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REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE
MINISTERE DE LENSEIGNEMENT SUPERIEUR

ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE
FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES ET SCIENCES DE GESTION
MEMOIRE DE FIN DETUDES

POUR LOBTENTION DU DIPLOME DE
MAGISTERE EN MARKETING
THEME
POLITIQUE DE LANCEMENT DUN NOUVEAU PRODUIT
Enjeux des NTIC dans le secteur bancaire algrien.
Etude de cas : le comportement des clients
bancaires avec le multicanal
PRESENTE PAR :
MADJID BEKHTI
Sous la direction du Professeur A. BENHABIB
DEVANT LE JURY :
BOUNOUA C.
BENHABIB A.
KERZABI A.
BENBOUZIANE M.
BENDIABDELLAH A.
Professeur Universit de Tlemcen

ANNEE UNIVERSITAIRE 2012 - 2013
PRESIDENT
ENCADREUR
EXAMINATEUR
EXAMINATEUR
EXAMINATEUR
Sommaire
Introduction gnrale
Chapitre un : le marketing des services bancaires face linnovation technologique
14
Section I : Technologie et marketing : de lapproche produit lapproche

client
15
Section II : Les consquences oprationnelles des usages numriques dans la dmarche

marketing
19
Section IV : Services bancaires et nouvelles technologies, deux secteurs qui se

chevauchent
45
Chapitre deux : les stratgies du marketing multicanal
49
Section I : Nouvelles formes de distribution des services bancaires, le multicanal
50
Section II : La stratgie de lentreprise
56
Section III : typologie de la distribution multicanal
60
Section IV : Analyse du secteur bancaire algrien
76
Chapitre trois : tude empirique
99
Section I : la mthodologie de la recherche empirique

Section II : Analyse des rsultats de recherche
100
106
Conclusion gnrale
141
Rfrences bibliographiques
146
Annexes
153
Table des matires
167
Introduction Gnrale
INTRODUCTION GENERALE
Introduction Gnrale
0.1. Etat de la question

Le progrs technique, qui ouvre de nouvelles perspectives conomiques, donne
naissance de nouveaux produits, services, et mthodes de travail. Aujourdhui tant
dans une re nouvelle de gestion des affaires, les grandes entreprises ont compris que
la prennit et la survie de leurs activits, repose sur la maitrise et ladaptation de ces
nouvelles technologies leurs stratgies.
Depuis ses dbuts, le marketing n'a cess d'voluer et de s'adapter aux modes et
aux changements socioculturels. N avec la grande consommation, des dmarches et
des mthodes ne cessent d'tre formules pour dmocratiser et professionnaliser ce
nouveau savoir-faire commercial, d'o l'apparition d'une vision moderne de
l'entreprise 1. Cette dernire n'est plus au centre de son environnement comme le
concevaient les industriels, mais elle est plutt tourne vers un march sur lequel
agissent directement les concurrents, les clients et tout autre acteur.
Ainsi, la notion de march va profondment modifier le fonctionnement des
socits qui ont dsormais comme seul et unique objectif : le client et la satisfaction
de celui-ci . La banque n'chappe donc pas ce principe.
Ricardo GERVAIS dans : NTIC et systme bancaire2, affirme que le secteur
bancaire a su imprimer une certaine dynamique grce une meilleure dfinition des
procds en vigueur et une meilleure structuration du systme en gnral.
Sa proccupation majeure est : comment l'intgration des NTIC apporte une
rponse supplmentaire au problme de la saturation des canaux naturels de
distribution de services bancaires ?
SAVAGE Charle, cit par PISANI Francis & PIOTET Dominique. (2008) : Comment le web change le
monde . Edition Pearson ducation France, Paris (2008).
2
Ricardo GERVAIS. (2009) : NTIC et systme bancaire . Edition Paris (2009).
Introduction Gnrale
La croissance acclre de la demande de services bancaires fera que les banques

algriennes devront faire face au problme pineux de la saturation des canaux
traditionnels de distribution de services bancaires, c'est ainsi qu'elles doivent donc se
prparer aux nouvelles donns qui se dessinent de faon tre plus comptitive et ainsi,
la dfinition d'un cadre financier de plus en plus technologique et innovateur leur
permettra de rpondre aux exigences actuelles et futures du march 3.
Le marketing relationnel connat un engouement certain dans les entreprises de
services depuis prs de 15 ans, la banque prend aujourdhui conscience de son
importance pour fidliser ses clients.
Mais tous les clients doivent ils tre fidliss ?
Et comment mieux connatre ses clients pour tre plus ractif leur
demande?
La gestion de la relation client permet de rpondre ces questions.
Selon VIARDOT4, les entreprises qui ont russi survivre et grandir dans cet
environnement conomique mouvant, ne ce sont pas celles qui ont ncessairement le
meilleur produit ou service, mais ce sont celles qui ont la meilleure stratgie marketing,
de par leurs capacits de commercialisation doffres innovantes, qui rpondent aux
besoins rels des consommateurs .
Le systme d'information marketing dans le nouveau contexte concurrentiel,
soutient que l'environnement bancaire est devenu trs dynamique et concurrentiel5, et
subit de nombreux bouleversements tels que la rvolution des NTIC, la diversit des
produits et des services financiers, et la recherche de nouveaux marchs face une
ZONNLINGER Monique, LAMARQUE Eric. (2004) : Marketing et Stratgie de la banque . Edition

Dunod. Paris (2004).
4
VIARDOT Eric (2004): Successful Marketing Strategy for High-tech Firms. Edition Artech House .
Boston (2004).
Introduction Gnrale
clientle plus exigeante et mieux forme et informe, et dans de telles conditions,

l'information relative au march et son environnement ainsi qu' son volution devient
un lment essentiel voire stratgique .
Ainsi donc, la question qui se pose : les nouvelles conditions concurrentielles du
secteur bancaire algrien, ont-elles conduit les dirigeants de la banque mettre en
place les moyens et les procdures ncessaires la gestion de l'information
marketing ? .
Depuis les annes 80, le domaine de la banque a connu de profonds
bouleversements, sans doute plus remarquable que ceux de tout autre secteur.
Lmergence des nouvelles technologies
de
linformation
et
de
la
communication, ouvre de nouvelles possibilits dinteraction entre les clients et les

banques, en saffranchissant des barrires du temps, de lespace et parfois mme de la
ralit concrte.
Face une clientle exigeante, et de plus en plus quipe et familiarise avec
lutilisation des nouvelles technologies pour ses besoins personnels et professionnels, le
secteur bancaire fait face la naissance dun nouvel tat desprit et une remarquable
rvolution des pratiques de gestion 6.
Rsultat de lintroduction de ces nouvelles technologies ; le passage de rseaux
traditionnels de distribution en dur (agences bancaires et points de contact
physique), des canaux technologiques de type : site web, tlphone mobile, call
center, guichet automatique, intgrant par ce fait les clients dans lorganisation par
le biais de ces innovations 7.
THOMKE Stefan. (2003): Lexprimentation claire (Harvard Business Review). Edition Organisation
(2003).
6
ZONNLINGER Monique, LAMARQUE Eric. (2004) : Marketing et Stratgie de la banque . Edition Dunod.
Paris (2004).
7
BENAVENT Christophe. (2011) : l e s NTIC, le Marketing Stratgique et le jeu concurrentiel . Revue
Franaise de gestion. N129.
Introduction Gnrale
Cest dans ce contexte que le marketing se trouve au centre de ce dispositif

dadaptation afin de rpondre aux nouveaux dfis. Son rle est de mettre en uvre de
nouveaux processus et mthodes, en sappuyant sur des solutions innovantes et
performantes, en partant du principe que si les entreprises comprenaient les besoins
de leurs clientles, elles seraient plus comptitives 8.
Toutefois, les concepts et anciennes mthodes du marketing ne rsisteront pas
la rvolution de linnovation technologique, do la ncessit dun marketing nouveau,
rpondant des proccupations nouvelles.
Lexistence d'un SIM efficace est tributaire d'une fonction marketing dveloppe
et que le recours aux NTIC n'exprime pas le besoin de disposer de plus d'efficacit
dans la gestion de l'information marketing.
Le passage vers les produits et services technologiques, ncessite des
rseaux informatiques sophistiqus, qui permettent de collecter des donnes relatives
au march et aux besoins des consommateurs9, pour les confronter aux mthodes de
conception les plus modernes, en adoptant le canal adquat aux clients et aux types
de produits, dans une optique de gnrer une rentabilit et efficacit maximalises .
L'mergence de ces technologies numriques favorise l'apparition de nouveaux
canaux de marketing, de vente et de services qui sont censs sduire les clients par leur
souplesse, leur rapidit et leur cot relativement bas 10.
LEVITT Theodore. (1975) : Marketing Myopia. Harvard Business Review. (1975).

DAVIDOW William H, Michael MALONE S. (1995) : lentreprise lge du virtuel . Edition Maxima. Paris
(1995).
10
Sylvie ROLLAND. (2005) : Evolution technologique et qualit : Impact de lutilisation des sites Web
sur la qualit perue en magasin . CONGRS DE LASSOCIATION FRANAISE DU MARKETING - NANCY
(2005).
9
Introduction Gnrale
Une des rsultantes de ces technologies est lapparition de puissants outils

extrmement performant de recueil et de traitement de linformation (dataware
houses, datamining), permettant de faire des conseils et des propositions
personnalises, passant dune logique purement
transactionnelle
classique
(marketing de masse), a une dmarche proactive, devenant une source doffres

commerciales (marketing individualis).
Cette nouvelle discipline, est une approche difficile et imprvisible, due au
fait que la rsultante de ce nouveau marketing, donne lieu une relation complexe
entre produits et services avec les marchs , qui bouleverse les rgles de la
concurrence et perturbe les habitudes dachats et de travail des clients 11.
Rsultat, les entreprises nont pas autre choix que de proposer leurs offres
via cette multiplicit de canaux, o un client peut se trouver face plusieurs canaux
lors dune seule transaction, ou demande dinformations, do lengouement des
chercheurs pour ltude du comportement dachat multicanal des individus.
Le concept de marketing multicanal, na pu voir le jour que grce
lclosion des nouvelles technologies qui offrent aux entreprises des opportunits
nouvelles et des moyens dinteractions multiples pour servir les clients, atteindre de
nouvelles cibles, et amliorer les actions marketing.
La banque est appele faire face aux sollicitations exponentielles du march des
services et aux initiatives de la concurrence, raison pour laquelle elle se doit d'tre
comptitive en matire des NTIC.
11
BADOC Michel. (2007) : Lessentiel du marketing bancaire et de lassurance . Edition Revue

Banque. Paris (2007).
Introduction Gnrale
Le mtier de banquier tant devenu de plus en plus complexe, la scurit, le

contrle et le suivi des risques sont de ces domaines de plus en plus prpondrants. Ils
s'appuient sur les TIC qui reprsentent une vritable migration structurelle du mtier.
Le facteur - cl de succs d'une banque doit se traduire en des termes tels que : la
banque est un rseau de confiance, ainsi donc, l'intgration des NTIC devra prendre en
compte cette dimension des choses.
En Algrie, les NTIC avec notamment, Internet et Tlphone mobile, prennent de
l'ampleur mais il n'y a pas plus de 100.000 comptes bancaires ouverts ce jour sur
toute l'tendue du pays; et les banques dorment sur leurs lauriers en s'abstenant de
prendre en compte cette donne du march qu'il pourrait bien exploiter dans un
cadre de communication marketing et de conqute de march.
0.2. Problmatique
La rvolution des NTIC semble reprsenter un atout majeur dans l'activit bancaire
moderne. Ds lors, nous pensons que le recours aux NTIC est un passage oblig pour les
banques algriennes si elles veulent obtenir plus d'efficacit dans la gestion de la relation
client (CRM) et plus de rapidit dans l'atteinte de l'audience sur le plan de la
communication marketing.
La problmatique de notre recherche peut tre formule de la manire
suivante : comment lintgration de nouveaux canaux technologiques dans la stratgie
marketing des banques en Algrie, pourrait-elle bouleverser le comportement du client
bancaire algrien ?
De ce fait, de nombreuses questions dcoulent de notre problmatique, savoir :
Comment coordonner les diffrentes actions marketing des diffrents canaux ?
Est ce quils sadressent aux mmes marchs et aux mmes clients ?
Introduction Gnrale
Y-a-t-il une diffrence entre le comportement des clients des banques

prives et c e u x d es banques publiques ?
Quelles sont les stratgies adoptes par les banques publiques et prives ?
Quelle est la perception de ces canaux par les clients bancaires algriens ?
D'o notre proccupation de savoir :
- Si le secteur bancaire a gr le relationnel client travers les NTIC ds sa cration
nos jours et comment s'y est-il pris ?
- Quels sont les enjeux que prsente la rvolution des NTIC dans un contexte de la
gestion de la relation client pour les banques en Algrie ?
C'est donc autour de ces interrogations que sera focalis notre travail pour lequel
nous avons adopt les hypothses suivantes.
0.3. Hypothses de ltude

Ltude empirique est inscrite la fois spatialement et temporellement dans un
cadre a l g r i e n bien dfini.
Spatialement la recherche portera sur des banques publiques et d e s b a n q u e s
prives installes sur le territoire algrien.
Temporellement, le projet de recherche, seffectuera sur une priode de fvrier Mai
2013.
Ltude
empirique
croisera
la
vision
stratgique
et
oprationnelle
des
r e s p o n s a b l e s dagences des plus grandes banques algriennes (chantillon de dix

responsables de banque), par le biais dentretiens individuels effectus au mois de mai
Introduction Gnrale
2013 (recherche qualitative), celle plus comportementale des clients des banques
(recherche quantitative), par le biais de questionnaires.
Nous prsenterons les hypothses sur lesquelles notre recherche portera et qui vont
nous permettre de rpondre aux nombreuses questions :
H1 : Grce linnovation technologique, lintgration des NTIC - le multicanal dans la
stratgie marketing des banques en Algrie est considre comme source de cration
n o n s e u l e m e n t de valeurs pour les clients mais aussi dun avantage concurrentiel
pour les banques ;
H2 : Nous considrons que l a perception du risque et le degr de maitrise des
NTIC sont des facteurs dinfluence sur les comportements des clients bancaires
algriens ;
H3 : Les clients de banques prives sont les plus disposs souscrire au maximum de
services bancaires via les canaux technologiques.
0.5. Objectif de la recherche

Lobjectif de notre recherche est que lintgration de nouveaux canaux
technologiques dans la stratgie marketing des banques en Algrie, va impacter
considrablement le comportement du client bancaire algrien.
Pour rpondre notre problmatique de recherche, nous nous appuierons
principalement sur le modle danalyse de la stratgie marketing, et le concept du emarketing comme cadre conceptuel, ainsi que sur le marketing des services bancaires.
Introduction Gnrale
10
0.6. Choix et intrt du sujet

Le choix du secteur bancaire algrien comme objet de notre recherche nest pas
fortuit, car il est lpicentre de ces profonds changements, dus la banalisation
des nouvelles technologies, et la pression de nouveaux entrants, (banques franaises
et trangres : BNP PARIBAS, Socit Gnrale, Natixis, Arab Gulf Bank, etc...).
Linstallation en force dans le march algrien de ces banques trangres,
apporte toute une panoplie doutils, de savoirs faire, et de moyens technologiques,
imposant
aux
banques
publiques,
une
nouvelle
gymnastique quelles ne
connaissaient pas : linnovation technologique. Celle-ci devient pour la banque

algrienne une obligation marketing et un art apprendre.
Comme le note DESCHAMPS12 La bataille du secteur bancaire sera gagne
par ceux qui sauront mieux, passer du statut d'offreur de produits et services celui
d'interprte et d'accompagnateur de besoins, dmontrant ainsi la ncessit dun
changement radical dans la gestion de la relation client.
Le client algrien nest plus ce quil tait, car il est plus inform, mieux considr
par les banques trangres qui ont su instaurer un nouveau rapport client- banque,
ouvrant la porte une nouvelle relation marketing, qui faisait dfaut dans les banques
publiques.
En mme temps les responsables du secteur bancaire algrien ont enclench
un processus de modernisation par la mise en place de nouveaux rseaux ncessitant de
gros investissements,
pour lacquisition de nouveaux matriels et de nouvelles
technologies de communication. La russite de ce processus de modernisation repose,
12
DESCHAMPS Laure. (2003) : Banques assurance : Les quatre lois de linnovation . Marketing
Magazine N82 2003.
Introduction Gnrale
11
notent plusieurs banquiers, sur lefficacit du rseau de tlcommunication qui reprsente

le principal support technique du nouveau rseau montique. Il contribue faciliter le
fonctionnement des changes et traiter de bout en bout les oprations de paiement et
les changes de donnes inter et intra bancaires.
Il ressort de la revue de la littrature, que le concept de marketing multicanal
apparait comme un corpus en construction13, car de nombreuses problmatiques
sont
soulever,
notamment
le
comportement
du
client multicanal, et
lintgration des canaux .

