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CURITIBA
2011
CURITIBA
2011
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE QUADROS
LISTA DE TABELAS
TABELA 01: Resumo dos dados coletados pelas fichas de verificao ................... 29
TABELA 02: Estudo de viabilidade ........................................................................... 35
TABELA 03: Resumo dos dados coletados pelas fichas de verificao ................... 37
RESUMO
A busca por melhorias e por produtos que atendam um mercado cada vez mais
exigente em termos de qualidade, fazem com que as empresas desenvolvam e
apliquem ferramentas da engenharia da qualidade para resolver as no
conformidades e/ou desenvolver produtos com qualidade superior, com propsito de
evitar desperdcios, reduzir custos e tornarem-se mais competitivas.
A empresa X, a qual produz equipamentos metal mecnicos, apresenta uma
problemtica de qualidade no setor de pintura de escadas de acesso para
colheitadeiras, gerando com isto altos custos com retrabalhos. O problema objeto
deste estudo so peas apresentando sujeiras, escorrimentos, baixa camada e falta
de tinta. Com o intuito de testar sua eficincia e aplicabilidade neste ramo de
atuao, a ferramenta 8D ser implementada nesta empresa, visando a melhoria na
qualidade de produtos produzidos pela mesma, buscando a causa raiz dos
problemas e propondo aes para solucion-los. Esta ferramenta foi desenvolvida
pela Ford nos anos 80.
ABSTRACT
The search for improvements and market products that meet an increasingly
demanding in terms of quality, make enterprises develop and implement quality
engineering tools to solve the non-conformities and / or develop products with
superior quality, with the purpose of avoid waste, reduce costs and become more
competitive.
Company "X", which produces equipment metal mechanics, presents a problem in
the sector of quality paint stairs to harvesters, creating with it high costs of reworks.
The problem object of this study, are pieces featuring dirt, runs, and lower layer of
ink. In order to test its efficiency and applicability in this line of work, 8D tools will be
implemented in this company, to improve the quality of products produced by it,
seeking the root cause of problems and propose actions to address them. This tool
was developed by Ford in 80 years.
Key words: Competitiveness, 8D (eight disciplines), efficiency, quality engineering.
SUMRIO
1. INTRODUO ........................................................................................................ 1
1.1. OBJETIVO............................................................................................................ 1
1.2. OBJETIVOS ESPECFICOS ................................................................................ 1
2. REVISO BIBLIOGRFICA ................................................................................... 2
2.1 HISTRICO DA EMPRESA .................................................................................. 2
2.2 QUALIDADE.......................................................................................................... 4
2.2.1 Engenharia da qualidade .......................................................................... 5
2.2.2 Garantia da qualidade ................................................................................ 6
2.2.2.1 Garantia da qualidade orientada pela inspeo ...................................... 7
2.2.2.2 Garantia da qualidade orientada pelo controle estatstico do processo .. 8
2.2.2.3 Garantia da qualidade com nfase no desenvolvimento de novos
produtos ...................................................................................................................... 9
2.3 OITO DISCIPLINAS .............................................................................................. 9
2.3.1 Disciplina 1- Definio da Equipe .............................................................. 10
2.3.2 Disciplina 2- Descrio do Problema ......................................................... 10
2.3.3 Disciplina 3- Aes de Conteno Imediata ............................................... 10
2.3.4 Disciplina 4- Anlise da Causa da Raiz ..................................................... 10
2.3.5 Disciplina 5- Aes Corretivas Possveis ................................................... 10
2.3.6 Disciplina 6- Comprovao da Eficcia das Aes .................................... 11
2.3.7 Disciplina 7- Aes Preventivas ................................................................. 11
2.3.8 Disciplina 8- Anlise de Encerramento ...................................................... 11
2.4 FERRAMENTAS DA QUALIDADE UTILIZADAS PARA A IMPLANTAO DAS 8
DISCIPLINAS ............................................................................................................ 12
2.4.1 Ciclo do PDCA .......................................................................................... 12
2.4.2 Histograma ................................................................................................. 14
2.4.3 Folha de Verificao .................................................................................. 15
2.4.4 Diagrama de Pareto ................................................................................... 16
2.4.5 Diagrama de Disperso ............................................................................. 17
2.4.6 Plano de Ao (5W2H) ............................................................................. 18
2.4.7 Controle Estatstico de Processo .............................................................. 20
2.4.8 Brainstorming ............................................................................................. 21
2.4.9 Diagrama de Causa e Efeito ...................................................................... 21
2.4.10 Tcnica dos 5 Porqus ........................................................................... 23
3. METODOLOGIA ................................................................................................... 24
4. ANLISE DOS DADOS ........................................................................................ 29
5. CONCLUSES ..................................................................................................... 42
REFERNCIAS ......................................................................................................... 43
ANEXO A: Ficha de verificao maio de 2011 Pag 01... ....................................... 45
ANEXO B: Ficha de verificao maio de 2011 Pag 02 ......................................... 45
ANEXO C: Ficha de verificao maio de 2011 Pag 03 .......................................... 46
ANEXO D: Ficha de verificao Junho de 2011 Pag 01 ........................................ 46
ANEXO E: Ficha de verificao Junho de 2011 Pag 02 ........................................ 47
ANEXO F: Ficha de verificao Julho de 2011 Pag 01.......................................... 47
ANEXO G: Ficha de verificao Julho de 2011 Pag 02 ......................................... 48
ANEXO H: Brainstorming definio das aes de conteno .................................. 48
ANEXO I: Brainstorming motivos das no conformidades ........................................ 49
ANEXO J: Nota fiscal do novo compressor de ar ..................................................... 50
ANEXO K: Plano de manuteno do sistema de pintura .......................................... 51
ANEXO L: Ficha de verificao setembro 2011........................................................ 52
ANEXO M: Ficha de verificao outubro 2011 ......................................................... 52
ANEXO N: 8 disciplinas preenchido.......................................................................... 53
ANEXO O: Artigo cientfico sobre 8 disciplinas ......................................................... 56
1
1 INTRODUO
1.1 OBJETIVO
Verificar a eficincia da ferramenta 8D na melhoria da qualidade do sistema
produtivo de uma indstria metal mecnica, visando a reduo das noconformidades e de custos em at 95%.
2
2 REVISO BIBLIOGRAFICA
2.1 HISTRICO DA EMPRESA X
de
entendimento
da
empresa
X,
que
somente
com
pessoas
3
O quadro 01 relaciona o propsito de cada indicador juntamente com o
instrumento utilizado para medio do objetivo, indicando tambm o responsvel e
meta estabelecidas.
Quando os resultados destes indicadores ficam abaixo do objetivo por trs
meses consecutivos, ou quando identificado um nmero muito grande de no
conformidades relacionadas a um mesmo setor ou problema, faz-se necessria a
aplicao da ferramenta 8 disciplinas, objetivando o descobrimento da causa raiz do
problema e posterior ao para solucion-las.
Quadro 01: Objetivos da qualidade e indicadores de desempenho
Objetivo da
Qualidade
Propsito
Satisfao
dos
Clientes
Avaliar o grau de
percepo dos
clientes
Instrumento
Responsvel
Utilizado
Dados do
cliente sobre
a qualidade
Folha de
Cumprimento
indicador de
Atendimento
dos prazos de
desempenho
aos
entrega
FID
requisitos
(mensal)
Folha de
Comprometimento Avaliar o grau de indicador de
dos
comprometimento desempenho
Colaboradores
FID
dos colaboradores
(mensal)
Folha de
Elevar a
indicador de
OK
satisfao do
desempenho
off
cliente e busca da
FID
Line
melhoria contnua
(mensal)
Meta
Gesto de
Negcios
Conforme
documento do
cliente
Compras
Conforme
respectiva
FID
Gesto de
Pessoas
Logstica
Conforme
respectiva
FID
Conforme
respectiva
FID
4
Figura 01: Organograma Funcional
2.2 QUALIDADE
Qualidade o prejuzo ocasionado pela sociedade em consequncia da
variao funcional do produto ou servio e seus efeitos adversos a partir do
momento em que o produto ou servio recebido pelo consumidor (Taguchi 1988).
Qualidade um conjunto de atributos que atendem os objetivos para qual foi
concebido dentro de suas especificaes, tais como: segurana, confiabilidade,
conforto, resistncia, durabilidade entre outras que se deseja atender. Para tanto,
para atingir qualidade, deve-se primeiramente investir na qualidade do processo
produtivo deste produto ou servio, e tambm acompanhar o ciclo de vida do
5
produto desde seu desenvolvimento at o ps venda. Devem se mencionar alguns
atributos ao produto de maneira que o mesmo atenda com xito estes pontos
conforme suas especificaes detalhadas no projeto (Feigenbaum et al, 1986)
6
Com a sociedade envolvida em tantas mudanas, e como a empresa
inserida em diversas regies de diferentes culturas, para que a empresa possa
sobreviver necessrio que a mesma esteja num constante desenvolvimento de
novos produtos e servios (com produtos melhores, mais acessveis, novas
tecnologias com maior confiabilidade), e para que sejam produzidos novos produtos
preciso ter novos e melhores processos que garantam a qualidade dos produtos
produzidos. Com este cenrio de inovao contnua, a empresa acaba tendo como
referencia o cliente e seus concorrentes, e isso se constitui na garantia de
sobrevivncia da empresa (Falcone, 1994).
Para garantir uma administrao da qualidade, deve-se conhecer claramente
o comprometimento da alta administrao com os conceitos fundamentais da
qualidade, com o intuito de uma politica de qualidade robusta que englobe o
planejamento estratgico da empresa. Esta viso apresentada na figura 02, onde
pode-se lanar mo de quatro pontos de extrema relevncia que orientam a
administrao da qualidade, so esses:
7
GQ uma funo da empresa com o objetivo de confirmar que todas as
atividades produtivas estejam sendo desempenhadas conforme requerimento.
