EVALUACIN DEL PERFIL DE COMPETENCIAS DE LDERES

ORGANIZACIOLES POR EL MTODO ASSESSMENT CENTER

MONICA JOHANNA CADENA TELLEZ

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
BOGOT, D.C.
Noviembre, 2011

EVALUACIN DEL PERFIL DE COMPETENCIAS DE LDERES

ORGANIZACIONALES POR EL MTODO ASSESSMENT CENTER

Trabajo de Grado Presentado por:

MONICA JOHANNA CADENA TELLEZ

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
BOGOT, D.C.
Noviembre, 2011
7

TABLA DE CONTENIDO
Pg.
Introduccin.....10
Planteamiento del Problema................................................................11
Justificacin del proyecto....12
Objetivo General...12
Objetivos especficos...13
Marco Terico
Liderazgo Organizacional......13
Liderazgo transaccional..15
Liderazgo transformacional....15
Liderazgo y dimensiones....16
Assessment Center.17
Validez del mtodo de Assessment Center....18
Metodologa.....18
FEPCO Zona Franca S.A.S: Perfil Organizacional.....19
Coordinador de Produccin
Perfil.20
Funciones.21
Supervisor de Planta
Perfil.........21
Funciones.........21
Competencias a evaluar...22
Mtodo Assessment Center como Herramienta de Evaluacin del Liderazgo...23
Prueba 1: Entrevista 360........24
Prueba 2: Ejercicio en Grupo..........24
Prueba 3: Presentacin de Informe.........25
Anlisis de Resultados
Entrevista 360.25
Ejercicio en Grupo...28
Presentacin de Informe..30
Retroalimentacin31
Proyecto interno SACP
Anlisis de resultados Pruebas Psicotcnicas..........32
8

Anlisis de resultados entrevista Resolucin de Conflicto.........33

Anlisis de resultados entrevista Supervisin y Liderazgo.....34
Anlisis de Relacin....35
Conclusiones........37
Bibliografa..39
Anexos.41

INTRODUCCIN
La investigacin nace con el fin de desarrollar un proyecto de evaluacin de
competencias en liderazgo por medio del mtodo de Assessment Center (AC) para
identificar si el perfil de competencias definido por la organizacin es el perfil que tiene
el personal de la empresa donde se realiza el estudio, adems tambin para analizar la
relacin entre lo que se percibe en la realidad y lo que expone la literatura.
El estudio se aplica en una empresa que fabrica productos para la extraccin de
petrleo llamada FEPCO Zona Franca S.A.S donde son evaluados el personal
supervisor de planta; personal que tiene a cargo alrededor de 200 operarios; y los
coordinadores de produccin. Ms adelante se presentara el objeto social de la empresa
(misin, visin y poltica integral HSEQ) y el por qu es tan importante para ellos
evaluar este tipo de perfiles en sus empleados.
El desarrollo de esta investigacin abre paso primero de una muestra terica delo
que ha sido el liderazgo en los ltimos aos y las tendencias que ha tomado el tema en
las organizaciones, pues es importante entender el por qu se ha venido estudiando y
desarrollando en las empresas.
En una segunda parte se detalla el mtodo por el cual se evalan las
competencias y se explica la dinmica de los Assessment Center, adems de definir
cada una de las Actividades que se aplicaron como metodologa del AC, seguido de esto
se mostrara una pequea presentacin de la empresa FEPCO Zona Franca S.A.S donde
se resumen los perfiles, competencias definidas por la empresa y las funciones para los
cargos de supervisor y coordinador.
Finalmente el proyecto concluye con el anlisis de resultados de las entrevistas,
el ejercicio de simulacin para analizar la relacin con los resultados de las encuestas y
test de personalidad aplicados por el rea de talento humano de FEPCO y dar e
identificar los perfiles acordes con los definidos por el Manual de Cargo, Funciones y
Competencias.

10

Planteamiento del Problema

El liderazgo organizacional es un tema que ha venido tomando fuerza en las
empresas; una muestra clara es la empresa de consultora DDI (Development
Dimensions International) ya que resalta las nuevas tendencias y problemas
relacionados con la contratacin de talentos, la identificacin de potenciales y el
desarrollo de competencias. La empresa consultora trabaja en pro del desarrollo y
requerimiento de las empresas que busquen desarrollar el potencial de su grupo humano
necesario para un futuro, teniendo como el mayor nmero de casos el desarrollar
programas de liderazgo (clientes exitosos DDI).
Los problemas generados por la baja calidad de los lderes que supervisan o
coordinan el trabajo de sus colaboradores demuestra que existe una relacin directa
entre el liderazgo y variables como la satisfaccin

laboral, motivacin y clima

organizacional (Cuadra & Veloso, 2010). Segn el artculo el grado de supervisin es

una variable moderadora de la relacin entre liderazgo y clima organizacional; y la
motivacin y satisfaccin laboral, es decir que dependiendo del perfil que un lder tome
frente a su grupo se definir el ambiente laboral y se calificara el grado de satisfaccin.
Si la relacin que existe entre supervisores y colaboradores es estrecha, se calificara un
estilo de lder transformacional enfocado en las personas y preocupado por mantener
una buena relacin con sus colaboradores. Mientras que si no hay como tal una buena
interaccin y la funcin del supervisor no se cumple, se calificara como un lder laissezfaire donde hay una supervisin remota. Dicho lo anterior es importante identificar si el
perfil de competencias de los lderes con cargos de supervisor y coordinador se
relaciona con la satisfaccin y buen clima laboral en sus colaboradores u operarios.
Para dar paso a estas evaluaciones existen mltiples mtodos que son utilizados
por las organizaciones, entre ellas estn las pruebas psicotcnicas, entrevistas, test de
personalidad y muchas ms. Pero en esta investigacin se quiso utilizar el mtodo de
evaluacin Assessment Center ya que se ha incorporado en el mundo de los negocios
(Grados, 2000) y as como ha venido tomando fuerza en pases como Australia, Estados
Unidos, El Reino Unido y otros pases europeos tambin han habido una amplia
variedad e innovaciones en los ejercicios de evaluacin (Grados, 2000) demostrando ser
una herramienta eficaz para evaluar competencias o seleccionar personal.
Expuesto lo anterior se plantea para la empresa FEPCO Zona Franca si al definir
el perfil de competencias tanto para supervisores como coordinadores, Cul es el
impacto o la influencia que tienen los supervisores y coordinadores en su grupo
11

colaborador y dems compaeros en el rea de produccin? Cul es el rol de lder que

tienen los supervisores y coordinadores del rea de produccin?
Justificacin del proyecto
La volatilidad de los mercados va definiendo cuales son las nuevas tendencias,
los cambios y necesidades que se presentan da a da; por ello las organizaciones estn
buscando desarrollar programas que capaciten el talento humano en pro de ser
competitivos, crear habilidades para ser exitosos y reaccionar a los cambios (Rogers &
Wellins, 2011). Por ello el inters de esta investigacin es identificar el perfil de
competencias en liderazgo de los supervisores y coordinadores del rea de produccin
de la empresa FEPCO Zona Franca y conocer como su rol de lder influye en el personal
al mando (operarios de planta).
El mtodo que se utilizara ha sido implementado como herramienta de
evaluacin de competencias en liderazgo, buscando que los lderes identifiquen y
desarrollen habilidades de manejo de grupo, trabajo colectivo, solucin de conflictos y
habilidad es de comunicacin. Muchas de las aplicaciones tanto del mtodo como
programas de desarrollo de liderazgo han sido realizadas por Development Dimension
International; por ejemplo; de sus clientes exitosos destacan a CATERPILLAR,
HOLCIM o PRESBYTERIAN; empresas que enfocan sus objetivos en desarrollar
competencias de liderazgo. CATERPILLAR tiene como objetivo desarrollar las
habilidades que los supervisores necesitan para ser exitosos, HOLCIM muestra su
inters en desarrollar su trabajo en el liderazgo efectivo a travs del globo; y
PRESBYTERIAN tena como objetivo mejorar el liderazgo y las habilidades de
servicio para lograr el reconocimiento nacional.
Para FEPCO es importante que su personal desarrolle competencias de lderes,
especialmente en los supervisores y coordinadores ya que en ellos est la
responsabilidad de direccionar el grupo de planta donde son alrededor de 200 personas
y donde se conoce que manejar a un grupo tan nmeros podr traer problemas si este no
se direcciona correctamente.
Objetivo General
Identificar el perfil de competencias de lderes organizacionales por el mtodo
Assessment Center buscando relacionarlo con la influencia entre el liderazgo de
supervisores y coordinadores sobre el grupo colaborador.
12

