UNIVERSIDAD YACAMBU

VICERRECTORADO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO

INSTITUTO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO

MODELOS DE GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

INFORME ANALTIO

Autora:
Msc. Geraldine Escalona

Barquisimeto, Febrero 2015

Introduccin
El informe que a continuacin se presenta, muestra un bosquejo global de los
elementos clave del proceso de gestin de cambio organizacional, considerando como
factor inicial de partida el diagnstico, fase desde la cual, se estudio el sistema a
travs de la utilizacin de diferentes herramientas de recogida de datos que permiten,
evaluar el estado de la organizacin y las reas que ameritan la introduccin de
modelos de gestin de cambios planeados, que facilitan la transformacin de
entidades, procesos o individuos.
De tal forma que, la gestin de cambio organizacional descansa en la
formulacin de un diagnstico altamente vlido y real sobre los factores que afectan
el rendimiento de una organizacin, siendo por tanto vital el reconocimiento del
estado actual y del escenario futuro hacia donde desea llegar la organizacin, lo cual
dar entrada a la escogencia de modelos innovadores tales como: el empowerment, la
gestin del conocimiento, accountability, el six sigma, couching organizacional,
reingeniera, gestin de calidad, cultura organizacional, entre otros, a fin de establecer
procesos de intervencin adecuados a las necesidades especificas de cada
organizacin y al tipo de situacin a cambiar, bien sea se trate de procesos, sistemas
de la cultura, de los individuos, de la tecnologa o de estrategias de competencia.
Dentro de este contexto, se aspira ilustrar de forma simple y fundamentada el
complejo proceso de introducir cambios desde la planificacin sistemtica de los
modelos seleccionados y de las razones que condicionan su escogencia, vale sealar
que, todo proceso de cambio adems de generar resistencia y rechazo en ciertas
ocasiones, implica para la cumbre estratgica efectuar inversiones en algunos casos
de carcter econmico, tcnico, estructural y la toma de decisiones medulares que
afectaran en diferentes grados la estabilidad actual de las organizaciones, en
consecuencia, para garantizar el xito del mismo, se hace necesario el anlisis,
estudio y reflexin sobre los resultados que se obtienen del diagnstico, as como
tambin el conocimiento de los diferentes modelos de intervencin existentes
ajustados a cada necesidad organizacional.

Modelos de Gestin de Cambio Organizacional

El reconocimiento del Estado Actual Organizacional
El diagnstico organizacional es sin duda, el estudio obligatorio desde el cual
parte la decisin de introducir cambios en el sistema organizacional de forma
planeada y asertiva. Hablar de diagnstico organizacional, implica situar contextos
similares al ejercicio de la medicina; cuando un individuo acude a solicitar asistencia
de un especialista mdico, lo hace debido a que presenta algunos sntomas que le
indican que su estado de salud se ha quebrantado, inicindose la fase de diagnstico
por parte del especialista mdico quien recurre a la evaluacin preliminar, realizacin
de exmenes para determinar el cuadro clnico y el tratamiento a aplicar. Un
escenario similar entretanto se suscita en los entornos organizacionales, que
motivados a factores intrnsecos o extrnsecos del ambiente externo genera sntomas
en el funcionamiento interno que indican la necesidad de efectuar evaluaciones para
conocer el estado actual de las mismas, determinar los elementos que poco a poco han
venido enfermando el sistema y afectando el rendimiento, la competitividad y el
posicionamiento global en el mercado.
El socilogo Niklas Luhmann afirmaba que las organizaciones son sistemas
sociales que se definen a s mismos por dar paso a la unin de una motivacin
generalizada, en donde la gran importancia de todo sistema organizacional y las
partes que le forman nacieron con la llegada de la revolucin industrial y se han ido
generalizado con la era del conocimiento y la llegada de las tecnologas de
informacin y comunicacin; en consecuencia, en general podra decirse que el
diagnostico organizacional busca generar eficiencia en la organizacin a travs de
cambios, que son determinados luego de una evaluacin sustancial de todo el sistema.
A tal efecto, las organizaciones con todas sus implicaciones, son el resultado
de la bsqueda que ha encausado el hombre racional a la prosperidad y el desarrollo,
hacindose vital el monitoreo gradual del desenvolvimiento organizacional; es as
que reas tales como: produccin, ventas, recursos humanos, administracin,
seguridad

integral,

finanzas,

comercializacin,
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sistemas

administrativos

procedimentales, son algunas de las entidades ms vulnerables y susceptibles a ser

