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SISTEMASDEPLANIFICACINDELASOPERACIONES

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Nota Tcnica de la Divisin de Investigacin del Instituto Internacional San Telmo, Espaa.
PreparadaporelProfesorEnriqueGarridoconelapoyodelFondodeDesarrolloAcadmico
delInstituto.
Copyrightabrilde2010.InstitutoInternacionalSanTelmo,Espaa.
Prohibidalareproduccintotaloparcial,sinautorizacinescritadelInstitutoInternacional
SanTelmo.

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SISTEMASDEPLANIFICACINDELASOPERACIONES1

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OBJETIVOYALCANCE

El objetivo de esta nota es ser una introduccin a los conceptos bsicos relativos a la
planificacindelasoperaciones.

A lo largo de la presente nota se justificar la necesidad de implantar sistemas de

planificacin de las operaciones y se comentarn las funciones bsicas de las existencias.
Conesepuntodepartidaseprofundizarenladescripcinyanlisisdelosdossistemasde
planificacin de las operaciones ms extendidos: El sistema de tamao de lote y punto de
pedidoyelsistemaconocidocomoMRP.Finalmente,seharunrepasodeotrossistemasde
planificacin menos utilizados para concluir con algunas reflexiones y un ejemplo de
integracindesistemas.

INTRODUCCIN

Una de las preocupaciones principales de los directivos de las empresas productoras de

bienes tangibles ha sido, y es, asegurar el suministro de materiales para la fabricacin y
distribucin de productos a los clientes. Adicionalmente se busca optimizar el servicio y
minimizar tanto los costes de operacin, como las inversiones en existencias y recursos
productivos.

Lossistemasdeplanificacinnacenconelobjetivodeayudaralosdirectivosaprogramarlas
actividadesyasistenastosenlatomadedecisionessobrecuntoycundoaprovisionar,
producirodistribuirlosmaterialesyproductosqueintervienenenelprocesooperativodela
empresa.Porotrolado,lasempresasdeservicios,porcarecerdelaposibilidaddealmacenar

Nota Tcnica de la Divisin de Investigacin del Instituto Internacional San Telmo, Espaa.
Preparada por el Profesor Enrique Garrido con el apoyo del Fondo de Desarrollo Acadmico del
Instituto
Copyrightabrilde2010.InstitutoInternacionalSanTelmo,Espaa.
Prohibida la reproduccin total o parcial, sin autorizacin escrita del Instituto Internacional San
Telmo.

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estos servicios, deben afrontar la gestin de sus recursos a travs de la planificacin de la

capacidad2.

Unavezdiseadoelsistemadeoperacionesdelaempresa,seplantealacuestinsobrequ
sistemadeplanificacinadoptar;enestanotasemostrarnlosmsutilizados.Laeleccin
de uno u otro, o de una combinacin de varios, depender de factores como: el
comportamiento de la demanda y la informacin que se tenga de ella, la naturaleza del
procesoquesetrate,latecnologadisponibleolaestrategiadelaempresa.

Antes de presentar los sistemas de planificacin se dedican unas lneas a hablar de las
existencias,tambinllamadasinventariosostock.

FUNCINDELOSINVENTARIOS

Al poner en marcha cualquier sistema operativo, ineludiblemente, aparecen inventarios.

Materias primas, componentes, productos semielaborados y productos terminados se
acumulansinremedioenmayoromenormedida.

El motivo principal de la aparicin de los inventarios es una obviedad, mientras se est

procesando el producto, ste ha de existir, y ser considerado inventario en proceso.
Adems,cuandodosoperacionesdelprocesotrabajanadistintasvelocidadessenecesitaun
inventariointermedioquedesacopleesasdosfasesdedistintavelocidad.

Puedeverseunejemploenlasdosprimerasoperacionesdelprocesodeunatintorera:

INVENTARIO
ROPA
PTE. DE
LAVAR
LAVADO

RECEPCIN

Lavelocidaddetratamientodelasprendasenlarecepcinesdiferentequeenellavadoy,
adems,elprocesoderecepcindependerengranmedidadelavelocidaddellegadade
clientes.As,lamayorpartedelarecepcindeprendasserealizaporlatarde,porloquees
2

ParamsinformacinacercadelasoperacionesenempresasdeserviciosveaslanotaPN392Gestinde
EmpresasdeServiciosdelprofesorJ.Ribera.IESE.1997
2

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necesario conservar un inventario de prendas pendiente de lavar para poder realizar el

lavado durante la maana siguiente. Este inventario desacopla las operaciones de
diferentevelocidad,permitiendooperardeunamaneramseficaz.

Est comprobado que los inventarios tienden a crecer a poco que se descuide su control;
comolosgases,tiendenaocupartodoelespaciodisponible.Algosimilaraloqueocurreen
loshogares:elespaciodisponibleparaalmacenar,losarmarios,suelenestarllenos,perosi
nosmudamosaotracasamayor,quetengamscapacidadensusarmarios,alpocotiempo
nosdaremoscuentaqueseencuentran,denuevo,llenos.Losinventariossehanapoderado
deellos.

Enlagestindelasoperacionesocurrelomismo,latendenciadelosinventariosescrecer,
ocultandolasineficienciasquepuedatenerelsistema:elprocesonoequilibrado,problemas
depersonal(absentismo,desmotivacin,altarotacin),altoporcentajededefectos,malas
previsionesdelademanda,faltadeflexibilidadenlaproduccin,faltadecontroldeproceso,
etc.

