SISTEMAS EFECTIVOS DE EVALUACION

La evaluacin de estrategias en el mundo actual debe cumplir con varios

requisitos para surtir efecto.
Primero, sus actividades deben ser econmicas. El exceso de
informacin puede llegar a ser tan perjudicial como la carencia de ella, y el
exceso de controles puede producir mas dao que beneficio.
Segundo, las actividades evaluativas deben ser significativas y estar
relacionadas con las metas y objetivos de la empresa. As mismo, deben
proporcionar a la gerencia informacin til sobre las labores en las que ejerce
el control e influencia.
Tercero, deberan proporcionar informacin oportuna. Una pregunta
clave es proporciona las actividades de evaluacin de estrategia informacin
oportuna para el uso de la gerencia. En ciertas reas y ocasiones a veces se
requiere informacin de carcter diario. Por ejemplo, cuando una firma se ha
diversificado mediante la adquisicin de otra, es posible que se requiera con
frecuencia informacin evaluativa. No obstante en un departamento de
investigacin y desarrollo, la informacin diaria o aun semanal puede llegar a
ser disfuncional. La informacin aproximada pero oportuna es generalmente
ms deseable que la informacin exacta pero desactualizada.
Cuarto, las actividades deben disearse para mostrar la verdad de lo
que acontece. Por ejemplo, en casos de graves reveses econmicos. , es posible
que las tazas de productividad y rentabilidad bajen en forma alarmante y sin
embargo es tambin posible que los empleados y gerentes estn trabajando con
mayor intensidad. Los informes de evaluacin de estrategia deben dar datos
adecuados sobre situacin como estas.
Quinto, la informacin proveniente del proceso evaluativo debera
facilitar la accin. La informacin evaluativa debe dirigirse a las personasen la
empresa que necesitan realizar acciones con base en ella. Todos los gerentes
no tienen que recibir informacin consistente.
Sexto, el proceso de evaluacin de estrategias no debe dominar las
decisiones, debe fomentar la comprensin y la confianza mutua y el sentido
comn. Ningn departamento debe dejar de cooperar con otro solo por razones
evaluativas.

Sptimo, los informenes de estrategia deben ser sencillo, no

complicados y excluyentes. El sistema de evaluacin efectiva debe
caracterizarse por su utilidad, no por su complejidad.
Octavo, es necesario tomar en cuenta las diferencias de evaluacin
estratgica entre empresas grandes y pequeas. Para las grandes se requiere
un tipo de evaluacin mas detallado y elaborado, debido a las mayores
dificultades de coordinacin de esfuerzos entre las diferentes divisiones y
reas funcionales. En las empresas pequeas los gerentes a menudo se
comunican diariamente entre ellos y sus subalternos y por ello no se requieren
sistemas extensos de informacin. El conocimiento de los ambientes locales
generalmente hacen que la recopilacin y la evaluacin de la informacin sea
ms fcil en las empresas pequeas que en empresas grandes.
Noveno, la clave para un sistema efectivo de evaluacin de estrategias
puede consistir en convencer a los participantes de que el cumplimiento de
ciertas metas y objetivos dentro de un periodo determinado no es
necesariamente un reflejo de su desempeo. Esta pauta es de especial
importancia durante las primeras etapas del proceso de evaluacin de
estrategias. Finalmente, los gerentes deben darse cuenta de que no existe un
sistema de evaluacin ideal de estrategias. Las actividades descritas en este
capitulo se pueden aplicar a organizaciones con o sin animo de lucro, grandes o
pequeas. Sin embargo, solo las caractersticas especiales de cada
organizacion, tales como su tamao, estilo gerencial, objetivos, problemas y
fortalezas pueden determinar el diseo definitivo de un sistema de evaluacin.

