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Consultores logsticos van al Festival

Fueron contratados para facilitar el transporte de gaviotas y antorchas de los


artistas
IMPORTANTE FACTOR DE COMPETITIVIDAD Y EFICIENCIA
Efectivamente, el transporte es una de las actividades logsticas y, en casos como el que plantea el ttulo
de esta clase, en que hay una apreciable cantidad de productos a ser transportados, es necesario
analizar el problema con adecuados conocimientos y experiencia.
En este curso nos ocuparemos de la logstica y de la gestin de la cadena de suministro, o supply chain
management.
Entenderemos por logstica todas las actividades que permiten asegurar que un producto o servicio sea
entregado en el momento y lugar preciso, en las condiciones y estado adecuado y al mnimo costo
posible, de modo de cumplir las expectativas del destinatario. Esto incluye conseguir las materias primas,
disponer de ciertos activos y entregar los productos al cliente.

En la guerra y en la paz
La logstica es muy antigua. En el mundo militar su importancia es reconocida desde mucho tiempo.
Movilizar las tropas, hacer llegar los pertrechos, alimentos, combustible, municiones, etc., es, literalmente,
de vida o muerte y, ms que en el mundo civil, debe ser hecho absolutamente en el tiempo justo. Tambin
puede influir en el resultado al combatir. Algo tan bsico como lograr que los soldados reciban la comida,
puede mejorar su moral. Retirar a los heridos es tambin una actividad logstica.

Figura 1

En el mundo civil, la logstica se consider por mucho tiempo un asunto operativo, que era necesario
llevar a cabo, pero que no generaba una ventaja competitiva. Sin embargo, en los ltimos aos se ha
convertido en un importante factor de competitividad y eficiencia debido a que los clientes esperan y
exigen cada vez ms. Esto obliga a las empresas a ofrecer un servicio de cada vez mayor calidad, y a un
precio muy competitivo. De esto puede depender el xito de la empresa en el mercado.
Una buena gestin logstica, por ejemplo, le permite a una empresa ofrecer a los clientes mayor
puntualidad en la entrega, mejor servicio, individualizacin de sus necesidades, etc. Tambin permite
reducir los costos lo que a su vez se puede traducir en una reduccin de los precios.
Para que todo esto sea posible, el avance tecnolgico ha sido fundamental. Las tecnologas de
informacin permiten, por ejemplo, automatizar muchos procesos y decisiones. La comunicacin a travs
de internet y de redes internas de las empresas (intranets) permite difundir en forma instantnea la
informacin a toda la empresa y a los proveedores y clientes. La identificacin electrnica de productos
reduce enormemente el tiempo de ingreso de informacin, mientras que los Sistemas de Informacin

Geogrfica (GIS) y los Sistemas de Posicionamiento Global (GPS) facilitan enormemente la gestin de la
distribucin y el transporte, etc.

Inversa y humanitaria
Ms recientemente, la preocupacin por el medio ambiente ha impulsado el desarrollo de la logstica
inversa que consiste en la gestin del flujo inverso de productos, partes y piezas desde los clientes a los
fabricantes para su reprocesamiento. Los cilindros de gas, los envases retornables de gaseosas y otros
productos reciclables, son ejemplos de ello. Tambin lo son los productos defectuosos. Adems, como la
huella de carbono est comenzando a preocupar a muchas empresas, la forma de transportar los
productos puede tener un efecto importante.
Tambin los desastres, tanto naturales como producidos por el hombre, han contribuido a aumentar la
preocupacin por la logstica.
Por ejemplo, cuando se producen un terremoto y un maremoto, como aconteci recientemente en Chile y
Japn, se genera un desabastecimiento generalizado en los lugares ms afectados, ya que se
interrumpen las vas de transporte, al mismo tiempo que se produce una gran necesidad de elementos
como medicinas y alimentos bsicos.
En EE.UU., cuando el huracn Katrina azot la zona de Nueva Orleans, la logstica para auxiliar a las
vctimas en esta catstrofe fue muy poco efectiva. Esto gener una mayor preocupacin por el tema de la
logstica humanitaria, que es aquella especializada en proveer de ayuda a la gente en situaciones de
desastre. Esta y otras emergencias adems han puesto en evidencia la vulnerabilidad de las cadenas de
suministro, lo que ha generado una mayor preocupacin por el diseo de redes de suministro ms
seguras para enfrentar este tipo de eventos.
Si bien contar con cadenas de suministro ms fuertes puede implicar mayores inversiones, si se logra
reducir en forma importante el costo de una catstrofe, se justifica ampliamente.
Una buena gestin logstica, por ejemplo, le permite a una empresa ofrecer a los clientes mayor
puntualidad en la entrega, mejor servicio, e individualizacin de sus necesidades.