Suelepresentarsealinventario,parailustraresteaspecto,comoelaguasobreelquenavega
unbuque:

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As, mientras el nivel de inventarios sea alto no se podrn identificar los problemas para
mejorar la eficiencia del sistema y, adems, se incurrir en unos altos costes de
mantenimientodelinventario3.

Prestemosahoraatencinauntipodeinventarioespecialmenteimportante:elinventario
delote.

GESTINPORLOTES.INVENTARIOSDELOTE

Generalmente, para poner en marcha un sistema operativo, se debe invertir un cierto

tiempo en prepararlo y adecuarlo al producto que corresponda. Adicionalmente, cada vez
que se haga un cambio en el producto a procesar, se invertir de nuevo un tiempo para
adaptarelprocesoalnuevoformato.

El tiempo empleado en cada preparacin generar unos costes que habr que imputar al
totaldelaproduccinquenecesitadichapreparacin.Veamosunejemplo:supongamosuna
lnea de envasado de cerveza que est produciendo cerveza tipo estndar, en formato de
1/3retornableparahostelera.Senecesitaahoraproducircervezatiposin,enformatode
1/5noretornable,conetiquetadodepromocinparaelcanaldealimentacin.

Loscostesasociadosvendrndeterminadosporlassiguientesactividades:

Paraelcambiodeformatoemplearemosaunequipodemecnicosyoperadoresque
ajustarnlasmquinasalnuevoformato.
Ser necesario realizar una limpieza de las lneas de cerveza con el consiguiente
consumodeenergayproductosqumicos.Adems,segenerarnmermasdecerveza
antesdepodercomenzarelllenadodelasbotellas.
Eltiempoenelqueseesthaciendoelcambiodeformatoylalimpiezanoseest
produciendo, por lo que se incurre en un coste de oportunidad al tener la lnea
parada.Sedisminuyelacapacidaddelsistema.

Este coste aflorar cada vez que se haga un cambio de formato, por lo que las empresas
tiendenaagruparlaproduccindeunidadesigualesformandoLOTESDEPRODUCCIN;de
manera que el coste del cambio, tambin llamado de lanzamiento del lote, pueda diluirse
entre las unidades del propio lote. As, para una demandadada en unperiodo detiempo,
cuantos mayores sean los lotes de produccin, menores sern los cambios a realizar y
menoresloscostesdelanzamientocorrespondientes.

Ahora bien, trabajar de esta manera supone no asociar la produccin a la demanda del
momento, por el contrario, se adelanta la produccin de una demanda futura para
3

Paraobtenerunmayordetallesobrelostiposdeinventarios,sepuedeacudiralanotaPN320LasFunciones
yCostesdelInventariodelprofesorJ.Ribera.IESE.1993
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minimizar los costes anuales de lanzamiento. Los productos ya producidos esperando ser
vendidossealmacenarncomoinventario,formandoloqueseconocecomoelINVENTARIO
DELOTE.Obsrveseenlasiguientegrficalaevolucintpicadelosinventariosdelote:

NIVEL DE INVENTARIO

EVOLUCIN DEL INVENTARIO

TIEMPO

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Laexistenciadeesteinventarioconllevaunoscostesasociadosasumantenimiento:

Lafinanciacindeestosinventariosnoslogeneraruncostefinanciero,sinoque
consumirpartedelacapacidaddeendeudamientodelaempresa.
Senecesitarnrecursosparagestionarestosinventarioscomoalmacenes,operarios
quelosmanipulen,supervisinparacontrolarlos,etc.
La mera existencia de los inventarios provocar roturas y deterioros que podran
hacerlosnoadecuadosparasuposteriorutilizacinoventa.
Enfuncindelproductoquesetrate,elinventariopodracaducaroquedarobsoleto
conlaconsiguienteprdidaeconmica.

Estoscostesserntantomayorescuantomsinventariohayaquemantener4.

SISTEMADEPLANIFICACINPORTAMAODELOTEYPUNTODEPEDIDO.

Se deduce de lo anterior que el coste total anual de operacin depender, en parte, del
tamaodelotequedecidamostener.As,aumentandoeltamaodelotesereducirnlos
costes anuales de lanzamiento, pero se incrementan los costes de mantenimiento del
inventarioyviceversa.

Entonces,culeseltamaodelLOTEPTIMO?Lgicamente,aqulquehagamnimolos
costestotalesanuales(odelperiodoanalizadoquecorresponda).

ParaprofundizarsobrelosinventariosdeloteveaslanotaPN321TiemposdeProduccineInventariosde
LotedelosprofesoresJ.RiberayJ.Riverola.IESE.1993.
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ExistegrancantidaddebibliografaqueprofundizaenelclculodelLOTEPTIMO,tambin
llamadoLOTEECONMICO(LEC),oeninglsEconomicOrderQuantity(EOQ)5.

Enestanotaseabordarelclculodelloteptimodeunamaneraeminentementeprctica:
atravsdelconocidosistemadelacuentadelavieja.Enprimerlugardebemosencontrar
la forma de poner los costes de lanzamiento, de mantenimiento y otros costes en funcin
deltamaodellote.Posteriormentesecalcularelcostequeseobtieneparacadatamao
de lote y, finalmente, se ver cul es el menor coste total anual y qu tamao de lote lo
producira.

Este sistema puede resultar muy tedioso si se hace manualmente, pero si utilizamos
apropiadamenteunahojadeclculo,encontraremosunsistemamuypotenteyflexible:la
cuentadelaviejaasistidaporordenador.

