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Human Resources

Sommersemester 2015 (FOM Bonn)


Dr. Sascha Fauler

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

Vorstellung
Ausbildungen:
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Versicherungskaufmann, -fachwirt und betriebswirt


Nachweis berufs- und arbeitspdagogischer Kenntnisse
Bachelor of Insurance Practice (DVA)
Master of Organizational Development and Human Resources
Promotion in Pdagogik an der Universitt Erlangen-Nrnberg

Aktuelle und vergangene Ttigkeitsfelder:


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Dr. Sascha Fauler

Hochschullehrer an der FOM


Ehem. Fachgebietsleiter Ausbildung und berufliche Bildung bei den DEVK Versicherungen, Zentrale Kln
Ehem. Mitglied im Expertenausschuss fr Bildungsmanagement Berufliche Erstausbildung und Fortbildung
in der Versicherungswirtschaft (BIBER)
Ehem. Mitglied der Berufsfachgruppe Versicherung am Bundesinstitut fr Berufsbildung (BIBB)
Prfer fr Brokaufleute und Kaufleute fr Versicherungen und Finanzen
Prfer bei der Fortbildungsprfung zum Nachweis berufs- und arbeitspdagogischerQualifikationen (AEVO)
Sachverstndiger Arbeitgebervertreter des Bundes beim Teilnovellierungsverfahren des Berufsbildes
Kaufmann/-frau fr Versicherungen und Finanzen und bei der Rahmenlehrplansitzung der KMK der BRD
Autor verschiedener Publikationen zu Personalthemen
Experte fr die Qualifikationsanalyse nach 14 BQFG/ 50 b HWO
Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut fr Pdagogik der Universitt Erlangen-Nrnberg
Dr. Sascha Fauler, Human Resources

Vorstellungsrunde

Und wer sind Sie?

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Modulziele
Die Studierenden knnen nach erfolgreichem Abschluss des Moduls:
! die Notwendigkeit eines interdisziplinren Vorgehens im Human Resource Management
erklren,
! die zentrale betriebswirtschaftliche Perspektive (menschliche Arbeitsleistung als produktiver
Faktor) mit Hilfe von Anstzen, Erkenntnissen und Methoden der Verhaltens- und
Sozialwissenschaften interpretieren,
! die grundlegenden ethischen Aspekte im Bereich Human Resources skizzieren,
! die interdisziplinre Sichtweise mit deren Teilaspekten aus der Arbeits- und
Organisationspsychologie , Arbeits- und Organisationssoziologie und der Pdagogik
erkennen und beschreiben,
! Fragestellungen des individuellen und kollektiven
Arbeitsrecht identifizieren und diskutieren,
! die Fhrung von Personal in der Wechselwirkung
zwischen Individuum und Organisation
problematisieren und die Gestaltung von
Fhrungsprozessen (Organisational Behavior)
skizzieren sowie personalwirtschaftliche Basisarbeit
(Staff) organisieren.
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Gliederung
I. Inhaltlicher berblick
1. Personal
a. Grundlagen der Personalwirtschaft
b. Personalplanung
c. Personalbeschaffung
d. Personalentwicklung
e. Personalfreisetzung
f. Personaleinsatz
g. Personalentlohnung
h. Personalverwaltung
i. Personalcontrolling
j. Ethische Aspekte des Personalmanagements
2. Organisation
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Gliederung
I. Inhaltlicher berblick
1. Personal
2. Organisation
a. Grundlagen des Organisationsbegriffs
b. Zentrale Anstze der Organisationstheorie
c. Strukturierung und Koordination von Aufgaben
d. Organisation und Umwelt
e. Integration von Individuum und Organisation
f. Motivation von Individuen
g. Soziale Prozesse in Organisationen
(informelle Strukturen, Macht und Kultur)
h. Fhrung und Koordination
i. Ausgewhlte Anstze direkter Fhrung
j. Ausgewhlte Anstze indirekter Fhrung
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Gliederung
II. Rahmenbedingungen
1. Bildungskunden
2. Art der Leistungsnachweise
3. Gestaltung der Vorlesungen

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Gliederung
II. Rahmenbedingungen
1. Bildungskunden
a. Pausenbedrfnisse
b. Vorlesungsstil
c. Sagen Sie, wenn Sie etwas anders brauchen!
2. Art der Leistungsnachweise
3. Gestaltung der Vorlesungen

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Gliederung
II. Rahmenbedingungen
1. Bildungskunden
2. Art der Leistungsnachweise
a. Absolvieren der Lernerfolgsfortschrittskontrolle (LFK) als
Voraussetzung fr die Klausurteilnahme
b. Klausur ber 120 Minuten
3. Gestaltung der Vorlesungen

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Gliederung
II. Rahmenbedingungen
1. Bildungskunden
2. Art der Leistungsnachweise
3. Gestaltung der Vorlesungen
Fachkompetenz:
Methodenkompetenz:
Persnliche Kompetenz:
Soziale und Interkulturelle Kompetenz:

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70%
10%
05%
15%

10

Literaturhinweise
Berthel, J./Becker F. G. (2010): Personal-Management - Grundzge fr
Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit. 9. Auflage. Stuttgart

Brckermann, R. (2009): Personalwirtschaft. Lehr- und bungsbuch fr


Human Resource Management. 5. Auflage. Stuttgart

Schreygg, G. (2008): Organisation Grundlagen moderner


Organisationsgestaltung. 5. Auflage.

Vahs, D. (2009): Organisation - Einfhrung in die Organisationstheorie


und praxis. 7. Auflage. Stuttgart
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Literaturhinweise
Weitere Empfehlungen
Scholz, C. (2000): Personalmanagement. 5. Auflage. Mnchen

Jung, H. (2008): Personalwirtschaft. 8. Auflage. Mnchen

Ghlich, M./Knig, E./Schwarzer, C. (2007): Beratung, Macht und


organisationales Lernen.

Kador, F.-J./Pornschlegel, H. (2004): Personalplanung Grundlage


eines systematischen Personalmanagements. Eschborn.
Brckermann, R./Pepels, W. (2002): Personalmarketing. Akquisition
Bindung Freistellung. Stuttgart
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Literaturhinweise
Weitere Empfehlungen
Schuler, H. (2014): Lehrbuch der Personalpsychologie. 3. Auflage.
Gttingen

Etzel, S./Kppers, A. (2002): Innovative Managementdiagnostik. In:


Greif, S. (Hrsg.): Innovatives Management (Schriftenreihe). Gttingen

Becker, M. (2005): Personalentwicklung. 4. Auflage. Stuttgart

Bontrup, H.-J./Pulte, P. (2001): Handbuch Ausbildung


Berufsausbildung im dualen System. In: Dorn, D./Fischbach, R. (Hrsg.):
Managementwissen fr Studium und Praxis. Mnchen
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Inhaltlicher berblick
I. Inhaltlicher berblick
1. Personal
a. Grundlagen der Personalwirtschaft
b. Personalplanung
c. Personalbeschaffung
d. Personalentwicklung
e. Personalfreisetzung
f. Personaleinsatz
g. Personalentlohnung
h. Personalverwaltung
i. Personalcontrolling
j. Ethische Aspekte des Personalmanagements
2. Organisation
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Grundlagen der
Personalwirtschaft
Personalmanagement umfasst alle Funktionen, die das Ziel haben,
Humanressourcen bereitzustellen und zielorientiert einzusetzen
Personalmanagement soll ...
... strategisch ausrichten
... den Menschen als Ressource begreifen
... primre Managementaufgabe sein

Im Mittelpunkt stehen nicht


Mensch (=Produktionsfaktor)
und Personalabteilung
(=Verwaltungsinstanz) isoliert.

02-15

Personalmanagement wird
vielmehr zum aktiven und
integrierten Teil des
Managementprozesses.

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Grundlagen der
Personalwirtschaft

Unternehmensziele
" Personalmanagementziele

Wirtschaftliche
Ziele
Versorgung mit bestmglichen MA zur
Sicherung des Unternehmenserfolges

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Soziale Ziele
Bestmgliche Gestaltung der
Arbeitsumstnde fr MA

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Sonstige Ziele

Rechtliche Ziele (z. B.


Rechtssicherheit)
Organisatorische Ziele
(angemessener Einsatz)
Volkswirtschaftliche Ziele
(Vermeidung Arbeitslosigkeit)

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Grundlagen der
Personalwirtschaft
Kundenorientierung
! vor-Ort-Prsenz
! mglichst dezentral
! wenig Ansprechpartner

Reaktionsschnelligkeit
! eng an die betreuten
Bereiche angebunden
! Unmittelbare
Informationsflsse

Anforderungen
an den
Personalbereich

Effizienz
! einfach und
wirkungsvoll organisiert
! mglichst wenig
Struktur

Flexibilitt
! an Vernderungen
leicht anzupassen
! keine starren Strukturen
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Grundlagen der
Personalwirtschaft
Systematik des P-Managements ergibt sich aus der Prozesslogik der
Personalarbeit in Verbindung mit den drei Managementebenen:
Organizational Behaviour
Orientierung des
Personalmanagements

Felder
des Personalmanagements

Verhaltens- InformationsOrientierung! Orientierung!

PersonalPersonaleinsatz
einsatz
PersonalPersonalPersonalPersonalPersonalPersonalbedarfsbebestandsbestandsbedarfsbevernderung
vernderung
stimmung
analyse
analyse
stimmung
PersonalPersonalPersonalPersonalentwicklung
freisetzung
entwicklung
freisetzung

PersonalPersonalbeschaffung
beschaffung

Personalfhrung
Personalkosten

strategische Ebene im Personalmanagement


taktische Ebene im Personalmanagement
operative Ebene im Personalmanagement
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Ebenen des
Personalmanagements
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Grundlagen der
Personalwirtschaft
Bedeutung der
ManagementEbenen

operativ

Taktisch

Strategisch

Bezug

Mitarbeiter-/
Einzel-Bezug

Gruppen-Bezug

UnternehmensBezug

Zeithorizont

berwiegend
kurzfristig

berwiegend
mittelfristig

berwiegend
langfristig

organisatorische berwiegend
Einbindung
untere
Hierarchieebenen

berwiegend
mittlere
Hierarchieebenen

berwiegend
obere
Hierarchieebenen

Relevanz

klein

mittel

gro

Proaktivitt

wenig

teilweise

viel

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Grundlagen der
Personalwirtschaft

Arbeitsrecht

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Grundlagen der
Personalwirtschaft
Rechtshierarchie im Arbeitsrecht
1

EU-Recht

Verfassung

Gesetze und Gewohnheitsrecht

Tarifvertrag

Betriebsvereinbarung

Arbeitsvertrag

7 Direktionsrecht des Arbeitsgebers

02-15

Rechtliche Regelungen stehen


in einer klaren Hierarchie:
!

die obere Ebene gibt den Rahmen vor

fr die Regelungen auf den unteren Ebenen

Beispiel:
!

EU-weite Verlngerung des Mutterschutzes


auf 20 Wochen

Vierte Gleichbehandlungsrichtlinie vom


13.12.2004, Gleichbehandlungsrichtlinie
vom 23.09.2002, Rahmenrichtlinie
Beschftigung vom 27.11.2000,
Antirassismusrichtlinie vom 29.06.2000
(" AGG)

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Grundlagen der
Personalwirtschaft
Rechtsakte der EU:
1

EU-Recht

Verfassung

= in allen Mitgliedlndern unmittelbar anzuwenden


und in allen Teilen verbindlich.

Gesetze und Gewohnheitsrecht

Tarifvertrag

Betriebsvereinbarung

Richtlinie
= schafft kein fr die Allgemeinheit unmittelbar
geltendes Recht, sondern verpflichtet die
Mitgliedsstaaten, entsprechende Regelungen zu
erlassen. Es gilt ein inhaltlicher Mindeststandard.
Der Termin des Inkrafttretens ist verbindlich, Form
und Mittel zur Durchsetzung bleibt dem einzelnen
Mitgliedsstaat berlassen.

Entscheidung/Beschluss
= ist an eine Regierung, ein Unternehmen oder an
eine Einzelperson gerichtet und fr den
Adressaten in allen Teilen verbindlich.

Arbeitsvertrag

7 Direktionsrecht des Arbeitsgebers

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Verordnung

Empfehlung
= nicht rechtsverbindlich, sondern politisches und
moralisches Gewicht.

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Grundlagen der
Personalwirtschaft
1
2

Grundgesetz:

EU-Recht

Wirkt direkt nur auf die ffentliche Gewalt


und nicht auf den Privatrechtsverkehr

Beeinflussung der Privatautonomie ber die


ffentliche Gewalt, z. B. bei Auslegungen
von Gesetzen durch Gerichte.

Beispiel:
Art. 3 GG: Gleichheitssatz

Verfassung

Gesetze und Gewohnheitsrecht

Tarifvertrag

Betriebsvereinbarung

Arbeitsvertrag

7 Direktionsrecht des Arbeitsgebers

02-15

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Grundlagen der
Personalwirtschaft
1

EU-Recht

Verfassung

Gesetze und Gewohnheitsrecht

Tarifvertrag

Betriebliche bung:

Betriebsvereinbarung

Arbeitsvertrag

7 Direktionsrecht des Arbeitsgebers

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= Der AG wiederholt regelmig (3 Jahre?) ein


bestimmtes gleichfrmiges Verhalten, so dass der AN
darauf vertrauen kann, dass ihm diese Begnstigung
dauerhaft zuteil werden soll. Dieser gewohnheitsrechtliche Erfllungsanspruch wird Teil des Arbeitsvertrages. Eine Beseitigung ist somit nur noch einvernehmlich oder durch nderungskndigung mglich.

! Liegt Regelmigkeit vor?


! Liegt eine Schwankung vor?
! Erklrte AG Freiwilligkeitsvorbehalt?

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Grundlagen der
Personalwirtschaft
Schriftlicher Vertrag zwischen Arbeitgeberund Arbeitnehmervertretern.

1
2

EU-Recht

Tarifparteien
" Gewerkschaften
" AG-Verbnde oder einzelne AG

Verfassung

Gesetze und Gewohnheitsrecht

Tarifvertrag

" AG+AN tarifgebunden ( 3 TVG)?


" Bezugnahmeklausel im Arbeitsvertrag?
" Allgemeinverbindlichkeitserklrung ( 5 TVG)?

Betriebsvereinbarung

Arbeitsvertrag

Geltung/Tarifbindung

Gnstigkeitsprinzip
= Abweichungen sind nur zugunsten des AG
rechtswirksam, es sei denn es wurde eine
ffnungsklausel vereinbart

Grundsatz der Unabdingbarkeit


= AN knnen nicht auf Rechte aus TV verzichten.

7 Direktionsrecht des Arbeitsgebers

Tarifautonomie
= Tarifvertrge werden einzig von den
Tarifvertragsparteien ausgehandelt. (Art. 9 GG)

02-15

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Grundlagen der
Personalwirtschaft
1

EU-Recht

Verfassung

Gesetze und Gewohnheitsrecht

Tarifvertrag

Betriebsvereinbarung

Arbeitsvertrag

Schriftlicher Vertrag zwischen AG und BR,


der das Verhltnis zwischen ihnen oder das
Verhltnis zwischen AG und alle AN des
Betriebes regelt.

Geltung
" nicht fr Leitende Angestellte ( 5 III BetrVG)
" Gesamt-/Konzern-BV ( 50 BetrVG)?
" Persnlicher Geltungsbereich (z. B. nur
bestimmte Abteilungen) in BV vereinbart?

" im Verhltnis zum Arbeitsvertrag


" nicht im Verhltnis zum TV (Tarifvorrang,
77 III BetrVG), nur bei ffnungsklausel im TV

7 Direktionsrecht des Arbeitsgebers

02-15

Gnstigkeitsprinzip

Abgrenzung: Regelungsabrede
" kein Schriftformerfordernis
" wirkt auf AN nicht unmittelbar und
zwingend

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Grundlagen der
Personalwirtschaft
1

EU-Recht

Verfassung

Gesetze und Gewohnheitsrecht

Hauptpflichten:

Geschuldete Arbeitsleistung (lt. BAG)


" nicht objektive Normalleistung gem. 241 BGB
" AN muss das tun was er soll (Direktionsrecht
des AG) und das so gut er kann (subjektives
Leistumgsvermgen des AN)

Tarifvertrag

Betriebsvereinbarung
Arbeitsvertrag

7 Direktionsrecht des Arbeitsgebers

02-15

Vertrag zur Begrndung eines


Arbeitsverhltnisses ( 611 BGB) ohne
Formerfordernis, aber Nachweispflichtigkeit.
" AN erbringt Arbeitsleistung
" AG hat Vergtung- und Beschftigungspflicht

Mgliche Inhalten
" Vertragsparteien
" Beginn
" Ttigkeitsbezeichnung und -beschreibung
" Vergtung und Urlaub
" Arbeitszeit
" Sozialleistungen
" Probezeit und Kndigungsfristen

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Grundlagen der
Personalwirtschaft
1

EU-Recht

Erteilung von Weisungen des AG


gegenber dem AN.

Verfassung

Arbeitsvertrag:

Gesetze und Gewohnheitsrecht

Tarifvertrag

Betriebsvereinbarung

Arbeitsvertrag

7 Direktionsrecht des Arbeitsgebers

02-15

" Konkretisierung der Leistungspflicht des AN


" Inhalt, Ort, Zeit, Ordnung und Verhalten im
Betrieb ( 106 GewO)
" einseitige, empfangsbedrftige WE

Grenzen
" nicht mindervergtete Ttigkeiten
" nicht ber Arbeitsvertrag hinaus
(aber: erweitertes Direktionsrecht in Notfllen)
" kollektives Arbeitsrecht hat Vorrang
" Ausbung der Rechte des AN drfen nicht
behindert werden
" keine gesetzlichen Verbote/Sittenwidrigkeit
" Leistungsverweigerungsrecht AN ( 275 BGB)
" Maregelungsverbot AG ( 612a BGB)

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Grundlagen der
Personalwirtschaft
Arbeitsrecht

Individualarbeitsrecht

Kollektivarbeitsrecht

Regelt die gegenseitigen Rechte und


Pflichten aus dem Arbeitsverhltnis

Wird von den Verbnden, aber auch


vom Staat geprgt; es regelt die
kollektiven Beziehungen zwischen
den Sozialpartnern

02-15

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Grundlagen der
Personalwirtschaft
Aufgabe:
Ziehen Sie eine Karte.

Arbeitsrecht

Individualarbeitsrecht

Kollektivarbeitsrecht

Regelt die gegenseitigen Rechte und


Pflichten aus dem Arbeitsverhltnis

Wird von den Verbnden, aber auch


vom Staat geprgt; es regelt die
kollektiven Beziehungen zwischen den
Sozialpartnern

Arbeitsgerichtsgesetz (ArbGG)
Arbeitskampfrecht
Arbeitnehmerberlassungsgesetz (AG)
Arbeitsschutzgesetz (ASchG)
Arbeitsvertragsrecht
Arbeitszeitgesetz (ArbZG)
Berufsbildungsgesetz (BBiG)
Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG)
Bundesurlaubsgesetz (BUrlG)
Brgerliches Gesetzbuch (BGB)
Entgeltfortzahlungsgesetz (EFZG)
Europisches Betriebsrte-Gesetz (EBRG)
Heimarbeitsgesetz (HAG)
Jugendarbeitsschutzgesetz (JArbSchG)
Kndigungsschutzgesetz (KSchG)
Mitbestimmungsgesetz
Mutterschutzgesetz (MuSchG)
Personalvertretungsgesetz (PersVG)
Schwerbehindertengesetz (SchBG)
Sozialgesetzbuch (SGB)
Tarifvertragsgesetz (TVG)
Vermgensbildungsgesetz (VermBG)

02-15

Ist ein # abgebildet, sind Sie Berater.


Ist ein Begriff abgebildet, suchen Sie sich
einen Berater.
Sie ergrnden zunchst gemeinsam (z. B.
mithilfe des Internets), was Ihre Rechtsquelle
regelt. Dann entscheiden gemeinsam, ob Ihr
Begriff dem Individual- oder
Kollektivarbeitsrecht zuzuordnen ist.
Nachdem alle ihre Entscheidungen getroffen
haben, gehen Sie der Reihe nach mit Ihrem
Berater gemeinsam nach vorne und hngen
Ihre Karte an der Metaplanwand unter der
entsprechenden berschrift auf.
Begrnden Sie Ihre Zuordnung kurz!
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Grundlagen der
Personalwirtschaft
Individuelles Arbeitsrecht

regelt die Einzelbeziehung zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber.


Es findet Anwendung auf das Arbeitsverhltnis,
in dem der Arbeitnehmer sich verpflichtet,
seine Arbeitskraft gegen Entgelt eines Arbeitgebers
weisungsgebunden zur Verfgung zu stellen.

Grundlagen (u.a.):
! Arbeitsvertragsrecht
! Arbeitsschutzrecht

02-15

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Grundlagen der
Personalwirtschaft
Merkmale

AG

Rechte

Organisation
Arbeitsablauf
Direktionsrecht

Pflichten

Lohn, Frsorge,
Beschftig,
Zeugnis,
Lohnsteuer und
SV-Beitrgen

02-15

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AN

Lohn
Frsorge
Beschftigung
Zeugnis

Arbeitspflicht
Treuepflicht

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02-15

AN erbringen bei einem AG aufgrund eines


Arbeitsvertrages fremdbestimmte Arbeitsleistung.

Arten von Arbeitnehmern

Grundlagen der
Personalwirtschaft
berwiegend
krperlichemechanisch ttig

berwiegend
geistig-gedanklich
ttig

Arbeiter

Angestellter

Auszubildende

Leitende
Angestellte

Zur
Berufsausbildung
Beschftigte

Wahrung der AGFunktionen, i. d. R.


keine Anwendung
des BetrVG
( 5 III)
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Grundlagen der
Personalwirtschaft
Arbeitsschutzrecht
= enthlt Normen, die dem AG Pflichten auferlegen, um die von der
Arbeit fr den AN ausgehenden Gefahren zu mildern
Spezielle
Schutzbestimmungen

Allgemeine Schutzbestimmungen

ArbStttVO

ArbZG

KSchG

EFZG

BBiG

JArbSchG

MuSchG

Belftung,
Beheizung,
Beleuchtung,
etc.

Arbeitszeitgestaltung,
Rahmenbedingungen fr
flexible AZ,
Sonn- und
Feiertage

Schutz vor
Kndigung
Wenn 6 Mon.
im UN > 10 MA
Nicht fr LA

Regelung der
Fortzahlung
des Lohns bei
Krankheit

Aus- und
Fortbildung,
Umschulung

Arbeitsschutz
fr Kinder und
Jugendliche

Werdende und
stillende Mtter

02-15

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Grundlagen der
Personalwirtschaft
Kollektives Arbeitsrecht

regelt das Recht zwischen den Sozialpartnern


Grundlage: Koalitionsfreiheit (lt. Art. 9, Abs. 3 GG):
Das Recht, zur Wahrung und Frderung der Arbeits- und
Wirtschaftsbedingungen Vereinigungen zu bilden, ist fr jedermann und fr alle
Berufe gewhrleistet. [...]

3 Bereiche:
!
!
!

02-15

Tarifvertragsrecht
Arbeitskampfrecht
Mitbestimmung

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Grundlagen der
Personalwirtschaft
Tarifvertragsrecht (TVG)

Bundesgebiet

regelt das Recht der Tarifvertrge


rumlich

Bundesland

Regierungsbezirk,
etc.

Versicherungsgewerbe
Geltungsbereich

fachlich
Metallindustrie

Arbeiter

persnlich

Angestellte

Auszubildende

02-15

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Grundlagen der
Personalwirtschaft

Arten von TV
Nach Inhalt
Lohn- und
GehaltsTV
02-15

Mantel-TV

Nach Partner
VerbandsTV

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Firmen-/
Haus-TV
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Grundlagen der
Personalwirtschaft
Arbeitskampfrecht
! Gesetzliche Grundlage fr den Arbeitskampf als kollektive Auseinandersetzung
der Arbeitgeber- bzw. Arbeitnehmerseite bzgl. der jeweiligen Arbeitsbedingungen.
! Als Manahmen des Arbeitskampfes lassen sich unterscheiden:
+ Streik
+ Aussperrung

! Arbeitskmpfe sind Auseinandersetzungen zwischen den Tarifpartnern


+ Gewerkschaften auf der Arbeitnehmerseite
+ Arbeitgeberverbnde bzw. einzelne Unternehmen auf der Arbeitgeberseite
+ Betriebsrte drfen nicht zum Streik aufrufen!

02-15

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Grundlagen der
Personalwirtschaft
Mitbestimmung
Unternehmensmitbestimmung
! Arbeitnehmervertretung in Aufsichtsrten grerer Kapital-Gesellschaften
(ab 500 Arbeitnehmer)
! Sonderregelungen unter anderem fr
+ die Bereiche Bergbau, Eisen und Stahl (Montanbereich)
+ Unternehmensumwandlungen/grenzberschreitende berragungen

Mitbestimmung nach dem Betriebsverfassungsgesetz


! Arbeitnehmervertretung auf betrieblicher Ebene durch Betriebsrat
! Mglich in allen Betrieben mit mindestens 5 wahlberechtigten Arbeitnehmern
und 3 whlbaren Arbeitnehmern
02-15

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Grundlagen der
Personalwirtschaft
Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG)
! Mitwirkungsmglichkeiten der AN, sobald der Betrieb mind. 5 MA beschftigt

! Wesentliche Regelungen z. B.:


+ Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechte des Betriebsrates
+ Betriebsvereinbarungen
+ Einigungsstelle
! BR = zustndige Vertretungsorgan der AN (auch der Leiharbeitnehmer)
+ Alle 4 Jahre durch AN gewhlt
+ Ggf. alle 2 Jahre Wahl einer Jugend- und Auszubildendenvertretung (JAV)
+ Existieren in einem Unternehmen mehrere BR, ist ein Gesamtbetriebsrat
(GBR) einzurichten
" vertritt Gesamtinteressen der AN mehrerer Betriebe eines Unternehmens.
02-15

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Grundlagen der
Personalwirtschaft
Beziehungen Arbeitgeber und Betriebsrat
Arbeitgeber und Betriebsrat arbeiten unter Beachtung der geltenden Tarifvertrge vertrauensvoll und im
Zusammenwirken mit den im Betrieb vertretenen Gewerkschaften und Arbeitgebervereinigungen zum Wohl
der Arbeitnehmer und des Betriebs zusammen. ( 2, Abs. 1., BetrVG)

Weitere Grundstze:
! Regelmiger Austausch Arbeitgeber und Betriebsrat
! Betriebsrat hat auch Betriebswohl zu bercksichtigen
! Friedenspflicht der Betriebspartner:
Keine Arbeitskampfmanahmen durch Betriebsrat!
! Verbot der parteipolitischen Bettigung
! Diskriminierungsverbot
! Sanktionsmglichkeiten: Klage vor Arbeitsgericht
" Ordnungs-/Zwangsgelder fr Arbeitgeber
" Antrag auf Auflsung des Betriebsrats
02-15

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Grundlagen der
Personalwirtschaft
Einwirkungsmglichkeiten des Betriebsrats
! Mitbestimmung
+ Zwingende Mitbestimmung
! Arbeitgeber und Betriebsrat mssen sich einigen
! Vornehmlich soziale Angelegenheiten
+ Zustimmungsverweigerung
!
!

