PROGRAMA NACIONAL DE FORMACIN Y CAPACITACIN PERMANENTE 2010

SESIN N 14
NEGOCIACIN Y RESOLUCIN DE CONFLICTOS
Antes de tratar propiamente el tema empezaremos por comprender lo que significa conflicto y slo a partir
de l se orientar la negociacin y resolucin de conflictos.
El conflicto es parte del programa oculto en todas nuestras instituciones educativas. Existe en las aulas, y
en la sala de profesores, en la oficina del director, en los corredores y en los patios. Existe en las
reuniones de profesores, en los seminarios y laboratorios. Aunque su presencia se hace inevitable, a
veces, una situacin puede ser conflicto para uno y no serlo para otro. Asimismo, en la vida ordinaria se
concibe muchas veces el conflicto como algo negativo. El conflicto se asocia a situaciones de agresividad,
violencia verbal o fsica. Sin embargo, hay quienes dicen que:
El conflicto es un fenmeno natural de la convivencia humana.
El conflicto se da en todo tiempo, lugar y espacio.
El conflicto, como hecho, no es negativo ni positivo; esto depender de las consecuencias de su
manejo o abordaje.
El efecto contraproducente del conflicto es la violencia.
El conflicto es un proceso dinmico y complejo.
El conflicto es un sntoma de algo que se requiere resolver o ser manejado con atencin, por lo que
puede ser visto como una oportunidad de cambio o mejora.
El conflicto social requiere de varios actores.
El conflicto puede permanecer latente.
I. CONFLICTO
1. QU ES EL CONFLICTO?
Etimolgicamente la palabra conflicto proviene del latn conflictus y significa chocar.
A la vez, existen diferentes aportes, de segn puntos de vista, de cada autor. Qu es conflicto para:
Edward de Bono: un choque de intereses, valores, Qu curioso, a partir de
cierta altura slo se ven
acciones o direcciones.
datos!
Andrew F. Acland: un problema que debe ser resuelto,
una situacin difcil que debe evitarse, una situacin que
resulta incmoda, tensa, peligrosa, y cara para todas las
partes implicadas.
Deborah Kolb: cuando hay notorias diferencias en
intereses, puntos de vista u objetivos, cuando una
conducta interfiere con los objetivos de otros, cuando
hay inconscientes demandas de recursos, cuando hay
reales o percibidas diferencias que surgen desde una
especial circunstancia institucional y que engendran
emocin como consecuencia.
R. Bush y J. Folger: los conflictos son considerados
como oportunidades de crecimiento y transformacin moral, y no problemas.
H. Larocca y M. Vicente: estamos frente a un conflicto cuando dos o ms actores tienen diferencias de
opinin o pensamiento, de sentimiento o proyecto; ms an cuando esas opiniones, sentimientos o
proyectos son o bien opuestos o bien divergentes.
D. Hampton, C. Summmer y R. Webber: dos o ms entidades que tratan de ocupar el mismo estado o
espacio, pero slo una de ellas puede hacerlo.
Berelson y Steiner: la persecucin de metas incompatibles, o por lo menos aparentemente
incompatibles, de tal manera que las ganancias de una parte se obtienen a costa de otra.
F. Jandt: el conflicto es deseable desde, al menos, dos puntos de vista. Se ha comprobado que, a
travs del conflicto, el hombre es creativo. Ms an, una relacin de conflicto es una relacin, y no la
ausencia de ella. Dicha relacin puede dar como resultado la creatividad, debido a su intensidad.

