Planejamento

Estratgico
Governamental

Paulo de Souza Nunes Filho

1

Planejamento Estratgico
Governamental


Tema para Discusso:

Por

que boa parte dos rgos e instituies

pblicas brasileiras no utilizam nenhuma forma
de planejamento?

Planejamento Estratgico
Governamental


TPICOS:

Noes:

Estado. Governo. Administrao

Pblica. Planejamento Estratgico.

Evoluo da Administrao Pblica.
Patrimonialista
 Burocrtica
 Gerencial


Administrao

Pblica Brasil (marcos legais).

3

Planejamento Estratgico
Governamental


TPICOS:

Planejamento






Estratgico:

Conceitos Bsicos
Escola de Pensamento
Definies
Propsitos
Dimenses

Modelo

Bsico do Planejamento.

Ciclo do Planejamento.

Modelo de Administrao Estratgica.
4

Planejamento Estratgico
Governamental


TPICOS:

Definies

de Estratgias.

Implementao das Estratgias

Outros Conceitos:
Objetivos, Polticas, Metas, Diretrizes, Projetos,
Planos, Viso, Misso e Aes Estratgicas.

Estado, Governo, Administrao Pblica

e Planejamento Estratgico



Estado = poder poltico que se exerce sobre um territrio e

um conjunto demogrfico (populao, povo).
Forma de organizao do poder, de ordenamento poltico,
surgida na Europa a partir do sculo XIII, e que se estendeu
a todo o mundo civilizado no incio do sculo XIX.
o complexo territorial e demogrfico sobre o qual se exerce
uma dominao (o poder poltico) e a relao de coexistncia
e de coeso das leis e dos rgos que dominam esse
complexo. (Enciclopdia Treccani)

Estado, Governo, Administrao Pblica

e Planejamento Estratgico



Governo: poder poltico constitudo para exerccio de um

mandado determinado
Administrao Pblica: o instrumento de ao do
governo. a parte do governo mais evidente o governo
em ao, e to antiga quanto o governo
Administrao Pblica: Pode ser entendida como a
materializao do Estado na sociedade, atravs do conjunto
das organizaes e instituies pblicas, responsveis pela
gesto do interesse pblico

Estado, Governo, Administrao Pblica

e Planejamento Estratgico


A gesto pblica vem passando por um

processo de evoluo marcado por trs
modelos bsicos:

Administrao

Patrimonialista.

Administrao Burocrtica.

Administrao Gerencial.

Estado, Governo, Administrao Pblica

e Planejamento Estratgico


ADM. PB. PATRIMONIALISTA:

Estado

e seus agentes possuem status de

nobreza corrupo e nepotismo so inerentes;

Patrimonialismo: significa incapacidade ou a
relutncia do prncipe distinguir entre o patrimnio
pblico e seus bens privados.

Estado, Governo, Administrao Pblica

e Planejamento Estratgico


ADM. PB. BUROCRTICA:

Surge

na metade do sculo XIX e em conjunto com o

capitalismo. Luta contra a corrupo e nepotismo.
Desenvolvimento de uma cultura gerencial nas
organizaes.

Burocracia: a instituio administrativa que usa como
instrumento para combater o nepotismo e a corrupo,
dois traos inerentes ao patrimonialismo: os princpios de
um servio pblico profissional, e de um sistema
administrativo impessoal, formal e racional.

10

Estado, Governo, Administrao Pblica

e Planejamento Estratgico


ADM. PB. GERENCIAL:

Emerge

na segunda metade do sculo XX, em

conjunto ao desenvolvimento tecnolgico e
globalizao.

Est apoiada na administrao burocrtica,
embora flexibilizando seus princpios e deixando
de basear-se nos processos para concentrarse nos resultados; identificada com idias
neoliberais.
11

Administrao Pblica Brasileira marcos legais:



Criao do DASP (Departamento Administrativo

do Servio Pblico) - 1938 - Getlio Vargas introduz no Brasil da Administrao Pblica
Burocrtica;
Decreto-lei n 200/67 - Castelo Branco - para
dinamizar a administrao pblica e prepar-la
para o processo de desenvolvimento da
economia nacional e para a expanso das
atividades do Estado

12

Administrao Pblica Brasileira

marcos legais


Constituio Federa de 1988 - consagra alguns

direitos e garantias importantes para os
trabalhadores;
Plano Diretor da Reforma do Aparelho do
Estado (PDRAE, 1995) =>Transformar a
administrao pblica brasileira, de burocrtica
em administrao pblica gerencial;
Lei de Responsabilidade Fiscal n101 de 2000.