Betriebsrat hat Vetorecht, aber nur mit gesetzlich festgelegten Grnden


Vornehmlich personelle Einzelmanahmen

! Mitwirkung
+ Beratungs- und Vorschlagsrechte:
" Beratung mit Betriebsrat notwendig, Entscheidung durch Arbeitgeber
+ Anhrungs- und Unterrichtungsrechte:

" Betriebsrat ist zu informieren und ggf. anzuhren


02-15

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Grundlagen der
Personalwirtschaft
Zentrale Mitwirkungsrechte des Betriebsrats
Mitwirkungsrechte des Betriebsrates
Informationsrecht

Arbeitgeber ist verpflichtet, Arbeitnehmerseite rechtzeitig und


umfassend zu unterrichten ( 81 II), z. B.:
! Arbeitsschutz ( 89)
! Geplante Betriebsnderungen ( 111)

Vorschlagsrecht

Betriebsrat hat Vorschlagsrecht bei Einfhrung einer


Personalplanung und ihrer Durchfhrung ( 92 II)

Antragsrecht

Betriebsrat darf grundstzlich Manahmen beantragen, die UN und


Belegschaft dienen ( 80 I Nr. 2)

Beratungsrecht

Betriebsrat hat Beratungsrecht bei Bauplanung, Anlagenplanung,


Ablauf- und Verfahrensplanung ( 90) und Personalplanung ( 92)

Anhrungsrecht

Betriebsrat ist bei Kndigungen anzuhren ( 102 I)

Wirtschaftliche
Angelegenheiten

Informationsrecht ber wirtschaftliche Angelegenheiten des UN


" UN mit > 100 Beschftigte hat Wirtschaftsausschuss zu bilden
( 106 ff.) zur Beratung des UN und Unterrichtung des
Betriebsrates ber wirtschaftliche Angelegenheiten

02-15

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Grundlagen der
Personalwirtschaft
Zentrale Mitbestimmungsrechte des Betriebsrates
Mitbestimmungsrechte des Betriebsrates
Soziale
Angelegenheiten

z.B. bei Fragen der Betriebsordnung, Lage von Arbeitszeit/ Arbeitspausen, Entgeltmodalitten, Urlaubsplan, Unfallschutz, Verwaltung der
Sozialeinrichtungen und Werkswohnungen, Formen der Arbeitsbewertung, Akkord- und Prmien-Stze, Vorschlagswesen ( 87-89)

Arbeitsplatzbezogene
Angelegenheiten

z.B. bei nachteiliger nderungen der Arbeitspltze, Arbeitsablauf,


Arbeitsplatzumgebung mit besonderer Mglichkeit zur Verbesserung (
91)

Personelle
Angelegenheiten

Zustimmungs- oder Vetorecht oder Ansprche, z.B. bei:


Personalfragebogen/Beurteilungsgrundstzen ( 94), Richtlinien zur
Auswahl ( 95), Einstellung, Versetzung und Umgruppierung ( 99),
Bestellung und Abberufung von Ausbildern ( 98 II),
Stellenausschreibungen ( 93)

02-15

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Grundlagen der
Personalwirtschaft
Beispiel zur Macht des BR

Unternehmensleitung
Mchte einheitliche
Arbeitszeitregelung

GBR ist nicht


zustndig
( 50 I BetrVG)

Niederlassung 1

BR hat zugestimmt
( 87 I Nr. 2 BetrVG)

Niederlassung 2

BR hat zugestimmt

Einigungsstelle
anrufen?
( 87 II BetrVG)

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Niederlassung 3

BR verweigert
Zustimmung

Machtmittel:
Betriebsnderung?
( 111 BetrVG)

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Grundlagen der
Personalwirtschaft

Demographische Entwicklung

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Grundlagen der
Personalwirtschaft
1. Steigende Lebenserwartung
2. Sinkende
Geburtenrate
3. Migration
(Zu- und
Abwanderung)

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Grundlagen der
Personalwirtschaft
1. Steigende Lebenserwartung
2. Sinkende
Geburtenrate
3. Migration
(Zu- und
Abwanderung)

02-15

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48

Grundlagen der
Personalwirtschaft
1. Steigende Lebenserwartung
2. Sinkende
Geburtenrate
3. Migration
(Zu- und
Abwanderung)

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

49

Grundlagen der
Personalwirtschaft
1. Steigende Lebenserwartung
2. Sinkende
Geburtenrate
3. Migration
(Zu- und
Abwanderung)

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

50

Grundlagen der
Personalwirtschaft
1. Steigende Lebenserwartung

Alternde Bevlkerung und

2. Sinkende
Geburtenrate

Rckgang der Bevlkerungszahl

3. Migration
(Zu- und Abwanderung)

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

51

Grundlagen der
Personalwirtschaft
1. Steigende Lebenserwartung

Alternde Bevlkerung und

2. Sinkende
Geburtenrate

Rckgang der Bevlkerungszahl


F
O
L
G
E
N

3. Migration
(Zu- und Abwanderung)

! Soziale Sicherungssysteme
! ffentliche Finanzen und Steuern
! Innovationsfhigkeit, Bildung
! ffentliche Infrastruktur
! Familie und soziales Zusammenleben
! Arbeitsmarkt
! Management von Organisationen
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

52

Grundlagen der
Personalwirtschaft
Aktuelle Auswirkungen auf dem Lehrstellenmarkt

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

53

Grundlagen der
Personalwirtschaft

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

54

Grundlagen der
Personalwirtschaft

Fachkrftemangel - Folgen fr Unternehmen?

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

55

Grundlagen der
Personalwirtschaft
Fachkrftemangel
Handlungskonsequenzen
Qualifizierungsanstrengungen
!

Fort- und Weiterbildung bereits


vorhandener Arbeitskrfte

Qualifizierungsmanahmen fr frisch
eingestellte Mitarbeiter/innen

Bereits bei Auszubildenden:


betriebliche Schulungen zur
Erreichung der Ausbildungsfhigkeit

02-15

Erschlieung neuer Potenziale


!

Ausnutzung des Potenzials lterer AN

Integration von Arbeitskrften


whrend und nach der Elternzeit
(insbesondere Frauen)

Einsatz von qualifizierten


Arbeitskrften mit
Migrationshintergrund

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

56

Inhaltlicher berblick
I. Inhaltlicher berblick
1. Personal
a. Grundlagen der Personalwirtschaft
b. Personalplanung
c. Personalbeschaffung
d. Personalentwicklung
e. Personalfreisetzung
f. Personaleinsatz
g. Personalentlohnung
h. Personalverwaltung
i. Personalcontrolling
j. Ethische Aspekte des Personalmanagements
2. Organisation
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

57

Personalplanung
! Planung
= Gedankliche Vorbereitung zuknftigen tatschlichen Handelns in den
Arbeitsbereichen des Personalmanagement
+ Personalbedarfsermittlung
+ Personalbeschaffung/-freisetzung
+ Personaleinsatz
+ Personalentwicklung

! Integrativer Bestandteil der Unternehmensplanung


! Qualitative und Quantitative Personalplanung

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

58

Personalplanung
Personalplanung folgt aus Unternehmensplanung
Personalplanung erfolgt im engen Kontext mit der UN-Planung, da alle
strategischen UN-Entscheidungen personelle Konsequenzen nach sich ziehen.

Unternehmen (konomische & ethische Ziele und Werte)


UN-Planung

Personalplanung

Betriebsmittel
Werkstoffe
Arbeit

div. Marktdaten
Arbeitsmarkt
Personaldaten
Mitarbeiter

Markt & Umwelt (konomische & normative

Personalplanung ist
also ein ausfhrendes
Instrument der UNPolitik.
Aber:
Bei Personalengpssen kann
Personalplanung
auch
Beschrnkungen fr
die UN-Politik
aufzeigen.

Rahmenbedingungen und Anforderungen)


02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

59

Personalplanung
Ziel der Personalplanung
ist es, die Durchfhrung der UN-Aufgaben durch die Erfassung personeller
Kapazitten und ggf. Anpassung dieser Kapazitten sicherzustellen.
Rahmenbedingungen

!
!
!
!
!
!

Aufgaben

! Planung des Personalbedarfs ausgehend vom


Personalbestand,
! Planung der versch. PM-Felder

02-15

Betriebsverfassungsgesetz,
kollektives Arbeitsrecht,
individuelles Arbeitsrecht ,
bestehende Personalstruktur,
bestehende Organisation,
personelle Gegebenheiten

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

60

Personalplanung
Ausgangspunkt der PP
Ausgangspunkt der Personalplanung sind aktueller Personalbestand und bedarf, die aufgrund der Zukunftsorientierung mit den knftigen Gren in
qualitativer und quantitativer Hinsicht abzugleichen sind.
Aktueller
Personalbestand

Aktueller
Personalbedarf

Bestandsvernderung

Bedarfsvernderung

Zuknftiger
Personalbestand

Zuknftiger
Personalbedarf
Personaleinsatz
Personalvernderung

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

61

Personalplanung
Quantitative Personalplanung
! Bestandteile:
+ Ermittlung des quantitativen Personalbedarfs
+ Ermittlung des (knftigen) quantitativen Personalbestands
+ Behebung von ber- oder Unterdeckungen

(Netto Personalbedarf)
! Voraussetzung:
Festlegung der qualitativen Anforderungen an das Personal

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

62

Personalplanung
Personalbestand
und Nettopersonalbedarf
Gegenwrtig bestehende Stellen
+ Anzahl neuer Stellen
- Anzahl entfallender Stellen
= Bruttopersonalbedarf

Gegenwrtiger Personalbestand
+ feststehende Zugnge
- feststehende Abgnge
.
- voraussichtliche Abgnge
= Fortgeschriebener Personalbestand

Bruttopersonalbedarf
- Fortgeschriebener Personalbestand
= Nettopersonalbedarf

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

63

Personalplanung
Aufgabe:
In Ihrem Unternehmen sind 3.150 Mitarbeiter zum
Stand 31.12. diesen Jahres beschftigt. Der
Stellenplan sieht 3.125 Stellen vor.
In nchsten Jahr betrgt die Fluktuation aus
Altersgrnden 4%. Aus der Erfahrung wissen Sie,
dass eine stabile sonstige Fluktuation von
durchschnittlich 0,5% zu erwarten ist. Im
nchsten Jahr sollen 121 fertig werdende
Auszubildende bernommen werden.
Aufgrund einer geplanten Reorganisation stehen
im nchsten Jahr 87 Versetzungen an. In diesem
Rahmen und aufgrund der Einfhrung eines
neuen Computerprogrammes werden 43 Stellen
obsolet. Wegen des Geschftswachstums in
anderen Bereichen werden 56 neue Stellen
geschaffen.
Bitte ermitteln Sie den Nettopersonalbedarf!
02-15

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64

Personalplanung
Anlsse fr Bedarfsermittlung
! Rechtzeitige Planung personalwirtschaftlicher Manahmen
+ Lernprozesse bentigen Zeit/Schulungen mssen frhzeitig starten
+

Beschaffung qualifizierten Personals ggf. zeitaufwndig

! Angemessenheitsprfung
+ Qualifikationsanforderungen knnen sich ndern
+ Individuelle Qualifizierungsbedarfe sind unterschiedlich
! Rechtfertigung bei drohendem Personalabzug oder Begrndung fr
zustzliches Personal
+ Belegung der Behauptung, dass bestimmte Qualifikationen (=Personen)

fr die Aufgabenerledigung notwendig sind


! Budgetierung Personalkosten
+ Entgelthhen bemessen sich zum Teil nach der Qualifikation
+ insbesondere in Tarifvertrgen
02-15

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65

Inhaltlicher berblick
I. Inhaltlicher berblick
1. Personal
a. Grundlagen der Personalwirtschaft
b. Personalplanung
c. Personalbeschaffung
d. Personalentwicklung
e. Personalfreisetzung
f. Personaleinsatz
g. Personalentlohnung
h. Personalverwaltung
i. Personalcontrolling
j. Ethische Aspekte des Personalmanagements
2. Organisation
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

66

Personalvernderung
Weichen Personalbestand und bedarf voneinander ab, mssen
Vernderungsmanahmen ergriffen werden:

02-15

Personalbeschaffung

Personalentwicklung

Personalfreisetzung

Suche und zur


Verfgung Stellung von
Mitarbeitern auf Basis
der Personalbedarfsplanung

Verminderung bei
Diskrepanzen auf Seiten
der
Mitarbeiterqualifikation

Reduzierung bei
Personalberdeckung

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

67

Personalvernderung
Geplante und ungeplante Personalvernderung

! in quantitativer Hinsicht:
+ Kndigung durch

! in qualitativer Hinsicht:
+ Selbstqualifizierung der

Arbeitnehmer

Mitarbeiter

+ altersbedingtes Ausscheiden

+ Verlernen von Fhigkeiten/

Kompetenzen durch
mangelnden Einsatz

+ Initiativbewerbungen

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

68

Inhaltlicher berblick
I. Inhaltlicher berblick
1. Personal
a. Grundlagen der Personalwirtschaft
b. Personalplanung
c. Personalbeschaffung
d. Personalentwicklung
e. Personalfreisetzung
f. Personaleinsatz
g. Personalentlohnung
h. Personalverwaltung
i. Personalcontrolling
j. Ethische Aspekte des Personalmanagements
2. Organisation
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

69

Personalbeschaffung
Weichen Personalbestand und bedarf voneinander ab, mssen
Vernderungsmanahmen ergriffen werden:

Operative
Personalbeschaffung

Operative
Personalentwicklung

! Suche nach Personal ! Auswahl personenund


! Selektion von
themenbezogener
Bewerbern
Entwicklungsschwerpunkte
!Spezifische Entwicklungsaktivitten
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

Operative
Personalfreisetzung

! Konzentration auf
eigentliche
Freisetzungsmanah
me mit ihren
Implikationen

70

Personalbeschaffung
Bedarfsmeldung

Quelle: Krieg/Ehrlich
(1998), S. 72.
02-15

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71

Personalbeschaffung
Stellenbeschreibung
! Dient der Information des Stelleninhabers ber seine
+ Aufgaben,
+ Kompetenzen,
+ Verantwortung,
+ organisatorische Einordnung,
+ Kommunikationsbeziehungen,
+ Stellvertretung

! Angaben fr den Personalplaner ber Anforderungsarten und


Anforderungshhen der Stelle
! Verbreitungsgrad abhngig von Betriebsgre, Mitarbeitergruppen

02-15

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72

Personalbeschaffung
Vor- und Nachteile von Stellenbeschreibungen
Vorteile:

Nachteile:

! Gute Grundlage fr die


Einarbeitung und das
systematische Unterweisen
neuer Mitarbeiter

! Erheblicher Anpassungsbedarf

! Vergleichsbasis bei der


Personalbeurteilung im Hinblick
auf einen eignungsgerechten
Personaleinsatz

02-15

! Fehlende Flexibilitt
! Gefahr von Dienst nach
Vorschrift

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

73

Personalbeschaffung
Interne versus externe Beschaffung

Interne Beschaffung
! Innerbetriebliche
Ausschreibung
! Personalentwicklung
! Versetzung

Externe Beschaffung
! Stellenanzeige
! Internet
! Hochschulmarketing
! Personalberater
! Personalleasing
! Agentur fr Arbeit
!

Abwgung jeweiliger Vor- & Nachteile

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

Karrierewebsite
Jobbrsen
Online-Events
Soziale
Netzwerke
Klassische PrintAnzeige:
Medium
Reichweite
Gestaltung (Form,
Farbe, Bild, Gre)
Inhalt

74

Personalbeschaffung

Vor- und Nachteile interner vs. externer Beschaffung?

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

75

Personalbeschaffung
Leistungen Personalberatungen
! Analyse der zu besetzenden Position
! Formulierung von Anzeigentexten, meist ohne Nennung des Auftraggebers
! Executive Search, Headhunting, zunehmend auch bis zur mittleren Ebene
! Bewerbermanagement, -bewertung und Ergebnisbesprechung mit dem
Auftraggeber
! Grobselektion
! Verifizierung der Unterlagen (!), Ausknfte und Referenzen
! Beurteilung und Einladung von potentiell geeigneten Bewerbern
! Mitwirkung/Durchfhrung Vorstellungsgesprche
! Beratung bei Auswahl und evtl. Vertragsgestaltung
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

76

Personalbeschaffung
Kernfragen des Personalmarketings
! Wie prsentiert sich Ihr Unternehmen Ihrer Zielgruppe als attraktiver Arbeitgeber?
! Welche Kosten-Nutzen-berlegungen mssen angestellt werden?
! Wie berprfen Sie den Erfolg einzelner Manahmen?
! Wie wirkt sich die demographische Entwicklung auf die knftige
Personalbeschaffung Ihres Unternehmens aus?
! Wie kann Personalmarketing zielgerichtet, kosten- und bedarfsorientiert
einsetzen?
! Identifikation: Wo finde ich meine Zielgruppe? Wie entwickle ich ein ZielgruppenPortfolio?
! Arbeitsmarktanalyse: Wie nutze ich Marktforschung?
! Auftritt des Unternehmens gegenber potentiellen neuen Mitarbeitern: Employer
Branding?
! Welche Marketinginstrumente?
! Controlling: Welche Evaluationsinstrumente und Kennzahlen?
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

77

Personalbeschaffung

Internes
Personalmarketing

Externes
Personalmarketing

Welche Mittel?

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

Welche
Mglichkeiten?

78

Personalbeschaffung

Am Anfang ist die Marke!

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

79

Personalbeschaffung

Welche Marke?

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

80

Personalbeschaffung

Von der Marke zur Arbeitgebermarker!

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

81

Personalbeschaffung
Sind dies starke Marken und was verbinden Sie damit?

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

82

Personalbeschaffung
Messgren:

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

83

Personalbeschaffung
Zielgruppen

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

84

Personalbeschaffung

(Fauler/Geiersberger 2015, 232)

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

85

Personalbeschaffung

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

86

Personalbeschaffung
Personalleasing ist ein Leiharbeitsverhltnis und wird durch das
Arbeitnehmerberlassungsgesetz geregelt

Arbeitnehmerberlassungsvertrag
Leasinggeber
(besitzt gltige
Erlaubnis zur Arbeitnehmerberlassung)

Variable Vergtung

Leasingnehmer

AG

Arbeitnehmer

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

87

Personalbeschaffung
Beschftigung von Arbeitnehmern per Werkvertrag

Seit 2012 Mindestlohn fr


Leiharbeitnehmer neue
Entwicklung

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

88

Personalbeschaffung
Werkvertrge statt Arbeitsvertrge das Modell

Zentrallager eines Mbelhauses Abladen von Containern

Werkvertrag zwischen Mbelhaus und deutschem Unternehmen ber


Abladen von Containern nach 22 Uhr (beachte: 2 Abs. 3 ArbZG)
Weiterer Werkvertrag zwischen dem deutschen Unternehmen und einem
litauischen Unternehmen
ber dieses Gewerk
Litauisches Unternehmen
beschftigt AN mit
Arbeitsvertrag nach
litauischen Recht
Mbelhaus spart Lohnkosten (insb. Zuschlge)
und Sozialversicherungsabgaben
Quelle: Koch, A./Wohlhter, A. (2012):
Werkvertrge in der Arbeitswelt,
Frankfurt am Main, S. 6

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

89

Personalbeschaffung
Werkvertragsarbeitskrfte

Regulres
Personal

Leiharbeitskrfte

Vertrag Beschftigte

Arbeitsvertrag

Arbeitsvertrag
mit Verleiher

Vertragsverhltnis
Arbeitskraftgeber Arbeitskraftnehmer

Entleihvertrag

Werkvertrag

Vertragsgegenstand

Arbeitsleistung

Arbeitnehmerberlassung

Erstellung eines konkreten Werkes

Gesetzl. Grundlage

611 ff. BGB

AG

631 ff. BGB, AEntG

Unternehmerisches
Risiko trgt

Arbeitgeber

Entleiher

Werkvertragsnehmer

Gem
Arbeits-/
Tarifvertrag

Gem
Arbeits-/
Tarifvertrag

Zustimmungspflicht

ZustimmungsPflicht

Nur Informations- und Initiativrecht,


keine Zustimmung erforderlich

Ja

Ja

Keine grundstzliche tarifliche Vertretung

Entgeltzahlung an
Beschftigte
Mitbestimmung des
Betriebsrats
Tarifvertrag,
Gewerkschaft
02-15

Arbeitskraftnehmer

Fremdfirma

Werkvertrag

Arbeitsvertrag
(mit Fremdfirma)

Gem erstellten Werken

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

Gem
Arbeitsvertrag

90

Personalbeschaffung

Eine Ehe hlt im

die durchschnittliche

bundesdeutschen

Betriebszugehrigkeit liegt

Durchschnitt 14 Jahre,

dagegen bei 11 Jahren!

Wie intensiv prfen wir vor dem ja bei einer Eheschlieung und wie viel Zeit
nehmen wir uns bei einer Einstellung? Und mit wie vielen Kandidaten
beschftigen wir uns in diesem Kontext?
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

91

Personalbeschaffung
Gestern
Bewerber

Arbeitgeber
Einladung

Reserve

Zu wenig
Teilnehm
er

Einladung

Zu wenig
Teilnehm
er

02-15

Absagen

Genug
Teilnehm
er

Reserve

Absagen

Genug
Teilnehm
er

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

92

Personalbeschaffung
Heute
Bewerber

Arbeitgeber

Testteilnahme

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

93

Personalbeschaffung

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

94

Personalbeschaffung
Bewertungsbogen

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

95

Personalbeschaffung
Analyse Bewerbungsunterlagen

Lebenslauf

Zeugnisse

Alter (?)

Fcherkombination

Personalfragebogen

Referenzen

Lichtbild (?)

Berufserfahrung

Geschlecht (?)

Gesamteindruck der Unterlagen

02-15

Welcher Unterlagen
sagen was aus?

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

96

Personalbeschaffung
Zeugnisse
! Im Zuge der Vorauswahl spielen Arbeitszeugnisse in Deutschland nach wie
vor eine groe Rolle
! Zeugnisse sind wohlwollend und wahr zu formulieren, so dass die Feinheiten
zu prfen sind:
+ Tadellose uere Form
+ Przise Beschreibung von Dauer und Art der Beschftigung
+ Beurteilung des Verhaltens gegenber Vorgesetzten, Kollegen und MA
+ Wrdigung der Strken des MA
+ Erklrung des Kndigungsgrundes
+ Schlussformel mit Dank, guten Wnschen und Ausdruck des Bedauerns
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

97

Personalfreisetzung
Zeugnis
630 BGB [Pflicht zur Zeugniserstellung]
Bei der Beendigung eines dauernden Dienstverhltnisses kann der
Verpflichtete von dem anderen Teil ein schriftliches Zeugnis ber das
Dienstverhltnis und dessen Dauer fordern. Das Zeugnis ist auf Verlangen
auf die Leistung und die Fhrung im Dienste zu erstrecken. Die Erteilung
des Zeugnisses in elektronischer Form ist ausgeschlossen.
" AN muss Zeugnis Verlangen (anders Azubis)
" Grnde des Verlangens:
-- Bei Kndigung
-- Kndigung wird in Aussicht gestellt
-- Abteilungswechsel
-- Vorgesetztenwechsel
-- als Zugangsvoraussetzung (z. B. zu einer Weiterbildung)
" Verjhrung, Ausschlussfristen etc.
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

98

Personalfreisetzung
Bestandteile eines qualifizierten Zeugnisses
1.

Bezeichnung und evtl. Beschreibung des AG

2.

Datum der Ausstellung

3.

Identifizierung des AN (Name, Geburtsdatum und ort)

4.

Beschreibung der tatschlichen Ttigkeit/Aufgaben

5.

Beginn, Dauer und Ende der Arbeitsverhltnisses

6.

Leistungsbeurteilung

7.

Verhaltensbeurteilung

8.

Beendigungsgrund

9.

Schlusssatz (Dank, Bedauern, Wnsche " FREIWILLIGKEIT DER AG!)

10. Unterschriftenzeile

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

99

Personalfreisetzung
Keine Zeugnisbestandteile
1.

Betriebsratsttigkeit

2.

Gewerkschaftszugehrigkeit

3.

Alkoholgenuss

4.

Arbeitsgerichtsverfahren

5.

Konfession

6.

Kriegsdienstverweigerung, Wehrdienst

7.

Mutterschutz, Schwangerschaft

8.

Privatleben

9.

Schwerbehinderteneigenschaften

10. Vermgensverhltnisse
11. Krankheiten
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

100

Personalfreisetzung
Problem der qualifizierten Zeugnisse:
Wahrheitspflicht
BAG vom 23.06.1960,
DB 1960, S. 1042

vs.

Zeugnissprache

Wohlwollenspflicht
BGH vom 26.11.1963 VI ZR 221/62

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

101

Personalbeschaffung
Bsp. Zeugnisformulierungen (zusammenfassende Leistungsbeurteilung)
4 Ausreichende Leistung

1 Sehr gute Leistung


!

Stets zu unserer vollsten Zufriedenheit

5 Mangelhafte Leistung

2 Gute Leistung
!

Stets zu unserer vollen Zufriedenheit

! Im groen und ganzen zu unserer


Zufriedenheit

6 Noch schlechter als mangelhaft

3 Befriedigende Leistung
!

Zu unserer vollen Zufriedenheit

Stets zu unserer Zufriedenheit

02-15

! Zu unserer Zufriedenheit

! Hat sich bemht, die Aufgaben zu


unserer Zufriedenheit zu erledigen

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

102

Personalbeschaffung
Bsp. Zeugnisformulierungen (zusammenfassende Verhaltensbeurteilung)
1 Sehr gute Leistung
!

war stets vorbildlich

2 Gute Leistung
!

War vorbildlich

4 Ausreichende Leistung
! war einwandfrei

5 Mangelhafte Leistung
! war ohne Tadel
! gab zu keiner Klage Anlass

3 Befriedigende Leistung
!

02-15

war stets einwandfrei

6 Noch schlechter als mangelhaft


! ber ... Ist uns nichts nachteiliges bekannt
geworden

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

103

Personalbeschaffung
Zeugnistechniken

!
!
!
!
!
!
!
!

Positiv-Skala-Technik (Steigerungstechnik)
Leerstellentechnik
Reihenfolgentechnik
Ausweich-Technik
Andeutungstechnik
Negations-Technik
Knappheits-Technik
Einschrnkungs-Technik

! Verdeckte Formulierungen sind verboten!

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

104

Personalbeschaffung
Zeugnistechniken

! Positiv-Skala-Technik (Steigerungstechnik)
= Vermeidung negativer Aussagen; magebend ist die Strke der auf jeden
Fall positiven Aussage

!
!
!
!
!
!
!

Leerstellentechnik
Reihenfolgentechnik
Ausweich-Technik
Andeutungstechnik
Negations-Technik
Knappheits-Technik
Einschrnkungs-Technik

! Verdeckte Formulierungen sind verboten!


02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

105

Personalbeschaffung
Zeugnistechniken

! Positiv-Skala-Technik (Steigerungstechnik)
! Leerstellentechnik
= statt etwas negatives zu schreiben wird von einer Aussage berhaupt
abgesehen (z. B. bei Kassierern keine Aussage zur Ehrlichkeit)

!
!
!
!
!
!

Reihenfolgentechnik
Ausweich-Technik
Andeutungstechnik
Negations-Technik
Knappheits-Technik
Einschrnkungs-Technik

! Verdeckte Formulierungen sind verboten!


02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

106

Personalbeschaffung
Zeugnistechniken

! Positiv-Skala-Technik (Steigerungstechnik)
! Leerstellentechnik
! Reihenfolgentechnik
= unwichtige vor wichtigen Aussagen (z. B. Verhalten vor Leistung oder
Kollegen vor Vorgesetzten erwhnen)

!
!
!
!
!

Ausweich-Technik
Andeutungstechnik
Negations-Technik
Knappheits-Technik
Einschrnkungs-Technik

! Verdeckte Formulierungen sind verboten!


02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

107

Personalbeschaffung
Zeugnistechniken

!
!
!
!

Positiv-Skala-Technik (Steigerungstechnik)
Leerstellentechnik
Reihenfolgentechnik
Ausweich-Technik
= Unwichtiges oder Selbstverstndliches wird an Stelle von Wichtigem
hervorgehoben (z. B. besonders zu erwhnen ist sein gepflegtes ueres)

!
!
!
!

Andeutungstechnik
Negations-Technik
Knappheits-Technik
Einschrnkungs-Technik

! Verdeckte Formulierungen sind verboten!


02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

108

Personalbeschaffung
Zeugnistechniken

!
!
!
!
!

Positiv-Skala-Technik (Steigerungstechnik)
Leerstellentechnik
Reihenfolgentechnik
Ausweich-Technik
Andeutungstechnik
= es werden negative Schlsse nahe gelegt (z. B. im Rahmen seiner
[geringen] Fhigkeiten; mit der ihr eigenen [geringen] Sorgfalt)

! Negations-Technik
! Knappheits-Technik
! Einschrnkungs-Technik
! Verdeckte Formulierungen sind verboten!
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

109

Personalbeschaffung
Zeugnistechniken

!
!
!
!
!
!

Positiv-Skala-Technik (Steigerungstechnik)
Leerstellentechnik
Reihenfolgentechnik
Ausweich-Technik
Andeutungstechnik
Negations-Technik
= Abwertung durch Verneinung negativ besetzter Begriffe (z. B. ohne
Bedenken besttigen wir; gab nie zur Klage Anlass)

! Knappheits-Technik
! Einschrnkungs-Technik
! Verdeckte Formulierungen sind verboten!
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

110

Personalbeschaffung
Zeugnistechniken

!
!
!
!
!
!
!

Positiv-Skala-Technik (Steigerungstechnik)
Leerstellentechnik
Reihenfolgentechnik
Ausweich-Technik
Andeutungstechnik
Negations-Technik
Knappheits-Technik
= ein sehr ausfhrliches Zeugnis legt nahe, dass sich der Aussteller fr einen
guten Mitarbeiter Mhe gegeben hat - und umgekehrt

! Einschrnkungs-Technik
! Verdeckte Formulierungen sind verboten!
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

111

Personalbeschaffung
Zeugnistechniken

!
!
!
!
!
!
!
!

Positiv-Skala-Technik (Steigerungstechnik)
Leerstellentechnik
Reihenfolgentechnik
Ausweich-Technik
Andeutungstechnik
Negations-Technik
Knappheits-Technik
Einschrnkungs-Technik
" subtile Einschrnkungen (z. B. er engagierte sich in unserem Verband und galt dort als Fachmann)
" Relativ-Stze (z. B. die Aufgaben die wir ihm bertrugen)
" Verwendung von Verben die eine Erwartung beschreiben, ohne dass deren Erfllung besttigt wird
(z. B. er strebte nach praktikablen Lsungen; diese Aufgaben erfordern ein hohes Ma an
Spezialwissen)

! Verdeckte Formulierungen sind verboten!


02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

112

Personalbeschaffung
Beispiele verdeckter Formulierungen
Wortlaut

Bedeutung

Aufgrund seiner anpassungsfhigen und Seine Assistenten waren wohl Jack


freundlichen Art war er im Betrieb sehr
Daniels und Johnny Walker, kurz: Er
geschtzt.
hatte Probleme mit Alkohol im Dienst.
Mit seinen Vorgesetzten ist er gut
zurechtgekommen.

Ein Mitlufer der sich gut zu verkaufen


wei.

Fr die Belange der Mitarbeiter bewies


er immer Einfhlungsvermgen.

Suchte stndig Sexkontakte zu


Mitarbeiterinnen.

Er war sehr tchtig und wusste sich gut


zu verkaufen.

Ein sehr unangenehmer, berheblicher


Mitarbeiter.

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

113

Personalbeschaffung
nderungswnsche bei Zeugnissen

Ist die Note schlechter als 3 " Beweislast AG, sonst AN

02-15

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114

Personalbeschaffung
Aufgabe:
Sie erhalten ein Zeugnis ausgeteilt.
Analysieren Sie zunchst welche Merkmale
behandelt werden. Anschlieend interpretieren
Sie die Benotung des einzelnen Merkmals!
Was fllt Ihnen an dem Zeugnis noch auf?
Tauschen Sie sich zu Ihren Einschtzungen mit
Ihrem Sitznachbarn aus.
Danach kleben Sie bitte die ausgeteilten Punkte
am Flipchart in das aus Ihrer Sicht zutreffende
Notenfeld zu dem passenden Merkmal.

