PORTAFOLIO CAPITULO 1

Como gerente de una organizacin, tenga en mente las siguientes directrices:

1) No pase por alto el ambiente externo, ni proteja a la organizacin de ste.
Puesto que el ambiente es impredecible, no espere alcanzar un orden y
racionalidad completa dentro de la organizacin luche por lograr un
equilibrio entre orden y flexibilidad.
2) Asigne personas y departamentos para que desempeen las funciones de
subsistemas de produccin, enlaces sobre los lmites, mantenimiento,
adaptacin y administracin. No ponga en peligro la supervivencia y
efectividad de la organizacin pasando por alto estas funciones.
3) Piense en la organizacin como una entidad separada de los individuos que
trabajan en ella. Descrbala de acuerdo con su tamao, formalizacin,
descentralizacin, complejidad, especializacin, profesionalismo, proporcin
de personal y cosas semejantes. Utilice estas caractersticas para
analizarlas y compararla con otras.
4) Tenga cuidado al aplicar algo que funciona en una situacin a otra
situacin. Los sistemas organizacionales no son iguales. Use la teora de la
organizacin para identificar las estructuras, metas, estrategias y sistemas
administrativos correctos para cada organizacin.
5) Convirtase en un administrador competente e influyente, utilizando los
marcos de referencia de la teora organizacional para interpretar y entender
la organizacin que lo rodea. Est consciente de la perspectiva que adopta
y crea en ella. Use la teora de la organizacin para manejar aspectos como
el conflicto entre grupos, el poder y la poltica, la estructura de la
organizacin, el cambio ambiental y las metas organizacionales.

PREGUNTAS DE REPASO DEL CAPITULO 1

1. Cul es la definicin de organizacin? Explique brevemente cada parte
de la definicin.
Es una entidad social (empresa o asociacin) que tiene diferentes metas y
objetivos a cumplir ya sean estos lucrativos o no lucrativos, y son diseadas para
cumplir dichos objetivos mediante una estructura organizada de sistemas de
actividades que son coordinados y controlados por personas para crear vnculos o
relaciones sociales con el ambiente externo que rodea a la organizacin (clientes,
proveedores, etc.)
2. Cul es la diferencia entre un sistema abierto y un sistema cerrado?
Puede proporcionar un ejemplo de sistemas cerrado?
La diferencia es que un sistema abierto est en contacto o relacionado con el
ambiente exterior, es decir todo lo que rodea a la organizacin y a las personas
mismas y el sistema cerrado es puramente interno y no se preocupa del exterior.

3. Cules son los 5 subsistemas en las organizaciones? Si una

organizacin tuviera que ceder un sistema, sin cual podra sobrevivir ms
tiempo? Explquese.
Los cinco subsistemas son: el de enlaces sobre los lmites de la organizacin, el
de produccin, el de mantenimiento, el de adaptacin y el de administracin.
Podra sobrevivir ms tiempo sin el sistema de adaptacin debido a que los otros
cuatro subsistemas estn muy bien controlados y son eficaces los productos sern
de calidad y por lo tanto tendr mayor demanda aunque no se innoven por un
tiempo.
4. Por qu podra considerarse que son ms complejas las organizaciones
humanas que los sistemas de tipo mecnico? Cul es la consecuencia de
esta complejidad para los administradores?
los sistemas mecnicos estn pre-programados para realizar una determinada
actividad o serie de las mismas y los humanos somos ms complejos ya que no
todos tenemos la mismas habilidades y capacidades para realizar o entender
alguna situacin o actividad. Y la consecuencia es que el hacer entender a las
personas y/o adaptarse a nuevos actividades les resulta ms costoso porque
tienen que capacitarlas ms.
5. Cul es la diferencia entre formalizacin, especializacin y
estandarizacin? Cree que una organizacin que es alta en una de estas
tres dimensiones tambin podra serlo en las restantes? Analcelo
La formalizacin se encarga de llevar en orden todos los documentos de la
empresa donde se describen los diferentes procedimientos de las actividades que
se realizan y de los puestos, en cambio la especializacin es la limitacin de las
actividades a realizar en las reas de trabajo y la estandarizacin se refiere a que
todas las actividades similares se realizan bajo el mismo procedimiento en todos
los lugares donde este la misma empresa. Y no precisamente en las
organizaciones se cumplen las tres dimensiones ya que en algunas empresas no
se limitan tanto las actividades, solo muy pocas cumplen con las tres.
6. Analice formas en que su vida se ha visto afectada por el cambio de la
poca moderna a la posmoderna. Qu ventajas y desventajas puede usted
visualizar en el trabajo de una organizacin basado en equipos, como la
planta de Chrysler en New Castle?
Dentro de las ventajas que ha trado la vida posmoderna es que hay ms
informacin sobre y ms tecnologas pero son las mismas que causan desventajas
sobre los humanos ya que van suplantando a los humanos por las nuevas
tecnologas ocasionando inestabilidad en nivel econmico y tambin provocando
ms desequilibrio social.