13

Administrao Pblica Brasileira

Princpios Constitucionais






Legalidade = subordinao a lei = dever fazer

Impessoalidade = ato segundo a finalidade legal
Moralidade = moral jurdica e conduta tica
Publicidade = ampla divulgao
Eficincia = qualidade do servio

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Administrao Pblica Brasileira

Princpios Constitucionais


Quanto funo planejamento, a Constituio:

estabelece que o planejamento determinante
para o setor pblico e indicativo para o setor
privado;

exige consistncia e coerncia entre os

instrumentos de planejamento / oramento,
determinando a compatibilidade entre os
oramentos
e
a
lei
das
diretrizes
oramentrias e entre estes e o plano
plurianual, inclusive com relao s propostas
de emendas do Legislativo aos respectivos
projetos.
15

Administrao Pblica Brasileira

Lei de Responsabilidade Fiscal


A gesto pblica passa a priorizar:

O Planejamento
A Transparncia
A Responsabilidade
A Participao Comunitria

16

Administrao Pblica Brasileira

Lei de Responsabilidade Fiscal


Ao planejada:
a ao cujo principal propsito identificar os
objetivos e metas desejadas e garantir, no tempo
adequado, os meios organizacionais, materiais,
humanos e os recursos financeiros necessrios
execuo de determinadas aes e tomada
de decises relevantes para a consecuo dos
resultados
sociais,
econmicos
e
administrativos esperados.

17

Administrao Pblica Brasileira

Lei de Responsabilidade Fiscal


Ao transparente aquela que presume e garante:

 o incentivo participao popular e realizao de
audincias pblicas, durante os processos de
elaborao e de discusso dos planos, lei de diretrizes
oramentrias e oramentos;


a divulgao e disponiblizao, inclusive em meios

eletrnicos de acesso pblico, dos planos, da lei de
diretrizes oramentrias, dos oramentos, da
prestaes de contas e respectivo parecer prvio, dos
Relatrios da Execuo Oramentria de Gesto
Fiscal.

18

19

FUNDAMENTAO:
CONCEITOS E
CARACTERIZAO
20

PLANEJAMENTO ESTRATGICO:
- O que
- Objetivos e Funes
- Condies para o sucesso
- Benefcios
- Pensar Estrategicamente
21

PLANEJAMENTO ESTRATGICO


O QUE

O

planejamento imprescindvel, pois quem

planeja, s vezes erra e quem no planeja, s
vezes acerta;

Planejar no adivinhar o futuro e sim escolher o
futuro;

Planejar antecipar-se aos acontecimentos,
onde se quer chegar e como.
22

PLANEJAMENTO ESTRATGICO


OBJETIVOS E FUNES

Maximizao

do resultado das aes;

Criar e estabelecer os objetivos do negcio;

Definir linhas de ao;

Executar e acompanhar os planos de ao;

Delinear (determinar) recursos necessrios para
se atingir os objetivos estabelecidos.
23

PLANEJAMENTO ESTRATGICO


QUANDO SE PLANEJA:

Quando

no for mais possvel conviver com

determinadas questes (ou diferenas de opinies) sobre
o futuro e a identidade da organizao;

Quando houver necessidade de respostas mais efetivas
para certas questes;

Quando no houver recursos suficientes para fazer tudo
o que se deseja;

Quando houver um grupo convencido da necessidade de
desencadear o processo;

Quando a organizao puder dedicar tempo a ele.
24

PLANEJAMENTO ESTRATGICO


CONDIES PARA O SUCESSO

Apoio

da alta administrao e subordinados

(colaboradores);

Definir os responsveis pela elaborao do
planejamento;

Sinergia entre as reas envolvidas;

Flexibilidade;

Adequao do sistema oramentrio ao
planejamento.
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PLANEJAMENTO ESTRATGICO


BENEFCIOS

Busca

do melhor desempenho atravs de: Motivao,

Integrao, Flexibilidade e Agilidade no processo de
tomada de deciso;

Aumento do conhecimento do negcio com relao a:






Dvidas que surgem;

Atitudes que mudam;
Idias que circulam;
Decises que so tomadas;
Conflitos que emergem, podendo ser resolvidos mais facilmente,
ou no.
26

PLANEJAMENTO ESTRATGICO


PENSAR ESTRATEGICAMENTE
Aes

01 -

O que fazer

Definir Objetivos

02 -

Como fazer

Escolher as aes prioritrias

03 -

Com quem fazer

Pessoas que sero envolvidas

04 -

Com quais recursos fazer

Quando fazer

Definir os recursos que sero utilizados

05 -

Estabelecer uma data para acontecer

27

O Planejamento Estratgico:
- Escola de Pensamento
- Conceitos
- Propsito
- Dimenses
28

Planejamento Estratgico como

Escola de Pensamento


O Planejamento Estratgico surgiu como

escola de pensamento em meados da
dcada de 60 com H. Igor Ansoff e seu livro
Corporate Strategy, publicado em 1965. A
partir de ento, a febre do planejamento
estratgico tomou conta dos manuais de
administrao, sendo a escola hegemnica
da dcada de 70.
29

Conceituando o Planejamento
Estratgico


O Planejamento Estratgico corresponde ao

estabelecimento de um conjunto de
providncias a serem tomadas pelo gestor
para a situao em que o futuro tende a ser
diferente do passado.

30

Conceituando o Planejamento
Estratgico


O Planejamento Estratgico o processo

administrativo que proporciona sustentao
metodolgica para se estabelecer a melhor
direo a ser seguida pela organizao, visando
ao otimizado grau de interao com o ambiente e
atuando de forma inovadora e diferenciada.