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

115

Personalbeschaffung
Eine Auswahl an
mglichen Verfahren:
Vorstellungsgesprch
Testverfahren
Assessment Center

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

116

Personalbeschaffung
Vorstellungsgesprch

" Hufigstes Auswahlinstrument


Anwendungsmglichkeiten:
! Persnlicher Eindruck vom Bewerber
! Ermittlung fehlender Informationen zum Leistungsstand und zur
Einsatzfhigkeit
! Vergleich schriftlicher und mndlicher Aussagen
! Integrations-/Kommunikationsfhigkeiten
! Erwartungen und Ziele des Bewerbers
! Korrektur unrealistischer Erwartungen

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

117

Personalbeschaffung

Strukturiertes /
standardisiertes
Interview

Vorformulierung von Leitfragen vor dem Interview, d.h.


Fragen mit identischem Inhalt und in derselben
Reihenfolge an smtliche Bewerber
Hohe Vergleichbarkeit

Halb- /
Teilstrukturiertes
Interview

Vage vorformulierte Fragen als Leitfaden, wobei


Umformulierung bzgl. Situation individuell mglich ist
Vergleichbarkeit in Kernbereichen des Interviews
Individuelle Reaktionsmglichkeit auf Gesprchsverlauf

Freies /
unstrukturiertes
Interview

Kein Leitfaden, Fragen frei formulierbar bei beliebiger


Thematik
Spontanes Eingehen auf Antworten des Bewerbers
Keine Systematik der Fragen, kein Vergleichbarkeit

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

Sinkende Aussagekraft

Freiheitsgrad des Interviews

118

Personalbeschaffung
Interviewform

Ausgestaltung

Einzelgesprch
...als Sonderform...

Ein Bewerber, ein Unternehmensvertreter

Situatives Interview

Verhaltensprfung in bestimmten Situationen

Stressinterview

Gezieltes unter Druck setzen (Aufdeckung


Widersprche, Test psychischer Belastung)

Tiefeninterview

Offenlegung Persnlichkeitsstruktur (Einstellungen,


Motive, Werte)

Mehrfachinterview
...als...

Mehrere Personen sind beteiligt

Serielles Interview

Mehrere Interviewer interviewen nacheinander einen


Bewerber

Jury-/Boardinterview

Mehrere Interviewer interviewen mit verteilten Rollen


gleichzeitig den Bewerber

Gruppeninterview

Ein oder mehrere Interviewer interviewen mehrere


Bewerber gleichzeitig

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

119

Personalbeschaffung
Fragerechte Arbeitgeber

Zugehrigkeit
zuder
Vergtungshhe
Allgemeiner
Motiven
fr
Arbeitsplatzwechsel
Berufliche
Fhigkeiten
Schwangerschaft
Anstehender
Heirat
Lcken
im
Lebenslauf
Vermgensverhltnissen
Vorstrafen
Staatsangehrigkeit
Beruflicher
Werdegang
Krankheiten
chronischer
Gewerkschaft,
Partei, Art
bisherigen
Beschftigung
Gesundheitszustand
Konfession

zulssig

02-15

unzulssig

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

120

Personalbeschaffung
Bewerberpflichten
! Ohne Aufforderung mssen Umstnde, die Aufgabenerfllung verhindern,
offenbart werden
+ Wettbewerbsverbot,
+ Krankheiten/Behinderung,
+ Vorstrafen bei hherer Stellung, z. B. Sittlichkeitsvorstrafe Lehrer

! Zulssige Fragen mssen wahrheitsgem und vollstndig beantwortet


werden, ansonsten Vertragsanfechtung nach 119, 123 BGB

! Unzulssige Fragen drfen falsch beantwortet werden, ohne rechtliche


Konsequenzen oder Nachteile

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

121

Personalbeschaffung
Eine Auswahl an
mglichen Verfahren:
Vorstellungsgesprch
Testverfahren
Assessment Center

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

122

Personalbeschaffung

Testverfahren
= standardisierte Verfahren zur Messung individueller
Verhaltensmerkmale oder Erlebnisaspekte, um Schlsse auf
Eigenschaften oder auf Verhalten in anderen Situationen zu ziehen.

Arten von Testverfahren


- Interessentest (funktionieren in Personalauswahl nicht)
- Persnlichkeitsteste
- Intelligenz- und Leistungsteste
- Integrittstest
- Biographische Fragebgen

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

123

Personalbeschaffung

Persnlichkeit
= Das Insgesamt stabiler, nicht kognitiver Merkmale, die insbesondere zur
Beschreibung und Erklrung individueller Unterschiede dienen.

Intelligenz
= Summe kognitiver Fhigkeiten. Insbesondere Qualitt und Geschwindigkeit
der Lsung neuartiger Aufgaben.

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

124

Personalbeschaffung
Eine Auswahl an
mglichen Verfahren:
Vorstellungsgesprch
Testverfahren
Assessment Center

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

125

Personalbeschaffung
Assessment = Einschtzung
Einschtzung des Potenzials der Bewerber

Assessment Center sind systematische Verfahren zur qualifizierten


Festlegung von Verhaltensleistungen bzw. Verhaltensdefiziten, die von
mehreren Beobachtern gleichzeitig fr mehrere Teilnehmer in Bezug auf
vorher definierte Anforderungen angewandt wird

I.d.R. als Gruppenauswahlverfahren:


(Anzahl Teilnehmer, Dauer, Inhalt, bungen, Ablauf)

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

126

Personalbeschaffung
Beispiele fr AC-bungen

!
!
!
!
!
!
!
!

Prsentation
Gruppendiskussion
Rollenspiel
Postkorbbung
Fallstudie
Gruppenarbeit
Einzelinterview
Schriftlicher Test

Faktoren zur Ergebnisverbesserung:


- Verfahrensvielfalt
- statistische Urteilsintegration
- Beteiligung von Psychologen
- Frauenanteil bei den Teilnehmern
ggf. Beobachterschulungen unmittelbar vor
Durchfhrung ! Dabei kalibrierung wichtig,
d. h. Was ist eine durchschnittlich Leistung?

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

127

Personalbeschaffung
Gtekriterien

Objektivitt

Reliabilitt

Validitt

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

128

Personalbeschaffung
Gtekriterien von Auswahlverfahren
Objektivitt (Unabhngigkeit davon, wer die Diagnose stellt)
Reliabilitt (Genauigkeit/Zuverlssigkeit der Messung " Reproduzierbarkeit)
Validitt (Wird das gemessen, was gemessen werden soll?)
Inhaltsvalidierung
= ist gegeben, wenn die zu messenden Eigenschaften durch eine
reprsentative Item-Auswahl abgebildet sind
Konstruktvalidierung
= Annahme ber beruflicher Leistung zugrundeliegender
Eigenschaften/Konstrukte
Kriteriumsvalidierung
= drckt aus, inwiefern ein relevantes Merkmal der Empirie mit
den Ergebnissen des Forschungsinstruments korreliert
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

129

Personalbeschaffung
Validitt von Personalauswahlverfahren
Validittskoeffizienten werden als Korrelationen berechnet,
die theoretisch zwischen -1 und +1 liegen knnen
Eine Validitt von 0 bedeutet, dass es keinen Zusammenhang gibt
" man kann dann also ohne Verlust auf das Verfahren verzichten

Zur Einordnung von Validittskoeffizienten:


r = [0, .15] = gering
r = ].15, .35[ = mittel
r > .35 = hoch
02-15

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130

Personalbeschaffung
Einige Vergleiche zur Validitt
Konventionelles
Einstellungsgesprch

r = .10

Assessment Center

r = .45

HeimSchwangerschaftstest

r = .38

Lebenslanges Rauchen
und Erkrankung an
Lungenkrebs

r = .18

(vgl. Kersting zu DIN 33430; vgl. Moser 2010)

Zum Ausbildungserfolg:
Konv. Einstellungsgesprche
Schulnoten
kognitive Fhigkeiten
02-15

r = .10
r = .40
r = .54

Zentrale Dimensionen bei Persnlichkeitstesten (big five)


Extraversion
r = .12
Neurotrizismus (Emotionale Stabilitt)
r = .12
Vertrglichkeit
r = .10
Offenheit fr Erfahrungen (Intellekt)
r = .05
Gewissenhaltigkeit
r = .23

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131

Personalbeschaffung
Zur Kombination mehrerer Verfahren
! Validitt kann verbessert werden!
! Validittskoeffizienten drfen aber nicht addiert werden!
! Mehrere Verfahren sind kein Gewinn, wenn sie redundant zueinander sind!
! Mehrere Verfahren sind sogar ein Problem, wenn nur einige keine Validitt
haben, weil dadurch das Gesamturteil verschlechtert werden kann!

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

132

Personalbeschaffung
Basisrate
= Anteil derer, die unter den Bewerbern geeignet sind
Selektionsquote
= Anteil der Bewerber, die eingestellt werden

Allgemein gilt:
Wenn die Validitt hoch, die Basisrate hoch und die Selektionsquote
gering sind, dann wird es besonders viele richtige Entscheidungen
geben.
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

133

Personalbeschaffung

Wie kann man Basisrate und Selektionsquote gestalten?

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

134

Personalbeschaffung
Praktische Probleme bei der Einfhrung von Personalauswahlverfahren

$ Unsicherheit wegen neuer Kriterien bei der Einschtzung von Kandidaten


$ Verunsicherung, ob die eigenen bisherigen Kenntnisse ausreichen
$ Zustzlicher Aufwand whrend der Einfhrungszeit
$ Befrchtung zu einem bloen Administrator degradiert zu werden
$ Angst vor berforderung
$ Furcht vor Machtverlust (z. B. Entscheidungsgewalt wird abgenommen)
" Wichtigkeit von Partizipation, Information und Schulung!

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

135

Personalbeschaffung

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

136

Personalbeschaffung
Ergnzende Aspekte der Personalbeschaffung
! Stellenanzeige kein Angebot i. S. v. 145 BGB, sondern die Aufforderung
zur Abgabe eines Angebotes, geschlechtsneutral
! Abwerben grundstzlich erlaubt, aber kein Versto gegen die guten
Sitten und UWG (Gesetz gegen unlauteren Wettbewerb)
! Unterlagen: pfleglich und vertraulich zu behandeln
! Fragebogen: Persnlichkeitsrechte, Datenlschung erfolgloser Bewerber
! Psychologische Tests: Beschrnkung auf anforderungs-spezifische
Persnlichkeitsmerkmale, zustimmungspflichtig, Testaufklrung,
Teilnahmeverweigerungsmglichkeit

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

137

Personalbeschaffung
Zustandekommen und Gestaltung des Arbeitsvertrages (Vertragsfreiheit)
Beschftigungsaufnahme
= Einstellung
Mitbestimmung des Betriebsrates
-- 93 BetrVG Ausschreibung
-- 94 BetrVG Personalfragebogen, Beurteilungsgrundstze
-- 95 BetrVG - Auswahlrichtlinie
-- 99 BetrVG - Zustimmung zur einzelpersonellen Manahme
Probezeit ( 622 III BGB)
" Auswirkung auf die Kndigungsfrist
" Auswirkung auf die Kndigungsmglichkeit (KSchG)
Befristungen (TzBfG)
" mit Sachgrund
" sachgrundlos
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

138

Inhaltlicher berblick
I. Inhaltlicher berblick
1. Personal
a. Grundlagen der Personalwirtschaft
b. Personalplanung
c. Personalbeschaffung
d. Personalentwicklung
e. Personalfreisetzung
f. Personaleinsatz
g. Personalentlohnung
h. Personalverwaltung
i. Personalcontrolling
j. Ethische Aspekte des Personalmanagements
2. Organisation
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

139

Personalentwicklung
Weichen Personalbestand und bedarf voneinander ab, mssen
Vernderungsmanahmen ergriffen werden:

Operative
Personalbeschaffung

Operative
Personalentwicklung

! Suche nach Personal


! Auswahl personen! Selektion von
und themenbezoBewerbern
gener Entwicklungsschwerpunkte
!Spezifische Entwicklungsaktivitten
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

Operative
Personalfreisetzung

! Konzentration auf
eigentliche
Freisetzungsmanah
me mit ihren
Implikationen

140

Personalentwicklung
Begriff

Personalentwicklung dient der Vermittlung jener Qualifikationen und


Kompetenzen, die zur optimalen Verrichtung der derzeitigen und zuknftigen
Aufgaben erforderlich und beruflich, persnlich sowie sozial frderlich sind.
(Brckermann 2007, S. 420)

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

141

Personalentwicklung
Verortung der PE

KB
KN L BE NG

KLHG:E
G PB DENG

K :GBL: BHGL
G PB DENG

EB A

BE NG L:K

,
(

KN L:NL BE NG

NF :LL G
:G ENG LDHFI GS
K E QBO
:G ENG L VAB D B

B K BE NG

)WAKNG L BE NG

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

142

Personalentwicklung
Mgliche Bestandteile der PE

Personalentwicklung
Personalbildung
das heit
Ausbildung,
Fortbildung,
Weiterbildung

02-15

Personalfrderung
in beruflichen,
persnlichen
und sozialen
Fragen

Organisationsentwicklung

Arbeitsstrukturierung
Gestaltung der
Arbeitsinhalte
und des
Ausmaes der
Arbeitsteilung

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

Gemeinsam mit
den Betroffenen
werden neue
Formen der
Zusammenarbeit
entwickelt

143

Personalentwicklung
Qualifikationen

Fertigkeiten

Wissen
Kompetenz
Fhigkeiten
Kenntnisse

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

144

Personalentwicklung
Wissen Die im Gedchtnis einer Person gespeicherten und
reproduzierbaren Beobachtungen, Erfahrungen, Kenntnisse und
Einsichten [wie Zahlen, Logik, Daten, Fakten] ber vielfltige
Wirklichkeitsbereiche ...
(Schaub/Zenke 2007, 702)
Kenntnisse Das in
Lernvorgngen
erworbene Wissen
ber Sachverhalte
und soziale
Zusammenhnge.
(Schaub/Zenke 2007, 351)

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

145

Personalentwicklung
Fertigkeiten bezeichnen durch bung
automatisierte Komponenten von Ttigkeiten,
meist auf sensumotorischem Gebiet, unter
geringer Bewusstseinskontrolle, in
stereotypen beruflichen
Anforderungsbereichen, auch in kognitiven
Bereichen, wie beim Multiplizieren oder
Auswendiglernen.
(Erpenbeck/Rosenstiel 2007, XXXV)

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

146

Personalentwicklung
Fhigkeiten bezeichnen verfestigte Systeme verallgemeinerter
psychophysischer Handlungsprozesse [], einschlielich der zur
Ausfhrung einer Ttigkeit oder Handlung erforderlichen inneren
psychischen Bedingungen und der lebensgeschichtlich unter bestimmten
Anlagevoraussetzungen erworbenen Eigenschaften, die den Ttigkeits- und
Handlungsvollzug steuern. (Erpenbeck/Rosenstiel 2007, XXXV).

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

147

Personalentwicklung
Qualifikationen bezeichnen klar zu umreiende Komplexe von
Kenntnissen, Fhigkeiten und Fertigkeiten, ber die Personen bei der
Ausbung beruflicher Ttigkeiten verfgen mssen, um konvergentanforderungsorientiert handeln zu knnen.
Sie sind handlungszentriert und in der Regel
so eindeutig zu fassen, dass sie in
Zertifizierungsprozeduren auerhalb
der Arbeitsprozesse berprft
werden knnen
(Erpenbeck/Rosenstiel 2007, XXXV)

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

148

Personalentwicklung

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

149

Personalentwicklung
Kompetenz ist die subjektbezogene Fhigkeit, auch in nicht
vorhersehbaren oder komplexen Situationen auf der Basis von durch
Erfahrungen, Regeln, Werte und Normen begrndeten Einstellungen
selbstorganisiert unter der Nutzung von menschlichen Ressourcen, wie
Fhigkeiten, Kenntnissen und Fertigkeiten, angemessene
Handlungsdispositionen zu ergreifen.
(Fauler 2014, 44)

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

150

Personalentwicklung
-HFI
N

GS

SH

N:EB BD: BHG


(K WEENG DHGDK K G HK KNG
/: A K: G

GA B

:GSA B EB A K GLIKN A :N

KP BL :N B GH P G B
E L HK :GBL: BHGL VAB D B
L
GA B WK B GH P G B
K G

GFB

KLHG

KG G

E :K V B D B L SH G - GG GBLL
)VAB D B G NG ) K B D B G
G BG

KFB ENG OHG

F :LL B
B E :E
K IKBGSBIB EE NG
K GS G
BG BOB N EE G :G ENG L BLIHLB BHG G

G NG

K
E BG K F HK :GBLB K G
KGIKHS LL G O KFB E

: AO KA:E LS G KB KNG

-HGS G K: BHG :N B S K B BSB KNG L VAB G


(E F G
K BG BOB N EE G :G ENG L VAB D B

Abgrenzung von Kompetenzen zu Qualifikationen (in Anlehnung an Arnold/Bloh 2009, 16)

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

151

Personalentwicklung

Die berufliche Handlungskompetenz ist die Bereitschaft,


Kompetenzen in beruflichen Situationen verantwortlich in
Handlungen umzusetzen.
(Fauler 2014, 47)

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

152

Personalentwicklung
Wieso wir heute anders [berufliche Handlungskompetenz] lernen mssen
als frher [Kenntnisse und Fertigkeiten]

Quelle: Dehnbostel 2008

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

153

Personalentwicklung

KN EB A

:G ENG LDHFI

VNU K
LB A BG

EB
K
LB A BG

:G ENG L
:G:ER BL A K GL: S
BE

GS

AEWLL EDHFI GS G
N:EB BD: BHG G

:G ENG L
A HK BL A K
GL: S

E:GNG
NK A WAKNG
-HG KHEE

Pole beruflicher Handlungskompetenz (in Anlehnung an Ebbinghaus 2002, 16)

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

154

Personalentwicklung

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

155

Personalentwicklung
Fachkompetenz meint eine Ausrichtung der Kompetenz auf Expertise, zu inhaltlichsachlichen Aufgaben- oder Problembearbeitungen sowie deren Ergebnisbegutachtung.
Methodenkompetenz umschreibt eine Ausrichtung auf die Auswahl und Anordnung von
Verfahren, Techniken, Instrumenten und Werkzeugen zur Gestaltung eines adquaten
Lsungsweges in den Prozessen der Planung, Durchfhrung und Kontrolle einer
Aufgaben- oder Problembearbeitung.
Sozialkompetenz meint die verantwortungsbewusste Auseinandersetzung und
Verstndigung mit sowie das Erfassen und Verstehen der Handlungen und Interessen von
anderen, auch bei unterschiedlichen sozialen Strukturen, um sich so in sozialen
Beziehungen zielorientiert auf andere einzustellen und somit eine mglichst rationale
Aufgaben- oder Problembearbeitung erreichen zu knnen.
Personalkompetenz bezeichnet die reflexive Auseinandersetzung und den bewussten
Umgang mit sich selbst, das Bewusstwerden, die berprfung und gegebenenfalls
Korrektur des Selbstbildes sowie das darauf gerichtete Ableiten und Verfolgen von
Zielvorstellungen zur Entfaltung und Weiterentwicklung des eigenen Lebensplans, der
beispielsweise Begabungen, Bildung, Interessen, Einstellungen, Haltungen, Werte und
Motive enthlt. Die Personalkompetenz umfasst auch die Lernfhigkeit und korrespondiert
eng mit der reflexiven Handlungsfhigkeit.
(Fauler 2014, 55f.)
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

156

Personalentwicklung

Modell der
vollstndigen Handlung
(Handlungstheoretischer
Ansatz der beruflichen
Handlungskompetenz)

Quelle: f-bb - Modell der vollstndigen Handlung (nach Hacker 1998)

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

157

Personalentwicklung
Lehren als instruktiver Prozess
(z. B. Unterweisung, Vierstufen-Methode, Frontalunterricht)
Lehrender
aktiv
I N S T R U K T I O N
Gestaltung
systemvermittelnder
Lernumgebungen

Lernen als rezeptiver Prozess


Lernender passiv
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

158

Personalentwicklung
Lehren als konstruktivistischer, situierter Prozess
(z. B. Projektmethode, Leittext, Teammethode, etc.)
Lernender
aktiv
K O N S T R U K T I O N
Gestaltung situierter
Lernumgebungen

Lehren: Begleitung, Moderation, etc.


Reaktive Rolle des Lehrenden
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

159

Personalentwicklung

Berufliche
Handlungsfhigkeit

Reflexio
n

Konstruktion
(Erfahrungen machen)

Wissen

Instruktion
(vgl. Fauler 2009, 9)
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

160

Personalentwicklung

Quelle: Dehnbostel 2007, 51

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

161

Personalentwicklung

Quelle:
Dehnbostel 2007, 73

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

162

Personalentwicklung

Begleitung
kontinuierlich
zeitlich lngerfristig
prozessorientiert
prospektive Manahme
betreuend
teils informelle Betreuung

Beratung
punktuell
zeitlich eingeschrnkt
zielorientiert
reaktive Manahme
untersttzend
formelle Untersttzung

Quelle:
Dehnbostel 2007, 87

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

163

Personalentwicklung
Beispielhafte
Cluster

ltere
Gesunde
vs. Kranke

Jngere

Projektmitglieder

Frauen
Zielgruppen
der PE
betriebliche Perspektive

Karrierebedachte

Fachkrfte

Ausscheidende/
Nachfolger

Fhrungskrfte
Auszubildende

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

164

Personalentwicklung
Vernderungen der Leistungsfhigkeit
mit dem Alter
zunehmend

gleichbleibend

abnehmend

Betriebsspezifisches Wissen,
Expertenwissen

Leistungs- und Zielorientierung

Krperliche Leistungsfhigkeit

Urteilsfhigkeit, Lebens- und


Berufserfahrung

Systemdenken

Geschwindigkeit der Informationsaufnahme/-verarbeitung

Zuverlssigkeit,
Verantwortungsbewusstsein

Kreativitt

Risikobereitschaft

Besonnenheit

Entscheidungsfhigkeit

Aufstiegsorientierung

Qualittsbewusstsein

Kommunikationsfhigkeit

Kooperationsfhigkeit

Psychische Ausdauer

Konfliktfhigkeit

Konzentrationsfhigkeit

Pflichtbewusstsein
Positive Arbeitseinstellung
Ausgeglichenheit und Bestndigkeit
Angst vor Vernderung

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

165

Personalentwicklung
ltere Mitarbeiter haben besondere Potenziale:
% Erfahrung
% Betriebsspezifisches Wissen
% Urteilsfhigkeit
% Qualittsbewusstsein
% Pflichtbewusstsein
% Zuverlssigkeit und
Loyalitt

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

166

Personalentwicklung
Produktivitt = Leistung + Erfahrung (?)
% Mit 71 Jahren bernahm Michelangelo
die Bauleitung des Petersdoms.
% Mit 80 Jahren vollendete Verdi seine
Oper Fallstaff .
% Mit 81 Jahren vollendete Goethe den
Faust II
Was die Zeit den Menschen an Haar entfernt, das
ersetzt sie ihm an Verstande. (William Shakespeare)
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

167

Personalentwicklung
Die Leistungsentwicklung ist beeinflussbar.
Studien zum erfolgreichen Altern haben gezeigt, dass alterstypische
Reduktionen der Leistungsfhigkeit bei entsprechenden Anregungen
oder systematischem Training stark modifizierbar sind also keineswegs
naturgesetzlich ablaufen; sie knnen aufgehalten, zeitlich verlangsamt
oder sogar fr eine gewisse Zeit rckgngig gemacht werden.

(Baltes 1987)

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

168

Personalentwicklung
Das Lernen lterer wird wesentlich beeinflusst durch die
1. Lern-Historie
Umfang, Form und Ergebnisse bisherigen Lernens
" Lernen in der Schule, Weiterbildung und in allen Lebensbereichen
2. Lern-Aktivierung und Ermglichung
Sinnhaftigkeit und praktische Verwertbarkeit (Interesse), Einbindung
in bestehende Wissen, Verantwortungsanforderung
3. Lernformen und Lernfrderung
Lernen im Arbeitsprozess, Selbststeuerung des Lernens,
Lerngelegenheiten und -umfeld

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

169

Personalentwicklung
Leistungsfhigkeit kann man aufrecht erhalten:
Gesundheit und Leistungsfhigkeit hngen ab von
1. Den Arbeitsbedingungen
2. Der Gesundheitsfrderung
3. Dem Fhrungsverhalten
4. Der individuellen Einstellung und
dem individuellen Verhalten
auerhalb der Arbeit

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

170

Personalentwicklung
Zusammentreffen zweier unterschiedlicher Zielgruppen
"Einsatz von geeigneten Lern- und Arbeitsformen

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

171

Personalentwicklung
Ziele von Unternehmen und Mitarbeitern
Unternehmen
! Leistungsverbesserung
Welche Ziele

! Befriedigung des Bildungsbedarfes


! Ausgleich kontrrer Interessen
! Erfllung individueller Mitarbeiterwnsche
Mitarbeiter
! Eignungs- und neigungsgerechte Aufgabenzuweisung
! Verbesserung Selbstverwirklichungschancen
! Persnlichkeitsentfaltung

Interessenausgleich sinnvoll

verfolgen Unternehmen mit PE?


Sicherung
Mitarbeiterbestandes
Unddes
welche
Ziele verfolgen Mitarbeiter mit PE?

! Neue Aufgaben, aber Vermeidung von berforderung


! Erhhung Prestige, Arbeitsplatzsicherheit, Aufstiegschancen
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

172

Personalentwicklung
Duale Ausbildung
Arbeitgeber-

Zustndige

verbnde und

Stellen

Gewerkschaften

(Kammern)

Ausbildungsvertrag
Betriebe/

Berufsschule

Unternehmen

Staatliche
Zustndigkeiten
(z. B. BIBB)
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

173

Personalentwicklung
Ordnungspolitik der DA

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

174

Personalentwicklung
Ausbildungspersonal

Ausbildender

oder

Ausbilder

oder

Fachkrfte
Betriebsrat (BR)
JAV
Sonstige Personen (je nach Unternehmensterminologie):
Hauptamtliche Ausbilder, nebenamtliche Ausbilder, Ausbildungs-leiter, Meister,
Ausbildungsbeauftragter, Ausbilder vor Ort etc.
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

175

Personalentwicklung
Eignung (28 BBiG)
fachliche ( 30 BBiG)
beruflich

pdagogisch

Deutscher
Studien- oder
Ausbildungsabschluss
(DA oder schulisch) in
der entsprechenden
Fachrichtung

AEVO
i. V.m. 30 (5) BBiG

persnlich
(29 BBiG)
Jeder, der NICHT
Kinder und
Jugendliche nicht
beschftigen darf
(s. insb. 25 JArbSchG)
wiederholte/schwere
Gesetzesverste
(BBiG oder
Folgerechtsquelle)

+
Angemessene
Berufspraxis
30 (2) BBiG
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

176

Personalentwicklung
Eignung (28 BBiG)
fachliche ( 30 BBiG)
beruflich

pdagogisch

( 29 BBiG)

Ausbildender
Ausbilder

Fachkraft

02-15

persnlich

x
x

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177

Personalentwicklung
27 BBiG, ergnzt um Sozialrecht der Kammern
1. Art und Einrichtung
- Vorliegen der Ausbildungsordnung
- Betrieblicher Ausbildungsplan
- Art und Umfang der Produktion/DL geeignet
2. Zahlenverhltnis zu Mitarbeitern
1-2 Fachkrfte " 1 Azubi
3-5 Fachkrfte " 2 Azubis
6-8 Fachkrfte " 3 Azubis
je weiter 3 FK 1 weiterer Azubi

02-15

1 nebenberuflicher Ausbilder:
" max. 3 Azubis
1 hauptberuflicher Ausbilder:
" max. 16 Azubis

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

178

Personalentwicklung
5 BBiG: Ausbildungsordnung
(1) Die Ausbildungsordnung hat festzulegen
1. die Bezeichnung des Ausbildungsberufes, der anerkannt wird,
2. die Ausbildungsdauer; sie soll nicht mehr als drei und nicht weniger als zwei Jahre betragen,
3. die beruflichen Fertigkeiten, Kenntnisse und Fhigkeiten, die mindestens Gegenstand der
Berufsausbildung sind (Ausbildungsberufsbild),
4. eine Anleitung zur sachlichen und zeitlichen Gliederung der Vermittlung der beruflichen
Fertigkeiten, Kenntnisse und Fhigkeiten (Ausbildungsrahmenplan),
5. die Prfungsanforderungen.
(2) Die Ausbildungsordnung kann vorsehen, []

Ausbildungsordnung " Abgrenzung: Rahmenlehrplan


Anlagen:

02-15

Ausbildungsrahmenplan
- sachliche Gliederung
- zeitlich Gliederung
Dr. Sascha Fauler, Human Resources

179

Personalentwicklung
Ausbildungsrahmenplan

Betrieblicher
Ausbildungsplan
(Anlage zum
Ausbildungsvertrag)

Individueller
Ausbildungsplan
02-15

Versetzungsplan

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

Belegplan

180

Personalentwicklung
Didaktik
= inhaltliche Planung, Organisation und Kontrolle des Lernen
Methodik
= Wie und womit (z. B. Hilfsmittel, Medien) sollen Lerninhalte
planmig vermittelt werden? (Lehr-Lern-Arragements )

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

181

Personalentwicklung
Richtlernziel
Ich will nach Hamburg!

Groblernziel
Ich will im Sommer
nach Hamburg!