7. Qu significa contingencia? Cules son las consecuencias de las

teoras de contingencia para los administradores?
La contingencia significa que una cosa depende de otras y que debe haber una
bondad de ajuste entre su estructura y el ambiente externo de la empresa para
que esta sea efectiva. Las consecuencias son que los administradores
8. Qu niveles de anlisis se estudian en la teora de la organizacin?
Cmo se comparan con el nivel de anlisis que se estudia en un curso de
psicolgica, sociologa y ciencias polticas?
Se describen los niveles del ser humano como base de construccin de la
organizacin, el nivel de los grupos o departamentos, el nivel de la organizacin y
el nivel de los conjuntos inter organizacionales. Estos niveles de anlisis son los
ms complejos que pueden existir y hay uno principal que es base en los cursos
que se menciona, que es el nivel del ser humano.
9. Cul es valor de la teora de la organizacin para los que no son
gerentes? Y para los administradores?
Para los gerentes es muy valiosa esta teora ya que esta muestras a estos la
forma de ver y analizar a las organizaciones de manera ms precisa, profunda y
eficiente para controlar y dirigir las diferentes rea de trabajo de una empresa y a
los administradores igual le es muy eficiente ya que los ayuda a la toma de
decisiones ms acertadas de acuerdo a las situaciones que enfrente la
organizacin.
10. Los primeros tericos de la administracin crean que las organizaciones
deberan luchar para ser lgicas y racionales, con un lugar para cada cosa y
cada cosa en su lugar. Analice los pros y contras de este enfoque para las
organizaciones de hoy.
Los pros es que si efectivamente dentro de la estructura organizacional de las
empresa de hoy deben estar ordenadas lgica y racionalmente de acuerdo a su
giro o actividad. Para poder tener una mejor efectividad. Y los contra es que estas
ideas estaban basadas ms internamente y no se preocupaban del exterior de la
empresa es decir no tenan relacin con el ambiente.

PORTAFOLIO CAPITULO 2
Como gerente de una organizacin, tenga en mente las siguientes directrices:
1) Establezca y comunique la misin y metas organizacionales. Comunique
los objetivos oficiales para obtener una declaracin de la misin de la
misin de la organizacin a los interesados externos. Comunique los
objetivos operaciones para dar una direccin interna, directrices y normas
de desempeo de los empleados
2) Despus de que se han definido los objetivos seleccione una estrategia
para alcanzarlos siendo compatible con el ambiente externo, con base en el
marco de referencia de las 3 estrategias competitivas de Porter: liderazgo
de bajo costo, diferenciacin y focalizacin.
3) Implemente estrategias para alcanzar las caractersticas internas de la
compaa que contribuyan a una excelencia organizacional de largo plazo.
Factores como la orientacin estratgica de la empresa, caractersticas de
la alta direccin, diseo de la organizacin y cultura corporativa influyen
considerablemente en el xito de la corporacin
4) Evalu la efectividad de la organizacin. Use el enfoque de objeto, de
proceso interno y de recurso de sistema para obtener cuadros especficos
de efectividad. Evalu la satisfaccin de los interesados o valores
competitivos para obtener un cuadro ms amplio de la efectividad.

PREGUNTAS DE REPASO DEL CAPITULO 2

1. Analice la funcin de la alta direccin en el establecimiento de la direccin
organizacional
Es analizar y determinar los objetivos, metas, estrategias y diseo de una
estructura slida, y flexible que se pueda adaptar al ambiente cambiante donde la
organizacin funcionara o se desarrollara para tener xito.
2. En qu sentido son diferentes los objetivos operativos del mercado de
los objetivos de recursos y productividad?
Que los objetivos operativos se basan en todos los procedimientos actuales de la
empresa y los de recursos y productividad se enfoca en la cantidad de producto
que se obtiene a partir de los recursos disponibles.
3. Compare las 12 cualidades asociadas de la excelencia organizacional con
los enfoques de proceso interno, objetivo y valores competitivos para medir
la efectividad. Qu enfoque parece medir mejor la excelencia de una
compaa?
El enfoque de la excelencia organizacional, ya que se relaciona ms con el
ambiente externo, y hace nfasis en las relaciones con los clientes.