31

Conceituando o Planejamento
Estratgico


O Planejamento Estratgico pode ser

conceituado como um processo
desenvolvido para o alcance de uma
situao desejada de um modo mais
eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor
concentrao de esforos e recursos da
organizao.
32

O Propsito do Planejamento
Estratgico


O desenvolvimento de processos, tcnicas e

atitudes administrativas, as quais proporcionam
uma situao vivel de avaliar as implicaes
futuras de decises presentes em funo dos
objetivos organizacionais que facilitaro a tomada
de deciso no futuro, de modo mais rpido,
coerente e eficaz.

33

Dimenses do Planejamento


Para Steiner (1969) O planejamento est

centrado em 5 dimenses:
Dimenses

01 -

Assunto Abordado

Produo, marketing, finanas, pesquisa,

novos produtos, recursos humanos

02 -

Elementos Componentes

Objetivos, estratgias, polticas, normas,

programas, oramentos

03 -

Aspecto Temporal

Curto, mdio ou longo prazo

04 -

Unidades Organizacionais
Tipologia - Caractersticas

Corporao, subsidirias, grupos funcionais,

divises, departamentos
Complexidade e simplicidade; qualidade e
quantidade; estratgico, ttico ou
operacional; formal ou informal

05 -

34

Modelo Bsico do Planejamento



O modelo de George Steiner, Top Management Planning (1969) mostra um

diagrama sumrio do fluxo global do processo de planejamento estratgico:

Principais Etapas
01 -

Fixao de Objetivos

Estabelecimento dos objetivos e metas da

organizao

02 -

Auditoria Externa

Avaliao das condies externas da

organizao

03 -

Auditoria Interna

04 -

Avaliao da Estratgia
Operacionalizao da
Estratgia

Anlise das foras e fraquezas da

organizao (competncias)
Etapa de avaliao e qualificao das
estratgias a serem utilizadas
Em geral a etapa mais forte e com maior
nfase no planejamento estratgico

05 -

35

Ciclo Planejamento
A

P
AO
CORRETIVA

PLANOS

METAS

AVALIAO
DOS
INDICADORES

TREINAMENTO
EXECUO
DOS
PLANOS

36

Ciclo Planejamento
Planejamentos
tticos
Mercadolgico

Planejamento
estratgico

Financeiro
Recursos
humanos

Planejamentos
operacionais

Resultados
esperados
pelas
unidades
organizacionais

Resultados
apresentados
pelas
unidades
organizacionais

Produo
Organizacional

Retroalimentao e Avaliao

37

Modelo de Administrao Estratgica

Oportunidades e Ameaas
do Ambiente Externo
Macroambiente

Ambiente Setorial

Implementao de Estratgias
Estrutura Organizacional
Liderana, Poder e Cultura
Organizacional

Ambiente Interno
Recursos, Misso Organizacional,
Objetivos da empresa

Controle Estratgico

Formulao de Estratgias

Processo de Controle Estratgico e

Desempenho

Empresariais
Unidades de Negcio
Funcionais
38

Ciclo Planejamento
TRABALHO REPETITIVO

TRABALHO NO REPETITIVO

GERENCIAMENTO
PELOS PADRES

GERENCIAMENTO PELO
PLANEJAMENTO

ESTABELECIMENTO DO
PADRO

DEFINIO DO PLANO

EDUCAO E
TREINAMENTO

PREPARAO E
INFORMAES

GERENCIAMENTO DE EXECUO

TRATAMENTO DE
ANOMALIAS

CORREES

REVISO PERIDICA

REFLEXO

39

Definies de Estratgias



Estratgia = Strategia (grego) = Generalato (contexto

militar)
Fora do contexto militar, estratgia passou a ter
conotao de habilidade administrativa j na poca
de Pricles (450 A.C), quando seu significado veio a
expressar a idia de poder, liderana e
administrao. A partir de 1980, deixou de ser
domnio prioritrio da administrao para ser
incorporada a linguagem popular.
40

Definies de Estratgias





Movimento ou uma srie especfica de movimentos feitos por

uma empresa / organizao (Von Neumann e Morgenstern,
1947).
Determinao de metas bsicas a longo prazo e dos objetivos
de uma empresa / organizao, e a adoo das linhas de ao
e aplicao dos recursos necessrios para alcanar essas
metas (Chandler Jr., 1962).
Conjunto de objetivos e de polticas importantes (Tilles,
1963).
Maneira de se conduzir s aes estabelecidas pela empresa
/ organizao, tal como um maestro rege sua orquestra
(Wrapp, 1967).

41

Definies de Estratgias



Conjunto de decises que determinam o comportamento a

ser exigido em determinado perodo de tempo (Simon, 1971).
Conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes
fundamentais e de planos para atingir esses objetivos,
postulados de forma que defina em que atividades se
encontra a empresa / organizao, que tipo de entidade ela
ou deseja ser (Andrews, 1971).
Manuteno do sistema organizacional em funcionamento, de
forma vantajosa (Rumelt, 1974).

42

Definies de Estratgias
Conjunto de objetivos da organizao e a
forma de alcan-los (Buzzell, 1977).
 Futuridade das decises correntes (Steiner,
1979).
 Plano uniforme, compreendido e integrado
que estabelecido para assegurar que os
objetivos bsicos da organizao sero
alcanados (Glueck, 1980).