Feinlernziel
Ich will am 27.6. mit
dem Zug um 14:00
Uhr in Hamburg
ankommen!
02-15

Gibt Richtung an, bleibt sehr


allgemein, groer Interpretationsspielraum zur Erreichung

Abgeleitet aus Richtlernziel als


Konkretisierung, zur Erreichung
noch verschiedene
Interpretationen mglich
Abgeleitet aus Groblernziel als
Beschreibung des konkreten
Endverhaltens, kein
Interpretationsspielraum mehr
zur Erreichung

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

Endverhalten (was?)
Bedingung (wie?)
Mastab (wie viel?)

182

Personalentwicklung
Aufgabe:
Googeln Sie den Ausbildungsrahmenplan eines
Ihnen nahe stehenden Ausbildungsberufes.
Suchen Sie ein Richtlernziel und innerhalb
dessen ein Groblernziel heraus!
Formulieren Sie dann zwei Feinlernziele zu dem
gewhlten Groblernziel. Bercksichtigen Sie
dabei die Merkmale eines Feinlernziels!
Reichen Sie Ihre formulierten Feinlernziele
anschlieend an Ihren linken Sitznachbarn weiter.
Dieser berprft die Feinlernziele auf die
Einhaltung der Merkmale.
Anschlieend stellen einige Kommilitonen ein
Feinlernziel vor.

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

183

Personalentwicklung
Lernbereiche/Qualifikationselemente

Kognitiver
Lernbereich

Psychomotorischer
Lernbereich

Affektiver
Lernbereich

Erkennen, Begreifen,
Verstehen, Wissen,
Kenntnis

Manuelle Ttigkeiten
und Fertigkeiten

Verhalten: begrndet durch


Einstellungen, Gefhle,
Werte und Normen

Azubi soll eine Definition


erlutern knnen
02-15

Lernen des 10-FingerSchreibens


Dr. Sascha Fauler, Human Resources

Auf den Kunden


empathisch zugehen
oder Sicherheitsvorschriften einhalten
184

Pdagogische Prinzipien

Personalentwicklung

02-15

1.

Prinzip der Fasslichkeit (Abgestimmt auf individuellen Azubi):


- Von einfachen Aufgaben zu komplexen Geschfts- und Arbeitsprozessen
- Von leicht erlernbaren (einfachen) hin zu schwierigen Aufgabenstellungen
- Vom Bekannten zum Unbekannten
- Vom Allgemeinen (Vorwissen des Azubis nutzen) zum Speziellen (Wissen)
- Vom Konkreten zum Abstrakten

2.

Prinzip der Anschaulichkeit:


- eigene Vorstellung entwickeln knnen
- Assoziationen an vorhandenes Wissen knpfen
- Bilder, Beispiele etc.

3.

Praxisnhe
- Theorie soll hierbei Grundlage sein
- echte Betriebliche Praxis zur Sinnstiftung " Motivation

4.

Prinzip der Aktivierung:


- Handlungsorientierung soll zum selbstgesteuerten Lernen und Arbeiten befhigen
- selber Tun bleibt lnger im Gedchtnis
" Steigerung von Zufriedenheit und Motivation

5.

Messbarkeit durch Erfolgskontrolle und -sicherung


Dr. Sascha Fauler, Human Resources

185

Personalentwicklung

Lernziel,
Lernbereich

02-15

Methode

Medien

Beispiele:
Vier-Stufen-Methode
Lehrgesprch
Leittextmethode
Rollenspiel
Kurzvortrag
Demonstration
Fallstudie
Planspiel
Projektmethode

Beispiele:
Flipchart
Tafel
Metaplanwand
Beamer
Fachbcher
Formulare
Lernprogramme
Arbeitsanweisungen
Film

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

186

Personalentwicklung

Welche Methoden passen zu welchem Lernbereich?


Und welches Medium zu welchem Lerntypen?

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

187

Personalentwicklung
$ Lob
(Angemessenheit)

$ Tadel/Ermahnung
$ pdagogische Strafe
(z. B. Entzug von Privilegien, unbeliebte
Aufgaben, Entzug von Gemeinschaftsaufgaben)

$ Abmahnung
$ Kndigung
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

188

Personalentwicklung

Vorzeitige Abschlussprfung ( 45 I BBiG),


Verkrzung und Verlngerung der Ausbildung ( 8 BBiG)

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

189

Personalentwicklung
Ausbildung beenden - Abschlussprfung
Rechtsgrundlage: 43 bis 46 BBiG sowie jeweilige Prfungsordnung

Zulassungsverfahren
im Regelfall ( 43 BBiG)
1.
2.
3.
4.

Ausbildender meldet Azubi zum


Prfungsanmeldetermin bei der zustndigen
Stelle zu AP an
Beifgen: BS-Zeugnis, ZP-Bescheinigung,
ggf. Berichtsheft
Zulassungsprfung der zustndigen Stelle
Erfllung der Voraussetzungen: Zulassung
Sonst: Entscheidung durch
Prfungsausschuss

in besonderen Fllen ( 45 Abs. 1 BBiG)


1.
2.
3.

Azubi meldet sich selbststndig zum


Prfungsanmeldetermin zur vorzeitigen
Zulassung zu AP an
Anforderung einer Stellungnahme von BS
und Ausbildendem durch zustndige Stelle
Stimmen beide zu => Zulassung
stimmen beide nicht zu => Ablehnung
unterschiedliche Voten => Entscheidung
durch Prfungsausschuss

" Unterschiedliche Regelungen nach IHK zur


vorzeitigen Zulassung

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

190

Personalentwicklung
Der Prfungsausschuss (Rechtsgrundlage 39 bis 41 BBiG)
" nimmt die Abschlussprfung ab
" ist parittisch besetzt
(AG/AN zu gleichen Teilen + BS-Lehrer (max. 1/3))
" wird durch die zustndige Stelle berufen (max. 5 Jahre)
-- AN-Vetreter werden durch Gewerkschaft vorgeschlagen
-- Lehrer werden durch Schulaufsichtsbehrde vorgeschlagen
" arbeitet ehrenamtlich
(es werden lediglich Entschdigungen gezahlt)
" whlt einen Vorsitzenden und dessen Stellvertreter
" ist beschlussfhig, wenn 2/3 der Mitglieder (mind. 3) mitwirken
" beschliet mit einfacher Mehrheit
(bei Stimmgleichheit zhlt die Stimme des Vorsitzenden doppelt)
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

191

Personalentwicklung
Eignung eines Prfers ( 40 Abs. 1 S. 2 BBiG)
Die Mitglieder mssen fr die Prfungsgebiete sachkundig und fr die
Mitwirkung im Prfungswesen geeignet sein.
Mgliche Przisierung durch IHK:
Der Prfer sollte
eine hhere Aus-/Fortbildung aufweisen als die zu Prfenden
sich auf dem neuesten beruflichen Kenntnisstand befinden
praktische Erfahrungen nachweisen knnen
sich im Ausbildungs- und Prfungswesen auskennen
Prfungsanforderungen und die Prfungsordnung kennen
verschwiegen und unbefangen sein
ein sicheres und gerechtes Urteilsvermgen haben
objektiv bewerten knnen
sich in die Situation des Prflings versetzen knnen
seine Macht nicht ausspielen
alle Prflinge gleich behandeln
prfungspdagogische Grundstze kennen und anwednen
(z. B. richtige Fragestellungen beherrschen, Prfungsgesprche fhren,
Prfungsngste lsen, Prfungsatmosphre schaffen)
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

192

Personalentwicklung

Ausbildender

Kndigung,
Anfechtung

Probezeit
Kndigung,
Anfechtung

Azubi

Beendigung der Berufsausbildung

Kndigung,
Anfechtung

Probezeit
Kndigung,
Anfechtung

Vertragsunterzeichnung

02-15

Aubildungsbeginn

Ende durch
Mit BeZeitablauf
stehen gem.
21 II BBiG 21 I BBiG
AuerAuerordentliche
Auerordentliche
ordentliche
Kndigung,
Kndigung,
Kndigung,
Anfechtung
Anfechtung
Anfechtung
(Auer-)
Antrag gem.
ordentliche
(Auer-)ordentliche
21 III BBiG
Kndigung,
Kndigung, Anfechtung
vor Ablauf?
Anfechtung

Ende
Probezeit

Letzter
Prfungstag

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

Zeitablauf
Vertrag

193

Personalentwicklung

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

194

Personalentwicklung

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

195

Personalentwicklung
DQR

Master
Bachelor, Fachwirte

IT-Spezialist

3-jhrige Ausbildung

Einstiegsqualifizierung

2-jhrige Ausbildung

Berufsvorbereitungsjahr

Zuordnung durch Verordnungsgeber und


koordinierende Bund-Lnder.Koordinierungsstelle

Promotion

Formale Qualifikationen

8
7
6
5
4
3
2
1

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

196

Zuordnung durch Verordnungsgeber und


koordinierende Bund-Lnder.Koordinierungsstelle

Personalentwicklung

Quelle: AK DQR 2011

02-15
Dr. Sascha Fauler, Human Resources
197

Personalentwicklung
In Anlehnung an Seidel/Stamm-Riemer 2012, 261
und Heidegger/Petersen 2012, 375

Formen des
Lernens

formal

! Organisiert und strukturiert


! Lernort Bildungseinrichtung
! vorgegebenes Curriculum
! pdagogisch-professionell
begleitet
! Qualifikationen
02-15

non-formal

! beabsichtigte Lernprozesse
! Fhren nicht (direkt) zu
formalen Abschlssen
! oft didaktisch vorstrukturiert
! z. B. VHS, betriebliche
Weiterbildungskurse
Dr. Sascha Fauler, Human Resources

informell

! unsystematisch/zufllig
! beilufig beim Leben/Arbeiten
! Nicht didaktisch strukturiert
! Nicht angeleitet
! Lernen in der Familie
! Freizeitaktivitten
198

Personalentwicklung
Informelles Lernen
Bedeutung fr die betriebliche Wissensaneignung

Quelle: Dehnbostel 2008

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

199

Personalentwicklung
E

Master
Bachelor, Fachwirte

Promotion

Formale Qualifikationen

IT-Spezialist
3-jhrige Ausbildung

Informell und non formal


erworbene Kompetenzen

Outcomeorientiertes
Prinzip des DQR:
Feststellung von
Gleichwertigkeit,
NICHT: Gleichartigkeit!

1. Information und
Beratung
2. Ermittlung
3. Bewertung

2-jhrige Ausbildung

4. Validierung

Einstiegsqualifizierung
Berufsvorbereitungsjahr

02-15

Feststellungsverfahren:

5. Zertifizierung

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

200

Personalentwicklung
Bestimmung des Qualifizierungsbedarf
Basis: Qualitative Personalplanung
! Personalbedarfsanalyse ergibt aktuellen und knftigen Qualifikationsbedarf
! Personalbestandsanalyse ergibt aktuellen und knftigen
Qualifikationsstand der Mitarbeiter
! Soll - Ist - Vergleich ergibt den Qualifizierungsbedarf
+ Bestimmung der Lernziele
+ Bestimmung der Lerninhalte

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

201

Personalentwicklung
Kompetenzen rechtzeitig und zielorientiert entwickeln
so dass sie den zuknftigen Anforderungen entsprechen.

Kompetenzen

Kompetenzen im
Unternehmen

Notwendige
Kompetenzen

Notwendige
Kompetenzen

Kompetenzen im
Unternehmen

Quelle:
Winterstein 2008

02-15

Heute

Ziel in 5 Jahren

SOLL
grer
IST

IST
grer
SOLL

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

Zeit

202

Personalentwicklung
Schritte strategischen WBM
1. Schritt

Unternehmensstrategie und die Unternehmensziele definieren und


kommunizieren

2. Schritt

Den zuknftigen Bedarf an Kompetenzen feststellen:


Kompetenzprognose / Kompetenzszenario

3. Schritt

Die vorhandenen Kompetenzen erfassen und darstellen:


Kompetenzinventur

4. Schritt

Den Bedarf an WB/PE oder Personalbeschaffung ableiten

5. Schritt

Manahmen der WB, PE, OE planen und durchfhren

6. Schritt

Erfolg kontrollieren und Planung anpassen

Quelle: Winterstein 2008

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

203

Personalentwicklung
Beispiel:
Soll-Ist-Profil

Quelle: Winterstein 2008

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

204

Personalentwicklung
Bestimmung der PE-Manahmen
! Festlegung und Vereinbarung von Schwerpunkten
! Entwicklungsmanahmen definieren und konzipieren
! Ganzheitliches, abgestuftes und aufeinander abgestimmtes
Manahmenkonzept entwickeln,
+ das die Anforderungen von Unternehmen und Mitarbeitern bercksichtigt
+ das alle betroffenen Einheiten und hierarchischen Ebenen einbezieht

! Umsetzung der Manahmen auf Mitarbeiter-Ebene durch Fhrungskrfte


! Auswahl von bestehenden Manahmen (intern oder extern) oder
Entwicklung neuer Manahmen

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

205

Personalentwicklung
Personalentwicklung im weiteren und weitesten Sinne

Personalentwicklung umfasst alle Manahmen zur Erhaltung und


Verbesserung der Qualifikation von MA, lsst sich dabei aber
unterschiedlich weit fassen:
Personalbildung

Personalfrderung

Organisationsentwicklung

Basisaufgabe PE

Zusatzaufgabe PE

Gestaltung organisatorischen Wandels

-Ausbildung
-Fortbildung
-Umschulung

PE im engeren Sinne

Manahmen, wie z.B.


-Zielgesprch
-Coaching
-Mentoring
-Trainneeprogramme
-Laufbahnfrderung

PE im weiteren Sinne

Vernderungen in der formalen und


informellen Struktur der Organisation:
- Reorganisation von Prozessen
- Vernderung der Aufbauorganisation
- kultureller Wandel
Jeweils bezogen auf die gesamte
Organisation oder einzelne Bereiche

PE im weitesten Sinne
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

206

Personalentwicklung
Personalentwicklung im
Gesamtzusammenhang

02-15

Spezifischer Kontext des


Unternehmens

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

207

Personalentwicklung
PE-Controlling
Prinzip der Wirtschaftlichkeit auch bei PE anwenden!
! Aspekte
+ Kosten der Manahmen
+ Erfolg der Manahmen
+ Rentabilitt der Manahmen (Verhltnis Erfolg/Aufwand)

! Erfolgs- und Rentabilittsbestimmung oft problematisch wegen


+ unklarer, nicht operativer Erfolgsmastbe
+ problematischer Messbarkeit des Erfolgs
+ nicht eindeutiger Zurechenbarkeit von Vernderungen zu einzelnen

Manahmen
! Minimale Anforderung: Regelmige Angemessenheitsprfung
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

208

Personalentwicklung
Kosten und Nutzen von PE
Kosten

Nutzen

Personalaufwand

+ Zuknftiger Qualifikationsbedarf
wird rechtzeitig erkannt

Arbeitsaufwand

+ Frhzeitige Einleitung von


Qualifizierungsmanahmen
mglich

Zeitaufwand (auch Ausfall)


Dozentenkosten
Raumkosten
etc.

+ Engpassvermeidung aufgrund
mangelnder Qualifikation
+ Bessere Bedarfsabstimmung des
Qualifizierungsangebots
+ Qualifikationsziele ermglichen
Manahmen-Controlling
+ Erkennung bestehender
Qualifikationsdefizite
+ Steigerung der Produktivitt
mglich

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

209

Personalentwicklung

2 Dimensionen

Lernerfolg bilanzieren

02-15

Ermittlung des individuellen Lernerfolgs


- Wissenszuwachs
- Anwendungserfolg
Nutzen fr das Unternehmen
- Nutzenbewertung

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

210

Personalentwicklung
Weiterbildungsprozess und Evaluation

Quelle: Mohr/Jakobs 2009

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

211

Personalentwicklung
Vier-Ebenen-Ansatz der Evaluation nach Kirkpatrick

Quelle:
Hormel/Geldermann 2009, 70

02-15

Mitarbeiterperspektive
Dr. Sascha Fauler, Human Resources

Unternehmensperspektive
212

Personalentwicklung
Instrumente auf den verschiedenen Ebenen

Quelle:
Mohr/Jakobs 2009

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

213

Kennzahlen zur
Nutzenbewertung
Quelle:
Hormel/Geldermann 2009, 72

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

214

Ausgewhlte Instrumente der Erfolgsbeurteilung


Beitrag zum Unternehmenserfolg
" Break-even-Analyse
" Kostenvergleichsrechnung
" Return on Investment (ROI)

Quelle:
vgl. Hormel/Geldermann 2009, 74ff.

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

215

Ausgewhlte Instrumente der Erfolgsbeurteilung


Beitrag zum Unternehmenserfolg
" Break-even-Analyse
" Kostenvergleichsrechnung
" Return on Investment (ROI)

" Einsatz vor Manahme zur Abschtzung Aufwand/Nutzen


" Berechnung Gewinnschwelle: Ab welchem Punkt wird Weiterbildung rentabel?
" Ermittlung von Maximalkosten fr Weiterbildung
" Ausgangsdaten mssen oft geschtzt werden
Quelle: vgl. Hormel/Geldermann 2009, 74ff.

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

216

Ausgewhlte Instrumente der Erfolgsbeurteilung


Beitrag zum Unternehmenserfolg
" Break-even-Analyse
" Kostenvergleichsrechnung
" Return on Investment (ROI)

Beispiel:
Der Ausschuss im Produktionsbereich liegt derzeit bei 2% = 5000 Werkstcke. Ein Werkstck hat einen
Wert von 25 Euro. Der Produktionsleiter hlt es fr mglich, dass durch eine verbesserte Qualifikation der
Mitarbeiter der Ausschuss um mindestens 1000 Stck jhrlich reduziert werden kann.
Break-even = Stckzahl x Stckkosten = 1000 x 25 = 25000
" d. h. die Manahme rechnet sich, wenn sie weniger als 25.000 Euro kostet.
Quelle: vgl. Hormel/Geldermann 2009, 74ff.

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

217

Ausgewhlte Instrumente der Erfolgsbeurteilung


Beitrag zum Unternehmenserfolg
" Break-even-Analyse
" Kostenvergleichsrechnung
" Return on Investment (ROI)

" Einsatz in der Planungsphase


" Vergleich verschiedener Optionen (Angebote) fr die Weiterbindung
" Ziel: gewnschte Weiterbindung mglichst kostengnstig erhalten
" Nachteil: Bercksichtigung der Qualitt fehlt
Quelle: vgl. Hormel/Geldermann 2009, 74ff.

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

218

Beispiel fr eine
Kostenvergleichsrechnung
Quelle:
Hormel/Geldermann 2009, 77.

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

219

Ausgewhlte Instrumente der Erfolgsbeurteilung


Beitrag zum Unternehmenserfolg
" Break-even-Analyse
" Kostenvergleichsrechnung
" Return on Investment (ROI)

" Berechnung ist vor und nach einer Manahme mglich


" WB wird materiellen Investitionen gleichgestellt (so ist Investitionsvergleich mglich)
" Wirtschaftlichkeit von Weiterbildung kann berprft werden (Rechtfertigungshilfe)
" monetre Quantifizierung des Nutzens und dessen Zuordnung oft problematisch
" basiert auf Schtzwerten
Quelle: vgl. Hormel/Geldermann 2009, 74ff.

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

220

Ausgewhlte Instrumente der Erfolgsbeurteilung


Beitrag zum Unternehmenserfolg
" Break-even-Analyse
" Kostenvergleichsrechnung
" Return on Investment (ROI)

Beispiel:
Die Gesamtkosten fr eine Weiterbildungsmanahme betragen 20.000 Euro, der Ertrag 50.000 Euro. Damit
ergibt sich ein Nettogewinn von 30.000 Euro.

Nettogewinn
30000
ROI =
100 =
100 = 1,5
Investition
20000
Quelle: vgl. Hormel/Geldermann 2009, 74ff.

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

221

Rentabilittscontrolling Beispiel: Sparkasse Bayern

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

222

Personalentwicklung
Rechtliche Aspekte der Personalentwicklung
! Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats ( 96-98 BetrVG)
! AG muss Betriebsrat rechtzeitig und umfassend unterrichten
! Betriebsrat kann die Ermittlung des Bildungsbedarfs verlangen
! Vorschlags und Beratungsrecht des Betriebsrats bei der ...
+ Initiierung von Bildungsmanahmen
+ Errichtung/Ausstattung betrieblicher Bildungseinrichtungen
+ Einfhrung/Teilnahme an auerbetrieblichen Manahmen
! Mitbestimmungsrechte bei betrieblicher Berufsbildung
+ BR kann der Bestellung von Ausbildern widersprechen
+ BR kann die Durchfhrung von Bildungsmanahmen verlangen, wenn sich
die Aufgaben der Mitarbeiter ndern
+ BR kann Vorschlge fr die Teilnahme an Manahmen machen
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

223

Inhaltlicher berblick
I. Inhaltlicher berblick
1. Personal
a. Grundlagen der Personalwirtschaft
b. Personalplanung
c. Personalbeschaffung
d. Personalentwicklung
e. Personalfreisetzung
f. Personaleinsatz
g. Personalentlohnung
h. Personalverwaltung
i. Personalcontrolling
j. Ethische Aspekte des Personalmanagements
2. Organisation
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

224

Personalfreisetzung
Weichen Personalbestand und bedarf voneinander ab, mssen
Vernderungsmanahmen ergriffen werden:

Operative
Personalbeschaffung

Operative
Personalentwicklung

! Suche nach Personal ! Auswahl personenund


! Selektion von
themenbezogener
Bewerbern
Entwicklungsschwerpunkte
!Spezifische Entwicklungsaktivitten
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

Operative
Personalfreisetzung

! Konzentration auf
eigentliche
Freisetzungsmanah
me mit ihren
Implikationen

225

Personalfreisetzung
Typische Ursachen von Personalfreisetzung

! Absatzrckgang aufgrund konjunktureller Entwicklungen


! Strukturelle Vernderungen auf dem Absatzmarkt (vernderte
Nachfrage)
! Saisonale Schwankungen im Personalbedarf (z.B. Baugewerbe)
! Technologische Innovationen, die zu Rationalisierungen fhren
! Managementfehler und Fehlplanungen
! Strategische Neuorientierung des Unternehmens
! Stilllegung von Betrieben
! Standortverlagerung (z.B. in Lnder mit geringeren Lohnkosten)
! Reorganisationen zur Rationalisierung (oft im Zusammenhang mit
Fusionen und Akquisitionen)
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

226

Personalfreisetzung
Definition

Personalfreisetzung umfasst smtliche Manahmen, mit denen personelle


berdeckung in quantitativer, qualitativer, zeitlicher und rtlicher Hinsicht
abgebaut werden

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

227

Personalfreisetzung
Interne Freisetzung
Freisetzungsarten

Externe Freisetzung
Ordentliche Kndigung

Kndigung
Personalfreisetzung

Auerordentliche
Kndigung
Massenentlassung
nderungskndigung
Aussprechung der
Kndigung

Abwicklung

Freizeitgewhrung
Abgangsinterview
Zeugnis & Arbeitspapiere

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

228

Personalfreisetzung
Freisetzung intern und extern
Freisetzungen knnen intern oder extern erfolgen
Personalfreisetzung ist also nicht identisch mit Kndigung

Interne Personalfreisetzung
= Anpassung OHNE
Personalabbau

02-15

Externe Personalfreisetzung
= Anpassung MIT
Personalabbau

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

229

Personalfreisetzung
Personalfreisetzung - Ziele und Objekte
! Generelles Ziel: Reduzierung einer Personalberdeckung (= negativer
Nettopersonalbedarf)
! Jeweils zu bestimmen:
+ wie viele Mitarbeiter (quantitativer Aspekt)
+ welcher Qualifikation (qualitativer Aspekt)
+ werden wann (zeitlicher Aspekt)
+ in welchen Betriebsteilen (rtlicher Aspekt)
voraussichtlich nicht mehr bentigt werden
! Objekte: Alle Personen, die Leistungen im Rahmen von Arbeits- oder
arbeitshnlichen Vertrgen anbieten:
+ Mitarbeiter (inkl. Auszubildende)
+ Praktikanten, freie Mitarbeiter
+ Leiharbeitnehmer
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

230

Personalfreisetzung
Personalfreisetzung - Handlungsalternativen
! Freisetzungsvermeidung
+ Reduktion/Einfrieren von Vergtung oder Sozialleistungen
+ Aufbau von internen Flexibilittspotenzialen
+ Nutzung von Kurzarbeit
! Interne Freisetzung
+ Versetzung
+ Umschulung/Personalentwicklung

! Externe Freisetzung: Abgabe an Arbeitsmarkt


! Zu bercksichtigende Auswirkungen
+ fr das Unternehmen:

positiv (Kosten) und negativ (Betriebsklima, Image)


+ fr die freigesetzten Mitarbeiter
+ fr die verbleibenden Mitarbeiter
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

231

Personalfreisetzung
Alternativen interner und externer Freisetzung
Ohne Bestandsreduktion:

Mit Bestandsreduktion:

! Qualitativ
(Personalentwicklung)

! Nutzung natrlicher Fluktuation


(Einstellungsstopp)

! rtlich
(Versetzung 95 III BetrVG,
nderungskndigung 2 KSchG)

! Nichtverlngerung befristeter
Vertrge

! Zeitlich
(Urlaubsgestaltung,
berstundenabbau, allg. oder
individuelle Arbeitszeitverkrzung,
Kurzarbeit)

! Nichtverlngerung oder Kndigung


Personalleasing
! Aufhebungsvertrge
! Vorzeitige Pensionierung
! Kndigungen
! Outplacement
(Abbau + PE, Job-Allianz)

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

232

Personalfreisetzung
Rechtliche Aspekte der Personalfreisetzung
! Rechte des Betriebsrats nach BetrVG
+ Anhrungsrecht bei jeder Kndigung ( 102 BetrVG)
+ Allgemeines Informationsrecht bezglich der Personalplanung, also auch
zu Freisetzungen ( 92 BetrVG)
+ Erzwingbarer Sozialplan bei Massenentlassungen
( 102; 102a BetrVG)
! Rechte nach dem Kndigungsschutzgesetz (KSchG)
+ Verbot sozial ungerechtfertigter Kndigungen ( 1 KSchG)
+ Anrecht auf Abfindung bei betriebsbedingter Kndigung ( 1a KSchG)
+ Anzeige- und Zustimmungspflicht der Agentur fr Arbeit bei
Massenentlassungen ( 17; 18 KSchG)
! Ab welcher Zahl eine Massenentlassung vorliegt,
hngt von der Betriebsgre ab ( 17 KSchG)
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

233

Personalfreisetzung
bersicht von Beendigungsmglichkeiten eines Arbeitsverhltnisses

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

234

Personalfreisetzung

Interne Freisetzung
Freisetzungsarten

Externe Freisetzung
Ordentliche Kndigung

Kndigung
Personalfreisetzung

Auerordentliche
Kndigung
Massenentlassung
nderungskndigung
Aussprechung der
Kndigung

Abwicklung

Freizeitgewhrung
Abgangsinterview
Zeugnis & Arbeitspapiere

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

235

Personalfreisetzung
Arten von Kndigungen

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

236

Personalfreisetzung
Ordentliche Kndigung
Unbefristete Arbeitsvertrge werden i. d. R. via ordentlicher Kndigung beendet.
! Ergeben sich aus Kndigungsfristen und Kndigungsterminen:
gem. 622 BGB 4 Wochen zum 15. oder Ende des Monats
!

Fr Arbeitnehmer, die lnger als 2 Jahre im UN beschftigt waren, gelten


lngere Kndigungsfristen.

Whrend der Probezeit besteht eine Kndigungsfrist von 2 Wochen.

Grundsatz der Verhltnismigkeit

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

237

Personalfreisetzung
Kndigungsschutz
! Ist das KSchG anwendbar, kann seitens des AG ordentlich nur noch
verhaltens-, personen- oder betriebsbedingt gekndigt werden
! Voraussetzungen:
" Arbeitsverhltnis bestand lnger als 6 Monate
" I. d. R. mehr als 10 AN (bei Eintritt ab 1.1.2014), davor 5 AN

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

238

Personalfreisetzung
Verhaltensbedingte Kndigung
! Vertragspflichtverletzung nach vorheriger Abmahnung
(Leistungsstrungen, Strung der betrieblichen Ordnung, Strung im
Vertrauensbereich, Verletzung von Nebenpflichten)
! Keine zumutbare Mglichkeit anderer Beschftigung
! Interessenabwgung

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

239

Personalfreisetzung
Verhaltensbedingte Kndigung Voraussetzung: Abmahnung
! Ziel einer Abmahnung:
" Beanstandung eines konkreten Fehlverhaltens
" Warnfunktion: AN soll sich knftig vertragsgem verhalten
" Wahrung der Verhltnismigkeit
" Mildere Mittel, z. B.: Kritikgesprch, mndliche Rge/Belehrung,
(schriftliche) Ermahnung
! Relevantes Fehlverhalten:
" Leistungsbereich, z. B.: unentschuldigtes Fehlen, Unpnktlichkeit,
Schlechtleistung (geschuldet: mittlere Art und Gte)
" Betriebsbereich,
z. B.: Anzeige und Nachweispflicht bei Krankheit,
Nichtbenutzung persnlicher Arbeitsschutzmittel,
Verletzung von Rauch- und Alkoholverboten
" Vertrauensbereich, z. B. Diebstahl, Unterschlagung, Flschung AU,
Spesenbetrug, Ttlichkeiten, sexuelle Belstigung
-- grunds. nicht abmahnungsbedrftig
-- nicht im auerbetrieblichen Bereich
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

240

Personalfreisetzung
Verhaltensbedingte Kndigung Voraussetzung: Abmahnung
! Anforderungen an eine Abmahnung:
" Hinweisfunktion
(Was, wann, wo, wie und gegenber wem?)
" Rgefunktion
(AG ist nicht bereit, Fehlverhalten hinzunehmen, AN wird
fr die Zukunft zu richtigem Verhalten aufgefordert)
" Warnfunktion
(Kndigungsandrohung)
" Beweisfunktion
! Aufbau einer Abmahnung:
1. Genaue Beschreibung des Fehlverhaltens
2. Rge als Vertragsversto
3. Beschreibung des zuknftig erwarteten Verhaltens
4. Androhung arbeitsrechtlicher Konsequenzen bis zur Kndigung

02-15

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241

Personalfreisetzung
Verhaltensbedingte Kndigung Voraussetzung: Abmahnung
! Keine grundstzliche Ausspruchsfrist
! Abmahnungsberechtigung
! Anhrung AN und Beteiligung BR grundstzlich entbehrlich
! Empfehlung: pro Pflichtversto eine gesonderte Abmahnung
! Kein Formerfordernis, aber: Problematik des Zugangsnachweises
! Verbrauch des Kndigungsrechtes durch Abmahnung
! Bei wiederholtem Pflichtversto: Gleichartigkeit der Pflichtverste als
Kndigungsvoraussetzung
! Bei leichteren Versten auch mehrere Abmahnungen
! Ernsthaftigkeit der Abmahnung
! Wirkung der Abmahnung nach Zeitablauf (Haltbarkeit)

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

242

Personalfreisetzung

Welche Abmahnungsgrnde gibt es?

