Gerenciamento da Durao Agregada (GDA) - Anlise

e Aplicaes*
Por: Hamayoun Khamooshi PhD, Associate Industry Professor of Decision Sciences
Presidente, Project Management Program
School of Business
George Washington University
Paulo Andr de Andrade Engenheiro Eletrnico, MBA em Gesto de Projetos e PMP
Consultor em Gerenciamento de Projetos

Sumrio
A busca por complementos ao mtodo do Gerenciamento do Valor Agregado (GVA) que habilitem sua
aplicao ao monitoramento e controle, do incio ao fim, do cronograma de projetos exigiu, e continua
a exigir, muito esforo, mas, infelizmente, a comunidade de projetos ainda parece longe do sucesso
alcanado pelo GVA relativamente aos custos de projetos. A expectativa de desenvolver novas formas
de utilizar a massa de conhecimentos do GVA na gesto do tempo em projetos, ou seja, utilizar a
evoluo dos custos para medir e gerenciar o tempo em projetos, enfrenta reaes contrrias de
parcela dos gerentes de projeto (GP). Essas reaes evitaram que o Prazo Agregado (PA), tcnica
criada em 2003 por Walt LipkeFonte bibliogrfica invlida especificada., fosse includo como tpico
na segunda edio do Practice Standard for Earned Value ManagementFonte bibliogrfica invlida
especificada. do Project Management Institute (PMI).
Em 2013 o Prof. Dr. Homayoun Khamooshi, da Universidade George Washington, e Hamed Golafshani,
da Federal Aviation Administration, nos Estados Unidos, escreveram artigo que descreve sua proposta
de nova abordagem ao gerenciamento do desempenho em prazos de projetosFonte bibliogrfica
invlida especificada.. Eles defendem que estender o GVA, mtodo desenvolvido para a gesto e
controle de custos, gesto e controle de prazos em projetos pode produzir resultados ilusrios. Sua
proposta , essencialmente, desacoplar, em projetos, as tcnicas de gesto de custos das de gesto
de prazo. Denominada em ingls de Earned Duration Management (EDM) traduzida como
Gerenciamento da Durao Agregada (GDA), a novidade utiliza apenas medies baseadas em tempo
na construo de um arcabouo, similar ao do GVA, para a gesto de prazos em projetos.
Alm disso, a proposta inclui medies do desempenho nas estimativas utilizadas para a construo
do plano do projeto. Ou seja, enderea procedimentos e tcnicas de comparao dos valores das
estimativas com os resultados atingidos em projetos encerrados. A ideia, neste caso, expor o
potencial dessas medies na elaborao de comparaes, documentao de lies aprendidas,
melhorias no processo de produo de estimativas, etc.

Introduo
O trabalho dos gerentes de projeto atuar de modo que o projeto evolua em harmonia com seu plano
e se complete com mnimo desvio possvel dos compromissos no termo de abertura. Para cumprir seu
papel os GPs precisam de ferramentas que lhes indiquem tempestiva, acurada e precisamente no
conformidades e os apoiem na tomada de decises e nos ajustes e correes do planejamento. A
utilidade de artefatos de gesto de projetos depende dos seguintes requisitos essenciais:
1. escopo claro;
2. oramento detalhado e distribudo no tempo;
3. cronograma bem definido e com recursos nivelados; e

Este artigo foi publicado na edio 59 da revista MundoPM (out/nov de 2014)

4. processo de coleta de dados prtico e confivel.