43

Definies de Estratgias


Forma de pensar no futuro, integrada no processo

decisrio, com base em um procedimento
formalizado e articulador de resultados e em uma
programao (Mintzberg, 1983).
Plano ou curso de ao de vital, intensa e
continuada importncia para a organizao em sua
totalidade (Sharp, 1985).

44

Definies de Estratgias
Regras e diretrizes para deciso, que orientem
o processo de desenvolvimento de uma
organizao (Ansoff, 1990).
 Padro ou plano que integra os objetivos
maiores de uma organizao, suas polticas e
seqncias de aes em um todo coeso
(Quinn, 1992).


45

Definies de Estratgias


Padro ou plano que integra as principais metas, polticas e

seqncias de ao de uma organizao em um todo
coerente (Mintzberg e Quinn, 1995).
Uma srie de intenes expressa em um plano que expe a
misso da empresa /organizao, o mbito de suas
operaes e metas, e as medidas para o alcance destas
metas no contexto amplo do seu ambiente (Bliss, 1994).

46

Definies de Estratgias


Programa amplo para se definirem e alcanarem as metas de

uma organizao; resposta da organizao a seu ambiente
atravs do tempo (Stonner e Freeman, 1995).
Caminho, ou maneira, ou ao formulada e adequada para
alcanar, preferencialmente, de maneira diferenciada, os
desafios e objetivos estabelecidos, no melhor
posicionamento da empresa / organizao perante seu
ambiente (Rebouas, 2003).

47

Estratgia: A arte da Guerra.



Nos fundamentos do antigo manual

de estratgia conhecido como A
Arte da Guerra est a compreenso
de que o conflito parte inexorvel
da vida humana. J que, segundo
os ensinamentos de Sun Tzu, a
agresso e a reao do mesmo tipo
s podem conduzir destruio,
deve-se aprender a trabalhar o
conflito de forma mais profunda e
verdadeira. Crucial para esta viso
estratgica o conhecimento
sobretudo o conhecimento de si
mesmo - e uma viso do todo, que
d ao conflito uma perspectiva
mais ampla.
48

FUNDAMENTAO:
Implementao das
Estratgias
49

Atributos das Estratgias Organizacionais



Uma estratgia para ser considerada vivel, deve ser

consistente com os recursos disponveis, ajustvel s
condies do ambiente e, adequada, em termos de
consecuo dos objetivos propostos pela organizao.
A formulao de estratgias, visando sempre aos objetivos
estabelecidos, condio essencial para a prpria
viabilizao do objetivo proposto.
A estratgia de uma organizao deve identificar-se com as
pessoas conhecimento (existe identificao da estratgia
com as pessoas que iro conduzi-las).
A estratgia deve ser condizente com o ambiente externo /
conjuntura macro-econmica, ambiente poltico, anseios da
sociedade, etc... Se a estratgia for inconsistente com o
ambiente, certamente ser malsucedida.
50

Atributos das Estratgias Organizacionais








A estratgia deve ser consistente com o ambiente interno,

pontos fortes, pontos fracos, valores, recursos, etc...
A estratgia deve equilibrar o risco mnimo com mximo
potencial de lucros, consistente com os recursos e
perspectivas da organizao. (maior disponibilidade de
recursos, maior propenso ao risco).
A estratgia deve incorporar a mxima aplicao de
imaginao e criatividade.
Identificar quando e como cada tcnica administrativa deve
ser utilizada.
Quanto maior for a organizao, mais estratgias ter de
desenvolver. (estratgias organizacionais, estratgias de
unidades de negcios e estratgias funcionais).
51

Pontos a serem observados:






Antes de designar estratgias ambiciosas, o executivo deve

estar certo de que no haver sobrecarga funcional (As
estratgias esto compatveis com a estrutura funcional da
empresa).
Estar preparado para as ondas de choque da estratgia.
Vislumbrar, quais possveis repercusses, podem ocorrer em
virtude da estratgia.
Dedicar especial ateno a questes de integrao (pessoas,
reas, unidades, etc...) para a correta implantao da
estratgia.
Manter a equipe de planejamento estratgico engajada no
processo de implementao das estratgias.
Valorizar e reforar o processo de comunicao como
ferramenta de implementao das estratgias.
52

Obstculos na Implementao:







Estilo gerencial da equipelider de cima para

baixo ou de no-interferncia.
Estratgia obscura e prioridades conflitantes.
Equipe-lder ineficaz.
Comunicao vertical inadequada.
Coordenao inadequada entre funes,
divises ou fronteiras geogrficas.
Inadequao das habilidades de liderana e
desenvolvimento dos escales inferiores.
53

Alinhamento Estratgico:
Estratgias
Objetivos
Organizacionais Especficos

Objetivos
Gerais

Misso

Viso

54

Matriz
Identidade Organizacional

Diagnstico Estratgico
Ambiente Interno

Misso
Pontos Fortes

Pontos de
Melhoria

Viso de Futuro
Crenas e Valores

Objetivos / Estratgias

Metas / Resultados
Diagnstico Estratgico
Ambiente Externo
Cenrios
Oportunidades e Ameas