afectadas por el crecimiento organizacional, nuevas tecnologas, innovaciones
estructurales, inercia administrativa, presiones estatales, influencias por polticas
gubernamentales, cambios legislativos, sistemas comunicacionales, competencia,
factores sociales, entre otras variables que paralizan el desarrollo y sobrevivencia
institucional. En este sentido, con el diagnostico organizacional se dimensiona el
problema, se conoce su alcance, se define la situacin en que se encuentra la
organizacin, identifica sus potencialidades, sus dificultades, sus debilidades y
fortalezas, y las reas crticas del conflicto que debern ser enfrentadas en la
bsqueda de la solucin de todos aquellos elementos que se encuentren afectndola.
Dentro de las perspectivas del diagnstico, se sita el diagnstico que se
efecta a nivel funcional versus el nivel cultural. El primer escenario, el funcional,
busca evaluar el estado de las estructuras y su funcionamiento, y los sistemas de
comunicacin, las tecnologas, los procedimientos y mtodos de trabajo entre otros
aspectos, utilizando mtodos y tcnicas tales como entrevistas individuales y grupales
anlisis de experiencias criticas, anlisis de redes de comunicacin, entre otras; el
segundo, el cultural, se preocupa por entender y caracterizar la vida organizacional y
el impacto de sus sistemas comunicacionales en el comportamiento de sus
integrantes, lo que define sus valores, ritos, costumbres; valindose el proceso de
tcnicas de socializacin como discusiones grupales, anlisis de documentos,
entrevistas individuales, observaciones, entre otras. De forma que, el diagnostico abre
la ventana para determinar el estado actual y los principales factores causantes de
conflictos y desequilibrios internos, para dar paso a la seleccin de modelos de
intervencin.
Entendiendo el alcance de Modelos de Cambio Organizacional
La Reingenieria
Bustos (2006) seala que Reingeniera significa que se adopta un enfoque de
pizarrn limpio; esto es, se hace a un lado las nociones de cmo se realiza el trabajo

ahora y se busca la forma de disearlo para un desempeo ptimo; la idea, de

acuerdo a Bustos (2006) es eliminar el espacio muerto y las holguras de tiempo en los
flujos de trabajo. En este sentido, los esfuerzos exitosos de la reingeniera estn
impulsados por el cliente, al respecto, Daft (2000) citado por Bustos sostiene que la
novedad metodolgica de esta herramienta es que permite cambios radicales, no
mejorando los procesos existentes sino creando otros totalmente distintos, en
consecuencia, la reingeniera de la organizacin, no es otra cosa que la revisin
fundamental y el rediseo radical de los procesos para alcanzar mejoras sustanciales
en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad,
servicio y rapidez.
De manera que, Hammer y Champy investigadores en el rea insisten en
sealar que reingeniera es el re-diseo rpido y radical de los procesos estratgicos
de valor agregado, y se presenta como una herramienta de cambio que, aplicada
correctamente, en escenarios que as lo justifiquen, estudia todos los procesos
organizacionales a fin de contribuir si contribuyen o no a satisfacer un valor percibido
por el cliente o el usuario del sistema; as, por ejemplo, los procesos que agregan
valor se mejoran, los que no, se eliminan, y el objetivo es mejorar drsticamente la
productividad y preparar a la organizacin para competir en entornos turbulentos. De
ah que, la reingeniera es uno de los modelos utilizados en procesos de cambios
organizacionales que trae consigue mayores impactos a las estructuras internas,
siendo en consecuencia, justificada su utilizacin s y solo s los resultados del
diagnstico as lo evidencian.
En este sentido, su implantacin parte de la visualizacin de procesos,
herramienta defendida por Barret que considera que la clave del xito se encuentra en
el desarrollo de una correcta visin del proceso, en otras palabras, se trata de realizar
un diseo profundo de todos y cada uno de los componentes del proceso objetivo,
previndose las tareas elementales de cada proceso, los costes que este engendra, as
como los plazos de cada fase. Por otra parte, la investigacin operativa, que se
configura como una metodologa que proporciona las bases empricas para la toma de
decisiones, adems de ayudar a mejorar la entrega de servicios.

Accountability
Al indagar en el diccionario, accountability significa responsabilidad hacia
alguien o por una accin. A tal efecto, hurgando en el extenso bagaje de productos
acadmicos existentes en web, se encuentra que autores como Bruce Klatt, Shaun
Murphy y David Irvine definen el trmino como una promesa y una obligacin de la
persona consigo misma y con los dems que le rodean de entregar resultados
concretos y definidos, incluyendo las acciones que tome para lograr los mismos y sus
consecuencias, positivas o negativas. En este sentido, conforme a estas definiciones,
el accountability se presenta hoy da como un concepto y herramienta organizacional
que entraa

responsabilidad, compromiso, acciones y consecuencias a nivel de

individuo, de modo que, se introduce en los sistemas organizacionales en casos en los