Para atender os itens 2. e 3. imprescindvel a construo de uma Estrutura Analtica do Projeto (EAP)
que reflita com exatido o que se deseja atingir, a que preo e em que prazo. Custo e prazo devem ser
estabelecidos no nvel mais baixo da EAP e os processos de coleta de dados da evoluo do projeto
contra o plano tem de estar em operao desde seu incio.
H algum tempo as deficincias dos indicadores de prazo do GVA so conhecidas: eles no cumprem
seu papel e so enganosos em projetos atrasadosFonte bibliogrfica invlida especificada.. Usar
esses indicadores exige bom conhecimento de suas limitaes e muita ateno sua aplicabilidade no
projeto em questo. At o momento, a despeito das crticas que lhe so feitas, a criao de Walt Lipke,
o Prazo Agregado, a mais bem sucedida tcnica de utilizao dos dados do GVA no gerenciamento
do cronograma do projeto.
Embora o GVA seja, reconhecidamente, o sistema de controle de custo de projetos mais amplamente
utilizado, uma boa parte dos projetos continuam a falhar no cumprimento de seus objetivos de custo
e prazo. Das razes apontadas para tais falhas, a falta de foco no planejamento e controle dos prazos
e a confiabilidade das estimativas usadas no planejamento e construo dos cronogramas esto entre
as mais comuns. De modo geral, no desenrolar dos projetos, o controle do custo e do prazo realizado
em nvel hierrquico muito alto. Assim excesso de custo num ramo da EAP compensado por
economia em outro; atraso em uma atividade compensado por antecipao em outra, e o projeto
aparenta bom desempenho. Infelizmente, essa boa performance em nvel macro ocorre s custas de
mau desempenho no nvel das equipes. Pior, com o andamento do projeto estas distores tendem a
se descolar e, repentinamente, problemas emergem, geralmente quando j tarde demais.
O artigo de Khamooshi e Golafshani sugere a necessidade de maior rigor e abrangncia na avaliao
das estimativas de desempenho, e que manter o foco apenas no caminho crtico e na curva S (linha
de base de medio do desempenho LBMD do GVA) do projeto, no parece ser suficiente para
avaliar o progresso do projeto relativamente a seus prazos. Indica tambm que a imposio do GVA
pelos governos norte-americano e de outros pases como a principal ferramenta de gerenciamento
de contratos no que tange aos objetivos de custo e prazo, no resultou em melhorias na coleta de
dados de desempenho. Estes dados seriam extremamente valiosos para proporcionar melhores
informaes sobre o progresso e desempenho dos projetos, segundo os autores. Procedimentos
poderiam ser estabelecidos para constituir, com essas informaes, bases de dados para efeito de
comparao (benchmarking), lies aprendidas, avaliao de desempenho e verificao da eficincia
e eficcia das tcnicas de previso usadas no desenvolvimento dos cronogramas.
Como o gerenciamento de prazos do GVA falho, pouco ou nenhum esforo dedicado coleta de
informaes sobre o desempenho em prazo dos projetos. O que, por sua vez, impede a
potencializao dos benefcios de uma base histrica de dados comparativos entre a durao real e a
planejada de projetos. Novas e mais confiveis tcnicas de gerenciamento de cronograma
estimulariam a criao de bases histricas que, diferentemente do GVA, usassem informaes
provenientes de medies baseadas em unidades de tempo em vez de custo/monetrias.
Neste artigo sero abordados o conceito de Durao Agregada, sua aplicao medio do progresso
e do desempenho do projeto em termos de prazo, a construo da Linha de Base da Durao Planejada
Total (LBDP), novos indicadores de desempenho em prazo, entre outros. A abordagem de Khamooshi
e Golafshani elabora a tcnica para os nveis macro (o projeto inteiro) e micro (nvel de
atividades/tarefas). O presente artigo trata apenas do nvel macro.

Este artigo foi publicado na edio 59 da revista MundoPM (out/nov de 2014)

Desempenho em prazo de projetos Tcnicas atuais de medio

Na medio do desempenho em prazo os gerentes de projeto usam atualmente um de dois ndices de
Desempenho em Prazo (IDP e IDP(t)) do GVA, realados na Figura 1. O IDP, como pode ser visto na
figura, o quociente de dois valores (VA e VP) que no so expressos em unidades de tempo. Utilizar
tal razo objeto crticas na comunidade de profissionais e acadmicos envolvidos em gerenciamento
de projetos pois, embora haja alguma correlao entre a durao de um projeto e seu custo,
estabelecer um ndice de desempenho em prazo a partir de informaes de custo, procedimento
duvidoso e, em projetos atrasados, produz, aps o decurso de cerca de 60% da durao planejada
para o projeto, resultados claramente invlidos. Como, por definio, ao final do projeto todo valor
planejado foi atingido, ou seja, o valor agregado igual ao valor planejado, o quociente VA/VP igual
a 1 (um) que indicaria ter o projeto terminado no prazo, independentemente de quo atrasado tenha
terminado.
A busca por soluo para essa anomalia do IDP resultou na tcnica do Prazo Agregado desenvolvida
por Walt Lipke (2003). O conceito que embasa esta tcnica pode ser entendido ao se observar a
frmula para o IDP(t) realada na Figura 1. A ideia determinar o ponto sobre a LBMD cujo valor no
eixo das ordenadas (Custo) igual ao valor agregado na data de medio, a coordenada deste ponto
no eixo das abscissas (Tempo) o prazo agregado.
Ou seja, para determinar o PA preciso encontrar o tempo t tal que VA VPt e VA < VPt+1(UC) (onde 1
significa uma unidade do calendrio () usado: semanas, dias etc.). A equao abaixo exprime a
forma de clculo do PA:
= +