MUCHAS Y VARIADAS ACTIVIDADES, EN TODOS LOS MBITOS


En las empresas existen muchas y variadas actividades logsticas, como la gestin de adquisiciones, de
inventarios, de bodegas o centros de distribucin y de los sistemas de distribucin y transporte.
Estas actividades adems se pueden analizar a diferentes niveles: El estratgico, que abarca, por
ejemplo, las decisiones de largo plazo referentes a la localizacin geogrfica de las instalaciones; o las
decisiones de asociacin con un cliente o proveedor. El tctico, que son decisiones de mediano plazo,
que abarca, por ejemplo, decisiones de tamao y tipo de flota, y el operativo, que se focaliza en el corto
plazo, y que abarca, por ejemplo, decisiones de ruteo de los camiones.
Para alcanzar los objetivos al menor costo, se deben coordinar perfectamente todas estas actividades. En
la Figura 1 se ilustran las decisiones que se deben tomar en las distintas actividades, y en los distintos
niveles, para poder coordinarse adecuadamente.
Si adems se incluye a los proveedores y a los clientes de la empresa en este flujo de informacin, estos
pueden usar los planes y proyecciones de venta de la empresa comercializadora para mejorar la
planificacin de su produccin.
As llegamos al enfoque de Cadena de Abastecimiento o de Suministro o Supply Chain, que se ha estado
aplicando cada vez ms en la gestin logstica, y que consiste en establecer asociaciones entre
proveedores y clientes, en una cadena que puede tener varios eslabones proveedor-cliente. El ideal es
coordinar todos los eslabones de esta cadena.

.. De Twitter

Temario del curso


En la prxima clase, del mircoles que viene, hablaremos de los aspectos estratgicos, tcticos y
operativos de la logstica.
En la tercera clase examinaremos las decisiones de localizacin de instalaciones y recursos, como
plantas productivas, bodegas y centros de distribucin y el diseo de la Cadena de Suministro.
En la cuarta clase abordaremos la gestin de adquisiciones, es decir, cmo seleccionar, administrar y
relacionarse con los proveedores.
En la quinta clase discutiremos la gestin y el diseo interno de las bodegas. Veremos dnde y en qu
orden deben ser almacenadas las existencias de una empresa.
La gestin de inventarios ser el tema de la sexta clase. Veremos criterios sobre qu almacenar y en qu
cantidad.
En la sptima clase estudiaremos el tema de la distribucin y el transporte, es decir, cmo entregar
nuestros productos a tiempo, en el lugar preciso y al mnimo costo.
En la ltima clase, concluimos con una visin a vuelo de pjaro de la logstica, que pretende integrar el
conjunto de clases anteriores.

Nueva cadena circula en internet


El que no la reenva a 10 personas recibir 10 latigazos, dentro de 10
minutos.
COORDINACIN, INTEGRACIN, VISIBILIDAD Y COLABORACIN
Hace algunos aos Michael Porter introdujo el concepto de cadena de valor, que abarca todas las
actividades que se requieren para transformar las materias primas en un producto final. En esta cadena,
como se ilustra en la Figura 1, se distingue la logstica de entrada, que se ocupa de todos los aspectos
relacionados con el aprovisionamiento de la firma; y la de salida, con la entrega del producto a los
clientes.
En general, todos los productos o servicios requieren un conjunto de actividades que van agregando
valor, desde la perspectiva del cliente.
Porter adems extendi el concepto de cadena de valor al de red de valor, que incluye las interacciones
que ocurren entre las cadenas de valor de las distintas empresas que participan en el proceso completo,
desde la produccin de la materia prima hasta el producto final (Ver Figura 2).
Este ltimo concepto implica que la competencia no es entre empresas, sino entre redes constituidas por
las compaas que trabajan en forma conjunta para entregarles valor a los clientes finales.

El efecto ltigo
En las interacciones entre los integrantes de la red de valor a veces ocurren problemas. Uno de los ms
molestos es que los fabricantes tpicamente no conocen con exactitud la demanda por sus productos.
Tampoco los proveedores de materia prima conocen con exactitud la cantidad que les demandar el
fabricante. Esta incertidumbre puede generar el efecto ltigo que consiste en que las variaciones que
experimenta la demanda del producto final se amplifican a medida que se aleja uno del cliente final, es
decir, mientras mayor sea el nmero de empresas que estn entre uno y el cliente final.

Figura 1

Lo que genera el efecto ltigo es que el fabricante percibe las variaciones de la demanda solamente
cuando el distribuidor coloca sus rdenes, lo que implica que es muy tarde para reaccionar, lo que lo
puede llevar a sobrerreaccionar. A su vez, el proveedor del fabricante puede sobrerreaccionar a los
pedidos de este, y as sucesivamente.
El efecto ltigo genera niveles de inventarios excesivos, mal servicio a los clientes y altos costos. Hay una
forma de ilustrar este fenmeno es el juego de la cerveza. Generalmente los participantes quedan muy
sorprendidos de los efectos que se producen por el efecto ltigo.