La recherche exploratoire a dmontr lapparition ces dernires annes de
nouveaux produits et services bancaires en Algrie, incorporant des technologies
modernes tels que : consultation de compte bancaire via site internet, c alls
centers, carte de paiement lectronique
et
guichets
automatiques,
do
lintrt dtudier le comportement du consommateur bancaire algrien, face

ces innovations, afin de dterminer sa rceptivit ou non, la stratgie mise en place
par les banques en Algrie.
Internet est rentr dans nos murs, les tlphones multimdia sont lgions
aujourd'hui, le SMS dont on connaissait peine l'existence il y a 8 ans reprsente
environ 60% du C.A des oprateurs mobiles, et il ne passe pas de jour que dans les
journaux et revues, ou que des journalistes, ne nous clairent sur les ATM 14, ou sur tel
GPS15 de voiture cran tactile, il ne passe pas de journe sans qu'on ne nous bouche
les oreilles avec les histoires de carte de crdit.
13
POIREL Carole, Dominique Bonet FERNANDEZ. (2008) : La stratgie de distribution multiple . Revue
franaise de Gestion. Mars 2008.
14
ATM : Automated Teller Machine
15
GPS : Global Positioning System
Introduction Gnrale
12
Le marketing des NTIC, y a-t-il un sujet qui fait plus rver ? C'est par passion pour les
NTIC que notre choix s'est vu port sur ce sujet car, mme aprs clatement de la bulle, les
nouvelles technologies continuent fasciner nos contemporains.
Nous nous sommes assigns la tche de l'tudier afin d'apporter notre pierre la
construction de l'difice marketing et ainsi clairer les uns et les autres sur ce sujet, c'est
aussi une occasion pour nous de nous informer davantage sur le sujet et de donner des
armes marketing lies aux nouvelles technologies, aux banques, dans la gestion de leur
clientle.
0.7. Mthodologie de recherche

Pour notre travail, et dans les deux parties (thorique et empirique), n ous avons
utilis la mthode descriptive et analytique qui nous a permis de collecter et interprter
les informations pour pouvoir tester nos hypothses.
Introduction Gnrale
13
0.8. Plan du travail

Nous avons organis notre mmoire dune partie thorique compose de trois
chapitres et une autre partie pratique compos dun chapitre.
Hormis l'introduction, la conclusion et les annexes, notre travail s'articule en
quatre chapitres :
- le premier chapitre portera sur les concepts de base lis notre sujet d'tude,
intitul : marketing bancaire face linnovation technologique ;
- le deuxime chapitre dcrira lvolution du marketing des services bancaires ;
- le troisime chapitre traitera des stratgies du marketing multicanal ;
- enfin le quatrime et dernier chapitre prsentera ltude empirique, o nous
allons exposer notre mthodologie de recherche pour arriver la fin la discussion des
rsultats de recherche.
Chapitre Un : Le marketing des services bancaire face linnovation

technologique
14
CHAPITRE UN
LE MARKETING DES SERVICES BANCAIRES
FACE A LINNOVATION TECHNOLOGIQUE
Section I : Technologie et marketing : de lapproche produit
lapproche client .. 15
Section II : Les consquences oprationnelles des usages
numriques dans la dmarche marketing . 19
Section III : Spcificits du marketing des services bancaires ..34
Section IV : Services bancaires et nouvelles technologies,
deux secteurs qui se chevauchent ... 45

technologique
15
Section I : Technologie et marketing : de lapproche

produit lapproche client
Le premier thoricien de linnovation est un conomiste clbre du 20e sicle;
Joseph Schumpeter, qui avait une vision large du concept, puisque pour lui non
seulement les nouveaux biens produits mais aussi les nouvelles mthodes de travail, les
nouveaux marchs, les
nouvelles sources de
matire premires et
les
nouvelles
organisations sont tous des innovations.

Ce modle de la boite noire dans la quelle linnovation est un rsultat n de la
demande et du march domina longtemps la pense thorique de linnovation.
Cependant, dautres voix slvent et identifirent linnovation non seulement
comme rsultat mais comme processus constitu de plusieurs tapes, allant du progrs
technique au march, en passant de faon linaire et hirarchique, par la recherche, le
dveloppement et les tudes de march.
Il nest pas vident de retenir une dfinition prcise en raison de la complexit du
processus dinnovation, et du fait quil intervient de diffrente manire, selon le type de la
firme ou de la branche dactivit.
Nous retenons la dfinition suivante, qui est issue du manuel dOslo qui considre
quune entreprise a introduit une innovation (dans le secteur de fabrication ou le secteur
de service), si elle a introduit sur le march un produit (ou bien un service), ou un
procd de production nouveau ou amlior du point de vue technologique. La
nouveaut de linnovation doit tre vidente en termes de caractristiques mesurables et
objectives.
Lconomie
de
limmatriel
est
une
conomie
en
formation,
une
conomie de la connaissance, systmique et fonctionnant en rseau, une conomie qui se

joue des espaces et du temps1.
LEVY M., JOUYET J. P. (2006) : Lconomie de limmatriel : la croissance de demain, Rapport de la commission
sur lconomie de limmatriel la demande de Thierry Breton ministre de lEconomie, des
Finances et de lIndustrie, 2006.

technologique
Lconomie de linformation se traduit
par
le
dveloppement
16
dun nouveau
marketing qui sappuie sur une relation interactive avec le client2. Ceci se traduit par une
croissance des services en lignes .
I.1. L e passage dune conomie matrielle une conomie virtuelle

Lconomie a volu, en quelques annes une nouvelle composante sest impose
comme moteur de croissance des conomies : lImmatriel. Le succs conomique ne
reposant plus sur la richesse des matires premires, comme ce fut le cas durant les
trente glorieuses, mais plutt sur un capital immatriel comme source davantage
comptitif.
La numrisation dans lenvironnement conomique est gnratrice de rseau,
port par des biens et services complmentaires, qui
donnent lieu des innovations
numriques, telles que les cartes bancaires, et les distributeurs automatiques 3.
Lconomie virtuelle est caractrise par les points suivants :

le processus de gestion de linformation remplace le produit physique et
sapproprie certaines contraintes ;
la comptitivit des entreprises est davantage fonde sur lexprience promise
ou pressentie par le consommateur que sur le produit ;
les logiques et les stratgies concurrentielles reposent de plus en plus sur
les technologies de linformation et les systmes en rseau, devenant de plus en
plus immatrielle.
Frderic JALLAT. ( 2 0 0 3 ) : Le Marketeur : Les nouveaux fondements du Marketing. Livre coordonn par
Christian Michon. Pearson Education France. 2003
3
BOMSEL O. (2006) : Quest-ce que le numrique ?, Entreprises et histoire 2006/2, N 3, p. 5-14.

technologique
17
1. Nouvelles formes dintermdiations

On assiste la disparition des intermdiaires traditionnels, o les consommateurs
passent directement par les prestataires. Grce internet la relation entreprises/clients est
facilite, permettant ainsi lentreprise de rcolter des informations sur les gots des
clients actuels ou potentiels. A partir dun clic, un client peut comparer les prix de diffrents
fournisseurs.
2. Le prix dynamique
Mme principe des ventes aux enchres, qui dans certains cas fonctionnent dans les
deux sens : enchres classiques dune part, et autres propositions dautre part. Il est en
permanence ajust en fonction de l'offre, de la demande et de la dure de vie restante du
bien ou du service, ainsi il varie en temps rel
en fonction des motivations d e s
acheteurs comparativement celles des vendeurs.
3. Rduction du stock
La liaison directe
avec le fournisseur, informe sur lvolution des ventes. Cette
conomie en temps rel rduit ou supprime les stocks de nombreux secteurs ; les
usines ne produisent quen fonction des commandes des clients.
4. Personnalisation de loffre
Elle peut tre sous deux formes : implicite et explicite, cest--dire :
implicite : proposition commerciale faite linternaute, en tenant compte de ses
centres dintrts, sans quil en ait rellement conscience.
explicite : certains logiciels de personnalisation peuvent construire les pages dun site
web, en fonction du profil du client, en analysant son comportement en ligne.
Cette
pratique
ralise
des
conomies
substantielles
promotions (rduction des dpenses de catalogues par exemple).
sur
les
frais
de

technologique
18
5. Dveloppement du Marketing Viral

Technique de marketing relationnel devenue incontournable pour de nombreuses
marques, le marketing viral ou buzz marketing, vise diffuser un message publicitaire une
vitesse exponentielle 4. Cette stratgie, rendue possible grce Internet, place
l'internaute au cur du processus de communication.
Les internautes, et notamment les blogueurs, deviennent ainsi des ambassadeurs
des marques qui cherchent les sduire. Cet outil de communication double
tranchant ncessite de respecter certaines rgles afin de toucher la bonne cible et
prserver sa e-rputation.
I.2. Les contraintes spcifiques lies lconomie de linformation

Lintroduction de cette nouvelle conomie, nest pas sans consquence sur la
relation entreprises clients5 :
des clients de plus en plus volatils, et le moyen de les garder consiste
en une personnalisation des services, par des rponses adaptes leurs
attente ;
la scurisation des paiements, ou comment instaurer un climat de
confiance avec le client, afin de lamener adopter ces nouveaux modes de
consommation ;
labsence dlment matriel, qui rend difficilement la notion de confiance
palpable ;
lauthentification des informations, dans des rseaux de plus en plus
abondants .
4
5
www.e-marketing.fr
DEBOS F. (2007) : Les relations numriques individu-marque. Document numrique 2007/3-4, Volume 10, p.
63-73.

technologique
19
Section II : Les consquences oprationnelles des

usages numriques dans la dmarche marketing
La technologie a profondment chang la pratique du marketing, un de ces
profonds changements est le dveloppement de limpact des informations technologiques,
suite au dveloppement de limportance des services et des relations dans le monde
conomique.
Les avancs technologiques amnent les personnes du marketing une
a mlioration de la communication, le stockage et le traitement de linformation client 6.
Des concepts comme : marketing des services, personnalisation et marketing
relationnel sont venus sajouter la littrature7 , offrant aux managers et aux chercheurs
loccasion de faire usage de nouveaux outils pour collecter et analyser les donnes du
march, facilites par
des ordinateurs et des logiciels de plus en plus rapides et
performants .
II.1. Marketing des services
Incontestablement
les innovations
technologiques
offrent
une
meilleure
connaissance des marchs, des clients, et des concurrents. Rsultat : les entreprises
peuvent offrir de nouveaux services, avec une meilleure qualit, afin de satisfaire les
besoins spcifiques de leurs clients.
La spcialisation dans les services donne lieu une nouvelle philosophie du marketing
management applicable tous les secteurs, incluant les produits tangibles qui ont une
relation avec les prestations de services.
Les centres dintrts du marketing se sont dplacs des produits aux consommateurs
lapplication de la technologie au service, ainsi la qualit et la perception de celle-ci,
6
DEBOS F. (2007) op cit.

SMITH Robert H. (2006): How Technology Advances influence business research and marketing strategies.
Journal of Business Research 59 (2006) 10721078 ( www.sciencedirect.com)

technologique
devient importante pour le succs
20
du marketing 8. Lexemple des pays de lunion
dvelopps est loquent, o le secteur des services reprsente plus de 70% du PIB, ainsi
quaux Etats Unis 80 % de la main duvre est employe dans les services.
Lexpansion des nouvelles technologies transforme efficacement les entreprises en
entreprises
de
services,
ou
en
plus
de
leurs
produits,
elles
proposent
des
services complmentaires, afin de mieux accompagner les clients dans la satisfaction de leurs
besoins. Exemple : les banques dont leur cur de mtier est les services, nhsitent pas
investir dans les hautes technologies pour amliorer la qualit de leurs prestations.
La banalisation de lusage de la technologie internet, fait apparaitre la notion de-service
dans des marchs lectroniques, ce qui reprsente le plus important bouleversement
des dveloppements technologiques, offrant ainsi laccessibilit
des millions de
consommateurs, la possibilit de sinformer et de commander distance.

Ceci est caractris notamment par linteractivit, qui est un change de communication
entre clients et entreprises, et la participation des consommateurs llaboration de
leurs propres choix, en devenant co-concepteur.
Finalement, selon Robert H Smith9, la rvolution de linformation et la rvolution des
services sont deux faces de la mme mdaille, car les applications technologiques
gnrent de la connaissance, et linformation est utilis optimiser les prestations de
services .
II.2. Personnalisation
Les nouvelles technologies contribuent une individualisation des offres de produits
et services dans une optique de grands volumes et moindres cots. La personnalisation
de masse signifie de donner le choix chaque client de choisir parmi un assortiment de
produits et services qui rpondent le mieux ses attentes.
La relation interactive a pour rsultat une meilleure connaissance du client de part
les informations rcoltes sur lui, ce qui amne lentreprise a la capacit de personnaliser
les services pour le client appropri.
8
9
SMITH Robert H. op cit.

SMITH Robert H. op cit.

technologique
21
La technologie qui servait dans les annes 1960 uniquement la production

et la standardisation des produits, est devenue partir des annes 1970 un moyen qui
permettait aux managers des entreprises didentifier des groupes homognes, ou on
pouvait mesurer leurs tailles, et leurs potentiels de valeurs, ceci tant le dbut du modle de
la segmentation.
Lutilisation des ordinateurs dans le traitement de linformation, donnait lieu de
vieilles informations gographiques et dmographiques, o dans les annes 1980 on
assistait lapparition de niche, qui taient des sous groupes, encore plus homognes qui
avaient des attentes encore plus spcifique, ensuite est venu le temps des bases de
donnes. Varki et Rust, (1998)10 dmontrent que les impacts technologiques optimisent la
taille des segments pour le profit maximum .
Des outils comme scanner, data, permettent dobtenir partir des achats chez les
dtaillants, une comprhension sur les comportements des clients (quoi, ou, comment,
frquence dachat etc..). La communication est devenue simple via des canaux de contacts
comme linternet et la tlphonie mobile, ce qui permet une communication individualise
et personnalise, afin daider le consommateur dans ses prises de dcision.
II.3. Gestion de la relation client

La focalisation des entreprises sur la diminution des cots et sur leurs produits, font
que ces mmes entreprises ngligent de cultiver une relation client efficace. Cest dans ce
contexte que le marketing relationnel facilite linteraction entre les firmes et les
consommateurs. Ainsi laccent mis sur le service et sur les clients, conduit les entreprises
se concentrer sur le dveloppement de nouvelles actions marketing pour construire des
liens directs avec les clients.
La nouvelle conomie de service est compltement diffrente de lancienne
conomie de produit. Cette dernire est concentre sur les transactions, attraction des
consommateurs, vente des produits, o le choix des clients nest pas pris en considration,
pour finalement reconsidrer que seul le produit est au cur du marketing management.
10
SAJEEV Varki, RUST Roland T. (2006) : Technology and optimal segment size. Mark Lett 1998; 9(2) : 147
67. Cit par Robert H Smith (2006) op cit

technologique
Cependant lconomie de services
22
est centre sur la relation, fidlisation et la
rtention des clients, et la dlivrance de valeurs.

Adopter une stratgie de marketing relationnel, pour manager la relation client,
amne investir dans trois facteurs11 : la valeur, la marque, la relation.
Cela a pour rsultat une meilleure attractivit et rtention des clients, laugmentation
de la valeur du cycle de vie du client, et ventuellement le retour sur investissement des
dpenses marketing .
Finalement, les consquences des nouvelles technologies sur la gestion de la
relation client, sont laccroissement du nombre de niveaux par lesquelles les entreprises
interagissent avec ses clients en amliorant la qualit des services :
au niveau des segments, la constitution de niches et doffre de services via la

personnalisation ;
au niveau de lindividualisation, la possibilit des nouveaux outils CRM12,
contact directs, personnalisation des produits et services.
au niveau des clients, une coproduction des produits et services
dmarche de s elf- service, et le recours a des moyens
et une
dinformation, en
faisant appel des machines et des systmes informatique, et ceci sans

passer par des employs .
II.4. Apparition du marketing one to one

Lintgration du numrique dans la relation client, a pour consquence
modification du processus
dachats
une
ou de demande dinformations. La gestion
performante des bases de donnes conduit lentreprise

individualises des consommateurs. Ainsi lentreprise
affiner les
aspirations
peut mettre en uvre une
production sur mesure, et assurer une vente/distribution des services et produits, en

crant une relation individualise.
11
RUST Roland T. ( 2 0 0 4 ) : If everything is service, why is it happening now, and what difference does it
make? In: Bolton Ruth N, et al, editor. Invited commentaries on evolving to a new dominant logic for
marketing, vol. 68 (1). Mark; 2004. p. 234. Cit par Robert H SMITH (2006) op cit.
12
Customer relationship management (gestion de la relation client).

technologique
23
Cette nouvelle pratique, qui met en exergue, la slectivit des cibles, la

fidlisation et lindividualisation de loffre, est appel marketing one to one , qui peut
tre caractrise par les lments suivants13 :
lattraction : t a b l i s s e m e n t
de liens interactifs par lentreprise, afin de
mieux connaitre et satisfaire ses clients, ainsi la forte attraction est synonyme de
fidlit et de croissance ;
la diffrenciation : lentreprise distinguera ses clients de part leurs besoins et
attentes, ainsi que leurs valeurs conomiques ;
la relation dapprentissage : le client renseignera lentreprise sur ses modes de
vies, ses attentes, ses habitudes de consommation, afin davoir une rponse
personnalise ;
la personnalisation de masse : expression paradoxale qui
englobe
production
de masse de produits aussi personnalise que possible ;

la valeur stratgique du client : cest le potentiel en chiffre daffaires que peut
apporter un client une entreprise .
II.5. Concurrence et march

Lvolution technologique modifie la dynamique des marchs en les rajeunissant ou
bien en les rendant obsoltes. Linternet modifie les marchs, en permettant laccs
universel et illimit aux produits et services des entreprises. Rsultat, larrive de
nouveaux concurrents induits par des perspectives de gains futurs offerts par les
nouvelles technologies de linformation et lapparition de nouveaux acteurs diversifis.
Les nouvelles technologies facilitent une meilleure connaissance des marchs : Le
w eb prsente une source dinformation considrable, do la facilit des clients dtre
informer. Comme lexplique la figure 1.1, la structure concurrentielle peut avoir plusieurs
paramtres :
13
PEPPERS Don, ROGERS Matha, Bob Dorf. (1999): Le one to one en pratique. Edition Organisation.1999

technologique
24
Fig.1.1 : Environnement technologique de linnovation14
Turbulence
Technologie
Directement
concurrente
Technologie
Fournisseur
Technologie
tudie
Technologie
cliente
Technologie
indirectement
concurrente
Source : MILLIER Paul 1997
II.6. Le marketing mix

La remise en cause du concept traditionnel du mix marketing15 suite la
multiplication des possibilits dinteraction de la relation entreprise/client :
14
MILLIER Paul. (1997) : Stratgie et Marketing de linnovation technologique. Dunod. (1997).