1()
+1()

Assim, o PA o ponto no tempo sobre a LBMD em que o VA da data de status deveria ter sido atingido.
O importante entender que ambos o PA e a Durao Real (DR) so medidos em unidades de tempo,
consequentemente o IDP(t), cuja equao exibida na Figura 1, o quociente de duas grandezas em
unidades de tempo. Alm disso, o IDP(t) no apresenta a anomalia do IDP e comporta-se dentro da
normalidade por toda a durao do projeto.

Este artigo foi publicado na edio 59 da revista MundoPM (out/nov de 2014)

Figura 1 Diagrama Conceitual do GVA/PA1

Mesmo assim, o IDP(t) continua em posio duvidosa por ser derivado de levantamentos de custo, e,
como j dito, a correlao custo/tempo no perfeita.

As setas verdes na Figura 1 ilustram a forma de clculo do PA.

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Desempenho em prazo de projetos a proposta do GDA

A Figura 2 apresenta o conceito do GDA e alguns indicadores.

Figura 2 Diagrama Conceitual do GDA2

Por simples comparao visual possvel identificar as similaridades entre a Figura 1 e a Figura 2: os
conceitos do GVA e do GDA guardam substancial semelhana. A Tabela 1 exibe as abreviaturas e
equaes dos indicadores do GDA. A Tabela 2 mostra a correspondncia entre os indicadores do GDA
e do GVA/PA, o leitor curioso pode verificar a significativa semelhana entre as equaes dos dois
conjuntos de indicadores.

As setas verdes na Figura 2 ilustram a forma de clculo da DA(t).

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Sigla e equao GDA

LBDP
DP

=
A ideia determinar t tal que:
DPTt DAT e DAT < DPTt+1(UC)
(em que 1(UC) representa uma unidade de
calendrio (ou UC) que a unidade em que t
medido). DA(t) expressa matematicamente pela
equao:

() = +

1()
+1()

Descrio GDA
Linha de Base da Durao Planejada Total: Valores que
compem as duraes planejadas totais acumuladas
em cada perodo de tempo
Durao Planejada: A DP a extenso de tempo entre
o incio e o trmino do projeto
Durao Planejada Total: a DPT, em qualquer ponto no
tempo, durante o projeto, a soma, at este ponto, das
Duraes Planejadas de todas as atividades do projeto
na Linha de Base do projeto.
Durao Agregada Total: a DAT, em qualquer ponto no
tempo, durante o projeto, a soma todas as Duraes
Agregadas de todas as atividades completas ou em
andamento.

Durao Agregada: a DA(t), em qualquer ponto no

tempo, durante o projeto, a durao correspondente
DAT na curva na curva S da Durao Planejada Total.

Em que DA(t) a Durao Agregada na data de

status ou no momento da Durao Real (DR). DAT
a Durao Agregada Total no instante da DR (ou
data de status), e a Durao Planejada
Total no instante de tempo t.

