XXII Confrence Internationale de Management Stratgique

Du discours stratgique la construction de la fonction

RH par les praticiens
Claire Dupont
Institut de recherche humanOrg
Universit de Mons - Facult Warocqu dEconomie et de Gestion
Belgique
Claire.Dupont@umons.ac.be

Rsum :
La fonction RH fait lobjet, depuis longtemps, de nombreux dbats sur ses rles et dfis au
sein des organisations. Beaucoup de chercheurs se sont ainsi intresss, travers des
typologies particulires, aux rles possibles pour cette fonction. Toutefois, lanalyse de ces
typologies laisse entendre quun rle particulier permettrait la fonction RH dacqurir ses
lettres de noblesse dans lentreprise : le rle stratgique. La fonction RH est en effet invite,
par des discours spcifiques, abandonner un rle administratif, caractris par des activits
juges trop traditionnelles et crant peu de valeur ajoute, pour sinscrire dans un rle qui lui
garantirait crdibilit et lgitimit au sein des organisations. Ces discours nous interpellent
particulirement car ils ne semblent appeler aucune remise en question et ne laisser aucune
alternative possible la fonction RH si ce nest celle de devenir plus stratgique. Nous avons
cherch comprendre comment de tels discours stratgiques taient reus et interprts par
les praticiens RH au sein des organisations et comment ceux-ci construisaient concrtement
leur fonction RH et sintgraient dans cette vision stratgique. Pour ce faire, nous avons
interrog 15 praticiens RH. Nous nous sommes galement interroges sur les incidences que
ces discours, et leur conception stratgique de la fonction RH, pouvaient avoir sur la manire
de considrer les individus au sein des organisations. En nous rattachant au courant des
recherches plus critiques et en considrant la notion de pouvoir pouvant dcouler de ces
discours stratgiques, nous constatons que les praticiens RH soutiennent eux aussi de tels
discours. Leurs propos rvlent une forte dpendance de leur fonction la vision du top
management de leur organisation et des marges de manuvre assez rduites. Cela suscite
certaines interrogations sur la capacit de la fonction RH reprsenter au mieux les intrts
des individus dont elle a la responsabilit dans lorganisation. Loin des discours vantant
linfluence du rle stratgique sur la fonction RH et ses reprsentants, les praticiens RH ne
seraient ds lors que de simples excutants de la stratgie. Sous des devants particulirement
sducteurs, les discours stratgiques entourant la fonction RH devraient donc tre considrs
avec prudence, lheure o la ralit du fonctionnement des entreprises suscite de plus en
plus de questions dordre thique
Mots-cls : discours, stratgie, fonction RH, construction

Clermont-Ferrand, 10-12 juin 2013

XXII Confrence Internationale de Management Stratgique

Du discours stratgique la construction de la fonction

RH par les praticiens
Introduction
La fonction RH fait lobjet de nombreux discours quant au rle quelle pourrait exercer au
sein des entreprises et aux dfis quelle devrait pouvoir relever. Des recherches menes en
Europe durant les annes 1990 laissaient dj entendre que certaines missions confies aux
directeurs des ressources humaines (DRH), telles que le dveloppement organisationnel et le
pilotage du changement, allaient prendre de lampleur (Bournois et Derr, 1994) et que la
fonction RH avait un positionnement stratgique au sein des entreprises (Bournois, Rojot et
Scaringella, 2003). Paralllement, dautres auteurs se sont montrs, au fil des annes, plus
sceptiques sur limportance accorde la fonction RH : en 1996, Lairre semblait en effet
craindre que la fonction RH ne soit quun simple accident dans lhistoire des organisations
tandis que Fousert (2004) exprimait son inquitude du fait que les RH se trouvaient vides
de lintrieur . Une revue de la littrature sur les diffrents rles que pourrait exercer la
fonction RH au sein des organisations nous amne constater que les typologies des
chercheurs et les discours les entourant laissent entrevoir quun rle particulier, le rle
stratgique, devrait tre privilgi pour la fonction RH. Si les discours entourant ce rle
stratgique mettent en avant une lecture prfre de la fonction RH, ils passent galement
sous silence les incidences quil pourrait avoir sur la gestion des individus au sein des
organisations. A travers cet article, nous chercherons comprendre comment les praticiens
RH sapproprient et interprtent de tels discours stratgiques et discuterons enfin de
linfluence que cette manire de construire la fonction RH pourrait avoir sur la conception des
tres humains dans lorganisation.

Clermont-Ferrand, 10-12 juin 2013

XXII Confrence Internationale de Management Stratgique

1. LA FONCTION RH AU SEIN DES DISCOURS ACADEMIQUES : VERS UN

ROLE STRATEGIQUE ?
On trouve beaucoup dtudes, dans la littrature acadmique, sintressant aux divers rles
que pourrait exercer la fonction RH au sein des organisations. En 1986 dj, Tyson et Fell
distinguaient 3 rles RH particuliers : 1) le DRH excutant qui soccupe de tches
administratives et excute ce qui a t dcid sans pouvoir jouer un rle dans ladaptation de
lorganisation au changement ; 2) le DRH administrateur de contrats qui apporte un soutien
aux cadres et joue le rle dintermdiaire au niveau des relations de travail. Il amliore le
fonctionnement oprationnel de lentreprise court terme ; 3) le DRH architecte qui uvre
lintgration des politiques du personnel et de la stratgie de lentreprise. Travaillant sur un
horizon de long terme, il participe activement aux instances directrices de lentreprise.
En 1994, Bournois et Derr envisageaient 2 rles particuliers pour les DRH laube de lan
2000 : 1) le DRH fonctionnel, au pouvoir assez faible, qui prend en charge le recrutement, la
formation, la rmunration, . Proccup par la matrise des cots, il agit sur un horizon de
court terme et a pour principaux clients les salaris et la hirarchie ; 2) le DRH stratge qui est
actif au niveau stratgique et dispose dun pouvoir lev dans lorganisation. Travaillant sur le
long terme, il destine ses services aux managers oprationnels et aux clients externes.
Lune des typologies qui a particulirement marqu le monde des RH est celle dUlrich
(1997). La fonction RH y est perue comme une fonction multipolaire devant couvrir la fois
les besoins traditionnels de lentreprise tout en essayant de rpondre simultanment
lmergence de rles plus critiques . Ulrich distingue ainsi 4 rles RH que la fonction RH
devrait dvelopper simultanment de faon devenir un rel business partner , crateur de
valeur sur des aspects organisationnels diffrents : 1) le partenaire stratgique qui aligne la
politique RH la stratgie organisationnelle. Il soutient lentreprise dans lexcution de ses
stratgies et participe aux comits stratgiques de lentreprise, analyse lenvironnement
organisationnel, influence la haute direction, ; 2) lagent de changement qui aide transformer lorganisation en faisant voluer les comportements et en dveloppant une culture
facilitant les changements ; 3) lexpert administratif qui cre une infrastructure efficiente en
examinant et amliorant constamment les processus RH. Il peut tre amen automatiser,
voire externaliser, certaines activits RH ne gnrant pas suffisamment de valeur ; 4) le

Clermont-Ferrand, 10-12 juin 2013

XXII Confrence Internationale de Management Stratgique

champion des employs tente de son ct daccrotre limplication des salaris et leur niveau
de comptences en tant leur coute et en rpondant leurs besoins. Il passe du temps avec
les salaris et forme et encourage les managers faire de mme.