Objetivos Especficos
Identificar los cambios, perspectivas e influencias del liderazgo en las
organizaciones.
Identificar las caractersticas necesarias para asumir roles de liderazgo en la
organizacin.
Seleccionar

las

competencias

dimensiones

evaluar

en

lderes

organizacionales.
Seleccionar el perfil de competencias de FEPCO Zona Franca para los cargos de
Supervisor y Coordinador.
Aplicar el mtodo de evaluacin Assessment Center en los supervisores de
planta y coordinadores rea de produccin.
Analizar el impacto que tienen los lderes sobre su grupo de colaboradores.
Marco Terico
Liderazgo Organizacional
El trmino liderazgo ha tenido un pequeo giro dado a un nuevo prospecto
organizacional de descentralizacin. Aunque el perfil estaba enfocado al mando y
delegacin ahora se trabaja por un enfoque de liderazgo colectivo. La tendencia es
participar activamente con los grupos, creando y generando sensibilidad, espritu de
colaboracin y trabajo en equipo siendo una base importante para el desarrollo efectivo
del liderazgo (Day & Harrison, 2007). El trabajo colectivo desde el punto de vista de los
autores Cuadra & Veloso (2009) se basa en la necesidad de crear novedosos sistemas de
estrategias que requieran menos planeacin y control, ms flexibilidad, aprendizaje,
improvisacin y descentralizacin para poder mostrar otro panorama organizacional.
En el 2010 Mller & Turner definen 3 estilos de lder clasificados por 15
diferentes competencias; el lder intelectual, lder gerencial y lder emocional; cada uno
de ellos clasificado en niveles bajo, medio y alto. El nivel se clasifica segn la
orientacin al

objetivo, el involucramiento y el compromiso. A continuacin en el

cuadro se detalla cada competencia.

13

Estilo de Lider
Intelectual

Gerencial

Emocional

Competencias
Criterio de Analisis y Juicio
Visin e Imaginacin
Perspectiva Estrategica
Compromiso de Comunicacin
Manejo de los Recursos
Empoderamiento
Desarrollo
Cumplimiento
Auto reconocimiento
Motivacin
Sensibilidad
Influencia
Intuicin
Concientizacin

Orientados al
Objetivo
Alto
Alto
Alto
Medio
Alto
Bajo
Medio
Alto
Medio
Alto
Medio
Medio
Medio
Alto

Involucramiento
Medio
Alto
Medio
Medio
Medio
Medio
Medio
Medio
Alto
Alto
Medio
Alto
Medio
Alto

Compromiso
Medio
Medio
Medio
Alto
Bajo
Alto
Alto
Medio
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto
Alto

Muller y Tuner (2010)

15 competencias y 3 estilos de liderazgo despues de
Dulewicz and Higgs (2003).

Segn el estilo de Lder Emocional; la competencia Motivacin es la nica

entre las clasificadas que cuenta con alto nivel en la orientacin al objetivo,
involucramiento y compromiso; es decir; que la motivacin es un factor importante que
se debe desarrollar.
Generalmente en las organizaciones se aplican encuestas para identificar el nivel
de motivacin individual, pero es importante que tambin sea aplicado para identificar
la motivacin de equipos de trabajo. El implementar novedosos sistemas de evaluacin
de liderazgo en las organizaciones (Day & Harris, 2007) contribuye a desarrollar
competencias de sensibilidad, concientizacin, motivacin y auto reconocimiento (lder
emocional) que apoye y soporte las actividades desarrolladas por cada persona en el
grupo y que sea el buen resultado de las tareas encargadas. Lo que podra significar que
es importante que se evale la satisfaccin laboral para identificar el nivel de influencia
que tiene el lder sobre su grupo y como su grupo lo acoge o lo percibe.
Por otro lado al igual que se clasifican los estilos de lder, el liderazgo ha sido un
tema que se puede describir y trabajar desde vario ngulos o perspectivas; por ejemplo,
el liderazgo estratgico (Crossan, Vera & Nanjad, 2008) es denominado como el
Liderazgo Trascendente que busca la integracin del liderazgo de los dems, de la
organizacin y de cada persona para que haya mejoras en el liderazgo carismtico y
visionario. A continuacin se describen los 2 tipos de liderazgo.

14

Liderazgo Transformacional
Los lderes transformacionales tienen un perfil caracterstico de sensibilidad
hacia el grupo, buenas relaciones interpersonales e inters por las necesidades internas
de cada persona, adems ofrecen una visin y se enfocan en necesidades internas de
orden mayor.
Tras varias investigaciones realizadas el estilo de liderazgo transformacional
(Ergeneli, Gohar & Temirbekova, 2007) es lo que varios autores definen como aspectos
que perfilan al lder. Un primer estudio hecho en 1997 por el autor Bass define el
Carisma como un primer aspecto de un lder transformacional, seguido de la
Estimulacin Intelectual, Consideracin Individual y finalmente una Fuente de
Motivacin. Es decir que el lder se enfoca en estimular ideas, motivar, adems de
mostrar inters por cada persona, para hacerlos sentir parte fundamental del grupo y de
los que se espera trabajo en equipo y personas proactivas.
Otros aspectos identificados por Griffin & Rafferty (2004) son la visin, fuente
de comunicacin, estimulacin intelectual, apoyo y reconocimiento personal. Para ellos
estos aspectos van hacia la perspectiva organizacional como compromiso que busca
crear lealtad y confianza. La visin es el futuro de la empresa basado en los valores que
definen la cultura organizacional, como fuente de comunicacin se espera transmitir las
polticas y normas de la compaa. Todo lo infundido por este lder esta direccionado
hacia lo que quiere la empresa de cada uno de sus colaboradores.
Liderazgo Transaccional
Mientras que los lideres transformacionales se interesan ms por el desarrollo de
las personas, los lderes transaccionales se enfocan en los resultados (Cuadra &Veloso,
2009), retribuyen a ello con recompensas y/o reconocimiento cuando hay cumplimiento
de los objetivos y as se maneja el factor de la motivacin.
Lo que cada lder debe buscar es combinar ambos estilos de lder pues es ms
efectivo tanto para manejar y direccionar el grupo de trabajo como para ser eficientes en
las funciones delegadas (Cuadra & Veloso, 2009). Para el caso donde los lderes
manejan un estilo transaccional, muy seguramente las personas se sientan motivadas por
la recompensa que por la pasin o gusto que sienta al desempear una tarea.
En vista de la importancia de identificar estos perfiles de lderes se encontr en
varios estudios (Douglas, 2004. Day & Harrison, 2007) realizados en los ltimos aos
que as mismo se recomiendan utilizar nuevos mecanismos de evaluacin para
15

identificar el nivel de competencias que tienen los lderes organizacionales y como se

pueden mejorar y desarrollar. Pues el liderazgo influye en variables como la motivacin,
clima y satisfaccin laboral, segn el estudio de Cuadra & Veloso (2009) esta influencia
es muy alta ya que influye directamente en la productividad de los empleados y como
concluyen en la investigacin; hay una fuerte correlacin entre los estilos de liderazgo
sobre las variables dependientes pero el predominio mayor se da por tener un perfil en
liderazgo transformacional.
Liderazgo y Dimensiones
El Assessment Center Operation (2000) define las Dimensiones o Competencias
como constelaciones o grupo de comportamientos que son especficos, observables y
verificables, pueden ser confiables y relacionarse con el xito del trabajo. Lo que indica
que el mtodo de Assessment Center debe considerar cuales son las dimensiones que se
evaluaran en un lder.
Los AC evalan las Dimensiones de los candidatos segn el perfil que se est
buscando para ejercer un cargo. El artculo de Lievens (2009), nos cuenta que bajo un
estudio se identific que las dimensiones son mejor valoradas, cuando se evalan en
varios ejercicios pues as se obtiene mayor fiabilidad de la dimensin. Mientras que si
hay una gran variedad de dimensiones y estas se pretenden evaluar una por una en
distintos ejercicios se encontraran sesgos en la informacin.
Debido a que no todas las organizaciones estn interesadas en tener evaluaciones
de todas las competencias sino que existe un inters particular que depende de los
perfiles buscados es importante identificar cules son las dimensiones que se requieren
evaluar especficamente. Byham & Cohen (Grados, 2000) llaman dimensiones a las
habilidades gerenciales necesarias para el xito en las funciones del puesto que no estn
estandarizadas, pues son caractersticas distintas necesarias para el xito administrativo.
Utilizando el mtodo de Assessment Center las dimensiones a evaluar en el
cargo especifico en supervisores y coordinadores deben ser definidas por la empresa
(Gibbons & Thornton, 2009) pues como se mencion anteriormente depende del perfil
que se requiere. Otros autores resaltan que las dimensiones pueden ser medidas siempre
y cuando estas sean observables en su comportamiento para poder atribuir una
calificacin. El

Liderazgo est clasificado entre las dimensiones que pueden ser

evaluadas y es la ms comn entre el mtodo de evaluacin Assessment Center.