Sendo assim, a GQ o juiz do cliente na empresa, a fim de visualizar e confirmar
que todas as necessidades, expectativas e especificaes sejam conduzidas de
forma correta (Falcone, 1994).
A mesma alcanada pelo gerenciamento correto e obstinado de todos os
trabalhos e atividades da qualidade em cada projeto, processo e produto, buscando
reduzir e eliminar possveis falhas pela insacivel preocupao com a satisfao e
expectativas de seus consumidores (Falcone, 1994).
GQ a atividade de prover s partes interessadas a evidncia necessria
para estabelecer a confiana de que a funo qualidade esteja sendo conduzida
adequadamente (Juran, 1995).
Contudo a GQ o emprego interdepartamental e apropriado para ser
realizado pelo conjunto de equipe multidisciplinar. Sendo um processo sistemtico
de verificao para certificao de que as inspees de qualidade e todas as
operaes de controle de qualidade estejam sendo conduzidas de forma correta e
adequada, alm de verificar se os setores de desenvolvimento de produto, produo
e vendas esto trabalhando para que os nveis de qualidade sejam aceitveis.
Portanto se uma empresa alcanou o estgio de GQ, significa que os
consumidores/clientes tm em mos um produto ou servio confivel e com alto
ndice de satisfao e durabilidade. Dentro deste patamar podemos englobar alguns
pontos importantes:
a)
2.2.2.1
8
Se a qualidade fosse melhorada no processo de produo dos produtos,
poderiam at mesmo serem extintos estes processos de inspeo de peas, no
podemos deixar de mencionar este aspecto e mais alguns seguintes:
a)
produtivo ou econmico, uma inspeo manual 100%. E mesmo que seja aplicada,
no eliminar 100% dos defeitos.
c)
produto no detecta estes defeitos, pois somente sero visveis durante o uso do
produto.
d)
isso deve ser difundido este conceito a todos os envolvidos na produo destes
produtos.
Portanto, enquanto houver defeitos dever haver inspeo. A reduo de
defeitos no ocorre simplesmente com a normalidade, deve-se buscar a melhoria
dos processos produtivos, localizando os defeitos na sua causa raiz e eliminando-os
com algumas ferramentas da qualidade que contribuem para a conteno e
eliminao de peas no conformes.
2.2.2.2
GARANTIA
DA
QUALIDADE
ORIENTADA
PELO
CONTROLE
ESTATSTICO DO PROCESSO
9
2.2.2.3 GARANTIA DA QUALIDADE COM NFASE NO DESENVOLVIMENTO DE
NOVOS PRODUTOS.
as
avaliaes e
garantir
qualidade
em
cada
passo
do
10
2.3.1 Disciplina 1 Definio da Equipe
A primeira disciplina tem a finalidade de definir a composio da equipe para
resoluo do problema, esta deve conter necessariamente profissionais de mltiplas
reas do conhecimento, qualificados, e que busquem integrar suas competncias
para solucionar as falhas existentes. Em consenso essa equipe deve apontar um
lder, para dar andamento s aplicaes das ferramentas de qualidade e orientar o
grupo de trabalho (GONZLES & MIGUEL,1998).
2.3.2 Disciplina 2 Descrio do Problema
Para esta disciplina so utilizadas as ferramentas da qualidade, procurando a
contextualizao das no conformidades, de forma objetiva, buscando saber sua
origem (interna ou externa); deixando explcitos os objetos alvos a servirem de base
para a aplicao das ferramentas apropriadas (GONZLES & MIGUEL,1998).
2.3.3 Disciplina 3 Aes de Conteno Imediata
Esta disciplina contempla as aes a serem tomadas de forma imediata,
evitando assim que o problema tome propores maiores, at que as aes
corretivas sejam implantadas de maneira eficaz. Estas medidas iro proteger o
cliente interno ou externo at que as aes corretivas sejam implementadas
permanentemente (GONZLES & MIGUEL,1998).
2.3.4 Disciplina 4 Anlise da Causa Raiz
Esta disciplina procura priorizar a identificao e anlise da raiz do problema,
aplicando as ferramentas da qualidade apropriadas para a situao. Geralmente,
essa a parte mais demorada e importante do estudo, pois dar o direcionamento
da aplicao das prximas disciplinas (GONZLES & MIGUEL,1998).
2.3.5 Disciplina 5 Aes Corretivas Possveis
11
tomada das decises. Porm, possvel definir outras aes dependendo da
gravidade potencial do problema (GONZLES & MIGUEL,1998).
2.3.6 Disciplina 6 Comprovao da Eficcia das Aes
12
Figura 03: Fluxograma da Metodologia 8D para Soluo de Problemas
13
Figura 04: Ciclo PDCA
fazer parte normal dos processos; sendo o ciclo reiniciado tomando-se como base o
que foi realizado (CORRA, 2005).
Esta ferramenta utilizada para a busca da melhoria contnua, procurando
formas mais abrangentes e aceitveis para a melhoria, a parte mais importante
quando acontece a concluso de sua aplicao, uma vez que o ciclo recomea
novamente (SOKOVIC, et al , 2010).
14
2.4.2 Histograma
Os histogramas foram apresentados pela primeira vez como ferramenta por
Andr Michel Guerry1 no ano de 1883, onde esse utilizou o histograma para
descrever as suas informaes e anlises estatsticas relativas a ndice de crimes
(OLIVEIRA, 1996).
O histograma um grfico de barras que utiliza as variaes de dados de
uma determinada pesquisa ou processo, dividindo e mostrando a distribuio dos
mesmos por categorias, evidenciando mais clara e precisamente a informao real
da atual condio da varivel em um determinado instante (JUNIOR, 2006).
O histograma fornece informaes, com a finalidade de obter uma fcil
visualizao da distribuio do conjunto de dados, afim de facilitar tambm na
percepo da localizao do valor central e da disperso dos dados em torno desta
varivel. Conceitualmente, os histogramas permitem a comparao entre limites
especificados, procurando avaliar se os processos esto centrados no valor nominal,
avaliao necessidade de adotar possveis medidas para a reduo da
variabilidade do processo. (WERKEMA,1995).
A preocupao com a variabilidade tem sido hoje o principal motivo das
empresas buscarem cada vez mais a utilizao de ferramentas relacionadas
qualidade. Empresas que buscam qualidade devem obrigatoriamente buscar a
reduo da variabilidade.
O Histograma representado por um desenho grfico, onde evidenciada
uma frequncia de medies. Na figura 05 demonstrado um histograma formado
por barras verticais.
Andr Michel Guerry Estatstico francs que desenvolveu o histograma, que so grficos que
mostram a distribuio de frequncias. A estatstica uma cincia que se dedica coleta e anlise
visando a interpretao de dados, relativos a um determinado assunto.
15
Figura 05: Exemplo de um Histograma
14
Histograma de Frequncias
12
10
Frequncias
510' a 512'
8
512' a 514'
514' a 516'
516' a 518'
518' a 520'
522' a 522'
522' a 524'
0
Classes
16
2.4.4 Diagrama de Pareto
As informaes
1.
custo;
3.
Definir o perodo de tempo sobre o qual os dados sero coletados, sete horas,
defeito C, 49 vezes;
2
17
5.
Do topo do tringulo mais alto, uma linha deve ser adicionada para
Grfico de Pareto
100,00%100,00%
150
86,88%
79,38%
75,00%
71,88%
120
N de
NC
90
59,38%
50,00%
60
60
30
37,50%
35
(%)
Acumulado
N de NC
% Acumulado
20
12
12
21
25,00%
0,00%
Fonte:
Junior, 2006.
caracterstica;
(VIEIRA, 1999)
18
Um exemplo de diagrama de disperso representa simultaneamente, os
ndices de duas variveis quantitativas, sendo estas medidas pertencentes a cada
um dos elementos do conjunto de dados. Podendo ser analisado na figura 07,
apresentado na sequncia.
Figura 07: Diagrama de Disperso
19
Os planos de ao necessitam ser estruturados, procurando permitir a
identificao de forma rpida e eficaz, dos elementos indispensveis para a
implementao de um projeto. Estes elementos so identificados pelo 5W2H, que
confere os 5W e os 2H, listados na sequncia (OLIVEIRA, 1996).
Why Por que esta tarefa necessria?
What Quais so as contramedidas para eliminar o problema?
How Qual o mtodo de execuo desta tarefa?
Where Onde ser executada a tarefa?
When Quando ser executada a tarefa? Prazo mximo.
Who Quem o responsvel pela execuo da tarefa?
How much Quanto custa? Quais os recursos necessrios?
O plano de ao pode ser apresentado de vrias formas, permitindo o usurio
utilizar seu prprio formulrio adaptado a sua realidade. Na figura 08, pode ser
observado um exemplo de plano de ao.
Figura 08: Exemplo de Plano de Ao
Fonte: Oliveira,1996.
20
2.4.7 Controle Estatstico de Processo (CEP)
J as causas especiais so
Walter Sherwhart: Fsico e engenheiro norte americano, foi consagrado o pai do controle
estatstico de qualidade. Desenvolveu o CEP (Controle Estatstico da Qualidade), esta metodologia foi
utilizada pela primeira vez, pela empresa americana Bell Telefones, que buscava por solues de
falhas nos seus sistemas.
21
de um produto ou processo e auxiliando na identificao de tendncias que indicam
se estes produtos ou processos esto ou no sob controle (MELO, 2004).
2.4.8 Brainstorming
O Brainstorming conceituado como tempestade de ideias. um processo
coletivo onde as pessoas lanam ideias de forma livre, no devendo haver crticas e
devendo acontecer no menor espao de tempo possvel.