Gestin de la Cadena de Abastecimiento


La cadena de suministro o de abastecimiento (en ingls, Supply Chain), es un enfoque similar al de las
redes de valor, en que se considera a cada empresa que participa en la elaboracin y comercializacin de
un producto y sus componentes, como un eslabn de esta cadena. Esto origina el concepto de Gestin de
la Cadena de Suministro (GCS) o Supply Chain Management (SCM) en ingls, que entre otro, permite
minimizar el efecto ltigo.
El Council of Logistics Management define la GCS como la coordinacin sistemtica y estratgica de las
funciones de negocio tradicional y las tcticas utilizadas a travs de esas funciones de negocio, al interior
de una empresa y entre las diferentes compaas de una cadena de suministro, con el fin de mejorar el
desempeo en el largo plazo, tanto de las empresas individualmente, como de toda la cadena de
suministro. Entonces, cuando hablamos de la GCS, nos estamos refiriendo a un enfoque de gestin que
engloba a todas las empresas de una cadena de abastecimiento.
Los conceptos ms importantes de la GCS son la coordinacin, la integracin, la visibilidad y la
colaboracin.

Figura 2

La coordinacin le permite a las empresas obtener beneficios importantes para todas ellas, como mejorar
la relacin con los proveedores y clientes, reducir los niveles de inventarios y del efecto ltigo, agilizar el
flujo de productos y servicios, aumentar la confiabilidad de los plazos y mejorar la calidad de servicio.
Para lograr esta coordinacin se debe mejorar la integracin de las empresas participantes. El nivel ms
bsico de integracin, se produce cuando las empresas comparten informacin de ventas, planes de
produccin, niveles de inventario y hasta sus pronsticos de ventas. Alcanzar este nivel de integracin,
que se llama visibilidad, no es fcil ya que se requiere vencer la desconfianza entre las empresas.
En un nivel ms ambicioso de integracin se coordinan actividades a travs de la automatizacin de
ciertas tareas administrativas, tanto internas como entre empresas de la cadena.
Un ejemplo es el llamado Vendor-Managed Inventory (VMI), que consiste en que el proveedor administra
el inventario de su cliente, eliminando la necesidad de las rdenes de este. Esto requiere de mayor
confianza, pero los beneficios tambin son mayores, no solo por una mejor eficiencia operacional, sino
tambin porque se reducen los niveles de inventario y se mejora el nivel de servicio.
El nivel de integracin ms alto es a nivel organizacional, en el que se deben coordinar los objetivos y
metas organizacionales de las empresas participantes. Esto lleva a la creacin de empresas virtuales, que
se coordinan como si fuesen una sola, o a iniciativas de trabajo colaborativo, como el CPFR
(Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment) y el ECR (Efficient Consumer Response) que
han desarrollado estndares para llevar a cabo tareas clave de la cadena de abastecimiento.
En cualquier empresa, de cualquier industria, el efecto ltigo genera niveles de inventarios excesivos, mal
servicio a los clientes y altos costos.

Planificando la Gestin de la Cadena de Suministro, GCS


Con tanta incertidumbre, parece intil planificar. Sin embargo, hay buenos motivos para hacerlo. Primero,
porque es importante tener claro a dnde queremos ir. Si no, los acontecimientos nos llevarn a cualquier
parte. En segundo lugar, la complejidad de los problemas a los que nos vemos enfrentados nos obliga a
estar preparados para poder abordarlos exitosamente. Y por ltimo, es importante estar atentos a lo que
necesitan nuestros clientes, para evitar que nos dejen, y a lo que pretenden nuestros competidores, para
que no nos tomen por sorpresa.
En la planificacin se pueden distinguir los niveles: estratgicos, tcticos y operativos. Cada uno de ellos
tiene caractersticas distintas.

