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Contenido
INTRODUCCIN ............................................................................................................................... 2
ENFOQUE DE LA GESTIN DEL PROYECTO ................................................................................... 2
ALCANCE DEL PROYECTO .............................................................................................................. 4
LISTA DE HITOS .............................................................................................................................. 4
FECHAS Y TIEMPO BASE Y ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TAREAS(EDT) ................................. 4
PLAN DE GESTIN DE LOS CAMBIOS ............................................................................................... 5
PLAN DE GESTIN DE LAS COMUNICACIONES ............................................................................... 6
PLAN DE GESTIN DE COSTES ..................................................................................................... 11
PLAN DE GESTIN DE LAS ADQUISICIONES .................................................................................... 1
PLAN DE GESTIN DEL ALCANCE ................................................................................................... 2
PLAN DE GESTIN DE TIEMPOS ..................................................................................................... 3
GESTIN DEL PLAN DE LA CALIDAD .............................................................................................. 3
PLAN DE GESTIN DE RIESGOS ....................................................................................................... 4
REGISTRO DE RIESGOS ................................................................................................................... 5
ADMINISTRACIN DE PERSONAL PLAN.......................................................................................... 5
CALENDARIO DE RECURSOS ........................................................................................................... 6
COSTE BASE.................................................................................................................................... 7
LNEA DE BASE DE CALIDAD ........................................................................................................... 7
ACEPTACIN DE PATROCINADOR .................................................................................................. 7
INTRODUCCIN
El nuevo R-421-5 debe permitir la reduccin de costes al reducir impurezas y aumentar la
eficiencia de la reaccin qumica que se produce en la unidad 421. Todo ello llevando la U-421 a
los pHs originales de planta.
La inversin aproximada es de 400.000 con un retorno de la inversin de 685000 lo que le
hace tener uno de los IRR ms importantes dentro de las inversiones planificadas para el trienio
2012-2015, centrado en la reduccin de costes operativos.
Ingenieria de proyectos
Supervisor Ingeniera de
Supervisor del ingeniero de procesos.
Procesos
Jorge Aguilar
Raul Sangros
Ingeniero de Procesos
Delineante Proyectista
Encargado
Fiabilidad/Inspeccin
Supervisor de Produccin
Adjunto de Produccin
Encargado
Construccin
Ingeniero de Seguridad
de
Supervisin
adjudicatarias
montaje
de
de
las
contratas
los contratos de Juanjo Arribas
El Project Manager ser el encargado de presentar los informes mensuales, y tendr que aprobar
todas las compras que se hagan del proyecto, bien de bienes, bien de servicios.
Por encima del ingeniero del proyecto tendrn autoridad el supervisor de proyectos, y el director
de rea tcnica, quienes podrn imponer sus decisiones.
Alcance, presupuesto, y fechas sern acordadas entre el Project Manager, supervisor de
proyectos y director de rea tcnica.
El equipo del proyecto ser una matriz en que los miembros del equipo pertenecen a
departamentos diferentes, y sern asignados temporalmente al proyecto, formalmente por mail,
previo acuerdo entre los responsables funcionales de los diferentes departamentos y el Project
Manager. Los integrantes del equipo seguirn por tanto informando de sus tareas a sus
responsables funcionales a lo largo de la duracin del proyecto.
El supervisor de proyectos, y el director de rea tcnica sern responsables de la comunicacin
hacia los diferentes directivos de la organizacin.
LISTA DE HITOS
A continuacin se proporciona lista de hitos del proyecto. La siguiente no es una lista exhaustiva
de hitos, pero s muestra los hitos ms importantes a lo largo del proyecto.
Cualquier modificacin en el cumplimiento de los mismos deber ser informada al supervisor de
proyectos por escrito de inmediato. Los informes de consecucin de hitos se realizaran de
manera peridica mensual.
Hitos/entregas
Fecha lmite
01/10/2013
01/10/2013
01/10/2013
01/10/2013
19/02/2014
20/12/2014
Terminacin estructura
17/01/2014
28/02/2014
30/05/2014
30/05/2014
1/07/2014
1/07/2014
Informe de
estado semanal
Informe de
estado mensual
Lanzamiento de
planos para
comentarios y
comentarios a
los mismos
Lanzamiento de
planos para
construccin
Descripcin
Resumen de
lo acaecido en
la ltima
semana
relacionado
con el
proyecto
Resumen
econmico y
temporal de lo
acaecido en el
ltimo mes
junto a los
puntos ms
importantes
Envo de
planos para
comentarios
de diferentes
especialidades
(obra civil,
estructura, e
&I, mecnicos,
etc)
Envo de
planos
constructivos
definitivos
Frecuencia
Formato
Semanal
Actualizacin
de archivo
Excel colgado
en lugar pblico
y accesible
Mensual
Segn sea
necesario (a
determinar
por el
Project
Manager)
Segn sea
necesario (a
determinar
por el
Project
Entrega
Propietario
Supervisor de
proyectos y
director de
rea tcnica.
Cada lunes
se
actualizar
la hoja
excel
Director de
rea
Tcnica
Actualizacin
de archivo
Excel colgado
en lugar pblico
y accesible
Supervisor de
proyectos y
director de
rea tcnica.