15
BADOC Michel, LAVAYSSIERE, COPIN Bertrand. (1998 : Emmanuel. E-marketing de la banque et de
lAssurance. Edition Organisation (1998).

technologique
25
Fig. 1.2 : Influence de la technologie sur le mix marketing16
Source : adapt daprs Arnaud Dufour, cit par M BADOC, B LAVAYSSIERE, E COPIN, op cit.
a. Le produit
Dans le cas des services bancaires, linformation devient une vritable source de
production, permettant une interaction de loffre en temps rel, en intgrant le client tout
au long du processus.
Grce linteractivit, le client labore lui-mme grce aux outils technologiques mets
son service, comme le site web, permet aux chargs de clientles de faire des offres
diffrencies, qui rpondent aux attentes des clients. Autre point qui contraint les
banquiers reconsidrer mme leurs mthodes de fabrication et de distribution des
produits et services, en collaborant avec dautres mtiers, tel que les informaticiens et les
techniciens.
16
Daprs Arnaud Dufour, cit par M BADOC, B LAVAYSSIERE, E COPIN, op cit.

technologique
26
b. Le prix
La suppression des intermdiaires et laugmentation des marchs virtuels amne
reconsidrer la stratgie de prix. Le pouvoir informationnel offre aux clients des
possibilits de comparer les prix en temps rels. Lapproche one to one donne lieu une
tarification individuelle en fonction des services et produits offerts, lie aux spcificits de
chaque client. Le tarif se trouve corrl la valeur ajoute perue, et non aux cots de
fabrication.
c. La distribution
Lmergence de canaux virtuels offre aux banques de nouvelles possibilits de
reconqute, de fidlisation de nouveaux clients. Le canal agence bancaire, et les guichets
automatiques ne sont plus les seuls moyens de contacts, modifiant ainsi le comportement
des clients, en saffranchissant des barrires du temps, des lieux, pour pouvoir sinformer, ou
effectuer une demande sans passer par les rseaux traditionnels de contacts.
d. La communication
Les medias classiques sont reconsidrer, partir du moment o ils nont plus un
impact qualitatif. De nouveaux modes sont apparus, qui prennent en considration le
changement de tendance et lvolution technologique. Une communication cible
travers de nouveaux supports, dans une optique de personnalisation et dinteractivit.
III.4. Segmentation
Lanalyse des bases de donnes grce aux nouveaux outils technologiques,
permet une gestion efficace de la relation client pour identifier les clients intressants et
ceux qui sont prts acheter.

technologique
27
a. Systme dinformation marketing

A lge de la socit de linformation, la mise en place dun systme dinformation
efficace constitue un vritable avantage concurrentiel17. Le concept de systme
dinformation marketing nest pas rcent. Kotler en 1966 a dj tudi le sujet, faute doutils
informatiques performants, le
systme
dinformation
marketing ntait
alors
reli
directement et principalement qu la recherche marketing avec les lments du marketing

mix .
La puissance des outils technologiques a permis une nouvelle forme du systme
dinformation marketing, intgrant de nouvelles procdures et mthodes de traitement de
linformation beaucoup plus performantes, travers les tats comptables et commerciaux,
lintelligence marketing et les tudes de marchs.
Il est dfini
comme suit : une structure de personnes, de procdures et
dquipement qui pour objet de runir, de trier, danalyser, dvaluer et de distribuer en

temps utile, de linformation pertinente et valide, provenant de sources internes et externes
de lentreprise et destine servir de base aux dcisions marketing 18.
Voici quelques exemples de recueil et de diffusion dinformations induites par les
nouveaux outils :
Automatisation des tches :

Envoi des commandes par fax ou par messagerie lectronique ;
Les extranets permettent daccroitre la rapidit et la fiabilit des procdures ;
Rception des relevs de ventes quasiment en temps rel.
17
KOTLER Philip, KELLER Kevin, DUBOIS Bernard, MANCEAU Delphine. Marketing Management 12me Edition.
Pearson Education.
18
KOTLER Philip, KELLER Kevin. (1997) op cit.

technologique
28
Organisation des informations dans des bases de donnes :

relatives aux clients, produits et vendeurs, afin de concevoir des actions marketing ;
les regrouper en segments permet de cibler les clients fort valeur ajoute, afin
daccroitre lefficacit et la rentabilit des oprations ralises ;
recours des mthodes danalyse statistique sophistiques permet de rflchir
la nature des segments de clientles utiliss, identifier les tendances les plus
rcentes parmi les clients ou encore de reprer les segments ngligs.
Utilisation de linternet pour remonter linformation :

La banalisation de lutilisation du web permet aux entreprises dchanger des
informations sur les expriences dachats des consommateurs.
Lutilisation de forum de discussion, ou bien de manire plus formelle, lemploi de
systmes et logiciels manant de lentreprise pour que les clients lui fassent part de leurs
opinions et suggestions.
III.5. Datawarehouse
Cet outil permet de stocker une importante masse de donnes, qui nauront
jamais pu tre faites, sans les nouvelles technologies. Cest une structure informatique
dans laquelle est centralis un volume important de donnes consolides partir des
diffrentes sources de renseignements d'une entreprise (notamment les bases de donnes
internes). L'organisation des donnes est conue pour que les personnes intresses aient
accs rapidement et sous forme synthtique l'information stratgique dont elles ont besoin
pour la prise de dcision 19.
19
www.journaldunet.com

technologique
29
Ses objectifs :
synthtiser de manire en extraire l'information essentielle la plus pertinente et
ainsi favoriser la prise de dcision ;
le datamining constitue cette analyse permettant de passer d'une masse de
dtails une synthse exploitable.
La valeur ajoute d'un entrept de donnes tient la qualit des donnes qu'il
contient. Il convient donc de ne l'alimenter qu'avec des donnes suffisamment fiables et
cohrentes20
Ds lors, la mise en place d'un tel systme transite par tout un travail
d'identification et de comprhension des donnes sources, de nettoyage et de mise en
cohrence, qui trouve sa concrtisation dans un dictionnaire de donnes, vritable
rfrentiel d'entreprise.
III.6. Le cycle de vie du produit technologique

Le modle traditionnel du cycle de vie dun produit est un modle de gestion
universellement connu, pour grer les produits traditionnels, en partant du principe quon
peut prdire la diffusion des produits partir des premires statistiques de vente.
Seulement ce modle est mal adapt lorsquil sagit dinnovation technologique, do la
ncessit dun modle qui prend en compte ce qui se passe avant que le produit ne
soit mis sur le march. Pour matrialiser cette prexistence du produit avant son
lancement, on parlera de cycle de vie du produit dinnovation 21.
20
21
Jean Marc LEHU. Encyclopdie du Marketing. www.e-marketing.fr.
Yann A. GOUVERNNEC. (2004) : Le marketing des nouvelles technologies de linformation et de la

communication. (2004).

technologique
30
Fig. 1.3 : le cycle de vie du produit technologique
champs du marketing des produits
Rgime
Permanant
technologiquement innovants
Marketing
Traditionnel
Etat transitoire
Rgime
Permanant
Cycle de vie du produit
technologique
Cycle de vie
de linnovation
technologique
Cycle de vie
du produit
Source : (Paul Millier, 1997)
III.7. Un nouveau marketing : le marketing des NTIC

Les caractristiques principales du marketing des NTIC, sont quil est applicable
principalement aux champs de linformatique et des tlcommunications, et quil requiert
une comprhension plus que superficielle des sujets techniques 22.
La comprhension
technique,
ne
se
rsume
pas
seulement
dans
la
connaissance du vocabulaire, mais dans la comprhension des aspects fonctionnels, qui

est une condition sine que non pour la projection sur de
22
nouvelles applications
Yann A. GOUVERNNEC. ( 2 0 0 4 ) : Le marketing des nouvelles technologies de linformation et de

la communication. (2004).

technologique
31
innovantes, afin den dduire des usages et des ides nouvelles pour la pratique du
marketing.
Seulement, il ne faudrait pas trop senfoncer dans les dtails techniques, pour ne
pas perdre de vue les usages et les clients 23.
La pratique de ce nouveau marketing, ncessite de nouveaux marketeurs, qui
doivent conjuguer un double profil : connaissances techniques, et connaissance doutils
marketing. Ils peuvent tre, soit des marketeurs aguerris
sensibiliss aux domaines
technologiques, soit des techniciens initis au marketing.

Les produits et les procds nouveaux du point de vue technologique peuvent aussi
inclure des changements organisationnels ncessaires leur ralisation.
Le manuel dOslo nous propose la distinction des diffrentes formes des innovations:
1. Les innovations technologiques de produits et de procds (TPP)

Elles couvrent les produits et procds technologiquement nouveaux ainsi
que les amliorations technologiques importantes de produits et de procds qui ont t
accomplis.
Une innovation TPP a t accomplie ds lors qu'elle a t introduite sur le march
(innovation de produit) ou utilise dans un procd de production (innovation de
procd). Les innovations TPP font intervenir toutes sortes d'activits scientifiques,
technologiques, organisationnelles, financires et commerciales.
La firme innovante TPP est une firme qui a accompli des produits ou des procds
technologiquement nouveaux
ou
considre.
23
Yann A. GOUVERNNEC. ( 2 0 0 4 ) o p c i t .
sensiblement amliore au cours de la priode

technologique
32
a. Innovation technologique de produit :

Le terme produit est utilis pour dsigner la fois bien et service. Il peut prendre
deux formes :
Produits
technologiquement
nouveaux
ayant
des
caractristiques
technologiques ou les utilisations prvues prsentent des diffrences significatives par

rapport aux produits antrieurs.
Produits technologiquement amliors : sont des produits existants dont les

performances sont sensiblement augmentes ou amliors.
La distinction entre un produit technologiquement nouveau et un produit
technologiquement amlior peut
poser des difficults dans certaines branches
d'activit, notamment dans le secteur des services. Le manuel dOslo cite le secteur de la
banque pour illustrer lexemple des innovations TPP :
l'adoption de cartes puces et de cartes plastiques usages multiples ;
un nouveau guichet bancaire sans employer, o les clients mnent leurs
oprations courantes laide de terminaux d'ordinateurs porte de main ;
les services bancaires par tlphone permettant aux clients d'effectuer nombre
de leurs oprations bancaires depuis leur domicile.
b. Innovation technologique de procd

Ladoption
de
mthodes
de
production
technologiquement
nouvelles
ou
sensiblement amliores, y compris les mthodes de livraison du produit. Ces mthodes

peuvent impliquer des modifications portant sur l'quipement ou l'organisation de la
production, ou une combinaison de ces modifications, et peuvent dcouler de la mise
profit de nouvelles connaissances.
Ces mthodes peuvent viser produire ou livrer des produits technologiquement
nouveaux ou amliors, qu'il est impossible de produire ou de livrer l'aide de mthodes
classiques.

technologique
33
2. Lamalgame entre technologie et innovation

La grande proximit entre technologie et nouveau produit ou procd laisse
paraitre dans le langage courant, mais aussi dans la littrature des amalgames qui peuvent
donner confusion, do lintrt dexpliquer leurs diffrenciations24, cette confusion confond
la nature et les enjeux de linnovation .
En effet une entreprise ne nat pas forcment dune innovation, mais elle ne peut
fonctionner sans technologie, soit elle est ancienne ou rcente. Romon suit les positions de
Morin (1985) sur le concept large de la technologie qui est lart de mettre en uvre
dans un contexte local et pour un but prcis, les sciences, mthodes, procds, savoir
faire, technique pour la conception de produits, procds pour les mthodes de
management et les systmes dinformations25.
Linnovation transforme la technologie en une rponse concrte et valable un
besoin dun utilisateur quil soit interne lentreprise (innovation de procd) ou externe
lentreprise (innovation de produit).
Dans le cas du lancement de nouveaux services, lentreprise mobilise toujours
une ou plusieurs technologies pour innover. Ce qui importe cest lagencement
organisationnel dans lequel lentreprise va dvelopper les technologies dont elle a besoin
pour innover, qui sera fonction du niveau de lintensit technique de linnovation.
Les marketeurs doivent comprendre la nouvelle relation client qui stend sur des
canaux en ligne et hors ligne, pour mieux mesurer les actions et les retours sur
investissement dun nouvel outil de gestion, appel communment marketing multicanal.
24
Franois ROMON. (2009) : le management de linnovation ; essai de modlisation dans une perspective
systmique. Paris. (2009).
25
Franois ROMON. (2009) : op cit.

technologique
34
Section III : Spcificits du marketing des services

bancaires
Le marketing des services sous limpulsion des nouvelles technologies semble
prendre une autonomie face au marketing de grande consommation.
Au del de limportance de la relation client, les concepts et les modles standards
ne sont plus dactualit face lhtrognit des domaines des services, qui sont
caractriss par leurs variabilits, intangibilits, prissabilits, et leurs indivisibilits,
i l s se dveloppent aux rythmes des avancs technologiques, do lintrt de cette
section afin de prsenter la construction dun nouveau marketing des services.
Pour prsenter c es mutations, nous avons choisi lapproche de Calot26, qui parle
de mutation des
ancrages et des modes qui ont modliss des gnrations de
marketeurs sous
diffrentes
formes
conceptuelles,
spciales
et
culturelles,
technologiques et organisationnelles .
III.1. Mutations conceptuelles
Louverture du champ marketing aux services par ltendue des mthodes et des
moyens mise en uvre, par exemple : le yield management qui est devenu un outil
doptimisation du rendement des capacits fixes dans les entreprises de services telles
que les htels et compagnies ariennes. Ainsi le y ield m anagement devient un rfrant
dans le domaine du marketing des services.
Quil soit un service destin directement au client B to C ou destin aux organisations
B to B, en voila une autre conception du marketing des services, ou les deux
approches sont distinctes.
Les oprateurs de tlcommunication, pratiquent une facturation dtaille qui a
pour objet une personnalisation du service, en prenant compte les proccupations des
consommateurs.
26
CALLOT P. (2002) : Marketing des services : une construction sur les incertitudes de lavenir, 2002, Volume 2, p.
67-78.

technologique
Autre
exemple
des
oprateurs
de
tlcommunication;
les
forfaits
35
de
communications qui sont la cl dune stratgie de fidlisation afin de garder une clientle
de plus en plus volatile. Ce souci majeur de linfidlit des clients a fait naitre des
instruments tels que les calls center pour maintenir la relation client, donnant naissance
une nouvelle approche de la pratique du marketing des services : approche individualise et
personnalise.
Le triangle du marketing des services montre ainsi ltendue du mix classique aux
spcificits du marketing des services avec les marketings internes et interactifs27.
Fig. 2.1 : Le triangle du marketing des services28
Source : adapt de GRNROSS Christian, 1997 cit par Calot op cit
27
28
CALOT P. (2002). op cit

GRNROSS Christian. (1997) cit par Calot op cit.

technologique
36
III.2. Mutations culturelles

Internet a boulevers les changes entre les pays, rendant la mondialisation bien
relle grce lvidence et la puissance de cet outil virtuel. La technologie internet
permet un traitement et un accs linformation quotidienne donc stratgique pour les
changes conomiques entre pays, ou une petite entreprise peut avoir une vitrine dans le
monde afin de commercialiser ses produits dans le march international.
Lapparition du marketing one to one est venu confirmer la tendance dune
approche non pas de niche mais dindividualisation permettant une personnalisation de
loffre. Ceci naura pas t possible sans lassistance de la technologie qui permet le
stockage et le traitement des donnes informatises.
III. 3. Mutations technologiques

Les nouvelles technologies ont favoris lmergence des nouvelles formes de
distribution comme le e-commerce et rendent ainsi la gestion des entreprises plus
performante et ceci par une meilleure gestion des capacits et de rendement.
Les transactions lectroniques, la multiplication des systmes dinformations ou
tout simplement le commerce lectronique sont alors les lments contingents du
marketing.
Un autre exemple du marketing des services rside dans le gomarketing qui
se fonde principalement sur des systmes d'information gographique (SIG), permettant
de traiter des bases
de
donnes
en
mettant
en
relation
des
informations
habituellement utilises en marketing, tels que l'ge et le sexe pour les individus, le
nombre d'enfants et le type d'habitation pour les mnages, l'effectif salari, le secteur
d'activit et le chiffre d'affaires pour le march des entreprises 29
29
GRNROSS Christian. (1997) op cit.

technologique
37
III.4. Mutations organisationnelles

La prise en compte du client ne se limite pas seulement au dpartement
marketing mais elle stend toutes les fonctions de lentreprise. La thorie de la
contingence prend ici tout son essor, dans la mesure o la dimension sociale du client
peut rpondre aux valeurs socitales du consommateur volutif ou de lemploy au travail.
Dune organisation fige, elle devient une organisation apprenante donnant la
possibilit de comprendre, et de mesurer la contribution aux efforts collectifs, en crant un
esprit client30. Philip Calot ne mets pas en cause le principe des quatre P, mais plutt les
trois nouveaux principes issus de la servuction qui doivent tre dvelopps au cur de
lentreprise .
Une nuance existe dailleurs entre la version anglo-saxonne qui indique Physico
vidence, procs et people ces deux derniers lments se substituant la version
franaise de la participation (active ou passive du client) et limplication du personnel. La
notion people recouvre tous les acteurs humains qui ont un rle dans la livraison du
service (personnel de la firme, client, les autres clients dans lenvironnement du service).
Calot juge que lenvironnement de servuction est insuffisamment identifi comme
une caractristique majeure. La variable place renvoie plus latmosphre et lambiance
qu la localisation (location en anglais). Ces extensions renvoient ce quun bon nombre
dauteurs appelle la naissance des 8 P en ajoutant la productivit.
30
Tarondeau et al., (1995). Cit par CALOT op cit.

technologique
38
Fig. 2.2 : le nouveau mix marketing induit par le marketing des services31
Source : Philip Calot op cit
De part la nature de son activit verse dans la servuction, la banque a des

spcificits qui sont 32 :
Le marketing des achats

Il sagit en amont de collecter les sources auprs des fournisseurs de capitaux,
qui seront transformes et redistribues en aval apurs de la clientle bancaire.
Le marketing industriel
Le marketing bancaire traite avec des entreprises, cible auprs de laquelle la banque
collecte et distribue des capitaux.
Le marketing des produits de grande consommation
Les banques grent une gamme de produits qui sont destins une clientle de
particuliers donc une population trs nombreuse.
31
32
CALOT P. (2002). Op cit

LOINTIER J.C. (2010). Marketing bancaire.