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

243

Personalfreisetzung
Aufgabe:

Sie sind Personalreferent/in und betreuen in


Ihrem Unternehmen u. a. das Lager und die
Produktion.
Am 16.02. diesen Jahres ruft Sie der Leiter der
Produktion an und teilt Ihnen mit, dass der
Arbeitnehmer A am 11.02. diesen Jahres um
14.30 Uhr im Lagerbereich geraucht habe.
Dabei sei A seiner Ttigkeit weiter nachgekommen.
Fr den Betrieb besteht eine Betriebsvereinbarung, die das Rauchen im Lager untersagt.
A ist 25 Jahre alt und seit 15 Monaten fr das
Unternehmen ttig. Er hat bereits am 08.01.
diesen Jahres eine Abmahnung erhalten, weil
er das Rauchverbot im Lager missachtet hat.
Entwerfen Sie die zweite Abmahnung und
gestalten Sie den Zugang!
02-15

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244

Personalfreisetzung
Beispiel
Abmahnung

Absender

Ort, Datum

Empfnger A
-Mitarbeiter im Hause

Abmahnung
Sehr geehrter Herr A,
am 11. Februar 2015 haben Sie um 14.30 Uhr im Lager geraucht. Deshalb mahnen wir Sie ab.
Rauchen im Lager stellt einen Versto gegen unsere Betriebsvereinbarung, die aus Brandschutzgrnden
geschlossen wurde, dar. Dies war Ihnen sptestens seit dem 8. Januar 2015 aufgrund der letzten Abmahnung
zum selben Fehlverhalten bekannt, in der Sie darauf hingewiesen wurden, dass das Rauchen im Lagerbereich
verboten ist. Rein vorsorglich fgen wir die Betriebvereinbarung Rauchen dieser Abmahnung noch einmal bei.
Wir sind nicht bereit, Ihr Verhalten (Rauchen im Lager) weiter hinzunehmen.
Wir erwarten von Ihnen und fordern Sie auf, dass Sie sich knftig an unsere Betriebsvereinbarung halten und
nicht mehr im Lager rauchen, sondern dies nur noch in den gekennzeichneten Raucherzonen tun.
Sollten Sie erneut verbotswidrig rauchen, mssen Sie mit der Kndigung Ihres Arbeitsverhltnisses rechnen.
Mit freundlichen Gren
ppa. Personalleiter
Anlage

02-15

ppa. Leiter Produktion

Ich habe diese Abmahnung und Betriebsvereinbarung Rauchen am heutigen Tag


erhalten:
___________________________
Datum, Unterschrift Arbeitnehmer A

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245

Personalfreisetzung
Personenbedingte Kndigung
! Grnde fr personenbedingte Kndigungen knnen sein:
" Krankheit (hufige Kurzerkrankungen, lang andauernde Krankheit,
krankheitsbedingte Leistungsminderung, dauernde AU)
" Alkoholismus und Drogensucht
" Fehlende Arbeitserlaubnis
" Fehlende behrdliche Erlaubnis
" (lngere) Haft
! Prfschema krankheitsbedingte Kndigung:
1. Negative Gesundheitsprognose
" Mehr als jeweils 6 Wochen arbeitsunfhig erkrankt in 3 Kalenderjahren
" Mehr als 18 Monate erkrankt

2. Beeintrchtigung betrieblicher Interessen


" Betriebliche Beeintrchtigungen
" Wirtschaftliche Beeintrchtigungen
" EFZ-Kosten (drohende Urlaubsabgeltung)

3. Interessenabwgung
" Gegenseitige Interessen
" Betriebliches Eingliederungsmanagement
02-15

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246

Personalfreisetzung
Betriebsbedingte Kndigung
! Unternehmerische Entscheidung
" inner- oder auerbetriebliche Ursache
" mssen zum Entfall des Beschftigungsbedarfs fhren
! Keine anderweitigen Beschftigungsmglichkeiten
" kein freier Arbeitsplatz im Betrieb oder Unternehmen (nicht: Befrderung)
" Vorrang der nderungskndigung
! Sozialauswahl
" Personenkreis (horizontale Vergleichbarkeit/Austauschbarkeit?)
" Soziale Gesichtspunkte abschlieend im KSchG geregelt
" Punkteschema
" Auswahlentscheidung
(bei gleiche Punktzahl entscheidet Qualifikation;
Spezialisten zum berleben des Unternehmens
knnen aus Liste entfernt werden)
! Gesetzliche Abfindung
" Sozialplan bei Betriebsnderungen ( 111, 112 BetrVG)
" Kndigung nach 1a KSchG
02-15

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247

Personalfreisetzung
Arten von Kndigungen

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

248

Personalfreisetzung
Auerordentliche Kndigung
= ist eine fristlose Kndigung auf Basis eines wichtigen Grundes.
Mgliche Grnde:
! Betrgerische Angaben, geflschte Papiere
! Vorspiegelung eines durchlaufenen Ausbildungsgangs
! Beharrliche Arbeitsverweigerung trotz Abmahnung
! Grobe Beleidigung
! Diebstahl
! Unehrlichkeiten in Vertrauensstellungen
! Untreue bei der Arbeit
! Ttlichkeiten
" Einhaltung 2-Wochen-Frist
" Unzumutbarkeit der ordentlichen Kndigung (Interessenabwgung!)
02-15

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249

Personalfreisetzung
Arten von Kndigungen

02-15

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250

Personalfreisetzung
nderungskndigung
! Echte Kndigung verbunden mit Arbeitsangebot ( 2 KSchG) :
+ Einzelne Arbeitsbedingungen, die im Arbeitsvertrag festgelegt wurden,

werden gekndigt
+ Gleichzeitig Angebot, das Arbeitsverhltnis zu vernderten Bedingungen

fortzusetzen
! Arbeitnehmer muss Annahme der Kndigung erklren, sonst ist der gesamte
Arbeitsvertrag gekndigt
+ Annahme unter Vorbehalt

- sptestens nach 3 Wochen


- nderungsschutzklage mglich
+ Annahme ohne Vorbehalt

- lngere berlegensfristen mglich


- keine nderungsschutzklage mglich
! Beteiligungsrechte des Betriebsrats
02-15

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251

Personalfreisetzung
Arten von Kndigungen

02-15

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252

Personalfreisetzung
Teilkndigung
! nderung einzelner Arbeitsbedingungen
! Grundstzlich unzulssig, da einseitige nderung des Vertrages
! In engen Grenzen mglich, z. B. Teilkndigung eines Datenschutzbeauftragten,
um diesen aus seinen Verpflichtungen als Beauftragten zu entlassen

02-15

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253

Personalfreisetzung
Arten von Kndigungen

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

254

Personalfreisetzung
Verdachtskndigung
! Verdacht einer Straftat oder schwerwiegenden Pflichtverletzung
! Verdacht ist Kndigungsgrund
! Objektive Tatsachen mssen verdacht begrnden
! Anhrung des AN als Voraussetzung
! Beginn Ausschlussfrist nach Anhrung
! Mageblich: Kenntnisse bei Zugang
! Aber: sptere Entlastung mglich
! Daneben Tatkndigung mglich

02-15

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255

Personalfreisetzung
Druckkndigung
! Alle Kollegen wenden sich gegen einen MA
! Alle Kollegen fordern die Kndigung des MA
! Alle Kollegen drohen sonst mit eigener Kndigung
! AG muss MA schtzen (z. B. Versetzung versuchen)
! Wird Schutzfunktion erfolglos ausgebt, darf AG den AN kndigen

02-15

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256

Personalfreisetzung

Freisetzungsarten

Interne Freisetzung
Externe Freisetzung
Ordentliche Kndigung

Kndigung
Personalfreisetzung

Auerordentliche
Kndigung
Massenentlassung
nderungskndigung
Aussprechung der
Kndigung

Abwicklung

Freizeitgewhrung
Abgangsinterview
Zeugnis & Arbeitspapiere

02-15

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257

Personalfreisetzung
Kndigung = einseitige, empfangsbedrftige Willenserklrung
! Jeder Vertragspartner kann die Kndigung aussprechen
! Die Kndigung muss gem. 623 BGB schriftlich erfolgen
! Originalunterschriften eines Kndigungsberechtigten erforderlich
(kein Faksimile!)
! Kndigungsberechtigung:

Geschftsleitung oder Personalleiter,


sonst per Vollmacht

! Verbotswidrige Kndigungen sind rechtsunwirksam


(z. B. bei rassistischen oder politischen Grnden)
! Anhrung des Betriebsrates bei Kndigungen durch den Arbeitgeber muss
bercksichtigt werden, 102 BetrVG
! Angabe Kndigungsgrund grunds. nicht erforderlich
(auer: Azubis; Anwendbarkeit KSchG, Sonderkndigungsrechte, TV,
einzelvertragliche Regelungen, auerordentliche Kndigung)
! Zugangsnachweis problematisch Empfehlung:
02-15

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persnliche bergabe
oder Bote
258

Personalfreisetzung
Kndigung und Anhrung des BR
! Anhrungsfrist und Fristbeginn gem. 102 BetrVG
! Keine hemmende oder unterbrechende Wirkung fr Ausbungsfrist der
Kndigung!
! Ohne Anhrung ist die Kndigung unwirksam
! Mglichkeiten des BR:
! " Zustimmung
" Zeitablauf
" Stellungnahme
! Kndigung trotz Stellungnahme
" Stellungnahme muss mit Kndigung an AN berreicht werden
" Im Falle einer Kndigungsschutzklage Weiterbeschftigungspflicht bis zur
gerichtlichen Entscheidung
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

259

Personalfreisetzung
Freizeitgewhrung
! Angemessene Freizeitgewhrung nach Kndigung zur Suche eines neuen
Arbeitsplatzes gem. 629 BGB
! Nicht abdingbar
! Voraussetzungen:
" unbefristetes Arbeitsverhltnis
" Kndigung muss ausgesprochen sein
" Subsidiarittsprinzip!
! Faktoren angemessener Lnge:
" Beruf (Mangelberuf, berangebot)
" rumliche Lage des Unternehmens
" Lnge und Lage der zeitlichen Arbeitszeit (z. B. Schichtarbeit)
" allgemeine Arbeitsmarktsituation und wirtschaftliche Konjunktur
" Hhe des Einkommens (auch im Vergleich zu TV und Branchenblichkeit)
" Stellung in der betrieblichen Hierarchie
(damit Verbunden berechtigte persnliche Erwartungen und Plne)
" Lebensalter
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

260

Personalfreisetzung
Abgangsinterview
! Ziel: Informationssammlung (z. B. Betriebsklima)
! Interviewer i. d. R. MA des Personalbereiches
! Empfehlung: Gesprchsleitfaden
! Auch als schriftliche Befragung mglich
! Systematische Auswertung erforderlich
! Instrument der Personalforschung und des internen Personalmarketings

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

261

Personalfreisetzung
Zeugnis und Arbeitspapiere
! Herausgabeanspruch der Arbeitspapiere
! Anspruch auf ein Zeugnis gem. 630 BGB (bei Auszubildenden 16 BBiG)

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

262

Inhaltlicher berblick
I. Inhaltlicher berblick
1. Personal
a. Grundlagen der Personalwirtschaft
b. Personalplanung
c. Personalbeschaffung
d. Personalentwicklung
e. Personalfreisetzung
f. Personaleinsatz
g. Personalentlohnung
h. Personalverwaltung
i. Personalcontrolling
j. Ethische Aspekte des Personalmanagements
2. Organisation
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

263

Personaleinsatz
Personaleinsatz = Zuordnung der Mitarbeiter auf die Arbeitspltze

! Voraussetzungen fr optimale Personalzuordnung:


+ Geeignete Arbeitsbedingungen (z. B. Arbeitszeitgestaltung)
+ Eindeutige organisatorische Regelungen und Voraussetzungen
(z. B. Anforderungsprofile)
! Ziele des Personaleinsatzes:
+ Bestmgliche bereinstimmung zwischen den Anforderungen der
Arbeitspltze und den Fhigkeiten der Mitarbeiter
+ Steigerung der Leistungsmotivation

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

264

Personaleinsatz
Elemente des Personaleinsatzes

Entscheidungsfelder
Einfhrung/Einarbeitung
Aufgabengestaltung
Arbeitsplatzgestaltung
Arbeitsplanung
Arbeits-/
Gesundheitsschutz
Arbeitszeitgestaltung

02-15

Kriterien:
Ausfhrbarkeit
Ertrglichkeit
Zumutbarkeit
Zufriedenheit

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

Anpassung des
Personals an
Arbeit

Anpassung der
Arbeit an das
Personal

Mischung
beider
Methoden

265

Personaleinsatz
Zentrale Fragestellung

Wie knnen/sollen MA entsprechend ihrer Fhigkeiten und der


Sachaufgaben eingesetzt werden?

! Das Personaleinsatzmanagement fhrt Mitarbeiter und Stellen unter


Bercksichtigung von Arbeitssituation und Arbeitsablauf zusammen
! Der Personaleinsatz beginnt mit der Einfhrung neuer Mitarbeiter und endet
mit dem letzten Tag ihrer Anwesenheit

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

266

Personaleinsatz
Organisatorische Perspektive:
! Entkopplung von Arbeitszeit und ort:
+ Same time same place
& z.B. persnlicher Kontakt
+ Same time different place
& z.B. Telefonkonferenz
+ Different time different place & z.B. Email, Anrufbeantworter
+ Different time same place
& z.B. Schwarzes Brett, Team Raum
Internationale Betrachtung:
! Im Sinne der globalen Leistungserstellung ergeben sich internationale
Einsatzorte fr Mitarbeiter
! Personalpolitische Zielrichtungen beim internationalen Personaleinsatz:
+ Ausfllen einer vakanter Positionen
+ Personalentwicklung von Fhrungskrften
+ Entwicklung der gesamten Organisation
Zeitliche Perspektive:
! Arbeitszeitflexibilisierung z.B. durch unterschiedliche Arbeitszeitformen
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

267

Personaleinsatz
Gruppengren und Wirtschaftlichkeit (Taktische Ebene):
! Ziel ist es, Wertschpfung in einem koordinierten Prozess zu erzeugen
! Es geht also um die Einbindung von Mitarbeitern durch die Gestaltung von
Gruppen
! Was ist aber bei der Gestaltung von Gruppen zu bercksichtigen?

Die Bewertung des


Gruppenvorteils ist unter
der Perspektive von
Kreativittsvorteilen,
Organisationsaufwand und
zu erwartenden Fehlern zu
bercksichtigen

Kreativittsausbeute

(Gruppenformen, Vor- und Nachteile vgl.


Vorlesung Organizational Behaviour)
5

02-15

10

40

Anzahl der
Gruppenmitglieder

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

268

Personaleinsatz
Operative Ebene
= individuelle Zuordnung von Mitarbeitern auf Arbeitspltze, wobei
ergonomische Gesichtspunkte im Vordergrund stehen

Ergonomie
! schafft die Voraussetzungen fr eine Anpassung der Arbeit an den
Menschen
! untersucht und gestaltet werden physische, psychische und psychophysische Belastungsursachen
! Ansatzpunkte sind Arbeitsplatz, -methode und -umgebung

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

269

Personaleinsatz
Physische
Belastung

Psychophysische
Belastung

Psychische Belastung

Arbeitsplatz

Form, Funktion und Farbe, Form, Helligkeit,


Anordnung der
Anordnung, Gerusche
Arbeitsmittel
von Arbeitsmitteln und
objekten

Zeitdruck (z. B. Akkord)

Arbeitsmethode

Arbeitshaltung,
Form und Gewicht
von Arbeitsmitteln

Arbeitsrhythmus,
Pausengestaltung

Anforderungen an
Konzentrationsvermgen, Genauigkeit,
Informationsermittlung
und verarbeitung,
Unfallgefahr

Arbeitsumgebung

Strahlung, Gase,
Staub, Hitze/Klte

Lrm, Klima

Persnliche und
organisatorische
Konflikte am Arbeitsplatz

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

270

Weitgehende Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats!

Operative Ebene: Ansatzpunkte fr ergonomische Beobachtungen

Personaleinsatz
Arbeitszeitmanagement
Rechtlicher Rahmen
! Gesetzlichen Bestimmungen (ArbZG)
! Tarifvertragliche Regelungen zur Wochenarbeitszeit und zu berstunden
! Mitbestimmungsrechte des Betriebsrat z.B. hinsichtlich Beginn und Ende der
tglichen Arbeitszeit, Pausenregelung, Verteilung der Arbeitszeit

Arbeitszeitvariationen
! Starre Arbeitszeitvariationen, z.B.
+ Schichtarbeit (permanent, Wechselschicht, Kontischicht)
+ Halbtagsarbeit
+ Sonn- und Feiertagsarbeit oder Nachtarbeit
! Arbeitszeitflexibilisierung
+ Wechselnde Variation der Arbeitszeit in Dauer und Lage
+ Bezugsgren:
Tagesarbeitszeit, Wochenarbeitszeit, Jahres- oder Lebensarbeitszeit
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

271

Inhaltlicher berblick
I. Inhaltlicher berblick
1. Personal
a. Grundlagen der Personalwirtschaft
b. Personalplanung
c. Personalbeschaffung
d. Personalentwicklung
e. Personalfreisetzung
f. Personaleinsatz
g. Personalentlohnung
h. Personalverwaltung
i. Personalcontrolling
j. Ethische Aspekte des Personalmanagements
2. Organisation
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

272

Personalentlohnung
Aspekte der Entgeltbestimmung

! Auswirkungen auf Motivation und Leistung


! Gerechtigkeitsempfinden der Arbeitnehmer
+ Angemessenheit bezglich geforderter Leistung
+ Angemessenheit im Vergleich zu innerbetrieblichen Entgelten
+ Angemessenheit im Branchenvergleich

! Transparenz
! Auskmmlichkeit: Sicherung des Lebensunterhalts
! Wirtschaftlichkeit aus Sicht des Unternehmens
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

273

Personalentlohnung

Welche gesetzlichen, tariflichen und freiwilligen


Personalzusatzkosten kennen Sie?

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

274

Personalentlohnung
Entgeltarten

Quelle: Oechsler (1994), S. 299, entnommen aus


Krieg/Ehrlich (1998), S. 134.
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

275

Personalentlohnung
Zeitlohn: Lohn- und Stckkostenverlauf

Quelle: Berthler/Becker (2003), S. 434.


02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

276

Personalentlohnung
Akkordlohn: Lohn- und Stckkostenverlauf

Quelle: Berthler/Becker (2003), S. 435.


02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

277

Personalentlohnung
Mitarbeiterbeteiligung
! Immateriell (Partizipation, Mitbestimmung) und materiell (2 Idealtypen):
! 1. Erfolgsbeteiligung
+ Leistungsbeteiligung: Direkte Arbeitsergebnisse, ber Normalleistung,

Kollektivleistung (Produktionsmenge, Produktivitt, Kostenreduktion)


+ Ertragsbeteiligung: Direkter Bezug zum Unternehmensertrag

(Umsatzbeteiligung, Nettoertragsbeteiligung)
+ Gewinnbeteiligung: Meist Bilanzgewinn
+ Wertentwicklungsbeteiligung: Aktienwertorientiert, Wertentwicklung fiktiver

Kaufpreis (KMU)
! 2. Kapitalbeteiligung:
+ EK (stille Beteiligung, Belegschaftsaktie, Stock-Options, Genussscheine)
+ FK (MA-Darlehen, -Schuldverschreibung, Altersversorgung)
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

278

Personalentlohnung
Gerechtes Entgelt

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

279

Personalentlohnung

Welche Mglichkeiten der Leistungsbewertung gibt es?

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

280

Personalentlohnung
Rechtliche Beurteilung
! Erfolgsbeteiligungssysteme knnen freiwillig und einmalig angeboten
werden, Zusage unter Vorbehalt (Betriebliche bung)
! Wenn Bestandteil des individuellen Arbeitsvertrages:
nderung nur mit Zustimmung des MA oder nderungskndigung
! Hufig:

02-15

Betriebsvereinbarung zwischen Geschftsleitung und


Betriebsrat ( 77 BetrVG)

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

281

Personalentlohnung
Cafeteria-Systeme
! Flexibilisierung und Individualisierung von Vergtungsbestandteilen
! Grundidee: Auswahl unter der Prmisse von Kostenneutralitt zwischen
inhaltlich und zeitlich verschiedenen Entgeltbestandteilen (Direktentgelt und
Sozialleistungen)
! Ziel: Attraktive Anreize ohne Vergtungserhhung
! Auswahl nach individuellen Bedrfnissen und Prferenzen
! Gestaltungselemente:
+ Cafeteria-Budget fr MA oder MA-Gruppen: Sozialleistungen,

Entgeltbestandteile, Zeitkomponenten
+ Wahlmglichkeiten und Wahlturnus: Kernplan, Menplan mit

Leistungspaketen, frei Wahl nach Buffetplan


+ Umfang optionaler Leistungen: Direktversicherungen, Firmenwagen,

Darlehen, Beteiligungen, Arbeitszeitvariation, Sabbatical


02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

282

Inhaltlicher berblick
I. Inhaltlicher berblick
1. Personal
a. Grundlagen der Personalwirtschaft
b. Personalplanung
c. Personalbeschaffung
d. Personalentwicklung
e. Personalfreisetzung
f. Personaleinsatz
g. Personalentlohnung
h. Personalverwaltung
i. Personalcontrolling
j. Ethische Aspekte des Personalmanagements
2. Organisation
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

283

Personalverwaltung
P-Verwaltung als Servicefunktion fr das Personalmanagement
(Sekundraufgaben)
! Analytisch: Klrung personeller Sachverhalte zur Entscheidungsvorbereitung
! Informatorisch: Bereitstellung von Informationen durch Speicherung,
Aufbereitung und Auswertung
! berwachend: Termine, arbeitsrechtliche Vorschriften
! Verfahrenstechnisch: Vorbereitung und Abwicklung von Einstellungen,
Versetzungen, Entlassungen, Lohn- und Gehaltsabrechnungen und zahlungen
" Aufgaben folglich:
+ Bearbeitung von Personalinformationen
+ Vorbereitung und Abwicklung von Personalbewegungen
+ Lohn-/Gehaltsabrechnung

" Instrument:
PIS Personalinformationssystem
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

284

Personalverwaltung
Aufbau

Quelle: Krieg/Ehrlich
(1998), S. 37.
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

285

Personalverwaltung
Referentenmodell
Personalleiter

Personalreferat 1
Entwicklung
Marketing

Personalreferent
! Personalsachbearbeiter
! Personalsachbearbeiter
02-15

Personalreferat 2
Produktion

Personalreferent
! Personalsachbearbeiter
! Personalsachbearbeiter
Dr. Sascha Fauler, Human Resources

Personalreferat 3
kaufmnnische
Bereiche

Personalreferent
! Personalsachbearbeiter
! Personalsachbearbeiter
286

Inhaltlicher berblick
I. Inhaltlicher berblick
1. Personal
a. Grundlagen der Personalwirtschaft
b. Personalplanung
c. Personalbeschaffung
d. Personalentwicklung
e. Personalfreisetzung
f. Personaleinsatz
g. Personalentlohnung
h. Personalverwaltung
i. Personalcontrolling
j. Ethische Aspekte des Personalmanagements
2. Organisation
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

287

Personalcontrolling
Personalcontrolling soll den Personaleinsatz der MA verbessern und dadurch zu
Motivation, Leistungsfhigkeit und Leistungsbereitschaft beitragen.

! Offenlegung von langfristigen


Entwicklungen innerhalb des UN

Funktionen

Ziele

! Argumentationsfhigkeit durch
+ Trendinformationen,
+ Entwicklungsanalysen,
+ einfaches, klares Berichtswesen.

! Vergleichs- &
Legitimationsfunktion
! Evaluationsfunktion
! Koordinations- &
Integrationsfunktion

! Transparenz durch Kennzahlen


! Frhwarnfunktion
! Schwachstellenidentifikation
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

288

Personalcontrolling
Personalcontrolling: Typische Fragestellungen
Produktionssttte

Produkte

Organisation des Personalbereichs


(Stbe, Linien, Org.-Prinzip)
Personal des Personalbereichs
(Qualifikation, Anzahl, Outsourcing)

Qualitt und
Kosten
Der Leistungen des Personalbereichs (z.B.
bei externer Einstellung)

Kosten und Nutzen

Welche Kosten / welcher Nutzen


entstehen wo
fr wen
fr welche Leistungen
im Personalbereich?