Esta ferramenta definida como um processo destinado criao de
ideias/sugestes criativas, que possibilitem exceder os limites e os paradigmas dos
membros de uma determinada equipe (OLIVEIRA, 1996).
Esta conceituao tem o intuito de expandir e delinear ideias, porm com um
enfoque pr-estabelecido. As ideias so originais de uma atmosfera sem inibies.
O Brainstorming busca pela diversidade de opinies, partindo de um processo
baseado na criatividade e da interao de um determinado nmero de pessoas
(JUNIOR, 2006).
Ainda na teoria do autor, o Brainstorming dividido em trs fases:
tambm como Brainstorming fechado, sua nica diferena que as opinies dos
participantes so fornecidas por escrito. As ideias dos participantes no so
expostas, o que reduz o risco de crticas e inibies, as fases do Brainwriting so
muito semelhantes s fases do Brainstorming.
2.4.9 Diagrama de Causa e Efeito
Em 1943 o Dr. Ishikawa criou o diagrama de causa efeito, depois nomeado de
diagrama de Ishikawa. Juran em 1962 batizou este diagrama com o nome de
diagrama espinha de peixe. Este diagrama um conjunto de fatores de causas
com um efeito de qualidade (ISHIKAWA, 1993).
Um modelo de diagrama de Ishikawa pode ser visto na figura 09, apresentada
na sequncia.
22
O diagrama procura estabelecer a relatividade existente entre o efeito e todas
as causas de um processo. Todo o efeito possui diferentes categorias de causas,
que, por sua vez, podem ser formadas por outras possveis causas (RODRIGUES,
2010).
Figura 09: Diagrama de Causa e Efeito
isso,
devem-se
buscar
operrios,
engenheiros
at
mesmo
23
Porm, as opinies apresentadas devem ser estatisticamente analisadas,
para verificar sua viabilidade econmica, pois seria impossvel controlar todos estes
fatores de causa, sendo uma das causas, os custos envolvidos neste processo.
importante relevar que o diagrama de causa e efeito, parte do princpio que
a causa provvel toda a fonte geradora de um determinado efeito, e que o
problema o efeito que constitui um fato que pode ser mensurado.
Portanto, existem diversos fatores de causa, mas devem-se atacar os que
influenciaro diretamente os efeitos. Para isso possvel seguir a priorizao de
problemas, estabelecido pelo Diagrama de Pareto, e assim padronizar dois ou trs
fatores de causa mais relevantes.
24
3 METODOLOGIA
8 DISCIPLINAS
ABERTO EM :
FECHADO EM :
REA ENVOLVIDA :
GERNCIA / SUPERVISO :
ASSUNTO :
1 - DEFINIO DA EQUIPE
COORDENADOR :
PARTICIPANTE :
PARTICIPANTE :
PARTICIPANTE :
PARTICIPANTE :
PARTICIPANTE :
PARTICIPANTE :
2 - DESCRIO DO PROBLEMA
FERRAMENTAS EMPREGADAS :
FOLHA DE VERIFICAO
No
Sim :
HISTOGRAMA
No
Sim :
DIAGRAMA DE PARETO
No
Sim :
DIAGRAMA DE DISPERSO
No
Sim :
OUTROS :
DESCRIO DO PROBLEMA :
5W + 2H
O QUE ?
QUEM ?
QUANDO ?
ONDE ?
POR QUE ?
COMO ?
QUANTO ?
1
2
3
4
FL. 1 / 3
ATIVIDADE
RESPONSVEL
PRAZO
PLANEJADO EXECUTADO
25
SISTEM A DE GESTO DA QUALIDADE
8 DISCIPLINAS
4 - ANLISE DA CAUSA RAIZ
No
No
Sim =
Sim =
No
Sim = Quais ?
Outros =
FOLHA DE VERIFICAO
HISTOGRAMA
DIAGRAMA DE PARETO
DIAGRAMA DE DISPERSO
CEP
FERRAMENTAS EMPREGADAS :
BRAINSTORMING :
No
Sim
No
Sim :
No
Sim
CAUSA ( S ) BSICA ( S ) :
No
Sim -
Como ?
No
IT AC AP
Sim -
Como ?
DESCRIO DA ( S ) AO ( ES )
RESPONS.
PRAZO
PLANEJADO EXECUTADO
1
2
3
4
5
6
AC = AO CORRETIVA
AP = AO PREVENTIVA
FL. 2 / 3
26
SISTEM A DE GESTO DA QUALIDADE
8 DISCIPLINAS
6 - COMPROVAO DA EFICCIA DAS AES
No
No
OUTROS :
FOLHA DE VERIFICAO
HISTOGRAMA
DIAGRAMA DE PARETO
DIAGRAMA DE DISPERSO
CEP
CONCLUSO :
EFICAZ
VISTO :
Data :
PARTICIPANTE:
VISTO :
Data :
PARTICIPANTE:
VISTO :
Data :
PARTICIPANTE:
VISTO :
Data :
PARTICIPANTE:
VISTO :
Data :
PARTICIPANTE:
VISTO :
Data :
PARTICIPANTE:
VISTO :
Data :
7 - AES PREVENTIVAS
8 - ANLISE DE ENCERRAMENTO
FL. 3 / 3
27
No item 1 foi definida a equipe de trabalho que ir utilizar-se da ferramenta
para buscar tais melhorias no setor de pintura, onde o mesmo ser formado por
cinco pessoas. Estas pessoas foram escolhidas por serem pessoas qualificadas e
que vivenciam as atividades rotineiramente, e que com certeza iro utilizar de seu
conhecimento e experincia para a soluo do problema.
No item 2 o problema foi descrito e detalhado, utilizando as ferramentas da
qualidade que mais se adequavam com a realidade.
Primeiramente foi utilizada a folha de verificao para registrar os dados de
produo, sendo esses a quantidade de peas produzidas em um determinado
perodo de tempo, a quantidade de peas aprovadas, a quantidade de peas
rejeitadas e tambm a quantidade de peas para retrabalho, na mesma tambm foi
observado os motivos pelos quais as peas foram rejeitadas.
Com as informaes adquiridas, foi montado um grfico de Pareto, buscando
identificar quais problemas aparecem com maior incidncia e a posterior definio
das prioridades a serem atacadas.
Ainda no item 2, logo aps a utilizao da folha de verificao para
levantamento das informaes, e a elaborao do grfico de Pareto, que busca as
prioridades dos temas e da elaborao do controle estatstico do processo, foi
empregada a ferramenta 5W2H (plano de ao).
Para que seja possvel a elaborao de um planejamento de aes, as etapas
devero ser cumpridas, e as aes tomadas, visando sanar os pontos crticos
encontrados, auxiliando na evoluo do trabalho e tambm para o acompanhamento
dos prazos destas atividades, para que o processo de melhoria ocorresse conforme
o planejamento feito pelo grupo envolvido.
No item 3 foram registradas as aes de conteno definidas atravs de uma
seo de Brainstorming, que foi executada pelos integrantes da equipe e alguns
convidados. Estas aes foram tomadas para evitar que peas com defeitos
cheguem at o cliente interno ou externo, amenizando o problema pelo menos em
parte at que aes corretivas fossem efetivamente implementadas e verificadas
como eficazes.
No item 4, onde foi feita a anlise da causa raiz do problema, inicialmente
foram verificados os processos produtivos, para ter certeza de que no houve
mudanas desnecessrias ou acidentais no processo produtivo. Aps a verificao,
foi averiguado se h em outros itens problemas semelhantes ao problema em
28
questo, caso isso estiver acorrendo, esta observao poder auxiliar na resoluo
do problema, ou pelo menos em parte dele.
Ainda no item 4, foi novamente ministrada uma seo de Brainstorming assim
como no item 3, pois desta forma foram levantadas todas as possveis hipteses
sobre a principal causa raiz do problema. Somente aps isso foi elaborado o
diagrama de causa e efeito, para que efetivamente fosse encontrada a causa raiz do
problema. Nesta etapa no necessria a coleta de dados, pois o problema em
questo e seus efeitos j so de conhecimento de todos os integrantes do grupo.
Geralmente esta a parte mais demorada do trabalho, pois serve de alicerce para o
desenvolvimento das prximas disciplinas.
No item 5, todos os envolvidos no processo foram comunicados via formulrio
de comunicao interna, garantindo que todos os envolvidos estejam informados
das aes de melhoria que esto sendo tomadas no devido setor de trabalho.
Em seguida foram descritas a aes de melhoria a serem executadas,
definindo um responsvel para cada ao e tambm um prazo para execuo
destas devidas aes. O acompanhamento do prazo planejado e executado foi
monitorado por todos os integrantes da equipe, garantindo assim que todas as
aes ocorressem dentro do prazo determinado em consenso por todos. Neste caso
em especfico, no ser necessrio da implantao da ferramenta Poka Yoke, pois
por se tratar de um processo totalmente manual, tal ferramenta no aplicvel.
No item 6, foram feitas inspees de qualidade especficas no produto em
questo, para que novamente com auxlio de uma folha de verificao fosse possvel
o levantamento e o registro dos dados necessrios para a elaborao de um novo
controle estatstico do processo, com a intuito de comparar os resultados anteriores
s aes tomadas com os resultados atuais.
As aes tomadas tero sido eficazes quando o nmero de peas produzidas
e aprovadas atingirem um percentual igual ou superior a 95%. Estes 5% de rejeio
so justificadas pelo fato deste processo de pintura ser muito manual e bastante
vulnervel a falhas humanas. Este percentual foi definido tambm pela verificao
estatstica de outros itens de linha produzidos no mesmo setor, que possuem ndice
de rejeio aproximado de 5%.