Plano de Ao/Oramento
Monitoramento e Avaliao
55

Ciclo Planejamento Governamental

PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO
Plano Estratgico

PLANEJAMENTO DE MDIO PRAZO

Plano Plurianual 2008-2011

PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO

Oramento Anual

Planejamento
Estratgico

Planejamento
Ttico

Planejamento
Operacional
56

Ciclo Planejamento Governamental

 RELATRIOS
DE AVALIAO

PLANO
ESTRATGICO

PLANO
PLURIANUAL

LDO/LOA

PROGRAMAO
FINANCEIRA

RELATRIOS DE
ACOMPANHAMENTO
RELATRIO DE
ATIVIDADES

MODIFICAES DA
PROGRAMAO FSICO FINANCEIRA

57

Planejamento Governamental
PPA
Programas
Aes
Metas Regionalizadas
4 anos

PLANO ESTRATGICO
Diretrizes
Estratgias
Linhas de Interveno
20 anos

LDO/LOA
Programas
Aes/Metas
Receita/Despesa
Cronograma Financeiro
Anual 58

PLANO PLURIANUAL 2008-2011

PROCESSO DE ELABORAO
Planejamento de Longo, Mdio e Curto prazo

Plano Estratgico
(Longo Prazo)

Viso de
Futuro
Macro Objetivos

Eixos Estratgicos
Diretrizes Estratgicas

PPA
(Mdio Prazo)
Oramento
(Curto Prazo)
Avanar

Programas
Aes
Projetos, Atividades e Operaoes Especiais
Home
59

Estado cuja populao desfrute de qualidade de vida, maior participao nos resultados econmicos,
com equilbrio social e tnico, integrado nacional e internacionalmente

Desenvolvimento Econmico Sustentvel

Diretrizes Estratgicas
Scio- Econmicas

Crescimento
dos Pequenos
Empreendimentos

Crescimento
Econmico

Eixos de
Desenvolvimento

Macro
Objetivos

Viso de
Futuro

NOVO MAPA ESTRATGICO

Emprego
e Distribuio de
Renda

Qualidade
de Vida

Equilbrio
Social, de Gnero,
tnico e Racial

Fortalecer as
Identidades
Culturais

DESENVOLVIMENTO SOCIAL COM EQUIDADE

PRODUZIR E CRESCER REPARTINDO

(PRIORIDADE EDUCAO E SADE)

(TRABALHO, EMPREGO E DISTRIBUIO DE RENDA)

Promover Polticas de Igualdade e

de Direitos Humanos com foco
em etnia e gnero

Garantir educao pblica de qualidade

comprometida com as demandas de
aprendizagem ao cidado

Garantir ao cidado acesso integral,

humanizado, e de qualidade s aes e
servios de sade,
articulados territorialmente de forma
participativa e intersetorial
Promover o Desenvolvimento e
a Incluso Social

Dinamizar e adensar cadeias produtivas

(indstria, comrcio, servios e minerao) articulando
redes de diferentes portes e empreendimentos
solidrios, com melhor distribuio territorial

Garantir a segurana e integridade

ao cidado, centrando aes na informao,
na inteligncia, na preveno no respeito aos
direitos humanos

Dinamizar o turismo e servios superiores

geradores de emprego e renda

Dinamizar a Agricultura Familiar

e desenvolver o Agronegcio articulado
com a rede de produo estadual

Promover a Gesto Pblica com

Democracia, Participao e Transparncia

Recuperar e Ampliar a Infra-estrutura

Econmica e a Logstica

Fortalecer as identidades culturais nos

territrios acolhendo as
diversidades e assegurando o acesso
produo e ao consumo de bens culturais

Preservar e Recuperar o Meio

Ambiente e sua Sustentabilidade
Articular a Base Cientfica,
Com a Tecnologia, aplicada ao Desenvolvimento

Desenvolver a Infra-estrutura Social

(Habitao, Saneamento e Energia)
Diretrizes
Diretrizes
de Implementao Estratgicas
dos Princpios de
Territoriais
Gesto

Equilbrio
Scio-territorial

Integrar a Bahia com a

Economia Global e Nacional
Desenvolver o Semi-rido
e suas sub-regies
tica

Transparncia

Consolidar a RMS como Plo

Metropolitano de Servios

Controle
Social

Democracia,
Participao
e Dilogo Social

Efetividade

Dinamizar a Regio
Cacaueira
Transversalidade

Ambiente
Inst. e
Regulatrio

Dinamizar as diferentes
Regies do estado da Bahia
Descentralizao

Territorialidade

60
NOVO MODELO DE DESENVOLVIMENTO / GOVERNANA SOLIDRIA

Planejamento Estratgico
Governamental: Atuao - possibilidades
A entidade pblica como um todo define onde
se quer chegar e depois se estabelece como
a entidade est para se chegar na situao
desejada.
 A entidade pblica como um todo define
como se est e depois onde se quer
chegar.


61

Planejamento Estratgico
Governamental: Atuao - aspectos





O que a entidade pblica pode fazer em termos de

ambiente externo.
O que a entidade pblica capaz de fazer em
termos de capacidade e competncia.
O que a alta administrao quer fazer, consideradas
as expectativas pessoais e grupais.
O que a entidade pblica deve fazer, consideradas
as restries sociais, ticas e econmicas.

