decisin, obtendramos el siguiente cuadro.
Por qu se pelean?
Los tres directivos
Cuando analizamos el perfil de Moe
es posible que se asemeje al del dueo o
accionista de la empresa. Es, en definitiva,
quin ha invertido en la empresa y desea
obtener sus dividendos, y si bien puede estar abierto a recibir propuestas, tiene en sus
manos la palabra final de lo que se hace y
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Curly desea lograr ms escala, brindar un mejor servicio, y para ello considera que la venta financiada o los
descuentos/bonificaciones son una buena
estrategia comercial. Larry busca desesperadamente bajar las cuentas por cobrar, por
lo que le hace un piquete de ojos a Curly.
Adems, Larry tiene que reducir los
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buscar hacer prevalecer su postura mieninventarios estandarizando la produccin.

tras la empresa entra en colapso.
Esto a Curly no le agrada porque quiere diferenciar su propuesta de valor con
Todo acaba, como en la falos clientes, as que le devuelve
mosa serie, con un destrozo toel ataque con un tirn de catal, saliendo los tres responTodo acaba,
bello.
sables a gatas por la puerta
como en la famosa
Ingresa Moe a escetrasera.
serie, con un
na: para mejorar su rentaPara evitar esto, es
destrozo total, saliendo
bilidad, toma la decisin
imprescindible organizar
los tres responsables
de endeudarse; pero recae
los objetivos a travs de una
a gatas por la
en Larry la responsabilidad
vinculacin adecuada, lo que
puerta trasera
de trabajar ms duro para conse logra mediante la construcseguir pagar el prstamo. Golpe
cin de un panel de control bade Moe a Larry, y nuevo piquete de
lanceado. Esta no es tarea sencilla: los
ojos para Curly, que deber subir el pretableros de comando normalmente son
cio a riesgo de perder clientela Antes que
confeccionados contando con una serie de
nos demos cuenta, los empleados de la
errores conceptuales y estratgicos que terempresa (siendo fieles a cada uno de los
minan por profundizar la relacin entre
personajes) comenzarn una guerra de torlos diferentes niveles de una organizacin.
tazos que ser difcil de detener. Ya no imDe la locura a la cordura hay un soportar quin tiene razn, sino cada uno
lo paso: cada da elegimos nuestro camino.
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Turismo
Por Josefina
Edelstein
Cartagena, un viaje
en el tiempo
Mezcla de cultura zen, fortificaciones e Iglesias, una fiesta para el
alma.
El Caribe colombiano se ha convertido en los