DR

=
=

()

()

, =

(1 )
=

Durao Real Total: a DRT em qualquer ponto no

tempo, durante o projeto, a soma todas as Duraes
Reais (DR) de todas as atividades completas ou em
andamento.
Durao Real: em qualquer ponto no tempo, durante o
projeto, o perodo de tempo desde o incio do projeto
at este ponto no tempo.
ndice de Progresso do Projeto: em qualquer ponto no
tempo, durante o projeto, mede o progresso do projeto
no que concerne sua durao.
ndice de Desempenho em Durao: em qualquer
ponto no tempo, durante o projeto, indica quo bem
est o andamento do projeto para atingir a data alvo de
trmino relativa ao caminho crtico.
ndice de Durao Agregada: em qualquer ponto no
tempo, durante o projeto, uma medida, baseada na
durao, de todo o trabalho realizado em termos de
Durao Agregada comparativamente ao trabalho
planejado at esse ponto.
Durao Estimada No Trmino: esta uma medio
similar Estimativa No Trmino (ENT) do GVA que faz
uma previso da durao do projeto.
Durao Estimada Para Terminar: proporciona
estimativa de quanto tempo falta para o projeto
terminar.

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Sigla e equao GDA

= ()

Descrio GDA
Variao da Durao Total do projeto: a soma de
todos os desvios do plano que indica a acurcia do
planejamento. Ou seja, mede o desvio total em todas
as atividades planejadas at um ponto arbitrrio no
tempo.
Variao na Durao: mede o desvio do plano no
caminho crtico

Tabela 1 Equaes e Definies de Indicadores do GDA

Sigla
GDA
LBDP
DA
DP
DRT
DAT
DPT
DR
IDD
IDA
IPP
VDT
VD
DEPT
DENT

Descrio
Linha de Base da Durao Planejada
Durao Agregada
Durao Planejada
Durao Real Total
Durao Agregada Total
Durao Planejada Total
Durao Real
ndice de Desempenho em Durao
ndice de Durao Agregada
ndice de Progresso do Projeto
Variao da Durao Total
Variao da Durao
Durao Estimada Para Terminar
Durao Estimada No Trmino

Sigla
GVA
LBMD
PA
VP
CR
VA
VP
TR
IDP(t)
IDP
VC
VPR
EPT
ENT

Descrio
Linha de Base de Medio de Desempenho
Prazo Agregado
Valor Planejado
Custo Real
Valor Agregado
Valor Planejado
Tempo Real
ndice de Desempenho em Prazo (PA)
ndice de Desempenho em Prazo
Variao em Custo
Variao em Prazo
Estimativa Para Terminar
Estimativa No Trmino

Tabela 2 Correspondncias entre as Siglas do GDA e do GVA

GDA - aplicao e anlise

O grfico de Gantt da Figura 3, elaborado com dados tericos no Microsoft Project, foi desenvolvido
especificamente para explicar a tcnica GDA e destacar suas diferenas com a tcnica GVA/PA. O
ponto importante neste diagrama o fato de que a maioria das atividades do caminho crtico,
coloridas em vermelho, no foram iniciadas at a data de status (20 de agosto), indicada pela linha
vertical vermelha.

Figura 3 - Diagrama de Gantt para o exemplo terico de projeto

A distribuio do oramento do projeto ao longo do tempo, de acordo com os ensinamentos da
tcnica do GVA, constitui a linha de base de medio do desempenho (LBMD). Uma maneira de gerar
a Linha de Base da Durao Planejada (LBDP) total da tcnica do GDA aplicar um recurso de custo
fixo unitrio por dia (1,00 R$/dia) a todas as atividades do projeto no MS Project, conforme ensinado

Este artigo foi publicado na edio 59 da revista MundoPM (out/nov de 2014)

no artigo que revela o GDA (Khamooshi & Golafshani, 2014). Este artifcio resultar numa distribuio
ao longo do tempo do nmero de dias de trabalho por dia calendrio. Em seguida, a gerao do perfil
cumulativo destes valores (expurgados do smbolo monetrio) produzir a LBDP (que corresponde
LBMD do GVA).Fonte bibliogrfica invlida especificada.
A Durao Planejada a extenso do perodo de tempo entre as datas de incio e trmino planejadas
para o projeto. O plano do projeto exemplo informa seu incio para as 08:00 horas do dia 01 de agosto
de 2014 e seu trmino s 17:00 do dia 10 de setembro de 2014, o que resulta em uma DP de 41 dias
calendrio.