62

Planejamento Estratgico Situacional



O processo de planejamento portanto diz respeito a

um conjunto de princpios tericos, procedimentos
metodolgicos e tcnicas de grupo que podem ser
aplicados a qualquer tipo de organizao social que
demanda um objetivo, que persegue uma mudana
situacional futura. O planejamento, visto
estrategicamente, no outra coisa seno a cincia e
a arte de construir maior governabilidade aos nossos
destinos, enquanto pessoas, organizaes ou pases.
Carlos Matus
63

Planejamento Estratgico Situacional



Os principais equvocos sobre o Planejamento

Estratgico:

Planejar

uma coisa, fazer outra...;

O planejamento engessa a organizao...;

O planejamento um rito formal, falado em
cdigo e desprovido de substncia...;

O planejamento obra de pura tcnica, devendo
ser neutro...

64

Planejamento Estratgico Situacional



Os principais argumentos que sustentam o

Planejamento Estratgico e Situacional
podem ser assim resumidos:

Mediao

entre o Presente e o Futuro.

necessrio prever possibilidades quando a
predio impossvel.

Capacidade para lidar com surpresas.

Mediao entre o Passado e o Futuro.

Mediao entre o Conhecimento e a Ao.
65

FUNDAMENTAO:
Controle e Avaliao do
Planejamento Estratgico
66

Controle e Avaliao no
Planejamento Estratgico



Papel: acompanhar o desempenho do sistema, atravs da

comparao entre as situaes alcanadas e as previstas.
Controle: Uma funo do processo administrativo que,
mediante a comparao com padres previamente
estabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e o
resultado das aes, com a finalidade de realimentar os
tomadores de decises, de forma que possam corrigir ou
reforar esse desempenho ou interferir em funes do
processo administrativo, para assegurar que os resultados
satisfaam aos objetivos estabelecidos.
Sistema de Informaes: O resultado final do processo de
controle a informao. O gestor deve estabelecer um
sistema de informaes que permita, constante e
efetivamente a avaliao do planejamento estratgico.
67

Finalidades do Sistema de Controle e

Avaliao no Planejamento





Proporcionar informaes gerenciais peridicas para

o processo de tomada de decises.
Identificar problemas, falhas e erros que se
transformam em desvios do planejado.
Identificar se as estratgias esto proporcionando os
resultados esperados.
Informar se os recursos esto sendo utilizados, da
melhor maneira possvel.

68

Sistema de Informaes no
Planejamento Estratgico






Tipos das informaes. (quantificao temporal,

valores, quantidades, etc...)
Freqncia das informaes. (estratgico =
trimestral, ttico = mensal, operacional = semanal ou
dirio)
Qualidade das Informaes. (nvel de detalhamento)
Fontes da Informao. (equipe gerencial, equipe
planejamento)
69

Outros Conceitos
 Indicadores
- ndices numricos estabelecidos para avaliar um
objetivo;
- So quaisquer caractersticas qualitativas e quantitativas
de uma varivel, que possam ser usadas para aferir
direta ou indiretamente, a sua evoluo.

70

O BSC Balance Scorecard no

Planejamento Estratgico.





O BSC um sistema de gerenciamento do processo

de implementao, controle e avaliao do
Planejamento Estratgico.
Estabelecimento de indicadores estratgicos para a
alta administrao, apresentando um painel com
indicadores que definem a estratgia projetada.
Proporciona uma viso e acompanhamento amplo da
implementao da estratgia na organizao.
Auxilia a identificao de lacunas na elaborao de
estratgias, gaps estratgicos.

71

O BSC Balance Scorecard no

Planejamento Estratgico.







Origem em pesquisa da aplicao de

indicadores no-financeiros para levar a
resultados estratgicos.
Mtodo para institucionalizar a estratgia em
todos os nveis.
Foco o aprendizado e o feedback
estratgico.
Itens no-estratgicos no so incorporados.
Parte do princpio que a organizao
dinmica.
72

O BSC Balance Scorecard no

Planejamento Estratgico.


uma metodologia baseada no equilbrio

organizacional e se fundamenta no
balanceamento entre quatro diferentes
perspectivas de objetivos, a saber:
Perspectiva financeira;
 Perspectiva do cliente;
 Perspectiva dos processos internos; e
 Perspectiva da inovao e aprendizagem.


73

O BSC Balance Scorecard no

Planejamento Estratgico.


Perspectiva financeira;

como

a organizao vista por seus

acionistas ou proprietrios. Os indicadores
devem mostrar se a implementao e a
execuo da estratgia organizacional esto
contribuindo para a melhoria dos resultados.
Exemplos: resultados financeiros, gerao de
superavits, resultados arrecadao, fluxos de
caixa, execuo oramentria.
74

O BSC Balance Scorecard no

Planejamento Estratgico.


Perspectiva do cliente;

como

a organizao vista pelo cliente e

como ela pode atend-lo da melhor maneira
possvel. Os indicadores devem mostrar se os
servios prestados esto de acordo com a
misso da organizao. Exemplos: satisfao
do cliente / cidado, universalizao de
servios, pontualidade na prestao dos
servios pblicos, oferta de novos servios.
75

O BSC Balance Scorecard no

Planejamento Estratgico.