4. Cul es la diferencia entre objetivo y estrategia?

La diferencia es que un objetivo es lo que se desea lograr y la estrategia es el plan
de accin que se realiza para cumplir el objetivo.
5. Analice la diferencia entre un liderazgo de bajo costo y la estrategia de
diferenciacin que se describe en el modelo de estrategias competitivas de
porter. Con una compaa que conozca, ilustre cada estrategia y explique su
respuesta.
El primero hace nfasis en el bajo costo en comparacin con la competencia y la
estrategia de diferenciacin es que sus productos son nicos. La empresa coca
cola se basa en la estrategia de diferenciacin ya que siempre trata de diferenciar
sus productos de otros similares en la industria refresquera. Pero de igual se basa
en los bajos costos lo que conlleva a incrementar su participacin en el mercado.
6. Cree que las declaraciones de misin y de objetivos oficiales legitimizan
a una organizacin ante el ambiente externo? Analcelo
Si, ya que estos dicen y mencionan la intencin de las organizaciones para con
todo el ambiente (sociedad civil, consumidores entre otros). Y as de esta manera
la gente sepa y determine la sobrevivencia de las mismas.
7. Supongamos que se le ha pedido que evalu la efectividad del
departamento de polica de su comunidad de tamao medio. Dnde
comenzara y como seguira? Qu enfoque de efectividad preferira
emplear?.
Pues primero empezara por medir el nivel de eficacia en su oficio, es decir si est
en condiciones para realizar las actividades policiacas y posteriormente evaluara
sin son personas ticas y morales que no practiquen la corrupcin. Y utilizara el
enfoque de metas ya que por sus logros medira su efectividad.
8. Cules son las ventajas y desventajas del enfoque de recursos de
sistema en comparacin con el enfoque de objetivos para medir la
efectividad organizacional?
Una de las ventajas ms importantes del enfoque de recursos de sistema es que
es sirve de gran ayuda para obtener medidas de desempeo de los objetivos, y
una de sus desventajas es que les parece menos importante la capacidad de
adquirir recursos que la utilizacin de los mismos.
9. Cules son las similitudes y diferencias entre la evaluacin de la
efectividad sobre la base de valores competitivos en comparacin con los
interesados? Explquese.
La similitud principal es que los dos se miden en relacin con los objetivos
alcanzados, y la diferencia es que la efectividad hace referencia a realizar bien
todos los procesos externos e internos de la organizacin y los valores son solo
indicadores de lo que se debe o debera hacer.

10. Un destacado terico de la organizacin dijo en cierta ocasin, la

efectividad organizacional puede ser lo que la alta direccin defina que sea.
Analcelo.
Efectivamente as es, ya que la alta direccin es la que determina y fija los
objetivos, metas, visn y misin de la organizacin, y alcanzarlos depende de la
misma.

PORTAFOLIO CAPITULO 3
Como gerente de una organizacin, tenga en mente las siguientes directrices:
1) Organice los elementos en el entorno en 10 sectores para su anlisis:
industria, materias primas, recursos humanos, recursos financieros,
mercado; tecnologa, economa, gobierno, sociocultural e internacional.
Enfoque en sectores que pueden tener cambios significativos en cualquier
momento.
2) Revise el entorno externo en busca de amenazas, cambios y
oportunidades. Use las funciones de enlace sobre los lmites, como los
departamentos de investigacin del mercado y conocimiento de la
competencia, para aportar a la organizacin informacin sobre cambios en
el entorno. Mejore la capacidad de enlace sobre los lmites cuando el
entorno sea incierto.
3) Acople la estructura interna de la organizacin al entorno externo. Si este
es complejo, desarrolle ms la estructura de la organizacin. Asocie un
ambiente estable con una estructura mecnica y un ambiente inestable con
una estructura orgnica. Si el entorno externo es complejo y cambiante,
haga que la organizacin sea muy diferencia y orgnica, use mecanismos
para lograr la coordinacin entre departamentos y preprese para imitar a
otras organizaciones.
4) Extindase y controle los sectores externos que amenacen a los recursos
necesarios. Y fluye en el dominio al ocuparse de actividades polticas,
hacerse miembro de asociaciones industriales y establecer vinculas
favorables. Establzcalos por medio de propiedades, alianzas estratgicas,
cooptacin, directorios entrelazados, reclutamiento de ejecutivos, publicidad
y relaciones pblicas. Reduzca la cantidad de cambio o amenaza del
entorno externo para que la organizacin no tenga que cambiar
internamente.