No item 7 foram revisadas todas as documentaes de produo, com o
propsito de padronizar os processos com a nova metodologia de produo,
evitando assim que os problemas voltem a ocorrer em um futuro muito prximo.
29
Caso estas aes no tenham sido eficazes, retorna-se novamente para o item 2,
recomeando novamente o ciclo das 8 disciplinas.
No item 8, todas as pessoas envolvidas no processo foram parabenizadas
pelos resultados alcanados, e tambm pelos esforos empregados na resoluo
dos problemas, motivando assim o grupo a enfrentar novos desafios, importantes
para a organizao e para seu prprio crescimento profissional.
A figura 11 apresenta uma foto do produto prod
Foi elaborada uma ficha de verificao para levantamento dos dados iniciais
do processo, nos anexos A at G estas fichas de verificao so apresentadas j
preenchidas com os dados iniciais do processo, facilitando assim a interpretao dos
dados coletados para posterior tomada de deciso.
A tabela 01 apresenta um resumo dos dados coletados nestes trs meses
com auxilio da ficha de verificao.
Tabela 01: Resumo dos dados coletados pelas fichas de verificao
QUANTIDADES
QUANTIDADE DE PEAS INSPECIONADAS
QUANTIDADE DE PEAS APROVADAS
QUANTIDADE DE PEAS RETRABALHO
QUANTIDADE DE PEAS REPROVADAS
MAIO
105
21
68
16
JUNHO
82
12
34
36
JULHO
97
29
38
30
TOTAL PERCENTUAL
284
---62
21,83%
140
49,30%
82
28,87%
30
Logo aps isso e ainda na etapa de descrio do problema, a figura 11
apresenta o histograma de frequncia dos meses de maio, junho e julho de 2011,
estratificando as peas para retrabalho e tambm as peas reprovadas, com a
finalidade de identificar qual a regio da escada que concentra os problemas que
ocasionaram o retrabalho ou rejeio dos itens produzidos.
Figura 11: Histograma de frequncias maio, junho e julho de 2011.
QUANTIDADE
Chapa Frontal
Degrau
Tubo corrimo
Suporte Inferior
Suporte Superior
TOTAL DE PEAS COM PROBLEMA
% ACUM
QTD ACUM
102
45,95%
45,95%
102
60
27,03%
72,97%
162
29
13,06%
86,04%
191
19
8,56%
94,59%
210
12
5,41%
100,00%
222
PROBLEMAS
MAIO
JUNHO
JULHO
39
34
29
Chapa Frontal
Suporte Inferior
Degrau
Suporte Superior
Tubo corrimo
25
16
19
11
222
Suporte Superior
284
62
140
82
120
Quantidade
100
80
Degrau
Chapa Frontal
60
40
Tubo corrimo
20
Suporte Inferior
31
Figura 12: Diagrama de Pareto maio, junho e julho de 2011.
TIPO DE DEFEITO
SUJEIRA NA PINTURA
FALTA DE TINTA
ESCORRIMENTO DE TINTA
MARCA DE LIXA
RESPINGO DE SOLDA
FALTA DE ADERNCIA
ASPECTO CASCA DE LARANJA
PROBLEMA NA MATRIA PRIMA
PINTURA FOSCA
ARREPIAMENTO/ENRUGAMENTO
PROBLEMA NA SOLDA
FERVURA/BOLHAS
TOTAL
QTD DE DEFEITOS
112
78
9
5
4
4
2
2
2
2
1
1
222
100,00%
100,00%
98,20% 99,10% 99,55%
96,40% 97,30%
95,50%
93,69%
112
85,59%
100
89,64%
91,89%
75,00%
80
QTD de
DEFEITOS
60
78
50,45%
50,00%
(%)
Acumulado
40
25,00%
20
9
0,00%
Srie1
Srie2
32
Aps evidenciar atravs do Histograma de Frequncias qual a regio da
escada que apresenta o maior ndice de problemas, e descobrir qual problema de
qualidade que encontrado com maior frequncia atravs do Diagrama de Pareto,
possvel a elaborao do 5W2H conforme quadro 02, finalizando assim a etapa de
descrio do problema da ferramenta 8D.
Quadro 02: 5W2H
DESCRIO DO PROBLEMA :
5W + 2H
O QUE ?
QUEM ?
QUANDO ?
ONDE ?
COMO ?
QUANTO ?
O CUSTO DE RETRABALHO FICA EM TORNO DE R$ 20,00 E O CUSTO PARA REPINTAR UMA PEA
REJEITADA DE APROXIMADAMENTE R$ 65,00
33
Na etapa 4 que estuda a analise da causa raiz, novamente com a aplicao
do Brainstorming conforme anexo I, foi levantado os possveis motivos que estariam
ocasionando o alto ndice de rejeio das escadas, com o intuito de posteriormente
elaborar o Diagrama de Causa e efeito conforme figura 13.
Figura 13: Diagrama de Causa e Efeito - Ishikawa
MO DE OBRA
MEIO
AMBIENTE
MTODO
Erro do pintor
Falta de iluminao
Tinta fora do padro de
viscosidade
- Sujeira ocasionada
pelo alto over spray
das pistolas
- Falta de
iluminao
- Baixa presso de
ar comprimido nas
pistolas
Presso incorreta do ar
comprimido
Tinta vencida
Baixa presso de ar
comprimido nas pistolas
Sujeira na tinta
MATERIAL
MQUINA
GERENCIAMENTO
34
Quadro 03: Aes corretivas possveis
IT AC AP
PRAZO
DESCRIO DA ( S ) AO ( ES )
RESPONS.
DINATAS
AGOSTO
31/ago
DINATAS
AGOSTO
24/ago
PAULO
SERGIO
AGOSTO
24/ago
AGOSTO
29/ago
PLANEJADO EXECUTADO
5
6
35
Tabela 02: Estudo de viabilidade
CUSTO UNITRIO
R$
1.450,00
R$
9,00
R$
1.160,00
R$
18,54
R$
130,00
R$
33,00
R$
1.524,95
R$
285,60
R$
2.000,00
CUSTO ANUAL
R$ 17.400,00
R$ 3.456,00
R$ 13.920,00
R$ 638.250,62
R$ 1.560,00
R$ 11.880,00
R$ 18.299,40
R$ 3.427,20
R$ 24.000,00
R$ 732.193,22
CUSTO UNITRIO
R$
1.450,00
R$
9,00
R$
1.160,00
R$
18,54
R$
130,00
R$
33,00
R$
1.524,95
R$
285,60
R$
2.000,00
CUSTO ANUAL
R$ 8.700,00
R$ 1.728,00
R$ 6.960,00
R$ 446.775,44
R$
780,00
R$ 5.940,00
R$ 9.149,70
R$ 1.713,60
R$ 4.000,00
R$ 485.746,74
REDUO ANUAL
CONSERTO DO SISTEMA ATUAL
COMPRA DO NOVO SISTEMA
R$ 246.446,49
R$ 122.000,00
R$ 140.411,14
36
- Conjunto de dosagem e mistura dois componentes;
- Pistolas de aplicao Airless;
- Sistema eletrosttico;
- Bombeamento pneumtico a pisto alta presso;
Como uma das trs causas raiz dos problemas encontrados na escada foi a
sujeira na pintura ocasionada pelo alto Over Spray das pistolas, que ocorre pelo fato
do sistema de pintura atual ser um sistema que trabalha em baixa presso sem o
uso da tecnologia eletrosttica, e com isso necessita do uso de pistolas com ar
assistido, ou seja, pistolas que necessitam de ar comprimido para a criao do leque
de pintura. E justamente este ar comprimido que causa este Over Spray excessivo,
onde como um efeito cascata acaba sujando todo o sistema de pintura, que acaba
tambm sujando as peas que esto sendo produzidas.
O novo sistema mais avanado em tecnologia, pois se utiliza de pistolas de
aplicao Airless com sistema eletrosttico, que proporciona um melhor acabamento
de pintura com um menor desperdcio. Na utilizao do sistema eletrosttico, a pea
possui carga eltrica negativa e a tinta uma carga eltrica positiva, ou vice-versa,
isso faz com que a tinta seja atrada pela pea quando a mesma sai das pistolas,
gerando um envolvimento melhor da tinta na pea e tambm uma reduo no
consumo de tinta. Outra vantagem do novo sistema que o mesmo funciona com
bombeamento pneumtico de alta presso, onde no se necessita de ar comprimido
na pistola para abertura do leque, pois a tinta pressurizada por uma bomba que
consegue fazer com que a tinta chegue em alta presso na pistola, sem a utilizao
de ar comprimido.
Com a utilizao do eletrosttico somada utilizao de um sistema de alta
presso, se tem uma significativa reduo no consumo de tinta, uma reduo na
velocidade de pintura e tambm na conservao da cabine de pintura.
Por estes motivos possvel verificar na figura 17 que com o novo sistema se
consegue uma reduo estimada de 30% no consumo de tinta, que no ser
necessrio a limpeza mensal do sistema de pintura, podendo passar a limpar de dois
em dois meses, reduzindo consideravelmente os custos para tal servio, que por se
tratar de trabalho com produtos qumicos possuem um custo elevadssimo.
Como o novo sistema um equipamento que trabalho em alta presso, ao
contrrio do sistema atual, no seu funcionamento o mesmo acaba gerando um
37
menor Over Spray nas pistolas, consequentemente diminuindo pela metade a sujeira
e o desperdcio de tinta na cabine de pintura.
Isso tudo leva a evidenciar que o mais vivel a troca do equipamento atual
de pintura por um novo, pois o investimento de R$ 140.411,14 retornar em
aproximadamente 7 meses, quando a utilizao deste novo equipamento comparado
ao atual proporcionar uma reduo de custo anual de R$ 246.446,49.