que el diagnostico apuntala hacia la perspectiva cultural, este tipo de herramienta que
estudia conceptos y metodologas de trabajo en donde los integrantes reconocen como
conciben el escenario natural de trabajo y asumen compromisos centrales basados en
la responsabilidad y en el sentido de pertinencia.
Dicho lo anterior, es el accountability es mucho ms que esperar que el
empleado haga lo que se le instruya hacer, se trata de que el empleado se aduee del
problema o la iniciativa que sea necesario realizar para lograr los resultados que se
esperan de su ejecucin, es una metodologa que cambia estructuralmente el
pensamiento del individuo y sus relaciones internas con respecto a la responsabilidad
frente al nivel de funciones, en donde se rinden cuentas sobre los aspectos de impacto
al sistema organizacional. Puede decirse que, es una herramienta poderosa para
implantar cambios graduales en el comportamiento organizacional, cuando se ha
detectado estilos de trabajo divergentes y ausencia de compromiso y responsabilidad
de forma integrada entre trabajadores, departamentos y divisiones.
Empowerment
Blanchart Ken sostiene que facultar a las personas no es darles poder, es
liberar conocimientos, experiencia y motivacin preexistentes, aqu reside el
concepto esencial de empowerment; presentndose como un poderoso modelo de

gestin gerencial que desde principios del siglo XXI ha venido incorporndose con
ms fuerza en la organizaciones como herramienta de cambio. Puede insistirse que,
es el proceso de empoderar o facultar a la gente dndoles autonoma para tomar
decisiones y asumir responsabilidades cruciales, rompiendo de alguna forma con los
paradigmas tradicionales del liderazgo centrado en concentrar las decisiones
esenciales y mantener el control. De tal forma que, el empowerment guarda estrecha
vinculacin con los conceptos de equipos de alto rendimiento y accountability, en
virtud, que busca fortalecer las capacidades del talento humano a travs del
reconocimiento de sus habilidades, destrezas y conocimientos, y de la apertura a una
nueva dinmica de trabajo; de ah que, es un modelo de gestin de cambio vinculado
a la perspectiva cultural, tal y como sucede en el caso de la accountability.
En este sentido, el empowerment se presenta como una metodologa orientada
a otorgar a los trabajadores un mayor poder en fortalecer las condiciones y acciones
necesarias para que el desempeo laboral y actuacin personal de cada uno de los
trabajadores, en consecuencia, implica una nueva filosofa de trabajo en donde las
estructuras piramidales se derrumben para dar paso a una organizacin ms plana en
donde la confianza es uno de los pilares fundamentales; es importante insistir que, el
empowerment no constituye de forma alguna una simple delegacin de tareas y
responsabilidades, si no aprender a aprender, a guiar a la gente a convertirse en
gerentes de su puesto.
Gestin del Conocimiento
Peter Drucker en su obra publicada en 1968 como Age of the Discontinuity
bautiz este tiempo como la era del conocimiento, refirindose de esta manera a que
la ventaja competitiva sostenible para los individuos y las organizaciones, ya no son
las tierras, capital, mano de obra o energa, sino el conocimiento; convirtindose en
un experto avanzado a su tiempo. En este sentido, la gerencia del conocimiento se ha
venido introduciendo en los ltimos quince aos en el mundo organizacional, como
un proceso complejo que hace uso eficiente del conocimiento que proviene, tanto del
entorno en el que se desenvuelve como de la organizacin y de los trabajadores, por

lo que se requiere una fuerza laboral con habilidades, actitudes y aptitudes para el
manejo del conocimiento, relacionadas directamente con la obtencin, seleccin y
utilizacin de informacin pertinente respecto de sus necesidades y transformar el
conocimiento tcito en explicito, representando otro importante modelo de gestin de
cambio organizacional.
Es propicio advertir en cuanto a esta metodologa, que la gestin del
conocimiento se ha convertido en una prctica vital para la sobrevivencia de las
organizaciones en un mundo cada vez ms globalizado y dinmico; en este sentido,
cuando se detecta que el conocimiento reside en la mente de los empleados y no se
encuentra en la empresa, el caos suele presentarse cuando estos empelados abandonan
la organizacin bien sea por razones tales como: renuncias, despidos, fallecimientos,
rotaciones, jubilaciones, entre otros, llevndose el conocimiento critico, se hace de
suma importancia instaurar estrategias que permitan colectivizas el conocimiento e
incrustarlo en la memoria organizacional.
Six Sigma
Finalmente seis sigma, se presenta como una herramienta de calidad, con gran
uso como modelo de gestin de cambio, y consiste esencialmente en un mtodo que
monitorea los procesos para determinar las variables que ocasionan defectos y una
vez detectados, se trabaja de forma sistemtica para eliminar las variaciones
proporcionando calidad al sistema organizacional.
En consecuencia, el modelo de seis sigma basa su tcnica en desarrollar el
proceso DMAIC, que implica: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar;
buscando dar respuesta a interrogantes tales como: Quin es el cliente/usuario?,
Qu es lo importante para la calidad?, Cul es la meta?, Cules son los defectos
que afectan la calidad?, entre otros. Vale advertir que, conocer el seis sigma denota
sumergirse en los principios de calidad total, como filosofa organizacional; y como
base estructural para el desarrollo de estrategias e intervenciones administrativas que
buscan transformar y cambiar debilidades detectadas a nivel funcional.

REFERENCIAS
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