Da 6 de
cada mes
se
actualizar
la hoja
excel
Director de
rea
Tcnica/
Supervisor
de Proyectos
Equipo de
proyecto y
todas las
partes
afectadas por
el proyecto
Cuando
corresponda
Ingeniero del
proyecto
Equipo de
proyecto y
todas las
partes
afectadas por
Cuando
corresponda
Cuando
corresponda
Participantes
/ distribucin
Manager)
el proyecto
Si los
comentarios
suponen
modificacin
en alcance,
tiempo,
costes,
seguridad,
etc se har
una reunin
Segn sea
necesario (a
determinar
por el
Project
Manager)
Equipo de
proyecto y
todas las
partes
afectadas por
el proyecto
Reunin
lanzamiento
montaje
Lanzamiento
del montaje
Segn sea
necesario (a
determinar
por el
Project
Manager)
Convocatoria
de reunin por
mail y reunin
Solicitud de
compra de
material
Peticin de
compra de
material
Segn sea
necesario (a
determinar
por el
Project
Manager)
Solicitud via
SAP
Solicitud de
pedido de
servicios a
contratista
Peticin de
pedido de
servicios a
contratista
Segn sea
necesario (a
determinar
por el
Project
Manager)
Solicitud via
SAP
Solicitud de
cambio
Segn sea
necesario,
cada
participante
puede
pedirlo en
cualquier
momento
segn
estime
oportuno
Solicitud via
mail mediante
el
correspondiente
formulario
completado
Reunin para
aclarar
comentarios (en
caso de ser
necesario, a
juicio del Project
Manager)
Solicitud de
cambio
Convocatoria
de reunin por
mail y reunin
Project
Manager y
responsable del
departamento
de
construccin
Project
Manager y
responsable del
departamento
de
construccin
Project
Manager y
responsable del
departamento
de
construccin
Project
Manager
Cuando
corresponda
Cuando
corresponda
Cuando
corresponda
Cuando
corresponda
Cuando
corresponda
Cuando
corresponda
Cuando
corresponda
Cuando
corresponda
Cuando
corresponda
Cuando
corresponda
En la web interna se pueden ver cules son los datos de contacto de todos y cada uno de los
miembros del equipo, ya descritos anteriormente.
Conducta de comunicaciones:
Reuniones:
Se atender a las siguientes normas, extradas de la poltica interna de comunicacin
REUNIONES
A. Preparacin de una reunin
5.
6.
7.
8.
CORREO ELECTRNICO
En general el correo es una herramienta imprescindible para nuestra comunicacin y
agiliza el desarrollo de los temas. Sin embargo, para que su uso sea ms efectivo hay
que establecer unas normas generales de uso. Entre ellas:
1. En el caso de cadenas de correos, se debe responder siempre al ltimo correo
de la serie, con el fin de evitar la ramificacin de los correos encadenados.
9
2. Se debe hacer uso adecuado del Para y el CC. Como normal general, el
Para se utilizar cuando se requiera una accin o respuesta explcita del
interlocutor; el cc se usar en general cuando se quiera informar pero sin
esperar respuesta o accin de los interlocutores.
3. Se recomienda el establecimiento de una regla que incorpore los correos donde
se est en Copia a otra carpeta (dentro de la Bandeja de Entrada) para que en
la de Entrada solo queden aquellos de los que se espera una accin de nuestra
parte y sea ms fcil priorizar su respuesta.
4. Es recomendable hacer buen uso del Asunto, y que ste sea suficientemente
explicativo del contenido del correo.
5. Se debe evitar mezclar temas distintos bajo un mismo Asunto, con el fin de
facilitar el archivado de los mismos a quien lo realice.
6. Se debe evitar enviar correos no urgentes ms all de las 18:00 horas de lunes
a viernes y durante el fin de semana, salvo que la importancia del asunto as lo
justifique. Se recomienda al respecto, si los correos han sido redactados fuera
de este periodo, guardarlos en la bandeja de borrador para enviarlos
posteriormente dentro del horario indicado, o programar directamente su envo
dentro de este horario.
7. No deber abusarse de la utilizacin del icono de importancia (!) si el asunto no
lo requiere.
8. Siempre que un correo tenga que ver con un asunto previamente tratado en una
cadena de correos, se evitar iniciar una nueva cadena de correos y se
incorporar la informacin al ltimo existente sobre el citado asunto, con el fin
por un lado de facilitar la comprensin del contenido del correo al destinatario y
al mismo tiempo para facilitar su archivo con el menor nmero de documentos
posible.
9. Cuando el correo incorpore anexos, se tratarn de tener stos ubicados en
alguna carpeta de red (con el fin de garantizar la perdurabilidad de la
informacin ms all de su archivo en los ordenadores personales). En estos
casos, el archivo se anexar al correos (si su tamao lo permite), al mismo
tiempo que se incluir el enlace a la red donde se encuentra el citado archivo.