Veamos un ejemplo sencillo: La empresa Caramelos S.A. produce y distribuye caramelos

desabores,paraloscaramelosdesaboramentalademandauniformealolargodelaoe
iguala210.000cajasdecaramelosalao.Elcostedeproduciresde1porcaja.Cadavez
quesecambiadesaborhayquerealizarunaseriedeaccionesenelprocesoquetienenun
coste de 600. Por otra parte se considera que el coste de mantener inventario de
carameloslesuponealaempresauncostedel25%anualdelvalordelinventario.Culser
eltamaodelotedeproduccindecaramelosdementaqueharsuscostestotalesanuales
mnimos?Sesuponequelaempresatienecapacidadsuficienteparalademandaexistente.

Enprimerlugar,tngaseencuentaqueloscostesdeproduccintotalnovanavariarconel
tamao de lote, sern 210.000 (210.000 cajas a 1) sea cual sea el tamao de lote de
produccin elegido. Por lo tanto los costes que pueden variar son el coste anual de
lanzamientoyelcosteanualdemantenimiento.

Entonces,pongamosestoscostesdiferencialesenfuncindeltamaodelote.

Coste anual de lanzamiento: ser el nmero de lanzamientos por el coste de

preparacin.Elnmerodelanzamientoslopodemoscalculardividiendolademanda
totalanualporeltamaodelote.

Coste anual de posesin: ser el inventario medio por el coste de mantener una
unidad. Siendo el inventario medio, para una demanda constante, la mitad del
tamaodelote,yelcostedemantenerunaunidad,suvalorporlatasadecostede
mantenimiento.

Si probamos las operaciones anteriores con diferentes tamaos de lote para una y otra
referencia obtendremos una tabla como la del ANEXO 1, dnde se puede observar que el
5

SerecomiendalalecturadelanotainteractivaPN426GestindeInventarioProcesamientoporLotesde
losprofesoresA.GrasasyJ.Ribera.IESE.2002.

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tamao de lote ptimo para la produccin de caramelos de menta es 32.000 cajas (no se
muestran valores para tamaos de lote superiores a 50.000 ya los costes totales siguen
creciendoconeltamaodelote).

El anlisis no debe terminar con el clculo del lote ptimo, despus debemos reflexionar
sobre la repercusin que este tamao de lote pudiera tener en las operaciones de la
organizacin.

He considerado todos los costes relevantes?; puede que existan costes difciles de
contabilizar en funcin del tamao de lote que tambin hay que analizar: costes de
obsolescencia,incrementoenladificultaddegestin,

Cmo puede afectar a las operaciones de la empresa la utilizacin del lote ptimo en
aspectoscomolaflexibilidadolarapidezderespuesta?

Porltimo,handetenerseencuentalaslimitacionesfinancierasdelaempresa,sitrabajar
conelloteptimoprovocaquelaempresanotengacapacidadparafinanciarlo,tendremos
que ir a un tamao de lote que, pese a suponer unos costes totales anuales mayores, no
colapsefinancieramentealaempresa.

Unavezdecididalacantidadaproducirseplanteaotrapreguntacundoproducir?o,dicho
deotromodo,culdebeserelniveldeinventariosqueprovoqueellanzamientodeunlote
deproduccin?AesteniveldeinventarioslellamaremosPUNTODEPEDIDO.

Enelcasodequepodamosobservarpermanentementeelniveldeexistenciasylaentrega
delaproduccinseainmediata,elpuntodepedidoserigualacero,yaqueenelmomento
de quedarnos sin existencias lanzaramos un lote de produccin que inmediatamente las
repondra.

Ahorabien,siconsideramosquedesdequeselanzalaproduccinhastaqueestdisponible
pasa un tiempo (PLAZO DE ENTREGA), tendramos que adelantar el lanzamiento de la
produccinesetiempoparatenerladisponibleenelmomentoenelqueelinventariofuese
cero.Deestaformaelpuntodepedidoseralademandaduranteelplazodeentrega.

Si,adems,lainformacinsobreelinventarionoestuviesepermanentementedisponibley
slosechequeaseelniveldeexistenciascadaciertotiempo(PERIODODEREVISIN),habra
queadelantarellanzamientodelaproduccinuntiempoequivalentealperiodoenelquese
revisaelniveldeinventario.Lasumadelplazodeentregamselperiododerevisinsele
denominaPERIODOVULNERABLEy,porlotanto,elpuntodepedidoenestecasoserala
demandaduranteelperiodovulnerable.

Estesistemadeplanificacin:tamaoeconmicodeloteypuntodepedido,esigualmente
vlido cuando nos referimos a los aprovisionamientos. Estimaremos la demanda del
producto a aprovisionar y calcularemos los costes de lanzamiento del pedido y de
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mantenimientodelasexistencias,paracalculardelamismaformaeltamaoptimodelote
deaprovisionamientoyelpuntodepedido.

DIMENSINYGESTINDELOSINVENTARIOSDESEGURIDAD

Cuando exista incertidumbre en el sistema, ya sea debido a la demanda, a la lnea de

produccinoporlosplazosdeentregadelosproveedores,tendremosqueprotegernosde
ellaconlaincorporacindeuninventariodeseguridad.

Indudablemente, la eleccin de un inventario de seguridad insuficiente, provocar roturas

de inventario y, como consecuencia, un menor nivel de servicio al cliente (interno o
externo). Entonces, cuanto mayor sea el inventario de seguridad mejor protegidos
estaremosantevariacionesenlademanda.Porotrolado,sisesobredimensionaelnivelde
inventarios de seguridad, la empresa incurrir en costes innecesarios, ocupando, adems,
recursosfinancierosquepodranserutilizadosparaotrasfuncionesmsrentables.Deesta
manera, la eleccin de un nivel de inventario de seguridad adecuado repercutir
directamente en el nivel de servicio, los costes y el nivel de inversin, es decir, en la
rentabilidad6y,porlotanto,enlacompetitividaddelaempresa.