.. De Twitter

La planificacin estratgica fija la direccin en que queremos ir, es poco detallada y abarca un plazo largo,
tpicamente aos.
La planificacin tctica incluye las decisiones de mediano plazo que llevan en la direccin deseada,
tpicamente abarca un plazo de uno a tres meses y tiene un nivel de detalle intermedio.
La planificacin operativa considera las decisiones del da a da que permiten cumplir los objetivos
estratgicos y tcticos. Es de muy corto plazo y muy detallada.
La Gestin de la Cadena de Suministro, GCS, se debe planificar en todos estos niveles. En el estratgico
se disea la cadena, definiendo el nmero y localizacin de fbricas, centros de distribucin, propiedad de
la flota de transporte, etc. En el nivel tctico se predice la demanda, se determina los inventarios ptimos
de la empresa, se seleccionar los proveedores, etc. Por ltimo, en el nivel operacional se coordina el da a
da, que incluye, entre otros, la determinacin de las rutas que seguirn los camiones, la forma de
cargarlos, la forma de administrar una bodega y de reponer el inventario, y el momento en que se
adquieren los materiales.
En todos estos niveles, es esencial tener el apoyo de sistemas de gestin especializados para alcanzar
los niveles de integracin requeridos. Sin embargo, si bien los sistemas son importantes para facilitar la
GCS, el mayor obstculo a la implementacin exitosa de este enfoque es la desconfianza y la resistencia
al cambio de los empleados de las empresas involucrados. Solo vencindolos ser posible lograr los
grandes beneficios que ofrece la orientacin a la cadena de suministro, incluyendo, por cierto, minimizar
el efecto ltigo.

Falla en el suministro de cadenas


El problema estara en la cadena de suministro, dicen algunos. Mala
estrategia, dicen otros.
PARA QU TENER UNA ESTRATEGIA?
Una estrategia adecuada le permite a una organizacin estar bien preparada para enfrentar las
amenazas, y aprovechar las oportunidades que se presenten. Por desgracia, las amenazas y
oportunidades en general son impredecibles.
En esta clase veremos los aspectos de la gestin logstica que tienen implicancias estratgicas, ya que
involucran grandes inversiones y son difcilmente modificables.
Las decisiones estratgicas ms relevantes sobre la cadena de suministro de las empresas son las de
aprovisionamiento, polticas de inventario y el diseo de la infraestructura de la cadena de suministro.

Naturalmente estamos hablando de otro tipo de cadenas

El aprovisionamiento de las empresas puede realizarse de distintas formas. Puede ser haciendo alianzas
estratgicas con algunos de los proveedores para asegurar condiciones estables en el tiempo, con
algunos de sus distribuidores con el mismo objetivo, o pueden mantener su independencia frente a
proveedores y distribuidores, seleccionando a los ms convenientes en cada momento, corriendo el
riesgo de las fluctuaciones presentes en el mercado.
La organizacin requerida es distinta en cada caso y depende mucho de las actitudes ante el riesgo, de
los dueos de la empresa o de sus ejecutivos. Hay algunas empresas que son muy adversas a la
incertidumbre y prefieren un mal resultado, que se conoce con certeza, a la posibilidad de un buen
resultado si tambin va acompaado de la posibilidad de un resultado desastroso. Gracias a eso existen
las compaas de seguros.

Decisiones crticas
Las decisiones estratgicas, ms crticas, relacionadas con los inventarios y las bodegas, son si la
empresa va a producir contra inventario o contra rdenes y su poltica de tercerizacin u outsourcing.
Las firmas que producen contra inventario deben mantener suficiente stock de sus productos para atender
la demanda en forma rpida. Y las que producen contra pedido, en cambio, solo fabrican los productos
cuando se ha recibido una orden del cliente, el que debe esperar para recibir su producto. Lo que decida
la empresa incidir fuertemente en la capacidad de almacenamiento requerida.

Figura 1

Dnde localizar sus instalaciones, y qu tamao debiesen tener, es una de las decisiones ms
estratgicas para muchas empresas. Estas instalaciones pueden ser plantas productivas y de

ensamblaje, bodegas de materias primas, de productos intermedios y de productos finales, centros de


distribucin y de atencin.
Para determinar el nmero ptimo de instalaciones para una empresa se debe considerar la relacin entre
los costos de transporte, de abrir una nueva instalacin y de mantener inventarios. Si el costo de
transporte es ms importante, ser mejor tener ms bodegas distribuidas cerca de donde se requiere el
material contenido en ellas. Si el costo de abrir y mantener bodegas es muy alto, ser mejor tener pocas,
lo que implica transportar el material a mayores distancias.
Para los centros de distribucin, la lgica es similar. A mayor nmero de centros, tpicamente aumenta el
inventario total de producto, pero se reduce el costo de transporte local (Figura 1).
Hay empresas que pueden tener una estrategia de privilegiar los tiempos de entrega, en lugar de
minimizar costos o maximizar utilidades. Por ejemplo, las pizzeras que ofrecan entregar en menos de
treinta minutos, si no, la pizza era gratis. En este caso, el nmero y localizacin de las pizzeras deben ser
tales que, para la mayora de los posibles clientes, sea factible entregar las pizzas dentro del tiempo
especificado.