PREGUNTAS DE REPASO DEL CAPITULO 3

1. Defina entorno organizacional. Es apropiado incluir todos los elementos
que realmente interactan con la organizacin?
Se define como todos los elementos que existen fuera de los lmites de la
organizacin y que tiene el potencial de afectarla en todo o en parte.
2. Qu es incertidumbre ambiental? Cul ha tenido el mayor impacto sobre
la incertidumbre: complejidad ambiental o cambio ambiental? Por qu?
Se refiere a la duda o perplejidad que se tiene sobre un asunto o cuestin, los
patrones y hechos que ocurren en todos los sectores ambientales pueden
describirse a lo largo de varias dimensiones, como si el entorno es estable o
inestable, homogneo o heterogneo, concentrado o disperso, simple o complejo,
el grado de turbulencia, y la cantidad de recursos para la organizacin. A tenido
mayor impacto la incertidumbre la complejidad ambiental ya que en un entorno
complejo muchos elementos externos y diversos internos actan con la
organizacin y la influyen.
3. Por qu la complejidad del entorno lleva a la complejidad organizacional?
Explquese
La incertidumbre ambiental representa una importante contingencia para la
estructura organizacional y los comportamientos internos. Una organizacin que
se haya en un entorno sin incertidumbre se manejara de modo diferente.
4. El cambio de dominio de una organizacin es una estrategia adecuada
para enfrentar un entorno amenazador? Explquese.
Sin ya que el cambio de una organizacin es el campo de accin ambiental
escogido, es el territorio que una organizacin toma para ello respecto de
productos, servicios y mercados atendidos. Este define el nicho de la organizacin
y los factores externos con los cuales interactan para alcanzar las metas.
5. Describa la diferenciacin y la integracin. En qu tipo de incertidumbre
ambiental son mayores la diferenciacin y la integracin; en cual son
menores?
La diferenciacin son las diferencias en orientaciones cognitivas y emocionales
entre los ejecutivos de diferentes departamentos funcionales y la diferencia en la
estructura formal de tales departamentos.
La integracin es la cualidad de la colaboracin entre los departamentos, a
menudo se requieren integradores formales para coordinarlos.
6. En qu condiciones ambientales se hace hincapi en la planeacin
organizacional? Es una respuesta apropiada para un entorno turbulento?
En las condiciones ambientales de complejidad y cambio. Si es una respuesta
apropiada ya que estos crean mayor necesidad de reunir informacin y de
reaccionar con base a esa informacin para mejorar el entorno turbulento que se

est su citando. As tambin enfrentar y manejar de manera concreta la

incertidumbre para ser efectivas.
7. Qu son organizacin orgnica y organizacin mecnica? Cmo
influyen en el entorno las estructuras orgnicas e inorgnicas?
La organizacin orgnica se basa en la fuerza de la tarea como la existente de
una institucin de investigacin que esta diseada para romper los cambios
rpidos del entorno. La organizacin interna es mucho ms suelta de libre flujo y
adaptable, la jerarqua de autoridad no es clara, la autoridad no es clara, la
autoridad de tema de decisiones esta descentralizada.
En la organizacin mecnica cuando el ambiente externo es estable la
organizacin interna se caracteriza por reglas, procedimientos y una clara
jerarqua de autoridad, las organizaciones son formales, centralizadas y la mayor
parte de las decisiones se toma en la cima. Influyen de acuerdo a la cantidad de
estructura y controles formales impuestos sobre los empleados en los entornos
que cambian con rapidez, la organizacin interna es mucho ms suelta, la
organizacin es ms fluida y puede adaptarse en forma continua a los cambios en
el entorno externo.
8. Por qu participan las organizaciones en las relaciones inter
organizacionales? Estas relaciones afectan la dependencia y el desempeo
de la organizacin
Por qu en ellas las compaas usan la propiedad para establecer vnculos
cuando compran una parte o adquieren el control de otra, se obtiene mayor grado
de propiedad y control mediante la adquisicin o fusin. Al igual que cuando hay
un alto nivel de complementariedad entre las lneas de negocio, posiciones
geogrficas o habilidades de las compaas, las empresas usan a menudo la ruta
de una alianza estratgica ms que la propiedad.
9. Supongamos que se le ha pedido calcular la proporcin de empleados
administrativos respecto al nmero de los empleados de produccin en dos
organizaciones- una se halla en un ambiente simple, estable, y otra en un
ambiente complejo, cambiante- en qu medida esperara que estas
proporciones fueran diferentes? Por qu