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En suma, se podra decir que el conflicto es una situacin en la cual dos o ms actores perciben tener
objetivos mutuamente incompatibles en la bsqueda por satisfacer sus intereses y necesidades, realizando
acciones para el logro de sus objetivos.
De todas estas definiciones formales, ninguna denota que el conflicto sea positivo o negativo. Sin embargo,
para muchos, las connotaciones de la desarmona, la incompatibilidad y la pugna son negativas. Nuestras
asociaciones personales con el trmino conflicto tienden a reflejar experiencias y revelar supuestos
negativos acerca del conflicto, como algo que se debe evitar, si no eliminar. Las asociaciones personales a
menudo tambin son emocionales. El conflicto significa ira, odio, traicin y prdida.
El conflicto, desde un punto de vista positivo, es el motor del cambio social y sus efectos, siempre que
sepamos gestionarlo bien, permiten establecer relaciones cada vez ms cooperativas. De ah que la
negociacin resulte imprescindible. Tanto el conflicto como la negociacin constituyen un modo de relacin
rica y permanente de la vida cotidiana: personal, grupal y organizacional. Impulsar, por tanto, desde la
educacin, la cooperacin frente a la competicin y la concertacin frente al conflicto, subrayar el aspecto
ms enriquecedor y satisfactorio de las relaciones interpersonales.
2. ELEMENTOS DEL CONFLICTO
Podemos distinguir 3 clases de elementos:

los elementos vinculados a las PERSONAS implicadas;

los elementos propios del PROCESO seguido por el conflicto;

el PROBLEMA que subyace a l.

2.1. Elementos relativos a las personas

Los protagonistas.
El poder en el conflicto.
Las percepciones del problema.
Las emociones y los sentimientos.
Las posiciones.
Intereses y necesidades.
Los valores y principios.

2.2. Elementos relativos al proceso

La dinmica del conflicto. Es la historia que ha llevado el conflicto.
Estilos de enfrentamiento al conflicto.

Competicin: Perseguir los objetivos personales a

costa de los otros, sin detenerse a pensar en los
Competici
Colaboraci
dems.
n
n
Evitacin: No afrontar los problemas; se evitan o
posponen los conflictos, lo cual implica no tenerse
Preocupac
Compromiso
en cuenta a uno mismo ni a los dems.
in por
Acomodacin: Supone ceder a los puntos de vista
uno
de los otros, renunciando a los propios.
mismo
Evitacin
Acomodaci
Compromiso: Actitud basada en la negociacin, en la
n
bsqueda de soluciones de acuerdo, normalmente
basadas en el pacto y en la renuncia parcial al
inters del individuo o de los grupos. La solucin
Preocupaci
satisface parcialmente a ambas partes.
n por el otro
Colaboracin (o Cooperacin): Implica un nivel de
incorporacin de unos y otros en la bsqueda de un objetivo comn, supone explorar el desacuerdo,
generando alternativas comunes que satisfagan a ambas partes.
2.3. Elementos relativos al problema
El "meollo"

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La "sustancia", los datos, los hechos, las situaciones ocurridas. Muchas veces cada parte da una
versin diferente de los hechos, por lo que habr que buscar formas de objetivar los datos.
Es importante diferenciar entre la "sustancia" y la "relacin":
Cada parte tiene inters por dos cosas: la sustancia (aprobar o suspender el examen, reconocimiento
del trabajo del alumno y del profesor) y la relacin (mantener un clima de trabajo agradable en la clase,
poder decir las cosas con confianza uno al otro...).
De hecho, en muchas ocasiones, la relacin es mucho ms importante que cualquier otro resultado
sobre un problema concreto.
3. TIPOS DE CONFLICTOS
Segn sea el meollo del problema, podemos distinguir diversos tipos de conflictos:
3.1. Conflictos de relacin / comunicacin / percepcin. Es interesante recurrir a la expresin de
mensajes en 1 persona (mensajes yo) para abordarlos, as como el compartir informacin y
sentimientos.
3.2. Conflictos de intereses / necesidades. Cuando existe un problema de contenido. En este caso se
deben buscar la forma de satisfacer los intereses y necesidades a travs de alguna solucin
alternativa que supere la contraposicin de las posiciones iniciales (estilo de colaboracin o al
menos de compromiso).
3.3. Conflictos por preferencias, valores, creencias... Quizs se puedan buscar valores superiores (metavalores) que compartan las partes, ya que no todos los valores estn al mismo nivel en nuestras
jerarquas.
II. NEGOCIACIN Y RESOLUCIN DE CONFLICTOS
1. Negociacin: La negociacin se entiende
generalmente como un procedimiento voluntario de
resolucin de problemas o tratativas entre las partes en
disputa. El objetivo es alcanzar un acuerdo que
responda a los intereses comunes de las dos partes.
Las negociaciones pueden ser formales o informales.
Es un proceso o mecanismo por el cual las partes
intercambian informacin directamente sin la
participacin de terceros- para llegar a una solucin
mutuamente satisfactoria respecto a no o ms asuntos o
problemas de inters para ambas. Las partes tienen
control absoluto de todo: proceso, tiempo, costos y
resultado
La negociacin se inicia cuando hay diferencias en las posiciones que mantienen las partes. La negociacin
busca eliminar esas diferencias, normalmente acercando las posiciones gradualmente hasta llegar a un
punto aceptable para todos.
Para iniciar una negociacin tiene que haber adems inters por parte de los afectados en tratar de alcanzar
un acuerdo. Slo con que una de las partes no tuviera esta voluntad de entendimiento no habra
negociacin. Una regla que debe presidir cualquier negociacin y que facilita enormemente el poder llegar a
un acuerdo es el respeto a la otra parte. No se le debe considerar como un enemigo al que hay que vencer.
Muy al contrario, hay que verlo como un colaborador con el que se va a intentar trabajar estrechamente con
vista a superar las diferencias existentes y llegar a un acuerdo aceptable.
2. CARACTERSTICAS BSICAS DE LA NEGOCIACIN