PLANIFICACION CONTINGENTE
Los imprevistos pueden llegar a la obsolescencia de las estrategias una
empresa, a pesar de la cuidadosa formulacin, ejecucin y evaluacin de
estrategia. Con el objeto de reducir al mnimo el impacto de los peligros
potenciales, las organizaciones deberan desarrollar planes contingentes como
parte del proceso de evaluacin de estrategias. Estos planes se definen como
planes alternativos que pueden ponerse en ejecucin en caso de que ciertos
hechos claves no ocurran como se esperaban solo se deben desarrollar para
reas de alta prioridad, no para todas las contingencias posibles.
Debidamente desarrollados en la planificacin, sirven de relacin ante
la necesidad de un cambio rpido e importante, mejoran la habilidad gerencial y
presentan mtodos sencillos en situaciones de crisis, impidiendo el pnico.
AUDITORIA
Herramienta Gerencial a travs de procesos sistemticos cuyo objetivo
es suministrar informacin cuantitativa y cualitativa, con respecto a los hechos
y acciones econmicas, basada en supervisar y controlar las normativas legales,
estatutarias y contables que rigen al organismo. La idea es verificar el grado
de correspondencia entre afirmaciones, resultados y los criterios establecidos.
Existen tres (3) tipos de grupos: auditores independientes auditores
gubernamentales y auditores internos, quienes en pleno uso de los recursos
tecnolgicos, obtienen informacin rpida y exacta, garantizando optimizacin
en la evaluacin estratgica y efectuando monitoreo de seguimiento ante las
recomendaciones generadas en el proceso.

CONCLUSIONES
La evaluacin de las estrategias sobre una base continua y no peridica,
permite la fijacin de puntos de referencia de progreso y control ms efectivo.
Ciertas estratgicas requieren aos para su ejecucin y por ello sus resultados
no se vern por mucho tiempo. Los buenos estrategas combinan la paciencia con
el deseo de llevar a cabo medidas correctivas en forma rpida cuando se
estimen necesarias.
A medida que a inestabilidad y la complejidad del medio aumenten, las
actividades de evaluacin se lleven a cabo con mayor frecuencia. La gerencia
debe estar inmersa en una conversin dinmica, ambientes organizativos,
frecuencia en cuanto a revisin de lo planificado; constatando de esta forma, si
a nivel interno se formularon estrategias equvocas o la no ejecucin de buenas
tcticas, excenciales en el proceso de crecimiento y desarrollo de la empresa.
A nivel externo, es indispensable verificar las acciones de los competidores,
cambios en la demanda, avances tecnolgicos, econmicos, demogrficos,
gubernamentales; determinado su incidencia en la relacin plena de metas y
objetivos.
La direccionalidad de procesos, debe mantener analizadas, tanto
debilidades fortalezas; de igual, las amenazas y oportunidades; fundamentales
en criterios medibles y de y de fcil verificacin. Los que predicen resultados,
suelen ser mas importantes que los que revelan lo que ha sucedido.
Toda Organizacin debe perseguir la adecuacin a los cambios, bien sea
estructurales, tecnolgicos, gerenciales, administrativos u otras; la idea es
proyectarse con controles efectivos y predicciones que alcancen exactitud,
disminuyendo la probabilidad de error y por consiguiente competitividad ante
un mercado que cada da se torna ms exigente. As mismo debe planificar y de
ser requerido, ejecutar medidas correctivas que reorienten la poltica y misin
de la empresa. Tomar nuevos enfoques y revaluacin de estrategias, siendo
agente multiplicador y partcipe en el efecto cascada, de todas aquellas
acciones de la empresa.
Por ltimo, hay que mantener presente criterios amplios de evaluacin,
destacando razones financieras como tasa de retorno de inversin y capital,
margen de utilidad, participacin en el mercado y crecimiento entre otros;
donde la esencia cuantitativa suele ser pieza vital del proceso, amparada en
planes contingentes y auditoras peridicas.

BIBLIOGRAFIA
v La Gerencia Estratgica . Fred R. David, Serie Empresarial Fondo
Editorial Legis. Pg. 300 a 319
v Internet.