Porm, como a aquisio deste novo equipamento levar aproximadamente
120 dias, no ser possvel verificar a eficincia deste novo equipamento na
elaborao da etapa 6 da ferramenta 8D, que trata da comprovao da eficcia das
aes.
Para comprovar a eficcia das aes corretivas tomadas no quinto item da
ferramenta 8D, novamente foram coletados os dados do processo produtivo com a
ajuda de mesma ficha de verificao utilizada anteriormente, conforme visto nos
anexos L e M . Agora esta ficha de verificao apresenta os dados coletados no
processo nos meses de setembro e outubro de 2011 conforme se v na tabela 03.
Tabela 03: Resumo dos dados coletados pelas fichas de verificao
QUANTIDADES
SETEMBRO OUTUBRO
QUANTIDADE DE PEAS INSPECIONADAS
98
79
QUANTIDADE DE PEAS APROVADAS
71
56
QUANTIDADE DE PEAS RETRABALHO
16
10
QUANTIDADE DE PEAS REPROVADAS
11
13
TOTAL
177
127
26
24
PERCENTUAL
---71,75%
14,69%
13,56%
38
Figura 14: Histograma de frequncia depois das aes corretivas
Chapa Frontal
Degrau
Tubo corrimo
Suporte Inferior
Suporte Superior
TOTAL DE PEAS COM PROBLEMA
QUANTIDADE
% ACUM
QTD ACUM
24
48,00%
48,00%
24
14
28,00%
76,00%
38
8,00%
84,00%
42
8,00%
92,00%
46
8,00%
100,00%
50
PROBLEMAS
SETEMBRO
OUTUBRO
11
13
Chapa Frontal
Suporte Inferior
Degrau
Suporte Superior
Tubo corrimo
50
Suporte Superior
177
127
26
24
25
Degrau
Quantidade
20
15
Chapa Frontal
10
Tubo corrimo
5
Suporte Inferior
39
Figura 15: Diagrama de Pareto aps as aes corretivas
TIPO DE DEFEITO
SUJEIRA NA PINTURA
FALTA DE TINTA
ESCORRIMENTO DE TINTA
MARCA DE LIXA
PINTURA FOSCA
RESPINGO DE SOLDA
FALTA DE ADERNCIA
PROBLEMA NA MATRIA PRIMA
PROBLEMA NA SOLDA
ASPECTO CASCA DE LARANJA
ARREPIAMENTO/ENRUGAMENTO
FERVURA/BOLHAS
TOTAL
QTD DE DEFEITOS
19
13
9
3
2
1
1
1
1
0
0
0
50
19
94,00%
92,00%
18
96,00%
98,00%
100,00%
100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
8 8,00%
82,00%
16
75,00%
14
13
64,00%
12
QTD de
10
DEFEITOS
50,00%
(%)
Acumulado
38,00%
25,00%
4
3
2
1
0
0
0,00%
Srie1
Srie2
40
escada pintada e inspecionada, j acondicionada no rack onde a mesma
transportada at o cliente.
Figura 16: Escada antes de entrar na cabine de pintura
41
Figura 17: Escada pintada acondicionada no rack de transporte
42
5. CONCLUSES
43
REFERNCIAS
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia-adia. 1. ed. Editora Bloch editores S.A,1994.
CARPINETTI, Luiz Cesar Ribeiro. Gesto da Qualidade: conceitos e tcnicas.
So Paulo: Atlas, 2010.
CORRA, HENRIQUE L.; CORRA, CARLOS A. Administrao de Produo e de
Operaes: Manufatura e Servios: uma abordagem estratgica. So Paulo: Atlas,
2005.
GONZLES, J. C. S.; MIGUEL, P. A. C. Uma Contribuio Interpretao da QS
9000. Programa de Mestrado em Engenharia de Produo. Ncleo de Gesto
da Qualidade & Metrologia. Centro de Tecnologia, Universidade Metodista de
Piracicaba. ENEGEP Encontro Nacional de Engenharia de Produo, 1998.
ISHIKAWA, Kaoru. Controle de Qualidade Total: maneira japonesa. Rio de
Janeiro: Campos, 1993.
JUNIOR, Isnard Marshall; CIERCO, Agliberto Alves; ROCHA, Alexandre Varanda;
MOTA, Edmarson Bacelar; LEUSIN, Srgio. Gesto da Qualidade. 8. ed. Rio de
Janeiro: FGV, 2006.
KEPNER & TREGOE. O Administrador Racional - Uma abordagem sistemtica
soluo de problema e tomada de decises. 2 ed. So Paulo: Editora Atlas,
2001.
GIL, Antnio Carlos. Como elaborar um projeto de pesquisa. 4 ed. So Paulo:
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KUME, Hitoshi. Mtodos estatsticos para melhoria da qualidade. So Paulo:
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MARQUES, Jair Mendes; MARQUES, Marcos Augusto Mendes. Estatstica Bsica
os Cursos de Engenharia. Curitiba: Editora Domnio do Saber, 2005.
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MONTGOMERY, Douglas C. Introduo ao controle estatstico da qualidade. Rio
de Janeiro: LTC, 2004.
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ed. So Paulo: Editora Pioneira,1996.
44
45
ANEXO A FICHA DE VERIFICAO MAIO DE 2011 PAG 01
Check List de Defeitos Escadas
Marcar "X" para rejeitada e "0" para retrabalho
xo
ooo
Degrau
10
11
12
13
14
xo
16
17
18
19
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
oxxoo
oo
31
32
33
34
35
xoo
oo
Suporte Inferior
20
ox
Tubo Corrimo
15
36
37
38
39
40
TOTAL
xooxx
oo
Suporte Superior
oo
Falta de tinta
oo
oo
oo
ooo
Respingo de solda
Sujeira na Pintura
oo
Escorrimento de tinta
oxo
oo
ox
Marca de lixa
o
x
o
Problema na Solda
Falta de aderncia
Pintura fosca
Fervura / Bolhas
Crateras
Arrepiamento / Enrugamento
ESPESSURA DA CAMADA DE TINTA
105
PEA 01
PEA 02
21
PEA 03
PEA 04
68
PEA 05
Descrio
Cd. CNH
87552746
16
RONIE PEREIRA
Inspetor:
MAIO / 2011
Data / Perodo
xooo
10
12
13
14
15
oo
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
oo
31
32
33
34
35
36
o
oo
37
38
39
o
o
ooo
ooo
Sujeira na Pintura
ooo
oooo
oooo
oo
Escorrimento de tinta
Marca de lixa
Problema na Matria Prima
Problema na Solda
Falta de aderncia
Pintura fosca
Fervura / Bolhas
Crateras
Arrepiamento / Enrugamento
105
PEA 01
PEA 02
21
PEA 03
PEA 04
68
PEA 05
Inspetor:
RONIE PEREIRA
40
oxo
o
xoooo
30
o
ooo
29
o
o
o
xx
xxo
Suporte Superior
Falta de tinta
18
ooo
o
17
Tubo Corrimo
Suporte Inferior
16
Degrau
11
Descrio
Cd. CNH
87552746
16
Data / Perodo
MAIO / 2011
TOTAL
46
ANEXO C FICHA DE VERIFICAO MAIO DE 2011 PAG 03
Check List de Defeitos Escadas
Marcar "X" para rejeitada e "0" para retrabalho
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
TOTAL
40
TOTAL
oxx
Degrau
Tubo Corrimo
Suporte Inferior
Suporte Superior
ooxx
Falta de tinta
Aspecto casca de laranja
Respingo de solda
Sujeira na Pintura
Escorrimento de tinta
Marca de lixa
Problema na Matria Prima
Problema na Solda
Falta de aderncia
Pintura fosca
Fervura / Bolhas
Crateras
Arrepiamento / Enrugamento
105
PEA 01
PEA 02
21
PEA 03
PEA 04
68
PEA 05
Descrio
Cd. CNH
87552746
16
RONIE PEREIRA
Inspetor:
MAIO / 2011
Data / Perodo
xxo
x
o
Degrau
10
11
14
15
16
17
18
19
x
o
20
22
23
xo
24
25
xx
26
27
28
x
o
29
30
31
32
33
xo
34
35
oo
36
37
38
39
xxxx
o
x
o
Suporte Superior
oxx
Falta de tinta
21
xx
o
Suporte Inferior
13
Tubo Corrimo
12
Respingo de solda
Sujeira na Pintura
ox
xx
ox
ooxxo
oox
xooxooxx
Escorrimento de tinta
Marca de lixa
Pintura fosca
Fervura / Bolhas
Crateras
Arrepiamento / Enrugamento
ESPESSURA DA CAMADA DE TINTA
82
PEA 01
PEA 02
12
PEA 03
PEA 04
34
PEA 05
Inspetor:
RONIE PEREIRA
Descrio
Cd. CNH
87552746
36
Data / Perodo
JUNHO / 2011
47
ANEXO E FICHA DE VERIFICAO JUNHO DE 2011 PAG 02
Check List de Defeitos Escadas
Marcar "X" para rejeitada e "0" para retrabalho
xx
ox
10
11
xx
Degrau
12
13
14
x
o
15
16
17
18
19
20
o
o
Tubo Corrimo
21
22
23
24
25
26
27
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
TOTAL
40
TOTAL
xo
x
oxxo
28
Suporte Inferior
x
x
Suporte Superior
Falta de tinta
x
x
x
o
Sujeira na Pintura
xo
Escorrimento de tinta
oxo
ox
xo
xx
Marca de lixa
Problema na Matria Prima
Problema na Solda
Falta de aderncia
Pintura fosca
Fervura / Bolhas
Crateras
Arrepiamento / Enrugamento
ESPESSURA DA CAMADA DE TINTA
82
PEA 01
PEA 02
12
PEA 03
PEA 04
34
PEA 05
Descrio
Cd. CNH
87552746
36
RONIE PEREIRA
Inspetor:
JUNHO / 2011
Data / Perodo
xx
10
11
xx
12
13
Suporte Inferior
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
xx
o
o
Tubo Corrimo
15
xxx
oo
Degrau
14
26
27
28
29
30
31
xx
oooo
32
33
34
35
xx
o
36
x
o
37
38
39
xx
o
Suporte Superior
Falta de tinta
oo
Sujeira na Pintura
oxx
oxx
oxxxo
xxo
oo
xoo
oxx
xo
x
Escorrimento de tinta
Marca de lixa
Problema na Matria Prima
Problema na Solda
Falta de aderncia
Pintura fosca
Fervura / Bolhas
Crateras
Arrepiamento / Enrugamento
97
PEA 01
PEA 02
29
PEA 03
PEA 04
38
PEA 05
Inspetor:
RONIE PEREIRA
Descrio
Cd. CNH
87552746
30
Data / Perodo
JULHO / 2011
48
ANEXO G FICHA DE VERIFICAO JULHO DE 2011 PAG 02
Check List de Defeitos Escadas
Marcar "X" para rejeitada e "0" para retrabalho
Degrau
x
o
10
11
13
x
o
14
15
17
xx
18
19
20
21
22
23
oo
24
25
26
Suporte Inferior
16
Tubo Corrimo
12
o
o
oo
ooo
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
TOTAL
x
o
o
Suporte Superior
Falta de tinta
oo
Respingo de solda
Sujeira na Pintura
o
x
ooxx
xo
Escorrimento de tinta
Marca de lixa
Problema na Matria Prima
Problema na Solda
Falta de aderncia
Pintura fosca
Fervura / Bolhas
Crateras
Arrepiamento / Enrugamento
97
PEA 01
PEA 02
29
PEA 03
PEA 04
38
PEA 05
Inspetor:
Descrio
Cd. CNH
87552746
RONIE PEREIRA
30
Data / Perodo
JULHO / 2011
49
ANEXO I BRAINSTORMING MOTIVOS DAS NO CONFORMIDADES
50
51
ANEXO K PLANO DE MANUTENO DO SISTEMA DE PINTURA
LISTA DE VERIFICAO
- Manuteno Preventiva -
LV No.