Dadoquelaeleccinatravsdeunmtodocientficoconllevalautilizacindeherramientas
estadsticas que no son habitualmente manejadas por los gestores de las empresas,
normalmente el nivel de inventario de seguridad se selecciona por mtodos informales, a
sentimientodeaquelquemejorconocelasincertidumbresdelsistema.

Engeneral,elniveldeinventariodeseguridaddebedepender,deunamaneradirectamente
proporcional,de:

Elgradodeincertidumbredelsistema.
Eltiempoderespuesta(tiempoqueseestsometidoalaincertidumbre).
Elniveldeservicioexigidoalsistema7.

El nivel de inventario de seguridad debe decidirse para cada una de las referencias de la
empresa, o bien, para cada familia de materiales o productos para los que se pueda
encontraruncomportamientosimilarencuantoalospuntosanteriores.

Sepuedeconsiderarunamedidadelarentabilidadladiferenciaentreingresosygastosdivididoentrela
inversin:R=(IG)/Inv.
7
ParaprofundizarsobreestacuestinsepuedeacudiralanotainteractivaPN428GestindeInventario
StockdeseguridaddelosprofesoresA.GrasasyJ.Ribera.IESE.2002.Losconceptosestadsticosenlosquese
apoyaestanotaseencuentrandetallados,asuvez,enlanotaPN318EstadsticaDescriptivaylaDistribucin
NormaldelprofesorJ.Ribera.IESE.1993.

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SISTEMADEPLANIFICACINMRP.

Este sistema nace con el objetivo de, adems de dar respuesta a la demanda, organizar y
programar el flujo de componentes y productos semielaborados a travs del sistema de
operacionesdelaempresa,llegandohastalospedidosaproveedores.Elsignificadodesus
siglasprovienedelaexpresininglesaMaterialsResourcePlanning,esdecir,Planificacin
deRecursosMateriales.

Se parte de la previsin de la demanda para, desde ah, ir tirando hacia atrs de las
necesidadesquestavagenerando.Laconexinentrelademandadeproducto finalylas
necesidades de componentes ser proporcionada por la lista de materiales (LDM), Bill of
Materials(BOM)ensulocucininglesa8.

Veamosunejemploqueilustreelsistema:SupongamosquelaempresaMarqueteraSAse
dedica, entre otras cosas a la venta de lminas enmarcadas. Una de las referencias que
ofrece a sus clientes es el cuadro rompeolas que consiste en una lmina enmarcada de
50x70apaisada.

La empresa tiene muy bien estudiado cules son los componentes de sus referencias, en
estecaso,elcuadrorompeolas50x70constade:

Unalminarompeolas48x68.
Unmarco50x70,quesefabricaenlaempresaapartirdelasmolduras.
Unpaneltrasero.
Doscncamos.

Asuvezelmarcode50x70constade:

Dosmoldurasde50.
Dosmoldurasde70.

Estas molduras son precortadas en el departamento de corte de la empresa a partir de

listonesde250cm.

Existen otros materiales, como la cola, la pasta, los clavos, etc., que la direccin de la
empresa ha decidido no incluir de momento en el sistema MRP para no complicarlo en
exceso.Estosmaterialesseplanificansegnelsistemadetamaodeloteypuntodepedido.
Conestainformacinpodremosestructurarlalistademateriales:

ParaunestudiomsexhaustivodelsistemaMRPsepuedeacudiralanotaPN225UnaintroduccinalMRP
delprofesorJ.Ribera.IESE.1987.

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Cuadro

Rompeolas

50x70

1 Lmina
1
1
2
Marco
Panel
Cncamo

Rompeolas
50x70
trasero
48x68
48x68

2 Moldura
2 Moldura

50
70

50cm Listn
70cm
Listn

Llegados a este punto conviene distinguir entre la demanda independiente y la demanda

dependiente.

La demanda independiente es aquella que no depende de las decisiones internas de la

empresa, se trata de la demanda directa del cliente. La demanda dependiente es aquella
que, como su propio nombre indica, depende de las decisiones de produccin o
aprovisionamientoquetomelaempresa.

EnnuestroejemplolademandadecuadrosRompeolasserindependienteyaquesloel
cliente decidir cuntos de esos cuadros comprar en cada periodo. Para el resto de
referenciassudemandaserdependienteyaquedependerdelasdecisionesdeproduccin
quetomelaempresa.

DeestaformatodoslosartculosinvolucradosenelMRPsepuedenclasificarsegnsunivel
dedependencia:

Nivel0:artculosdedemandaindependiente.
Nivel1:artculoscuyademandadependedelademandaindependiente.
Nivel2:artculoscuyademandadependedeartculosdenivel1.
Yassucesivamente

Tngase en cuenta que si algn artculo, por ser componente de dos o ms elementos,
pudieseclasificarseendosomsnivelesdiferentes,seclasificarsegnsunivelmsaltode
dependencia(considerandoelnivel1msaltoqueelnivel0).

En nuestro ejemplo, si la estimacin de la demanda de cuadros rompeolas 50x70 las

prximas cuatro semanas fuese la siguiente: 38, 50, 42 y 52; se podran calcular las
necesidadesdecomponentes.

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Demanda

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Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Ctd. Nivel

Cuadro "rompeolas"

38

50

42

52

Lmina "rompeolas"
Marco 50x70
Panel trasero
Cncamos

38
38
38
76

50
50
50
100

42
42
42
84

52
52
52
104

Moldura 50
Moldura 70

76
76

100
100

84
84

104
104

Listn

38

50

42

52

independiente

1
1
1
2

1
1
1
1

dependiente
dependiente
dependiente
dependiente

2
2

2
2

dependiente
dependiente

dependiente

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Se recomienda comenzar a analizar artculos de mayor nivel de dependencia, en nuestro

casoloslistones.