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a. La existencia de puntos o temas de negociacin de inters comn para las partes, cuyo deseo de
solucin conjunta debe reportar beneficios para todas las partes. Sin este inters de ambas partes no
se podra establecer un proceso de negociacin.
b. La presencia de temas de negociacin competitiva o conflictiva, consecuencia del inters particular de
cada una de las partes, de buscar el mejor de los resultados para s mismo. La ganancia de uno ser
a costa de la prdida de la otra parte, por lo que sin la existencia de intereses opuestos aunque fuera
parcial no habra necesidad de negociar, porque no habra conflicto.
c. La posibilidad de transaccin, que permita un intercambio, para alcanzar un acuerdo; es decir por
ms que los trminos de la disputa puedan ser opuestos. Entre ellos debe haber algunos elementos
que sean intercambiables de manera que exista la posibilidad de alcanzar una transaccin y que esta
sea considerada por las partes como un acuerdo justo con beneficio para todas las partes. De no ser
as no habrn terminados los problemas, no se podr hablar en sentido estricto de un acuerdo y se
estara ante una negociacin frustrada.
3. TIPOS DE NEGOCIACIN
a. Negociacin Competitiva: existe un alto inters por uno, bajo por el otro. En funcin de la
conduccin del conflicto: las dos partes quieren imponerse, lleva a la mutua destruccin. Lo que
busca es llevar al conflicto a que uno gane y el otro pierda.
b. Pacto o Capitulacin: en el que existe un alto inters por lo que se negocia, por lo que hay en juego,
y bajo inters por una o ambas partes implicadas o por el vnculo. Una o ambas partes ceden algo.
Las relaciones son destructivas: por una parte conduce a un renunciamiento o retirada y, por otra
parte hay dominacin (una parte se intenta imponer a la otra). Conduce a la disputa en trminos de
que ambas partes ganan y pierden un poco. Es la lnea prxima al regateo.
c. Negociacin cooperativa: en sta existe un alto inters por el otro (sin renunciar a lo propio).
Conduccin constructiva del conflicto: supervivencia de las relaciones; por ende, la relacin entre las
partes no se deteriora, es fortalecida o, al menos
preservada por este tipo de resultados. Lleva a acuerdos
CUANDO
NO
SE
DEBE
NEGOCIAR
del tipo ganar-ganar. Los resultados, al ser altamente
Cuando se puede perder hasta
satisfactorios para ambas partes en conflicto, tienden a ser
la camisa.
respetados y por ello son ms duraderos. El conflicto de
Cuando las demandas no son
fondo puede llegar a resolverse claramente. Es en esta
ticas, son ilegales o
lnea de negociacin que debemos trabajar. Debe
moralmente inapropiadas.
concebirse siendo duros con el problema y suaves con la
Cuando su reputacin est en
persona, separando al uno del otro.
peligro
4. JERARQUIZACIN DE LAS DEMANDAS
En cada conflicto, las partes plantean sus posiciones y por
ende, stas se pueden identificar con relativa facilidad. Pero
estas posiciones son las manifestaciones de intereses,
motivantes y necesidades que se hallan debajo. Para realizar
una adecuada negociacin es preciso realizar el esfuerzo de
identificarlos y sacarlos a la superficie. Slo si hacemos esto
estaremos en condiciones de buscar soluciones creativas que
satisfagan a todas las partes.
a. Posiciones: Es la postura, demanda o solucin exigida
por cada una de las partes y rechazada por la otra. La
posicin suele sustentarse en diversos argumentos, que
pueden ser legales, histricos, polticos, econmicos, de
costumbre e incluso hasta ticos.
b. Intereses: Son los beneficios que las partes desean y
buscan obtener. Estn vinculados generalmente, a