ltimos aos en un destino apetecido y altamente recomendable para quienes quieren
sumergirse en aguas clidas, cristalinas y repletas de peces, y de paso darse un buen
chapuzn de historia americana.
Es que Colombia ofrece en ese sector de su
rica geografa, no slo arenas blancas, mar
de ensueo e islas paradisacas, sino tambin
una perla colonial que se conserva intacta desde el fondo de los siglos: el casco histrico y
amurallado de Cartagena de Indias. De hecho bien vale dedicarle dos o tres das a disfrutar sus estrechas y encantadoras callejuelas empedradas, como alguna vez lo hiciera
el mismsimo Simn Bolvar.
Fundada en 1533 por Pedro de Heredia, bast que se convirtiera en un puerto comercial
y negrero importante para que atrajera otro tipo de visitantes clebres: piratas, bucaneros y corsarios, ingleses y franceses principalmente le pusieron los ojos encima y prcticamente no se los sacaran durante un par
de siglos. Su ubicacin no le ayudaba demasiado, ya que el Caribe era zona de operaciones de estos depredadores de los mares.
Varias veces la tomaron por asalto y hasta el
feroz Francis Drake, se anot entre sus conquistadores. Una placa indica la casa donde
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residi transitoriamente hasta que las autoridades de la ciudad le entregaron 107 mil escudos de oro que haba reclamado. Mientras
tanto, se entretena quemando propiedades
a modo de presin (incendi unas 200 residencias), y cuando se retir tambin se llev
las campanas de la ciudad, tal vez para evitar
que las usaran para festejar su partida, y los
caones, para asegurarse de que no hubiera
salvas de despedida.
Hermosa reliquia
La importancia de Cartagena tambin atrajo a otros habitantes problemticos: hacia
1610 se instalaron los inquisidores, y levantaron su propia sede, el Palacio de la Inquisicin, con sus calabozos y salas e instrumentos de tortura acordes a sus actividades,
que incluye una balanza para pesar mujeres
acusadas de brujera: si superaban los 60 kilos quedaban virtualmente a salvo ya que se
consideraba que no podan levantar vuelo y
por lo tanto las acusaciones de que haban
sido vistas a bordo de escobas voladoras
eran falsas. Dicen los guas que por las noches, entre las paredes del magnfico edificio ya vaco de turistas, retumban los gritos
fantasmales de los desdichados que all sufrieron tormentos (una familia que lo compr
a principios del siglo pasado lo abandon
por esta causa).
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Cartagena tambin ofrece a sus actuales y pacficos visitantes, el Museo del Oro de la cultura zen. Una esplndida coleccin de objetos
ceremoniales y amuletos dorados que pertenecan los primitivos habitantes de la regin y
que atrajo la codicia inicial de Don Pedro de Heredia y sus acompaantes. Por supuesto que
estn las iglesias, entre ellas, la de San Pedro
Claver, que bajo su altar conserva los restos del
santo ataviado con sus ropas eclesisticas.
Estn tambin las fortificaciones, entre ellas
la principal: el Castillo San Felipe de Barajas,
una de las siete maravillas de Colombia. Es
una estructura militar formidable que, sin embargo, fue tomada por asalto por el francs
Barn de Pointis en 1697.
Con un pasado tan intenso en lo blico, no es
de extraar que la ingeniera militar marcara en
buena medida la fisonoma de la ciudad. Una
muralla imponente rodea el enclave histrico,
y fue tan efectiva que no solo la torn inexpugnable a los ataques por mar, sino que sirvi
para mantener las viejas y venerables construcciones al resguardo de la modernidad. De
all que lo que est en su interior se lo conozca tambin como El Corralito de Piedra.
Recorrer este baluarte entre parapetos de piedra y centenarios caones que apuntan al mar
aorando los tiempos de la piratera, inspira
la imaginacin y obliga a descansos reparadores en bares y restaurantes que abundan

entre sus muros.
Msica, sabor y fiesta

Las noches son deliciosas en Cartagena, se
aplaca la actividad de los insistentes vendedores ambulantes (estn por todos lados) y
sus monumentos iluminados incitan a caminar y sorprenderse en cada esquina. Si se
abre el apetito se puede cenar en restaurantes exquisitamente presentados con mesas al
aire libre. O se puede salir de los muros y llegarse hasta la Cocina del Socorro y degustar platos tpicos colombianos.
A principios de enero, el casco histrico se
transforma en un gran escenario del Festival
Internacional de Msica Clsica. Y en noviembre se puede participar de las Fiestas Novembrinas, que celebran la Independencia de Cartagena, un momento histrico cargado de dramatismo y tragedia que le vali a la ciudad el
apodo de La Heroica. Los festejos exceden las
antiguas murallas y se trasladan al barrio contiguo de Getseman, con calles desbordadas.
Cartagena ofrece historia, no mar, ni playas.
Y un consejo: alojarse en hoteles dentro del
casco antiguo facilita su condicin de viajero
del tiempo.
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Cultura
Soplan nuevos tangos

en New York
Todd Heisler/The New York Times
El sanjuanino JP Jofre
deslumbra con su bandonen
al son de Piazzolla.
La nota apareci en The New York Times, en

la edicin que se pblica con Clarn de los
sbados, y habla de cmo un argentino produce tango en Nueva York a partir de su talento con el bandonen, su admiracin por
Piazzolla y su creatividad.
Artsticamente es JP Jofre, y a partir de la nota fueron muchos los argentinos que supieron
de su trayectoria y de lo que hace. Su nombre
completo es Juan Pablo Jofre Romarion y algunos memoriosos, incluso, recuerdan haber
visto su rostro recientemente en la CNN en
Espaol, presentando su CD Hard Tango.
Tiene 29 aos, es sanjuanino, estudi en la
Escuela de Msica de su provincia y despus
de pasar por varios instrumentos (contrabajo, fagot, piano, vibrfono), a los 17 recal en
el bandonen despus de escuchar la msica de Piazolla y quedar deslumbrado.
Se radic en la Gran Manzana (precisamente donde su inspirador vivi buena parte de
su infancia a principios del siglo pasado), y
desde all pasea su arte por escenarios norteamericanos.
Quienes saben de su obra explican que al igual
que Piazzolla, fusiona el tango con la msica
clsica, pero Jofre va ms all del tango sinfnico y se nutre de otros estilos. Si uno escarba en You Tube puede encontrar interpretaciones del sanjuanino en salas norteamericanas,
156 IF
incluso una soberbia versin con su quinteto