Medidas de Desempenho e Estimativas de Progresso Aplicadas ao Projeto Exemplo

Os valores do Gerenciamento da Durao Agregada (GDA) e do Gerenciamento do Valor Agregado
(GVA) para o projeto exemplo constam das tabelas a seguir:

Dia
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20

Durao
Durao
Durao
Agregada
Planejada
Real
Total
Total3
Total (DPT)
(DRT)
(DAT)
0
0
0
2
3
3
2
3
3
2
3
3
4
6
6
6
9
9
8
12
12
10
15
15
13
18
18
13
18
18
13
18
18
15
21
20
16
24
22
27
18
24
20
30
26
22
33
28
22
33
28
22
33
28
24
36
30
26
39
32
28
42
34

Tabela 3: Gerenciamento da Durao Agregada (GDA)

3

Ateno ao conceito de durao total que reflete o valor acumulado, at a data em questo, da soma
das duraes individuais das atividades, e no a durao linear em termos de calendrio do conjunto de
atividades.

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Dia
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20

Valor
Valor
Custo Real
Agregado Planejado
(CR)
(VA)
(VP)
0
0
0
4.167
6.000
6.000
4.167
6.000
6.000
4.167
6.000
6.000
8.333
12.000
12.000
12.500
19.000
18.000
16.667
25.000
24.000
21.966
31.000
30.000
27.265
37.000
36.000
27.265
37.000
36.000
27.265
37.000
36.000
31.897
43.000
41.000
36.529
49.000
46.000
55.000
41.162
51.000
45.794
61.000
56.000
50.426
67.000
61.000
50.426
67.000
61.000
50.426
67.000
61.000
55.059
73.000
66.000
59.691
79.000
71.000
64.324
85.000
76.000

Tabela 4: Gerenciamento do Valor Agregado (VA)

As elipses e flechas nas tabelas 3 e 4 acima marcam os caminhos a seguir para identificar o parmetro
"t" do clculo da Durao Agregada (DA) mencionado na Tabela 1 (e, similarmente, do Prazo
Agregado).
A durao planejada total, DPT, para o projeto exemplo :

= = 42
=1

onde n o nmero de atividades em processo e concludas at a data do relatrio de progresso (data

de status).
A durao agregada total, DAT, para o projeto :

= = 28
=1

onde n o nmero de atividades em processo e concludas at a data do relatrio de progresso.

Este artigo foi publicado na edio 59 da revista MundoPM (out/nov de 2014)

A durao agregada, DA, para o projeto :

= +

+1()
= 13 +

1()

28 27
1
= 13 + = 13,3
30 27
3

A durao real total, DRT, para o projeto

= = 34
=1

onde n o nmero de atividades em processo e concludas at a data do relatrio de progresso.

A durao real, DR, para o projeto exemplo na data de status a seguinte:
= 20
O valor planejado, VP, para o projeto :

= = $85.000
=1

onde n o nmero de atividades planejadas at a data do relatrio de progresso.

O valor agregado, VA, para o projeto :

= = $64,324
=1

onde n o nmero de atividades em processo e concludas na data do relatrio de progresso.

O prazo agregado, PA, para o projeto :
= +

+1()

= 14 +

1()

64.324 61.000
3.324
= 14 +
14 + 0,6 = 14,6
67.000 61.000
6.000

O custo real, CR, para o projeto :

= = $76.000
=1

onde n o nmero de atividades em processo e concludas na data do relatrio de progresso.

Este artigo foi publicado na edio 59 da revista MundoPM (out/nov de 2014)

O ndice de desempenho em prazo (GVA), IDP para o projeto exemplo :

=

64.324
=
= 0,76
85.000

O ndice de desempenho em prazo, IDP(t) para o projeto exemplo :

() =

14,6
=
= 0,73

20

O ndice de progresso do projeto, IPP, para o projeto de exemplo :

=

1,3
=
= 0,32
41

O ndice de desempenho em durao, IDD, para o projeto exemplo :

=

13,3
=
= 0,67

20

O ndice de durao agregada, para o projeto, IDA, para este projeto :

=

28
=
= 0,67
42

A variao da durao total do projeto, VDT, :

= = 28 42 = 14

Este artigo foi publicado na edio 59 da revista MundoPM (out/nov de 2014)

A Figura 4 mostra, para o projeto exemplo, as curvas de durao planejada total (DPT), durao real
total (DRT) e durao agregada total (DAT). A tabela ao longo do eixo x contm o mesmo valor que a
Tabela 3 acima e foi includa para facilitar a visualizao do leitor.