Cuando no importa lo que

suceda
Cuando no se tiene tiempo
Cuando los otros actan de mala
fe; si no se confa en los
negociadores, mal se va a
confiar en los acuerdos,
Cuando se espera mejorar su
posicin,
Cuando no se est preparado
Cuando el conflicto en s tiene
consecuencias
positivas
(ejemplo, competencia en el
mercado)
Cuando las partes tienen poco o
nulo margen de maniobra (ej.
Negociacin desde posiciones)
Utilizacin estratgica de la
negociacin:
cuando
realmente
no
se
quiere
negociar
sino
hacer
una
exhibicin de poder

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recursos tangibles como dinero, tiempo, espacio, o bienes, as como a recursos simblicos o
intangibles como el poder, el reconocimiento, el estatus, etc.
Los intereses tambin pueden ser vistos de tres tipos:
Sustantivos. Son aquellos que se buscan en el plano tangible.
Psicolgicos. Vinculados al deseo de lograr reconocimiento y respeto.
Procesales. Representan el inters que tienen las personas de participar en la solucin de sus
propios problemas y conflictos.
Inters no necesariamente es sinnimo de lucro ni implica tener intenciones poco transparentes.
Todos tenemos intereses independientemente de que stos sean legtimos o ilegtimos. Por ejemplo,
en una relacin de amistad sincera, a ambos amigos les interesa la compaa y el aprecio del otro.
c. Motivantes: En un sentido amplio, se trata de aspiraciones, expectativas, motivaciones e incluso
temores. Son factores movilizados ms por aspectos subconcientes que conscientes.
Muchos motivantes nos llevan a asumir en un conflicto ciertas posiciones que pueden ser
determinantes. Por ejemplo, el miedo a perder mi trabajo o el aspirar a obtener un beneficio personal
antes que el de la organizacin, me pueden llevar a asumir una posicin poco razonable. Los
motivantes se estructuran a partir de cmo experimentan las personas sus propias necesidades
humanas.
d. Necesidades humanas: Son las condiciones esenciales que toda persona o grupo humano necesita
satisfacer para desarrollarse plenamente. Estas necesidades estn relacionadas con asuntos bsicos
en el plano material, como la salud, la seguridad, la educacin, la alimentacin, la vivienda, y tambin
se vincula a cuestiones relacionadas con la forma en que las personas construyen su identidad, es
decir, quines creen que son y cul creen que es su lugar en el mundo.
Estas necesidades son de autonoma e independencia (libertad personal y autodefinicin), de
pertenencia a una comunidad (sentirse parte de un grupo humano), de intimidad (ser querido), entre
otras.
5. HERRAMIENTAS PARA LA NEGOCIACIN
Para una negociacin eficiente, es importante que las partes identifiquen algunos aspectos, antes y
durante el encuentro con la(s) contraparte(s).
a. Identificar los intereses, los motivantes y las necesidades: Para identificar las partes deben seguir los
siguientes pasos:
Cuestionar sus propios intereses, preguntando Por qu quiero lo que quiero?
Cuestionar los intereses del otro, preguntado Por qu quiere lo que quiere? y por qu no quiere
lo que yo quiero?
Buscar ponerse en la posicin del otro y preguntarse si yo fuera el otro, por qu querra lo que l
quiere? y si yo fuera el otro, por qu no aceptara lo que yo estoy pidiendo?.
Hacer una lista de los intereses, las necesidades y los
motivantes que se vayan detectando. Hay que recordar
que existen intereses, necesidades y motivantes
distintos y opuestos entre las partes, pero que tambin
estn presentes los intereses, las necesidades y los
motivantes comunes que los vinculan y las estimulan a
cooperar. Estos ltimos son los que deben salir a la
superficie para que las partes encuentren un terreno
comn,
sobre
el
cual
busquen
soluciones
satisfactorias.
Para entender mejor la relacin entre suposicin y sus
intereses, las partes pueden realizar el ejercicio entre
su posicin de intereses que aqu proponemos,
cuestionando su propia posicin. Del mismo modo, es