10. Como norma general, se evitar el sndrome de la inmediatez en la
respuesta, sobre todo en los casos en los que involucran a ms de dos
personas. El emisor no esperar una respuesta inmediata (si as lo desea est
el uso del telfono o la presencia directa) y por lo tanto el receptor no se
obligar a responder hasta que no haya hecho acopio de la informacin
necesaria y la estructure adecuadamente.
11. Se minimizarn las repuestas respondiendo a todos que no aporten valor
ni informacin a la cadena de correos (del tipo: OK, enterado, ya te digo algo,
estamos en ello), tratando de reemplazar esta informacin, si es necesario,
por contacto telefnico.
12. Para la toma de decisiones y planes de accin se recomienda la celebracin
de reuniones en lugar de los correos seriados.
10
11
12
Cualquier variacin en el alcance deber ser consultada por escrito con el ingeniero de procesos.
Si hubiese algn punto imposible conseguir por limitaciones fsicas, etc. Lo comunicar por
escrito el Project Manager al ingeniero de procesos. Si ste accediese se documentara el
cambio en la hoja de control de cambios, donde se debern documentar todas las solicitudes de
cambio.
Si el cambio no aumenta plazo, coste, etc por encima de lo presupuestado, el ingeniero de
procesos y el Project Manager podrn tomar una decisin. Si por el contrario, aumentase plazo,
coste, etc el Project Manager deber comunicarlo al supervisor de proyectos y director de rea
tcnica, quienes estn autorizados a tomar una decisin.
Calidad en la gestin
El Project Manager ser el responsable de que la ejecucin del proyecto se haga conforme a
estndares de calidad mundialmente reconocidos o de reconocido prestigio, que adems forman
parte de la poltica de la empresa, a la que el proyecto se circunscribe: OSHAS, ISO TS, ISO
14000, ISO 9000, PMI en el caso concreto de proyectos, etc
Calidad en el proceso:
El ingeniero de procesos ser el encargado de definir las pruebas, test, etc a realizar con el fin
de garantizar que la instalacin montada se comporte como estaba previsto.
Calidad documental:
El Project Manager ser el responsable de toda la documentacin que se genere durante el
proyecto, y de su archivo en la oficina tcnica cuando el proyecto concluya.
Al final del proyecto el Project Manager ser el responsable de rellenar junto con el cliente o
receptor de la instalacin, generalmente el supervisor de produccin un check list de aceptacin
del proyecto con o sin peros, que conllevar la aceptacin total o parcial del proyecto. El
formato del check list ser el incluido en el procedimiento interno NS-2.2.anexo 3.rev1.aceptac
definitiva.
REGISTRO DE RIESGOS
Ser el que sigue en formato Excel:
En crculos rojos se han representado los recursos ms significativos que utilizar el proyecto de
forma discontinua en sus diferentes fases.
CALENDARIO DE RECURSOS
Se requerir a los miembros del equipo durante fases bien diferenciadas del proyecto. No debe
haber problemas de solapamiento.
La duracin establecida es de 8 meses, desde el 1 de diciembre hasta el 1 de Julio, habiendo
trabajos crticos que se tendrn que realizar necesariamente durante la parada general de planta,
que se realiza con una frecuencia quinquenal, al haber interacciones con los equipos y procesos
existentes en planta.
La parada general est planificada del 19 al 30 de Mayo, y aunque el proyecto no tiene que estar
completamente terminado el da 30 de Mayo, s lo tendrn que estar los trabajos que afecten la
comunicacin del proceso existente.
En principio el R-421-5 arrancar bypasado y una vez la planta se ponga de nuevo en marcha y
est en situacin de carga normalizada y estable, se proceder con la puesta en marcha de este
nuevo proyecto, para as ver de forma clara cul es su afectacin en el proceso, y evaluar as si se
cumplen o no los objeticos que se haban marcado en un principio.
El horario de trabajo ser de semanas laborales de 40 horas estndar. Si un miembro del equipo
de proyecto no es necesario para una semana de trabajo de 40 horas completa en cualquier
momento durante el proyecto, sus esfuerzos fuera del proyecto los distribuir su supervisor
funcional.
Durante la parada general, la supervisin del montaje trabajar 12 horas diarias, y si fuese
necesario, se trabajara a 3 turnos incluyendo el turno de noche tambin. Esto puede llegar a
pasar si hubiese una tasa de rechazo en soldaduras mayor de lo normal, o por el motivo que sea
(se detecta explosividad en la zona de trabajo, lluvia abundante, etc.) no se pudiesen llevar a
cabo los trabajos de forma normal.
Se adjunta el diagrama de Gantt con los recursos asignados en el archivo R-421-5
planificacin.mpp
COSTE BASE
El presupuesto inicial asignado al proyecto es el presupuestado a continuacin y aprobado en el
acta de constitucin del proyecto.
ITEM
Budget
(EUR)
1- EQUIPMENTS(MECH)
MX-421-7
R-421-5
100.000
25.000
75.000
75.000
35.000
40.000
150.000
25.000
125.000
75.000
35.000
40.000
TOTAL
400.000
__________________________________________ Date:___________________
< patrocinador del proyecto >
< ttulo de patrocinador del proyecto >