Perspectiva dos processos internos;

quais

os processos de negcios que a

organizao precisa ter excelncia. Os
indicadores devem mostrar se os processos e
a operao esto alinhados e se esto
gerando valor. Exemplos: qualidade dos
servios ofertados, produtividade, logstica,
comunicao interna e interfaces.

76

O BSC Balance Scorecard no

Planejamento Estratgico.


Perspectiva da inovao e aprendizagem:

qual

a capacidade da organizao para

melhorar continuamente e se preparar para o
futuro. Os indicadores devem mostrar como a
organizao pode aprender e se desenvolver
para garantir o crescimento. Exemplos:
ndices de renovao dos servios prestados,
desenvolvimento de processos internos,
inovao, competncias e motivao das
pessoas.
77

78

Indicadores componentes do
Painel de Bordo Corporativo

79

O mostrador apresenta a situao atual do

indicador selecionado associado aos
parmetros de monitoramento - crtica
(vermelho), ateno (amarelo) e verde
(ideal). Neste caso o ndice de vendas de
R$ 940.000 encontrando-se na faixa crtica
de desempenho

Indicadores componentes do
Painel de Bordo

80

81

Alinhamento Estratgico:
Estratgias
Objetivos
Organizacionais Especficos

Objetivos
Gerais

Misso

Viso

82

Identidade Organizacional ou Viso

Estratgia
Valores

Misso

Viso
Estratgica

Viso de Futuro

Fatores Crticos de
Sucesso (FCS)

83

Viso da Organizao


Viso: Pode ser considerada como os limites

que os principais responsveis pela
organizao conseguem enxergar dentro de
um perodo.

84

Identidade Organizacional
 Viso de Futuro
- o sonho de uma organizao.
- aquilo que se espera ser num determinado tempo e
espao, descrevendo o que se quer realizar objetivamente
nos prximos anos de sua existncia.
- uma descrio clara e processual de intenes
estratgicas da organizao em prazos determinados.
- Define o que a organizao pretende ser no futuro.
- Incorpora as ambies da organizao e descreve o
quadro futuro que a organizao que atingir.
- Para que serve? Identificar as aspiraes, criando um clima
de envolvimento e comprometimento com o seu futuro.
85

Misso da Organizao


Misso: Estabelece a razo de ser da

organizao, bem como seu posicionamento
estratgico .

86

Identidade Organizacional
 Misso ou Propsito

- a finalidade da existncia de uma organizao;

- aquilo que d direo e significado a essa
existncia, orientando e fazendo com que escolhas
e decises sejam visualizadas e tornando coesas
todas as suas aes, criaes e iniciativas;
- Define o que faz a organizao hoje, seu propsito
e como pretende atuar no seu dia-a-dia;
- Para que serve? Criar um clima de
comprometimento da equipe de colaboradores com
o trabalho que a organizao realiza.
87

Valores da Organizao


Valores: so os princpios basilares que norteiam a

conduta dos integrantes de um determinado grupo
social, podendo variar com o tempo, de acordo
com a prpria evoluo da sociedade. Expressam,
por isto, fundamentos que balizam as aes do
indivduo no seu meio de convvio social. Assim,
entender os valores perceber o esprito reinante
no grupo, num determinado momento histrico,
geralmente de longa durao, que conduzem as
atitudes das pessoas que o integram.

88

Identidade Organizacional
 Valores e Princpios
- Idias fundamentais que devem nortear a ao da
organizao;
- Representam as convices dominantes, as crenas
bsicas, aquilo que a maioria das pessoas da
organizao acredita;
- Para que servem? os valores e princpios constituem
uma fonte de orientao e inspirao no local de
trabalho;
- So elementos motivadores que direcionam as aes
das pessoas na organizao.
89

Viso, Misso e Valores da

Organizao


Viso da PM Minas: sermos reconhecidos como

referncia na produo de servios pblicos e
orgulho do povo mineiro .
Misso da PM de Minas: proporcionar um
ambiente seguro em Minas Gerais: com
participao comunitria, protegendo a vida,
garantindo a lei e reduzindo o crime e o medo.
Valores da PM Minas: so tica, respeito,
humanizao, crescimento e participao.

90

Viso, Misso e Valores da

Organizao


Viso do TJ Paran: ser referncia de qualidade na

prestao de servios pblicos judicirios, reconhecida
pela sociedade e seus colaboradores como instituio da
qual todos tenham orgulho.
Misso do TJ Paran: garantir a sociedade prestao
jurisdicional acessvel, efetiva e clere, de forma
transparente e tica, solucionando os conflitos e
promovendo a pacificao social.
Valores do TJ Paran: justia, tica, transparncia,
conhecimento, honestidade, competncia, comunicao,
criatividade, perseverana, equipe / time e reconhecimento.