Ennuestrosencilloejemplo,paracadacuadrosenecesitaunlistnde250cm.

Unavezconocidaslasnecesidadesdelcomponentesepuedecomenzaraelaborarelplande
aprovisionamientos.Paraellonecesitaremosunosdatosadicionales.

LISTONES:

Inventarioinicial

60ud.
Lotemnimodecompra(siexiste).

30ud.
Plazodeentregadelproveedor

1semana
Recepcionesprevistas

30ud.(semana1)
Inventariodeseguridadquesequieremantener. 50ud.

Hagamosunatablaparahacerelplandeaprovisionamientodeloslistones:Enprimerlugar
pondremoslosdatosconocidos

LISTONES
Inventario Inicial
Recepciones
Demanda
Inventario final
Inventario de seguridad
Inv. final - Inv. seg.
Pedidos

Semana 1
60
30
38

Semana 2

Semana 3

Semana 4

50

42

52

50

50

50

50

El inventario final de la semana 1 ser el inventario inicial ms las recepciones previstas

menos la demanda esperada; es decir: 60+3038=52 ud. Como queremos mantener un
inventariodeseguridadde50ud.,estamosporencimadelomnimodeseado.
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LISTONES
Inventario Inicial
Recepciones
Demanda
Inventario final
Inventario de seguridad
Inv. final - Inv. seg.
Pedidos

Semana 1
60
30
38
52
50
2
?

Semana 2

Semana 3

Semana 4

50

42

52

50

50

50

LISTONES
Inventario Inicial
Recepciones
Demanda
Inventario final
Inventario de seguridad
Inv. final - Inv. seg.
Pedidos

Semana 1
60
30
38
52
50
2
?

Semana 2
52
0
50
2
50
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Annosabemossitendremosquehaceralgnpedidoenlasemana1,paraelloveamosla
semana 2: El inventario inicial ser el que haba al final de la semana 1, en principio, no
esperamosrecepcionarnadaylademandaestimadaesde50ud.

El inventario final de la semana 2 sera el inventario inicial ms las recepciones previstas

menos la demanda esperada; es decir: 52+050 = 2 ud. Como queremos mantener un
inventariodeseguridadde50ud.,estamospordebajodelmnimodeseado.

Semana 4

42

52

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Asquesedebeplanificarunpedidode60ud(doslotes)enlasemana1.

Entonces, el inventario final esperado de la semana 2 sera: el inventario inicial ms las

recepcionesprevistasmenoslademandaesperada;esdecir:52+6050=62ud.

LISTONES
Inventario Inicial
Recepciones
Demanda
Inventario final
Inventario de seguridad
Inv. final - Inv. seg.
Pedidos

Semana 1
60
30
38
52
50
2
60

Semana 2
52
60
50
62
50
12
?

Semana 3

Semana 4

42

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Repitiendoelprocesodeclculoparaelrestodesemanas

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LISTONES
Inventario Inicial
Recepciones
Demanda
Inventario final
Inventario de seguridad
Inv. final - Inv. seg.
Pedidos

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Semana 1
60
30
38
52
50
2
60

Semana 2
52
60
50
62
50
12
30

Semana 3
62
30
42
50
50
0
60

Semana 4
50
60
52
58
50
8
?

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Estatablanosofreceunagrancantidaddeinformacin:

Plandepedidosaproveedores
Plandeinventarios
Planderecepciones
Plandeexpediciones

Esms,unavezterminadoelplanparaelrestodelosartculos,podremosagregarlosdatos
paraobtener:

Plan general de pedidos a proveedores; y as, estimar la carga de trabajo del

departamentodecompras.
Plan general de inventarios; y as, calcular la necesidad de almacenaje de los
distintosartculos.
Plangeneralderecepciones;yas,estimarlosrecursosnecesariospararecepcionar
lospedidos.
Plandeexpediciones;yas,estimarlosrecursosnecesariosparaexpedirlospedidos
delosclientes.

PLANIFICACINDELOSRECURSOSDEPRODUCCIN.MRPII

SialsistemaMRPleincorporamoslagestindelosrecursosquesenecesitanparaproducir
como las mquinas, las personas, el espacio en el almacn, etc., llegamos al Sistema de
Planificacin MRP II que, pese a mantener las mismas siglas, stas cambian de significado
para ser Manufacturing Resource Planning, es decir, Planificacin de Recursos para la
Fabricacin.

LafilosofaeslamismaquesehacomentadoparaelMRPIincluyendo,adems,losrecursos
necesariosparalafabricacin.Deestemodo,lalistadematerialesseconvierteenunalista
dematerialesyrecursos.

Volviendoalejemplodelcuadrorompeolas,yteniendoencuentaque:

Senecesitan3minutosdemanodeobraparamontarlalminaenelmarco.
Senecesitan5minutosdemanodeobraparalaconstruccindelmarco.
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Setardan6segundosencortarcadaunadelasmoldurasenlacortadora,operacin
querealizaunapersona.

Elesquemaquerepresentalosrecursosymaterialesnecesariosseraelsiguiente:
Cuadro

Rompeolas

50x70
3min
(MO)
1
1
1
2

Lmina
Panel
Marco
Montaje
Rompeolas
trasero
Cncamo
50x70
cuadro

48x68
48x68

2
2
Moldura
Moldura
Construccin
50
70
marco
5min
MO
50 cm.
70 cm.
Listn
listn

0,1 min.
cortadora 0,1 min.
cortadora

corte listones (MO)

corte listones (MO)

0,1 min.
0,1 min.