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importante que cada parte busque entender la posicin de su contraparte. Ponindome en el lugar de
mi contraparte para aproximarme a sus intereses, si yo fuera el otro, por qu querra (la posicin del
otro)?
Qu pasa si la parte que analiza a su contraparte lo hace de manera prejuiciosa? Pues para eso
viene el encuentro cara a cara, donde podremos verificar o no nuestras respuestas a este anlisis
inicial.
Para tener mayor claridad respecto a los intereses subyacentes que estn en juego, durante el mismo
proceso de negociacin las partes deben:
Preguntar a la contraparte sobre el por qu de su posicin.
Analizar y preguntar a la contraparte sobre las razones (molestias, deseos, preocupaciones) que
manifiesta durante la discusin de los problemas.
Recordemos:
Preguntar directamente por qu o para qu no siempre es la forma ms adecuada de averiguar los
intereses de la otra parte. En determinadas culturas, preguntar de manera tan directa es considerado
rudo y falto de cortesa. En otras, la pregunta puede ser interpretada como evaluativa y, por tanto,
jerrquica. Ante esta dificultad, la mejor opcin es avanzar de a pocos, hacindole saber a la otra
parte su inters en comprender suposicin y promoviendo que explique sus motivos con frases como:
cmo as? o a qu se debe que? y mostrndose genuinamente atento e interesado.
Cuando las partes logran identificar sus propios intereses y los de la contraparte, adquieren
elementos clave para generar nuevas opciones de solucin, ayudando as a que ambos abandonen
gradualmente nuestras posiciones iniciales.
Las partes deben esforzarse por identificar y resaltar permanentemente los intereses comunes entre
ellas. Esto puede ayudar a que ambas partes sientan que trabajan en colaboracin y perciban ms
similitudes que diferencias entre ellas.

b. Identificar las alternativas: es importante identificar qu alternativas tienen las partes en el caso de
que la negociacin no conduzca a un acuerdo.
La mejor de estas alternativas es conocida como la mejor alternativa a un acuerdo negociado
(MAAN).
Por otro lado, las partes deben tener claro tambin qu es lo peor que le puede pasar en caso de que
no se llegue a un acuerdo. A esto se le conoce como la peor alternativa a un acuerdo negociado
(PAAN).
En la medida en que el poder es contextual, el grado de poder de cada una de las partes en una
negociacin estar determinado en gran medida por la calidad de su MAAN y su PAAN. Acudir a una
negociacin conociendo claramente cules son las alternativas les otorga a las partes poder y
capacidad de negociacin.

c. Crear las mejores soluciones: Esto puede lograrse con mucho empeo y creatividad. Sobre la base
de la colaboracin, las partes identifican la mejor alternativa para satisfacer, en la medida de lo
posible, los intereses, los motivantes y las necesidades de todos los involucrados.
Una de las herramientas que se utiliza para ello es la lluvia de ideas. Una vez identificados los
intereses, las necesidades humanas y los motivantes de todas las partes, stas se toman como
insumo para buscar todas las soluciones posibles, entre las cuales, finalmente, se escoge la mejor.
Al emplear esta tcnica, las partes no deben olvidar utilizar, como una herramienta para articular los
intereses, las necesidades y los motivantes de las partes, la pregunta integrativa. Todas las
propuestas se anotan, por ms descabelladas que parezcan. En esta etapa es importante suspender,