De son ct, Pichault (in Bournois et Leclair, 2004) entrevoit 3 rles RH particuliers : 1) la
DRH mcanique soccupe principalement dactivits telles que le recrutement, la paie et a
pour principaux clients le personnel et les syndicats. Elle dispose dun pouvoir dcisionnel
faible ; 2) la DRH organique prend en charge des activits caractre stratgique (gestion des
hauts potentiels, dveloppement des comptences, ) de faon satisfaire la direction
gnrale et les cadres hirarchiques. Elle dispose dun fort pouvoir dcisionnel ; 3) la DRH
mdiatique sadresse principalement la hirarchie et cherche crer une image uniforme aux
yeux des clients via la communication, des actions intgratrices,

A travers une construction particulire, ces quelques typologies laissent entendre que certains
rles RH devraient davantage tre privilgis. Ces typologies seraient ainsi marques par une
thse volutionniste qui voudrait que les rles administratifs, perus comme crant peu de
valeur, soient abandonns au profit de rles plus stratgiques. Ces 2 rles extrmes,
administratifs et stratgiques, peuvent tre synthtiss comme suit :

Tableau 1. Caractristiques des rles de la fonction RH

Rle administratif
Activits

faible

valeur

Rle stratgique
ajoute A forte valeur ajoute (diagnostic

(recrutement, formation, rmun- organisationnel, culture, gestion

ration, )

des hauts potentiels, )

Axes sur la matrise des cots

Etroitement connectes la stratgie organisationnelle

Horizon

de Court terme

Long terme

travail
Niveau
pouvoir
Partenaires

de Faible (peu dinfluence dans les Elev (prsence au comit de didcisions)

rection)

de Salaris, syndicats

Top management, directeurs oprationnels

travail

Clermont-Ferrand, 10-12 juin 2013

XXII Confrence Internationale de Management Stratgique

En attirant lattention sur certains aspects, les discours entourant ces typologies suscitent une
vision particulire de la fonction RH. Qualifis de stratgiques, ces discours sont marqus par
les concepts de stratgie, de hirarchie, de valeur ajoute, de contribution au business,
(Keegan et Francis, 2007). Daprs Fotyga (2007), cette perspective stratgique offrirait la
fonction RH une chance damliorer sa rputation au sein des entreprises.
Ainsi, lappropriation du rle stratgique, marquant une collaboration plus forte entre la
fonction RH et le management, se caractriserait par la ncessit de dvelopper une stratgie
RH rpondant au mieux la stratgie gnrale de lentreprise. Dsormais prsents dans les
comits de direction, les DRH devraient avoir une trs bonne connaissance du business de
faon se positionner en tant que rel acteur stratgique de leur organisation. Leur fonction
pourrait devenir hyper-partage (Gurin et Pigeyre, 2007) par le transfert de certaines
activits aussi bien vers lextrieur que vers lintrieur de lentreprise. Ainsi, les cadres
hirarchiques prendraient en charge de plus en plus de tches de GRH (recrutement,
valuation, augmentation salariale, ) de faon permettre aux DRH de soccuper dactivits
plus forte valeur. Dun autre ct, toute activit RH ne crant pas suffisamment de valeur
devrait tre externalise. La fonction RH devrait donc multiplier les relations de travail avec
des groupes dindividus aux attentes fort spcifiques (direction, ligne hirarchique, salaris,
consultants, ), voire mme se focaliser en priorit sur les attentes de ses clients externes.
Lvaluation des performances RH constitue aussi un dfi particulier pour les DRH se voulant
stratgiques. Dave Ulrich (2008, in Human Resources Magazine) considre ainsi que les
bonnes solutions napparaissent que quand les RH se concentrent sur le rendement de leurs
actions et non sur les actions elles-mmes. Cette question des performances RH semble
dailleurs directement relie la reconnaissance de la fonction dans lentreprise : ainsi, la
bonne GRH est celle qui contribue la performance conomique de lentreprise (Gurin,
Pigeyre et Gilbert, 2009 : 113). Les stratgies dexternalisation de certaines activits RH se
multiplieraient afin damliorer la performance de la fonction (Scouarnec, 2005).

De telles volutions posent la question du profil RH endosser pour utiliser les HR

scorecards et autres outils de mesure et pour collaborer au mieux avec le top management
des organisations. Selon Pichault (in Lo Giudice, 2010), les DRH devraient davantage tre des

Clermont-Ferrand, 10-12 juin 2013

XXII Confrence Internationale de Management Stratgique

gnralistes provenant de fonctions supports ou oprationnelles que des diplms RH. Ils
devraient aussi tre beaucoup plus orients vers les rsultats et les clients, et se considrer
prioritairement comme des businessmen (Jamrog, 2004). Leur lgitimit dpendrait ainsi
de plus en plus de leur exprience passe doprationnel que de leur expertise technique.
Tout en insistant sur la ncessit dembrasser un rle RH beaucoup plus stratgique, les
discours actuels conduisent une profonde remise en question des rles RH plus traditionnels.
Ainsi, les fonctions RH de type administratif ne seraient plus efficaces au sein des
organisations car elles seraient juges comme trop passives. Le vocabulaire utilis pour
dcrire de telles fonctions insiste dailleurs sur la marginalisation de la fonction RH, son
ventuelle disparition, sa faible contribution la cration de valeur, . A linverse, les
discours stratgiques invitent la fonction RH entrer dans le modle stratgique en soulignant
les retombes certaines pour sa crdibilit et lgitimit dans lorganisation.

Ces discours contribuent mettre la pression sur la fonction RH. En effet, le fait de considrer
certains rles comme plus traditionnels (expert administratif ou champion des employs
dUlrich (1997)) que dautres rles, davantage critiques, peut marquer un certain dcalage
dans la reprsentation des DRH quant leur contribution la cration de valeur. Les rles dits
haute valeur ajoute seraient ds lors davantage estims que des rles plus oprationnels.
Au niveau des tches exerces, ltablissement de diagnostics organisationnels, associs une
dimension stratgique, paratrait ainsi plus valorisant que ladministration des salaires, relie
la gestion quotidienne de lentreprise. Il en va de mme pour dautres typologies (Tyson et
Fell, 1986 ; Bournois et Derr, 1994 ; ) qui, en opposant les rles RH ractifs des rles plus
proactifs, en reliant automatiquement certains rles un niveau de pouvoir plus lev, ,
tendent guider le comportement des managers. Tout en convenant de la diversit des profils
et rles pour la fonction RH, ces typologies et les discours les entourant induisent une certaine
reprsentation de la fonction, de laquelle on pourrait dduire les actions et comportements
prfrables en matire de GRH. Daprs ces discours, la fonction RH naurait gure le choix :
soit elle volue vers un modle stratgique lui permettant dtre reconnue, soit elle se
cantonne dans des rles administratifs qui finiront par lui faire perdre toute lgitimit.

Clermont-Ferrand, 10-12 juin 2013

XXII Confrence Internationale de Management Stratgique

2.

QUE CACHENT LE ROLE STRATEGIQUE ET SES DISCOURS ?