20
15

*(los cuadros sin sombrear son

los correspondientes a los
recursos)

Pr

og
r

am

aP
PD

AG

A,

ElmtododeclculoautilizarseridnticoalempleadoparaelsistemaMRPI.Enestecaso
lasnecesidadesnoslosernenformadeunidadesnecesariasparafabricarocomprar,sino
tambin,enformadetiemponecesariodelosdistintosrecursos.

Unavezrealizadoelejercicioparatodoslosrecursosquesedeseecontrolar,seagregarny
se compararn los valores obtenidos con las capacidades del sistema operativo para
asegurarnosdequeexistecapacidadparatodoslosperiodosevaluados.

EnelANEXO2seencuentrarepresentadounesquemadecmofuncionanlossistemasMRP
II.

TEORADELASRESTRICCIONES.SISTEMADEPLANIFICACINDBR.

Lateoradelasrestricciones(TheoryofConstraints,TOC)fuedesarrolladaporelfsicoisrael
Eliyahu Goldratt y transmitida a travs de su libro La Meta9 (The Goal) de recomendada
lectura.Enesencia,suplanteamientoparalaoptimizacindeprocesosymejoracontinuase
basaenelcontrolyexplotacindelcuellodebotellao,comollollama,recursocrtico
atravsdeestoscincopasos:

1. Bsquedaylocalizacindelrecursocrtico.
2. Explotacinalmximodelrecursocrtico.
3. Subordinarelrestoderecursosalrecursocrtico.Equilibradodelsistema.

LaMeta,EliyahuM.Goldratt.Ed.TheNorthRiverPressPublishingCorporation.GreatBarrington,MA.USA.
1999.
14

PIN21

Pr

og
r

am

aP
PD

AG

A,

20
15

4. Mejora del recurso critico. Elevacin de su eficiencia, mejora en planificacin y

control,incrementodesufiabilidad,endefinitiva,incrementodesucapacidad.
5. Bsquedadelnuevorecursocrticoyvueltaaempezar

BajoestafilosofacentradaenelrecursocrticonacielsistemadeplanificacinDBR,delas
palabras inglesas DrumBufferRope, es decir, TamborAlmacnSoga que viene a significar
que: El cuello de botella marca el ritmo (tambor), su funcionamiento continuo estar
protegido por un inventario (almacn) y se ahorcar (soga) a los procesos precedentes de
maneraquenosuperenelritmodeltambor.

El siguiente esquema representa el funcionamiento del sistema de planificacin DBR. Para

atenderalclientesetieneunsistemadeoperacionesqueconstadelosprocesosA,B,CyD;
siendoCelcuellodebotelladelsistema.

Se protege el cuello de
Detectar el
cuello de
botella con un inventario
botella
para que nunca pare

PC
PT
Cliente
A
B
C
D

El cuello de

botella maca

el ritmo

El CB Ahorca los

procesos

precedentes

Normalmente,paradesacoplaralclientedelasoperaciones,secolocaunstockentrestey
elproceso,quehagadecolchnyasegureelsuministro.

15

PIN21

Pr

og
r

am

aP
PD

AG

A,

20
15

JUSTOATIEMPO

Enlosaos50delsiglopasadoTOYOTAseplanteelretodeproducircondesperdiciocero,
ni tiempo ni materiales. Su mxima fue: No debemos emplear ms recursos que los
mnimosnecesariosparamantenerlaproduccindeunamanerasostenible.

Aquello fue el nacimiento del Justo a Tiempo (JAT), Just in Time (JIT) en su locucin
inglesa.JATesmuchomsqueunsistemadeplanificacin,esunafilosofadetrabajoquese
soportaenloscincopilaresquesonsustcnicasdegestin.

Calidadenlafuente:sehadeevitarlaintroduccindedefectosenelsistema,porlo
tanto se exigir tanto a los proveedores como a los trabajadores un alto nivel de
calidadensutrabajo.
Diseo de procesos: como parte bsica del sistema se disearn procesos
equilibradosyaltamenteeficientes.
SMED(SingleMinuteExchangeofDies):cambiosrpidosdeformato.Flexibilidaden
laproduccin.
Aprovisionamiento Justo a Tiempo: Coordinacin mxima con los proveedores,
entregadecomponentesjustoenelmomentoyenlacantidadnecesaria.
KANBAN: sistema de planificacin del JAT que consiste en tirar de la produccin
(msadelantesetratarestetemaconmsdetalle).

Adems la filosofa JAT transmita una gran responsabilidad a los trabajadores. stos,
organizados en crculos de calidad, son invitados a formar parte activa del proceso de
mejora contina, hacindoles partcipes de los problemas del proceso y organizando
sistemasparaquesuspropuestasdemejorapuedanserrecogidas,escuchadas,estudiadasy
puestasenprctica.

KANBAN.LAHERRAMIENTADEPLANIFICACINDELJAT

Kanban significa en japons etiqueta de instruccin. En la poca en la que naci este

sistema,lautilizacindelainformticaenelcontroldeprocesoseraanmuylimitadayel
sistemaseapoyabaenunasetiquetasque,colgadasdeunoscarritosconruedas,contenan
instrucciones para que los operarios supiesen cunto y cundo tenan que ejecutar sus
producciones.

La demanda tira de la produccin de manera que nada se produce o se traslada al

siguiente paso del proceso sin que se haya solicitado: Es mejor estar parado que estar
produciendoalgoquenovaaserutilizado.