PORTAFOLIO CAPITULO 4
Como gerente de una organizacin, tenga en mente las siguientes directrices:
1) Relacione la estructura de la organizacin con la tecnologa. Use las dos
dimensiones de diversidad y analizabilidad para descubrir si el trabajo en un
departamento es rutinario o no rutinario. Si el trabajo es rutinario, utilice la
estructura y procesos mecnicos; sino es rutinario aplique un proceso de
administracin orgnico.
2) Use las categoras desarrolladas por Woodward para diagnosticar si la
tecnologa de produccin en una empresa manufacturera es de pequeos
lotes, produccin masiva o proceso continuo. Emplee una estructura ms
orgnica con las tecnologas de pequeos lotes o proceso continuo y con
los nuevos sistemas de manufactura integrada por computadora. Utilice una
estructura mecnica con las tecnologas de produccin en masa. Al adoptar
una vida nueva tecnologa, realinee la estructura, estrategia y procesos
administrativos para alcanzar un desempeo superior.
3) Emplee el concepto de una tecnologa de servicio para evaluar el proceso
de produccin en empresas no manufactureras. Las tecnologas de
servicios son intangibles y deben ubicarse cerca del cliente. Por tanto, las
organizaciones de servicios pueden tener una estructura organizacional con
menos funciones de enlace en los lmites, mayor dispersin geogrfica,
descentralizacin como empleados de muchas habilidades en el ncleo
tcnico y, por lo general, menos control que en las organizaciones
manufactureras.
4) Evalu la interdependencia entre los departamentos organizacionales.
Aplique la regla general de que, al aumentar las interdependencias, tambin
debe incrementarse los mecanismos de coordinacin.
5) Analice los requerimientos organizacionales y de empleados al introducir
tecnologas avanzadas de informacin. Planee una mayor participacin en
la toma de decisiones, decisiones ms rpidas, mejor inteligencia
organizacional, una organizacin ms plana, mejor coordinacin, mayor
proporcin de profesionales en el personal y tareas definidas con mayor
amplitud. AIT suele conducir al enriquecimiento del puesto, en forma muy
semejante a la manufactura integrada por computadora. Al tener tecnologa
de manufactura e informacin, se puede usar el enfoque de sistemas socio
tcnicos para definir el ajuste ptimo entre las necesidades sociales de los
empleados y las necesidades tcnicas de la organizacin.

PREGUNTAS DE REPASO DEL CAPITULO 4

1.- Dnde se localizara su departamento universitario en el marco de
tecnologa de
Perrow? Observe las caractersticas subyacentes de
diversidad y analizabilidad cuando haga su evaluacin. Un departamento
dedicado exclusivamente a la enseanza se pondra en un cuadrante distinto
al de un departamento consagrado a la investigacin?
Pues se localizara en la dimensin de analizabilidad en el cuadrante de la no
rutinaria, debido a que tiene relacin con la profundidad de anlisis. Y considero
que si se podra poner un departamento de enseanza en otro cuadrante porque
lo que se ensea lo aplicamos en diversas reas de trabajo y desempeamos
diversidad de funciones.
2. Explique los niveles de interdependencia de Thompson. Identifique un
ejemplo de cada nivel de interdependencia en el ambiente universitario.
Qu clase de mecanismos de combinacin debe desarrollar una
administracin para manejar cada nivel de interdependencia?
La interdependencia significa la medida en que los departamentos dependen uno
de otros para la obtencin de materiales para realizar sus tareas. Un ejemplo de
interdependencia agrupada seria en rea de servicios escolares, la
interdependencia en secuencia seria cuando vamos a la cafetera a comprar y la
interdependencia reciproca seria en las reinscripciones. Dentro de los mecanismos
que debe manejar la administracin sera una alta comunicacin mediante
reuniones transdepartamentales trabajo en equipo y un ajuste mutuo.
3. Describa la clasificacin de tecnologas organizacionales de Woodward.
Explique porque cada uno de los 3 grupos de tecnologa tiene una relacin
diferente con la estructura de la organizacin y los procesos de la
administracin.
El grupo 1: es el de la produccin unitaria y en pequeos lotes este se apoya
fuertemente en el operador humano as que por lo tanto no est muy mecanizada.
El grupo 2: este se caracteriza por la produccin masiva y en grandes lotes, en un
proceso continuo y en tipo lnea de montaje.
El grupo 3: es el de la produccin continua, este todo su proceso es mecanizado y
no tiene inicio ni final, este se da ms en plantas qumicas y refineras de petrleo
y fabricantes de licores.
4. Qu relaciones descubri Woodward entre el tramo de control de los
supervisores y la complejidad tecnolgica?
Encontr las relaciones de estructura-tecnologa y la de estrategia- tecnologadesempeo.