Item
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Pontos de Verificao
CD. = PU - 02
Diagnstico
J L J L J L J L J L J L
14 VERIFICAR O EXAUSTOR 02
15 VERIFICAR O EXAUSTOR 03
16 VERIFICAR O EXAUSTOR 04
17 VERIFICAR O INSUFLADOR 01
18 VERIFICAR O INSUFLADOR 02
19 VERIFICAR FILTRO DA CABINE
Freqncia de Manuteno : a cada 1 ms
Visto:
Ms:
OBSERVAES:
Nota :
J : Satisfatrio
DATA
/
DATA
/
DATA
/
L : No Satisfatrio.
DATA
/
DATA
/
DATA
/
52
ANEXO L FICHA DE VERIFICAO SETEMBRO
Check List de Defeitos Escadas
Marcar "X" para rejeitada e "0" para retrabalho
xx
10
11
x
o
Degrau
12
13
14
15
16
xx
o
17
18
19
20
21
22
23
xx
oo
24
25
26
x
oo
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
TOTAL
40
TOTAL
x
o
Tubo Corrimo
Suporte Inferior
oo
oo
Suporte Superior
Falta de tinta
o
o
x
o
o
Respingo de solda
xx
Sujeira na Pintura
ox
Escorrimento de tinta
xx
o
ox
xx
oo
Marca de lixa
98
PEA 01
PEA 02
71
PEA 03
PEA 04
16
PEA 05
Descrio
Cd. CNH
87552746
11
RONIE PEREIRA
Inspetor:
SETEMBRO 2011
Data / Perodo
xxx
10
11
xx
12
15
16
o
o
17
18
19
20
21
xxxxx
oo
Tubo Corrimo
Suporte Inferior
14
oo
Degrau
13
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
xx
oo
o
o
Suporte Superior
ooo
Falta de tinta
oox
Sujeira na Pintura
Escorrimento de tinta
xxxoox
xx
Marca de lixa
Problema na Solda
Falta de aderncia
Pintura fosca
Fervura / Bolhas
Crateras
Arrepiamento / Enrugamento
ESPESSURA DA CAMADA DE TINTA
79
PEA 01
PEA 02
56
PEA 03
PEA 04
10
PEA 05
Inspetor:
RONIE PEREIRA
Descrio
Cd. CNH
87552746
13
Data / Perodo
OUTUBRO 2011
53
ANEXO N 8 DISCIPLINAS PREENCHIDO
8 DISCIPLINAS
ABERTO EM :
FECHADO EM :
02/05/2011
REA ENVOLVIDA :
25/09/2011
GERNCIA / SUPERVISO :
SETOR DE PINTURA
PAULO SERGIO
ASSUNTO :
DINATAS SANTOS
DINATAS SANTOS
PARTICIPANTE :
MAICON CECCATO
ANTNIO JADIR
PARTICIPANTE :
MAIKEL MICHELON
PAULO SRGIO
PARTICIPANTE :
RONIE PEREIRA
PARTICIPANTE :
PARTICIPANTE :
2 - DESCRIO DO PROBLEMA
FERRAMENTAS EMPREGADAS :
FOLHA DE VERIFICAO
No
HISTOGRAMA
No
DIAGRAMA DE PARETO
No
DIAGRAMA DE DISPERSO
No
OUTROS :
DESCRIO DO PROBLEMA :
5W + 2H
O QUE ?
QUEM ?
QUANDO ?
ONDE ?
COMO ?
QUANTO ?
O CUSTO DE RETRABALHO FICA EM TORNO DE R$ 20,00 E O CUSTO PARA REPINTAR UMA PEA
REJEITADA DE APROXIMADAMENTE R$ 65,00
1
2
3
4
FL. 1 / 3
ATIVIDADE
FAZER INSPEO 200% EM TODAS AS ESCADAS ANTES DO ENVIO
PARA O CLIENTE
LIMPEZA GERAL NO SISTEMA DE PINTURA, SUBSTITUIO DAS
PISTOLAS E DAS MANGUEIRAS DE AR COMPRIMIDO
ALTERAR DE 1 PARA 2 VEZES POR DIA A AFERIO DA VISCOSIDADE
DAS TINTAS
MELHORAR A ILUMINAO DENTRO DA CABINE DE PINTURA
RESPONSVEL
PRAZO
PLANEJADO EXECUTADO
RONIE
25/jul
25/jul
PAULO SERGIO
27/jul
27/jul
ANTNIO
25/jul
25/jul
DINATAS
27/jul
27/jul
54
8 DISCIPLINAS
4 - ANLISE DA CAUSA RAIZ
No
No
Sim =
Sim =
No
Sim = Quais ?
Outros =
FOLHA DE VERIFICAO
HISTOGRAMA
DIAGRAMA DE PARETO
DIAGRAMA DE DISPERSO
CEP
FERRAMENTAS EMPREGADAS :
BRAINSTORMING :
No
Sim
No
Sim :
No
Sim
CAUSA ( S ) BSICA ( S ) :
- Sujeira ocasionada pelo alto over spray das pistolas
- Falta de iluminao
- Baixa presso de ar comprimido nas pistolas
5 - AES CORRETIVAS POSSVEIS
No
Sim -
Como ?
No
IT AC AP
Sim -
DESCRIO DA ( S ) AO ( ES )
RESPONS.
DINATAS
AGOSTO
31/ago
DINATAS
AGOSTO
24/ago
PAULO
SERGIO
AGOSTO
24/ago
AGOSTO
29/ago
PLANEJADO EXECUTADO
5
6
AC = AO CORRETIVA
AP = AO PREVENTIVA
FL. 2 / 3
55
8 DISCIPLINAS
6 - COMPROVAO DA EFICCIA DAS AES
No
No
OUTROS :
FOLHA DE VERIFICAO
HISTOGRAMA
DIAGRAMA DE PARETO
DIAGRAMA DE DISPERSO
CEP
CONCLUSO :
EFICAZ
VISTO :
VISTO :
VISTO :
VISTO :
VISTO :
VISTO :
PARTICIPANTE:
VISTO :
DINATAS
MAICON
MAIKEL
ANTNIO
RONIE
PAULO
Data : 31/10/2011
Data : 31/10/2011
Data : 31/10/2011
Data : 31/10/2011
Data : 31/10/2011
Data : 31/10/2011
Data :
7 - AES PREVENTIVAS
- Incluir no plano de manuteno da fbrica uma reviso na tubulao de ar comprimido, com frequncia anual.
- Implementar o cronograma de manuteno da cabine de pintura, com frequncia mensal, incluindo a iluminao.
8 - ANLISE DE ENCERRAMENTO
De acordo com os dados vistos no histograma e diagrama de pareto, nota-se uma significativa diminuio nas no
conformidades encontradas nas escadas. Mas acreditamos que este reduo ser ainda maior com a troca do sistema
de pintura, como podemos ver no estudo de viabilidade em anexo a este formulrio. Com isso todos os envolvidos esto
de parabens, pois unidos e trabalhando em equipe conseguiram atingir os objetivos inicialmente visados.