16

Assessment Center (AC)

Los Assessment Center han sido definidos por autores como Byham, Cohen,
Castao y otros, como un mtodo de evaluacin de competencias y comportamientos
donde los participantes son observados y valorados mediante ejercicios de simulacin o
situaciones, con el fin de identificar las dimensiones de futuros supervisores. Los AC
tienen una particularidad; al final del proceso los candidatos reciben una
retroalimentacin por parte de los evaluadores que estn constantemente durante la
prueba observndolos.
Los lineamientos de los Assessment Center (2009, 36th congreso internacional)
son actualizados cada ao, pautando las mejoras, planteando nuevos enfoques, nuevas
bsquedas y posibles tendencias dada la evolucin de los mercados y la tecnologa. Este
documento define el AC como una evaluacin estandarizada que se basa en mltiples
variables de entrada y donde los juicios del comportamiento se llevan a cabo por el
desarrollo de la evaluacin de simulaciones.
La Guidelines and Ethical (2009) es una gua estructurada para el
entendimiento de un Assessment Center. Especificando los elementos que este debe
tener; por ejemplo; por un lado el anlisis del trabajo; donde bsicamente se debe
identificar qu es lo que se quiere evaluar con el AC. Para esto sugieren la definicin de
dimensiones, competencias y atributos como indicadores para el desarrollo exitoso de
su tarea. Por otro lado estn las tcnicas de evaluacin y finalmente las mltiples
evaluaciones. Como se mencion anteriormente, para el desarrollo del AC es importante
concentrarse en las dimensiones pero tambin en los ejercicios aplicados.
Los ejercicios ms comunes utilizados en los AC son in-basket, discusiones
engrupo, simulaciones de entrevistas con clientes o subordinados, anlisis/toma de
decisin de problemas, ejercicios de presentacin oral y finalmente ejercicios de
comunicacin

escrita. En cada uno de ellos se modela una situacin que est

relacionado con el cargo a desempear, para que la persona o grupo lo desarrolle tal y
como lo estuviera haciendo en tiempo real. Bsicamente lo que se busca con ello es
como la persona llegara a desarrollar el trabajo en el futuro y que capacidad tiene para
resolver problemas eventuales y proponerse nuevos retos.
Todo el grupo que participa en el Assessment Center debe conocer el objetivo
del mtodo y

el objetivo de la evaluacin. Es importante que se conozcan las

dimensiones a evaluar en los participantes pero adems que se lleve un seguimiento de

lo observado. No obstante los observadores deben estar en la capacidad y entrenados
17

para realizar una buena calificacin.

Enrquez (2009) en su texto describe los recursos, elementos y requerimientos
para el montaje de un AC; recomienda tener un espacio aislado del lugar de trabajo,
especficamente un lugar acondicionado para realizar las pruebas. Adems de incluir
materiales de apoyo como recursos electrnicos u otros materiales para una buena
ejecucin de las actividades y ejercicios.
Validez de los Assessment Center
Los Assessment Center han sido utilizados en muchos casos como una
herramienta de evaluacin para identificar los potenciales y el xito del liderazgo del
personal en las organizaciones (Thornton & Gibbons. 2009) teniendo como base
fundamental la identificacin y desarrollo de las competencias.
La validez del mtodo se centra en la verificacin de los resultados obtenidos
que vienen de varias pruebas como cuestionarios, observacin bajo la simulacin de
tareas relacionadas al anlisis del puesto de trabajo y modelos de competencias (The
Guidelines: International Task Force, 2008) lo que asegura que los datos recopilados
son contrastables unos con otros.
Thornton & Gibbons (2009) clasifica la validez de los AC bajo 4 perspectivas;
la representatividad del contenido, la correlacin de los criterios externos, la correlacin
entre la calificacin global del Assessment con otras medidas y la estructura interna.
La representatividad del contenido hace referencia a la necesidad del anlisis de los
puestos de trabajo (Thornton & Gibbons, 2009), el anlisis implica conocer el modelo
de competencias que se tienen definidos para el cargo para as poder disear
especficamente el Assessment Center.
Metodologa
Esta investigacin se basa en un estudio de carcter descriptivo y exploratorio
bajo la aplicacin del mtodo Assessment Center con el fin de identificar el perfil de
competencias en liderazgo, las pruebas aplicadas son: un ejercicio de simulacin,
presentar un informe y una entrevista 360. Para tal desarrollo se cont con el apoyo y
disposicin

de tiempo de FEPCO Zona Franca. A continuacin se define

especficamente la metodologa utilizada.

Inicialmente se realiz una investigacin en liderazgo, estilos, perfiles y
18

competencias en lderes.
Se investig en las nuevas tendencias en liderazgo organizacional.
Se investig sobre el mtodo Assessment Center acerca de las dimensiones que
son vlidas evaluar y los ejercicios que se pueden aplicar.
Para el trabajo de campo inicio con la identificacin de los perfiles del cargo, las
funciones y el perfil de competencias definido en el manual de funciones de la
empresa FEPCO.
Una vez identificadas las competencias establecidas para los cargos de
supervisor y coordinador, se buscaron ejercicios posibles a aplicar en los
evaluados y que pudieran arrojar resultados en cuanto al perfil de competencias.
Se decidi utilizar la entrevista 360 y plantear un ejercicio de simulacin
relacionando una situacin similar a las actividades diarias.
Por otro lado se analizaron los resultados de unas encuestas aplicadas
anteriormente por el rea de recurso humano acerca de liderazgo y resolucin de
conflicto.
Se analizaron los resultados producto del test de personalidad aplicado
anteriormente por FEPCO.
Finalmente se hizo un anlisis de resultados de las evaluaciones aplicadas en el
Assessment Center.
FEPCO Zona Franca S.A.S: Perfil Organizacional
FEPCO, (2011). Tomado de: http://www.fepco.com.co el 12 de Julio de 2011.
FEPCO es una empresa dedicada a la fabricacin de equipos
petroleros siendo la primera compaa colombiana certificada bajo la
norma API 6A para la fabricacin de cabezales de pozo, rboles de navidad
y herramientas asociadas adems de ser considerada empresa lder en el
mercado por su actividad. Su cliente ms importante es Ecopetrol con ms
de un 40% de participacin en sus ventas.
Misin: Satisfacer las necesidades de la industria petrolera,
mediante el diseo y fabricacin de cabezales de pozo y rboles de navidad;
ser un soporte efectivo en asistencia tcnica, suministro, reparacin,
mantenimiento e instalacin de equipos. Incrementar las competencias de
su grupo humano, cumplir requerimientos del cliente y normatividad de
19

entes reguladores.
Visin: Se proponen incrementar la participacin en el mercado
mediante relaciones de largo plazo con los clientes y la bsqueda de nuevos
nichos, especialmente en su rea de influencia, a travs del desarrollo de
nuevos productos y servicios, mejora continua y estrategias que creen valor
para los clientes, alcanzando as la eficiencia y eficacia. Estn orientados
al servicio, aplicando nuevas tecnologas para el logro de este objetivo,
buscando siempre el cumplimiento de los propsitos de la organizacin y la
mejora del sistema HSEQ.
Poltica Integral HSEQ: FEPCO trabaja en la mejora continua del
sistema HSEQ cumpliendo los estndares y requisitos legales de calidad,
salud, seguridad y medio ambiente, con el objetivo de seguir siendo la
mejor alternativa en los servicios y productos que ofrecen y as obtener la
satisfaccin de sus clientes.
Para la compaa la mejora continua e innovacin en los productos es tan
importante como la orientacin al servicio y el desarrollo de competencias de su grupo
humano. El desarrollo de competencias en el personal est centrado en mejorar
competencias de trabajo en equipo, evaluar las habilidades de manejo de grupo,
resolucin de conflictos y supervisin y liderazgo. El rea de recurso humano aplico un
test de personalidad y entrevistas para socializar los conceptos e identificar los perfiles
especficamente en los supervisores y coordinadores del rea de produccin; ya que son
los que dirigen, supervisan, desarrollan y orientan el trabajo del grupo de operarios en la
planta de produccin.
A continuacin se describirn los perfiles, funciones y competencias para los
cargos de coordinador de produccin y supervisores de planta establecidos por el
Manual de Cargos, Funciones y Competencias FP-A-M-01-96 (Noviembre de 2010).
Coordinador de Produccin
Perfil
Su misin es coordinar las actividades administrativas del proceso y apoyar en
su ejecucin. Para un buen desempeo la empresa describe el perfil de competencias
organizacionales, de liderazgo y funcionales que deben tener sus coordinadores (tabla
2).
20

Funciones
Las funciones del coordinador estn direccionadas a la atencin y cuidado del
personal operativo y supervisor, as como a la elaboracin y anlisis de los ndices de
gestin. Los coordinadores deben llevar reportes, control y seguimiento a los procesos
en fsico y electrnico. Adems son los encargados de hacer los llamados de atencin,
reemplazar al supervisor cuando este no se encuentra presente respondiendo a los
procesos de

produccin, tambin deben garantizar los programas de capacitacin al

nuevo personal y seguimiento de evaluaciones.