5. En qu sentido difieren la manufactura integrada por computadora de

otras tecnologas de manufacturas? Cul es la principal ventaja de CIM?
Difiere en que esta vincula los componentes de manufactura que antes se
manejaban por separado. Y la principal ventaja es que permite una produccin
masiva a la medida, en que cada producto especfico cumple las especificaciones
de cada cliente. Este uso de alto nivel ajusta cada producto a las necesidades de
los clientes.
6. Qu es una tecnologa de servicios? Es probable que diferentes tipos
de tecnologa de servicios estn asociados con estructuras diferentes?
Explquelo.
Esta es aquella que se aplica a la produccin de productos intangibles donde
existe la participacin de los clientes para interactuar con los empleados y recibir
un producto a la medida de las necesidades del cliente. Y Si es muy probable que
las tecnologas de servicios se asocien a otras estructuras por ejemplo a
organizaciones de produccin, debido a que en esta igual hay una interaccin
mediante las tecnologas con los clientes y/o proveedores.
7. Edna Peterson es coronela encargada de las seccin financiera de una
base de la fuerza area en nuevo Mxico. El trabajo financiero en las fuerzas
armadas requiere tratar muchos asuntos y mucho papeleo rutinario. Peter
Peterson desarrollo gradualmente una filosofa de administracin bastante
mecnica. Ella crea que los gerentes deban tomar todas las decisiones
importantes que deban desarrollarse reglas y procedimientos muy
detallados, que los subordinados deberan seguirlos y tener poca capacidad
de eleccin y que deberan estar estrictamente controlados. La seccin
financiera trata de introducir una tecnologa avanzada de informacin que
asumir la mayor parte del papeleo. Con base en lo que en lo que usted sabe
de AIT, Qu consejo dara a Edna Peterson?.
El consejo seria que utilice un software para trabajo en equipo como lo es
gropware, este es un sistema de informacin ejecutiva que la apoyara en sus en
sus decisiones de encargada financiera, como las estrategias que utilizara para
cuidar su capital y saberlo administrar.
8. Un alto ejecutivo deca que la alta direccin es una tecnologa artesanal
porque el trabajo contiene intangibles, como el manejo de personal,
interpretacin del ambiente y solucin de situaciones inusuales que tienen
que aprenderse por experiencia. Si esto es verdad, Es adecuado estudiar
administracin en una escuela de negocios? Un libro de texto de
administracin supone que el puesto de un gerente es analizable, y por tanto
que la formacin formal tiene mayor importancia que la experiencia?
Considero que no es adecuado ya que en estas te ensearan todo sobre el
dinero, pero no te ensearan a interpretar el ambiente externo y los factores que
hay en este para con el dinero.

9. En qu cuadrante del marco de Perrow colocara una tecnologa de

produccin masiva? Dnde colocara las tecnologas de pequeos lotes y
de procesos continuos? Por qu? El marco de Perrow conducira a la
misma sobre las estructuras orgnicas en comparacin con las mecnicas,
que el Woodward hizo?
Las tecnologa de produccin masiva se colocaran en el cuadrante de ingeniera y
en el de las rutinarias, las tecnologas de pequeos lotes se colocara en el
cuadrante de artesana ya que no se necesita tanta analizabilidad ni diversidad de
funciones.
10. En qu medida simplifica y rutinizan el desarrollo de nuevas tecnologas
de manufactura e informacin, el trabajo de los empleados?.
En comparacin con la eficiencia pues la verdad se alcanza un nivel ms alto de
produccin y calidad en los procesos y hacen ms fcil el manejo de herramientas
a los trabajadores y de la misma manera pues reducen tiempos en realizar una
determinada funcin o actividad y para la empresa le reduce costos. Pero de la
misma manera ha habido menos empleos ya que las nuevas tecnologas han
venido a suplantar al recurso humano.