Nous sommes quelque peu perplexes face ces discours qui noffrent la fonction RH que la
seule possibilit dagir de manire stratgique dans lorganisation. De tels discours
stratgiques semblent avant tout normatifs, ne demandant qu tre appliqus sans la moindre
remise en question. Watson (2004) voque ce sujet un style prescriptif de raisonnement,
visant guider le comportement managrial et lencourager voluer dans une direction
spcifique. En insistant sur une srie de croyances lgard de la fonction RH et en soulignant
ce quelle doit dsormais tre au sein des entreprises, ces discours viennent organiser la
ralit et imposer la ralit ainsi organise comme lgitime, donc comme base daction
(Cazal, 1993 : 408). Pour Vaara (in Golsorkhi, 2006), il sagirait de discours de mtaniveau
contenant les principaux concepts et ides formuls propos de la stratgie, vue comme un
corps de connaissances charg idologiquement. Ces discours seraient notamment soutenus
par la littrature acadmique et professionnelle.
Nous nous interrogeons sur la pertinence dune telle vision qui viendrait masquer des
rflexions dviantes de tels discours en les considrant comme des rponses irrationnelles
face une logique dominante. Comme laffirment Knights et Morgan (1991 : 260), what is
not questioned within the discourse is the relevance and necessity of perceiving strategy as
the most appropriate means of resolving problems . Certains aspects de ces discours nous
interpellent plus particulirement.
2.1. La-conflictualisation et la-contextualisation
Vaara (in Golsorkhi, 2006) cite les travaux de Shrivastava (1986) qui sest intress la
stratgie en tant que corps de connaissances et qui a mis en avant la prsence dlments
idologiques tels que luniversalisation dintrts spcifiques ou encore le dni des conflits.
Nous retrouvons ces lments dans les discours stratgiques entourant la fonction RH.
Ceux-ci mettent en avant une vision unitaire de lorganisation dans laquelle le bien-tre des
individus et les buts organisationnels pourraient tout fait tre aligns, ce qui conduirait les
DRH, managers et salaris travailler en troite collaboration. Aucune interrogation nest
souleve quant aux difficults qui pourraient tre rencontres dans la concrtisation dune
telle vision ou quant aux ventuelles divergences dintrt qui pourraient traverser
lorganisation et affecter le dveloppement de la fonction RH. Par exemple, les managers,

Clermont-Ferrand, 10-12 juin 2013

XXII Confrence Internationale de Management Stratgique

dont la fonction RH attend un certain support, ne pourraient-ils pas, en fonction des enjeux
lis leurs activits quotidiennes, entraver lvolution de la fonction RH telle que prne dans
les discours idologiques ? En se basant sur une tude de Caldwell (2003), Cadin et al (2012)
expliquent aussi les contradictions potentielles qui pourraient apparatre entre les 4 rles
quUlrich (1997) prconise pour la fonction RH : tandis que lexpert administratif tente de
stabiliser les pratiques, lagent de changement se charge de son ct de dstabiliser les
routines.

En nous rattachant au courant de la stratgie en tant que pratique, nous sommes conscientes
que la stratgie nest pas quelque chose quune organisation possde mais quelque chose
que ses membres font (Seidl, Balogun et Jarzabkowski, in Golsorkhi, 2006 : 1). Ces auteurs
en appellent ainsi davantage prendre en compte le rle des diffrents acteurs
sociaux, au-del des dirigeants, dans lappropriation et linterprtation des discours
stratgiques. Au-del dune fabrique de la stratgie, il existerait en fait de nombreuses
fabriques de la stratgie refltant le fait que les dirigeants nont pas lexclusivit dans ce
domaine mais se trouvent aussi confronts des stratgies que font merger les acteurs de
terrain.
Linfluence du contexte, et de linterprtation qui en est faite par les acteurs organisationnels,
dans la construction de la fonction RH semble galement ignore dans de tels discours
stratgiques. Or si nous voulons comprendre comment se construit la stratgie et quelles
peuvent tre ses implications, nous devons considrer que la stratgie est envisage comme
une activit que les individus accomplissent alors quils interagissent dans un contexte
physique et social, par opposition une caractristique que lentreprise aurait/naurait pas
(Allard-Poesi, in Golsorkhi, 2006 : 28). Jarzabkowski et Seidl (2008) affirment ainsi que la
fabrique de la stratgie peut se comprendre travers les micro-activits quotidiennes cres
par les acteurs sociaux mais aussi par la mise en relation de ces micro-activits avec un
contexte social particulier. Ces auteurs soulignent que ces micro-activits ou pratiques
stratgiques, qui peuvent tre aussi bien des outils et techniques, que des routines ou pratiques
discursives, , contribuent aussi bien stabiliser lorganisation qu la modifier : strategy
practices are thus associated both with stabilizing patterns of activity because they represent
widely accepted, socially-defined ways of acting and at the same time are mico-mechanisms

Clermont-Ferrand, 10-12 juin 2013

XXII Confrence Internationale de Management Stratgique

of strategic change according to the way they are used (Jarzabkowski et Seidl, 2008 :
1392). Au-del dune vision dfinie par les dirigeants, le contexte fait donc lobjet
dinterprtations multiples de la part des acteurs organisationnels. Selon cette approche de la
stratgie comme pratique , ces visions multiples du contexte pourraient amener la fonction
RH voluer dans de multiples rles, sans pour autant que ces rles soient stratgiques et
figs dans le temps comme se plaisent le croire les discours idologiques. Hiltrop (1997)
regrette par exemple que la typologie dUlrich (1997) ne considre pas les dimensions
culturelles de chaque organisation et limpact que les diffrents environnements
organisationnels pourraient avoir sur les modles de management dvelopps.

2.2. La cration de valeur

Laccent mis sur lutilisation dindicateurs et la ncessit de mesurer et prouver son efficacit
constitueraient des pratiques essentielles la fabrication de la stratgie. Cependant, si les
discours idologiques mettent largement en avant cette notion, ils prsentent nanmoins la
limite de rarement dfinir la nature de la valeur cre (Schmidt et al, 2004 : 3). La cration
de valeur profite-t-elle lensemble des parties prenantes de lentreprise ou seulement
certains groupes dacteurs prdominants ? Les propos dUlrich (1997 : 17) semblent ainsi
rvlateurs : they (HR professionals) must articulate their role in terms of value created.
They must create mechanisms to deliver HR so that business results quickly follow. They must
learn to measure results in terms of business competitiveness rather than employee
comfort . Si la mesure de lefficacit est, selon certains, une chance saisir pour les DRH,
on peut se demander si tous les acteurs organisationnels peroivent cette chance ou si seule
une majorit dentre eux en peroit et en vante les mrites.

2.3.

Le pouvoir des discours

Daprs les discours, un DRH business partner ou tout au moins stratgique aura
gnralement un pouvoir lev au sein de lorganisation. Mais de quel pouvoir sagit-il ?
Est-ce le pouvoir de faire valoir le point de vue des membres de lorganisation et de construire
une stratgie organisationnelle tenant compte de certaines problmatiques RH (ce que Legge
(1978) qualifie dinnovateur dviant) ou est-ce le pouvoir de conforter lorganisation dans ses
choix stratgiques et de mettre en uvre des activits RH soutenant les orientations initiales,
sans avoir pu pour autant influencer leur dfinition ?