FL. 3 / 3
56
ANEXO O ARTIGO CIENTFICO SOBRE 8 DISCIPLINAS
1. INTRODUO
A mudana do cenrio global, caracterizada pela grande competitividade
entre pequenas e medias empresas, e de suas necessidades em se adaptarem a
esse novo padro de concorrncia, trazem como fator importante a adequao
destas empresas a uma manufatura eficaz e sem desperdcios, reduzindo custos e
evitando gastos com processos despreparados e pouco robustos. Isto est
obrigando as empresas cada vez mais a se utilizarem das ferramentas da qualidade
em seus processos produtivos, garantindo assim que as mantenham atualizadas
perante as exigncias do mercado. Entre esta pratica est a utilizao da
metodologia 8D (oito disciplinas), que uma ferramenta da engenharia da qualidade
que dividida em oito passos, ordena estrategicamente o pensamento, utilizando-se
para isso de diversas outras ferramentas da qualidade, como Histograma de
Frequncias, Diagrama de Pareto, 5W2H, Digrama de Causa e Efeito (Ishikawa),
entre outras. Assim tirando uma foto de como o processo est atualmente, sugerindo
aes corretivas para solucionar os problemas encontrados, e finalmente verificando
se as aes propostas foram eficazes ou no.
2. OITO DISCIPLINAS
Oito disciplinas uma ferramenta que objetiva a melhoria na qualidade dos
produtos e processos produtivos. utilizada para a resoluo de no
conformidades, ordenando o pensamento e facilitando a anlise e soluo de um
problema. Esta metodologia foi desenvolvida pela Ford nos anos 80, e orientada
ao trabalho em equipe, sendo utilizada pelas organizaes devido sua simplicidade
e eficincia (GONZLES & MIGUEL, 1998).
As funes bsicas para inspirar uma equipe a resoluo de problemas, a
conteno de seus efeitos, a busca pelos fatos, a localizao da causa raiz, a
57
abertura de aes corretivas, preventivas e a soluo dos problemas (Kepner e
Tregoe, 2001). Os oito passos para aplicao desta ferramenta so:
2.1. Disciplina 1 Definio da Equipe
Defini a composio da equipe para resoluo do problema, deve conter
necessariamente profissionais de mltiplas reas de conhecimento, qualificados, e
que busquem integrar suas competncias para solucionar as falhas existentes
(GONZLES & MIGUEL, 1998).
2.2. Disciplina 2 Descrio do Problema
Utiliza ferramentas da qualidade, procurando contextualizar as no
conformidades de forma objetiva, buscando saber sua origem (interna ou externa);
deixando explcitos os objetos alvos a servirem de base para a aplicao das
ferramentas apropriadas (GONZLES & MIGUEL, 1998).
2.3. Disciplina 3 Aes de Conteno Imediata
Contempla aes a serem tomadas de forma imediata, evitando que o
problema tome propores maiores, at que as aes corretivas sejam implantadas.
Estas medidas iro proteger permanentemente o cliente externo e/ou interno
(GONZLES & MIGUEL, 1998).
2.4. Disciplina 4 Anlise da Causa Raiz
Prioriza identificar e anlisar a raiz do problema, aplicando ferramentas da
qualidade apropriadas para a situao. Geralmente, esta a parte mais demorada e
importante do estudo, pois dar o direcionamento da aplicao das prximas
disciplinas (GONZLES & MIGUEL, 1998).
2.5. Disciplina 5 Aes Corretivas Possveis
Aplica de aes corretivas para eliminar a causa raiz e seus efeitos, para no
causar danos aos clientes internos e/ou externos, sendo necessrio avaliar os
recursos disponveis antes de tomar as decises. possvel definir outras aes
dependendo da gravidade potencial do problema (GONZLES & MIGUEL, 1998).
2.6. Disciplina 6 Comprovao da Eficcia das Aes
Verificar-se a eficcia das aes desenvolvidas nas disciplinas anteriores,
utilizando para isso ferramentas estatsticas de controle de qualidade, comparando o
resultado obtido com o resultado anterior (GONZLES & MIGUEL, 1998).
2.7. Disciplina 7 Aes Preventivas
Aps anlise e discusso dos resultados, revisa-se a documentao de
produo, afim de padronizar os processos com a nova metodologia de execuo,
evitando assim que as causas voltem a ocorrer (GONZLES & MIGUEL, 1998).
58
2.8. Disciplina 8 Anlise de Encerramento
Destina-se ao agradecimento dos envolvidas no processo, pelos resultados
obtidos e pelos esforos empregados por toda a equipe colaborativa (GONZLES &
MIGUEL, 1998).
3. CASE INDSTRIA METAL MECNICA
A empresa X est situada no parque industrial de Curitiba, faz parte de um
grupo de trs empresas atuantes no segmento metal mecnico, que juntas possuem
aproximadamente 280 colaboradores e atendem as principais montadoras do pas,
como CNH, Volkswagen, Fiat, Iveco, MAN, Stara e Boreal. Seus principais produtos
so plataformas para colheitadeira, chassis de bi trem e escadas de acesso para
colheitadeiras.
A empresa X possui certificao ISO 9001:2008 pelo Bureal Veritas desde o
ano de 2005, e conforme seu manual do sistema de Gesto da Qualidade (MSGQ)
definiu a poltica da qualidade da empresa, que definida como:
de entendimento da empresa X, que somente com pessoas
permanentemente comprometidas com a qualidade dos produtos, servios e
processos, obter excelncia em suas atividades, crescimento dos envolvidos e
satisfao dos clientes. (MSGQ, 2010).
Os objetivos da qualidade e seus respectivos indicadores de desempenho so
acompanhados durante as reunies de anlise crtica peridica, so eles:
59
Foi feita uma anlise da causa raiz do problema, onde foram verificados os
processos produtivos, para ter certeza de que no havia ocorrido mudanas
desnecessrias ou acidentais no processo produtivo. Aps, se verificou em outros
itens produzidos no setor, se haviam problemas semelhantes ao problema em
questo. Novamente foi feita uma seo de Brainstorming sendo levantadas as
possveis hipteses da causa raiz e somente aps isso foi elaborado o diagrama de
causa e efeito para encontrar a causa raiz. Nesta etapa no foi necessria a coleta
de dados, pois o problema em questo e seus efeitos j so de conhecimento de
todos os integrantes do grupo.
Aps as primeiras fases concludas, todos os envolvidos no processo foram
comunicados via formulrio de circulao interna. Em seguida foram descritas aes
de melhoria a serem executadas, definindo um responsvel para cada ao com um
prazo estipulado para execuo. Foram feitas inspees de qualidade especficas
nos produtos, para que novamente com auxilio de uma folha de verificao fosse
possvel o levantamento e o registro dos dados necessrios para a elaborao de
um novo controle estatstico do processo, para comparar os resultados anteriores e
atuais. As aes tomadas tero sido eficazes quando o numero de peas
inspecionadas e aprovadas atingirem um percentual igual ou superior a 95%. Estes
5% de rejeio so justificadas pelo fato de se tratar de um processo manual
bastante vulnervel a falhas humanas. Este percentual foi definido tambm pela
verificao estatstica de outros itens de linha, produzidos no mesmo setor, que
possuem ndice de rejeio aproximado de 5%. Aps a confirmao de que as
aes foram eficazes, foram revisadas todas as documentaes de produo, com o
propsito de padronizar os processos com a nova metodologia de produo,
evitando que os problemas voltem a ocorrer em um futuro muito prximo. Caso estas
aes no tenham sido eficazes, deve-se recomear novamente o ciclo das 8
disciplinas.
4. ANLISE DOS RESULTADOS
.
A tabela 1 apresenta um resumo dos dados coletados nestes trs meses com
auxilio da ficha de verificao.
Tabela 1: Resumo dos dados coletados pelas fichas de verificao
QUANTIDADES
QUANTIDADE DE PEAS INSPECIONADAS
QUANTIDADE DE PEAS APROVADAS
QUANTIDADE DE PEAS RETRABALHO
QUANTIDADE DE PEAS REPROVADAS
MAIO
105
21
68
16
JUNHO
82
12
34
36
JULHO
97
29
38
30
TOTAL PERCENTUAL
284
---62
21,83%
140
49,30%
82
28,87%
60
descrio do problema, foi elaborado um histograma de frequncia dos meses de
maio, junho e julho de 2011, estratificando as peas para retrabalho e as peas
reprovadas, para identificar qual a regio da escada que concentra a maior parte
destes problemas.
O histograma ilustra a distribuio de frequncia das rejeies encontradas na
escada, onde somente a chapa frontal e os degraus apresentaram um percentual
acumulado de 72,97% das rejeies totais encontradas no produto, evidenciando
assim que as maiores partes dos problemas esto concentradas nestas duas
regies. Com o intuito de estratificar quais os diversos tipos de problemas que
estavam ocorrendo nas escadas, na prpria ficha de verificao inicial foram
controlados tambm os tipos de defeitos encontrados, para posterior elaborao de
um diagrama de Pareto, conforme apresentado na figura 2.
Figura 2: Diagrama de Pareto dos meses de maio, junho e julho de 2011.
TIPO DE DEFEITO
SUJEIRA NA PINTURA
FALTA DE TINTA
ESCORRIMENTO DE TINTA
MARCA DE LIXA
RESPINGO DE SOLDA
FALTA DE ADERNCIA
ASPECTO CASCA DE LARANJA
PROBLEMA NA MATRIA PRIMA
PINTURA FOSCA
ARREPIAMENTO/ENRUGAMENTO
PROBLEMA NA SOLDA
FERVURA/BOLHAS
TOTAL
QTD DE DEFEITOS
112
78
9
5
4
4
2
2
2
2
1
1
222
95,50%
93,69%
112
85,59%
100
96,40%
97,30%
98,20%
99,10%
99,55%
100,00%
100,00%
89,64%
91,89%
75,00%
80
QTD de
DEFEITOS
60
78
50,45%
50,00%
(%)
Acumulado
40
25,00%
20
9
1
0,00%
Srie1
Srie2
61
Figura 3: 5W2H
DESCRIO DO PROBLEMA :
O QUE ?
QUEM ?
QUANDO ?
ONDE ?
COM O ?
QUANTO ?