Como coordinador debe fomentar el cumplimiento de las normas establecidas en
el reglamento de higiene y de seguridad industrial, dando prioridad al uso de elementos
de proteccin personal.

Tambin fomentar y participar activamente en charlas,

reuniones, brigadas de emergencia o cualquier otra actividad desarrollada por la

empresa.
Supervisor de Planta
Perfil
Su misin es facilitar entre el jefe de produccin y el grupo operativo la
ejecucin y cumplimiento de los programas de produccin, coordinando y asegurando
la calidad y la entrega oportuna de los productos FEPCO al cliente de acuerdo a las
especificaciones tcnicas de planos, instrucciones, procedimientos y normas tcnicas.
Funciones
Las funciones del supervisor de planta estn orientadas al control, verificacin y
seguimiento de los procesos de produccin, llevando diariamente los registros. Cada
supervisor debe dar a cada operario su herramienta de trabajo as como el apoyo a la
ejecucin de las actividades y procesos, tambin verificar los procesos en todo su ciclo
de produccin. Los supervisores deben adems verificar el aseo de la planta y entregar
un reporte en escrito al jefe de produccin para la entrega de turno.

21

Requerimientos del Cargo

Perfil del cargo

SUPERVISOR
DE PLANTA

Funciones

Facilitadro entre su jefe y

sus operarios

Presentacion de
informes o anomalias

Coordinador de los
procesos de calidad

Control, verificacion de
los procesos de
produccion y aseo
general

Cumplimiento con la
entrega de los productos
Cumplimiento de los
formatos, normas y
procedimientos
Coordinador de los
procesos administrativos
Apoyo en la ejecucin de
tareas
COORDINADOR
DE
PRODUCCIN Perfl de lider

Persona proactiva y con

sentido de sensibilizacin
por su personal al mando

Competencias
Orientacin al
servicio y solucin
de problemas
Orientacin a la
mejora continua

Comunicacin y
Registro y reportes en la
manejo de
entrega de turno
informacin
Apoyo y asignacion de Trabajo en equipo y
herramientas para sus direccion de equipos
operarios
de trabajo
Orientacin al
Atencin y cuidado del
servicio y solucin
personal a su mando
de problemas
Elaboracin y anlisis
Orientacin a la
de los indicadores de
mejora continua
gestin
Control, seguimiento y Comunicacin y
reporte de los procesos manejo de
de produccin
informacin
Participacion activa en
charlas, brigadas,
reuniones u otras
actividades

Trabajo en equipo y
direccion de equipos
de trabajo

Tabla 2. Requerimientos del cargo

Competencias
FEPCO define las competencias mnimas requeridas clasificadas con un nivel de
dominio siendo las mismas tanto para los supervisores como para los coordinadores.
Segn el nivel de dominio se debe identificar si el personal cumple con las de mayor
importancia, por ejemplo las calificadas con 4 como lo es Trabajo en Equipo,
Orientacin al Servicio, Comunicacin y Manejo de la Informacin y Direccin de
Equipos de Trabajo; pues sern las de mayor enfoque de evaluacin en la prueba de
Assessment Center.

22

COMPETENCIAS FEPCO ZONA FRANCA S.A.S NIVEL

COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES
Trabajo en Equipo
Orientacin al Servicio
Orientacin a la Mejora Continua
Comunicacin y manejo de la Informacin
COMPETENCIAS DE LIDERAZGO
Orientacin a resultados
Direccin de Equipos de Trabajo
COMPETENCIAS FUNCIONALES
Planeacin y Organizacin
Anlisis y Solucin de Problemas
Orientacin al Detalle

DOMINIO
4
4
3
4
3
4
3
3
3

Tabla 3. Competencias FEPCO

Para calificar a un lder existen muchas ms competencias para evaluar, pero

para efectos de esta investigacin se enfocara en las competencias definidas por la
empresa, aunque se indagaran por otras habilidades que servirn de apoyo para definir e
identificar si el personal cumple o no con los perfiles establecidos y analizar el impacto
sobre los operarios o colaboradores.
Dada la importancia de definir las competencias en un Assessment Center,
tambin es importante conocer las funciones y hacer un anlisis del puesto de trabajo
para

poder disear las pruebas a aplicar.

Mtodo Assessment Center como Herramienta de Evaluacin del Liderazgo

El mtodo pretende evaluar el perfil de competencias en supervisores y

coordinadores como lderes de FEPCO, as como se mencion anteriormente este
personal maneja el grupo ms grande de la organizacin donde son alrededor de 200
operarios supervisados y dirigidos. Las competencias sern evaluadas por: la
Entrevista360, Un Trabajo Grupal, prueba que implica una situacin simula en
condiciones similares a sus labores diarias donde se plantean ciertas condiciones y
problemas que deben ser solucionados y como ltima prueba la Presentacin de un
Informe.
Los resultados arrojados son expresados en promedios de calificacin de 1 a 5,
siendo 1 la ms baja calificacin y 5 la ms alta calificacin, y son representados por
23

cada supervisor y coordinador de la siguiente manera:

S1: Supervisor 1
S2: Supervisor 2
S3: Supervisor 3
S4: Supervisor 4
S5: Supervisor 5
C1: Coordinador 1
C2: Coordinador 2
Prueba 1: Entrevista 360
La entrevista 360 consta de 3 cuestionarios distintos. El primero (Anexo 3) para
que los operarios evalen a los supervisores, el segundo (Anexo 4) es una evaluacin
entre supervisores y coordinadores y el tercero (Anexo 5) es la autoevaluacin. Cada
una de las entrevistas se apoyara con un formato de evaluacin 360 (Anexo 6) para que
complemente la evaluacin de competencias. Lo que se pretende obtener son las
diferentes perspectivas o calificaciones hacia cada una de las personas evaluadas.

Grafico 1. Entrevista 360

Prueba 2: Ejercicio en Grupo

La prueba de Ejercicio en Grupo medir la habilidad para Planear, Organizar,
analizar, trabajar en equipo y comunicarse en una situacin simulada a las actividades
diarias ejercidas en planta. La calificacin se basa en la observacin durante la
ejecucin de la prueba ms no en los resultados (Anexo 7).
24

Prueba 3: Presentacin de Informe de Resultados

La prueba de Presentacin de Informe busca identificar la capacidad
argumentativa y la creatividad para solucionar los problemas relacionados a sus
actividades diarias, especficamente en situaciones complejas o de emergencia (Anexo
7).
Anlisis de Resultados
Entrevista 360
En la entrevista 360 se evaluaron 14 competencias de liderazgo, unas
relacionadas con otras para verificar la veracidad de los resultados. A continuacin se
relacionan los resultados de las competencias que deban ser calificadas por los
operarios de planta.
Resultados Entrevista 360 operarios
Competencias de Lder
S1
S2
Nivel de Comunicacin
2,7
3,0
Supervisin y acompaamiento en las tareas
2,7
3,0
Integridad: honestidad con lo que dice y hace
3,3
3,0
Resolucin de Conflictos
2,7
3,3
Influencia sobre el grupo
2,7
2,7
Influencia sobre las funciones
3,0
3,3
Relaciones interpersonales
3,3
2,7
Calidad de lder
2,7
3,0
Nivel de exigencia
2,7
3,3
Cumplimiento de sus funciones
2,7
3,3
Nivel de Organizacin
2,7
3,0
Calidad de presentacin de informes
2,7
3,0
Interes comn
2,7
2,7
Orientacin a los resultados
2,7
3,3
Promedio Calificacin por Supervisor
2,8
3,0