Clermont-Ferrand, 10-12 juin 2013

XXII Confrence Internationale de Management Stratgique

On peut aussi se demander si les discours faisant du modle stratgique un idaltype ne

pourraient pas constituer un pige pour la fonction RH en amenant leurs destinataires
dvelopper des attentes de plus en plus fortes face un dclaratif peut-tre trop optimiste,
qui, sil vise ennoblir la fonction, la met galement sous pression et lemprisonne dans un
cadre bien prcis. Les DRH risqueraient ainsi de se prendre leur propre pige en prenant des
engagements quils ne savent pas tenir (Dany, 2009).

3. COMMENT LES PRATICIENS RH CONSTRUISENT-ILS LEUR FONCTION ?

En tant principalement prescriptives et absentes de toute vision critique, ces croyances
actuelles propos de la fonction RH contribuent diffuser un discours managrial, focalis
sur ladaptation stratgique et la performance, nappelant aucune remise en cause. Au-del
de ce que peuvent prconiser les discours stratgiques, nous souhaitons comprendre comment
les praticiens RH les interprtent et les intgrent dans la construction de leur fonction. Nous
nous interrogeons aussi sur les risques ventuels que ce modle pourrait avoir sur la fonction
RH et les individus dont elle a la responsabilit au sein de lorganisation.

Nous nous inscrivons dans le cadre de recherches plus critiques qui visent se recentrer sur
les individus et diffuser des connaissances sur le management et pas seulement pour le
management (Taskin et Willmott, 2008). Le courant critique tend ainsi dfier lide selon
laquelle les relations sociales devraient tre penses comme exclusivement instrumentales et
remet en question toute forme de conception considre comme allant de soi. Pareille
approche nous parat particulirement pertinente face aux discours normatifs entourant la
fonction RH. Les recherches critiques au sens des Critical Management Studies mettent
davantage laccent sur les concepts de pouvoir, de contrle, dingalit et de domination
que sur ceux defficience et de comptitivit (Huault et Perret, 2009 : 2052). Selon Dany
(2009), ce type de recherche conscientiserait sur les risques accorder de faon abusive un
statut spcifique aux managers.
Une analyse par les discours (et principalement leur contenu) semble particulirement
intressante mener dans le sens o, selon une perspective plus critique, les individus sont
tout fait capables de dvelopper des contre-discours, dinterprter et de reconstruire le
discours de faon lui donner un sens particulier (Cohen et Musson, 2000). Ils participent

Clermont-Ferrand, 10-12 juin 2013

10

XXII Confrence Internationale de Management Stratgique

donc eux aussi la fabrique de la stratgie. Une telle approche du discours ne voit pas
simplement les organisations comme des collectivits o une signification partage est cre
mais plutt comme des lieux de lutte, qualifies dhgmoniques, o diffrents groupes
entrent en comptition pour crer une ralit sociale qui leur permette de servir leurs intrts
et par l, daffirmer leurs intentions (Fairclough, 1992). Lanalyse critique des discours
entrevoit donc des liens troits entre le discours et le pouvoir.

Afin de mieux comprendre comment la fonction RH est construite par ses principaux
responsables, nous avons rencontr 15 acteurs RH (8 DRH, 6 membres de service RH et une
consultante RH) et les avons interrogs sur la perception de leur mtier. Ces entretiens se sont
axs sur les conceptions stratgiques gnralement mises en avant au sein des discours
acadmiques et sur la manire dont les praticiens les percevaient. Ces acteurs RH travaillent
tous dans des entreprises de plus de 250 salaris et actives principalement dans les milieux
industriel, technologiques et des services. Comme indiqu prcdemment, ces praticiens RH
nous semblent particulirement intressants interroger tant donn que selon lapproche de
la stratgie comme pratique , ils constituent eux aussi des stratges en tant des
participants actifs de la construction dune activit qui a des consquences sur lorganisation
et sa survie (Seidl, Balogun et Jarzabkowski, in Golsorkhi, 2006 : 4). Selon Vogler et
Rouzies (in Golsorkhi, 2006), les propos des managers, constituant des pratiques discursives,
refltent la manire de faire la stratgie et sont donc essentiels dans la comprhension de ce
phnomne. Les entretiens ont tous t enregistrs, retranscrits et cods. Ils nous ont amen
distinguer diffrentes thmatiques lies la manire dont les praticiens RH peroivent et
construisent leur fonction.

3.1. Dpendance de la fonction RH la vision stratgique

Les acteurs RH interrogs laissent entendre que leur fonction est soumise des tensions
pouvant influencer son positionnement dans lentreprise. Ainsi, la place de la fonction RH
dpendrait notamment de limportance que les diffrents acteurs organisationnels veulent bien
lui donner, et notamment les directions gnrales. Ainsi, une DRH (industrie capteurs)
compare son rle celui de la cerise sur le gteau : jestime jouer un rle stratgique mais
cest lentreprise de dcider sil est important ou pas davoir cette cerise, cet aspect
stratgique dans la fonction RH . Pichault (in Bournois et Leclair, 2004) affirme en effet que

Clermont-Ferrand, 10-12 juin 2013

11

XXII Confrence Internationale de Management Stratgique

la fonction RH ne peut rellement devenir stratgique que si les dirigeants sont prts lui
accorder un rle stratgique.

Selon un DRH (industrie climatiseurs), une fonction RH stratgique doit autant que possible
confier ses activits administratives et/ou oprationnelles lextrieur de lorganisation ou
aux managers, et recourir aux outils informatiques de faon automatiser certaines activits
RH. Selon lui, il ne faut pas absolument tre stratgique. Lentreprise doit dabord dfinir
sa stratgie, dfinir le cadre daction et se demander si sa stratgie doit tenir compte des RH
et en fonction de a, le dpartement RH pourra ventuellement prsenter un profil qui soit en
adquation avec la stratgie de la firme . Dautres rles RH pourraient donc apparatre mais
dpendraient de la vision de lentreprise quant la participation des RH au fonctionnement
organisationnel.

Un autre DRH (industrie mcanique) avance que la stratgie RH doit participer cette
stratgie de lentreprise et il ne faut pas quelle soit dconnecte de a. On peut trs bien
faire de la stratgie RH et tre totalement dconnect et donc totalement inefficace, et a,
mon avis, cest le grand danger . Cependant, il voque une nuance importante en ce
qui concerne linfluence sur les dcisions stratgiques de lentreprise : il faut faire une
diffrence entre laspect stratgique de la RH en tant que non dcideur des choix stratgiques
mais acteur important dans latteinte des objectifs stratgiques. Par contre, nous sommes des
acteurs pleins dans la stratgie humaine. Si on doit comparer a une quipe sportive, nous
ne dcidons pas des matchs que nous allons devoir faire ; par contre, nous avons une action
directe dans les choix stratgiques des joueurs que nous allons slectionner pour tel ou tel
match . Un formateur (htellerie) ajoute que le dpartement RH a une certaine libert
daction sil reste cohrent avec la stratgie du groupe .