technologique
39
Le marketing bancaire est influenc dune manire directe par des caractristiques
intrinsques qui sont33 :
la forte rglementation tatique et interprofessionnelle (la banque nest pas

matresse de son offre, ni de ses prix, entre autre linfluence de la politique des
gouvernements) ;
la notion du risque est trs forte (manipulation de largent) ;
la position de la banque demeure forte pour vendre (crdit) mais faible pour
acheter (ressources) ;
le manque de protection linnovation (pas de brevet possible entranant une
certaine difficult pour diffrencier ses produits de faon durable) ;
le degr de culture du client, lorsquil sagit de particuliers, demeure souvent
faible face laspect abstrait de certains services bancaires ;
lexistence dune relation permanente entre la banque et ses clients (contacts
dans les agences) ;
III.5. Le mix du marketing bancaire

Daprs J-C LOINTIER34 on peut rsumer les outils marketing de la banque dans les 04
P du mix marketing :
a. La politique de produit / service
La politique du produit est rgie par la forte rglementation tatique et interprofessionnelle laquelle sajoute :
o la suprmatie technicienne sur le commercial dans la conception des produits

et services nouveaux ;
o limportance des pouvoirs publics dans la cration et la disparition des produits ;
33
34
LOINTIER J . C op cit.
LOINTIER J . C op cit.

technologique
40
o la participation des clients dans le processus de servuction ;

o le rle de la politique produit consiste optimiser ladquation entre production
bancaire et les besoins exprims par les consommateurs, en crant de nouveaux
produits et entretenant les produits existants.
Limpact de linnovation technologie sur la politique du produit / service a pour

rsultat :
distribution de produits via des canaux virtuels ;
automatisation des taches administratives ;
meilleure connaissance des clients et personnalisation de loffre.
b. La politique de prix
La politique de prix joue un rle limit en matire de marketing bancaire et ce
pour plusieurs raisons :
o un certain nombre de prix sont fixs par les autorits montaires ;
o dautres prix sont fixs lchelon de la profession bancaire, aprs entente entre les
principaux tablissements de crdit ainsi les taux dintrt dbiteurs ;
o la connaissance des cots des principaux produits bancaires est relativement rcente.
Il existe deux modalits de tarification bancaire :
Lassiette de tarification : revient choisir qui acquittera la commission,

linitiateur de lopration ou les deux parties concernes (initiateur et destinataire).
Le mode de facturation : la tarification doit tre calcule forfaitairement ou tre
fonction du nombre de services rendus.

technologique
41
c. L a politique de distribution
La politique de distribution tend se modifier suite aux nouvelles technologies :
dveloppement du libre service DAB, GAB (serveurs automatiques de billets) ;

cration dagences de conseil spcialises ;
rduction du linaire guichet privilgie la relation assise ;
multiplication des moyens de vente directe ;
cration de rseau de prescription.
Ces nouvelles technologies multiplient les points de contacts entre banques et

clients dans une qute de proximit et de facilit dutilisation, ou finalement la
problmatique rside non pas dans le dveloppement de ces technologies, mais dans
lintgration vis--vis des canaux traditionnels.
d. La politique de communication
La politique de communication est dcline sous deux dimensions : interne et
externe.
Interne : oriente vers ses publics internes, elle vise communiquer sur les objectifs
de la banque, les moyens mis en uvre pour atteindre ses objectifs. Tout le personnel de la
banque doit tre inform de faon claire et concise sur la stratgie de dveloppement, ainsi
que sur les valeurs pour renforcer le sentiment dappartenance et la cohsion sociale.
Externe : oriente vers les publics externes (clients, fournisseurs, actionnaires,
pouvoirs publics) pour renforcer son image de marque, et valoriser son savoir faire grce des
outils comme : le mcnat et le sponsoring, la publicit, le marketing direct, les relations
publiques.
Toute
communication externe,
doit
tre
communication interne et les autres actions marketing.
en
parfaite
cohrence avec
la

technologique
42
III.6. Du marketing de la transaction au marketing de la

relation
Lindustrie financire est
en
constante volution
due aux
changements
organisationnels du fait des fusions observes ces dernires annes et plus soumise une
concurrence exacerbe du fait de la drglementation et lexplosion des systmes
dinformation et du secteur de la vente en ligne.
La banque dveloppe des produits tels que les produits dassurance, des
services la personne, ou encore des abonnements de tlphonie mobile afin de
surveiller le dveloppement du M-paiement en partenariat avec des oprateurs de
tlphonie mobile.
La prise en compte des clients par les banques a donc volu en passant dune
vision produit une vision client .
Le marketing relationnel connat un intrt certain par les banques depuis les
annes 90 dans une dmarche de fidlisation. Au niveau de lindustrie bancaire, il est
difficile dimplanter une stratgie de diffrenciation au niveau des services offerts car les
produits sont trs similaires, la tarification est homogne et les rendements dgagent
peu de diffrence 35.
Ainsi dans une telle industrie, la stratgie relationnelle est capitale dans la cration
dun avantage concurrentiel. Philip Kotler a prdit depuis les annes 90 que le
marketing relationnel sera la nouvelle approche dominante dans le domaine des services
(incluant les services financiers) et le qualifie de changement de paradigme ingnieux.
La libralisation des marchs, la globalisation, les innovations technologiques ont
conduit un choix illimit pour le consommateur un rythme de changement jamais vcu
auparavant.
Tous ces changements dans la stratgie des affaires tendent une nouvelle
pratique du marketing ; parce que le service est devenu lavantage comptitif majeur et
la cl de la diffrenciation dans la plupart des industries.
Le rapprochement vers le client avec une relation troite souvent appel
partenariat stratgique nest autre que
35
le marketing relationnel.
ZOLLINGER et LAMARQUE (1999). Marketing Bancaire. P.256. (1999).

technologique
43
III.7. Le marketing relationnel dans les services bancaires

Nous allons analyser la situation du marketing relationnel dans les services en
gnral et dans le secteur bancaire en particulier36.
Le marketing relationnel est dfini comme le fait dattirer, de maintenir et de renforcer la
relation client37. Le marketing relationnel est oppos au marketing transactionnel sur trois
dimensions:
Dimension temporelle :
Lchange relationnel est situ sur le long terme et sa dure est indtermine
contrairement lchange transactionnel qui lui est instantan, sa dure donne une
nouvelle perspective lchange.
Dimension stratgique :
Lchange transactionnel ne ncessite que peu dinvestissement, les cots de
changement dun fournisseur sont considrs comme faibles. La dimension stratgique de
lchange est donc peu tendue. A loppos, lchange relationnel ncessite des
investissements importants, et changer de fournisseur un cot lev, rendant du coup
ces changements plus difficiles (ces investissements peuvent tre constitus doutils
technologiques).
Dimension sociale :
Lchange transactionnel considre essentiellement la dimension conomique. Le
lien social est absent de cette relation, o il est considr comme un simple mcanisme
dallocation des ressources. Lchange relationnel se place plus dans le long terme et intgre
une dimension sociale.
36
DES GARETS Vronique. (2008) : Management de la banque : risque, relation client, organisation. Edition
Pearson Paris. (2008).
37
DES GARETS Vronique (2008). Op cit.

technologique
44
Tableau 2.1 : Le passage du marketing de la transaction au marketing de la relation
Marketing de la transaction
Orientation court terme
Intrt pour la vente isole
Contact discontinu avec la clientle
Marketing de la relation
Orientation long terme
intrt pour la rtention de la clientle
Contact continu avec la clientle
Mise en avant des caractristiques du

Mise en avant de la valeur du produit pour le
produit
client
Peu dimportance accorde au service
Beaucoup dimportance accorde au service
clientle
clientle
Engagement limit satisfaire la clientle
Engagement fort satisfaire la clientle
Contacts avec la clientle de masse
Contacts avec la clientle modrs
La qualit est dabord le souci de la
La qualit est le souci de tout personnel
production
Source : DES GARETS Vronique (2008). Op cit
Le dveloppement des TIC a incontestablement favoris le dveloppement de la

relation dans les services. Une meilleure comprhension des comportements dachats et
une personnalisation des services, tel est limpact des TIC, ou la relation entre banque et
nouvelle technologie ne date pas dhier.

technologique
45
Section IV : Services bancaires et nouvelles technologies,

deux secteurs qui se chevauchent
La relation entre services bancaires et tlcommunications ne date pas dhier.

Aux cts des secteurs militaires, le secteur bancaire a t le premier avoir utilis le
tlgraphe, puis le tlphone. Dj en 1870 la bourse de c oton de New York
dpensait plus du tiers de son budget pour le service tlgraphe, ce dernier se trouvait
en plein btiment de la bourse 38.
La relation entre les oprateurs de tlcom et les banques ne se r su me p a s
de simples rapports de fournisseurs dargent un client, mais note au moins cinq
types de liens qui senchevtrent :
les relations de part et dautre
de ngociations concernant la
drglementation de la tlcommunication (les banques tant des

membres actifs de consortium lorigine du rseau valeur ajoute ou
des rseaux cbls) ;
les
relations symtriques
ventuelles
dans
lesquelles
des
tlcommunications autonomes chercheraient utiliser des ressources

de la rglementation bancaire pour crer ou renforcer leurs propres
filiales bancaires ;
les liens historiques et
organisationnels et
leurs traces dans
lorganigramme et la culture dentreprise ;

les liens de clients fournisseurs : les banques comptent parmi les
premiers clients des tlcoms (des factures annuelles qui avoisinent des
millions de dollars) ;
les liens de fournisseurs clients : les tlcommunications ayant un
double besoin des organismes financiers pour assurer leurs trsoreries
et leurs financements de leurs investissements.
38
CLOT Ghislaine. ( 2 0 0 9 ) : Banques et tlcommunications : deux secteurs dont les ramifications

s'enchevtrent. Finance et technologie de la communication. pp. 49-70.

technologique
46
Partant de ces constats, Clot nous propose une intressante analyse pour tudier
les relations complexes qui lient les banques et les technologies des tlcommunications :
IV.1. Les tlcommunications au service des banques
Les
tlcommunications
bancaires
se
trouvent
dans
deux
domaines
dapplications distincts mais interdpendants.
a. Les besoins internes

Ce sont les premiers avoir fait lobjet damlioration spectaculaire grce
linformatique, tlcoms et nouvelles technologies. Sinspirant de la classification de
Godefroy, CLOT distingue deux types dinformations 39 :
a. linformation de production : qui comprend les donnes et les messages qui

servent autant que la consommation intermdiaire lexercice des mtiers de
banques, vhicul par les systmes dinformations internes ;
b. linformation de coordination : q u i comprend les changes entres les banques,
vhicule par les rseaux nationaux
de tlcommunication ou les rseaux
interconnects des cartes bancaires.
b. Les besoins externes

Il sagit de linformation de transaction reliant directement les banques et ses
clients, que ce soit via guichet automatique ou la gestion de portefeuille et de trsorerie
sur rseaux, et les terminaux de points de vente. Les technologies tlcoms, servaient la
vision stratgique des banques, en se diffrenciant des concurrents
fidliser une part plus grande de clientle.
39
CLOT Ghislaine. ( 2 0 0 9 ) o p c i t .
pour capter et

technologique
47
IV.2. Les tlcoms comme initiateur de linterbancarit

Le dveloppement de rseaux interbancaires facilit par les nouvelles technologies,
pour les banques a engendr une coopration et u n e mise en place de structure de
coordination , permettant de garantir l'acceptabilit des moyens de paiement mis
par l'ensemble des banques et leur change dans les meilleures conditions de rapidit,
de scurit et de cot. Le succs de linterbancarit a model le paysage des rseaux
bancaires en reliant terminaux et guichets automatiques.
a. Les tlcoms au service de la rationalisation de la gestion

bancaire :
Depuis les annes 60, les formidables outils informatiques permettaient dj
aux banques dinformatiser certaines tches telles que :
la tenue de la comptabilit clientle ;

la tenue de la comptabilit gnrale ;
la conservation des titres ;
le traitement des chques.
b. La tlcommunication instrument de minimisation des

cots :
Cest llment primordial pour la comptitivit des banques, les innovations de
procdes ont permis une gestion plus rigoureuse, mais surtout moins coteuse,
travers des outils tels que les guichets automatiques et lutilisation de systme de
tlcommunication.
Laugmentation des informations venants de diffrents points de ventes, incomba
aux banques, de mettre en place un rseau intgr de stratgie dun systme
dinformation global afin de grer les flux informationnels de manire efficiente.

technologique
48
IV.3. Les tlcoms instruments de diffrenciation des

banques
Comme nous lavons dj signal prcde mment, le service - client
celui qui a connu le dveloppement le
est
plus significatif, de part la meilleure
connaissance des clients, suite aux changes lectroniques de donnes, qui une fois
traits, donnent aux
banques
des informations stratgiques qui, servaient la
formulation doffres et dactions marketing, et par la suite lanticipation des besoins des
clients. Ces services lectroniques qui ont fait la diffrence de banques pionnires, sont
comme suit :
lutilisation du minitel pour des services bancaires domicile et

ceci avant lavnement de linternet ;
diffusion de guichets automatiques ;
carte bancaire pour rgler ses achats chez les commerants.
A la fin de ce chapitre, nous pouvons dire que le marketing sest radicalement

transform, en abandonnant ses anciennes philosophies pour une dmarche Customer
centric et multicanale. Nous allons aborder notre troisime chap itre avec lide
de mettre le doigt sur la nouvelle cl des stratgies du marketing multicanal, o le client
est au centre des proccupations et non le produit ou le service.
La rvolution multicanale amne la
naissance constante de nouvelles voies
dinteractions des entreprises avec leurs clients, grce notamment aux canaux en ligne.
Chapitre deux : Les stratgies du marketing multicanal
49
CHAPITRE DEUX
LES STRATEGIES DU MARKETING
MULTICANAL
Section I : Nouvelles formes de distribution des services

bancaires, le multicanal 50
Section II : La stratgie de lentreprise .. 56
Section III : typologie de la distribution multicanal ... 60
Section IV : Analyse du secteur bancaire algrien .. 76
50
Section I : Nouvelles formes de distribution des services

bancaires, le multicanal
En se rfrant au manuel dOslo1, nous pourrons considrer que le multicanal
est une innovation technologique de procd, qui produit des mthodes de production et
de livraison de services technologiquement nouveaux .
Les entreprises et plus particulirement les banques, disposent en plus des canaux
physiques traditionnels (agences ou points de contacts physiques), dune varit de nouveaux
canaux lectroniques. Nous entendons par canal un point de contact, ou une organisation
interagie avec ses clients.
I.1. Le langage commun du marketing multicanal

Dans un marketing ouvert o les canaux ont pris une place considrable dans la
relation client, les marketeurs et fournisseurs de services ont du mal donner une
dfinition commune au marketing multicanal. Le seul point qui les runis est que : le
marketing multicanal est un monde sans barrire et sans parois, o la communication est
oriente client.
Quest ce que le marketing multicanal ?
Comment le dfinir ?
Nous allons commencer par lorthographe ; est-ce multi canal ? Ou multi-canal ? Ou
multicanal ?
Nous retiendrons le terme choisit par Mark Korros2 en choisissant le concept
multicanal pour symboliser lintgration sans barrires.
Mark Korros met laccent sur le fait de clarifier les concepts avec prcision au mme
titre que la responsabilit de chaque dollar dpens .
La principale source internationale de principes directeurs en matire de collecte et d'utilisation d'informations

sur les activits d'innovation dans l'industrie.
2
Mark Korros : Vice prsident marketing multicanal paradyszmatera (cest une socit d'acquisition de clients
spcialis dans la recherche et le dveloppement de nouveaux clients par publipostage direct et Insert & Print
Media) West Palm Beach, Florida Area. Marketing et publicit.
51
Marketing canal unique

Cest une organisation qui utilise un seul canal pour communiquer, distribuer et
vendre ses produits et services. Exemple : une entreprise qui vend uniquement via son site
web.
Marketing multicanal
Cest lutilisation de plus dun canal par une organisation pour communiquer,
distribuer et vendre ses produits et services en excutant une stratgie marketing
sappuyant sur la combinaison de
canaux
directs
et
indirects de
communication
permettant aux clients de choisir le canal qui leur convient.

Selon lInstitut FORESTER Research3, vous pouvez aisment crer et mettre en uvre un
marketing multicanal capable de proposer vos clients un choix, une cohrence et une
Continuit qui sapplique tous les canaux.
Fig. 3.1 : Les trois principes du marketing multicanal
Source : Villattes (Banque Magazine n585)
Bob CHATHAM, Forester. (2008) : TechStrategy Report Simplifying Cross-Channel Design, Marketing
multicanal; comment orchestrer les messages, canaux et les pays. Livre blanc 2008.
52
Afin de garantir une meilleure efficacit du marketing multicanal, il faudra appliquer les
rgles suivantes :
donner le choix au consommateur : communiquer travers plusieurs canaux et laisser

les clients dcider du moment et du moyen daccs linformation ;
prsenter linformation avec cohrence : sassurer de la cohrence du message sur

lensemble des canaux utiliss ;
penser la continuit : autoriser les clients se dplacer de manire transparente

entre les canaux.
Le multicanal consiste intgrer plusieurs canaux de contact dans un mme

systme capable de grer les interactions avec le client. Des sites physiques aux sites
virtuels en passant par les centres d'appels, par les kiosques, par les bornes et par les
automates, le client vit une relle exprience multicanal.
Nous retiendrons la dfinition qui a t choisie par des chercheurs universitaires sur
le CRM et Leadership, savoir que le multicanal est : le design, dploiement,
coordination et lvaluation dun ensemble de canaux dans le but de crer une valeur
effective en acquisition, rtention et dveloppement de clients4 .
Les canaux de distribution sont dcrits comme une relation dchange entre
lorganisation et ses consommateurs en crant de la valeur en produisant des produits et
services5.
Tout lart du marketing multicanal consiste choisir les canaux les plus appropris
pour une action (cot et efficacit), dgager des synergies entre ces canaux et
centraliser et sauvegarder les donnes marketing collectes sur lensemble des canaux.
Le canal de contact a pour objectif de gnrer des interactions avec les canaux
humains afin de guider au mieux le client vers le contact ad hoc.
4
5
NESLIN, GREWAL, LEGHORN, SHANKAR, TEERLING, THOMAS, VERHOEF. (2006).