S3
3,3
2,7
3,0
3,0
3,0
2,7
3,0
2,7
2,7
3,0
2,7
3,0
3,0
2,7
2,9

S4
4,0
4,3
4,0
4,3
4,0
4,3
4,0
4,3
4,3
4,3
4,0
4,0
4,0
4,3
4,2

S5
3,7
3,7
4,0
3,7
4,0
4,0
4,0
3,7
3,7
4,0
4,0
4,0
3,7
3,7
3,8

Promedio
3,3
3,3
3,5
3,4
3,3
3,5
3,4
3,3
3,3
3,5
3,3
3,3
3,2
3,3

Tabla 4. Resultado entrevista 360

Como se puede observar en la tabla de resultados los promedios de calificacin

estn en un rango de 3.2 y 3.5; es decir que las competencias evaluadas son percibidas
por los operarios como aceptables. De los datos obtenidos el 40% de la muestra cuentan
con la ms alta calificacin por ejemplo sobresalen competencias en Resolucin de
Conflictos (S4), Nivel de Exigencia (S4) y Orientacin a los Resultados (S4).
Por otro lado el 60% de los supervisores evaluados tuvieron bajas calificaciones.
Como se puede ver los 3 primeros supervisores deben mejorar en todos los aspectos
25

como supervisores y lderes del grupo de trabajo; las competencias ms importantes

para mejorar son habilidades de Comunicacin, supervisin de tareas, organizacin,
Trabajo en Equipo y Direccin de Grupos de Trabajo (tabla 4). Claramente el bajo perfil
de competencias influye negativamente en el desarrollo de tareas y el desarrollo del
personal al mando.
Competencias de Lder
Nivel de Comunicacin
Acompaamiento en las tareas
Integridad: honestidad
Resolucin de Conflictos
Influencia sobre el grupo
Influencia sobre las funciones
Relaciones interpersonales
Calidad de lder
Nivel de exigencia
Cumplimiento de sus funciones
Nivel de Organizacin
Calidad de informes
Interes comn
Orientacin a los resultados

Promedio
3,3
3,3
3,5
3,4
3,3
3,5
3,4
3,3
3,3
3,5
3,3
3,3
3,2
3,3

Tabla 5. Consolidado Entrevista 360

Los bajos puntajes obtenidos por los operarios se pueden observar en la grfica
2; donde solo 3 de las competencias evaluadas tienen un promedio de calificacin de 3.5
de la calificacin conjunta entre supervisores, de ellas se destacan la integridad u
honestidad, el cumplimiento de las funciones y la influencia en las funciones. Es
importante

que la empresa maneje e incentive un ambiente laboral ms clido entre

operarios y los supervisores, tambin que se incentive la colaboracin por ambas partes
y que los niveles de exigencia se ajusten a los requerimientos de la empresa.

26

Competencias de Lder
4,0
3,8
3,6
3,4
3,2
Promedio

3,0

Grafico 2. Competencias Lder

Por otro lado en las entrevistas realizadas entre los compaeros del mismo cargo
se obtuvieron otro tipo de resultados; por un lado las relaciones interpersonales son
mejores, hay mayor empata y las habilidades de comunicacin son calificadas como
buenas. Por otro lado las competencias relacionadas al cumplimiento de funciones y la
orientacin a los resultados tienen altos puntajes de calificacin.
Finalmente en las autoevaluaciones tanto los supervisores y coordinadores se
encuentran satisfechos con sus funciones y como las desempean, sin embargo
reconocen que las relaciones con los operarios no son las mejores generando un
ambiente de trabajo tenso en situaciones donde tienen que realizar llamados de atencin.
Se seala adems que uno de los problemas radica en la falta de autoridad para tomar
medidas correctivas sobre el personal, causando que en ocasiones se falte al respeto o
simplemente se haga caso omiso al llamado de atencin.
Al igual que los resultados de la universidad de Delaware (2007), en el rea de
produccin de FEPCO existe un alto grado de insatisfaccin entre la relacin e
interaccin que tienen los supervisores con sus subalternos. Aunque los supervisores
sealan que la falta de herramientas y de autoridad en la planta impide que se
desarrollen bien las actividades y demostraciones o que haya respeto y se obedezca a los
llamados de atencin, sealan la ventaja en experiencia y conocimiento, lo que facilita
la supervisin, revisin y buenos resultados de los productos como tareas asignadas.

27

Ejercicio en Grupo
La actividad desarrollada con el grupo de supervisores y coordinadores, fue
calificada por el jefe de produccin y un asistente de recursos humanos. La observacin
se

bas sobre todo en la esencia de habilidades de trabajo colectivo, habilidades de

comunicacin, capacidad de anlisis y solucin de problemas, motivacin y capacidad

de manejo de grupo. Inicialmente la prueba se desenvolvi positivamente dada la
disposicin y actitud del grupo dando resultado a una actividad productiva.
En esta actividad tanto los supervisores (S) como los coordinadores (C) tienen
altas puntuaciones especialmente en competencias de Anlisis Crtico y Juicio de Valor
y Visin e imaginacin (creatividad en la propuestas para la solucin de los problemas
expuestos). La tabla 5 muestra los puntajes para cada persona con promedios por
encima de 4 en cada una de las competencias valoradas.

Competencias de Lder
Habilidades de Comunicacin
Manejo de los Recursos
Analisis critico y juicio de valor
Perspectiva Estrategica
Vision e Imaginacion
Motivacion o pasion por su trabajo
Influencia
Manejo de grupo

Resultados Trabajo en Grupo

S2
S3
S4
S5
4.0
3.0
4.0
4.0
4.0
3.0
4.0
4.0
5.0
4.0
4.0
5.0
4.0
4.0
4.0
4.0
5.0
5.0
4.0
5.0
5.0
3.0
5.0
5.0
4.0
4.0
4.0
4.0
3.0
4.0
4.0
5.0

C1

C2
5.0
5.0
5.0
4.0
4.0
4.0
4.0
5.0

4.0
5.0
5.0
5.0
4.0
4.0
4.0
4.0

Promedio
4.0
4.2
4.7
4.2
4.5
4.3
4.0
4.2

Tabla 5. Resultado Trabajo en Grupo

Los factores ms importantes y los cuales deben ser resaltados son la

Motivacin por las funciones que desempean en planta, el Trabajo en Equipo y las
buenas Relaciones entre Supervisores y Coordinadores. Dado que la actividad fue
valorada bajo la observacin en las actitudes y la manera en cmo se desarrollaba la
actividad se obtuvieron buenos resultados, uno de ellos fue la disposicin, actitud
positiva y total participacin y colaboracin, los resultados fueron los esperados por el
Jefe de Produccin en cuanto a las decisiones tomadas y la argumentacin de las
mismas.

28

Competencias de Lder
Habilidades de Comunicacin
Manejo de los Recursos
Analisis critico y juicio de valor
Perspectiva Estrategica
Vision e Imaginacion
Motivacion por su trabajo
Influencia
Manejo de grupo

Promedio
4,0
4,2
4,7
4,2
4,5
4,3
4,0
4,2

Tabla 6. Consolidado Trabajo en Grupo

Una de las observaciones importantes y en las que se recalc para la

retroalimentacin fue el vocabulario pertinente para dirigirse a los operarios. Muchas de
las expresiones utilizadas no son acordes con el nivel del cargo desempeado, debera
existir una diferenciacin cuando los supervisores o coordinadores se dirigen a los
operarios marcando una pauta de respeto y autoridad teniendo en cuenta la manera en
cmo se da una instruccin o llamado de atencin.

Competencias de Lider
4,8
4,6
4,4
4,2
4,0
3,8
3,6

Promedio

Grafico 3. Competencias de lder

Por ltimo las competencias identificadas con ms baja puntuacin fueron

habilidades comunicativas y la influencia en el grupo de operarios en la planta; perfiles
que son claves para direccionar un grupo y ser lder. Mientras que en las competencias
con mayor puntuacin estn la capacidad de anlisis y la capacidad para emitir juicios
de valor argumentados y justificados.

29

Presentacin de Informe de Resultados

Los resultados de la prueba de Presentacin de Informe de Resultados tuvieron
puntuaciones similares a la prueba de trabajo en grupo. Como se observa en la tabla los
coordinadores tienen un perfil de competencias ms alto en comunicacin y manejo de
recursos.