SupongamosunaestacinAqueesproveedoradeotraBqueessucliente:

16

PIN21

Solicitud de transporte

Envo

(proveedor)

Fabricacin

Solicitud de fabricacin

SuponiendoquelaestacinAtengaunacantidadyaproducida,noserealizarelenvoala
estacin B hasta que sta no haga una solicitud de transporte (1). Entonces y slo
entoncesseproducirelenvo(2).Deigualmanera,laestacinApermanecerinactiva
hasta que su cliente realice una solicitud de fabricacin (3). Entonces y slo entonces la
estacinAprocederafabricarlasunidadesqueBhayasolicitado.

Este sistema est basado en la PRODUCCIN BAJO PEDIDO, de manera que es el cliente
quin TIRA DE LA PRODUCCIN. Si el cliente no tira no se fabrica, evitndose, de esta
manera,lageneracindeinventariosintiles10.

PLANIFICACININTEGRALDELASOPERACIONES.ERP

Desdelaaparicindelosprimerosordenadores,laevolucindelossistemasdeplanificacin
ha ido de la mano del desarrollo informtico, hasta el punto de que hoy en da las
posibilidades para los sistemas de planificacin son prcticamente infinitas. Se ha
incrementado enormemente la velocidad de procesamiento de datos, el coste de
adquisicin y mantenimiento de la tecnologa ha disminuido para hacerla asequible a
cualquiertipodeempresayhanaparecidonuevasposibilidades,comolaconexinenred,la
conexin sin cablesy otras que hacen posibleatender los requerimientos de las empresas
msexigentes.

LosERP(siglasquecorrespondenalaexpresinanglosajonaEnterpriseResourcePlanning,
en castellano, Planificacin de los Recursos de la Empresa) son unas aplicaciones

Estacin
A

A Estacin
B
(cliente)

Pr

og
r

am

aP
PD

AG

A,

20
15

10

ParaprofundizarsobreestetemasepuedeacudiralanotaPN270ElSistemadeProduccinJustinTime.
17

PIN21

Pr

og
r

am

aP
PD

AG

A,

20
15

informticas que pretenden aglutinar todos los sistemas de planificacin que maneja la
empresa, convirtindose, de esta manera, en un centro de gestin accesible a todos los
empleados a travs de sus terminales. El ERP abarca desde la planificacin de las
operacionesproductivas,hastalaplanificacindecostes,financiera,derecursoshumanos,
laplanificacindelacadenadesuministroeinclusolaplanificacindeproyectos.

CONCLUSIONES

En esta nota se han tratado los sistemas de planificacin ms habituales. stos no son
excluyentes entre s, por el contrario, pueden complementarse, siendo en cada caso uno
msadecuadoqueotro:

El sistema EOQ (tamao de lote y punto de pedido) es un sistema sencillo de implantar y

muy robusto, aunque poco flexible ante variaciones de la demanda. Su utilizacin se
recomienda bien cuando la demanda es muy estable o bien cuando se desconoce
absolutamente.

ElMRPaportaunavisinhaciaelfuturo,incorporalaprevisindeunademandavariableala
planificacin de las operaciones. Adems distingue entre demanda dependiente e
independienteypermiteplanificarlosrecursosproductivos.

El sistema DBR enfoca la planificacin a la optimizacin del recurso crtico o cuello de

botella,permitiendoalaorganizacinenfocarseenunpuntodelsistemaoperativo.

ElsistemaKANBANaportaelconceptodetirardelaproduccinevitandolageneracinde
inventarios intiles. Aunque exigir un sistema de operaciones gil y rpido para poder
atenderlademanda.

Desde el punto de vista del directivo, la clave radica en elegir el sistema o conjunto de
sistemas que mejor seadapte a las necesidades de la empresa. En los ERP suelen convivir
variosdeestossistemasenfuncindelatareaquehayaqueplanificar.

Veamos el ejemplo de una empresa qumica que trabaja con un proceso continuo. Esta
empresa tiene implantado un ERP que le permite seleccionar diferentes sistemas de
planificacinenfuncindelatareaquesetrate.

El sistema EOQ o del Lote Econmico se utiliza para el reaprovisionamiento de

materialesdelalmacnderepuestosdeingenieraymantenimiento.

Tiene implantado un MRP para el control de materias primas y productos

semielaboradosatravsdelproceso.

18

PIN21

Se conoce cul es el cuello de botella en cada momento, se intenta explotarlo al

mximoysesupeditanlosprocesospreviosasteasuritmodeproduccin(DBR).
Dado que funciona con un proceso continuo con mnimos inventarios intermedios,
estacuestinadquieregranimportancia.

Se trabaja justo a tiempo (KANBAN) con algunos proveedores importantes y en la

planificacin de la produccin de productos intermedios, que son utilizados como
materiaprimadelprocesoprincipal.

Por ltimo, se utiliza una herramienta de planificacin global (ERP) que gestiona la
cadenadesuministrodesdelasfbricashastalosclientesdetodoelmundo.