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por el momento, toda crtica o descalificacin. Concluida la lluvia de ideas, se pasa a la fase de
depuracin, en la que se escogen las ms viables.
Utilizar criterios tcnicos u objetivos: A veces, para que las soluciones sean ms justas y tcnicas,
resulta conveniente utilizar criterios tcnicos que no dependan de la voluntad de las partes. La idea es
que el resultado de una negociacin no sea arbitrario es decir, que no se imponga la voluntad de una
sobre la otra- sino que sea un resultado que tenga un marco de legitimidad y justicia. Esto dar
estabilidad a lo acordado.

d. Evaluar los aspectos comunicativos: Cuando las partes saben comunicarse adecuadamente, tienen
ms posibilidades de ser escuchadas, de hablar y de contribuir a la bsqueda de soluciones. Por ello,
es importante que tomen en cuenta que la comunicacin es un proceso interactivo donde los
participantes se brindan mutuamente informacin, ideas, sentimientos, emociones, etc.

As, la comunicacin no es slo racional, sino tambin, y fundamentalmente, emocional.

Del mismo modo, no slo se comunica a travs de las palabras, sino tambin a travs del tono y el
ritmo de la voz, as como del lenguaje del cuerpo que involucra posturas y gestos. Por ello, es
importante recordar que todo comunica, incluso el silencio.
Segn indican los especialistas, comunicamos ms con el tono de voz y el lenguaje corporal que
mediante el contenido de las palabras que pronunciamos. Por ejemplo, si una persona dice estoy de
acuerdo en tono poco entusiasta y con cara de resignacin, es claro entonces que, a pesar de lo que
ha dicho, no est de acuerdo.

Por eso, cuando las partes se comunican, deben tomar en cuenta algunos
aspectos:
El silencio puede tener muchos significados: puede indicar incomodidad,
cansancio, disgusto, desaprobacin, aprobacin, respeto y tensin, entre otras
posibilidades. Es importante clarificar qu significa el silencio en la situacin
especfica en la que estn participando.
Las personas que provienen de culturas diferentes tienen patrones de
comunicacin distintos. Por ejemplo, los miembros de un grupo pueden estar
acostumbrados a decir las cosas de manera directa, mientras que otros pueden
considerarlo como una descortesa.
A travs de la comunicacin, las personas no slo intercambian los mensajes
manifiestos, sino tambin se muestra el tipo de relaciones que tienen o que
una de ellas le plantea a la otra. Por ejemplo, si una persona le ordena
autoritariamente a otra que cierre la puerta, no slo le est diciendo que
ejecute esa accin sino est manifestando el tipo de relacin que tiene o que
quiere tener con ella (autoridad - subordinado).
Cuando una persona quiere construir una mejor relacin a travs de la
comunicacin, debe incidir en los puntos de vista que comparte con el otro
antes de discutir los asuntos que los separan.
Parte del anlisis del conflicto implica evaluar estos aspectos, con el fin de determinar
si la comunicacin es o no adecuada.

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6. FASES O ETAPAS DE LA NEGOCIACIN