PELTON et AL., (2006): European Journal of Marketing Vol. 40 N 1/2, 2006 pp. 113-129.
53
La complmentarit entre les canaux est essentielle pour formaliser le meilleur

mix offre canal - exprience.
I.2. Les canaux virtuels

a. Les automates bancaires :
Apparus en France en 1971, les distributeurs automatiques de billets (DAB) ne
permettaient que les retraits de billets t r a v e r s un dispositif lectromcanique. Ils
ont t complts par les guichets automatiques bancaires (GAB) qui donne lieu une
gamme de services beaucoup plus tendue :
consultation de comptes ;
relev des dernires oprations enregistres (virements, prlvements
automatiques, chques encaisss) ;
dpt de valeur ;
commande de chquier ;
information sur les produits.
b. Le Tlphone
Les chargs de clientles qui sont les personnes
portefeuille client aux caractristiques cibles
qui
lui est attribu
un
par une segmentation marketing. Les
oprations sont ralises travers des appels tlphoniques.

Dun
point
de
vue
technique, les
chargs de clientle doivent matriser
parfaitement linformatique et le tlphone puisquils sont les outils incontournables avec

lesquels ils travaillent, utilisant des systmes optimiss qui permettent de rpondre
efficacement aux clients.
Les professionnels de la relation par tlphone le savent : linteraction du tlphone
nest pas univoque, elle nous place dans des tats intrieurs et des habitudes diffrentes
selon que lon met ou on reoit un appel 6.
FOURNEL Eric. (2003) : Orga Consultant. Distribution bancaire : Comment positionner le tlphone ? Banque
Magazine n647 /Mai 2003.
54
Selon FOURNEL, Un client est tout fait daccord pour avoir un interlocuteur qui
nest pas son contact habituel, ds lors quil sagit dun besoin simple droulant un
processus simple; cas de loctroi de crdit la consommation o la rapidit et le contenu
prime sur la relation 7.
c. Le canal web
Le w eb n'est plus seulement un moyen de communication sens unique, il s'agit
dsormais d'une plate-forme interactive qui invite au dialogue. Du web 1.0 au web 2.0, on est
pass du consommateur spectateur au consommateur acteur.
Le canal web est devenu un important outil de gnration de contacts et de profils
bas cot via les newsletters et les dmarches dinscription et dabonnement. I l permet au
consommateur dobtenir des informations sur les produits quils souhaitent acqurir, et
aux entreprises davoir des informations sur les comportements et la segmentation de leurs
clients
En rgle gnrale, les sites web ont les objectifs suivants :
attirer les clients ;

leur vendre un produit ;
les inciter raliser rgulirement des achats ;
rduire les cots (via le libre-service) ;
promouvoir la marque ;
les fidliser ;
dgager des bnfices.
Linternet est devenu un nouveau m o d l e de la distribution bancaire, car ce

canal est devenu incontournable dans la relation avec les clients bancaires, un tel point
que ces derniers utilisent beaucoup plus souvent les services financiers sur internet que le
dplacement vers lagence ou tlphonent leurs banques.
FOURNEL Eric. (2003), op cit.
55
De ce fait, le charg de clientle, qui tait au cur de la relation bancaire, au cours

de ces dernires annes nest plus ncessairement considr comme tel.
Llment le plus important rside dans lapprhension de la courbe de maturit
du client bancaire dans sa relation
internet8. En effet, schmatiquement,
les
consultants dIBM estiment quil faudra 05 annes dexprience de lusage dinternet afin
quun client passe dune simple recherche de produit lachat effectif doffres bancaires .
Cette approche, peut nous amener tudier le cas du client bancaire algrien, en
analysant sa pratique dusage de linternet (nombres dinternautes algriens, et le nombre
dannes dusage).
d. Le canal e-mail
Le courrier lectronique est devenu un outil marketing performant et rentable. La
puissance de logiciels permet une personnalisation et un suivi des e-mails, en restituant
exactement le nombre de-mail envoy et le nombre de messages lus.
Le courrier lectronique est la fois un outil conomique et lapplication la plus
productive existante avec la technologie Internet.
Les Statistiques Internet World estiment que presque 70% de la population US
utilisent rgulirement Internet, ce qui reprsente 200 millions de personnes.
Les consommateurs sont en gnral favorables le-mail marketing puisquils ont fait
une dmarche dinscription. Dans la ralit, une agence anglaise de marketing direct, IPT, a
tabli que les consommateurs taient plus rceptifs un e-mail commercial qu un spot TV.
Pour les professionnels du marketing, le-mail marketing offre des possibilits uniques
pour :
Interagir de faon personnalise avec les clients ;
Cibler les messages en fonction de publics prcis ;
Gnrer des contacts.
DESBIOLLES Jean Philippe, CAMPANA Franois. (2006): IBM Business Consulting Services. Secteur Finance
Banque distance : vers un usage mature dinternet dans la stratgie de distribution. Revue Banque n678 mars
2006.
56
I.3. Les canaux physiques

a. Les magasins et agences
Il sagit des lieux ouverts au public permettant aux clients de procder
des oprations bancaires ou lachat de produits. Ces oprations sont assures auprs
des guichetiers et des conseillers de clientle ou des vendeurs pour les magasins de
commerces. Selon les tablissements et les organisations, les appellations en usage
peuvent varier : chargs de clientle, conseillers commerciaux, exploitants, etc.
b. Le canal papier
Reprsents essentiellement par des catalogues, prospectus, dpliants ; les
documents imprims restent un important lment constitutif du marketing mix.
c. La force de vente
Les commerciaux et personnels en contact
qui ont
pour missions de
prospecter et de dmarcher de nouveaux clients9.

Elle est dfinie comme la manire datteindre les objectifs long terme, ainsi que la
direction et le business model, qui sont la fondation de la configuration des canaux. La
formulation du process stratgique dpend de lanalyse du choix des multiples canaux,
ainsi que la tendance du secteur dindustrie o se trouve lentreprise.
Cit par SDL Tridion. (2008) : Optimisez vos campagnes de-mail marketing. Livre blanc 2008.
57
II. 1. La stratgie des canaux

Une fois la stratgie dentreprise arrte et approuve, n o u s pourrons dfinir la
stratgie des canaux et ceci travers des questions qui sont poses : quels
consommateurs pouvons nous cibler ? Quels produits et services au r o n t ils besoins ?
Quels canaux s e r o n t adapts chaque consommateur et chaque produit ?
a. Linstallation des canaux

Une fois les canaux choisis, n o u s a l l o n s n o u s p o s e r q u e l q u e s questions
sa v o i r : doit-on exploiter en interne nous mme nos canaux de distribution, ou bien faire
appel un sous-traitant externe ? Si nos produits et services sont exploits par dautres
compagnies externes, venant dautres secteurs, comment les dcisions seront elles prises ?
Quel est le montant de linvestissement et des cots dexploitations ? Qui est propritaire des
informations sur les clients ? Et comment doit-on restreindre laccs aux informations ?
II.2. Les comptences ncessaires
a. Les comptences commerciales
Il se trouve quil y a deux cls de succs
dans le marketing multicanal : la
connaissance intime du client, et la capacit utiliser ces informations, afin dadapter

les diffrents canaux aux besoins multiples des diffrents consommateurs et segments.
Toutes les anciennes et nouvelles transactions doivent tre accessibles sur tous les
canaux, ainsi que la valeur de chaque consommateur. Ceci est le plus grand dfi des
entreprises car la composante de chaque canal est indpendante.
Certaines compagnies crent mme un dpartement ddi spcialement aux ecommerces. Les entreprises doivent faire la distinction entre loffre (produits, services,
prix, contenu) et les diffrents canaux, car chaque canal a son efficience et son efficacit.
Le canal de vente optimum a le plus haut dbit au moindre cot de distribution. Mais
le mix canal optimum vari dune industrie une autre, dune entreprise une autre, et dun
segment de consommateur un autre segment.
58
La plus grande transparence de la performance de chaque canal est une

condition au management des canaux et lencouragement des clients migrer vers les
diffrents canaux.
b. Les capacits techniques

Larchitecture technologique du marketing multicanal est essentielle lefficience
de lacheminement de loffre aux consommateurs via les canaux.
Larchitecture basique du marketing multicanal est reprsente en : front avant
(front end), moyenne couche (middle layer), front arrire (back end).
Le cur de la technologie de larchitecture multicanal est lorientation de
lindpendance des canaux en volution des couches de transaction permettant
lintgration des diffrents fronts avant et les systmes du front arrire.
Linstallation de la technologie du front avant doit tre prise en charge pour servir
les canaux de distribution et plateformes web. Le front arrire est un support des
industries standards, avec des configurations flexibles, bases sur le libre service. Le front
arrire doit tre connect non seulement au systme de rseau interne mais aussi au
rseau externe pour accder la partie des services.
Fig. 3.2 : Architecture du multicanal; exemple du secteur bancaire10
Source : BOOZ HAMILTON op cit

10
BOOZ HAMILTON op cit.
59
II.3. Organisation et process

Lintgration de la philosophie marketing multi canal doit tre permable et
tendue toute lorganisation et les processus de vente, pour suivre le rythme
du
perptuel changement de lenvironnement.

Toute lorganisation doit maitriser et connaitre chaque canal et chaque segment
de consommateur, tout en maitrisant une cohrence entre les canaux avec des processus
dintgration disponible sur chaque canal. A titre dexemple : chaque conduit doit tre
poursuivi par les proprits du canal quelle que soit son origine (mail, site web, call center,
etc.).
Tableau 3.1 : Lusage des canaux et les futures tendances dans lindustrie bancaire11
CANAL
USAGE
Personnel
au contact
70 - 75%
Tlphone
5-7%
Distribution
Online
11
TENDANCE
COMPORTEMENT
plus de 80% des consommateurs prfrent le
face face pour des services tels que les conseils
dinvestissement ;
mais les consommateurs sont gnralement
insatisfaits de la qualit des conseils.
le tlphone est le canal des transactions
urgentes, ex: perte de la carte CIB ;
53% des consommateurs naiment pas les
services tlphoniques automatiques.
20-25%
les utilisateurs des services online sont de

nouveaux adapts (gnralement des jeunes
forts revenus, 10% utilisent que les services
onlines) ;
les services onlines sont utiliss pour les
informations et les transactions faciles (50% des
transactions, 14% changement dadresse) ;
augmentation de lusage des e-mails du la
scurisation lectronique.
3-5%
un canal supplmentaire ;
service H24 ;
installation dune force de vente en complment
des commerciaux de bureaux.
Source : Forester Research , HANDELSBLATT, BOOZ ALLEN analysis

Forester Research, HANDELSBLATT, BOOZ ALLEN analysis, op cit.
60

Selon (ISAAC Henri, VOLLE Pierre)12, il existe deux types de distribution multicanal, ou
avant de se lancer dans lune ou lautre il faudra dabord analyser le potentiel stratgique du
canal lectronique en matire de conqute de nouveau client et de rduction des cots .
1. dans le cas de la conqute de nouveaux clients ;
2. dans le cas de la fidlisation des clients existants.
Dans le premier cas, le risque de cannibalisation est faible , mais dans le second cas, le
risque est plus fort, mais il peut tre maitris par un suivi des flux de clients entre canaux,
et une politique active de canalisation des clients (orientation des clients vers les canaux les
plus adapts pour eux et pour la banque en terme de marge).
III.I. Evaluation des diffrents types de canaux

Tableau 3.2 : Avantages et inconvnients des diffrents types de canaux13
CANAL VIRTUEL
LES AVANTAGES
CANAL PHYSIQUE
laccessibilit ;
la personnalisation ;
le gain de temps ;
les comptences professionnelles
la facilit dutilisation ;
du personnel ;
La capacit informationnelle ;
lempathie et la courtoisie.
la commodit.
soucis li la scurit ;
perte de temps ;
lindisponibilit des oprations ; problme daccessibilit ;

le
manque
dinformation manque de commodit.
LES INCONVENIENTS qualitative ;

le
manque
de
personnalisation.
Source : (SECK Anne Marianne, 2008) op, cit
12
ISAAC Henri, VOLLE Pierre, (2007). E-commerce : de la stratgie la mise en uvre. Editions PEARSON
Education 2007.
13
SECK Anne Marianne, (2008) : op, cit.
61
III.2. Les avantages du multicanal

Le multicanal rpond de nombreux objectifs marketing, il sert informer,
recruter de nouveaux clients, vendre et fidliser ses clientles dans une relation privilgie.
Les bnfices du multicanal sont rsums dans lamlioration de la relation client, et
lefficience des actions de communication grce aux synergies des canaux 14.
a. Amlioration de la relation client

Les entreprises sont engages stratgiquement dans leurs relations avec leurs clients
reposant selon les auteurs sur 04 principes fondamentaux :
la continuit : tous les jours quel que soit le canal choisi par le client ;
la durabilit : tout au long de la vie du client ;
linteractivit : le client rpond aux sollicitations ;
la personnalisation : une relation par client.
Le multicanal sinscrit dans la dmarche de la politique de management de la relation

client, permettant une meilleure diffusion des messages tout en ciblant les segments viss.
Les enjeux forts de l entreprise seront donc d'valuer les interactions entre ces
diffrents canaux, d'identifier les priorits et de valoriser cette exprience.
Organisation,
systme
d'information,
promotion
des
canaux,
mesure
des
performances..., large est la palette des leviers et des directions permettant d'atteindre
l'objectif.
Les entreprises doivent donc orchestrer un plan dvolution, constitu de mesures
rsultat rapide et d'investissements long terme qui leur permettra d'atteindre le niveau
optimal dans la relation client multicanal 15.
14
15
ISAAC Henri, VOLLE Pierre. ( 2 0 0 7 ) . O p c i t .

PELLETIE Christophe. (2008) : La relation client bonne distance. LExpansion. 01/01/2008.
62
b. Efficience des actions de communication grce la synergie des

diffrents canaux
Le souci majeur du marketing est le calcul de ses actions (atteinte des objectifs)
et de lefficience aux meilleurs cots. Cest dans ce contexte que le calcul des cots de
contacts des clients prend toute son importance, et ceci entre dans le cas o nous
voudrions valuer le cot des appels dun call center, la gestion dun guichet automatique,
et le pilotage permanant dun site web.
Comparer et calculer le cot de gestion de chaque canal est trs important, pour une
meilleure gestion des canaux et rendre a i n s i profitable le contact avec le client via le
bon canal et une meilleure complmentarit entre eux. La diversit des canaux permet
aussi daugmenter les ventes,
tout en proposant des conseils et des services, via la
meilleure offre et au bon moment et avec le bon canal.
c. Une logique de cot dominante

En fonction de la nature du service demand (demande dinformations, acquisition
dun produit, ralisation dune opration) il sagit dorienter le client vers lutilisation du
canal le moins coteux pour chaque tche quil doit effectuer.
Par exemple, les agences patrimoniales sont dans une optique de baisse de seuil que
lon observe dans les rseaux bancaires populaires. Ainsi, le dveloppement des services
dautomates quils soient localiss dans la rue (DAB), ou encore domicile (web-banking)
rpondent une logique de cots qui motive laccroissement de varits de canaux de
distribution 16.
16
BENAVENT Christophe. (2006) : Canaux de Distribution bancaire : des lments pour en analyser lvolution.
2006
63
d. Les limites de la distribution multicanal
Laccumulation des points de contacts via diffrents canaux de distribution

offre des opportunits mais aussi des risques, dus la difficult de suivre le comportement
des clients dun canal un autre. Selon Henri Isaac, Pierre Volle, le multicanal
rencontre deux principales difficults de mise en uvre : une intgration difficile des
diffrents canaux, et une adaptation avec lorganisation commerciale.
Une accumulation de canaux sans vritable intgration globale

Un client moyen dune banque nest suppos se rendre dans son agence que dans
le cas dachat de nouveaux produits et ceci en se rfrant au site web et un automate
tlphonique pour rcolter des informations au pralable. La problmatique est : comment
faire changer au client de comportement pour lui imposer un canal ? Rompant ainsi avec le
guichet unique. La limite du multicanal, tend trononner le client selon la nature de sa
demande. Cependant, dans le be to be de grandes banques ont compris, quil fallait
nommer des responsables de comptes cls pour coordonner lensemble des contacts avec
le client.
La stratgie de contact multicanal confronte lorganisation

commerciale
Lintgration du multicanal a pour consquence une des complexifications en
interne (les systmes d'information doivent, par exemple, synchroniser les multiples points
de contact) et en externe (le consommateur exige l'immdiatet des rponses, quels que
soient le jour et l'heure) 17.
17
VOLLE Pierre et BOUGUEREAU Christophe. (2008) : Limites et avantages du marketing ouvert. L'Expansion
01/01/2008.
64
Le multicanal peut tre dsordonn dans le cas o un segment de client reoit des
offres similaires car il aura correspondu aux mmes critres que le segment vis. Mais l o
il y a un facteur risque plus lev, cest que les activits multicanal appartiennent dautres
structures indpendantes de lorganisation mre.
Exemple, les centres dappels relvent du dpartement marketing et les quipes de
vendeurs sont sous lautorit de la direction commerciale. La lutte entre les diffrents
dpartements peut ainsi porter prjudice lefficacit multicanal, les vendeurs se heurtent
aux oprations de marketing direct, les publicits grands mdia disputent son budget la
promotion des ventes, etc.. .
Le multicanal a deux consquences directes pour le personnel commercial
traditionnel18:
un glissement des missions vers des activits plus forte valeur ajoute,
(moins de transactionnel, effectu pour partie par le client et par le centre de
contacts, davantage de conseil) et le recentrage sur les segments de clientle
plus fort potentiels ;
une diminution des effectifs ou un reclassement vers de nouveaux services .
Finalement, plus le nombre de canaux est lev plus la coordination est plus difficile, o
la cl de russite est de polariser les nergies des diffrents dpartements transverses
dans une organisation commerciale globale.
Limportance du processus relationnel entre la marque et le

client
Lutopie de la gestion 100% distance de la relation client est rvolue. Les raisons
sont dordres de viabilit conomique et defficacit, mais aussi le m arketing ouvert introduit
par le multicanal signale un changement de nature de l'acte commercial, de l're de la
transaction, il est entr dans celle du processus relationnel entre la marque et son client19.
18
Muriel Jaouen avec Xavier Lucron. (2009) : Sept rgles pour lancer une opration multicanal. Marketing Direct
N83 - 01/04/2009.
19
Cit par DELAROCHE Philippe. (2008) : Le marketing joue multicanal. L'Expansion 01/01/2008.
65
Mme si la rduction des cots est considrable, ceci ne devra pas entraver une
relation client, qui sintensifie mesure que le nombre de canaux mis la disposition du
client augmente. Le point de vente physique demeure bien des gards le centre
nvralgique mais il doit dsormais partager avec le site marchand, le tlphone mobile, etc.
L'unit de temps a disparu au profit d'une simultanit croissante des tches... Les services
de marketing doivent donc reconsidrer la relation client selon un processus cohrent et
efficace.
Un cot dinvestissement lev