de Verano Porteo de Piazzolla, en Boston.
En la nota del New York Times, Jofre tambin
debe explicar al periodista americano de qu se
trata el bandonen, lo cual no deja de sorprender a los argentinos. Es que el viejo y querido
fueye, hilo conductor de los tangueros desde
que baj de los barcos que lo traan de Alemania, no alcanz en el mundo la difusin que tuvo en Buenos Aires y en Argentina, donde tambin tiene influencia en los sonidos de las chacareras, por ejemplo. Resulta divertido ver que
el periodista norteamericano lo describe diciendo que tiene la apariencia del acorden pero
con hileras de botones a sus costados.
Pero volviendo a JC Jofre (parece el nombre
de un DJ), quienes saben de l aseguran que
es dueo de un sobresaliente talento interpretativo y de creatividad a la hora de componer,
elementos suficientes como para darle un nuevo soplo renovador al tango, a miles de kilmetros de distancia de la niebla del Riachuelo.
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Desde otro ngulo
Tendencias: lnea
de tres en el metegol
Irrumpe la perspectiva conservadora y se teme un alejamiento de
los fanticos de este tradicional juego.
Por Luis Heredia
Periodista
La luz de alarma se encendi a partir del sorteo de un metegol entre
los lectores de un medio
de la ciudad. Se estn
fabricando metegoles con
tres defensores deca en
tono de alerta, un escueto
SMS que comenz a circular
entre los viejos cultores del ftbol
de mesa, muchos de ellos ya retirados. Si
bien breve, el mensaje significaba una cosa: haban alterado el tradicional esquema
argentino del 2-5-3, por un especulativo 34-3, con todo lo que eso implica.
A partir de esta noticia slo bast googlear
y comparar fotografas de viejos y nuevos
metegoles, para corroborar que, efectivamente, el romntico dibujo tctico con dos
solitarios gladiadores en la ltima lnea, que
se haba mantenido por dcadas y en la que
el arquero tena una funcin decisiva, ahora sufra una alteracin a partir de la influencia de las tendencias conservadoras del ftbol o por tomar modelos europeos.
Esto le hace mucho mal al metegol argentino. Si bien tradicionalmente haba un lnea de
volantes muy cargada (haba que pasar la pelota por ah!), la pareja de zagueros compensaba la cosa. Pero ahora con tres defensores
va a ser ms difcil meter la pelota en el arco.
Esto va a alejar al pblico de los metegoles,
afirma el especialista y recopilador de este tradicional