A. UNA FORMA DE NEGOCIAR
Preparacin
Objetivos
Informacin
Concesiones
Estrategias
Tareas: Direccin, sntesis y observacin
Discusin
Seales
Propuestas
Paquete
Intercambio
Cierre
Acuerdo.
6.1. Preparacin
Una buena preparacin es el camino ms seguro para llegar a una negociacin satisfactoria. Lo que
hagamos o dejemos de hacer antes de llegar a la mesa de negociaciones se revelar en lo que
hagamos cuando lleguemos a ella. Dentro de la fase de preparacin podemos distinguir diversas
cuestiones importantes:
Establecer los objetivos claramente de esta.
Obtener toda la informacin posible.
Hacer un orden de concesiones posibles.
Establecer nuestra estrategia y asignar las tareas si en esta negociacin hay un equipo de
personas por cada una de las partes.
6.2. Discusin. Encuentro cara a cara.
Cada una de las partes da las razones por las que cree
necesaria una cosa, o trata de demostrar razonando que algo
es cierto. Las partes discuten estas conclusiones y tratan de
persuadirse mutuamente razonando.
6.3. Las seales
Son matizaciones aplicadas a una declaracin de posicin.
6.4. Las propuestas
Una propuesta es una oferta o una peticin diferente a la
posicin inicial
6.5. El paquete
Si pensamos creadoramente en las variables, siempre pueden
replantearse incluso los temas ms simples. Cuanto mayor sea
el nmero de temas que pueden entrar en el paquete, ms
libertad existe para el montaje del mismo
6.6. El intercambio
Se trata de obtener algo a cambio de renunciar a otra cosa

CARACTERSTICAS DEL
BUEN NEGOCIADOR
Tener
una
actitud
ganador/ganador.
Mostrar
un
inters
autntico
por
las
necesidades de la otra
parte.
Ser flexible en el enfoque.
Ser duro en el fondo y
suave en la forma.
Tolerar bien los conflictos.
Buscar y analizar a fondo
las propuestas.
Ser paciente.
No tomarse a pecho los
ataques personales.
Identificar rpidamente los
intereses de la otra
parte.
Ser un buen oyente.

6.7. Cierre
La finalidad de ste es llegar a un acuerdo.
6.8. Acuerdo
La regla de oro debe ser resumir lo acordado y conseguir que la otra parte acepte que el resumen
coincide con lo acordado.
OTRA FORMA DE NEGOCIAR

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Veamos algunos pasos, que usted puede utilizar, para enfrentar un conflicto y llegar a una buena
negociacin:
PASO 1
PASO 2
PASO 3
PASO 4

La resolucin de problemas con anticipacin. Identificar los intereses. Desarrollar acuerdos de

procedimientos.
Definir el problema. Busque un entendimiento y legitimacin del problema real. Proponga el
problema como una pregunta, entienda cual es el problema y cual no es.
Los productos esperados del proceso. Cul es la meta del proceso? No hay que confundir con
qu se quiere como solucin?
El anlisis. Descomponga el problema para entender las causas y los efectos. Identifique los
intereses, asuntos y posiciones.

PASO 5

El criterio para el xito. Est de acuerdo con el criterio de operacin para el xito. Cules son
las necesidades e intereses que han de ser satisfechas para ser exitosos?

PASO 6

La generacin de alternativas. Genere todas las alternativas utilizando varios mtodos.

PASO 7

Las decisiones. Compare todas las alternativas al conjunto de criterios. Establezca un plan de
implementacin, evaluacin y seguimiento.

OCHO ERRORES FATALES DEL NEGOCIADOR

1. Tener una preparacin inadecuada. La preparacin facilita una buena visin en conjunto de sus
elecciones posibles y les permite tener la agilidad que ser necesaria para los momentos crticos.
2. Olvidarse del principio GANAR-GANAR. Cada parte debe concluir la negociacin teniendo el sentimiento
de haber ganado alguna cosa.
3. Utilizar un comportamiento de intimidacin. Las bsquedas demuestran que cuanta ms ruda es la
tctica, la resistencia es ms fuerte. La persuasin, y no la dominacin, procuran los mejores resultados.
4. Ser impaciente. Dejar las ideas y las proposiciones que hagan su camino. No precipitar las cosas, la
paciencia paga.
5. Actuar con sangre fra. Las emociones negativas intensas impiden entablar un clima de cooperacin y de
encontrar la solucin.
6. Hablar demasiado y escuchar demasiado poco. Si le gusta escuchar, ganar conocimientos, pero si
abre las orejas, ser sensato.
7. Disputar en lugar de influenciar. Es por la explicacin que se puede defender un punto de vista, y no por
el enfrentamiento.
8. No tener en cuenta el conflicto. El conflicto es la sustancia misma de la negociacin. Se debe aprender a
aceptarlo y a resolverlo.