Welche Kosten / welcher Nutzen


entstehen wo
fr wen
fr welche Mitarbeiter
im Unternehmen

Produktionsverfahren

02-15

Kundenbeziehungen

Arbeitsweisen
Instrumente der Personalarbeit
(z.B. Zeitwirtschaft, System zur
Leistungsbeurteilung)
Innovationen
(neue und zeitgeme Arbeits-verfahren
und instrumente)

Orientierung der Leistungen des


Personalbereichs am Bedarf seiner Kunden
Messung und Verbesserung der
Kundenzufriedenheit
Kundenorientierung der Mitarbeiter des
Personalbereichs (Servicequalitt)
Marketing (z.B. fr die Durchfhrung
qualitativer Personalplanung)

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

Quelle: Krieg/Ehrlich
(1998), S. 63.
289

Personalcontrolling
Beispielhafte ebenenspezifische Kennzahlen
Erfolgskontrollen im Personalcontrolling
Managementebene

Monetr/kalkulatorisch

konomische Kennzahlen
und Indikatoren

Qualitativ subjektive Beurteilung

strategisch

! Rentabilitt von PE! Personalstruktur im Hinblick


Instrumenten
auf Ausbildungsniveau
! finanzmathematische
! Betriebszugehrigkeit der
Analyse der Altersvorsorge
MA
! Fluktuationsrate

! Potentialanalyse
! Personal-Portfolio

taktisch

! Budgetkontrolle fr
Ausbildungsprogramm
! Kosten betrieblicher
Sozialeinrichtungen

! Potentialeinschtzung via AC

operativ

! Personalkosten bezogen
auf einzelnen MA
! Kosten und Budget fr PA

02-15

Ausbildungsquote

! Bildungskosten pro MA
! Bewerberanzahl pro
Ausschreibung

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

! Beurteilungsgesprch
! Zielvereinbarung

290

Personalcontrolling
Beispielhafte felderspezifische Kennzahlen
Personalbedarf & -bestand

Netto-Personalbedarf, Arbeitsvolumen je Arbeitszeit,


Qualifikationsstruktur

Personalbeschaffung

Bewerber pro Ausbildungsplatz, Vorstellungsquote,


Effizienz der Beschaffungswege

Personalentwicklung

Ausbildungsquote, bernahmequote,
Bildungsrendite

Personalfreisetzung

Sozialplankosten pro MA, Abfindungsaufwand je MA

Personaleinsatz

Vorgabezeit, Leistungsgrad, Arbeitsproduktivitt,


Arbeitsplatzstruktur, berstundenquote

Personalerhaltung und
Leistungsstimulation

Fluktuationsrate, -kosten, Krankheitsquote

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

291

Inhaltlicher berblick
I. Inhaltlicher berblick
1. Personal
a. Grundlagen der Personalwirtschaft
b. Personalplanung
c. Personalbeschaffung
d. Personalentwicklung
e. Personalfreisetzung
f. Personaleinsatz
g. Personalentlohnung
h. Personalverwaltung
i. Personalcontrolling
j. Ethische Aspekte des Personalmanagements
2. Organisation
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

292

Ethische Aspekte des


Personalmanagements
Notwendigkeit von Ethik im Personalmanagement
berbrckung der Dichotomie zwischen konomie und Ethik?
Ufer der reinen
konomie

Ufer der reinen


auerkonomischen Moralitt

Rationalitt

Irrationalitt

Domne der autonomen konomie


(wertfrei, objektiv)

Effizienz in Unternehmen als


dominierendes Ziel

Auerwirtschaftliche Sphren der


privaten Gewissensethik (Normen
und Werte)
Nicht-konomische
Menschengerechtigkeit

Shareholder Value Maximierung

Ziel:

Stakeholder Value Orinetierung

(Re)Transformation der konomischen Vernunft durch


Integrative Wirtschafts- und Unternehmensethik
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

293

Ethische Aspekte des


Personalmanagements
Notwendigkeit von Ethik im Personalmanagement
Ziel: Entwicklung eines Bewusstseins fr die Kosten ethischen Fehlverhaltens

Level 3
Level 2
Level 1
! Strafgelder
! Konventionalstrafen
!Vertragsstrafen

! Administrative Kosten
! Audit-Kosten
! Rechts-Kosten
! Schulungskosten
! Kosten fr
Korrekturmanahmen

Langfristig weniger schdliche Kosten, Hhe


relativ eindeutig abzuschtzen, einfach zu
quantifizierende Kosten, hohe
Aufmerksamkeit des Managements

! Kundenabwendung
! Beeintrchtigung von
Geschftsbeziehungen
! Reputationsverlust
! Senkung der Arbeitsmoral
! Hohe Fluktuationsrate
! Misstrauenskultur
! Staatliche Regulierungen
Langfristig schdliche Kosten, Hhe relativ
schwer abzuschtzen, kaum quantifizierbare
Kosten, weniger Aufmerksamkeit des
Managements

Problem: Level-3-Kosten tauchen weder in der GuV noch in einem Jahresabschlussbericht auf!
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

294

Ethische Aspekte des


Personalmanagements
Begriff Ethik
Moral:
" Das gelebte Werte- und Normengefge eines abgegrenzten Kulturkreises
(Art und Weise wie wir zusammen leben)
" Moral ist der Gegenstand ethischer Reflexion
Beispiel: Auch die Nationalsozialisten hatten eine Moralvorstellung, die aus
ethischer Sicht hchst bedenklich ist. D. h. Moral sagt nichts ber
gut oder schlecht aus.
Ethos:
" bezeichnet das gelebte Werte- und Normengefge eines Individuums
" wird stark durch die herrschende Moral geprgt, in der ein Individuum
aufwchst und lebt

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

295

Ethische Aspekte des


Personalmanagements
Begriff Ethik
Ethik:
" Bezeichnet die Disziplin, die sich mit der Moral und dem Ethos als
Gegenstand beschftigt
" Ethik ist insofern als die kritische Reflexion und das Nachdenken ber
mgliche Handlungsnormen bzw. moralisches Handeln zu verstehen

Moral

Ethik

Versuch der
Rationalisierung
der Moral

Ethiktheorien

Ableitung von
allgemeingltigen
Regeln

Mgliche
Lsungen fr
ethische
Probleme
Versuch der
situationsspezifischen
Anpassung

Quelle: Crane/Matten 2007

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

296

Ethische Aspekte des


Personalmanagements
Begriff Ethik
Beispiel fr ethische Theorien

Kantische Ethik:
" bezeichnet eine Verantwortungsethik
" der kategorische Imperativ bezeichnet das grundlegende Moralprinzip
" [] handle nur nach derjenigen Maxime, durch die du zugleich wollen
kannst, da sie allgemeines Gesetz werde.
Beispiel: Thema Kinderarbeit wrde ich zustimmen, dass
auch mein Kind in einer Mine arbeitet? Wenn nicht,
darf ich nicht zustimmen!
" stellt eine formal-prozedurale Ethik dar

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

297

Ethische Aspekte des


Personalmanagements
Umsetzung von Ethik " House of Ethics

Internationale Normensysteme
Standards, Principles and Labels
Ethikmanahmen auf Unternehmensebene
Infrastruktur

Instrumente

Kommunikation

Ethics Director

Code of Ethics
Code of Conduct

Interne
Diskussionsplattformen

Corporate Social
Responsibility-Abteilung

Compliance- und
Incentive-Programme

Ethics-Hotline

Ethik-Komitee

Reporting und
Auditing-Systeme

Public Relations

Ethics Officer /
Ombutsmann

Ethik-Training

Whistleblowing

Unternehmensstrukturelle Voraussetzungen
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

298

Gliederung
I. Inhaltlicher berblick
1. Personal
2. Organisation
a. Grundlagen des Organisationsbegriffs
b. Zentrale Anstze der Organisationstheorie
c. Strukturierung und Koordination von Aufgaben
d. Organisation und Umwelt
e. Integration von Individuum und Organisation
f. Motivation von Individuen
g. Soziale Prozesse in Organisationen
(informelle Strukturen, Macht und Kultur)
h. Fhrung und Koordination
i. Ausgewhlte Anstze direkter Fhrung
j. Ausgewhlte Anstze indirekter Fhrung
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

299

Grundlagen des
Organisationsbegriffes
Begriff Organisation

Organisationen sind alle sozialen Gebilde, die


dauerhaft ein Ziel verfolgen und
eine formale Struktur aufweisen, um
das Verhalten der Mitglieder auf das verfolgte Ziel auszurichten.

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

300

Grundlagen des
Organisationsbegriffes
Organisationen sind alle sozialen Gebilde, die dauerhaft ein Ziel verfolgen und eine formale
Struktur aufweisen, um das Verhalten der Mitglieder auf das verfolgte Ziel auszurichten.

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

301

Grundlagen des
Organisationsbegriffes
Organisationen sind alle sozialen Gebilde, die dauerhaft ein Ziel verfolgen und eine formale
Struktur aufweisen, um das Verhalten der Mitglieder auf das verfolgte Ziel auszurichten.

! Dauerhafter Zusammenschluss: Organisation

! Organisationaler Wandel kein Widerspruch


+ Organisationsumwelten (Markt, Gesellschaft) ndern sich
+ Wandel/Anpassung als berlebenserfordernis

! Entscheidend: Dauerhaftigkeit geplant

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

302

Grundlagen des
Organisationsbegriffes
Organisationen sind alle sozialen Gebilde, die dauerhaft ein Ziel verfolgen und eine formale
Struktur aufweisen, um das Verhalten der Mitglieder auf das verfolgte Ziel auszurichten.

Mitgliedschaft

Formale Kriterien
(Bei Versto Ausschluss mglich)

Explizite
Bedingungen
(Vertrge)

02-15

Implizite
Bedingungen
(Erwartungen der
Organisation, z.
B. Loyalitt,
Pflichtgefht)

Mgliche
Kriterien der
Ausprgung

Arbeitsstunden
Entlohnung
Einfluss auf
Entscheidungen

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

nach sozialer Einbindung

Freiwilligkeit

Zwang

303

Grundlagen des
Organisationsbegriffes
Organisationen sind alle sozialen Gebilde, die dauerhaft ein Ziel verfolgen und eine formale
Struktur aufweisen, um das Verhalten der Mitglieder auf das verfolgte Ziel auszurichten.

Organisationsstruktur

Formale Struktur

= alle formalen Regeln zur


Festlegung der
Arbeitsteilung und der
Koordination

02-15

Funktion:
Steuerung von Leistung
und Verhalten der
Mitglieder zur Leistungsund Herrschaftssicherung

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

Informelle Struktur

= nicht offiziell festgelegt


Regeln, wie kollektive
Lernprozesse oder
Handlungsmuster

304

Grundlagen des
Organisationsbegriffes
Organisationen sind alle sozialen Gebilde, die dauerhaft ein Ziel verfolgen und eine formale
Struktur aufweisen, um das Verhalten der Mitglieder auf das verfolgte Ziel auszurichten.

Kernfragen
der Organisationstheorie

Welches
Verhalten unter
welchen
Bedingungen?
Welche
Strukturen wirken
leistungsfrdernd
oder -hemmend?

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

305

Grundlagen des
Organisationsbegriffes
Unternehmen als Organisation (Vergewisserung)
Jedes Unternehmen ...
! ... ist auf Dauer angelegt
! ... verfolgt ein oder mehrere Ziele
! ... hat Mitarbeiter (=Mitglieder)
! ... weist eine formale Struktur (Hierarchie, Regeln) auf
! ... beeinflusst das Verhalten der Mitarbeiter ber die formale Struktur
! ... ist eine Organisation!

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

306

Grundlagen des
Organisationsbegriffes

begrenzt
rational
begrenzt
steuerbar
emotional

Soziale Prozesse und


Phnomene

agieren
Menschen

eigenwillige Ressource

In Organisationen

Organisation als soziales System

Freundschaften
Feindschaften
Seilschaften
Bedrfnisse
Motivation
Macht
Kultur

02-15

Groe Relevanz fr die Steuerbarkeit von Organisationen


Dr. Sascha Fauler, Human Resources

307

Grundlagen des
Organisationsbegriffes
berblick Organisationsbegriffe

Organisation

Institution
(Was ist eine
Organisation?)

Funktion
(Wie gestaltet/verndert
man eine Organisation?)

Instrument
(Wie kann man eine
Organisation nutzen?)

Zielgerichtetes, offenes
soziales System
mit einer formalen
und informellen
Struktur

Organisationsgestaltung
zur Vernderung
von Strukturen

Organisationsstrukturen
zur Zielerreichung

In Anlehnung an Schulte-Zurhausen (1999), S. 1.

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

308

Grundlagen des
Organisationsbegriffes
Organisation als Institution

Die formale Organisation


reprsentiert die definierte und
kommunizierte
Organisationsstruktur:
" Stellenbeschreibungen
" Abteilungen
" Organigramme

02-15

Die informale Organisation


ergnzt die formale um ein
" inoffizielles,
" nicht geplantes und
" nicht planbares
Netzwerk aus sozialen
Beziehungen

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

309

Grundlagen des
Organisationsbegriffes
Formale
Aspekte
Formale
Aspekte
Rationale,
beobachtbare
Aspekte

Affektive,
verdeckte
Aspekte

Informale Aspekte

! Planung
! Organigramm
! Stellenbeschreibung
! Richtlinien, Handbcher, usw.

! Machtverteilung
! Persnliche Beziehungen
! Werte
! Einstellungen
! Bedrfnisse
! Erwartungen
! Motivation
! Unternehmenskultur
! usw.
Quelle: Vahs (2005), S. 108.

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

310

Grundlagen des
Organisationsbegriffes
Organisation als Funktion
= Organisation als Ttigkeit des Organisierens verstanden

! Inhalt:
+ nderung von Regeln
+ Alle Aktivitten im Kontext von der Planung, Einfhrung und Durchsetzung
von organisationalen Regeln
+ Organisationsentwicklung/-gestaltung
+ Managementfunktion Organisation
! Aufgaben:
1. Arbeitsteilung/Differenzierung
2. Koordination/Integration

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

311

Grundlagen des
Organisationsbegriffes
Organisation als Instrument
Die instrumentelle Sicht von Organisationen
!

Struktur mit einer Ordnung zwischen den Elementen (Mitglieder und Teilbereiche)

Ordnung wird durch ein System aus Regeln gebildet

Regeln wurden formal festgelegt

Gesamtheit aller Regeln bildet Organisationsstruktur

Organisationsstruktur steuert das Verhalten der Organisationsmitglieder

Organisationsstruktur ist auf das gemeinsame Ziel ausrichten

Organisation soll der effizienten Fhrung von Unternehmen dienen

Realistische Sichtweise?
Die Regeln bestehen aus
!

statischen (Aufgaben- und Kompetenzverteilung) und

...dynamischen (Arbeitsprozesse zur Leistungserstellung) Elementen

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

312

Grundlagen des
Organisationsbegriffes
Emergente Prozesse in Organisationen
Emergente Struktur
=
nicht allein durch die Eigenschaften/Handlungen einzelner Elemente
erklrbar, sondern durch ihr Zusammenspiel entsteht

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

313

Grundlagen des
Organisationsbegriffes
Entscheidungen und emergente Prozesse
Die meisten Entscheidungssituationen sind geprgt von
Uneindeutigkeit,Ungewissheit und
Unschlssigkeit
Unechte Entscheidungen
(Routineentscheidungen)
" Ziele/Prferenzen bekannt

Echte Entscheidungen
" Unklarheit ber Ziel oder

" Alle Rahmenbedingungen bekannt


" Verfahren zur Bestimmung der
besten Alternative bekannt

" Unklarheit ber


Rahmenbedingungen oder
" Optimales Entscheidungsverfahren
unbekannt

" Sind programmierbar

Dennoch
muss organisatorische Handlungsfhigkeit sichergestellt werden

Groe Bedeutung von


emergenten Prozessen fr die Entscheidungsfindung
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

314

Grundlagen des
Organisationsbegriffes
Organisatorische Differenzierung und Emergenz
Frderung emergenter Prozesse durch organisatorische Arbeitsteilung:
+ Intensivere Kooperation/Kommunikation in den Abteilungen
+ Eingeschrnkter Austausch zwischen den Abteilungen
! Formal:

Dienstwege
! Informell: Beziehungen, Netzwerke

" Bildung von Teilsystemen (Abteilungen)


" Teilsysteme entfalten Eigendynamik, da aufgrund Arbeitsteilung autonom
" Subkulturen

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

315

Gliederung
I. Inhaltlicher berblick
1. Personal
2. Organisation
a. Grundlagen des Organisationsbegriffs
b. Zentrale Anstze der Organisationstheorie
c. Strukturierung und Koordination von Aufgaben
d. Organisation und Umwelt
e. Integration von Individuum und Organisation
f. Motivation von Individuen
g. Soziale Prozesse in Organisationen
(informelle Strukturen, Macht und Kultur)
h. Fhrung und Koordination
i. Ausgewhlte Anstze direkter Fhrung
j. Ausgewhlte Anstze indirekter Fhrung
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

316

Zentrale Anstze der


Organisationstheorie
Ziel und Funktion von Organisationstheorien

Deskriptiver
Ansatz

02-15

Beschreiben und
verstehen, wie
Organisationen
entstehen und
funktionieren

Prskriptiver
Ansatz

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

Vorschlge fr die
Gestaltung effektiver
und effizienter
Organisationsstrukturen
entwickeln

317

Zentrale Anstze der


Organisationstheorie
klassische

neoklassische
(verhaltensorientiert)

moderne

Human-Resources-Theorie
Scientific Management
Human-Relations-Ansatz

Entscheidungstheorie
(v.a. Mikropolitik)
Systemtheorie
Situativer Ansatz

Administrativer Ansatz
Neue Institutionenkonomik
Strukturanalytischer Ansatz
Anreiz-Beitrags-Theorie
Brokratietheorie

Kontingenztheorie (Organisation
und Umwelt)
Symbolischer Ansatz

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

318

Zentrale Anstze der


Organisationstheorie
klassische

neoklassische
(verhaltensorientiert)

moderne

Human-Resources-Theorie
Scientific Management
Human-Relations-Ansatz

Entscheidungstheorie
(v.a. Mikropolitik)
Systemtheorie
Situativer Ansatz

Administrativer Ansatz
Neue Institutionenkonomik
Strukturanalytischer Ansatz
Anreiz-Beitrags-Theorie
Brokratietheorie

Kontingenztheorie (Organisation
und Umwelt)
Symbolischer Ansatz

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

319

Zentrale Anstze der


Organisationstheorie
Scientific Management (Taylor)
Auch
Migrationsansatz?
Managementprinzipien:
1. Trennung von Hand- und Kopfarbeit
(Planung/Ausfhrung/Kontrolle)
2. Detaillierte Zeitstudien, optimale Arbeitsablufe
3. Differential-Entlohnung (Leistungslohn)
4. Tgliches Arbeitspensum
5. Zerlegung der Arbeit in kleinste Teilverrichtungen
" standardisierte Arbeitsablufe
! Spter Fordismus:
Fliebandfertigung, Typisierung, Austauschbarkeit der Teile
! Aktuelle Bedeutung:
etwa fr Akkordsysteme, Arbeitsplatzgestaltung, etc.
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

320

Zentrale Anstze der


Organisationstheorie
Prinzip des administrativen Ansatzes (Fayol)
1.

Arbeitsteilung
Mehr und bessere Arbeit bei gleicher Anstrengung ist durch Spezialisierung erzielbar.

2.

Autoritt und Verantwortung


Autoritt ist das Recht, Anweisungen zu erteilen, und die Macht, sich Gehorsam zu verschaffen. Autoritt verlangt
Verantwortung, sie ist das natrliche Gegenstck.

3.

Disziplin
Diese verlangt in erster Linie Gehorsam gegenber allen Konventionen, die in dem Unternehmen gelten.

4.

Einheit der Auftragserteilung


Fr jedwede Arbeit soll ein Beschftigter Anweisungen nur von einem Vorgesetzten erhalten.

5.

Einheit der Leitung


Alle Anstrengungen, Koordinierungen, Anweisungen mssen auf ein gemeinsames Ziel und eine Direktion hin
ausgerichtet sein.

6.

Zentralisierung
Die Zentralisierung ist natrlicher Bestandteil jeder Organisation, alle Entscheidungen mssen an einem Ort
zusammenlaufen. Das optimale Ausma an Zentralisierung muss fr jedes Unternehmen individuell gefunden werden.

7.

Hierarchie
Sie bezeichnet den Instanzenzug, beginnend bei der hchsten Autoritt bis zur untersten Fhrungsebene. Dies ist der
Weg, den alle Kommunikationen zu laufen haben. In Ausnahmefllen ist jedoch die direkte horizontale Kommunikation
zu erlauben (Passarelle).

8.

Ordnung
Jeder Mitarbeiter und jedes Ding braucht seinen Platz und alles hat auf seinem Platz zu sein.

Quelle: Fayol 1918, S. 19 ff. in: Schreygg 2008, S. 34

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

321

Zentrale Anstze der


Organisationstheorie
Webers Brokratieansatz

" Empirischer Befund:


Legale Herrschaft sttzt sich auf Brokratien

Strikte
Przise
RegelAbgrenFestgebundengelegte
zung
heit
Amtsvon
der
Zustndig- hierarchie
Amtskeiten
fhrung

02-15

Entsprechend
Strikt
ausgeneutrale
Aktenbildete
fhrung (emotionsStellenaller
lose)
inhaber
AmtsVorgnge
(Profhrung
fessionalisierung)

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

322

Zentrale Anstze der


Organisationstheorie
Inwiefern kommen diese Anstze in Ihrem
Unternehmen heutzutage vor?

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

323

Zentrale Anstze der


Organisationstheorie
klassische

neoklassische
(verhaltensorientiert)

moderne

Human-Resources-Theorie
Scientific Management
Human-Relations-Ansatz

Entscheidungstheorie
(v.a. Mikropolitik)
Systemtheorie
Situativer Ansatz

Administrativer Ansatz
Neue Institutionenkonomik
Strukturanalytischer Ansatz
Anreiz-Beitrags-Theorie
Brokratietheorie

Kontingenztheorie (Organisation
und Umwelt)
Symbolischer Ansatz

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

324

Zentrale Anstze der


Organisationstheorie
Verhaltensorientierte Anstze
! Bis in 1930iger Jahre mit Weber, Fayol und Taylor Fokussierung des
strukturellen und technischen Aspekts
! Danach in den verhaltensorientierten Anstzen
Einbeziehung von menschlichen Akteuren
Wendepunkte in der Forschung
! Hawthorne-Experimente (1924-1932)
+ fhren zum Human-Relations-Ansatz

! Barnards The functions of the executive (1938)


+ begrndet die Anreiz-Beitrags-Theorie

! Verhaltensorientierte Anstze fhren zur verstrkten Beachtung von Fragen


der Motivation und Bedrfnisbefriedigung (siehe auch Pkt. e der Gliederung)
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

325

Zentrale Anstze der


Organisationstheorie
Hawthorne-Experimente
Die Hawthorne-Experimente
1924 fhren die Harvard-Professoren
Roethlisberger und Dickson in den
Hawthorne-Werken in Chicago
Experimente durch, die den Einfluss der
Beleuchtung auf die Arbeitsleistung
untersuchen sollen.

Die Beobachtungen:
Die Beleuchtung wird verstrkt

" Arbeitsleistung steigt.

Die Beleuchtung wird wieder reduziert

Was ist passiert?


" Arbeitsleistung
steigt weiter.

Die Beleuchtung wird weiter reduziert

" Arbeitsleistung steigt weiter.

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

326

Zentrale Anstze der


Organisationstheorie
Hawthorne-Experimente und Human-Relations-Ansatz (Mayo)
Grnde fr das Versuchsergebnis (Hawthorne-Effekt)
! Arbeiter erfahren Zuwendung und Aufmerksamkeit durch die Forscher
Frderung von Selbstwertgefhl und Stolz auf die Arbeit
! In spteren Versuchsstadien werden soziale Beziehungen zwischen
Arbeitern mglich und gefrdert
Informelle Strukturen und Leistungsnormen entwickeln sich
Die Schlussfolgerungen
! Nicht nur materielle Arbeitsbedingungen relevant fr die Leistung
! Der Einfluss sozialer und psychischer Faktoren ist zumindest vergleichbar
! Informelle Beziehungen und Normen haben groen Einfluss auf

Leistungsverhalten
" In der Folge Betonung des Verhaltens in Organisationen
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

327

Zentrale Anstze der


Organisationstheorie
Anreiz-Beitrags-Theorie (Bernard)

! Kernfrage:
Wie knnen Organisationen ihre Mitglieder zur dauerhaften
Kooperation bewegen?
+ Kooperation der Mitglieder kein Automatismus
+ Abhngig von Zielen der Mitgliedern und outside options

! Generelle Antwort:
Durch Bereitstellung hinreichender und passender Anreize
(Entlohnung, Stolz, Einfluss, etc.), um die die Mitglieder zu Leistung
ihrer Beitrge zur Organisation zu motivieren.
! Indifferenzzone:
Vertrauensvorschussbereich, innerhalb dessen nicht bei jeder
Anweisung Rechtfertigungsfrage gestellt werden muss.
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

328

Zentrale Anstze der


Organisationstheorie
Folge: Erster Wandel der Menschenbilder

Dualistische Menschenbilder polarisieren!

= vereinfachte, standardisierte Formen zur Beschreibung menschlichen Verhalt

02-15

Verhaltensorientierung fhrt zum Wandel


in der Organisationstheorie
Pessimistisch
! Der Mensch ist undankbar und heuchlerisch. (Machiavelli)
! Der Mensch ist selbstschtig. (Smith)
! Der Mensch berlebt nur, wenn er tchtig ist. (Darwin/Spencer)
! Der Mensch ist wie ein Teil einer Maschine. (Taylor)
Optimistisch
! Der Mensch ist vernnftig. (Locke)
! Der Mensch wird von der Gesellschaft geprgt. (Fromm)
! Der Mensch hat hochwertige Motive. (Maslow, McGregor)

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

329

Zentrale Anstze der


Organisationstheorie
XY-Theorie nach McGregor
! Dominierend ist ein pessimistisches Bild (Theorie X)
! Alternativer Ansatz: optimistisches Bild (Theorie Y)

Theorie X

Theorie Y

! Der Durchschnittsmensch ist


trge und geht der Arbeit so weit
wie mglich aus dem Weg.

! Arbeitsunlust ist nicht von Natur


angeboren.
! Durch Belohnung und
Mglichkeit zur
Persnlichkeitsentfaltung
werden die UN-Ziele am
ehesten erreicht.

Bei beiden Anstzen: Tendenz zu selbsterfllenden Prophezeiungen.


02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

330

Zentrale Anstze der


Organisationstheorie
Inwiefern haben sowohl die Theorie X als auch die Theorie Y die
Tendenz zur selbsterfllenden Prophezeiung?

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

331

Zentrale Anstze der


Organisationstheorie
klassische

neoklassische
(verhaltensorientiert)

moderne

Human-Resources-Theorie
Scientific Management
Human-Relations-Ansatz

Entscheidungstheorie
(v.a. Mikropolitik)
Systemtheorie
Situativer Ansatz

Administrativer Ansatz
Neue Institutionenkonomik
Strukturanalytischer Ansatz
Anreiz-Beitrags-Theorie
Brokratietheorie

Kontingenztheorie (Organisation
und Umwelt)
Symbolischer Ansatz

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

332

Zentrale Anstze der


Organisationstheorie
Human-Ressourcen-Ansatz
= Integration von verhaltensorientierten und strukturorientierten Anstzen
! Kernfragen:
+ Welche Auswirkungen haben bestimmte Organisationsstrukturen auf die

Leistungsbereitschaft, Eigeninitiative von Mitarbeitern?


+ Wie sollten Organisationen strukturiert sein, um Individualziele und
Organisationsziele gleichermaen zu erreichen
! Grundlage:
positives Menschenbild (Theorie Y)
! Thesen:
+ Hierarchische und brokratische Strukturen sind demotivierend
+ Frderung von Offenheit, Vertrauen und Austausch sinnvoll
+ Organisationsentwicklung

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

333

Entscheidungsorientierte Anstze

Zentrale Anstze der


Organisationstheorie

02-15

EntscheidungslogischeOrientierung

Ziel: Bestimmung optimaler Entscheidungen in Organisationen (z. B.: Anzahl der


Hierarchieebenen, Abteilungsgliederung) oder formale Analyse des Einflusses von
Organisationsstrukturen auf Entscheidungsprozesse
Oft stark mathematisch formalisiert

Knnen organisationale Komplexitt nur begrenzt abbilden

EntscheidungsprozessOrientierung

Ziel: Verstndnis der realen Entscheidungsprozesse


Organisationen sind Handlungssysteme, in denen Entscheidungen von
Individuen koordiniert werden mssen
Entscheidungen so steuern, dass Organisationsziele erreicht werden
Organisationsstruktur nur Umfeld fr Individue
Abkehr von Neoklassik:
Unvollstndige Information und begrenzte Rationalitt
Dr. Sascha Fauler, Human Resources

334

Zentrale Anstze der


Organisationstheorie
Organisationen als System

+ Elemente (z.B. Ressourcen, Mitarbeitern)


+ Beziehungen (Prozesse, Aufbauorganisation) verbinden Elemente
+ Art der Beziehungen bestimmt die Struktur des Systems
+ Innerhalb der Organisation ggf. Untergliederung in Subsysteme

(Abteilungen, Teams, etc.)


+ Systemgrenze trennt das System von der Umwelt
" Beeinflussung Intensitt von Beziehungen (extern/intern)
Quelle: Vahs (2005), S. 38.

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

335

Zentrale Anstze der


Organisationstheorie
konomische Anstze
Organisation aus neoklassischer Sicht
! Unterstellung des homo oeconomicus
! Organisation reines Instrument zur Nutzenmaximierung

Organisation in der Neuen Institutionenkonomik (NI)


! Synthese aus
" konomischen Anstzen
" den Folgen der begrenzten Rationalitt der Akteure
" unvollstndiger Information
! Zustzliche Bercksichtigung von Transaktionskosten
" Informationskosten
" Durchsetzungskosten
" Kontrollkosten
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

336

Zentrale Anstze der


Organisationstheorie
konomische Anstze - NI: Warum Organisationen?
Warum gibt es Organisationen?
! Alternative: Erwerb aller Ressourcen und Dienstleistungen auf dem Markt
+ Jede Dienstleistung muss im Vorfeld genau bestimmt werden
+ Es mssen Anbieter ausgesucht werden
+ Fr jede Dienstleistung muss ein Vertrag und ein Preis ausgehandelt werden
+ Folge: hohe Transaktionskosten
! In einer Organisation dagegen
+ existieren die Anbieter der Dienstleistungen (Arbeitnehmer)
+ sind Vertrge und Preise (Gehalt) weitgehend bestimmt
+ erlaubt das Direktionsrecht des AG vielfltigen Einsatz der AN
+ Folge: geringere Transaktionskosten

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

337

Zentrale Anstze der


Organisationstheorie
konomische Anstze - NI: Warum Anreizstrukturen
Wie knnen Anreizstrukturen konomisch erklrt werden?
! Nicht alle Teile der Arbeitsleistung eines Arbeitnehmers sind einfach
beobachtbar, z.B.:
+ Dauerte der Kundentermin wirklich 5 Stunden oder ....
+ War die Aufgabe wirklich so komplex, dass zustzlicher Schulungsbedarf
bestand oder ...
! Kontrolle nur zu hohen Transaktionskosten mglich
! Durch Anreize wie
+ Provisionen, Umsatzbeteiligung oder
+ Erhhung der Identifikation mit dem Unternehmen sollen
+ individuelle und Unternehmensziele zu geringeren Transaktionskosten
strker zur Deckung gebracht werden.

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

338

Zentrale Anstze der


Organisationstheorie
Situativer Ansatz
! Situationsfaktoren (mageblich fr die Struktur):
+ Organisationsgre,
+ Umwelt oder
+ Fertigungstechnologie
! Variablen zur Beschreibung von Strukturen

! Thesen:
+ Formale Organisationsstruktur hat starken Einfluss auf deren Effizienz
+ Keine Existenz universell effizienter Strukturen
+ Voraussetzung fr Effizienz ist die Anpassung der Struktur an die Situation

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

339

Zentrale Anstze der


Organisationstheorie
Situative Einflussfaktoren auf die Struktur

Dimensionen der
internen Situation

Dimensionen der
externen Situation

Gegenwartsbezogene Faktoren

Vergangenheitsbezogene Faktoren

Aufgabenspezifische Umwelt

Globale Umwelt

Leistungsprogramm

Alter der
Organisation

Konkurrenzverhltnisse

Gesellschaftliche
Bedingungen

Art der Grndung

Kundenstruktur

Kulturelle
Bedingungen

Entwicklungsstadium
der Organisation

Dynamik der
technischen
Entwicklung

Fertigungs-/
Informationstechnik
Rechtsform

In Anlehnung an Kieser (1995), S. 161.

Gre

Eigentumsverhltnisse
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

340

Gliederung
I. Inhaltlicher berblick
1. Personal
2. Organisation
a. Grundlagen des Organisationsbegriffs
b. Zentrale Anstze der Organisationstheorie
c. Strukturierung und Koordination von Aufgaben
d. Organisation und Umwelt
e. Integration von Individuum und Organisation
f. Motivation von Individuen
g. Soziale Prozesse in Organisationen
(informelle Strukturen, Macht und Kultur)
h. Fhrung und Koordination
i. Ausgewhlte Anstze direkter Fhrung
j. Ausgewhlte Anstze indirekter Fhrung
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

341

Strukturierung und Koordination


von Aufgaben
Gesamtaufgabe und Organisationsstruktur
! Organisationen bedingen Arbeitsteilung:
+ Nicht jeder macht alles (ggf. Ausnahme Kleinunternehmen)
+ Nicht jeder kann alles (spezialisierte Ausbildung)
+ Effizienzvorteile durch Spezialisierung

! Resultierendes Problem:
Knnen
Sie allesund
in Aufgabenbewltigung
Ihrem Unternehmen?
Koordination
der Zustndigkeiten
durch
formale Regeln

Machen Sie alles in Ihrem Unternehmen?