Le positionnement de la fonction RH et son importance sont donc fortement dpendants des

liens que celle-ci peut tablir avec la stratgie, tout en sachant que cette fonction ne semble
autorise qu implmenter au niveau RH les dcisions stratgiques sans avoir pu influencer
leur formulation. Cela renvoie au modle instrumental de Brabet (1993 : 93) marquant la
soumission de lensemble des activits de lentreprise en gnral et de la GRH en particulier

Clermont-Ferrand, 10-12 juin 2013

12

XXII Confrence Internationale de Management Stratgique

la performance conomique de lentreprise . La stratgie organisationnelle conditionne

donc un cadre daction particulier pour la fonction RH.

Un certain nombre de DRH relient aussi ce rle stratgique la capacit dmontrer la valeur
cre1, ce qui contribuerait renforcer la crdibilit et le pouvoir de leur fonction :
-

les DRH nont pas un rle de grand-mre dtenir dans une entreprise, ils ont
rellement des objectifs oprationnels garantir ou ils doivent y contribuer []
jattache beaucoup dimportance quantifier dune telle manire ce travail qui est
considr par certains soit comme impressionniste et qui lest quelques fois mais
quand le tableau est fini, un tableau impressionniste peut tre trs beau et il peut
justement reprsenter une ralit excessivement marque, donc ce nest certainement pas rducteur. Ce nest pas enfermer des gens dans des botes, loin de l, cest
essayer de mesurer le changement, cest confirmer que lon est dans le bon
chemin, dans la bonne voie, quon volue, que a bouge rellement. Dailleurs, il ne
suffit pas daffirmer, il faut quand mme pouvoir dmontrer des choses sinon notre
mtier devient soit langue de bois, soit pas crdible, cela a une importance pour la
fonction dans lentreprise (DRH industrie mcanique) ;

loutsourcing au complet, je ny crois pas si cest pour considrer un expert

administratif, l je suis tout fait daccord. Il y a plein de socits o le rle des RH
est trs mal rempli et dans ce cas-l, le responsable RH doit srieusement se
remettre en question en disant sils sont capables de se passer de moi, quoi je
sers et est-ce que je ne devrais pas revoir les services que je propose ? (DRH
biotechnologie).

Lutilisation dindicateurs, de ratios, , serait ainsi un moyen essentiel de justifier son utilit
et pourrait reflter limportance que lorganisation accorde aux RH. Notons que certains
responsables RH semblent faire des parallles entre une image vieillotte de la fonction RH
ou son manque dadquation la stratgie organisationnelle et son inefficacit (image de
grand-mre, consentement outsourcer le rle dexpert administratif, ), qui renvoient la
1

Diffrentes mesures sont voques par les DRH : la part du budget formation par rapport au budget
annuel ; la part des emplois directs (qui contribuent la fabrication dun produit) par rapport aux
emplois indirects (qui uvrent au contrle des produits) ; le taux dabsentisme ; les rclamations
relatives la paie ;
Clermont-Ferrand, 10-12 juin 2013

13

XXII Confrence Internationale de Management Stratgique

thse volutionniste mentionne prcdemment et poussant la fonction RH devenir

stratgique.
Dans le cadre de cette cration de valeur, lexternalisation est importante, mme si une
consultante RH reconnat que cela pourrait mener la disparition du service RH, ce qui ne
serait pas plus mal dans le sens o lorganisation doit pouvoir apprendre par elle-mme.
Dailleurs mme si lentreprise est compose de personnes, la fonction RH ne fait pas partie
du core business et nest pas la fonction qui contribue le plus la cration de valeur dans le
sens o le but dune entreprise est de faire du profit . Cependant, la dmonstration de ce qui
est cr est parfois complexe : ainsi, le DRH doit pouvoir vendre son projet, lessentiel nest
pas dtre prsent au comit de direction mais de faire valoir ses ides. La plupart du temps,
le DRH qui fait face au DG et au directeur financier dans le comit de direction se taira car il
na pas vraiment de moyens de faire valoir son projet, de pouvoir indiquer ce que va
rapporter par exemple le dveloppement de tels ou tels talents, par rapport au directeur
financier (consultante RH). Ici encore, la crdibilit de la fonction RH ne semble garantie
que si celle-ci arrive justifier le pourquoi de ses actions, notamment via une approche plus
quantitative de ses activits. Encore une fois, ces praticiens RH soulignent, avec de tels propos, leur conformit un cadre daction principalement dlimit par le top management mais
aussi par une approche financire de lorganisation. Aucune allusion sur les apports quune
vision spcifique la fonction RH pourrait apporter lorganisation nest faite, ce qui
interpelle quant la survie du dpartement RH dans lorganisation.
Rares sont finalement les DRH qui sinterrogent sur la valeur de ltre humain dans un monde
o il faut de plus en plus se justifier : voici un cahier que jutilise au comit de direction il
ny a que des chiffres : autant dconomies, autant de ttes supprimer, . Je dois
rgulirement utiliser des indicateurs lis aux cots et lis aux dlais et je reconnais qu
force de les utiliser, on peut se demander quelle valeur a encore ltre humain (DRH
industrie climatiseurs).
Dautres DRH ont galement voqu leurs difficults tre en interface avec le terrain, face
des acteurs oprationnels qui prfrent se dbrouiller seuls et viter lintrusion des RH dans
leurs activits. La fonction de support aux oprationnels nest donc pas si simple remplir.

Clermont-Ferrand, 10-12 juin 2013

14

XXII Confrence Internationale de Management Stratgique

Quelques DRH appartenant des filiales de groupes internationaux voquent aussi la

contribution que les ratios et autres indicateurs peuvent apporter aux directeurs gnraux des
filiales qui doivent justifier leurs dcisions auprs du sige de leur groupe. Le
professionnalisme des fonctions RH dans ce domaine est ainsi mis en avant, mme si
lingrence de ces directions internationales sur les dcisions RH locales est dplore. En
tant soumise certaines tensions conditionnant sa libert daction, ses relations avec diverses
parties prenantes, ..., la fonction RH est donc loin de la vision unifiante de la fonction RH
telle que mise en avant par Ulrich (Cadin et al, 2012).
Certains DRH voquent aussi les limites nassurer quun rle qui soit uniquement
stratgique, dans le sens o les activits administratives devront toujours tre exerces ( les 4
rles [de la typologie dUlrich] sont importants, ils coexistent clairement et en oublier un,
cest avoir une sacre lacune dans son dpartement (DRH biotechnologie). Luniversalit
dun rle qui soit purement stratgique semble donc remise en question, avec la mise en avant
dune pluralit possible de rles RH. Toutefois, cela soulve des questions quant la
possibilit relle de faire coexister simultanment diffrents rles.
3.2. Dpendance de lorganisation au rle de coordination exerc par la fonction RH
Si les acteurs RH laissent entendre que limportance de leur fonction est largement
dpendante de son association avec la stratgie organisationnelle et de la vision des
diffrentes parties prenantes, ils soulignent aussi limportance de leur rle de coordination
pour la bonne marche de lorganisation et leur contribution en tant que garants de lthique.