Mme si le consommateur y gagne en libert via la multitude de canaux, ces
derniers incombent un cot dinvestissement important pour lentreprise. Le retour sur
investissement est difficilement mesurable en rapport avec le chiffre daffaires gnr et la
croissance attendue.
La juxtaposition des canaux qui conduit ladditionnement des cots plutt quune
intgration des processus.
La gestion de la qualit de service multicanal

La perception globale du client de la qualit de service dans un service multicanal
est difficilement valuable et se pose avec acuit, car il fondera sa perception non pas sur un
des canaux utiliss, mais sur lensemble des canaux utiliss.
La figure suivante rcapitule les principaux enjeux auxquels sont confrontes les
entreprises de services, savoir : la coordination entre les canaux, le risque de conflit ou
finalement tout ceci impactera ncessairement sur la qualit de service et sur la satisfaction
globale du client 20.
20
SECK Anne Marianne. (2008) op cit.
66
Fig. 3.3 : le multicanal et nouveau enjeux
Source : (SECK Anne Marianne, 2008) op, cit
III.3. Le marketing multicanal, vers un marketing centre client

1. Lmergence dun nouveau consommateur : le multicanal
Les consommateurs de services et plus particulirement ceux des services bancaires
ont de plus en plus de choix grce llargissement de loffre des banques. Les
consommateurs de services sont aujourdhui moins strotyps : il nexiste plus de
consommateur unique, ni universel, sauf pour quelques rares produits. Pour les
professionnels du m arketing, cette situation de fait a induit une nouvelle manire de
concevoir la relation avec le consommateur, donnant lieu lavnement dun nouveau type
de consommateur qui pratiquera grande chelle la consommation distance partir des
moyens lectroniques mis sa disposition.
67
Lvolution de la socit moderne sur le comportement des consommateurs, nest pas

sans consquences. En effet, les consommateurs ont de moins en moins de temps
consacrer aux achats alors que leurs revenus augmentent, et ceci par manque de temps,
do lutilit de moyens annexes, rapides de faire leurs achats ou consommation de service.
Le consommateur des services technologiques est un consommateur avide
dinnovation et souhaiterait
tre
tenu
au
courant
en
permanence
et
le
plus
rapidement possible des opportunits qui peuvent lintresser. Ceci nous amne consacrer
toute une section sur le comportement du consommateur multicanal.
Les tudes montrent que les clients mutlicanal qui achtent le plus de produits sont les
plus actifs (frquence dachat) et les plus attractifs (valeur conomique). Ils reprsentent
pour les entreprises une cible particulirement intressante 21.
2. Lvaluation de lexprience du client multicanal
Linteraction du client avec le personnel en contact est la base de la qualit perue

dans lenvironnement physique.
Les dimensions cls de la qualit de service en face face sont conceptualises par le
modle SERVQUAL22, (C'est une technique qui peut tre utilise pour raliser une analyse de
lacune de performance de la qualit du service d'une organisation contre les besoins de qualit
de service la clientle) . Le SERVQUAL est une mthode empiriquement drive qui peut tre
utilise par une organisation de services pour amliorer la qualit de service. La mthode
comporte le dveloppement d'une comprhension des besoins peru de services des clients
cibles. Ces perceptions mesures de qualit de service pour l'organisation en question, sont
alors compares une organisation qui est excellente. L'analyse rsultante de lacune peut alors
tre utilise en tant que facteur pour l'amlioration de la qualit de service.
21
Cit par ISAAC Henri, VOLLE Pierre. (2006) : E-commerce : de la stratgie la mise en uvre oprationnelle.
Valarie A. Zeithaml, A. Parasuraman, et Leonard L. Berry. (1988) : cit par Anne Marianne SECK. Lexprience du
client dans un contexte de distribution multicanal de services : sur quoi se fonde la satisfaction globale du client ?
22
68
Dans ce modle, cinq dimensions de la qualit de service ressortent :
1. valeurs matrielles, aspect des installations, de l'quipement, du personnel, et des

quipements physiques de communication ;
2. fiabilit, capacit d'assurer le service promis d'une manire digne de confiance et avec
prcision ;
3. rponse, volont d'aider les clients et de fournir un service rapide ;
4. affirmation, connaissances et courtoisie des employs et leur capacit inspirer confiance
et rassurer ;
5. empathie, la socit fournit un soin et une attention individualise ses clients.
SERVQUAL a t dvelopp par ses auteurs en se basant sur quatre industries de service
qui sont la rparation et la maintenance, la banque de dtail, le courtage et les compagnies de
carte de crdit.
3. Lvaluation du client des technologies de libre service

La spcificit de la dlivrance des services technologiques est que le client nest pas en
interaction directe avec le personnel au contact.
Anne Marianne SECK23 a fait une synthse de la revue de la littrature sur les auteurs qui
se sont intresss aux sources de satisfaction et de non satisfaction des
utilisateurs de
canaux technologiques .
23
Anne Marianne SECK. Lexprience du client dans un contexte de distribution multicanal de services. Op cit.
69
Tableau 3 . 3 : Revue de la littrature sur la satisfaction et la non satisfaction des

utilisateurs de canaux technologiques24
SOURCE DE SATISFACTION
AUTEURS
ET DINSATISFACTION
Meuter AL (2000) ;
la facilit dutilisation, la disponibilit, la
SNELLMAN et VIHTKARI (2003) ;
commodit.
la technologie principalement, puis les
process.
DABHOLKAR (1996) ;
Un processus cognitif avec cinq attributs (la

rapidit, la fiabilit, la facilit dutilisation, le
plaisir enjoyment, le contrle).
Un processus affectif bas sur lattitude
envers les produits technologiques et le
besoin dinteraction.
Des croyances : la capacit de la personne
WALKER et JOHNSON (2006) ;
sengager dans ce type de systme de

dlivrance de service, le risque peru et les
avantages relatifs associs lusage de ce
systme.
MONTOYA-WEISS
AL.,
(2003);
WOLFINBARGER et GILLY, (2003) ;
Le design du site ;
La scurit.
WOLFINBARGER et al. 2003;

Parasuraman et al. ,2005;
Zeithaml et al. 2000 ;
Swinder et al., 2002;
JANDA et AL, 2002; Bressolles,( 2004) ;
Collier et Bienstock (2006) ;
Source : Anne Marianne SECK, Op cit
24
Anne Marianne SECK, Op cit.
Des attitudes : les prfrences pour

le personnel en contact.
La qualit de linformation.
70
Lors dune tude exploratoire auprs dun chantillon de clients bancaires,

Anne Marianne SECK dmontre quil y a :
un effet direct de lvaluation de chaque canal sur la satisfaction
globale du client. Dans un contexte de service multicanal, chacune des
options de dlivrance service contribue la satisfaction globale du
client ;
un effet interactif ou combin de lvaluation des canaux sur la qualit
de service et la satisfaction globale ;
un effet indirect de la qualit de service perue dans chacun des canaux
de distribution de services bancaires utiliss sur la satisfaction globale.
La figure ci-dessous est la proposition de lauteur sur un modle conceptuel de la

qualit de service et de la satisfaction multicanal.
Fig. 3.4 : Modle conceptuel de la satisfaction dans un contexte de distribution de services
bancaires multicanal25
Source : Anne Marianne SECK op cit

25
Anne Marianne SECK op cit.
71
III.4. Lmergence de la banque multicanal

1. Dfinition du concept banque multicanal
La Banque multicanal se dfinit comme toute activit bancaire destine un client

ou un prospect, se droulant partir dun point de service lectronique (tlphone, PC,
kiosque lectronique, distributeur automatique de billets), et utilisant un systme de
tlcommunication tel que le rseau tlphonique public ou internet 26.
Fig. 3.5 : La chaine de services distance27
Source : Villattes (Banque Magazine n585)
26
VILLATTES Dominique. (2010) Revue Banque N 585.
27
Villattes (2010) op cit.
72
2. Raisons du dveloppement de la banque multicanal
Les principales raisons du dveloppement se rsument comme suit28 :
dveloppement des nouvelles technologies de communication et dinformation

NTIC (minitel, tlphone, internet, ordinateurs...) ;
amlioration du service client : complment de gamme, accroissement des plages
horaires douverture, souplesse ;
volution du comportement du consommateur ;
apparition de nouveaux concurrents (banque directe) ;
possibilit de faire du marketing direct plus cibl ;
recherche de productivit et rentabilit ;
diminution des cots de distribution ;
utilisation du personnel dagence pour des oprations valeur ajoute leve ;
rorganisation des rseaux et du travail du personnel .
3. Nouveaux produits et services de la banque multicanal
Une multitude de produits et services financiers qui utilisent la technologie,

sont proposs par les banques distance, numrs comme suit 29 :
a. Produits et services technologiques B to B :
consultation de comptes nationaux et internationaux ;

fusion de compte multidevise ;
analyse des mouvements bancaires ;
28
29
DEBOURG Marie Camille. (2004) : tude de cas de marketing. Edition Berti. (2004).
BADOC M.; LAVASYSSIERE B. ; COPIN E. ; (1998). E-marketing de la banque et de lassurance. Editions

dorganisation
73
extrait de compte quotidien ;

introduction directe et quotidienne des lignes dcritures de compte dans le
systme informatique ;
ordres de virement et de transfert ;
dtail des impays et linformation sur ltat du portefeuille ;
transactions entre plusieurs comptes, lintrieur dun mme groupe dans
son pays dorigine et avec les filiales ltranger ;
transfert de fonds lectronique en plusieurs sortes de devises ;
analyse financire rapide comportant des possibilits de comparaison avec
dautres entreprises partir de ratios ;
gestion de trsorerie nationale et internationale ;
cash management.
b. Produits et services technologiques B to C
guichet automatique de banque ;

carte prpaye ;
call center 24h/24h ;
consultation de compte via le site internet ;
simulation de crdit ;
porte monnaie lectronique.
4. Les avantages de la banque multicanal

Villattes souligne les avantages suivants 30 :
la banque distance offre au client un confort par rapport aux canaux de

distribution traditionnels ;
permet la banque de mieux connatre et cibler sa clientle ;
30
Villattes (2010) op cit.
74
la banque distance se situe dans le cadre de la stratgie de distribution, qui est

une dclinaison de la stratgie globale du service client ;
optimisation des cours de prospection en ciblant les clients ;
identifier et saisir les vnements de la vie du client ;
les clients faible potentiel sont orients vers les canaux distance moins
coteux.
5. La stratgie de la banque multicanal
Vronique des Garets souligne une double stratgie 31:
Stratgie par segment de clientles
Les clients fort potentiel sont orients vers les agences o ils peuvent recevoir
des conseils individualiss, o la relation est construite selon un modle one to one.
Les clients faible potentiel sont orients vers les canaux distance moins
coteux pour la gestion de ce type de clients.
Stratgie par produit

Les oprations de gestion courante faible valeur ajoute sont privilgies sur les
canaux distance alors que les oprations forte valeur ajoute sont ralises en agence.
La stratgie multicanal peut aussi conduire une rationalisation des canaux de
distribution, afin de garantir une bonne visibilit de la banque en termes de relation client.
Une tude ralise par le journal du net auprs de 1187 internautes, dont 95%
sont utilisateurs d'un service de banque domicile sur Internet, a montr que selon les
produits, la prfrence pour le canal varie. Plus lopration est impliquant, plus le client
favorise un contact en agence 32.
31
32
DES GARETS Vronique. (2010) op cit.

REYNIER Hubert, Yanniv BETITO, Guillaume CALLIGARO. (2007) : Le Journal des Tlcoms. Septembre
2007 (Paris).
75
Tableau 3.4 : Etude comportementale des services de banque domicile33
LARBITRAGE DES OUTILS DE CONTACT

Critre
Tlphone
E-mail
Visite en Agence
Obtenir un RDV
66%
24%
10%
Suivre l'avancement
35%
48%
17%
une
13%
57%
30%
Obtenir un conseil
17%
12%
71%
13%
14%
73%
7%
8%
85%
d'une opration
Obtenir
Documentation
en placement
Obtenir un crdit
la consommation
Financer un achat
Immobilier
Source : journaldunet.com
33
Journal du net. (2010) : www.journaldunet.com.
76

I. Les structures du systme financier algrien
Nous proposons de survoler lvolution de lorganisation de lconomie algrienne,
en tant que cadre gnral de toute rforme sectorielle. La direction gnrale des tudes
de la Banque de France a publi une tude consacre la structure des systmes
bancaire et financier au Maghreb. On trouvera ci-aprs la premire partie relative
lAlgrie.
1. Point de dpart : Une conomie planifie 1962 - 1985

En cette priode, lAlgrie a adopt une conomie planification centralise.
Les 400 entreprises publiques taient gres suivant un plan annuel agr, qui indiquait la
quantit des moyens de production dont elle disposerait, le volume de production
atteindre, les circuits de distribution utiliser, les prix de vente.
Chaque entreprise avait pour obligation de se domicilier auprs dune banque
nationale avec laquelle elle effectuait toutes ses oprations bancaires. Les objectifs de
production physique commandaient fondamentalement les flux montaires.
Les investissements des entreprises taient financs par soit le trsor, soit par des
emprunts extrieurs dans le cadre du Plan. Seulement, ce systme a conduit une
utilisation inefficiente du capital, favorise par des taux dintrts rels ngatifs. Le quasi
monopole de lEtat des moyens de production et la fixation des prix, nincitaient pas une
amlioration des rsultats des entreprises qui se trouvaient sous les ordres des
directives qui allaient lencontre de leurs projets de dveloppement.
Le financement des investissements moyen et long terme a conduit des pertes
qui ont ncessit des avances et des prts hors budgets reprsentant une moyenne de 13%
du P.I.B, ce qui a conduit un dficit global du trsor de plus de 9% du P.I.B sur la priode
1980 - 1985, et ceci malgr que le t rsor ait eu des entres de ressources en
provenance
des hydrocarbures (20% du P.I.B en moyenne sur la mme priode 1980-
1985) 34.
34
Problmes conomique n2.233. 10 juillet 1991.
77
Concernant les emprunts court terme, ils taient accords en fonction des
ressources propres des banques, ce qui a conduit les entreprises sendetter dune
manire assez rgulire.
Malgr le niveau lev du financement non bancaire (mission de titre de lEtat
dtenus par les entreprises publiques et par les dpts du secteur public auprs du
trsor), le financement bancaire des oprations de lEtat sest accru un niveau annuel
moyen de 18% entre 1980 - 1985 favorisant la croissance de la liquidit.
Concernant les financements accords aux privs, leur limitation certains
secteurs (services, constructions, etc ) les a conduits lexclusion des circuits de
financement. Lintervention active du trsor et de la banque centrale dans la financement
de lconomie a permis une prise en charge soutenue des tches de reconstruction
durant la dcennie 60. Cet engagement du trsor lgard de lconomie a eu pour effet
de modifier les relations avec la banque centrale qui a eu tendance couvrir sans limites
les besoins exprims par le Trsor 35.
Sur la priode 1970 - 1985, linvestissement a reprsent plus du tiers du
P.I.B o la consommation de 8,5 %, le P.I.B rel sest accru de plus de 6 % par an, la
population de 3 %. Ltat algrien a privilgi lindustrie lourde alors que le secteur
agricole reprsentait 8 % - 12 % du P.I.B.
Finalement, on rsumera cette priode par le fait dune mauvaise affectation des
ressources financires et labsence de prise en compte de critres financiers dans
la dcision de financement.
35
NAAS Abdelkrim ; ( 2 0 0 3 ) : l e systme bancaire algrien : de la dcolonisation lconomie de

march. Edition Maisonneuve & la rose (2003).
78
2. Lacclration du processus de rformes 1986 - 1990

La ncessit de se tourner vers un systme dcentralis fond sur des critres
financiers simposait comme point de dpart un long parcours de reformes afin de
mettre fin au monopole de ltat, et de rhabiliter le secteur priv. Le but est dinstaurer
des instruments de rgulation macroconomique : les objectifs dinvestissement devraient
tre indicatifs (sauf dans le cas des secteurs prioritaires directement financs par le
t rsor).Toutefois chaque entreprise continuera davoir un plan annuel agr fixant des
objectifs gnraux et un plafonnement des emprunts externe.
Tous les indicateurs (difficult du trsor faire face aux dpenses du budget de
lEtat; 32 % de la masse montaire en 1987, la baisse des
rserves de changes)
acclraient la mise en place de rformes de structure dans le mode dorganisation et

de fonctionnement de lconomie. On regroupera les reformes comme suit :
Entreprise publique : le statut lgal dautonomie (janvier1988) : mettant fin

lingrence administrative, cette rforme donne une autonomie aux entreprises
publiques lgard de lEtat par la mise en place de lmission daction dtenues
par huit holdings, et par la suite des fonds de participation appartenant lEtat.
Ces fonds sont des entreprises publiques constitues sous forme de socits de
gestion des valeurs mobilires appeles agir en qualit dagents fiduciaires de lEtat. Il
leur confie des capitaux publics investis sous forme dactions et de parts sociales dans
des
entreprises publiques conomiques (EPE) dont ils doivent contrler la gestion
financire et la rentabilit (le plafond de participation maximum est de 40 % dune

entreprise, le capital de chaque EPE devant tre dtenu par trois ou quatre Fonds. Le but
de la rforme est de distinguer au sein de lEtat la fonction de puissance publique
(rglementation et contrle).
79
Quelques extraits de la loi n88-01 sur les particularits prvues par la rforme36 :
le capital social de lentreprise publique est la proprit de lEtat qui en dlgue

seulement la gestion ;
le capital social de lentreprise publique conomique est incessible, inalinable
et insaisissable ;
le patrimoine de lentreprise publique conomique ne peut tre acquis que par
des organisations dEtat ;
la liquidation dune entreprise publique conomique constitue une exception et
une loi particulire devait en prciser les modalits .
La loi du 19 aot 1986 relative au rgime des banques et du crdit a t

labor dans un contexte particulier (crise conomique et financire suite la
chute du prix du ptrole) dmontrt ainsi les disfonctionnements de lconomie
algrienne37. Voici quelques mesures pour apporter des amnagements au mode
de fonctionnement conomique :
llaboration dun plan national de crdit qui a pour mission la maitrise du

dveloppement conomique et linstauration dune discipline financire ;
participation plus active du systme bancaire dans les processus de financement
malgr une tutelle contraignante exerce sur les banques ;
linstauration du secret bancaire ;
matrise de la masse montaire .
En ralit, malgr les rformes introduites par les lois de 1988, lentreprise
publique conomique demeure marque par la priode de la gestion socialiste.
La rforme de juillet 1989 permet aux entreprises dexercer leur autonomie
financire. E l l e a institu trois catgories de prix :
36
La loi n88-01 portant loi dorientation des entreprises publiques conomiques et la loi n88-04 du 12 janvier
1988 modifiant et compltant lordonnance n75-59 du 26 sep 1975.