juego, el recordado Carlos
Molinete Novale (ex jugador, mximo especialista en
el manejo de arqueros).
Para el experto la cosa no va a
terminar en esta innovacin, ya
que si se mantiene esta corriente, se
aproxima el 4-4-2 (que implicara la irrupcin
de la lnea de cuatro en el metegol), y con el
camino allanado sera cuestin de tiempos
para metegoles con un delantero (5-4-1).
En opinin de los entendidos, los partidos
con esta disposicin tctica podran durar
horas y hasta das, ya que le sera muy difcil a un solitario delantero vulnerar a cinco
defensores y el arquero. Habra que cambiar el reglamento, y establecer lmites de
tiempo como en el ftbol formal. Personalmente vaticino que en los prximos tres aos
vamos a tener el primer 0-0 en un partido
de metegol, arriesga Molinete Novale.
Pero las novedades que ponen de mal humor a los tradicionalistas no terminan en lo
tctico, ya que tambin descubrieron que
los legendarios arqueros petisos y morrudos de los viejos juegos han sido reemplazados por grandotes estilizados. Como en
el ftbol de los humanos, lo fsico tambin
se est imponiendo en el ftbol de metal.
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Nutricin
El regreso de los
desayunos poderosos
Son la base energtica para estar bien
provistos durante el da y evitar echar mano
a alimentos generosos en grasas.
"Desayunar como un rey, almorzar como un
prncipe y cenar como un mendigo", es una
legendaria sentencia que en principio garantizara que la ingesta diaria de alimentos no se
traduzca en acumulacin de kilos de ms.
De hecho, desde siempre se puso el acento
en el desayuno como primera comida y por
ser la que nos proporcionar la base energtica para desempearnos el resto del da. Una
nueva batera de consejos para no engordar
parece darle la razn al lejano consejo.
La idea es que desayunando fuerte y bien
se evita una compulsin por la tarde a ingerir hidratos, que por ser consumidos a esa
hora son bastante nocivos porque se acumulan lpidos.
Segn los estudios, todo se debe a una hormona, el cortisol, que es abundante apenas
amanece (lo que hace que muchos no tengan mucho apetito para desayunar), que hace trepar el azcar en sangre para poder
desarrollar las actividades del da, y que se
extingue en la tarde noche, lo que genera
ese deseo de comer.
Qu se recomienda entonces: que en el desayuno se ingieran hidratos de absorcin lenta que se depositarn como fuente energtica para abastecer nuestro desgaste. Se
trata de glucosa y grasas con omega 3, que
segn las investigaciones, estn llenas de
virtudes.
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Qu se
recomienda entonces para el
desayuno
(entre las 7 y las
8): medio litro de leche descremada o cuarto de la comn, bajo las formas de caf con
leche, t con leche o como licuado con frutas (el regreso del licuado de banana?). Si
este men no convence, se le puede agregar
cereal o un buen yogur con colchn de frutas
o cereal.
Se debe acompaar con 100 gramos de queso a eleccin, que incluye los untables sobre
un par de tostadas.
Hecha la base energtica, a lo largo del da
seguirn otras tres comidas.
A las 11, un buen sndwich de pollo, jamn
cocido o lomito, acompaado de un omelette con verduras. Un almuerzo que puede incluir pescado, pechuga o bife con abundante verduras. Y una cena si bien no de mendigo, bastante estricta basada principalmente
en verduras, o ensaladas, y alguna sopa.
Aseguran que esta forma de alimentarse rompe con la "dictadura" de los procesos hormonales y genera resultados ptimos de cara a
los meses estivales que estn a la vuelta de
la esquina.
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Ecologa
Basura con pilas

En la capital de Noruega, la
electricidad y calefaccin se
obtiene de plantas cuyo
combustible son los desechos.
En Crdoba, un proyecto similar
su frustr, aunque merecera
otra oportunidad.
Cmo encender alguna luz de ms y no tener remordimiento de estar consumiendo

combustibles fsiles y contaminando el ambiente con las usinas que los emplean. La
forma es la produccin de energa a travs
de fuentes renovables como el agua, el viento o la quema basura. Y en este punto Oslo, la capital noruega es un ejemplo. All la
mitad de sus casi 600 mil habitantes reciben energa elctrica y calefaccin (algo tan
indispensable en la pennsula nrdica) de
plantas que tienen como combustible los
desechos propios y los que importan de Irlanda e Inglaterra.
Se quema de todo: residuos domiciliarios, industriales, txicos, hospitalarios y hasta cargamentos capturados de droga.
An cuando Noruega es un pas con importantes reservas de gas, petrleo (tercer exportador mundial), carbn y dispone de ms
de mil plantas hidroelctricas, los oslenses
decidieron aprovechar su basura antes de
enterrarla, quemarla en grandes hornos como en Pars sin que genere nada, o exportarla a otros pases de la zona que tambin
recurren a esta forma barata y renovable de
producir energa.
Se entiende entonces perfectamente la iniciativa de los habitantes de Oslo. Aun cuando disponen de petrleo y gas barato, prefieren disminuir el uso de combustibles fJulio / Agosto / Septiembre 2013
siles por una cuestin decididamente ambiental.