Ainsi,
-

notre mtier nous amne peut-tre poser de bonnes questions, tre les
dclencheurs de questions, de personnes qui sont tellement dans loprationnel
quelles ne prennent plus le temps de prendre du recul par rapport aux actions
quelles posent [] on peut imaginer que chaque chef de service reprendrait les
aspects RH de son propre dpartement, mais quest-ce quil va se passer ? Il va se
passer, au bout de quelques mois ou quelques annes, un manque de centralisation
qui va faire que chaque dpartement va fonctionner sa manire, on va avoir du
favoritisme, du dsquilibre, des gens incapables de faire ce mtier car soit ils sont

Clermont-Ferrand, 10-12 juin 2013

15

XXII Confrence Internationale de Management Stratgique

incapables, soit a ne les intresse pas a va tre la brzina (DRH industrie

mcanique) ;
- imaginer que chaque dpartement soccupe du recrutement, des formations, dune
certaine politique salariale, cest faisable dans labsolu mais alors a entrane des
drives au niveau de lthique, il y a un manque de centralisation. Le but, cest de
centraliser a auprs de personnes ressources qui ont une vision densemble et qui
permettent de garder une certaine cohrence, une certaine thique et un respect de
lgalit (HR officer biotechnologie).
La fonction RH aurait donc un rle central jouer dans le dveloppement et la garantie dun
certain quilibre en termes de fonctionnement organisationnel. Bournois et Voynnet-Fourboul
(in Bournois et Leclair, 2004 : 123) voient ainsi le DRH comme celui qui ddramatise les
contradictions internes et maintient lquilibre des rapports entre les diffrentes parties
prenantes du champ social . En soulignant leur contribution lquilibre organisationnel, au
maintien de lthique et au recul rflexif auprs des oprationnels, ces praticiens RH justifient
la lgitimit de leur fonction et leur rle dans lorganisation.

Tout en soumettant leur fonction la stratgie organisationnelle et au business, quelques rares

praticiens RH sont nanmoins conscients de la ncessit de prendre du recul par rapport au
business et de ne pas se laisser manger par ce business (DRH industrie climatiseurs).
Leurs propos laissent toutefois penser quils sont peu nombreux remettre en cause les
valeurs sur lesquelles la stratgie sest btie.

3.3. Les praticiens RH et leurs perceptions des missions RH

Si la plupart des DRH associent la crdibilit de leur fonction avec le rle stratgique, leurs
propos semblent contradictoires quand il sagit de se prononcer sur les connaissances
importantes possder pour assurer cette fonction RH et sur les missions essentielles de celleci. Ainsi, beaucoup des acteurs RH interrogs estiment que les connaissances lies la
lgislation sociale et ladministration du personnel sont particulirement importantes pour
assurer le bon fonctionnement du dpartement RH mme sil a t mentionn quil tait
essentiel de sentourer des personnes possdant de telles connaissances. Une bonne
connaissance de la stratgie de lentreprise a galement t mise en avant, ainsi que la

Clermont-Ferrand, 10-12 juin 2013

16

XXII Confrence Internationale de Management Stratgique

capacit bien communiquer avec ses partenaires de travail. Ce dcalage entre un dclaratif
trs stratgique et les connaissances censes le concrtiser semble confirmer les constats de
certaines tudes (Berenschot, 2009 ; Legge, 1995) quant aux carts existant entre les priorits
affirmes de la fonction RH et le temps quelle y consacre rellement. Si un parler
stratgique sobserve chez les praticiens RH, un agir stratgique nexisterait pas
forcment.

Nous remarquons aussi que les proccupations des responsables RH semblent principalement
tournes vers les managers qui ils doivent fournir un support, voire vers les clients dont il
faut pouvoir comprendre les besoins. Ainsi, les RH nont pas de but en elles-mmes, il
sagit dun service au service dautres dpartements. Le service RH vient en quelque sorte
mettre de lhuile dans les rouages (DRH htellerie). Si des proccupations focalises sur la
connaissance des salaris et du terrain napparaissent pas forcment chez les responsables RH,
elles semblent se retrouver davantage dans les propos de certains membres du service RH (qui
nont pas de responsabilits dans le domaine mais qui, de par leurs activits, ont des contacts
plus frquents avec les salaris). Le rle dcoute des personnes est notamment mis en avant :
-

les RH sont quand mme trs importantes dans lentreprise, ne fut-ce que quand
quelquun a un problme avec le salaire, cest au service RH quil sadresse donc
au niveau de lentreprise, cest quand mme un service assez important o lon doit
tre lcoute de la personne [] Les RH doivent donc tre attentives aux besoins
du personnel et disponibles (assistante RH industrie verrire) ;

le bureau RH est le 1er bureau que lon trouve en entrant dans la socit et cela
est voulu. Le fait que les bureaux lintrieur du service RH soient mis en comptoir
est galement important car les gens viennent sadresser au comptoir et cest
important car cela marque un accueil. Beaucoup de gens y passent et les gens qui
arrivent ne sont pas senss savoir quils sont peut-tre les cinquantimes entrer
dans ce bureau. Il y a donc une grande ouverture (adjointe RH industrie
alimentaire) ;

je pense que le DRH doit tre un support plus prsent sur le terrain ct du
personnel pour pouvoir rpondre rapidement ses demandes sinon il va se
dmoraliser vite, tre du en disant a y est, a retombe dj et ne plus tre
participatif (DRH industrie verrire).

Clermont-Ferrand, 10-12 juin 2013

17

XXII Confrence Internationale de Management Stratgique

Les DRH semblent donc, en gnral, ne pas sassocier au rle de champion des employs
quils relguent aux managers qui doivent pouvoir motiver leur quipe au quotidien.
Toutefois, si ces cadres et managers se retrouvent submergs de tches lies au reporting
(CFDT, 2008) et dactivits pour lesquelles ils nont pas t spcialement forms (gestion
dquipe), on peut sinterroger sur laccomplissement de ce rle de champion des employs.

4. DISCUSSION
Daprs la littrature, une fonction RH stratgique devrait automatiquement voir son pouvoir
et sa crdibilit renforcs au sein des organisations. Si les praticiens RH semblent eux aussi
faire cette association, leurs propos nous amnent pourtant penser que le pouvoir de leur
fonction se trouve fort limit dans le cadre de son insertion au sein du modle stratgique.
Loin de pouvoir influencer la formulation de la stratgie et de jouer le rle dinnovateur
dviant (Legge, 1978) qui tenterait de faire valoir des valeurs dpassant des critres
strictement conomiques, les DRH conoivent le rle stratgique comme sinscrivant dans
les valeurs dominantes et les normes de lorganisation pour satisfaire aux exigences de la
direction (Cadin et al, 2012 : 671). Par leurs perceptions, ces DRH jouent le rle
dinnovateur conformiste et ne semblent effectuer aucune remise en question des valeurs
sous-jacentes au fonctionnement de lentreprise.

Les fonctions RH se trouvent ainsi prises au sein de discours et de relations de pouvoir visant
les rendre les plus dociles possibles face cette lecture stratgique du fonctionnement
organisationnel. Les DRH ont ainsi not la dpendance de leur fonction la vision des
diffrentes parties prenantes de lorganisation, dont la direction gnrale. Leurs allusions la
ncessit de mesurer leurs actions par divers indicateurs et ratios, dtre troitement connects
la stratgie organisationnelle, , mais aussi leurs silences vis--vis des salaris, sont autant
de pratiques soutenant et rifiant les discours idologiques au sein de lorganisation. Certains
praticiens ont dailleurs soulign le risque de voir leur fonction perdre de sa crdibilit si elle
ne se rattachait pas de telles pratiques. Cependant, elles nous semblent prsenter le risque de
vider la fonction RH de sa spcificit en la poussant externaliser, automatiser, et partager ses
activits avec les managers et en nacceptant aucune approche dviante.