Figura 2

De vida o muerte
En el caso de los servicios de emergencia, es literalmente de vida o muerte el que estos sean provistos
dentro de tiempos mnimos. Por ejemplo, en la Figura 2 se muestran dos estrategias de distribucin: en la
primera hay seis centros de distribucin y en la segunda, solo uno. Claramente la primera estrategia
debiese tener una mayor rapidez de respuesta, pero puede implicar costos ms altos ya que es necesario
tener ms centros de distribucin.
Otro ejemplo es una empresa que produce madera aserrada que debe decidir cuntos aserraderos tener
y dnde ubicarlos. La determinacin del nmero de aserraderos a instalar es difcil ya que influyen
muchos aspectos tcnicos y los costos de la instalacin son muy altos.
Una vez definido el nmero de aserraderos hay que determinar dnde instalarlos. Como en este caso el
costo de transporte de la materia prima, que son los troncos de los rboles, es muy alto en relacin al
costo del producto, es claro que la ubicacin debe ser cercana a los bosques de donde provendr la
materia prima.
Sin embargo, como estas decisiones son muy difciles de cambiar, es importante tratar de anticipar lo que
va a ocurrir con los bosques en por lo menos 20 aos.
Frecuentemente se debe tratar de satisfacer varios objetivos estratgicos simultneamente, como costos,
calidad de servicio, cercana, tiempo de atencin, etc.
Para complicar an ms las cosas, recientemente se han agregado otros objetivos, como la
sustentabilidad y la resiliencia. La sustentabilidad toma en cuenta el impacto que la cadena de suministro
puede causar en el medio ambiente, por ejemplo la huella de carbono, mientras que la resiliencia, la
capacidad de la cadena de suministro de resistir desastres, como un terremoto.

Una empresa preocupada de la huella de carbono tendr que tratar de usar medios de transporte poco
contaminantes, por kilo transportado.
Claro que hay que tener cuidado al hacer el clculo. Un medio de transporte que se ve muy contaminante,
como un barco que echa mucho humo por su chimenea, puede ser bastante menos contaminante por kilo
transportado que un camin, ya que el barco puede transportar muchos ms kilos que el camin.

.. De Twitter

Una empresa preocupada de la resiliencia, en cambio, probablemente va a querer tener un cierto grado
de redundancia para tener mayor capacidad de respuesta en caso de que se produzca un imprevisto. En
el ejemplo de los aserraderos, si se opta por un mayor nmero de estos, la empresa podr reaccionar
mejor ante una posible falla en uno de ellos.
Para resolver estos problemas tan complejos, se deben usar herramientas adecuadas.
La investigacin operativa provee poderosas herramientas que ayudan a tomar mejores decisiones de
localizacin, diseo de sistemas de distribucin y polticas de inventarios. Para determinar cules son las
condiciones ptimas de operacin, por ejemplo, la investigacin operativa utiliza modelos matemticos.

Tambin con GIS


Tambin se puede complementar con los Sistemas de Informacin Geogrfica (GIS, por su sigla en
ingls) para obtener herramientas muy poderosas y simples de utilizar en la resolucin de los problemas
estratgicos de localizacin, distribucin y determinacin de inventarios ptimos. Adems se puede utilizar
para resolver problemas tcticos, como las rutas ptimas que deben seguir los vehculos que realizan la
distribucin, de modo de minimizar los costos y los tiempos de entrega.
Finalmente, una organizacin que no considere este nivel de planificacin estar condenada a vagar sin
rumbo, tomando muchas veces decisiones inconsistentes con las que se tomaron en perodos anteriores
y, por tanto, perdiendo eficiencia, rentabilidad y sustentabilidad.

Compro 17 millones de uniformes


La idea es reducir la desigualdad. Pueden ser bonos, tambin.
LA IMPORTANCIA DE SABER COMPRAR
Todas las organizaciones necesitan comprar. Para algunas es una funcin menor, para otras, crucial.
La funcin de aprovisionamiento se ocupa de seleccionar y gestionar a los proveedores de todos los
productos y servicios que necesita y la negociacin de precios y trminos de compra, como plazos de
entrega, facilidades de pago, formas de entrega, etc.

Bueno, bonito y tal vez barato

El objetivo de esta funcin es comprar productos de buena calidad, al menor costo posible y que sean
entregados en forma oportuna y confiable.
Por supuesto, alcanzar este objetivo es difcil, por lo que conviene privilegiar algunos de estos aspectos.
Algunas organizaciones, por ejemplo, optan por privilegiar la calidad aunque signifique pagar un poco
ms, o enfatizar el bajo precio, aunque la calidad no sea la mejor. Esta es una decisin estratgica de la
firma.

En el caso de los minoristas y distribuidores, saber comprar es el aspecto ms importante y estratgico, ya


que su negocio es comprar para revender. Si lo hacen mal, durarn poco.