Ni siquiera la importacin de basura encarece demasiado la produccin de energa, ya
que aseguran que el transporte martimo es
barato.
El principal problema radica en que cada vez
son ms las ciudades de Suecia (se quema
toda la basura del pas), Alemania y Austria
que adoptan esta prctica, por lo que la demanda est superando a la oferta. En este
momento las plantas del norte de Europa tienen una capacidad de procesamiento de 630
millones de toneladas de basura anuales.
En Crdoba una iniciativa en este sentido
termin casi en un escndalo aos atrs.
Pero si se considera los enormes problemas que significan para la ciudad encontrar
un predio de enterramiento de desechos, ya
que nadie quiere tener un vertedero cerca
de donde vive, y las consecuencias ambientales de esta prctica en la tierra y el aire,
tal vez el proyecto merecera una segunda
oportunidad en caso de ser viable.
Los europeos del norte encontraron la forma de sentirse en armona con el ambiente
cuando iluminan o calefaccionan sus casas,
y aunque parezca poco, en la cotidianeidad
de cada individuo tambin aporta a la calidad de vida.
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Bienestar
Dormir bien es bueno para

el cuerpo y el alma
Ocho horas durante la noche y
algo de siesta, mejoran el
rendimiento integral.
Una buena siesta (cuando se puede), o una

noche de sueo profundo genera una fuerte
sensacin de placer, sentimientos positivos y
buen humor al despertar, y generalmente es
objeto de comentario en la oficina.
El dato no es menor y tiene bases cientficas.
Cada vez ms estudios y especialistas aconsejan dormir entre siete y ocho horas diarias
para conservarse en buen estado de salud,
rendir ms en las tareas cotidianas y vivir ms
y mejor.
Aquella clebre frase del periodista Bernardo Neustadt duermo tres horas por da con
la que graficaba quiz exageradamente el tiempo que dedicaba a su tarea, para los especialistas del sueo hoy significara decir fumo
cuatro etiquetas al da.
Es que el buen dormir repercute positivamente en todo tipo de funciones corporales, hormonales y mentales. Estas ltimas estn relacionadas con el aprendizaje, el juicio, el criterio y la forma de resolver los problemas que
se nos presentan, por lo que una buena noche de sueo profundo es bueno para la dama y el caballero, sea estudiante, profesor,
oficinista, ejecutivo, cura o monaguillo.
solicitud al tiempo que sostienen que quien

lleve adelante sus actividades en esos horarios no lograr buen rendimiento y estar forzando el organismo.
Est claro que la vida moderna ya elimin la
siesta en buena parte del mundo donde se
practicaba, al punto que poder dormirla en las
principales ciudades del pas es una rareza
reservada a los fines de semana. Pero en el
Viejo Mundo se lleg a un extremo: la Comisin Europea, el Banco Central Europeo y el
FMI, exigieron al gobierno de Rajoy que la suprima entre los espaoles por considerarla
una prctica de holgazanera en medio de
la bancarrota del pas.
Es evidente que los banqueros europeos tomaran como ejemplo para la humanidad la
rutina de Neustadt, y no se conmueven por
los informes y estudios cientficos que mencionan los beneficios para el corazn, los riones, los pulmones, y para el metabolismo
que implica el paquete de ocho horas de
sueo, que ayuda, incluso, al control del peso evitando la obesidad.
El cuerpo pide
Los especialistas en el tema explican que hay
dos momentos en los que el cuerpo pide dormir: la hora de la siesta y la noche. Y recomiendan que en lo posible se cumpla con la
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Buscar la forma de organizarse para poder

lograr ese valioso puado de horas de descanso puede ser un objetivo tan saludable
como ir al gimnasio o apagar para siempre
el cigarrillo.
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INTUICIN Y FORMACIN
2/3 cumplidos y vamos por ms
legamos al final de la segunda entrega del ao; cada edicin que
se termina, nos permite ver a la distancia cmo vamos consolidando el modelo de proyecto que dibujbamos mentalmente
hace ya cinco aos atrs.
Nuestra propuesta es acompaar el desarrollo profesional de nuestros