91

Fatores-Chave de Sucesso :
- So atividades-chave do espao de atuao da instituio que
precisam ser bem definidas e trabalhadas para que a mesma atinja
seus objetivos. Atividades-chave do negcio que precisam ser bem
feitas para que a organizao possa atingir seus objetivos. Sem eles
os objetivos no so alcanados;
- Alguns fatores ou condies so considerados essenciais para que o
Plano Estratgico concretize os objetivos, metas e aes gerando
resultados positivos, agregando valor para a organizao alcanar o
xito desejado;
- Devem ser conhecidos e incorporados por todos aqueles responsveis
pela implantao do Plano Estratgico.
92

Objetivos Estratgicos da Organizao



Objetivos Estratgicos: identificam os grandes

assuntos estratgicos da organizao, ao mesmo
tempo em que indicam a prescrio sobre como
aproveitar pontos fortes e oportunidades para
suavizar as ameaas e eliminar os pontos fracos.
Estes objetivos determinam o que se deve fazer
para que a instituio cumpra sua misso e
alcance sua viso e misso.

93

PLANEJAMENTO ESTRATGICO :
 Objetivos Estratgicos

- So propsitos maiores e permanentes de cada

organizao, que devem ser perseguidos visando
cumprir a misso.
- Objetivos de longo prazo que cobrem a organizao
como um sistema global.
 Aes Estratgicas
- Aes, no mdio e longo prazo, necessrias para se
atingir a viso. Caminho a ser seguido pela instituio
para garantir a sua sobrevivncia a longo prazo.

94

Objetivos Estratgicos da Organizao



Objetivos Estratgicos do TJ do Paran:

Promover

a gesto eficaz e eficiente dos recursos

oramentrios.

Desenvolver um planejamento de gesto de
pessoas.

Desenvolver um sistema de informaes que
possibilite a gesto estratgica do poder judicirio.

Modernizar os processos internos visando
melhoria contnua.

Melhorar o clima organizacional.

95

Outros Conceitos


Polticas:

um parmetro ou orientao para o processo de

planejamento e tomada de deciso.

Diretrizes:

um conjunto estruturado de estratgias, polticas e

objetivos.

96

Outros Conceitos


Metas:

Passos

ou etapas, perfeitamente quantificados, com prazos

para alcanar os objetivos.

Projetos / Planos:

Aes

estruturadas com resultados esperados com a

quantificao dos benefcios e prazos para a execuo
preestabelecidos, considerando os recursos humanos,
financeiros, materiais e equipamentos, bem como as reas
envolvidas necessrias a seu desenvolvimento.
97

Anlise do Ambiente ou Diagnstico

Organizacional


uma leitura da situao atual e potencial luz das

caractersticas internas e atuais combinadas com uma
avaliao de variveis externas relevantes que podem
comprometer ou auxiliar o alcance do futuro desejado
e o cumprimento da misso;

Ambiente Externo: ameaas e oportunidades;

Ambiente Interno: pontos fortes e pontos de melhoria.

98

Anlise do Ambiente
Na realizao dos objetivos

Origem dos
Fatores

Ajudam

Atrapalham

Internos
(Organizao)

Foras

Fraquezas

Externos
(Ambiente)

Oportunidades

Ameaas

99

Estratgias Organizacionais versus

Anlise SWOT
DIAGNSTICO

INTERNO

ESTRATGICO

Predominnica de

Predominnica de

Pontos Fracos

Pontos Fortes

Postura estratgica de

Postura estratgica de

SOBREVIVNCIA

MANTENO

* reduo de custos

* estabilidade

* desinvestimento

* nicho

* liquidao de negcio

* especializao

Postura estratgica de

Postura estratgica de

CRESCIMENTO

DESENVOLVIMENTO

* inovao

* diversificao

* internacionalizao

* de produtos

* joint venture / parcerias

* financeiro

* expanso

* capacidades

Predominncia
E

de

Ameaas

N
O

Predominncia
de
Oportunidades

* estabilidade

100

Estratgias Organizacionais versus

Anlise SWOT


Elaborar Diagnostico Estratgico da Fundao Luis

Eduardo Magalhes, identificando e justificando o
melhor posicionamento estratgico a ser adotado.

101

Inteno Estratgica versus

Construo de Cenrios
PARTE I
CONCEPO ESTRATGICA

PARTE II
GESTO DO CONHECIMENTO ESTRATGICO

Diagnstico
Estratgico
Externo

Misso

Inteno
Estratgica

Viso

Identificao
dos
Objetivos

Construo
de
Cenrios

Diagnstico
Estratgico da
Organizao

102

Inteno Estratgica versus

Construo de Cenrios
Futuro
M ais que
Pro vvel
Futuro
Pro v vel
Futuro
M enos que
Pro v ve l

Futuro

Pre sente

Passado

Abordagem P rojetiva de C enrios

Pre sente

Passado

Abordagem P rospectiva de C enrios

103

Inteno Estratgica versus

Construo de Cenrios
PARTE DOIS
GESTO DO CONHECIMENTO
ESTRATGICO

PARTE TRS
FORMULAO ESTRATGICA

Polticas
Poltica
de e
Negcios
Diretrizes

Diagnstico
Estratgico
Externo

Definio de
Objetivos e
Formulao de
Estratgias

Construo
de
Cenrios

Diagnstico
Estratgico da
Organizao

Modelos
Instrumentos
Dinmicos de
de
Concorrncia
Gesto
e Cooperao

104