Pr

og
r

am

aP
PD

AG

A,

20
15

19

PIN21

ANEXO1:Tablacomparativadecostessegneltamaodelote

te
.d

La
nz

20
15

aP
PD

am

og
r
Pr

13.850
12.830
12.000
11.317
10.750
10.275
9.875
9.537
9.250
9.007
8.800
8.625
8.477
8.353
8.250
8.165
8.096
8.042
8.000
7.970
7.950
7.940
7.938 <=
7.943
7.956
7.975
8.000
8.030
8.066
8.106
8.150
8.198
8.250
8.305
8.364
8.425
8.489
8.556
8.625
8.696
8.770

AG

1.250
1.375
1.500
1.625
1.750
1.875
2.000
2.125
2.250
2.375
2.500
2.625
2.750
2.875
3.000
3.125
3.250
3.375
3.500
3.625
3.750
3.875
4.000
4.125
4.250
4.375
4.500
4.625
4.750
4.875
5.000
5.125
5.250
5.375
5.500
5.625
5.750
5.875
6.000
6.125
6.250

A,

de

te
.d

er
o
m
N

20

21 12.600
19 11.455
18 10.500
16 9.692
15 9.000
14 8.400
13 7.875
12 7.412
12 7.000
11 6.632
11 6.300
10 6.000
10 5.727
9 5.478
9 5.250
8 5.040
8 4.846
8 4.667
8 4.500
7 4.345
7 4.200
7 4.065
7 3.938
6 3.818
6 3.706
6 3.600
6 3.500
6 3.405
6 3.316
5 3.231
5 3.150
5 3.073
5 3.000
5 2.930
5 2.864
5 2.800
5 2.739
4 2.681
4 2.625
4 2.571
4 2.520

M
an
te

Lo
te
s
am
ie
nt
o

Lo
te
de
Ta
m
a
o

10.000
11.000
12.000
13.000
14.000
15.000
16.000
17.000
18.000
19.000
20.000
21.000
22.000
23.000
24.000
25.000
26.000
27.000
28.000
29.000
30.000
31.000
32.000
33.000
34.000
35.000
36.000
37.000
38.000
39.000
40.000
41.000
42.000
43.000
44.000
45.000
46.000
47.000
48.000
49.000
50.000

ni
m
C
ie
te
nt
.D
o
ife
re
nc
ia
l

MENTA

21
PIN21

ANEXO2:EsquemadeorganizacindeunMRPII

Pedidos

MP

PT
Venta

Fabricacin

am
Pr
og
r

Estado de
los stocks

Cap. disponible
Fabricacin pte.

Previsin
de ventas

aP

PD

Tamao lote
Plazo entrega

AG

Plan de
produccin

A,
2

01

Compra

Programa de
lanzamiento de pedidos
Listas de
Materiales

Estado de
los stocks

MRP II
Maestro de
fabricacin

PIN21

Pr

og
r

am

aP
PD

AG

A,

20
15

ANEXO3:bibliografa

GESTINDEOPERACIONES

Chase, R. B., Aquilano, N. J., Jacobs, F.R., Production and Operations Management; Manufacturing
andServices,RichardD.Irwin,Inc.,1998.Shoeder,R.

G.,OperationsManagement;McGrawHill.,1992.

Buffa&Sarin,AdministracindelaProduccinydelasOperaciones,Limusa,1992.

Larraeta,J.,Onieva,J.,MtodosmodernosdeGestindeProduccin,AlianzaUniversidad,1987.

Schmenner,R.W.,Production/OperationsManagement;ConceptsandSituations,MacMillan.1989.

Schonberger,R.J.,OperationsManagement.ContinuousImprovement,Irwin,1994.

Slack,N.etal.,OperationsManagement,Pitman,1997.

JUSTOATIEMPO

Hall,R.W.,AttainingManufacturingExcellence;JustinTime,TotalQuality,TotalPeopleInvolvement,
TheDowJonesIrwin/APICSSeriesinProductionManagement,1987.

JapanManagementAssociation,Kanban.JustintimeatToyota,ProductivityPress,1989.

Monden, Y., Toyota Production Systems: an integrated approach to justintime, Industrial

Engineering and Management Press. Publicado en castellano como El Just in Time Hoy en Toyota,
Deusto.

O'Grady,P.J.,JustinTime,McGrawHill/IESE.

Schonberger,R.J.,JapaneseManufacturingTechniques;NineHiddenLessonsinSimplicity,TheFree
Press,1982.(Existeunaedicinencastellano).

Suzaki, K. The New Manufacturing Challenge; Techniques for Continuous Improvement, The Free
Press,1987.(Existeunaedicinencastellano).

PLANIFICACINDELAPRODUCCINYGESTINDEINVENTARIOS

Silver, E. A., Pyke, D. F. & Peterson, R., Inventory Management and Production Planning and
Scheduling,J.Wiley,1998.

Vollmann, T. E., Berry W. L., and Whybark, D. C., Manufacturing Planning and Control Systems,
RichardD.Irwin,Inc..(Existeunaedicinendostomosencastellano).

Martin,A.J.,DRP:PlanificacindeRecursosdeDistribucin,S1990.

22

PIN21

Pr

og
r

am

aP
PD

AG

A,

20
15

ANEXO3(continuacin)

NOTASTCNICAS

PN392GestindeEmpresasdeServiciosdelprofesorJ.Ribera.IESE.1997.

PN320LasFuncionesyCostesdelInventariodelprofesorJ.Ribera.IESE.1993.

PN321 Tiempos de Produccin e Inventarios de Lote de los profesores J. Ribera y J.

Riverola.IESE.1993.

PN426GestindeInventarioProcesamientoporLotesdelosprofesoresA.GrasasyJ.
Ribera.IESE.2002.

PN428GestindeInventarioStockdeseguridaddelosprofesoresA.GrasasyJ.Ribera.
IESE.2002.

PN318EstadsticaDescriptivaylaDistribucinNormaldelprofesorJ.Ribera.IESE.1993.

PN225UnaintroduccinalMRPdelprofesorJ.Ribera.IESE.1987.

PN270ElSistemadeProduccinJustinTimedelprofesorJ.Ribera.IESE.1990.

23

Pr
am

og
r
aP
PD
A,

AG

M
20
15