Clermont-Ferrand, 10-12 juin 2013

18

XXII Confrence Internationale de Management Stratgique

En se conformant aux discours de type business partner , les DRH reproduisent et

renforcent les priorits manant de ce type de discours, savoir les priorits lies au business
(Keegan et Francis, 2010). Le discours nest donc pas un instrument neutre mais tente de
rendre lgitime une certaine lecture de la ralit et fournit de cette manire un terrain
particulier laction organisationnelle. Le rle stratgique et les discours lentourant peuvent
donc tre vus comme des instruments de pouvoir conduisant assujettir la fonction RH au top
management des organisations et la stratgie initialement dfinie. Vaara (in Golsorkhi,
2006 : 54) explique ainsi quen croyant au discours sur la stratgie et en ladoptant, les
acteurs dsavantags acceptent et reproduisent leur subordination sans sen rendre compte .
Dans le cadre de ces relations de pouvoir, seront considres comme lgitimes les fonctions
RH dveloppant des proccupations stratgiques ; toute vision alternative aura tendance tre
rejete.
Nous nous questionnons sur les gagnants et les perdants dcoulant dune telle conception de
la fonction RH. Certes, il est important que la fonction RH joue un rle au niveau stratgique
mais tel quil est conu dans les discours, ce rle semble essentiellement ractif, amenant la
fonction RH sadapter une stratgie organisationnelle sur laquelle elle ne peut exercer
aucune influence. En valorisant notamment la dimension quantitative des RH, le modle
stratgique actuel noffre quune vision trs limite de la ralit des entreprises partir de
laquelle des dcisions sont pourtant prises. Dun autre ct, les perceptions des praticiens RH
quant au rle de centralisation que peut jouer leur fonction nous semblent particulirement
intressantes : cest peut-tre dans cette garantie de cohrence et de maintien de lthique que
les fonctions RH pourraient se reconstruire une certaine marge de manuvre et une autre
forme de lgitimit, et surtout dans cette ncessit voque par certains DRH de prendre du
recul par rapport au fonctionnement organisationnel. Mais encore faut-il que la
communication et les relations avec les oprationnels soient renforces pour tre au fait de la
ralit du terrain.
Une telle vision stratgique nous amne penser quune distance de plus en plus grande
spare les salaris de leur fonction RH. Les DRH interrogs voquent peu les concepts
dcoute, de prsence sur le terrain, , quils dlguent aux managers et qui sont davantage
mentionns par les membres des services RH interrogs, qui sont, de par leur fonction,

Clermont-Ferrand, 10-12 juin 2013

19

XXII Confrence Internationale de Management Stratgique

davantage en contact avec les individus. Comment la fonction RH pourrait-elle encore avoir
le temps dtre lcoute du personnel, dtre prsente sur le terrain, , quand elle est
somme de justifier ses actions auprs du management ? Ces notions dcoute correspondentelles dailleurs aux attentes des directions gnrales quant aux activits de la fonction RH ?
Parler de mesure defficacit, de chiffre daffaires, de modle de business est plus valorisant que dvoquer le bien-tre des salaris (Cadin et al, 2012 : 671). Le discours
stratgique empcherait donc toute discussion davantage centre sur les salaris, ce qui
pourrait menacer, selon Francis et Keegan (2006, 2010), lintgrit des RH dans lentreprise.
Ds lors, qui peut encore assurer le rle de gardien du bien-tre des employs ?
Si le top management se trouve gagnant dun tel systme, cela ne peut qutre court terme
dans le sens o en voyant ses intrts privilgis, il risque aussi de voir se dtriorer les
conditions de travail et de voir apparatre une pression plus forte au travail engendre par cette
proccupation de cration de valeur qui pousse rduire les cots. Les cas de stress, de
suicides et souffrance au travail, , sont en effet de plus en plus nombreux dans lactualit.
Nous sommes donc loin de la-conflictualit et de la possibilit daligner les intrts des
diffrentes parties prenantes de lorganisation suppose par les discours stratgiques. Au
contraire, derrire leur insistance ce que la fonction RH saligne sur la stratgie, ces discours
rendent les DRH complices dune vision passive des salaris et les amnent recourir des
pratiques risquant dappauvrir les spcificits de leur fonction. Dans ce contexte, les discours
stratgiques donneraient lillusion de se rapproprier symboliquement un pouvoir et
conduiraient un systme o certains sont davantage gagnants que dautres.

5. CONCLUSION
La littrature dveloppe, depuis un certain nombre dannes, des discours vantant une
conception stratgique de la fonction RH. Habilement construits, ces discours invitent cette
fonction abandonner ses rles traditionnels, considrs comme peu efficaces, pour devenir
un rel partenaire daffaires aux proccupations et actions plus stratgiques. Tout en mettant
en avant certaines attentes vis--vis de la fonction RH, ces discours stratgiques semblent
particulirement silencieux sur certains aspects de la vie organisationnelle qui pourraient
pourtant avoir une incidence sur le rle de cette fonction dans lorganisation, et plus
globalement sur limportance accorde la dimension humaine. Sceptiques quant la vision

Clermont-Ferrand, 10-12 juin 2013

20

XXII Confrence Internationale de Management Stratgique

stratgique des RH, nous avons interrog des praticiens RH afin de mieux comprendre
comment ceux-ci construisaient leur fonction et percevaient ce rle stratgique. Leurs propos
rvlent que les discours vantant la crdibilit et le pouvoir dune fonction RH stratgique ne
conduisent qu rduire ses marges de manuvre dans lorganisation et par l, sa capacit
reprsenter les intrts des individus. Insrs dans une vision unitaire de lorganisation,
ceux-ci sont considrs comme de simples objets de la gestion des organisations. En
soutenant pareille vision stratgique, les DRH senferment dans un cadre de pense unique et
transforment leur fonction en instrument de contrle du fonctionnement organisationnel,
lloignant quelque peu des hommes dont elle a la responsabilit et de leurs perceptions
contrastes qui marquent la complexit organisationnelle. Il est frappant de constater que ces
praticiens RH ne dveloppent aucune rflexion critique sur le foss de plus en plus grand qui
les spare des membres du terrain et sur leurs marges de manuvre finalement assez rduites
dans lorganisation. Rares sont les praticiens affirmant vouloir prendre du recul face cette
vision plus stratgique. Afin dapprofondir davantage notre analyse, nous sommes conscientes
que des entretiens complmentaires pourraient tre mens, notamment avec des salaris de
faon cerner leurs perceptions sur le rle de leur fonction RH et son rapport avec le terrain.
Des entretiens avec des dirigeants permettraient galement de mieux comprendre les relations
dinfluence quils dveloppent avec les praticiens RH et leurs incidences sur la manire de
construire la stratgie. De plus, une analyse plus fine du contexte dans lequel les propos des
praticiens RH sont dvelopps permettrait de mieux comprendre leur rattachement au discours
stratgique. Nous pensons toutefois que, sous des devants particulirement sducteurs, les
discours stratgiques entourant la fonction RH doivent tre considrs avec une certaine
prudence, lheure o la ralit du fonctionnement des entreprises suscite de plus en plus de
questions dordre thique.