37
La loi n86-12 du 19 aout 1986 relative au rgime des banques et du crdit
80
prix rglements auxquels est appliqu un plafond ;

prix dclars mais soumis un contrle posteriori ;
prix libres.
3. Politique montaire et du crdit (1989-1990)

La loi n 90-10 est une rforme radicale qui est nonce par la loi sur la monnaie et le
crdit, qui soustrait lconomie du pays au rgime de la planification pour la soumettre la
rgle du march 38. Cette loi ouvre le pays linvestissement direct tranger 100 %, alors
que jusque l tait accept juste les entreprises mixtes avec des entreprises publiques
en position majoritaire. Cette loi autorise linstallation pour la premire fois de
banques prives et linstallation dun conseil de la monnaie et du crdit (CMC) qui sige
auprs de la banque centrale, qui avait pour mission ddicter les processus de cration
des banques et les instruments de contrle de la monnaie et des mcanismes de
matrise des impays. Il a galement dict des rgles en matire de contrle des
changes et d a ns le domaine de la comptabilit bancaire. Voici quelques instruments
macroconomiques qui ont t introduits :
plan national de crdit (plafonds globaux aux concours de chaque banque

lconomie) ;
relvement des taux dintrts et assouplissement de leurs structures ;
largissement dun march montaire largi.
Cependant, la loi n90-10 a t suivie par dautres lois de rforme telle que la loi
des finances de 1994 ainsi que dautres lois qui ont suivi ce processus de rforme telle que la
cration de la bourse d'Alger en 1997, lordonnance N95-06 du 25-01-1995 sur la
concurrence.
38
La loi n 90-10 en date du 14-04- 1990 relatives la monnaie et au crdit.
81
4. Stagnation conomique (1990 - 1999)

Dans le cadre de la stratgie dinstauration de lconomie de march, o n note la
distinction entre deux priodes
(1990 - 1999)
caractrise
par
une
stagnation
conomique, et celle daprs 2000 marque par le retour de la croissance39.

La priode 1990 - 1999 tait marque par linstabilit politique et linscurit ce qui
a sem la crainte chez les investisseurs trangers et mme nationaux pour investir en
Algrie.
5. Les amnagements apports en 2001 la loi relative

la monnaie et au crdit
Ces amnagements ont t introduits sans pour autant toucher
l'autonomie de la Banque d'Algrie, dans le but de rehausser l'influence de l'excutif
dans la prise de dcision sur la politique montaire du pays. Afin de concrtiser cet
objectif, l'ordonnance n01-01 modifiant et compltant la loi 90-10 a t cre, scindant le
conseil de la monnaie et du crdit en deux organes40 :
le premier est constitu du conseil d'administration,
charg de l'administration et de l'organisation de la banque d'Algrie ;
le second est constitu par le conseil de la monnaie et du
crdit, qui joue le rle de l'autorit montaire. Il est compos de sept

membres, dont trois sont nomms par dcret prsidentiel, alors qu'ils
taient au nombre de quatre dans la loi 90-10 .
Cette nouvelle composition, tout en maintenant le principe d'indpendance de la
banque d'Algrie, a attnu les dsquilibres en dfaveur de l'excutif.
39
40
Dr. BAHLOUL B. (1990). Rforme du systme bancaire en Algrie. CNES juillet 2005. p 90.
Ordonnance n 01-01 du 27 fvrier 2001 modifiant et compltant la loi 90-10 du 14 avril 1990 relative la
monnaie et au crdit.
82
6. Adoption de l'Ordonnance n 03-11 du 26 aot 2003 relative

la monnaie et au crdit (O.M.C)
Lanne 2003 fut marque par la mise en faillite des deux banques prives. Il s'agit
de la banque El Khalifa et la banque pour le commerce et l'industrie d'Algrie (B.C.I.A).
Cette situation a pouss les pouvoirs publics inciter une refonte de la loi sur la monnaie
et le crdit, afin que ce genre de scandale financier ne se reproduise plus.
Lordonnance n03-11 du 26 aot 2003 relative la monnaie et au crdit a
confort le cadre lgal de lactivit bancaire par le renforcement du dispositif de stabilit
du systme bancaire, notamment, les conditions dentre dans la profession bancaire.
Le cadre lgal a t rform dans lensemble, mais lapplication des
nouvelles lois demeure trs insatisfaisante41. Le systme judiciaire est une pomme de
discorde pour les milieux daffaires, non seulement trangers mais aussi et surtout
pour les
entrepreneurs nationaux. Les principales critiques adresses au systme
judiciaire portent sur la lenteur des procdures judiciaires, le manque de comptences

techniques des juges dans les affaires commerciales et la difficult faire appliquer les
dcisions, le peu dusage qui est fait des autres mthodes de rsolution (c'est--dire les
procdures extrajudiciaires comme larbitrage, la mdiation et la conciliation), et le
manque defficacit et dimpartialit .
II. Les acteurs du systme bancaire algrien

Suite lentre en activit de deux nouvelles banques en 2008, le systme
bancaire reste constitu, fin 2009, comme la fin 2008, de vingt-six (26) banques et
tablissements financiers agrs ayant tous leur sige social Alger. La banque de
dveloppement en restructuration a t transforme en 2009 en fonds national
dinvestissement 42.
A la fin 2009, les banques et tablissements financiers agrs se rpartissent comme
suit :
41
42
Rapport Banque Mondiale. Evaluation du secteur financier algrien (2004).

Rapports annuels de la Banque d'Algrie (2009).
83
six (6) banques publiques, dont la caisse d'pargne ;

quatorze (14) banques prives capitaux trangers, dont une capitaux mixtes ;
trois (3) tablissements financiers, dont deux publics ;
un (1) tablissement financier issu dune mutuelle d'assurance dans le domaine de
lagriculture ;
deux (2) socits de leasing prives.
Banques commerciales :
Publiques : Banque Extrieure dAlgrie BEA , Banque Nationale dAlgrie BNA ,
Banque de lAgriculture et du Dveloppement Rural BADR , Banque de Dveloppement
Local BDL , Crdit Populaire dAlgrie CPA , Caisse dEpargne et de Prvoyance CNEP
banque , Caisse Nationale de Mutualit Agricole CNMA , Banque Al Baraka Algrie
(mixte).
Prives : Arab Banking Corporation Algrie ABC , Natixis Banque Populaire Ntx ,
Socit Gnrale Algrie SGA , Citibank, Arab Bank PLC Algeria AB , BNP PARIBAS El
Djazair BNP , Trust Bank Algeria, Algeria Gulf Bank AGB , Housing Bank for Trade &
Finance, HSBC.
Etablissements Financiers :
Etablissements Financiers vocation gnrale : SOFINANCE, FINALEP, Socit de
Refinancement Hypothcaire SRH, Salem (socit de crdit bail), Arab Leasing
Corporation (socit de crdit bail), Cetelem, Maghreb Leasing Algrie MLA .
Etablissements financiers vocation spcifique : Banque Algrienne de
Dveloppement "BAD"
84
Bureaux de liaison :
Crdit Lyonnais, British Arab Commercial Bank, Union des Banques Arabes et
Franaises, Crdit Industriel et Commercial, Crdit Agricole INDOSUEZ, Tunis
International Bank.
II.1. Dominance des banques publiques

Le secteur bancaire reprsente 93 % des actifs du secteur financier en termes
dactifs et les banques publiques possdent plus de 90 % des actifs du secteur bancaire.
On comptait en 2006 six banques publiques, axes traditionnellement sur le
financement des grosses PME et entreprises publiques et de l'immobilier (pour la
CNEP), et cinq tablissements financiers 43.
Les six banques publiques ainsi que la CNMA participent aux dispositifs publics
ANSEJ, ANGEM et CNAC.
Certaines banques publiques ont dvelopp des produits adapts une clientle
populaire.
La BDL dispose de produits de crdit la consommation ainsi que de sept
agences de prt sur gage, hritage des caisses de crdit municipal.
Le CPA propose une gamme complte de crdits immobiliers. Ajout cela, Algrie
Poste, qui nest pas encore agre en tant que banque postale, mais qui fournit une
gamme de plus en plus large de services financiers. Elle possde le premier rseau
dagences du pays avec ses 3271 guichets rpartis sur les 48 wilayas.
43
Rapport Bancarisation de masse en Algrie Opportunits et dfis. Mission conjointe du CGAP et de lAFD
sous le haut patronage du ministre des finances Ministre dlgu charg de la rforme financire (Juin
2006).
85
Tableau 3.5 : Agences des banques publiques et leurs activits44
Banques
Nombre dagences
BEA
76
Activit principale
March
des
grandes
entreprises et secteur des

hydrocarbures
BNA
190
March des grandes
(173 agences + 17 directions entreprises et des PME - PMI

rgionales dexploitation -DREBADR
327
Secteur rural (crdit agricole,
(290 agences + 37 succursales) quipement),

grandes entreprises, PME
CNEP Banque
191
ventail trs large de produits
+ partenariat Algrie Poste dpargne et de

formules de financement de
limmobilier ;
BDL
162
clientle de particuliers
Gnraliste bancaire,
(140 agences + 6 agences de clientle des

prts sur gage + 16 groupes entreprises, des PME-PMI et
dexploitation)
des particuliers ;
professions librales ; prts
sur gage
CPA
136
121 agences + 15
clientle des entreprises
groupes dexploitation)
et des particuliers, PME-PMI
Source : Rapport Bancarisation de masse en Algrie

44
Gnraliste bancaire,
Rapport bancarisation de masse en Algrie
86
II.2. Croissance des banques prives

Dj en 2006, elles taient 10 banques (dont une capitaux mixtes)45, le nombre
de guichets reste trs faible mais en nette progression (environ 70 agences sur plus de
1.200 guichets bancaires). Il est constitu de filiales de grandes banques internationales.
Le rseau de ces banques avoisine les 70 agences et la banque de dtail pour des
particuliers aux revenus
modestes ne constitue pour l'instant pas leur secteur
prioritaire .
Ce rseau ne dispose pas, et ne disposera pas moyen terme, d'un nombre
d'agences suffisant et outill pour les prestations de bancarisation de masse. Le secteur
bancaire priv ne constitue donc pas un acteur notable concourant la bancarisation de
masse, du moins pour ce qui est de l'infrastructure physique ncessaire la gestion d'une
masse importante de clients.
Les tablissements de crdit privs visent d'abord une clientle d'entreprises et de
particuliers hauts de gamme, mme si l'on constate depuis 2006 la cration
d'tablissements de crdit La consommation, visant une clientle plus large de particuliers
salaris.
45
Hors CNMA Banque, banque du groupe de la mutualit agricole algrienne distribuant ses produits bancaires
au travers des agences du rseau de la CNMA.
87
Tableau 3.6 : Les banques prives et leurs activits47

Banques
Nombre
46
Banque Al Baraka Algrie
Arab Banking Corporation
dagences
11
Activit principale
Produits islamiques
Clientle dentreprises haut de gamme
Clientle de grosses PME et en perspective
Algrie "ABC"
Natixis Banque
dvelopper lactivit de dtail et de

crdit bail.
Socit Gnrale Algrie
17
Banque universelle de dtail et de proximit

avec une priorit donne au financement des
grandes entreprises. Son rseau dagences
CITIBANK
est en dveloppement rapide

Clientle dentreprises haut de gamme et
secteur des hydrocarbures
Arab Bank PLC Algeria
Succursale de banques clientle

dentreprises haut de gamme
BNP Paribas El Djazar
10 (9 agences
+ 1 succursale)
Banque universelle de dtail rseau

dagences de plus en plus tendu
Trust Bank Algeria
Clientle dentreprises haut de gamme
Algeria Gulf Bank
21
Clientle de grandes et moyennes

entreprises
Housing Bank for Trade and
Finance
HSBC
Clientle dentreprises et de particuliers

haut de gamme
Clientle dentreprises et de particuliers

haut de gamme
Source : Rapport Bancarisation de masse en Algrie

46
Banque capitaux mixtes parts gales entre la BADR Bank (banque publique algrienne) et Al-Baraka
Holding (Bahreni).
47
Source Rapport Bancarisation de masse en Algrie op cit.
88
III. Analyse du systme bancaire algrien

Le systme bancaire algrien est ankylos de ses rformes inacheves et accuse
un retard lchle du Maghreb et ceci en dpit des efforts souscrits par les autorits
montaires en Algrie.
Une tude de lunion des banques maghrbines (UBM)48 parle des points faibles
du secteur bancaire algrien mais constate aussi ses points forts et ses domaines de
progression .
III.1.Les points faibles

Inadaptation du cadre juridique : le problme du secteur bancaire algrien est un
problme de libert conomique li, dune part, un cadre juridique inadapt au
dveloppement de lactivit bancaire et dautre part, au manque douverture et de
concurrence. Selon Hicham EL MOUSSAOUI, ces difficults sont lies l'absence d'un
systme judiciaire indpendant et efficace dans la protection des droits des cranciers,
lexcution des contrats et le rglement des conflits en temps rel49.
La dfaillance du systme dinformation lintrieur des banques

La ncessit de modernisation du rseau de tlcommunication qui reprsente le
principal support technique du nouveau rseau montique. Il contribue faciliter le
fonctionnement des changes et traiter de bout en bout les oprations de paiement
et les changes de donnes inter et intra bancaires.
Leffectif type par guichet : il reste le plus lev de la rgion, avec une moyenne
de 28 agents, contre 24 en Libye, 22 en Mauritanie, 16 en Tunisie et seulement 11 pour le
Maroc. Il faut
savoir
que
la
taille
des
effectifs
par
guichet
se
invitablement sur les performances de la banque.
48
http://www.algeria_systme bancaire algrien.
49
Hicham EL MOUSSAOUI, Chercheur au Centre d'analyse conomique, Universit Paul Czanne.
rpercute
89
La forte prsence du personnel du guichet bancaire en Algrie implique que les

procdures mises en place pour servir et communiquer avec les clients ne sont pas
rapides et consomment plusieurs tapes dintervention.
Densit du rseau bancaire : lAlgrie occupe la deuxime place avec (1131

agences), derrire le Maroc (2632 agences), quant la Tunisie elle compte (1102).
Rapport la taille du march, le rseau algrien est le moins dvelopp de la rgion.
Le taux de bancariss : Au Maroc, il est enregistr une agence pour 12540

habitants et la Tunisie, qui se place en premire position, compte une agence pour
9530 habitants. En Algrie, on compte un seul point bancaire pour 25000 habitants. Or,
la norme est dun point pour 8000 habitants.
Les avances ralises par les diffrents tablissements financiers nationaux ou
trangers values 70 nouvelles agences inaugures chaque anne en Algrie,
demeurent encore insuffisantes. Il faut toffer davantage le rseau afin de rduire le
nombre de clients par agence et diminuer leur charge de travail. Ce qui leur permettra
de mieux prendre en charge leur clientle.
Le taux doctroi de crdit : il est le plus faible avec une demande accepte sur deux
(53 %). Le Maroc se situe un niveau de transformation de 68 % et la Tunisie 96 %.
Labsence dengouement pour les TPE : lexplication se trouve dans la persistance

de la culture du paiement "cash" dans les diffrentes transactions, le faible taux de
bancarisation
et
le
manque
de
confiance
dans
les
moyens
de
paiement
lectronique, est due galement une insuffisance d'informations sur ce mode de

paiement bancaire, d'o, la ncessit d'accomplir un travail de promotion du produit par
les banques qui doivent faire connatre plus amplement les avantages du paiement en
ligne.
Lusage des cartes bancaires : au nombre de 500000 cartes en circulation,

elles sont utilises essentiellement pour les
retraits. Seulement 3000 terminaux de
90
paiement lectronique (TPE) sont installs. Un projet plus ambitieux dinstallation de

terminaux de paiement lectronique est en cours dtude.
Manque de communication et de stratgie marketing auprs des usagers : La

conception de nouveaux produits et services bancaires ne semble pas avoir t soutenue
par une bonne dfinition du profil des clients. Le lancement, et la segmentation de la
clientle ntaient pas intgrs comme instrument dvaluation et de dcision.
Prdominance des banques publiques : Au plan de la structure de l'activit

globale du secteur, les banques publiques restent prdominantes. Elles dtiennent prs
de 90 % du march, tant en termes dactifs que de crdits lconomie. Le problme
du systme bancaire nest pas dans la domination des banques publiques mais plutt le
fait que lactivit bancaire est dtourne vers le financement public.
Crise financire mondiale et mfiance des banques publiques envers les banques
prives : la mfiance des banques publiques algriennes lgard de leurs homologues
prives comme rsultante de la crise financire qui a mis nu les carences et
dfaillances des plus grandes banques mondiales.
Ainsi une dmarche prudentielle est entrain de bouleverser toute la composante des
correspondants bancaires trangers qui avaient coutume de travailler avec les
banques publiques algriennes en jouissant dune place de choix dans ses relations.
Des surliquidits en qute demployabilit : les surliquidits bancaires ont atteint fin
2008 plus de 2000 milliards de dinars, soit plus de 20 milliards deuros, contrastant avec
lincapacit bancaire traduire les ressources disponibles en projets productifs de biens et
services crateurs demplois et de richesses.
III.2. LES POINTS FORTS