Competencias de Lder
Habilidades de Comunicacin
Manejo de los Recursos
Analisis critico y juicio de valor
Perspectiva Estrategica
Vision e Imaginacion
Motivacion o pasion por su trabajo
Influencia
Manejo de grupo

Resultados Presentacion de Informes

S2
S3
S4
S5
3.0
4.0
4.0
4.0
4.0
4.0
4.0
4.0
5.0
4.0
4.0
4.0
4.0
4.0
4.0
4.0
3.0
4.0
4.0
4.0
3.0
4.0
4.0
5.0
3.0
4.0
4.0
5.0
3.0
4.0
4.0
5.0

C1

C2
5.0
5.0
4.0
4.0
4.0
4.0
4.0
5.0

5.0
5.0
4.0
4.0
4.0
5.0
4.0
4.0

Promedio
4.2
4.3
4.2
4.0
3.8
4.2
4.0
4.2

Tabla 7. Resultado presentacin de Informes

Resumiendo las dos actividades en la tabla 8 se puede observar las altas

calificaciones en cada una de las competencias. La capacidad de anlisis y los juicios de
valor sobresalen con un puntaje de 4.5, seguido de visin y motivacin con puntajes de
4.4 y 4.3 respectivamente. En las pruebas los participantes demostraron pasin por sus
funciones aunque es importante que sea tambin transmitida a travs de todo el grupo
colaborador

COMPETENCIAS
Habilidades de Comunicacin
Manejo de los Recursos
Analisis critico y juicio de valor
Perspectiva Estrategica
Vision e Imaginacion
Motivacion o pasion por su trabajo
Influencia
Manejo de grupo

Trabajo Present.
Grupo Informes
4.0
4.2
4.2
4.3
4.7
4.2
4.2
4.0
4.5
3.8
4.3
4.2
4.0
4.0
4.2
4.2

Tabla 8. Consolidado presentacin de informes

30

5.0
4.5
4.0
3.5
3.0
2.5
2.0
1.5
1.0
0.5
0.0

Trabajo Grupo
Present. Informes

Grafico 4. Consolidado Trabajo en Grupo y Presentacin de Informes.

Retroalimentacin
Una vez terminadas las pruebas se procedi a la retroalimentacin de las
diferentes actividades con el grupo evaluado. Inicialmente hubo una reunin de
calificadores para analizar los datos recopilados tanto en las pruebas grupales como en
la entrevista 360. Se hizo un bosquejo de las falencias y aspectos favorables para tener
ms claro en qu se debe trabajar y como se percibe el grupo en general.
Aspectos Favorables
Disposicin
Compromiso
Motivacin
Pasion por el Trabajo
Trabajo en Equipo
Alta Capacidad de Analisis
Identificacin de Problemas
Solucion de Problemas
Orientacin a los resultados
Buenas relaciones entre Superv
/ Coordinad
Apoyo en equipo
Participacin

Falencias
Expresiones no aptas para
supervisores
Concretar ideas y soluciones
Falta tener una posicion mas
fuerte frente a las ideas
Bajo poder de convencimiento
Falta influir mas en el grupo
Relaciones personales con
Subordinados
Bajo perfil de lider supervisor
Calidad de la Comunicacin

Tabla 9. Retroalimentacin

31

Una vez analizadas y resumidas las actividades se reuni todo el grupo. De la

retroalimentacin los resultados fueron las debilidades y aspectos a mejorar. En una de
las recomendaciones hablaban de realizar con ms frecuencia talleres de trabajo en
equipo as como talleres de liderazgo o capacitaciones, esto debido a que se gener
inquietud en los bajos puntajes relacionados a los operarios y por ello se pens en
algunas medidas para mejorar.
Aspectos a Mejorar
Definir el rol de lider como supervisor
y coordinador
Aportar conocimiento y confianza al
grupo de planta
Suministrar las herrramientas de
trabajo necesarias a los supervisores
Incentivar un ambiente de trabajo
colectivo
Fomentar jornadas de trabajo en
equipo
Desarrollar competencias en liderazgo
Desarrollar competencias en liderazgo
Tabla 10. Aspectos a Mejorar

Proyecto Interno SACP FEPCO Zona Franca

El rea de recurso humano desarroll un proyecto como plan de etiqueta para los
supervisores en el cual se desarrollaron 2 entrevistas; la primera de resolucin de
conflictos y la segunda de supervisin y liderazgo con el fin de identificar la
socializacin de trminos. Se aplic un test de personalidad el cual se interpret y
analizo segn las escalas primarias y dimensiones globales del 16 PF-5.
Anlisis de resultados Resolucin de Conflicto
El cuestionario busca identificar la idea general que tienen los supervisores con
respecto al tema de conflicto, solucin de conflictos y el xito de negociar. Lo que se
puede analizar y percibir segn los resultados es que no hay claridad en los conceptos
as

como tampoco en las prioridades para solucionar problemas. Segn las

calificaciones de las competencias en las anteriores se comprueba que hace falta

enfatizar en temas de manejo de conflicto y conciliacin para entender la importancia de
32

desarrollar la competencia de manejo o direccin de grupos de trabajo.

Lo que se concluye que el nivel de dominio 3 de la competencia de resolucin
de conflicto (Tabla 3) tiene un bajo perfil y necesita ser desarrollado en los supervisores
y coordinadores.
Anlisis de resultados Supervisin y Liderazgo
Segn la informacin obtenida los supervisores califican la relacin con sus
colaboradores como buena o normal, lo que se podra definir como la tendencia a
enfocarse en el cumplimiento solamente de las actividades delegadas ya que sus
intereses estn ms enfocados hacia los resultados de la produccin que a la relacin
misma con la gente.
El cuestionario en supervisin y liderazgo era para identificar la claridad en
conceptos y la diferencia en ser lder, ser supervisor o ser administrador pero est segn
los resultado no es del todo clara pues tienden a no diferencias los t

33

S1
Resolucin de conflictos

Resolucin de Conflictos - Supervisin y Liderazgo

S2
S3
S4
S5
Aclaracin de
una discusin

Situacin
inoportuna

Problema

Estilo para resolver Reunir las

el conflicto
partes

Mantener la
calma

Personalidad

Posicin de
dialogo

Respeto,
Pasos para una
llegar a un
negociacin exitosa acuerdo y
credibilidad

Dialogo, poder de
convencimiento,
Acuerdo
credibilidad, ser
justo

Conflicto

Problema

Supervisin y Liderazgo
Claro,
resuelve
conflictos,
Caracteristicas de
tiene
un supervisor
credibilidad y
autoridad de
mando

Estilo de liderazgo

Trabajo en
grupo/ lider

Ganar la
confianza del
personal al
mando

Reunirse
para una
conciliacin

Anlisis

Existe claridad en el concepto cuando

se reconoce que es el desacuerdo de
dos partes y donde se entra en
Hay claridad discusin.
en cuanto al estilo que
debe tenerse para poder solucionar
Escucha,
comprensin y un conflicto en cuanto a mantener la
calma, comprender y estar en
empata
dispocisin de dialogo.
Los supervisores aun no tienen claro
Entender el por cual es la mejor manera de solucionar
un conflicto, existe un bagaje de lo
qu del
que puede ser pero como tal no hay
conflicto
claridad.
Desacuerdo

Los supervisores consideran

importante la credibilidad y
Cumplimiento,
sinceridad,
Confiabilidad Credibilidad en confiabilidad que generen en su grupo
pero no hay una claridad en cuales
honestidad y y credibilidad las labores
deben ser esas caracteristicas para
conocimiento
ganarselas

Enfocado a
Explicativo/
Enfocado a
los
supervisor, lider y los resultados/ resultados/
administrador
lider
administrado
r

Trabajo en
equipo/
supervisor,
lider y
administrador

Varios de los supervisores consideran

que tienen los tres estilos y se
consideran lideres, supervisores y
administradores, aunque unos se
enfocan a los resultados y otros se
enfocan al trabajo en equipo
Existe una variedad en cuant a las
prioridades de un supervisor, como se
puede observar unos creen que el
saber mandar es una prioridad asi
como otros que hablan de las
herramientas
En terminos generales la relacin con
el personal es buena

Prioridades de un
supervisor

Saber
mandar

Los resultados
(produccin
efectiva)

Tener las
herramientas
necesarias

Credibilidad

Control de las
personas para
resolver las
necesidades

Relacin con el
personal
supervisado

Buena,
amable y
responsable

Buena

Buena

Amable

Respetuosa

Tabla 11. Resultados Encuestas SACP

Anlisis de resultados TEST de Personalidad

El test evalu los rasgos de personalidad de los supervisores de planta, los
resultados estn resumidos en la tabla 12.
El test de personalidad mostro algunos rasgos de personalidad similares en el
grupo de supervisores; por ejemplo la Estabilidad, Dominancia, Perfeccionismo,
Apertura al Cambio e Individuacin fueron los de mayor puntaje y con un promedio
entre los supervisores por encima de 7 puntos. La interpretacin de cada una de estas se
detalla en la tabla 12.