Figura 4 - Curvas que exibem a evoluo dos elementos da Durao Agregada para o projeto
exemplo
A Figura 5 repete a abordagem da Figura 4 e mostra as curvas para os elementos do Gerenciamento
do Valor Agregado correspondentes: valor planejado (VP), custo real (CR|) e valor agregado (VA).

Figura 5 - Curvas que mostram a evoluo dos elementos do Valor Agregado para o projeto exemplo

Este artigo foi publicado na edio 59 da revista MundoPM (out/nov de 2014)

Pela comparao das curvas nas Figuras 4 e 5 pode-se perceber que elas tm notvel semelhana.
Essa uma das razes para os clculos do IDP, IDP(t) e IDD, no caso do projeto exemplo na data de
status, terem fornecido resultados prximos. Considera-se que o IDP no uma opo vivel de
indicador de desempenho em cronograma, pois apresenta comportamento anmalo na poro final
do cronograma do projetoFonte bibliogrfica invlida especificada..Fonte bibliogrfica invlida
especificada.
Ambos os ndices, IDP(t) e IDD, tm o mesmo objetivo: indicar o status do projeto relativamente
durao de sua execuo. Valores de ndice abaixo de 1 indicam que a taxa de progresso do projeto
pior do que o planejado, acima de 1, o ritmo melhor do que o planejado. O uso de ndices, derivados
de informaes facilmente disponveis, uma boa prtica, pois reduz a necessidade de elaborar
relatrios de status extensos a partir de levantamentos detalhados e aps anlise cuidadosa da
situao de cada componente da EAP. Os ndices ajudam a simplificar a comunicao e compreenso
do status do projeto pelos interessados. Os executivos consideram importante a possibilidade de
utilizao de indicadores que resumam e facilitem o entendimento da situao, e ajudem na tomada
de deciso sobre o projeto.
O IDP(t) e o IDD fornecem resposta pergunta: Como est o andamento do projeto no que tange a
atingir sua durao planejada (DP)?
No entanto, qual dos dois usar? O valor de 0,73 do IDP(t) e o valor de 0,67 do IDD para o projeto
exemplo so suficientemente prximos para transmitir percepes similares ao executivo. Responder
pergunta com qualquer um deles , no caso do projeto exemplo, totalmente indiferente. Portanto,
como pode o gerente de projeto se assegurar de usar o melhor ndice para responder pergunta?
A diferena importante entre esses dois ndices que o ndice do GDA (o IDD) embasa-se em
informaes do cronograma do projeto, ou seja, ele desenvolvido diretamente a partir do
cronograma do projeto e os dados de durao agregada so coletados do status de cada atividade vis-vis seu prazo planejado de execuo. Assim, o IDD intrnseco ao cronograma e seu valor
independente da situao econmica/financeira do projeto. Por outro lado, o IDP(t) usa informaes
de custo do GVA como substitutas da durao para determinar se o projeto est atrasado, no prazo
ou adiantado. O gerente de projeto deve estar ciente das potenciais limitaes do IDP(t) e exercer o
devido cuidado ao utilizar este ndice em situaes crticas.
Enquanto estiver usando indicadores como IDP(t) e IDD, o GP deve sempre comparar suas sinalizaes
com o cronograma do projeto, de modo a descobrir possveis interpretaes erradas. Na realidade,
sempre uma boa prtica avaliar criticamente os indicadores, porque eles so apenas isso
indicadores. No entanto, o fato de os indicadores do GVA/PA usarem valores monetrios como
substitutos para a durao pode apontar para uma confiabilidade menor deles vis--vis os indicadores
do GDA. No entanto, vale lembrar que a deciso de usar um mtodo novo e diferente na gesto da
durao de projetos algo que requer experimentos e estudos investigativos para o desenvolvimento
do suporte e sua validao.

Preditores e Previses
A capacidade de fornecer meios para estimar o prazo de concluso de um projeto aumenta a utilidade
de mtodos como GVA/PA e GDA. Embora fazer previses seja uma obra cuja taxa de falha de quase
100%, a demanda por tcnicas para a estimativa da durao de projetos permanece elevada. No
entanto, mesmo com esse desempenho decepcionante, as previses so teis para estimular reaes
que modificam as circunstncias do projeto (e, assim, invalidam as previses) e promover a tomada
de decises que tragam o projeto de volta ao seu caminho planejado.