O CUSTO DE RETRABALHO FICA EM TORNO DE R$ 20,00 E O CUSTO PARA REPINTAR UMA PEA
REJEITADA DE APROXIMADAMENTE R$ 65,00
5W + 2H
MO DE OBRA
MEIO
AMBIENTE
MTODO
Erro do pintor
Falta de iluminao
Erro na limpeza das
peas
- Sujeira ocasionada
pelo alto over spray
das pistolas
- Falta de
iluminao
- Baixa presso de
ar comprimido nas
pistolas
Tinta vencida
Presso incorreta do ar
comprimido
Baixa presso de ar
comprimido nas pistolas
Sujeira na tinta
MATERIAL
MQUINA
GERENCIAMENTO
62
Neste diagrama conclui-se que as causas raiz que ocasionam o alto ndice de
rejeio das escadas no setor de pintura foram a sujeira devido o alto Over Spray
das pistolas, falta de iluminao dentro da cabine de pintura e a baixa presso de ar
comprimido nas pistolas. No quinto item da ferramenta 8D foram tomadas aes
corretivas, com intuito de eliminar as causas raiz conforme figura 5.
Figura 5: Aes corretivas possveis
IT
AC AP
PRAZO
DESCRIO DA ( S ) AO ( ES )
RESPONS.
DINATAS
AGOSTO
31/ago
DINATAS
AGOSTO
24/ago
PAULO
SERGIO
AGOSTO
24/ago
DINATAS
AGOSTO
29/ago
PLANEJADO EXECUTADO
5
6
CUSTO UNITRIO
R$
1.450,00
R$
9,00
R$
1.160,00
R$
18,54
R$
130,00
R$
33,00
R$
1.524,95
R$
285,60
R$
2.000,00
CUSTO ANUAL
R$ 17.400,00
R$ 3.456,00
R$ 13.920,00
R$ 638.250,62
R$ 1.560,00
R$ 11.880,00
R$ 18.299,40
R$ 3.427,20
R$ 24.000,00
R$ 732.193,22
63
DESPESAS COM O NOVO SISTEMA
DESCRIO DAS DESPESAS
QTD / ANO
LIMPEZA NO SISTEMA DE PINTURA
6
ROUPA PARA PINTURA
192
DECAPAGEM NAS GRADES
6
CONSUMO DE PRIMER, TINTAS E SOLVENTES
24097,92
TROCA DOS PLASTICOS DA CABINE
6
TAMBORES PARA LIMPEZA DA CABINE
180
TRATAMENTO DA BORRA DE TINTA (ESSENCIS)
6
COAGULANTE PARA AGUA DA CABINE
6
CUSTO MENSAL COM MANUTENO DO SISTEMA DE PINTURA
2
TOTAL DAS DESPESAS
REDUO ANUAL
CONSERTO DO SISTEMA ATUAL
COMPRA DO NOVO SISTEMA
CUSTO UNITRIO
R$
1.450,00
R$
9,00
R$
1.160,00
R$
18,54
R$
130,00
R$
33,00
R$
1.524,95
R$
285,60
R$
2.000,00
CUSTO ANUAL
R$ 8.700,00
R$ 1.728,00
R$ 6.960,00
R$ 446.775,44
R$
780,00
R$ 5.940,00
R$ 9.149,70
R$ 1.713,60
R$ 4.000,00
R$ 485.746,74
R$ 246.446,49
R$ 122.000,00
R$ 140.411,14
Como uma das trs causas raiz dos problemas encontrados na escada foi a
sujeira na pintura ocasionada pelo alto Over Spray das pistolas, que ocorre pelo fato
do sistema de pintura atual ser um sistema que trabalha em baixa presso sem o
uso da tecnologia eletrosttica, e com isso necessita do uso de pistolas com ar
assistido, ou seja, pistolas que necessitam de ar comprimido para a criao do leque
de pintura. Sendo este ar comprimido a causa deste Over Spray excessivo, onde
como um efeito cascata acaba sujando todo o sistema de pintura, sujando tambm
as peas que esto sendo produzidas. O novo sistema um sistema mais avanado
em tecnologia, pois se utiliza de pistolas de aplicao Airless com sistema
eletrosttico, que proporciona um melhor acabamento de pintura com um menor
desperdcio. Na utilizao do sistema eletrosttico, a pea possui carga negativa e a
tinta carga positiva, (ou vice-versa, dependendo da aplicao), isso faz com que a
tinta seja atrada pela pea quando a mesma sai das pistolas, gerando um
envolvimento melhor da tinta na pea e tambm uma reduo no consumo de tinta.
Outra vantagem do novo sistema que ele funciona com bombeamento pneumtico
de alta presso, onde no se necessita de ar comprimido na pistola para abertura do
leque, pois a tinta pressurizada por uma bomba que consegue fazer com que a
tinta chegue a alta presso na pistola, sem a utilizao de ar comprimido.
Com a utilizao do eletrosttico somada utilizao de um sistema de alta
presso, se tem uma significativa reduo no consumo de tinta, um aumento na
velocidade de pintura e tambm na conservao da cabine de pintura. Por estes
motivos possvel verificar na figura 6 que com o novo sistema se consegue uma
reduo estimada de 30% no consumo de tinta, onde no ser necessria a limpeza
mensal do sistema de pintura, podendo passar a limpar o sistema de dois em dois
meses. Tambm se ter uma consideravel reduo nos custos para tal servio, que
por se tratar de trabalho com produtos qumicos possuem um custo elevadssimo.
Como o novo sistema um equipamento que trabalho em alta presso, ao contrrio
do sistema atual, no seu funcionamento ele acaba gerando um menor Over Spray
nas pistolas, consequentemente diminuindo pela metade a sujeira e o desperdcio
de tinta na cabine de pintura.
Isso evidencia no estudo de viabilidade apresentado na figura 6 que mesmo
que o custo para compra de um novo equipamento seja maior em relao o conserto
64
do equipamento atual, o mais vivel a troca do equipamento atual por um
equipamento novo, obtendo uma reduo anual estimada de R$ 246.446,49. Porm,
como a aquisio deste novo equipamento levar aproximadamente 120 dias, no
ser possvel verificar sua eficincia na elaborao da etapa 6 da ferramenta 8D,
que trata da comprovao da eficcia das aes.
Com isso, para comprovar a eficcia das aes corretivas tomadas no quinto
item da ferramenta 8D, novamente foi feito um levantamento de dados, agora dos
meses de setembro e outubro de 2011 conforme apresenta a figura 7.
Figura 7: Resumo dos dados coletados pelas fichas de verificao
QUANTIDADES
SETEMBRO OUTUBRO
QUANTIDADE DE PEAS INSPECIONADAS
98
79
QUANTIDADE DE PEAS APROVADAS
71
56
QUANTIDADE DE PEAS RETRABALHO
16
10
QUANTIDADE DE PEAS REPROVADAS
11
13
TOTAL
177
127
26
24
PERCENTUAL
---71,75%
14,69%
13,56%
Chapa Frontal
Degrau
Tubo corrimo
Suporte Inferior
Suporte Superior
TOTAL DE PEAS COM PROBLEMA
QUANTIDADE
% ACUM
QTD ACUM
24
48,00%
48,00%
24
14
28,00%
76,00%
38
8,00%
84,00%
42
8,00%
92,00%
46
8,00%
100,00%
50
PROBLEMAS
Chapa Frontal
Suporte Inferior
Degrau
Suporte Superior
Tubo corrimo
SETEMBRO
OUTUBRO
11
13
50
Suporte Superior
177
127
26
24
25
Degrau
Quantidade
20
15
Chapa Frontal
10
Tubo corrimo
5
Suporte Inferior
65
No grfico o percentual de aprovao aumentou em 49,92% porem,
problemas so encontrados mais frequentemente na chapa frontal e nos degraus da
escada, mesmas regies onde os problemas ocorriam com maior frequncia antes
da implantao das aes corretivas. Na figura 9, tem-se o diagrama de Pareto, com
os dados apresentados pelo processo aps a implantao das aes corretivas.
Figura 9: Diagrama de Pareto com os dados do processo aps a implantao das aes corretivas
TIPO DE DEFEITO
SUJEIRA NA PINTURA
FALTA DE TINTA
ESCORRIMENTO DE TINTA
MARCA DE LIXA
PINTURA FOSCA
RESPINGO DE SOLDA
FALTA DE ADERNCIA
PROBLEMA NA MATRIA PRIMA
PROBLEMA NA SOLDA
ASPECTO CASCA DE LARANJA
ARREPIAMENTO/ENRUGAMENTO
FERVURA/BOLHAS
TOTAL
QTD DE DEFEITOS
19
13
9
3
2
1
1
1
1
0
0
0
50
19
94,00%
92,00%
18
96,00%
98,00%
100,00%
100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
8 8,00%
82,00%
16
75,00%
14
13
64,00%
12
QTD de
10
DEFEITOS
50,00%
(%)
Acumulado
38,00%
25,00%
4
3
2
1
0
0
0,00%
Srie1
Srie2
66
6. CONCLUSES
Conclui-se que a ferramenta 8D teve uma aplicabilidade eficaz no segmento.
Pois foram obtidos aumentos considerveis no percentual de peas aprovadas no
setor de pintura, aumentando de 21,83% para 71,75%.
Com auxlio da ferramenta 8D, foi evidenciado tambm uma oportunidade de
melhoria, ajudando na busca de um novo sistema de pintura mais eficaz, o qual
proporcionar uma reduo de custos anual de aproximadamente R$ 250.000,00 e
contribuir para atingir aprovao de 95% das peas produzidas no setor.
Sugere-se para trabalhos futuros, a elaborao de um novo 8D no setor de
pintura aps a instalao do novo sistema de pintura.
67
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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