34

Rasgo de Personalidad

Resultados Pruebas Psicotcnicas

S3
S4
S5 Promedio
Anlisis
Entre los operarios el rasgo de afabilidad tiene un
promedio de calificacion por debajo de la media, lo
5545,2
que puede conlcuir que son personas frias,
impersonales y frias
Dado que la calificacion promedio esta en una
escala baja se concluyen como personas de
1143
pensamiento concreto

S1

S2

1 Afabilidad

7+

5-

2 Razonamiento

4-

5-

3 Estabilidad

10+

10+

8+

10+

6+

8,8

Con una escala alta se definen como personas

emocionalmente estables, adaptadas y maduras

4 Dominancia

8+

7+

7+

8+

7+

7,4

Personalidades de asertividad, competitivas y

dominantes lo que beneficia al cargo de
supervisores

5 Sensibilidad

6+

5-

5-

5-

5-

5,2

El personal supervisor en promedio son objetivos,

nada sentimentales y utilitarios

6 Apertura al Cambio

9+

7+

7+

6+

7+

7,2

Personalidades de aceptacion y disponibilidad al

cambio, experimentadores y analiticos

7 Autosuficiencia

3-

5-

6+

3-

3-

Personalidades con caracteristicas de integracion

en el grupo y seguidores

8 Perfeccionismo

9+

8+

7+

8+

7+

7,8

8,2+

3,3-

3-

6,4+

7,3+

5,64

10 Dureza

2,2-

4,1-

3-

6+

5,5+

4,16

11 Individuacin

7,8+

8,4+

7,7+

7,72

9 Extroversin

6,2+ 8,5+

Supervisores perfeccionistas, organizados y

disciplinados, rasgo importante para las funciones y
cargo desempeado
Dada la calificacin son personas extravertidas,
sociables y participativas
Dada la calificacin promedio se puede decir que
los supervisores son personas receptivas, de mente
abierta e intuitivos
Con una escala alta las personas se describen
como polemicas, analiticas, con critica e
independientes

Tabla 12. Test psicotcnico SACP

Anlisis de Relacin
Varios de los estudios realizados acerca del liderazgo van enfocados a identificar
y definir cules son los estilos de lderes y cul es el perfil de competencias del
liderazgo; pues bien se sabe que una persona puede influir positiva o negativamente en
el comportamiento y trabajo de otra persona. Los tipos de liderazgo estn clasificados
en transformacionales y transaccionales; el primero enfocado e interesado en el
desarrollo de la persona y en el desarrollo de los procesos (Ergeneli, Gohar &
Temirbekova. 2007), mientras que el segundo est enfocado en los resultados y las
tareas.
Partiendo de lo anterior el anlisis de relacin busca plasmar la relacin entre los
resultados del Assessment Center, los perfiles de competencias en liderazgo y apoyarse
en el Plan de Etiqueta desarrollado por FEPCO y as poder identificar si estos perfiles
encontrados son cumplen con los perfiles de competencias definidos por la empresa.
35

No hubo mucha relacin entre lo que se haba desarrollado por la empresa y la

investigacin en competencia que se llev a cabo en el actual proyecto de investigacin,
no se encontr informacin relevante en las encuestas pero si en el Test de
Personalidad. Con los datos registrados en el Plan de Etiqueta a los supervisores lo que
se puede observar es la falta de conocimiento en temas de resolucin de conflicto y la
diferenciacin en trminos como lder y supervisor; creando as la dificultad para
entender y aplicarlo en situaciones reales. Por otro lado los rasgos de personalidad que
pueden ser relacionados con los comportamientos en el entorno diario en la planta de
produccin y as mismo con los operarios fueron: Estabilidad, Dominancia, Apertura al
Cambio, Perfeccionismo e Individuacin. Cada uno de ellos fue interpretado segn el
inventario de personalidad 16 PF-5:
La estabilidad define a las personas estables emocionalmente, adaptadas y
maduras. Segn lo que se observ y comparti con el grupo de supervisores y
coordinadores, evidentemente son personas con aos de experiencia en el campo y con
mucho conocimiento, personas maduras y serias. Se relaciona con la competencia de
Orientacin a los Resultados la cual tuvo un alto perfil identificado en las pruebas
Assessment.
La dominancia define a la persona como asertiva, competitiva y dominante.
Aunque los rasgos de personalidad tienden a ser dominantes, no hubo altas
calificaciones con lo que respecta a competencia en Direccin de Grupos o Influencia
sobre el Grupo. Aunque por otro lado si se compara con los niveles de exigencia se
encuentra la relacin que entre personalidades con rasgos de competitividad se espera la
persona exija en la medida en que sienta que se pueda dar ms.
La apertura al cambio define a una persona como experimentadora y analtica y
sin resistencia al cambio. La relacin existente entre los perfiles que tuvieron las ms
altas calificaciones se encuentra la capacidad de anlisis y los juicios de valor. Tanto los
supervisores como los coordinadores obtuvieron calificaciones muy altas en esta
competencia siendo de suma importancia para ejercer las funciones..
Como varias investigaciones han plasmado (Douglas, 2004. Robert, Lord &
Rosalie, 2005) la importancia en desarrollar unas competencias necesarias para ejercer
el rol de lderes organizacionales para el xito de las funciones, se resalta de igual
manera en incentivar una cultura de mejora en las relaciones entre supervisores y
colaboradores. Segn la investigacin los supervisores se involucran tanto con las tareas
que pierden la esencia de ser lderes enfocados en el grupo y en contribuir a un buen
36

ambiente laboral o como fuerza motivadora; es decir que hace falta fomentar
compromiso, trabajo en equipo y empoderamiento con los colaboradores y orientarse
ms en el clima laboral.
Conclusiones
El proyecto de evaluacin de competencias busco identificar el perfil de lderes
entre supervisores y coordinadores del rea de produccin de la empresa lder en
fabricacin de equipos para la industria petrolera; FEPCO Zona Franca S.A.S. y
relacionarlo con la influencia en los operarios de planta. De las competencias evaluadas
se presentaron perfiles muy bajo entre los ms importantes para tener en cuenta fueron
el de relaciones interpersonales y competencias en comunicacin.
La importancia de desarrollar competencias de liderazgo en supervisores y
coordinadores prevalece en el numeroso personal que es dirigido en la planta de
produccin; diariamente se manejan 3 turnos cada uno con un estimado de 70 personas
recibiendo instrucciones y supervisin en las tareas desarrolladas. Por medio de la
aplicacin de programas de desarrollo de competencias las organizaciones capacitan e
incentivan un mejor ambiente laboral. Si el personal se incentiva a fomentar trabajo
colectivo, empoderamiento, competitividad y credibilidad dentro del grupo de trabajo se
vern mejores resultados en la organizacin. Por ello para la empresa es importante que
su personal cuente con competencia de trabajo en equipo, orientacin al servicio,
comunicacin y manejo de informacin y direccin de equipos de trabajo (Tabla 3).
Por un lado se puede concluir que tras las pruebas del Assessment Center las
competencias identificadas como la motivacin, la capacidad de anlisis, solucin de
situaciones relacionadas a las funciones, creatividad en la solucin de problemas,
conocimiento y experiencia en el cargo; son reconocidas entre el grupo de produccin
como las de ms alto nivel e influencia en los buenos resultados de planta. De las
competencias con falencias se encontraron las de relaciones interpersonales y direccin
de equipos de trabajo, pues entre operarios y colaboradores la relacin tiende a ser tensa
por el nivel de exigencia que unos suelen ejercer sobre otros o cuando no se exige lo
suficiente y se considera como ineficiencia por parte de los supervisores. Finalmente de
las competencias que no se puede dar un juicio de valor se consideraron las habilidades
de comunicacin y manejo de grupo por diferencias de opinin.
Por otro lado las competencias que pudieron ser identificadas por el test de
personalidad ejecutado por el rea de recurso humano de la empresa, soporto y justifico
37

el perfil de habilidades que tenan buenos niveles de calificacin y el por qu en algunos

carecan de ciertas competencias. Uno de los rasgos que vale la pena resaltar y que
adems influye en el comportamiento laboral de los supervisores y coordinadores, de
igual manera en los resultados es la apertura al cambio, el perfeccionismo e
individuacin. Estos rasgos los caracteriza por la capacidad de anlisis, ejecucin de
tareas, supervisin y seguimiento.
Finalmente se concluyen varios aspectos como:
Para el rea de produccin es prioridad que los problemas en planta sean
solucionados por los supervisores o el jefe inmediato (coordinador), para que en
un ltimo lugar y dada la complejidad se solucione por el jefe de produccin;
por ello se requieren competencias para la solucin de problemas o conflictos.
Hay una alta influencia en la normativa de la empresa pues el lder respeta las
normas y procedimientos internos de la empresa en eventualidad es que no les
es autorizado a los supervisores, aunque se conocieron algunos casos donde se
solicita que se d ms autonoma en los procesos de produccin y con los
operarios de planta (manejo de grupos).
Una de las mayores inconformidades presentadas por los supervisores son las
limitaciones para ejercer cierto mando o toma de decisin en planta. En
ocasiones las herramientas no son lo suficiente para demostrar su trabajo y dar
fiabilidad y credibilidad del cargo.