Rfrences
Allard-Poesi F. (2006), La stratgie comme pratique(s) : ce que faire de la stratgie veut dire,
in D. Golsorkhi (dir.), La fabrique de la stratgie. Une perspective multidimensionnelle,
Paris : Vuibert, 9-26.
Berenschot (2009), La GRH dans la pratique, 40 p.
Bournois F. et C. B. Derr (1994), Les directeurs des ressources humaines ont-ils un avenir ?,
Revue franaise de gestion, mars-avril-mai, 64-78.
Clermont-Ferrand, 10-12 juin 2013

21

XXII Confrence Internationale de Management Stratgique

Bournois F. & P. Leclair (2004), Gestion des Ressources Humaines : Regards croiss en
lhonneur de Bernard Galambaud, Paris : Economica.
Bournois F., Rojot J. & J.-L. Scaringella (2003), RH, les meilleures pratiques des entreprises
du CAC 40, Paris : ditions d'Organisation.
Bournois F. et C. Voynnet-Fourboul (2004), Les liaisons complexes du binme DRH-DG, in
F. Bournois & P. Leclair (dir.), Gestion des Ressources Humaines : Regards croiss en
lhonneur de Bernard Galambaud, Paris : Economica, 115-132.
Brabet J. (1993), Repenser la Gestion des Ressources Humaines, Paris : Economica.
Cadin L., Gurin F., Pigeyre F. & J. Pralong (2012), Gestion des Ressources Humaines Pratiques et lments de thorie, Paris : Dunod.
Cazal D. (1993), Discours et pratiques en GRH : rponses universelles et questions
contingentes, Actes du 4e congrs de lAGRH, 405-412.
CFDT (2008), Linvestissement des cadres au travail, Note, 9 p.
Cohen L. et G. Musson (2000), Entrepreneurial Identities: Reflections from Two Case
Studies, Organization, 7 : 1, 31-48.
Dany F. (2009), Comment chapper aux drives managrialistes ? Des apports des auteurs
critiques pour la recherche en GRH, Economies et Socits, Srie Economie de
lentreprise , Etudes critiques en management, KC, 1 : 12, 2153-2184.
Fairclough N. (1992), Discourse and Social Change, Cambridge: Polity Press.
Fotyga J. (2007), Much Ado About Something? Contemporary critical debates on the HR
function in the UK, Critical Management Studies Proceedings, 14 p.
Fousert D. (2004), Le temps est-il venu de dire adieu au dpartement RH ?, in www.hrm.net,
Opinions.
Francis H. et A. Keegan (2006), The changing face of HRM: in search of balance, Human
Resource Management Journal, 16 : 3, 231-249.
Golsorkhi D. (2006), La fabrique de la stratgie. Une perspective multidimensionnelle, Paris :
Vuibert.
Gurin F. et F. Pigeyre (2007), Peut-on encore parler de la professionnalisation de la
GRH ?, Actes du 18e congrs de lAGRH, 15 p.
Gurin F., Pigeyre F. et P. Gilbert (2009), La professionnalisation de la fonction RH. Mythes
et limites, Revue Franaise de Gestion, n194, 105-121.

Clermont-Ferrand, 10-12 juin 2013

22

XXII Confrence Internationale de Management Stratgique

Hiltrop J.M. (1997), Human Resource Champions : Commentaire sur l'Ouvrage, Manageris,
51, 10-15.
Huault I. et V. Perret (2009), Extension du domaine de la stratgie. Plaidoyer pour un agenda
de recherche critique, Economies et Socits, Srie Economie de lentreprise , KC, 1 :
12, 2045-2080.
Human Resources Magazine (2008), Les ressources humaines commencent avec les attentes
des clients, dcembre, 30.
Jamrog J. J. (2004), Building a Strategic HR Function: Continuing the Evolution, Human
Resource Planning, 27 : 1, 51-62.
Jarzabkowski P. et D. Seidl (2008), The Role of Meetings in the Social Practice of Strategy,
Organization Studies, 29 : 11, 1391-1426.
Keegan A. et H. Francis (2010), Practitioner talk: the changing textscape of HRM and
emergence of HR business partnership, The International Journal of Human Resource
Management, may, 21 : 6, 873-898.
Keegan A. et H. Francis (2007), Contemporary Discourses of HRM: Searching for Balance or
Tipping the Scales?, Critical Management Studies Proceedings, 25 p.
Knights D. et G. Morgan (1991), Corporate Strategy, Organizations, and Subjectivity: A
Critique, Organisation Studies, 12 : 2, 251-273.
Lairre B. (1996), Pourquoi et comment la fonction RH peut tre un acteur stratgique de la
transformation des entreprises ?, Personnel ANDCP, novembre, 374, 15-21.
Legge K. (1995), Human Resource Management Rhetorics and realities, Mac Millan
Business.
Legge K. (1978), Power, Innovation, and Problem-Solving in Personnel Management,
London : McGraw-Hill.
Lo Giudice C. (2010), Lavenir des RH se situe dans un ralisme assum, RH Tribune,
dcembre, 147, 37-39.
Mazouli K. (2005), Le discours stratgique face aux logiques daction dans lorganisation :
une exploration empirique de linscription sociale de la stratgie, Actes du congrs de
lAGRH, 34 p.
Pichault F. (2004), Le rle des DRH : que sont les promesses devenues ?, in F. Bournois & P.
Leclair (dir.), Gestion des Ressources Humaines : Regards croiss en lhonneur de Bernard
Galambaud, Paris : Economica, 25-38.

Clermont-Ferrand, 10-12 juin 2013

23

XXII Confrence Internationale de Management Stratgique

Schmidt G., Guery L., Mercier E. et D. Mottay (2004), La fonction ressources humaines,
levier de cration de valeur ? Du volontarisme des discours au scepticisme des acteurs,
Actes du 15e congrs de lAGRH, Montral, 17p.
Scouarnec A. (2005), Le DRH de demain : esquisse dune rtro-prospective de la fonction
RH, Management et Avenir, 2 : 4, 111-138.
Seidl D., Balogun J. et P. Jarzabkowski (2006), Stratgie comme pratique : recentrage de la
recherche en management stratgique, in D. Golsorkhi (dir.), La fabrique de la stratgie.
Une perspective multidimensionnelle, Paris : Vuibert, 1-7.
Taskin L. et H. Willmot (2008), Introducing Critical Management Studies: Key dimensions,
Gestion 2000, 6, 27-38.
Tyson S. & A. Fell (1986), Evaluating the Personnel Function, Londres : Hutchinson.
Ulrich D. (1997), Human Resource Champions: the Next Agenda for Adding Value and
delivering results, Boston : Harvard Business School Press.
Vaara E. (2006), La stratgie comme discours : esquisse dun cadre conceptuel, in D.
Golsorkhi (dir.), La fabrique de la stratgie. Une perspective multidimensionnelle, Paris :
Vuibert, 49-64.
Vogler E. et A. Rouzies (2006), Les cadres intermdiaires fabriquent aussi la stratgie, in D.
Golsorkhi (dir.), La fabrique de la stratgie. Une perspective multidimensionnelle, Paris :
Vuibert, 109-128.
Watson T. J. (2004), HRM and Critical Social Science Analysis, Journal of Management
Studies, may, 41 : 3, 447-467.

Clermont-Ferrand, 10-12 juin 2013

24