Este artigo foi publicado na edio 59 da revista MundoPM (out/nov de 2014)

As estimativas de desempenho futuro assumem frequentemente que o desempenho passado vai

continuar para o resto do projeto. Obviamente, isso no acontece na vida real: as pessoas aprendem,
mudam e so trocadas o tempo todo em projetos. Mas, na falta de uma hiptese melhor, o
desempenho passado a maneira, atualmente, mais adequada para fazer previses sobre o futuro de
projetos.
O GDA define a Durao Estimada no Trmino (DENT) como:
=

, =

A primeira frmula de clculo da DENT usa a durao prevista do projeto original (DP) e a corrige pelo
ndice atual de desempenho em durao para prever o novo valor do prazo de execuo do projeto.
A segunda frmula usa a durao real e a divide pelo ndice de progresso do projeto para encontrar o
novo valor para a durao do projeto.
Tomando o exemplo do projeto da Figura 3 e a primeira frmula, o DENT :
=

41
=
59 .
0,7

Para a segunda frmula, o resultado :

=

20
=
59 .
0,34

Seguindo o mesmo procedimento, pode-se calcular a Durao Estimada para Terminar como:
=

= 59 20 = 39 .

Os valores para cada um dos outros indicadores da Tabela 1 podem ser calculados de forma
semelhante.

Concluses e Recomendaes
A nfase exagerada no custo, a falta de foco na acurcia das estimativas e o uso dos valores
monetrios como substitutos nas medies de durao de projetos foram identificados por
Khamooshi e Golafshani como problemas advindos do GVA. Embora reconhecendo a existncia de
alguma correlao entre os valores de custo e durao, o artigo recomenda a alternativa de desacoplar
as medies de custo e durao de projetos e apresenta o Gerenciamento da Durao Agregada como
um modelo mais robusto para a gesto de cronogramas de projetos.
Espera-se que a separao efetiva dos mtodos de custo (GVA) e cronograma (GDA) desde o incio do
projeto, sirva para aumentar o nvel de sucesso, e, possivelmente, resultar em redues de custo e
durao de projetos. Os novos indicadores, medies e procedimentos de previso do GDA devem
superar as deficincias dos ndices de desempenho em prazo do GVA/PA que objetivam, ancorados
em custo, proporcionar recursos similares. Todo um novo paradigma de acumulao de
conhecimentos (lies aprendidas) em gesto de cronogramas pode ser construdo, pois a separao
propiciar a criao de bancos de dados especficos para durao que, potencialmente, contribuiro
para o desenvolvimento de novas e melhores ferramenta e tcnicas de gesto de projetos.
No entanto permanece a necessidade de confirmao experimental deste novo mtodo pela
comunidade de gerentes e acadmicos de projeto.

Este artigo foi publicado na edio 59 da revista MundoPM (out/nov de 2014)

Referncias
Khamooshi, D. H., & Golafshani, H. (2014). EDM: Earned Duration Management, a new approach to
schedule performance management and measurement. International Journal of Project
Management, 32(6), pp. 10191041.
Khamooshi, H. (28 de abril de 2014). PMI Webinar: "EDM: Earned Duration Management". Acesso
em 4 de August de 2014, disponvel em
http://evm.vc.pmi.org/Share/Documents.aspx?Command=Core_Download&EntryId=70443
Lipke, W. (2003). Schedule Is Different. Retrieved 2012, from Earned Schedule:
http://earnedschedule.com/Docs/Schedule%20is%20Different.pdf
Lipke, W. (2009). Earned Schedule. Fonte: http://www.amazon.com/Earned-Schedule-Walter-HLipke-ebook/dp/B007NLT8FM/ref=tmm_kin_swatch_0?_encoding=UTF8&sr=&qid=
PMI. (2011). Practice standard for Earned Value. Project Management Institute, Inc.

Artigo publicado na edio N 58 (out/nov 2014) da revista MundoPM (www.mundopm.com.br)

Este artigo foi publicado na edio 59 da revista MundoPM (out/nov de 2014)