38

Bibliografa
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40

Anexo 1
Formato de evaluacin

PROYECTO DE INVESTIGACION
Pruebas Assessment Center
Actividad: Evaluacion del liderezgo organizacional para el rea de produccion de FEPCO Zona Franca
v

A continuacin califica de 1 a 5 (siendo 1 la menor y 5 la mayor calificacin)

Entrevista 360
1

Trabajo en Grupo

Presentacion
Proyecto o Informe

Observaciones

Habilidades de Comunicacin

COMPETENCIAS LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

Manejo de los Recursos

Analisis critico y juicio de valor

Perspectiva Estrategica

Vision e Imaginacion

Motivacion o pasion por su

trabajo

Influencia

Manejo de grupo

Comentarios:

41

Anexo 2
Encuesta de evaluacin para su Jefe Inmediato de FEPCO Zona Franca
Con su colaboracin buscamos evaluar el perfil de lder que tiene su supervisor, para
ello les solicitamos ser sinceros, justos y descriptivos en cada una de las preguntas.
Nombre del evaluado: ______________________________________
Fecha: ________________________
Cmo es su relacin con su jefe inmediato o supervisor? Describa con detalle.
Cmo percibe el ambiente laboral de sus dems compaeros de trabajo?
Cree usted que se sienten a gusto?
Cmo califica su grado de satisfaccin laboral y por qu lo considera as? Teniendo en
cuenta su relacin con los supervisores y dems compaeros.
Considera que su supervisor transmite una imagen de lder y trabaja por demostrarlo al
grupo?
Cules son las cualidades que ms destacan en su supervisor?
De qu manera el comportamiento de su supervisor influye en su trabajo?
Si ha estado en una situacin de emergencia o eventualidades, Cmo su supervisor ha
manejado la situacin? Califquela de 1 a 5, siendo 1 inaceptable y 5 excelente.
Explicar con un caso si lo hubiera.
Qu le recomendara o sugerira a su jefe para mejorar el ambiente de trabajo y/o los
procesos de produccin?

Muchas gracias!

42

Anexo 3
Encuesta de evaluacin a su Compaero Supervisor o Coordinador
Con su colaboracin buscamos evaluar el perfil de lder que tiene su compaero
supervisor o coordinador, segn el caso. Para ello solicitamos ser sinceros, justos y
descriptivos en cada una de las preguntas.
Nombre del evaluado: ______________________________________
Fecha: ________________________
Cmo califica el trabajo de su compaero (supervisor o coordinador)?
Cmo percibe el ambiente laboral de los operarios? Cree usted que se sienten a gusto?
Cmo califica el grado de satisfaccin laboral tanto de los operarios como del
supervisor y por qu lo considera as?
Considera que su compaero supervisor o coordinador transmite una imagen de lder y
trabaja para demostrarlo al grupo?
Cules son las cualidades que ms destacan en su compaero?
De qu manera el trabajo de su compaero influye en su trabajo? Por qu?
Si ha estado en una situacin de emergencia o eventualidades, Cmo fue manejada por
su compaero? Accedi a pedir ayuda o lo soluciono por su cuenta? Califquela
de1 a 5, siendo 1 inaceptable y 5 excelente. Explicar con un caso si lo hubiera.
Qu le recomendara o sugerira a su compaero para mejorar su gestin, perfil como
lder y mejorar los resultados en los procesos de produccin?
Muchas gracias!

43

Anexo 4
Autoevaluacin
Cmo es su relacin con el grupo y dems supervisores?
Cmo percibe el ambiente laboral de su grupo y el de sus compaeros que tienen el
mismo cargo de supervisor o coordinador?
Califique su grado de satisfaccin laboral teniendo en cuenta a su grupo y la relacin
con los dems compaeros y la empresa en general.
Se considera usted un buen lder desempeando el cargo de supervisor?
Qu cualidades destaca en usted como lder? Cree que tiene el perfil de un lder?
De qu manera considera que su comportamiento influye en los resultados de la
empresa y el trabajo de su grupo colaborador?
Si ha estado en una situacin extraordinaria, Cmo ha manejado la situacin?
Con que frecuencia se rene con su grupo para evaluar su trabajo y hacer
retroalimentacin?
En qu considera que debe trabajar ms y que le hace falta para tener un perfil de
lder?

44

Anexo 5
Formato de evaluacin entrevista 360

EVALUACIN 360
Datos del Evaluado
Nombre:
Cargo:
Datos del Evaluador
Nombre:
Cargo:
Relacion con el Evaluado:
Jefe Inmediato Supervisado Colega

autoevaluado

A continuacin calificar de 1 a 5 (siendo 1 la menor y 5 la mayor calificacin)

COMPETENCIAS DE LIDERAZGO

CALIFICACIN
2
3
4

COMENTARIOS
5

Comunicacin: manera en que se hace entender en el momento de

dar una orden o manera de decir las cosas en un llamado de atencion

Supervision y acompaamiento en las tareas: atencion, interes en los

procesos y continua supervision

Integridad: honestidad con lo que dice y hace

Resolucion de Conflictos: manejo de situaciones problemas entre

compaeros o en los procesos

Influencia sobre el grupo: relaciones, enfoque hacia las personas

Influencia sobre las funciones: en los procesos y resultados

Relaciones interpersonales

Calidad de lider

Nivel de exigencia

Cumplimiento de sus funciones

Nivel de Organizacin

Calidad de presentacion de informes

Interes comun

Orientacion a los resultados

45

Anexo 6
Ejercicio Grupal
El siguiente ejercicio busca identificar en usted el perfil de un lder organizacional,
varios aspectos sern evaluados por lo cual esperamos desarrollen toda la actividad
y demuestren sus habilidades. La prueba consta de 30 minutos.
A continuacin encontraran 3 centros de trabajo (Torno, Mecanizado y Taladro), los
productos que estarn en proceso son Fujji, Toyoda 630 y Tal. Carlton los cuales debe
entrar en produccin dentro de un tiempo estipulado. Los procesos resaltados en verde
tienen prioridad (emergencia) en esta situacin. Usted deber presentar un informe y los
resultados de la jornada.

Fujji

CT

Torno
Tbg hgr (603)

2 horas

Tbg head (650)

2 horas

Camisa de Sello (650)

1 hora

Csg head (660)

Toyoda 630

CT

CT

Mecanizado

2 horas
Tiempo

Tbg head (650)

3 horas

Tbg hgr (603)

2 horas

Csg head (660)

Camisa de Sello (650)
Taladro
Csg head (660)

Tal. Carlton

Tiempo

1,30 hora
1/2 hora
Tiempo
3 horas

Camisa de Sello (650)

1/2 horas

Tbg hgr (603)

1,30 horas

Tbg head (650)

2 horas

46

Condiciones y Percances
Turno: 10 pm 6 am
Hay un problema con el plano. Las medidas del producto Toyoda 630 no son las
correctas.
Uno de los operarios de turno no pudo ir a trabajar (llamo a uno de sus
compaeros que estaba en horario de 2 pm a 10 pm para que le avisara al
supervisor)
El producto Tbg hgr (603) tiene una NO Conformidad
No hay material idneo para el Tbg hgr (603)
En el centro de trabajo de Taladro un operario tiene un accidente y tiene
queparar su actividad (no es de gravedad).
En la presentacin del informe deber justificar sus acciones y las decisiones tomadas.
Cmo desarrollaran la jornada teniendo en cuenta las condiciones y percances
presentados? Qu hara con cada situacin? Qu solucin le dar?

47