lectores, aportando, desde nuestra posicin, herramientas o elementos de debate que permitan plantear una nueva visin, un nuevo encuadre de la realidad, desde los ojos y escritos de todos los colaboradores profesionales que han pasado en estas ms de 3.500 pginas que
llevamos editadas.
En este nmero volvemos a presentar una mirada especial hacia el empresario-persona, con nuestra seccin If Relax, entendiendo que debemos contribuir al desarrollo y colaborar con el equilibrio entre la profesin y la vida fuera de ella, ya que lgicamente no son entidades separadas sino que comparten un mismo espacio que se nutre de ambas
perspectivas.
En nuestra prxima edicin -el tradicional anuario- incorporaremos
un espacio para los ms pequeos de la casa, a travs de un trabajo
junto a una profesional sobresaliente de la ciudad de Ro Cuarto, una
escritora exquisita que colaborar con nosotros en la visin de las empresas desde la mirada de los nios.
Gracias por estar, nos vemos pronto.

Marcelo H. Gravano
162 IF
Ustedes saben, cuestin que hemos reiterado desde nuestros inicios,

que esta publicacin la construimos entre todos, que su opinin, colaboracin, crtica y expresin nos ayuda a crecer, a lograr un producto de mejor calidad, aggiornado a los nuevos tiempos y acorde a las
expectativas de cada uno de ustedes que, en definitiva, son nuestra inspiracin y destino.

Intuicion y Forma Baja II

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003-editorial.

Hace mucho tiempo que me he interesado en entender qu es lo que mueve y

Tirada: 2500 ejemplares

puede arruinar la eleccin del consumidor.

Gestin y organizacin interna

16 Cmo implantar la cultura de la

23 Las nuevas generaciones en empresas

familiares. Gonzalo Gmez Betancourt

65 Evaluacin de proyectos: dictados

138 Apostar a la vanguardia en centros

Revista Intuicin y Formacin es una publicacin bimestral cuyo Propietario es

28 Canvas: el lienzo de modelos

de negocio. Javier Megias

59 Estoy pensando en esto. Alberto Levy

93 Un viaje por nosotros mismos. R. Boussy

65 Cmo el precio del vino puede

Soplan nuevos tangos

161 Humor / Por Fournier

104 Liderazgo: el miedo al xito.

Recurso Humano en la Pyme

20 La gestin de la emocin colectiva.

35 RRHH: las cuatro tendencias de 2013

88 Una manera diferente de crecer.

143 El dueo, el CEO y el gerente.

IMPULSA PARTE DE LA ECONOMA.

AGREGADO ES UN FACTOR DETERMINANTE DEL FUTURO MACROECONMICO

Por Marcelo Capello / Presidente del IERAL de Fundacin Mediterrnea

urante la primera mitad de 2013,

Julio / Agosto / Septiembre 2013

Principales variables de la economa.

na medida por el cepo cambiario, el financiamiento en pesos y la recuperacin del

La recuperacin econmica, junto

Produccin agrcola nacional

IERAL en base a MinAgri

mulada a junio de este ao muestra un creEn el caso de Brasil, si bien en 2013

El Problema central de la economa

empleo y mercados internacionales. Para

GESTIN Y ORGANIZACIN INTERNA

n el mundo actual, regido por

mo artistas, poetas e historiadores.

colaborativos dentro de la organizacin y

Aviso Galt 14x24.pdf 1 13/05/2013 04:05:53 p.m.

EL RECURSO HUMANO EN LA PYME

Os imaginis una empresa de

dbiles, inmaduras, con dficit de autocontrol. En nuestro imaginario colectivo las

mer mecanismo para la racionalidad. Si la

Empresa afectiva - Empresa efectiva

Las organizaciones, las sociedades,

potencian las emociones, los sentimientos,

GESTIN Y ORGANIZACIN INTERNA

Las nuevas generaciones

Por Gonzalo Gmez Betancourt / Director del rea Family Business,

Julio / Agosto / Septiembre 2013

oy muchas de las grandes

Todo este entorno ha hecho que

Reflexionando sobre este caso, fui

Bonificacin por desempeo

Julio / Agosto / Septiembre 2013

Para esto, el ejercicio fue hacer la tabla que se muestra.

En estas nuevas generaciones los trade Facebook, de correo electrnico por

oy vamos a hablar de la que

Julio / Agosto / Septiembre 2013

gibilizar: Qu relacin mantendremos con