Tambin muchas veces se cumple el viejo dicho: lo barato cuesta caro, por lo que enfatizar demasiado
la compra al menor precio posible no siempre es conveniente.
Para algunas empresas, como los bancos, las compras de insumos pueden ser un bajo porcentaje del
valor del producto final, mientras que para otras, como las manufactureras, la incidencia del costo de las
materias primas puede ser alta o baja, dependiendo del insumo.
Por ejemplo, en el caso del vino, la incidencia del costo de la uva es relativamente alto, mientras que el de
las cajas de cartn, es bajo.
En el caso de los minoristas y distribuidores, es el aspecto ms importante y estratgico, ya que su
negocio es comprar para revender. Un minorista que no compra bien, seguramente no durar mucho.

Menores costos
Una empresa que maneja bien el proceso de aprovisionamiento puede reducir sus costos, lo que se
puede traducir en un aumento de las utilidades, o se puede traspasar al cliente a travs de una reduccin
del precio de venta del producto final, lo que aumenta la competitividad de la empresa, y posiblemente
sus ventas. Nuevamente es una decisin estratgica de la empresa elegir una de estas alternativas.
La gran mayora de las empresas tienen tiene procedimientos para comprar, los que pueden ser
complejos o simples, dependiendo del tipo de producto y de los proveedores que los ofrecen, por un lado,
y de la cultura de la organizacin, por el otro.

Figura 1

Es distinto comprar materias primas, que son productos que se utilizan directamente en el producto
elaborado final, como la uva o las botellas, en el caso del vino; equipos y activos, que se requieren para
generar el producto o servicio, que no guardan una relacin directa con la cantidad producida, como la
lnea de embotellado; y los servicios varios y productos que no estn vinculados directamente con el
producto final, como suministros de oficina, elementos para la mantencin de los equipos, etc. No es lo
mismo cuando compra una institucin del Estado, una empresa privada o una pyme.
Tambin es distinto si los productos y servicios que se adquieren son genricos (commodities) o
especializados, as como su nivel de complejidad. Si son genricos, y existen muchos proveedores
posibles, la empresa compradora puede obtener menores precios haciendo competir a los proveedores a
travs de una licitacin.
Si el producto es especializado o personalizado, como una planta de embotellado, hay poca competencia
y puede ser ms conveniente establecer relaciones de largo plazo con uno de los proveedores, lo cual de
nuevo es una decisin estratgica.

Cmo se organiza el aprovisionamiento


Hay distintas tipos formas de organizar el aprovisionamiento, las que han ido cambiando con el tiempo.
Algunas compaas tienen una unidad especializada a cargo de las adquisiciones. Otras prefieren dejar
que sus unidades compren en forma descentralizada.
Hay ventajas y desventajas para cada una de estas alternativas. En la compra centralizada, se pueden
obtener mejores condiciones, ya que el comprador puede negociar mejor cuando adquiere mayores
volmenes, y es un comprador profesional. Adems centralizar el manejo de inventarios de materia prima
permite reducir los costos de inventario y mejora el control, evitando compras innecesarias.
Por otro lado, esta forma de organizarse es percibida como lenta y burocrtica por los que necesitan
comprar, y a veces incluso se puede terminar comprando algo distinto a lo que se necesitabarequera.

Descentralizar radicalmente a veces


En un esquema descentralizado, las unidades se pueden adquirir en forma ms rpida, gil y
personalizada, pero se pierde control.
Tambin pueden puede haber esquemas hbridos, en que ciertos productos, ms rutinarios y genricos,
se compran centralmente, y otros productos, ms especializados, en forma descentralizada.
Una opcin ms radical, que gana popularidad, es tender a la automatizacin del aprovisionamiento
dejndolo en manos de los proveedores, como en el caso del VMI, o Vendor-Managed Inventory. En este,
el proveedor y el comprador interactuan interactan a travs de sistemas, con poca o ninguna
participacin humana.

.. De Twitter

La rpida adopcin de internet ha afectado profundamente la forma en que las empresas realizan sus
adquisiciones. Tambin ha hecho surgir nuevas siglas, como B2B, cuando las empresas adquieren a
otras, y B2C, cuando los consumidores compran empresas.
Tambin Asimismo han surgido trminos como e-procurement y e-marketplaces. Un ejemplo de emarketplace es la pgina iconstruye.com., un mercado electrnico para la construccin.
Otro ejemplo es mercadopublico.cl, el sitio por el cual deben pasar todas las adquisiciones del Estado.
Por ejemplo, y siguiendo con el chiste, la compra de los uniformes del titulo ttulo debiese hacerse a
travs de este sitio.
Los principales beneficios de usar un mercado electrnico son: menores costos de administracin; mejor
acceso a informacin de mercado; mayor control sobre el proceso de adquisiciones, y mejor informacin
del proceso para los gerentes.
Por otro lado, los beneficios para los proveedores son mayor cobertura de clientes; menores costos de
administracin; menores costos de venta; la posibilidad de vender excedentes y una mejor relacin con
los clientes.