! Ziel:
Schaffung einer Organisationsstruktur, zur optimalen Untersttzung der
Unternehmensziele
! Vorteil der formalen Regelung:
Fallweise informelle Absprachen werden reduziert
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

342

Strukturierung und Koordination


von Aufgaben
Anlsse
Unternehmens- oder Bereichswachstum
! Zuvor von Generalisten wahrgenommene Aufgaben sollen
arbeitsteilig erfllt werden
! Wie sollen vorhandene Aufgaben verteilt werden?
! Welche Aufgaben kommen neu hinzu?
Neue Dienstleistungen oder Produkte
! Welche (Teil-)Aufgaben und Arbeitsschritte existieren bereits?
! Welche Aufgaben und Arbeitsschritte kommen hinzu?
! Wie knnen sie sinnvoll zusammengefasst werden?
Umorganisationen und Restrukturierungen
! Entsprechen die bestehenden Strukturen noch den aktuellen
Anforderungen?
! Wie knnen Ablufe und Hierarchien effizienter gestaltet werden?
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

343

Strukturierung und Koordination


von Aufgaben

Quelle: nach Bleicher (1991), S. 49.

Analyse-Synthese-Konzept (Kosiol)

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

344

Strukturierung und Koordination


von Aufgaben
Aufgabenanalyse
! Gegenstand:
Definition der Gesamtaufgabe und Zerlegung in Teilaufgaben
" Wiederholung der Zerlegung zur Identifikation von Elementaraufgaben
" Aufgabengliederungsplan bildet Abschluss

! Zerlegungskriterien:
+ Verrichtung: Art der Leistung
Was wird getan?

02-15

Objekt: Verrichtungsbezug
An welchem Objekt wird etwas getan?

Rang: Entscheidungs- oder Ausfhrungsaufgaben


Handelt es sich um eine Entscheidung oder ihre Ausfhrung?
Dr. Sascha Fauler, Human Resources

345

Strukturierung und Koordination


von Aufgaben
Verrichtungsanalyse

Forschen
und
Entwickeln

Schleifen

Bereitstellen
von
Fahrzeugen
fr den Markt

Beschaffen

Fertigen

Absetzen

Vorfertigen

Hauptfertigen

Montieren

Schweien

Frsen

Verwalten

Bohren

Die Unterscheidung richtet sich nur nach der Art der Ttigkeit.
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

346

Strukturierung und Koordination


von Aufgaben
Objektanalyse
Bereitstellen
von Fahrzeugen
fr den Markt

Aufgaben an
Ausgangsobjekten

an
Rohstoffen

an
Blechen

an Stahl

Aufgaben an
Endobjekten

an
Zwischenprodukten

an
Achsschenkeln

an PKW

an Tachometern

an LKW

an der
Lenkung

an
Bussen

an der
Lackierung

Unterscheidung nur nach den Objekten, an denen die Ttigkeit verrichtet wird.
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

347

Strukturierung und Koordination


von Aufgaben
Ranganalyse
Verwaltungsbereich eines Fahrzeugherstellers
gegliedert nach Verrichtungen
Ausfhrung
von Aufgaben

Entscheidung
berAufgaben
z.B.: Deckung des
Personalbedarfs

Inserate in
Zeitungen schalten

Entscheidung ber
externe Ausschreibung

Entscheidung ber
interne Ausschreibung

Bewerber zu Vorstellungsgesprch einladen

Auswahl der einzuladenden


Bewerber

Durchfhrung der
Einstellungen

Entscheidung ber Einstellung


der geeigneten Bewerber

Unterscheidung zwischen den Entscheidungen ber Ttigkeiten und der


Durchfhrung der Ttigkeiten.
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

348

Strukturierung und Koordination


von Aufgaben
Mischung der Zerlegungsprinzipien
! Gliederungsprinzipien knnen gemischt werden
! Oft auf der obersten Ebene verrichtungsorientiert
+ Beschaffung - Produktion - Absatz - Verwaltung
! Dann Gliederung nach Objekten oder Rang
+ Absatz Norddeutschland - Absatz Sddeutschland
+ Leitung Absatz Norddeutschland - Vertriebs-MA 1 - Vertriebs-MA 2
! Es gibt keine eindeutigen Regeln zur optimalen Gliederung
+ Mgliche Aspekte:

- Passung zu anderen Unternehmensteilen


- Bedeutung / Gre der entstehenden Teilbereiche
- Unterschiedliche externe Anforderungen (Gesetz, Kultur, etc.)
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

349

Strukturierung und Koordination


von Aufgaben
Vermischungsbeispiel Personalreferenten-Modell
Welche Gliederungsprinzipien wurden hier angewendet?

Personalleiter

Personalreferat 1
Entwicklung
Marketing
Personalreferent
! Personalsachbearbeiter
! Personalsachbearbeiter
02-15

Personalreferat 2
Produktion

Personalreferent
! Personalsachbearbeiter
! Personalsachbearbeiter

Personalreferat 3
kaufmnnische
Bereiche
Personalreferent
! Personalsachbearbeiter
! Personalsachbearbeiter

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

350

Quelle: nach Bleicher (1991), S. 49.

Strukturierung und Koordination


von Aufgaben

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

351

Strukturierung und Koordination


von Aufgaben
Arbeitsanalyse
! Bei Elementaraufgaben prinzipiell weitere Zerlegung mglich
! Aber: Die Bestandteile der Elementaraufgabe haben inhaltlich keine
eigenstndige Bedeutung mehr fr die Gesamtaufgabe
Internetrecherche
! Sie stellen Schritte der Aufgabenerfllung dar
Datenanalyse
Testangebote
/-kufe
Konkurrentenanalyse
Daten
erfassen
Abgrenzung zur Arbeitsanalyse:
Datenanalyse
Kriterien
! Statt dem Aufgabeninhalt (was) steht
bestimmen
Aufgabenerfllung (wie) im Fokus
! Elementaraufgabe wird als Arbeitsgang angesehen
! Dieser wird sukzessiv weiter zerlegt
(Kriterien wie bei Aufgabenanalyse)
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

352

Quelle: nach Bleicher (1991), S. 49.

Strukturierung und Koordination


von Aufgaben

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

353

Strukturierung und Koordination


von Aufgaben
Aufgaben- und Arbeitsanalyse
Bereitstellen von Fahrzeugen
Aufgabenanalyse

Arbeitsanalyse

fr den Markt

Teilaufgaben 1.Ordnung
Teilaufgaben 2.Ordnung

Teilaufgaben 3.Ordnung

....

Aufgaben an
Endobjekten

.. an
PKW

.. an
LKW

.. an
Bussen

.. an der
Lenkung

an den
Motoren

.. an der
Lackierung

Teilaufgaben 4.Ordnung
(Elementaraufgaben)

Verfahrensscheidung

Alternativensuche
Informationsbeschaffung

Alternativenbewertung

Motorenmontage

Auswahl einer
Alternative

Informationsauswertung

Arbeitsteile 1. Ordnung
(Arbeitsgnge)
Arbeitsteile 2. Ordnung
(Arbeitsgnge/Gangstufen)
Arbeitsteile 3. Ordnung
(Gangelemente)

Quelle: angelehnt an Vahs (2009), S. 56.

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

354

Quelle: nach Bleicher (1991), S. 49.

Strukturierung und Koordination


von Aufgaben

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

355

Strukturierung und Koordination


von Aufgaben
Aufgabensynthese
! Grundlage:
Aufgabenanalyse (Teilaufgaben)
! Ziel:
Zusammenfassung der Teilaufgaben zu verteilungsfhigen Aufgabenkomplexen
Bildung von Organisationseinheiten
+ Personenbezogen: Stellenbildung
+ Gruppenbezogen: Abteilungsbildung

! Kriterien fr Zusammenfassung:
+ Aufgabentrger
(aktuelle und potenzielle Verfgbarkeit)
+ Sachmittel
(Arbeitsmittel, Rohstoffe)
+ Raum und Zeit
(an einem Ort erforderlich, aufeinander folgend)
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

356

Strukturierung und Koordination


von Aufgaben
Stellen
Definition:
Kleinste aufbauorganisatorische
Einheit mit einer dauerhaften
Aufgabenzuordnung auf Personen
! Nicht jeder Stelle muss ein
Arbeitsplatz zugewiesen sein
Beispiele:
" Desk-Sharing
" Telearbeit
" Auendienst

Aufgabenbereich
Stelleninhaber

Stelle
Kompetenzfestlegung

02-15

Dauerhaftigkeit

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

Verantwortungsbereich

357

Strukturierung und Koordination


von Aufgaben
Stellenarten

Linienstellen
1.Ausfhrungsstelle
2.Leitungsstelle

Aufgabenstellung

Kompetenz

Ausfhrung
Leitung und Ausfhrung

Durchfhrungskompetenz
Fremdentscheidungs-,
Weisungs- und
Kontrollkompetenz

Nach Schulte-Zurhausen, S. 150

Betriebliche Hauptaufgaben
Primrprozesse

02-15

Untersttzende Stellen
3. Stabsstelle
4. Assistenzstelle
5. Dienstleistungsstelle

Spezialisierte Leitungshilfe
Fallweise Leitungshilfe
Zentrale Dienstleistung

Indirekte Erfllung
Sekundrprozesse

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

Gering/keine
Gering/keine
Richtlinienkompetenz,
funktionsbezogene
Weisungskompetenz

358

Strukturierung und Koordination


von Aufgaben
Abteilungen
Definition:
Eine Abteilung ist ein dauerhafter Zusammenschluss von
Organisationseinheiten, der einer Leitungsstelle untergeordnet wird.

Stellen

Primre
Abteilung

Abteilungen

Sekundre
Abteilung

Organisationsprinzipien:
+ Homogenittsprinzip:
Zusammenfassung nach Objekt- oder Verrichtungsprinzipien
+ Beherrschbarkeitsprinzip:
Abteilungsgre und Zusammensetzung erlaubt Steuerung durch Leitung
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

359

Strukturierung und Koordination


von Aufgaben
Beispiele fr Organisationsprinzipien
Personalleitung

Funktionale Abteilungen
Personalplanung

Produktspezifische Abteilungen
Pkw

Kundenspezifische Abteilungen
Privatkunden
02-15

Personalentwicklung

Personalverwaltung

Geschftsleitung
Lkw

Motorrder

Filialleitung

Geschftskunden

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

Anlagemanagement
360

Strukturierung und Koordination


von Aufgaben
Konfigurationsmae
! Mazahlen zur Bestimmung ...
+ ... der Anzahl der untergeordneten Personen
+ ... der Anzahl der Leitungsebenen
+ ... des Verhltnisses von Leitungs- und
Ausfhrungsstellen

(Leitungsspanne)
(Leitungstiefe)
(Leitungsintensitt)

! Erwnschter Zweck:
+ Vergleiche ermglichen (organisations- und branchenintern)
+ Optimalgren und Maximalgren bestimmen

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

361

Strukturierung und Koordination


von Aufgaben
Konfigurationsmae

Steile Konfiguration

Flache Konfiguration

1
4
16

64

256

64

1024

512

4096

4.096

Leitungsspanne:
Leitungstiefe:
Leitungsstellen:
Ausfhrungsstellen:
Leitungsintensitt:
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

362

Quelle: nach Bleicher (1991), S. 49.

Strukturierung und Koordination


von Aufgaben

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

363

Strukturierung und Koordination


von Aufgaben
Arbeitssynthese = Prozessgestaltung

Definition:
Ein Prozess beschreibt eine Leistungserstellung oder Objektvernderung
durch eine Kette logisch zusammenhngender Aktivitten
! Auftrag = Zeitlich limitierte, einmalige Abwicklung der Prozessaktivitten
! Arbeitssystem = mit menschlicher Arbeit zu gestaltende Systeme

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

364

Strukturierung und Koordination


von Aufgaben
Der Prozess

Ressourcen
zur
Leistungserstellung
und verwertung
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

365

Strukturierung und Koordination


von Aufgaben
3 Merkmale Personale Synthese
1. Stufe:
der ArbeitsZusammenfassung Elementararbeiten zu Arbeitsgngen fr eine Person
synthese
2. Stufe:
Bestimmung der optimalen Arbeitsmenge
Funktion eines Aufgabentrgers besteht aus den zu
seiner Stelle gehrenden Arbeitsgngen

Temporale Synthese
Optimale Durchlaufzeit: Bestimmung in Abhngigkeit
von der Leistung der involvierten Mitarbeiter
Arbeitsgangfolgen werden erstellt
Ziel: Minimierung organisatorischer Lagerbestnde

Lokale Synthese
Rumliche Verteilung:
Minimierung von Lauf-/Transportwegen (Bsp. Desk-Sharing)
Quantitative und qualitative Sachmittelausstattung:
Gewhrleistung des definierten Leistungspotentials
" Bercksichtigung arbeitswissenschaftlicher Erkenntnisse (Ergonomie etc.)
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

366

Strukturierung und Koordination


von Aufgaben
Geschftsprozesse ber Funktionsbereiche hinweg

Quelle: Schulte-Zurhausen (1999), S. 45.

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

367

Strukturierung und Koordination


von Aufgaben
Prozessorientierung
! Typische Situation:
Geschftsprozesse stellenbergreifend durch mehrere Funktionsbereiche!
! Hufige Folge:
Verzgerungen und Brche im Prozessablauf
! Vorteil:
schnelle und kostengnstige Abwicklung stellenbergreifender
Gesamtprozesse
Hierarchiebildung
ausgehend von
Geschftsprozessen

Dann ggf. hufige


Reorganisation
ntig

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

368

Quelle: nach Bleicher (1991), S. 49.

Strukturierung und Koordination


von Aufgaben

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

369

Strukturierung und Koordination


von Aufgaben
Aufbauorganisation
! Formaler, struktureller Aufbau von Organisationen mit
+ einzelnen Stellen als kleinster Einheit
+ Gruppen, Abteilungen als greren Einheiten
+ der Zu- und Unterordnung der unterschiedlichen Einheiten

! Ergebnis der Aufgabenanalyse und -synthese


Ablauforganisation
! Gesamtheit und Zusammenspiel der Arbeitsschritte (Prozesse), die zur
Erfllung der Organisationsziele erforderlich sind
! Ergebnis der Arbeitsanalyse und -synthese

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

370

Strukturierung und Koordination


von Aufgaben
Empirische Betrachtung:
! Struktur und bersichtlichkeit

! Analyse und Synthese willkrlich

! Komplexittsreduktion

! Zuordnungen und Methoden nicht


eindeutig

! hoher Aufwand

! Kosten-Nutzen-Verhltnis unklar

Quelle: Vahs (2009), S. 18.

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

371

Gliederung
I. Inhaltlicher berblick
1. Personal
2. Organisation
a. Grundlagen des Organisationsbegriffs
b. Zentrale Anstze der Organisationstheorie
c. Strukturierung und Koordination von Aufgaben
d. Organisation und Umwelt
e. Integration von Individuum und Organisation
f. Motivation von Individuen
g. Soziale Prozesse in Organisationen
(informelle Strukturen, Macht und Kultur)
h. Fhrung und Koordination
i. Ausgewhlte Anstze direkter Fhrung
j. Ausgewhlte Anstze indirekter Fhrung
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

372

Organisation und Umwelt


Organisationen sind in stetigem Austausch mit ihrer Umwelt

! Aufnahme aus der Umwelt


+ Legitimation und Anerkennung
+ materielle Ressourcen, Wissen und Mitarbeiter
+ finanzielle Ressourcen (Einnahmen aus Verkauf)
! Abgabe an die Umwelt
+ Gter und Dienstleistungen
+ finanzielle Ressourcen (Entgelte, Ausgaben fr Einkauf)
+ soziale und kologische Belastungen

! Folge:
Wechselseitige Abhngigkeit

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

373

Organisation und Umwelt


Umweltbestandteile
! Prinzipiell alles auerhalb der Organisation
! Es sind nicht alle Teile der Umwelt fr die Organisation relevant
! Organisation ist nicht fr alle Teile der Umwelt relevant

Stakeholder-Konzept:
A stakeholder in an organization is (by definition) any group or individual who can
affect or is affected by the achievement of the organizations objectives
(Freeman, R.E. (1984): Strategic management. A stakeholder approach, S. 46)

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

374

Organisation und Umwelt


Mgliche Stakeholder einer Organisation
Regierung

Parteien

Aktionr
e

Banken

Umweltschutzgruppen

Lieferanten

Organisation
Wettbewerber

Abnehmer

Industrieverbnde

02-15

Kommunalverwaltung

Gewerkschaften

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

Verbraucher
verbnde
375

Organisation und Umwelt


Eine Organisation = eine Umwelt?
Verschiedene Organisationsteile " unterschiedliche Umweltbereichen
! Der F&E-Bereich mit Wissenschaft und Forschung
! Die Verwaltung mit Brokratien (Krankenkassen, Finanzamt, ...)
! Der Vertrieb mit den Kunden
! ...
Die einzelnen Umweltbereiche ...
! ... stellen ggf. unterschiedliche Anforderungen
! ... haben oft unterschiedliche formale und informelle Regeln und Normen
Mgliche Problemfelder
! widersprchliche Anforderungen
! Anpassung an jeweilige Umweltsegmente fhrt zu starker Differenzierung

innerhalb der Organisation

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

376

Organisation und Umwelt


Aufgabe:

Schreiben Sie auf, welche Umweltbereiche fr


den Organisationsteil, in dem Sie beschftigt
sind, relevant sind!
Verschriftlichen Sie, welche unterschiedlichen
Regeln und Normen Sie daraus resultierend
beachten mssen!
berlegen Sie, ob es zu
Anforderungskonflikten kommt und wie Sie
damit umgehen!
Anschlieend tauschen wir uns herzu aus!

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

377

Organisation und Umwelt


Art der Abhngigkeit
Zentrale Fragen
! Wird die Organisation durch die Umweltanforderungen determiniert?
! Wie wird die Abhngigkeit Organisation Umwelt von der Organisation
interpretiert?

Reale Beeinflussbarkeit der Umwelt reicht nicht aus


! Das Management muss um Einflussmglichkeiten wissen
! Relevanz von Umweltinterpretation und angewendeter Organisationstheorie
! Einige Theorien gehen von reiner Anpassung der Organisation aus
+ Mikrokonomische (neoklassische) Anstze
+ Situativer Ansatz
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

378

Organisation und Umwelt


Handlungsoptionen der Organisation
Reine Anpassung an Anforderungen der Stakeholder
! Relevanz der Stakeholder bestimmen
! Anforderungen der relevanten Stakeholder erfllen
! Ggf. Problem widersprchlicher Anforderungen
Beeinflussung der Stakeholder-Ansprche
! Ausnutzen der eigenen Macht ber die Stakeholder
! Einbindung der Stakeholder in die Organisation
! Beeinflussung von Gruppen, die fr die Stakeholder relevant sind

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

379

Organisation und Umwelt


Beeinflussung von Stakeholdern - Beispiele
Ausnutzen der eigenen Macht ber die Stakeholder
! Mitarbeiter eines Pflegedienstes fordern den Verzicht auf geteilte
Arbeitsschichten
! Unternehmen wehrt die Forderung mit Verweis auf Kostendruck und
konomische Effizienz ab
Einbindung der Stakeholder in die Organisation
! Mitarbeiter beschweren sich ber die mangelnde Bercksichtigung von
Verbesserungsvorschlgen durch das Management
! Beschwerdefhrer werden in einen neugegrndeten Qualittszirkel

eingeladen
Beeinflussung von Gruppen, die fr die Stakeholder relevant sind
! In einem Arbeitskampf stellt die Gewerkschaft sehr hohe Lohnforderungen
! ffentlichkeitskampagne der Arbeitgeber, die auf drohende

Arbeitsplatzverluste und das bereits hohe Lohnniveau verweist


02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

380

Gliederung
I. Inhaltlicher berblick
1. Personal
2. Organisation
a. Grundlagen des Organisationsbegriffs
b. Zentrale Anstze der Organisationstheorie
c. Strukturierung und Koordination von Aufgaben
d. Organisation und Umwelt
e. Integration von Individuum und Organisation
f. Motivation von Individuen
g. Soziale Prozesse in Organisationen
(informelle Strukturen, Macht und Kultur)
h. Fhrung und Koordination
i. Ausgewhlte Anstze direkter Fhrung
j. Ausgewhlte Anstze indirekter Fhrung
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

381

Integration von
Individuum und Organisation
! Generelles Ziel:
Menschen und soziale Prozesse in Organisationen so zu beeinflussen, dass
individuelle Motivationen, Ziele und Verhaltensweisen mglichst den Zielen
der Organisation dienen.
! Notwendige Schritte:
Verstndnis von individueller Motivation und sozialen Prozessen
+ Motivationstheorien
+ Theorien sozialer Prozesse in Organisationen

! Umsetzung in der Fhrung (Leadership siehe Pkt. I und j)


+ Anstze direkter Fhrung
+ Anstze indirekter Fhrung

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

382

Integration von
Individuum und Organisation
Motivationstheorien

! Inhaltstheorien:
Alle Menschen werden in nahezu gleicher Form von den gleichen Faktoren
motiviert bzw. demotiviert

! Prozesstheorien:
Bedrfnisse und Anreize sind individuell unterschiedlich, hnlich sind aber
die Prozesse der Motivation

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

383

Integration von
Individuum und Organisation
Motivationstheorien

! Inhaltstheorien:
Alle Menschen werden in nahezu gleicher Form von den gleichen Faktoren
motiviert bzw. demotiviert

! Prozesstheorien:
Bedrfnisse und Anreize sind individuell unterschiedlich, hnlich sind aber
die Prozesse der Motivation

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

384

Integration von
Individuum und Organisation
Maslows Bedrfnishierarchie
Bedrfnishierarchie:
Hhere Bedrfnisse werden erst
dann relevant, wenn niedrigere
befriedigt sind.
Das gilt insbesondere
fr die Defizitbedrfnisse.

Bedrfnispyramide nach Abraham Maslow (1908)


02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

385

Integration von
Individuum und Organisation
Herzberg: Zwei-Faktoren-Theorie
! Befund:
Oft werden Ursachen berwiegend im Kontext entweder von
guten oder von schlechten Arbeitserlebnissen genannt.

! Folgerung: Es gibt zweierlei Klassen von Faktoren:


+ Motivatoren:

Knnen Zufriedenheit herstellen, aber keine Unzufriedenheit erzeugen


+ Hygienefaktoren:

Verhindern Unzufriedenheit, erzeugen aber keine Zufriedenheit


Kein Kontinuum zwischen Zufriedenheit und Unzufriedenheit
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

386

Integration von
Individuum und Organisation
Hufigkeit in %

Herzbergs Motivatoren und Hygienefaktoren


0

10

15

20

25

30

35

40

45

Leistung
Anerkennung
Arbeit selbst
Verantw ortung
Fortkom m en
Wachstum
Unternehm ungspolitik u. -verw altung
berw achung
Beziehung zu Vorgesetzten
Arbeitsbedingungen

Was macht Sie eher


zufrieden, was macht Sie
eher unzufrieden?

Gehalt
Beziehung zu Kollegen
Persnliches Leben

Faktor fhrt zu extrem er


Unzufriedenheit
(Hygienefaktor)

Faktor fhrt zu extrem er


Zufriedenheit (Motivator)

Beziehung zu Untergebenen
Status
Sicherheit
Quelle: Herzberg (1968), S. 57.

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

387

Integration von
Individuum und Organisation
Wie kann es sein, dass Sie mit ein und derselben
Arbeitssituation sowohl zufrieden als auch unzufrieden sind?

Quelle: Herzberg (1968), S. 57.

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

388

Integration von
Individuum und Organisation
Motivationstheorien

! Inhaltstheorien:
Alle Menschen werden in nahezu gleicher Form von den gleichen Faktoren
motiviert bzw. demotiviert

! Prozesstheorien:
Bedrfnisse und Anreize sind individuell unterschiedlich, hnlich sind aber
die Prozesse der Motivation

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

389

Integration von
Individuum und Organisation
VIE-Theorie
Grundlegende berlegung:
! Leistungsanstrengungen basieren auf Erwartungen des Akteurs
! Erwartungen beziehen sich auf den Nutzen, den die Akteure von einer
Handlung erwarten
! Nutzen tritt oft nur vermittelt auf, daher wird von Erwartungsketten
ausgegangen:
+ Valenz (Bewertung) in Aussicht gestellten Belohnung (was gibt es?)
+ Instrumentalitt der geforderten Leistung (wie sehr will ich das?)
+ Erwartung bezglich Wahrscheinlichkeit, das die geforderte Leistung

erbracht werden kann (wie wahrscheinlich? " 2 Perspektiven!)

Leistungsanstrengung = Valenz * Instrumentalitt * Erwartung


02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

390

Integration von
Individuum und Organisation
Arbeitszufriedenheit nach Porter und Lawler

Wert der Belohnung (1)

Anstrengung
(3)

Wahrgenommene gerechte
Belohnung (8)

Fhigkeiten und
Wesenszge (4)

Leistung (6)
(Bewltigung)

Intrinsische
Belohnung
(7a)

Zufriedenheit
(9)

Extrinsis che
Belohnung
(7b)

Wahrgenommene
Wahrscheinlichkeit:
Anstrengung fhrt zu
Belohnung (2)

Rollenwahrnehmung
(5)

In Anlehnung an Porter/Lawler (1968), S. 165.

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

391

Integration von
Individuum und Organisation
Intrinsische und extrinsische Motivation
! Intrinsische Motivation:
Eine Ttigkeit wird um ihrer selbst willen ausgefhrt. Die Ttigkeit selbst
motiviert. Beispiele:
+ Die Arbeit macht einer Person Spa
+ Hobbys

! Extrinsische Motivation:
Die Ausfhrung einer Ttigkeit ist nur ein Mittel, um ein anderes Ziel zu
erreichen. Beispiele:
+ Man arbeitet nur wegen des Gehalts
+ Man strengt sich an, um die eigenen Karrierechancen zu verbessern

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

392

Integration von
Individuum und Organisation
Intrinsische Motivation und Entlohnung
! Extrinsische Anreize weniger effektiv als intrinsische Motivation (Herzberg)
! Entlohnung keine nachhaltige und nur eine kurzfristige positive Wirkung
! Monetre Anreize knnen in bestimmten Situationen die intrinsische
Motivation sogar reduzieren oder ganz zerstren (Crowding-Out-Effekt):
+ Mitarbeiter wird fr Leistungen extrinsisch belohnt, die er aufgrund

intrinsischer Motivation auch ohne extrinsische Anreize erbracht htte


+ Verletzung einer informellen Norm:

Leistungen bisher durch Vertrauen und Wertschtzung belohnt, pltzlich


monetre Anreize
" zunchst angenommenes symmetrisches Verhltnis wird gestrt

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

393

Integration von
Individuum und Organisation
Informationsaspekt von Entlohnung
! Leistungen werden wahrgenommen und anerkannt
! Prestigebedrfnisse befriedigen
! Kompetenz- und Selbstwertbesttigung

" fhrt nicht zu Verdrngung intrinsischer Motivation


" Als Anerkennung und Besttigung verstanden kann Entlohnung sogar die
intrinsische Motivation erhhen
" Entscheidend: Be- oder Entlohnung nach der subjektiven Wahrnehmung
des Mitarbeiters gerecht und angemessen
" Fazit: i.d.R. Hygienefaktor

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

394

Integration von
Individuum und Organisation

Was sind Instrumente zur Motivation?

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

395

Integration von
Individuum und Organisation
Anreizarten

!Festgehalt
!Variables
Gehalt
(Prmie,
Bonus)
!Beteiligung

Arbeitsinhalt (Aufgabe)
Ausschlussttigkeit
Arbeitsplatz zu hause
Verantwortung
Leistungserfolg
Karriere (Befrderung)
Beziehung zu
Mitarbeitern
! Image der
Unternehmung
! Titel
!
!
!
!
!
!
!

!Dienstwagen
!Dienstwohnung
!Dienstreise
!Spesenkonto
!Konsumvorteile
!Hauspersonal
!Zinsvergnstigte Kredite
!Altersversorgung
!Arbeitsplatzsicherheit

Quelle: Httemann (1992), S. 200, aus: Welge/Al-Laham (1999), S. 534.