El costo total
A veces las empresas, y las personas, consideran solo el precio del producto al comprar, olvidando que
existen otros costos. Esto obviamente puede llevar a malas decisiones de compra. Para evitarlas, el
enfoque del costo total de aprovisionamiento considera todos los costos asociados a la adquisicin y uso
de un producto, incluyendo, entre otros, el precio de compra, costos administrativos, insumos y
mantencin. La figura muestra un ejemplo.
En general, hay muchos aspectos que influyen en el costo total. Hay proveedores que ofrecen servicios
adicionales que agregan valor al producto bsico. La forma de embalar el producto puede reducir los
costos de manipularlo. Tambin una mayor periodicidad y rapidez en la entrega reduce los costos de
inventario.

Importancia estratgica
Si bien el proceso de aprovisionamiento es comn a casi todas las empresas, la forma en que se lleva a
cabo difiere mucho entre ellas. Seleccionar y evaluar adecuadamente a sus proveedores puede darle a
una empresa una ventaja competitiva, especialmente si realiza una alianza estratgica con alguno de sus
proveedores, que es la tendencia actual.
Buenas alianzas estratgicas con los proveedores son difciles de imitar por parte de los competidores, ya
que se requiere una relacin de confianza y que los sistemas de informacin de ambas empresas sean
capaces de intercambiar informacin en forma rpida y segura. Hasta el mircoles.
Buenas alianzas estratgicas con los proveedores son difciles de imitar por parte de los competidores. Se
requiere una relacin de confianza y sistemas de informacin rpidos y seguros.

Organicen la bodega; est hecha un caos!


pero a veces el caos es ms ordenado que el orden.
LOS CENTROS DE DISTRIBUCIN
El tema de hoy, la gestin y el diseo interno de las bodegas o centros de distribucin, es uno de los ms
complejos y estratgicos de la logstica.
Cmo se disea un centro de distribucin? Hay muchos aspectos que se deben tomar en cuenta. Lo
primero es la localizacin, la cual debe considerar la ubicacin de los proveedores y clientes de la
empresa, las modalidades de transporte, y las caractersticas de los productos a transportar.
A veces esta decisin est restringida por distintos aspectos, como la disponibilidad de terrenos,
restricciones legales y las inversiones previas de la empresa.
Luego se determinan las dimensiones del centro de distribucin, las que deben considerar el tamao de
los productos, su tasa de rotacin y la rapidez con que se deben atender los requerimientos.
Tambin influye la infraestructura fsica, desde la altura de la bodega, los estantes que se usarn, la forma
en que se movern los productos (para determinar el ancho de los pasillos), y los equipos que se
utilizarn, etc.
Finalmente, para optimizar el diseo del layout interno de la bodega se deben considerar adems de
todos los aspectos anteriores, otros adicionales como consideraciones de seguridad industrial;
mantencin de temperatura y/o humedad para ciertos productos; seguridad para productos de alto valor, y
fechas de expiracin. Como se puede ver, la tarea no es fcil.

Los objetivos de la gestin de las bodegas deben estar alineados con los objetivos estratgicos de la
empresa y deben considerar el rol que cumple la bodega en la cadena de suministro. En la foto, bodega de
cartulinas CMPC.

Cmo se maneja?
Los procesos bsicos de un centro de distribucin (ver figura) son: la recepcin del producto,
almacenamiento, recoleccin (picking) y despacho. Cada uno de estos se puede realizar de distintas
formas. La ms apropiada depender del objetivo estratgico que tenga el centro y de las caractersticas
de los productos que se manejan.
En la recepcin es importante verificar que lo que se recibe es lo solicitado y que viene en buenas
condiciones. Adems, se debe contar con algn sistema de informacin que controle las existencias. Por
ltimo, puede haber operaciones de desembalaje y etiquetado previas al almacenamiento de los
productos, el que se puede realizar en forma organizada o catica. Aunque parezca raro, el
almacenamiento catico muchas veces es ms organizado que el organizado.