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

396

Gliederung
I. Inhaltlicher berblick
1. Personal
2. Organisation
a. Grundlagen des Organisationsbegriffs
b. Zentrale Anstze der Organisationstheorie
c. Strukturierung und Koordination von Aufgaben
d. Organisation und Umwelt
e. Integration von Individuum und Organisation
f. Motivation von Individuen
g. Soziale Prozesse in Organisationen
(informelle Strukturen, Macht und Kultur)
h. Fhrung und Koordination
i. Ausgewhlte Anstze direkter Fhrung
j. Ausgewhlte Anstze indirekter Fhrung
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

397

Soziale Prozesse in
Organisationen
Soziale Prozesse in Organisationen
! Organisationen sind (auch) soziale Systeme
! Machtpositionen und Machtstrukturen
! gemeinsame Verhaltensformen und Normen
" Zur Steigerung ihrer Effektivitt sollte Fhrung
+ sich dieser Prozesse mglichst immer bewusst sein
+ diese Prozesse in der Fhrung bercksichtigen

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

398

Soziale Prozesse in
Organisationen
Macht und politische Prozesse
Ansatz der Mikropolitik:
Analyse der Machtprozesse innerhalb von Organisationen
! Keine Fhrungstheorie
! Erklrung organisatorischer Entscheidungen
! schwer vorhersagbaren Dynamik zwischen Personen oder Gruppen
! organisationstheoretischer Ansatz
! groe Relevanz fr jedes Fhrungsverhalten

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

399

Soziale Prozesse in
Organisationen
Der politische Prozessablauf
Verschiedene Organisationsmitglieder
Anspruchs- Unterschiedliche Interessen

entstehung

Konfliktbildung

Zu knappe Ressourcen
Alle Ansprche wollen befriedigt werden

Durchsetzung von Ansprchen


Je grer die Machtbasis der Akteure,
Realisation " desto politischer die Entscheidung und
" umso weniger ist die formale O-Struktur relevant
von Macht

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

400

Soziale Prozesse in
Organisationen
Macht

Macht bedeutet jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den


eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichviel
worauf diese Chance beruht.
(Max Weber)

! Macht ist nicht vornehmlich


...ein Wirken gegen mglichen Widerstand oder
...ein Zwang, eine bestimmte Handlung zu vollziehen
! Macht beruht hufig auf Einverstndnis

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

401

Soziale Prozesse in
Organisationen
Funktion von Macht vs. Zwang

Funktion von Macht:


Selektivitt einer anderen
Person steuern

Funktion von Zwang:


Selektivitt einer anderen
Person eliminieren

Macht ist Voraussetzung fr die Ausbung von Zwang,


aber nicht damit gleichbedeutend

02-15

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402

Soziale Prozesse in
Organisationen
Grundlagen von Macht (French/Raven):
Macht durch...
... Bedrohung/Bestrafung
... Belohnung
... Persnlichkeit/Charisma
... Expertenwissen
... Legitimation
+ soziale Legitimation:

Akzeptanz der Einflussausbung des Mchtigen durch die Anderen


+ formale Legitimation:

Weisungsbefugnis aufgrund der Stelle bzw. Position in der Hierarchie

" Macht verteilt sich nicht nur entlang der Hierarchie


02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

403

Soziale Prozesse in
Organisationen
Grundgedanke des mikropolitischen Ansatzes
! Nutzen von Machtpotenzialen zur Interessensdurchsetzung
! Interessen knnen
+ eigenntzig sein (Prestige, Karriere, Einkommen)
+ individuelle Interpretationen des Organisationsinteresses sein

! Je strker die Individuen von Entscheidungen betroffen sind,


desto strker ihr Engagement in Machtspielen
+ individuelle Ressourcen werden genutzt und ausgebaut
+ Bndnispartner gesucht und Koalitionen gebildet
! Wegen der Vielzahl der Machtquellen sind die Akteure und ihre Ressourcen oft im
Vorfeld schwer einzuschtzen
Ergebnis:
Entscheidungsprozesse werden zu Machtspielen mit kaum kalkulierbaren Ausgang
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

404

Soziale Prozesse in
Organisationen
Unternehmenskultur
= Grundgesamtheit gemeinsamer Werte, Normen und Einstellungen, welche
das Verhalten der Organisationsmitglieder steuern

Definition:
+ Werte sind bewusste oder unbewusste Vorstellungen des Gewnschten,

die sich auf die Wahl von Handlungsalternativen auswirken


+ Eine Norm ist ein Verhaltensstandard

" Entscheidungen resultieren wesentlich aus Orientierungsmustern,


die sich im Laufe der Zeit entwickelt haben

02-15

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405

Soziale Prozesse in
Organisationen
Kulturebenen und ihr Zusammenhang

Zunehmende Sichtbarkeit
direkte Beeinflussbarkeit

Zunehmende Verankerung
in der Tiefenstruktur

Quelle: Schein (1984), S. 4, aus: Schreygg (2008) S. 366

02-15

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406

Gliederung
I. Inhaltlicher berblick
1. Personal
2. Organisation
a. Grundlagen des Organisationsbegriffs
b. Zentrale Anstze der Organisationstheorie
c. Strukturierung und Koordination von Aufgaben
d. Organisation und Umwelt
e. Integration von Individuum und Organisation
f. Motivation von Individuen
g. Soziale Prozesse in Organisationen
(informelle Strukturen, Macht und Kultur)
h. Fhrung und Koordination
i. Ausgewhlte Anstze direkter Fhrung
j. Ausgewhlte Anstze indirekter Fhrung
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

407

Fhrung und Koordination

Unternehmensfhrung

Fhrung

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

408

Fhrung und Koordination

Unternehmensfhrung

Fhrung

Unternehmensfhrung
ist die Planung,
Organisation und
Kontrolle der Prozesse
bzw. Ablufe in einem
Unternehmen.
(Witte 2007)

02-15

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409

Fhrung und Koordination

Wo will
ich hin?

Mglichkeiten?

Schafft
Information!

Ableitung
Vorgehen

Umsetzung
ermglichen

Nach
Madrid!

Auto,
Bahn?

Ticket/Benzin
Kosten/Dauer

z. B. Auto
Routenplan

Tanken,
losfahren

berwacht Prmissen der Planung und Ergebnis!


Will ich immer noch nach Madrid?
Bin ich von der Route abgekommen?

(Kreikebaum/Gilbert/Behnam 2011)
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

410

Fhrung und Koordination

(Kreikebaum/Gilbert/Behnam 2011)
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

411

Fhrung und Koordination

Visionen

Wer Visionen hat, soll zum Arzt gehen.


(Helmut Schmidt im Bundestagswahlkampf 1980)
02-15

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412

Fhrung und Koordination

Visionen
kennzeichnen als Unternehmenszweck die
zuknftige Ausrichtung der Unternehmenspolitik
sind die Grundlage und der Ausgangspunkt fr
die Ableitung von Leitbildern und die Zielfindung
des Unternehmens
sollen allen Stakeholdern als Orientierung dienen, sie motivieren
und der unternehmerischen Ttigkeit Sinn geben

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

413

Fhrung und Koordination

Visionen
Leitbilder

Strategische Ziele
Qualitative Ziele

02-15

Quantitative Ziele

Beispiele:

Beispiele:

Erhhung der
Kundenzufriedenheit

Steigerung des
Kundenzufriedenheitsindexes auf 85%

Internationalisierung
des Geschftes

Umsatz im Ausland > 1 Mrd. /Jahr

Unabhngigkeit des
Unternehmens

Steigerung des Brsenwertes um 15%

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

414

Fhrung und Koordination

(Kreikebaum/Gilbert/Behnam 2011)
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

415

Fhrung und Koordination


Segmentierung

Bestimmung der strategischen


Geschftseinheiten (SGE)

Bestimmung der strategischen


Geschftsfelder (SGF)

02-15

Interne
Segmentierung
= Struktur des
Unternehmens
Externe
Segmentierung
= Marktsegmente/
Was will der Kunde?

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

416

Fhrung und Koordination


Segmentierung
Beispiel: Deutsche Lufthansa
Zuordnung
von Verantwortlichkeiten

Bestimmung der strategischen


Geschftseinheiten (SGE)
Unterschiedlichen
Kundenbedrfnisse
folgen
unterschiedliche
Produkte
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

417

Fhrung und Koordination


Segmentierung
Zum SGF: Diversifikation und Performance

Bestimmung der strategischen


Geschftseinheiten (SGE)

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

418

Fhrung und Koordination

(Kreikebaum/Gilbert/Behnam 2011)
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

419

Fhrung und Koordination


Analyse

Bestimmung der strategischen


Geschftsfelder (SGF)

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

420

Fhrung und Koordination


Analyse

Bestimmung der strategischen


Geschftsfelder (SGF)

(Kreikebaum/Gilbert/Behnam 2011)
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

421

Fhrung und Koordination


Analyse

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

422

Fhrung und Koordination

(Kreikebaum/Gilbert/Behnam 2011)
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

423

Fhrung und Koordination


Strategiebestimmung
Ein Mglichkeit: BCG-Portfolio

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

424

Fhrung und Koordination


Strategiebestimmung
Ein Mglichkeit: BCG-Portfolio
Ein Beispiel: Nike

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

425

Fhrung und Koordination

(Kreikebaum/Gilbert/Behnam 2011)
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

426

Fhrung und Koordination


Strategieimplementierung

02-15

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427

Fhrung und Koordination


Leadership (Umfassende Fhrung)
Leadership ist mehr

Quelle: Krieg/Ehrlich (2005), S. 186.

als direkte Fhrung

02-15

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428

Fhrung und Koordination

Unternehmensfhrung

Fhrung
Zur Erreichung [von]
Zielsetzungen bedarf es einer
einheitlichen Fhrung, um die
Synchronitt des Handelns zu
gewhrleisten.
(Hauer/Ultsch 2010)

02-15

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429

Fhrung und Koordination


Was ist Fhrungserfolg?
Oder anders:
Fr wen/was wird gefhrt?

Humanziele

Wirtschaftliche Ziele

Erfolg: Fhrungskraft
bernimmt Verantwortung fr die
anvertrauten Mitarbeiter.

Erfolg: Unternehmenserfolg,
Erreichung oder bertreffung
von Zielen.

" Zufriedenheit der Mitarbeiter

" Fhrungskraft muss mit dem


Team zu den Zielen
beitragen
" Fhrungserfolg zeigt sich in
der Leistung der Mitarbeiter

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

430

Fhrung und Koordination


Fhrungsrollen
Interpersonelle Rollen
Reprsentant, Fhrungskraft, Koordinator, Netzwerker

Informationelle Rollen
Informationssammler, Informationsverteiler, Sprecher

Entscheidungsrollen
Unternehmer, Krisenmanager, Ressourcenzuteiler,
Verhandlungsfhrer
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

431

Fhrung und Koordination


Macht als Basis von Fhrung
" Fhrung ist die Ausbung von Macht

! Minimale Basis der Macht eines Vorgesetzten:


Formale Weisungsbefugnis
+ Vorgesetzter kann bestrafen
+ Vorgesetzter kann belohnen

! Grundlagen:
+ Arbeitsvertrge/Stellenbeschreibungen def. Rechte der Machtausbung
+ Formale Akzeptanz der Untergebenen
" Als alleinige Basis von Fhrung in der Regel unzureichend
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

432

Fhrung und Koordination


Direkte und indirekte Fhrung
! Direkte Fhrung
+ Direkter Einfluss auf unmittelbare Untergebene
+ Direkter Einfluss auf Mitarbeiter niedrigerer Ebenen, Kollegen,

Vorgesetzte oder auch auf externe Personen


+ Fhrung geschieht in der unmittelbaren Interaktion zwischen Fhrer

und Gefhrtem
! Indirekte Fhrung
+ Einfluss ber formale Programme, Managementsysteme, strukturelle

Formen
+ Einfluss ber die Organisationskultur
+ Keine direkte Interaktion zwischen Fhrer und Gefhrtem

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

433

Direkte Fhrung
berblick Fhrungstheorien
Bis Mitte der 90er (klassische Anstze)
! Eigenschaftsansatz
! Verhaltensansatz
! Situativer Ansatz
Aktuelle Forschung
! Weiterentwicklung der alten Anstze
! Kritische Positionen zu alten Anstzen
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

434

Direkte Fhrung
Klassische Fhrungstheorien im Vergleich
Eigenschaftsansatz
Frage: Gibt es die Fhrungspersnlichkeit?
" Suche nach der Fhrungspersnlichkeit

Verhaltensansatz
Frage: Was ist effektives Fhrungsverhalten?
" Suche nach dem idealen Fhrungsstil

Situativer Ansatz
Frage: Wie ist das Zusammenspiel Fhrung Mitarbeiter Situation?
" Suche nach dem Diagnostiker oder Chamleon
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

435

Direkte Fhrung
Klassische Fhrungstheorien im Vergleich
Eigenschaftsansatz
Frage: Gibt es die Fhrungspersnlichkeit?
" Suche nach der Fhrungspersnlichkeit

Verhaltensansatz
Frage: Was ist effektives Fhrungsverhalten?
" Suche nach dem idealen Fhrungsstil

Situativer Ansatz
Frage: Wie ist das Zusammenspiel Fhrung Mitarbeiter Situation?
" Suche nach dem Diagnostiker oder Chamleon
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

436

Direkte Fhrung
Eigenschaftsansatz
Grundannahme:
Ursache fr den Erfolg liegt in der Person des Fhrenden, in
Persnlichkeitsmerkmalen (frh erworben und zeitlich stabil).
Eigenschaften
und
Fhigkeiten
" Intelligenz
" Emotionale Stabilitt
" Extraversion
" Offenheit
" Vertrglichkeit
" Gewissenhaftigkeit
(vgl. Schuler/Sonntag 2007)

Soziodemographische
Merkmale
" Gre
" Geschlecht
" Erziehung
" sozialer Status
(vgl. Khne 2009)

Belegte Zusammenhnge zum Erfolg


02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

437

Direkte Fhrung
Eigenschaftsansatz
Fhrung und Geschlecht als
soziodemographisches Merkmal
Weibliche Fhrungskrfte
! haben hufig hhere Werte in Mitarbeiter als auch
Aufgabenorientierung als mnnliche FK
! unterscheiden sich in ihren Eigenschaften nicht von mnnlichen FK
! unterscheiden sich von anderen Frauen mehr als mnnliche FK sich von
anderen Mnnern unterscheiden
Frauen im oberen Management
" Zu geringe Zahlen, um Aussagen zu treffen
(vorgetragen von Prof. Dr. Mahena Stief 2010)
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

438

Direkte Fhrung
Eigenschaftsansatz
Validitten von Eigenschaften und Fhigkeiten
Merkmal

Validittskoeffizient zum
Managementbereich
.54

Ein Vergleich zur Validitt:

-.09

Heimschwangerschaftsteste
r = .38

Intelligenz
Neurorizismus
(emotionale Stabilitt)
Extraversion

.21

Offenheit

.10

Vertrglichkeit

.10

Gewissenhaftigkeit

.25

(Schuler/Sonntag 2007)

Lebenslanges Rauchen/
Lungenkrebs
r = .18
(vgl. Meyer 2001)

Heuristik von Cohen:


kleine Effektstrke
r 0,14
mittlere Effektstrke r 0,35
groe Effektstrke
r 0,57
(vgl. Eid u. a. 2011)

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

439

Direkte Fhrung
Eigenschaftsansatz
Kritische Betrachtung
Vorherrschend: korrelative Studien
"

Zusammenhnge sagen nichts ber Ursachen aus!


z. B. kann Selbstvertrauen Ursache oder Folge von
Fhrungserfolg sein

"

Persnlichkeit hngt mit Chancen zu Fhrung und


Fhrungserfolg zusammen

"

Erklrt Fhrungserfolg aber nur teilweise

"

Fhren ist komplexer

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

440

Direkte Fhrung
Klassische Fhrungstheorien im Vergleich
Eigenschaftsansatz
Frage: Gibt es die Fhrungspersnlichkeit?
" Suche nach der Fhrungspersnlichkeit

Verhaltensansatz
Frage: Was ist effektives Fhrungsverhalten?
" Suche nach dem idealen Fhrungsstil

Situativer Ansatz
Frage: Wie ist das Zusammenspiel Fhrung Mitarbeiter Situation?
" Suche nach dem Diagnostiker oder Chamleon
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

441

Direkte Fhrung
Verhaltensansatz
Der ideale Fhrungsstil

Definition:
Fhrungsstil ist ein zeitlich berdauerndes, in Bezug auf
bestimmte Situationen konsistentes Fhrungsverhalten von
Bitte suchen Sie im Internet eine aus Ihrer Sicht passende
Vorgesetzten gegenber Mitarbeitern.
Definition fr den Begriff Fhrungsstil und vergleichen Sie die
gefundenen
Begriffsbestimmungen
anschlieend miteinender!
(Wagner/Patzak
2007)
Was sind die Gemeinsamkeiten, was die Unterschiede?

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

442

Direkte Fhrung
Klassische Fhrungsstile nach Weber
Patriarchalischer Fhrungsstil
Zusammenfassung aller Kompetenzen in einer Person; Patriarch ist
Entscheidungstrger fr alle; keine weiteren Entscheidungsinstanzen; direkte
Anspreche mglich; Gehorsam und Akzeptanz des Patriarchats wird erwartet
Autokratischer Fhrungsstil
Hierarchische Delegation von Fhrungskompetenz; Fhrung nur noch indirekt
ber hierarchisch strukturierten Fhrungsapparat
Brokratischer Fhrungsstil
Fhrungsprozess formal strukturiert; Verhaltensweisen ber
Stellenbeschreibungen u. Vorschriften geregelt; Untergebene und Fhrer
werden diszipliniert; Demokratisierung; Fhigkeiten entscheiden
Charismatischer Fhrungsstil
Durch Person mit auergewhnlichen Fhigkeiten; charismatischer Fhrer
verlsst sich allein auf seine Einmaligkeit und besondere persnliche
Ausstrahlung
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

443

Direkte Fhrung
Fhrungsstile aktuell: Autoritr bis laissez-faire
Autoritre Fhrung
Fhrer schreibt alle Aktivittsschritte, Teilarbeitsaufgaben und Arbeitspartner fr
jedes einzelne Mitglied vor; persnliche Lobverteilung und Kritik; hlt sich aus
der aktiven Gruppenarbeit heraus
Demokratischer Fhrung
Alle Aktivittsschritte durch Gruppendiskussionen und entscheidungen; Fhrer
gibt Grundstze vor, regt an und assistiert; bei Bedarf schlgt der Fhrer zwei
oder mehr Lsungsalternativen vor; freie Arbeitspartnerwahl, Selbstorganisation
Aufgabenverteilung; Fhrer lobt/kritisiert sachbezogen, ist Gruppenmitglied,
aber ohne zu viel von der Arbeit zu bernehmen
Laissez-faire Fhrungsstil
Vollstndige Entscheidungsfreiheit bei Festlegung Arbeitsaufgaben und partner,
Fhrer beteiligt sich wenig, bietet Informationen, spontane Kommentierung der
Aktivitten der Mitglieder, ohne bewertend oder regulierend einzugreifen
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

444

Direkte Fhrung
Blake and Mouton Managerial Grid

Mitarbeiterorientierung

hoch

9.9 Fhrungsstil
Hohe Arbeitsleistung von begeisterten Mitarbeitern. Verfolgung
des gemeinsamen Zieles fhrt zu
gutem Verhalten.

1.9 Fhrungsstil
Sorgfltige Beachtung der
zwischenmenschlichen Beziehun8 gen fhrt zu bequemer und
freundlicher Atmosphre und
7 entsprechendem Arbeitstempo.
9

5.5 Fhrungsstil
Gengende Arbeitsleistung mglich
durch das Ausbalancieren der Notwendigkeit zur Arbeitsleistung und zur
Aufrechterhaltung der zu erfl-lenden
Arbeitsleistung

6
5
4
3

1.1 Fhrungsstil
Geringstmgliche Einwirkung auf
2 Arbeitsleistung und auf Menschen.
niedrig

1
1
niedrig

02-15

9.1 Fhrungsstil
Wirksame Arbeitsleistung wird
erzielt, ohne dass viel Rcksicht
auf zwischenmenschliche
Beziehungen genommen wird.

4
5
6
Aufgabenorientierung

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

9
hoch
445

Direkte Fhrung
Klassische Fhrungstheorien im Vergleich
Eigenschaftsansatz
Frage: Gibt es die Fhrungspersnlichkeit?
" Suche nach der Fhrungspersnlichkeit

Verhaltensansatz
Frage: Was ist effektives Fhrungsverhalten?
" Suche nach dem idealen Fhrungsstil

Situativer Ansatz
Frage: Wie ist das Zusammenspiel Fhrung Mitarbeiter Situation?
" Suche nach dem Diagnostiker oder Chamleon
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

446

Direkte Fhrung
Situativer Ansatz
FK stellt sich auf konkrete Bedingungen ein und fhrt
abhngig von der Situation unterschiedlich.
Fhrungssituation
Fhrungshandeln: Situationsgerechte Auswahl der Handlungsweise

Fhrungserfolg
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

447

Direkte Fhrung
Situativer Ansatz
Kontingenzmodell von Fiedler (ein Beispiel)
! Der empfohlene Fhrungsstil ist abhngig von der Situation
! Bestimmt durch Beziehungen, Strukturiertheit der Aufgabe, Positionsmacht
! Ergebnis: aufgaben- oder beziehungsorientierte Fhrung oder Mischstil
aufgabenorientiert
oder Mischstil

02-15

beziehungsorientiert aufgabenorientiert

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

448

Direkte Fhrung
EXKURS
Offensichtlich ist Fhrung stark von der Wahrnehmung der Fhrungskraft
abhngig.
Aber wie gut nehmen Menschen wahr?
Menschliche Wahrnehmung ist
' selektiv, d. h. man nimmt Dinge wahr, auf die man aktiv die
eigene Aufmerksamkeit richtet
' kategorial und organisiert, d. h. dass die Wahrnehmung
beeinflusst ist von unserem Bedrfnis, der Welt um uns herum
eine Bedeutung zu geben
' hypothesengeleitet, d. h. durch Erwartungen, Schemata,
Stereotype, implizite Persnlichkeitstheorien etc. beeinflusst.
" Wir gestalten unsere Wahrnehmung aktiv mit
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

449

Direkte Fhrung
EXKURS Hypothesengeleitete Wahrnehmung

02-15

Tatschliche
Gre

Durchschnittlich
geschtzte Gre

berschtzung
in Prozent

10 Cent

19 mm

20,9 mm

10%

1 Euro

22 mm

26,4 mm

20%

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

450

Direkte Fhrung
EXKURS Selektive Wahrnehmung
Was sehen Sie auf
Anhieb?
Einen weien Pokal
oder zwei schwarze
Gesichter?

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

451

Direkte Fhrung
EXKURS Wahrnehmungsorganisation
Gesetz der Nhe:
Elemente, die sich nah
beieinander befinden
erscheinen als
zusammengehrig

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

452

Direkte Fhrung
EXKURS Wahrnehmungsorganisation
Gesetz der hnlichkeit:
hnliche Elemente
erscheinen als
zusammengehrig

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

453

Direkte Fhrung
EXKURS Wahrnehmungstuschung

Wie viele Beine hat der Elefant?


02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

454

Direkte Fhrung
EXKURS Wahrnehmungstuschung

Die roten Striche sind ausschlielich Parallelen!


02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

455

Direkte Fhrung
EXKURS Wahrnehmungseffekte der Augen

Nur auf der Kreuzung, auf die man das Auge fixiert,
verschwindet der Fleck!
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

456

Direkte Fhrung
EXKURS - Wahrnehmung
Aufgabe:
Zhlen Sie in folgendem Film die Psse, die das Weie
Team mit dem Ball spielt.

Und, wie viele Psse waren es?


Was ist Ihnen noch aufgefallen?
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

457

Direkte Fhrung
EXKURS - Wahrnehmungstendenzen
Fehler

Erklrung

Beispiel

berstrahlungseffekt
(Halo)

Bewertung aufgrund eines


besonders aufflligen
Merkmals, so dass andere
Merkmale undifferenziert
hinten anstehen.

Bei Personalbeurteilungen
korrelieren Eigenschaften
hoch, die nicht miteinander
zusammenhngen, wie z. B.
Genauigkeit und Kreativitt.

Neuheits-Effekt

Krzliche gewonnene
Die Leistung unmittelbar vor
Informationen werden bei der einer Beurteilung wird strker
Eindrucksbildung strker
gewichtet.
bercksichtigt.

Selbstbezug

In jeder Bewertung ist auch


eine Selbstbewertung
enthalten.

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

Eigene Mastbe des


Vorgesetzten gehen in die
Beurteilung mit ein.

458

Direkte Fhrung
EXKURS - Wahrnehmungstendenzen
Fehler

Erklrung

Beispiel

Kontrast-Effekt

Die Wahrnehmung wird vom


jeweiligen Umfeld
beeinflusst.

Eine Beurteilung einer


durchschnittlichen Leistung
fllt positiver aus, wenn eine
negative Beurteilung
vorausging.

Nikolaus-Effekt

Menschen strengen sich vor


einem Termin der
Beurteilung besonders an.

Leistungszuwachs wird vom


Vorgesetzten positiv
honoriert.

Stimmungslage

Bei guter Laune nimmt man


Dinge positiver wahr und bei
schlechter Laune schlechter.

Ein Vorgesetzter beurteilt


Mitarbeiter je nach
Stimmungslage

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

459

Direkte Fhrung
EXKURS - Wahrnehmungstendenzen
Fehler

Erklrung

Beispiel

Klebe-Effekt

Menschen halten am Status


quo fest.

Jeder Mitarbeiter hat eine


Beurteilungsgeschichte, die
sich weiterhin auswirkt.

Hierarchie-Effekt

Personen, die in der


Hierarchie oben stehen,
werden als kompetenter
wahrgenommen.

Hierarchisch hher
eingestufte Mitarbeiter
werden besser beurteilt.

Kontakt-Effekt

Beurteilungen fallen um so
positiver aus, je hufiger der
Beurteiler mit dem
Beurteilten Kontakt hatte.

Mitarbeiter, die mit dem


Vorgesetzten eng
zusammenarbeiten, werden
besser beurteilt.

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

460

Indirekte Fhrung
Symbolische Fhrung
! Ausnutzung bzw. Vernderung der
Unternehmenskultur zu
Beeinflussung der Gefhrten
! Ziel: Normen, Verhaltensstandards
und ggf. Basisannahmen so zu
gestalten, dass die Gefhrten sich
gem den Organisationszielen
verhalten
! Schwierigkeit: Nur die symbolische
Ebene ist direkt beeinflussbar
! Grundlegende Anforderungen
+ Konsistenz des Handelns
+ Glaubwrdigkeit des Handelns
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

461

Indirekte Fhrung
Ausfhrungs- und Zweckprogramme
Ausfhrungsprogramm:
Eine definierte Abfolge von Verfahrensschritten mit genauen
Handlungsanweisungen, die zu einem bestimmten Ziel fhrt
" Beispiel: Handbcher etc.

Zweckprogramm:
Hier wird nur das zu erreichende Ziel (der Zweck) vorgegeben
" das WIE ist dem Gefhrten berlassen
" ggf. zeitliche Vorgabe
" Bespiele: Zielvereinbarungen
Auslsung der Programme
! explizite Anweisung des Vorgesetzten oder
! automatische Auslsung bei Eintreten einer vorab definierten Situation
02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

462

Indirekte und direkte Fhrung


Fhrungstechniken
Beschreibung grundstzlicher
Verhaltens- und Verfahrensweisen
in einem Unternehmen,
die zur Bewltigung der
Fhrungsaufgaben angewendet
werden.
Sie prgen somit auch die
Unternehmenskultur oder sind
deren Ausdruck.
Hierunter fallen vor allem die
Management-by-Techniken.

02-15

Fhrungsinstrumente
Methoden, die eine Fhrungskraft
einsetzt und anwendet, um die
Fhrung der Mitarbeiter berhaupt
zu ermglichen, aber auch um
diese zu erleichtern.
Dazu gehren unter anderem die
Kommunikation, das Unterweisen,
die Zielvorgabe, die Kontrolle, das
Lob und die Anerkennung, aber
auch Korrektur und konstruktive
Kritik. So unterschiedlich die
einzelnen Mitarbeitergruppen sind,
so verschieden mssen auch die
Fhrungsinstrumente sein.

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

463

Indirekte Fhrung
Fhrungstechniken

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

464

(In)direkte Fhrung
Fhrungstechniken Management by Objectives (MbO)

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

465

(In)direkte Fhrung
Fhrungstechniken Management by Objectives (MbO)

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

466

(In)direkte Fhrung
Fhrungstechniken Management by Objectives (MbO)

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

467

(In)direkte Fhrung
Fhrungstechniken Management by Objectives (MbO)

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

468

(In)direkte Fhrung
Aufgabe:

Fllen Sie fr sich selbst ein


Zielvereinbarungsformular aus und beachten
dabei die SMART-Formel.
Tauschen Sie sich dann mit Ihrem
Sitznachbarn darber aus, insbesondere
hinsichtlich der Eindeutigkeit darber, ob ein
Ziel erfllt wurde.
Anschlieend tauschen wir uns aus!

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

469

(In)direkte Fhrung
Fhrungstechniken Management by Objectives (MbO)

02-15

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470

(In)direkte Fhrung
Fhrungstechniken Management by Delegation (MbD)

02-15

Dr. Sascha Fauler, Human Resources

471

(In)direkte Fhrung
Fhrungstechniken Management by Delegation (MbD)

02-15

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472

direkte Fhrung
Fhrungsinstrumente

Kompetenzprofil
Teambarometer
360-Grad-Feedback
Kommunikation
konstruktive Kritik
Lob
Incentives

Entlohnungssystem

Anerkennung
Korrektur
Weiterbildung
Unterweisung

etc.

Zielvereinbarungen
Vereinbarungen

Kontrolle

Mitarbeitergesprche
Zielvorgaben
Ermahnung/Abmahnung
Beurteilungssystem
Feedback
02-15

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473

direkte Fhrung
Fallstudie:

Lesen Sie zunchst die beiden ausgeteilten


Flle durch!
Whlen Sie dann geeignete
Fhrungsinstrumente zum jeweiligen Fall aus!
Verschriftlichen Sie die Absicht, die Sie mit
dem Einsatz der gewhlten Instrumente
verfolgen!
Anschlieend erfolgt eine Diskussion im
Plenum!

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Dr. Sascha Fauler, Human Resources

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Repetitorium

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Dr. Sascha Fauler, Human Resources

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Vielen Danke fr ein spannendes Semester. Ich wnsche


Ihnen viel Erfolg fr die anstehenden Prfungen!
Ihr Sascha Fauler

Bei Fragen erreichen Sie mich per Mai:


sascha.fauler@fom.de
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Dr. Sascha Fauler, Human Resources

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