La diferencia est en que las bodegas que usan almacenamiento organizado tienen lugares previamente
asignados para los distintos tipos de productos, mientras que en las de almacenamiento catico, es el
sistema el que asigna las posiciones en que se deben almacenar los productos.
Por eso, si el sistema funciona bien, el almacenamiento catico puede ser muy ordenado. En cambio, en
el organizado, con el tiempo, muchas veces se desordena (como los clsets de muchas personas).
Cuando no hay muchos productos distintos es decir, cuando hay pocos SKU (Stock Keeping Units) es
ms factible usar almacenamiento organizado. Si el nmero de SKU es muy grande, el usar
almacenamiento catico mejora la utilizacin de la bodega y facilita la recuperacin del producto. Sin
embargo, para usar este tipo de almacenamiento se requiere de un sistema de informacin ms
sofisticado, generalmente llamado Warehouse Management Systems, o WMS.
El siguiente proceso, el picking, es muy similar a lo que uno hace cuando va al supermercado. Consiste
en recolectar los productos que aparecen en uno o ms pedidos. La mejor forma de hacerlo, nuevamente
depende de muchos aspectos. Por ejemplo, es muy distinto cuando se manipulan los productos en
pallets, cajas completas o cajas abiertas.
Obviamente, cuando el picking se hace por pallet es mucho ms rpido que un picking por unidades o
cajas abiertas. La primera puede ser la forma usada por una bodega de productos terminados que
despacha a un centro de distribucin o a un contenedor. En cambio, un minorista que despacha a una
tienda pequea, generalmente lo hace por caja o por caja abierta.

Figura 1

Tambin en el picking influye mucho la tecnologa usada. Hay equipos que pueden automatizar en forma
importante el picking, como en el caso de un A-frame y otros que facilitan el traslado, como una correa
transportadora.
Despus del picking se preparan los pedidos para su despacho, que consiste en cargar el camin o
contenedor que retira los productos. Adems, hay operaciones de mantencin, como la reposicin de las
posiciones que estn desabastecidas, ya sea de cajas abiertas o completas.

Recepcin y despacho simultneos


A veces es posible evitar muchos de estos procesos haciendo un cross docking.
La idea es coordinar las operaciones de recepcin y despacho de forma que se puedan hacer casi
simultneamente, evitando almacenar y recolectar los productos.
Desafortunadamente, a veces esta coordinacin entre recepcin y despacho puede ser difcil o imposible
de lograr.
Cmo se mejora la eficiencia? Como siempre, los objetivos de la gestin de las bodegas deben estar
alineados con los objetivos estratgicos de la empresa y deben considerar el rol que cumple la bodega en
la cadena de suministro.

Si el objetivo estratgico es mejorar el servicio al cliente, la bodega debe ser capaz de responder
gilmente a los requerimientos, aunque signifique incurrir en costos adicionales para lograrlo. Si el
objetivo estratgico es reducir los costos, la gestin de la bodega debiese enfatizar la eficiencia.
Para saber si se est operando eficientemente, es necesario tener indicadores que permitan medirlo.

.. De Twitter

Los indicadores ms usados son: el costo de almacenamiento por volumen o costo de almacenamiento
por cada peso ($) de costo de producto; el costo por peso de producto y por da o por semana de
almacenamiento; el costo de transporte y movimiento interno, y el porcentaje de productos deteriorados o
perdidos. Tambin se puede medir el nmero de lneas (tems) despachados y el porcentaje de pedidos
perfectos (sin errores y a tiempo).
Para saber si se est operando eficientemente, es necesario tener indicadores que permitan medirlo.

ALMACENAMIENTO DE
CARTULINAS DE CMPC

PRODUCTOS

INTERMEDIOS:

BODEGA

DE

Si bien se pueden dar muchos ejemplos, elegimos uno que nos toc conocer hace algunos aos: la
bodega de productos intermedios de Cartulinas CMPC, ubicada en la Planta Maule.
Esta planta tiene un equipo capaz de producir una gran cantidad de cartulina en poco tiempo. Sin
embargo, para que el equipo funcione ptimamente, se deben hacer muchos ajustes, lo que toma tiempo.
Cada vez que se cambia el tipo de cartulina que se produce (espesor, recubrimiento, etc.) es necesario
hacer los ajustes.
Por lo tanto, no resulta conveniente producir pequeas cantidades de cada tipo de cartulina. Por eso, en
el diseo de la planta se consider una bodega robotizada en la que se almacenan grandes rollos de
cartulina de distinto tipo, las que se usan para atender los pedidos nacionales e internacionales.
Se habla de producto intermedio, ya que todava falta dimensionar estos rollos para convertirlos en
producto final que puede ser despachado a los clientes.
Por qu es importante que la bodega sea robotizada? Simplemente porque la manipulacin de estos
grandes rollos de cartulina es complicada. Si no se hace adecuadamente, se daa una parte importante
del producto, lo que por supuesto es costoso.
Este ejemplo grafica claramente la importancia estratgica que puede tener la bodega, que en este caso
est ligada a la estrategia de produccin de la empresa: grandes lotes de produccin e inventario de
producto intermedio para atender los pedidos.
Por qu no tener inventario de producto final en lugar de producto intermedio? Porque la variedad de
productos finales es enorme, ya que los rollos se pueden dimensionar de muchas formas. De hecho, para
decidir cmo cortar los rollos se utiliza un software de investigacin operativa muy sofisticado.

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