Naissance de la Socit dautomatisation des transactions interbancaires et
de montique (Satim) : elle est la filiale de 8 banques algriennes : BNA, BEA, BADR,
91
CPA, BDL, AL BARAKA, CNEP, CNMA. Sa principale mission consiste promouvoir la

modernisation des banques en favorisant la mise en place de moyens de paiement
par carte.
Une telle mission est en rapport direct avec la mise niveau du systme de
paiement et des prestations des banques algriennes.
Aux banques algriennes qui font naturellement partie de ce rseau montique
interbancaire, gr par l a Satim, sont venues sajouter des banques trangres de
droit algrien t e l l e s q u e : BNP, HSBC, Natixis, Socit Gnrale, Housing Bank, etc .
Le volet montique de la stratgie e-Algrie 2013 : lEtat algrien prvoit

dacclrer la mise en place et lexploitation dun systme de-banking moderne, qui
permettra, en plus de la possibilit offerte aux banques aujourdhui deffectuer des
transactions lectroniques entre elles, doffrir leurs clients, en particulier les entreprises,
des services en ligne.
La bonne sant des finances de ltat (2012) : des rserves de change de prs de 150
Mds ; un taux dendettement extrieur faible reprsentant 3 % du PIB (USD 4mds) ; un PIB
de USD 171 Mds en 2008 et un PIB / habitant de presque USD 5000 ; un march de 35
millions dhabitants ; sept banques publiques : la Banque Nationale dAlgrie (BNA), la
Banque Extrieure dAlgrie (BEA), la Banque de lAgriculture et du Dveloppement Rural
(BADR), le Crdit Populaire dAlgrie (CPA), la Banque de Dveloppement Local (BDL), la
Caisse Nationale dEpargne et de Prvoyance (CNEP), et la Banque Algrienne de
Dveloppement (BAD).
Louverture du march : louverture du march tous les acteurs locaux et

trangers, implique labandon des comportements de rente et ladoption de
comportements productifs et performants. En effet, la concurrence facilite, travers
la multiplication des offreurs, llimination des situations de rente car la conqute
et/ou le maintien de sa part de march passe dsormais par la diversification de loffre et
par la rduction des cots.
92
Modernisation du systme de paiement : la mise en oeuvre des nouveaux

systmes de paiement interbancaires modernes, efficaces et transparents rpondant aux
critres labors par le c omit des systmes de paiement et de rglement de la Banque
des Rglement Internationaux, sest effectue au cours de lanne 2006. Le systme de
rglements bruts en temps rel de gros montants et paiements urgents appel systme
ARTS (Algeria Real Time Settlements) est entr en production en fvrier 2006 alors que
la tl-compensation des paiements de masse, dnomme systme ATCI (Algrie TlCompensation Interbancaire), est effective depuis mai 2006 50.
Le systme de livraison versus rglement des titres a pu tre connect au
systme de rglements bruts en temps rel de gros montants et paiements urgents
ds la mise en exploitation de celui-ci. La Banque Mondiale a apport une
assistance technique la modernisation des systmes de paiements, principalement le
systme ARTS.
Cl de vote de lintermdiation financire, ce systme de paiements moderne doit
permettre lamlioration de
lefficacit conomique de lintermdiation. Stimuler
lintermdiation bancaire et permettre llargissement de la palette des services aux

particuliers. La montique est ainsi voue un dveloppement rapide. Elle pourrait
mme constituer une alternative au chque pour les mnages : lancienne gnration
compte beaucoup dillettrs mais la nouvelle est mieux dispose lgard des supports
lectroniques que vis--vis des supports en papier.
IV. Le dveloppement de la montique dans le secteur bancaire

algrien
1. Modernisation du secteur financier
Comme nous lavons vue lors de la section prcdente, le cadre rglementaire et
technique du secteur financier algrien est en pleine volution. Voici les programmes de
modernisation du secteur financier prsents lors dun rapport de mission commandit
par le ministre des finances 51:
50
51
Rapports annuels de la Banque d'Algrie 2009.

Rapport Bancarisation de masse en Algrie, op cit.
93
Le dveloppement du systme de paiement et de la montique, qui ont pu tre

considrs comme le maillon faible du secteur financier algrien offre des perspectives
favorables pour la bancarisation de masse.
Le RTGS est oprationnel depuis dbut fvrier 2006 et sert aux paiements
lectroniques interbancaires portant sur les grandes sommes dont le seuil minimum ne
peut tre infrieur un million de DZD 52.
Le systme de paiement de masse : sera bientt oprationnel, et permettra la fois la

dmatrialisation des titres de crance et la compensation de crances rciproques. Il
permettra une amlioration considrable des dlais de paiement des chques et un
allgement de la charge de travail grce la dmatrialisation des oprations. La sret du
chque comme moyen de paiement en sortira renforcer.
Le dveloppement de la montique : s'acclre sous l'impulsion notamment

d'Algrie Poste (quipement de plus 1300 de ses agences en DAB, installation de 1000 TPE
et objectif de 2,5 millions de cartes de retrait, avec le concours technique de la Socit
d'Automatisation des Transactions Inter Bancaires et de Montique (SATIM). Cette
dernire projetait pour 2008 - 2009 la mise en place de 45000 TPE et 4000 DAB/GAB,
alors qu la fin de 2005 il n'y en avait, respectivement, que 1000 et 350.
Le cas particulier dAlgrie poste : Algrie Poste doit tre considr comme le
seul tablissement de bancarisation populaire de masse existant en Algrie (2012). De
par lampleur et la densit de son rseau et la performance de son systme
dinformation. Les enjeux auxquels fait face Algrie Poste sont dordre financier et
technique :
52
Le RTGS (Real Time Gross Settlements) est un systme conu pour les transferts interbancaires de gros
montants et dans lequel chaque transaction est rgle sur une base brute et en temps rel, le rglement ayant
lieu en mme temps ou avant que l'instruction ne soit transmise au destinataire.
94
systme dinformation et de gestion, avec la poursuite de linformatisation

et traitement informatis de la comptabilit ;
renforcement des systmes daudit et de contrle interne ;
amlioration de la rentabilit financire pour parvenir l'quilibre
hors
subventions
publiques,
et
gnrer
sa
propre
capacit
d'autofinancement ;
apprentissage des activits de crdit par le biais de partenariats
techniques avec des institutions financires (renforcement du partenariat
CNEP Banque, partenariat avec d'autres institutions financires ) en vue
de devenir dans plusieurs annes une banque postale universelle ;
grer lengorgement de certaines agences urbaines dans lattente du
dveloppement de la montique qui permettrait dallger les services de
caisse ;
diminuer le risque sur ses produits dans lhypothse o le trsor baisserait
la rmunration des CCP, do une ncessit pour Algrie Poste de
diversifier les revenus de ses services financiers ;
optimiser son portefeuille de clients alors que prs de la moiti des CCP sont
inactifs.
NTIC, E-banking e t bancarisation de masse : cette voie permettrait de se dispenser

de la cration dune lourde infrastructure dagences impliquant des investissements
importants. Elle est rendue possible par lexistence de rseaux de tlphonie mobile trs
largement diffuss dans la population (environ 14 millions dabonnements) et sur le territoire
algrien.
Lide gnrale est dutiliser larchitecture existante de tlphones mobiles :
comme supports de communication avec la banque, en tant qu'outil de

communication ;
voire comme moyens de paiement direct entre clients, la fois porte-monnaie
lectronique (PME) et terminal de paiement lectronique (TPE).
95
Cette solution pose un certain nombre de problmes techniques et surtout juridiques

rgler, il sagit donc dune solution de moyen terme dont on recommande l'exploration
par les autorits montaires et rglementaires.
2. Les agences bancaires

Les banques publiques dominent par limportance de leur rseau dagences
rparties sur tout le territoire national, mais la cadence dimplantation des agences des
banques prives a t amplifie ces dernires annes.
Il en rsulte une progression rapide de lactivit des banques prives qui
contribue au dveloppement de la concurrence, aussi bien au niveau de la collecte des
ressources quau niveau de la distribution de crdits et de loffre de services bancaires.
A la fin dcembre 2009, le rseau des banques publiques comprenait 1072
agences et celui des banques prives et tablissements financiers 252 agences contre
respectivement 1058 et 243 en 2008 53.
Le total des guichets dagences (hors succursales) des banques et tablissements
financiers stablit 1324 contre 1301 en 2008, soit un guichet pour 26700 habitants en
2008 et 2009.
Cette relative stagnation de la bancarisation sous langle du dveloppement du
rseau bancaire comparativement la population totale nest pas confirme par le ratio
population active/guichets bancaires, qui est de 7900 personnes en ge de travailler par
guichet bancaire contre 8300 personnes en 2008.
Il convient de signaler que ce sont les centres de chques postaux qui ont un rseau
dagences trs dense avec 3357 guichets, soit un guichet pour 3140 personnes en ge de
travailler.
Acclration des ouvertures des agences de banques prives : les banques

prives algriennes assurent d e u x t i e r s des nouvelles agences inaugures chaque
anne en Algrie, prs dune centaine par an en moyenne.
53
Rapports annuels de la Banque d'Algrie 2009, op cit.
96
Cette proportion connu un accroissement en 2011 avec le rythme dexpansion

des banques prives, en loccurrence BNP Paribas et Socit Gnrale, les deux
locomotives franaises du secteur prvoient douvrir dix agences par an et proposent
dj un rseau de p l u s d e 70 agences oprationnelles54.
Les banques arabes se dploient galement grande allure avec notamment AGB,
(Algerian Gulf Bank), qui a ouvert sa 21me agence et prvoit datteindre le chiffre de 30
agences.
Dans le haut de gamme, HSBC, oprationnelle depuis un peu plus dun an en
Algrie, prvoit douvrir 12 agences, aprs avoir inaugur une enseigne Oran le mois
dernier.
A la source de lacclration du dploiement des banques prives, la ncessit pour
elles dlever leur chiffre daffaires aprs que la loi leur ait impos de faire passer leur
capital social de 3 10 milliards de dinars la fin 2009. Les 15 banques prives trangres
agres se sont conformes cette exigence et ont dans le mme temps mis en route un
plan de croissance de leurs engagements et de leur capacit capter lpargne
domestique. Les autorits de la Banque dAlgrie sont conscientes de cette volution.
La part de march des banques prives trangres pourrait bondir 30 % dans les
deux ou les trois annes venir affirme un directeur de crdit dans une banque
publique. Cest sans doute aussi pour cela que les agrments de la Banque dAlgrie
pour louverture des nouvelles agences se font beaucoup attendre, parfois presque une
anne aprs la visite du site de lagence.
3. Lutilisation des cartes bancaires

Les dtenteurs des cartes bancaires sont essentiellement composs dhommes
daffaires, de chefs dentreprises, de cadres de socits et de salaris dont le salaire
dpasse un certain montant.
Lutilisation de la carte bancaire en Algrie est en phase dexploitation et
dexpansion, phase qui durera entre 2 et 3 ans.
54
www.city-dz.com
97
Le projet systme de paiement interbancaire avait t lanc en 2002, mais ce nest

quen 2006 que ce systme a dmarr, alors que lanne 2007 a vu le dploiement de la
carte CIB lchelle nationale et la gnralisation du paiement interbancaire en novembre
de la mme anne. Le nombre de cartes bancaires mises par les banques et Algrie Poste
est de 458590.
400 TPE ont t installs auprs des commenants, 113995 transactions sont
ralises, 886 distributeurs automatiques de billets (DAB) ou guichets automatiques de
billets (GAB) ont t mis en place contre 325 fin 2005.
La gnralisation de lutilisation de la carte bancaire reste tributaire dun tat
desprit qui changera avec le temps car, comme pour toute technologie, il faut passer par
une courbe dapprentissage 55.
Plus de trois annes sont passes aprs linstauration, par Algrie Poste, du systme
de retrait automatique dargent. Nanmoins, les files dattentes au niveau des bureaux
de poste ne manquent pas au quotidien.
En effet, plus de deux tiers des clients dAlgrie Poste, considrs par les spcialistes
comme tant la plus grande banque en Algrie avec une clientle estime prs de 12
millions de personnes, utilisent toujours le retrait par chque.
Depuis janvier 2007, Algrie Poste a confectionn prs de 6 millions de cartes
magntiques.
En 2009 ses responsables ont constat que seulement 1,3 millions de cartes ont
t utilises alors que le reste a expir sans avoir servi 56.
Manque de communication par les banques, prsence des DAB dans des
endroits non scuriss, la qualit des billets de banque, les problmes techniques et de
maintenances, sont autant de paramtres qui freinent lutilisation des cartes bancaires.
Le systme bancaire dans sa globalit reste inadapt, inefficace, ne suit pas les
nouvelles orientations bases sur lesprit de la modernisation, la concurrence et
louverture de nouvelles agences.
Sur les 32 millions dhabitants que compte le pays, le taux de montisation ne
dpasse pas les 1% par rapport au nombre dhabitants.
55
56
www.nticweb.com
www.nticweb.com, op cit.
98
Alors quil a t constat au niveau mondial une prise de dessus du virtuel sur le
physique et de la mobilit sur la fixit, en Algrie, le cash domine.
Les avantages de la montique nont pas t suffisamment expliqus jusquel, seules quelques affiches publicitaires lentre des banques incitent au passage la
carte comme moyen de paiement.
Insuffisant pour esprer susciter un effet de masse ou toucher une nouvelle
clientle.
Plusieurs cartes ont expir sans jamais avoir t utilises, faute dadhsion du
citoyen. La monnaie fiduciaire, joue un rle primordial dans le systme de paiement
national en raison du faible taux de bancarisation et de limportance du commerce
informel.
4. Gnralisation des services bancaires online

Il ne sagit pas de la simple consultation des avoirs via internet mais de vritables
services de-banking que proposent des banques prives et publiques aux clients
business et particuliers moyennant des abonnements mensuels de 1000 DA par mois.
Il est possible de grer lensemble de ses comptes depuis son ordinateur personnel
et ceci 7/7 et 24/24 et aussi souvent que souhait. On peut aussi suivre les oprations
sur un historique de 30 jours. Il est question aussi deffectuer des recherches cibles ou
encore de tlcharger des relevs de compte aux formats Excel et PDF.
Chapitre trois : Etude Empirique
CHAPITRE TROIS
ETUDE EMPIRIQUE
Section I : Mthodologie de ltude 100

Section II : Analyse des rsultats de recherche.. 106
99
100
Aprs avoir expos dans le cadre de notre partie thorique au niveau du premier
chapitre, le marketing bancaire face linnovation technologique, puis avoir dfini au cours
du deuxime chapitre, lvolution du marketing des services bancaires, nous sommes passs
au troisime chapitre avec notamment les stratgies du marketing multicanal, pour arriver
enfin de cette partie avec un quatrime et dernier chapitre par une tude empirique afin de
tester notre modle conceptuel et de vrifier nos hypothses ; pour cela nous sommes
contraints tout d'abord dexposer dans une premire section, notre mthodologie de
recherche avec laquelle nous avons travaill, ensuite dans une deuxime section nous allons
prsenter lanalyse descriptive de la population tudie, pour enfin arriver au dtail et
discussion des rsultats obtenus dans la dernire section.

Lobjet de notre recherche est le croisement entre une tude qualitative et
une tude quantitative.
Ltude quantitative d it e comportementale
a t ralise t r a v e r s
des questionnaires envoys par mails destination de deux chantillons

de convenance :
B to C (cest--dire entre Client - Organisation) et qui rpondent aux

critres choisis pour notre tude (spcialement les clients ayant accs
loffre multicanal et qui sont issus dune population diverse, assez large et
avec de diffrents degrs dhabilit et de confiance dans lusage des TIC).
B to B (cest--dire entre Organisation - Organisation) o cette fois-ci le
client est un professionnel plus cadr et moins libre.
Lobjectif recherch cest de nous permettre davoir une meilleure

comprhension du client bancaire algrien, en matire
dattitudes et de
comportements face loffre multicanal des banques, tout en menant une tude
comparative sur loffre des banques publiques et ce l l e des banques prives.
101
Cette tude comportementale va nous permettre de voir :

Comment les clients vont faire le choix entre les diffrents canaux mis leurs
dispositions par leurs banques ?
Comment la combinaison des diffrents canaux v a
contribuer la
satisfaction globale du client bancaire ?

Quels sont les critres qui permettent de choisir un canal par rapport aux
nouvelles TIC ? Et le choix pour quels produits bancaires ?
Faire regrouper les clients en groupes prsentant les mmes variables
s a v o i r (le revenu, le niveau dinstruction, la matrise des technologies,
lattractivit envers les nouvelles TIC).
Ltude
qualitative est une dmarche hypothtico dductive, ralise
travers des entretiens semi- directifs individuels effectus
auprs
de
h u i t ( 1 0 ) r e s p o n s a b l e s d agences d e b a n q u e , reprsentant
chacun une banque publique ou une banque prive installe s u r l e
territoire algrien, savoir : Oran, Hassi Messaoud, Alger
et Arzew.
La prise de note a t automatique et la dure de lentretien tait en moyenne
de 30 minutes.
I.1. Le design de ltude

Notre choix
sest port sur
deux designs savoir : lapproche exploratoire, et
lapproche descriptive inspir de MALHOTRA Naresh (2007)1.

Ltude descriptive consiste dcrire les caractristiques des consommateurs,
ainsi que leurs comportements grce ltude quantitative.
Le but est de dterminer le pourcentage dune population spcifie faisant
preuve dun comportement donn.
1
th
MALHOTRA N a r e s h . ( 2 0 0 7 ) : Marketing Search: An Applied Orientation. 5 Edition. Pearson

Education Company. NY USA (2007).
102
Par exemple comment les clients bancaires peroivent-ils les n o u v e a u x

canaux technologiques ? Et finalement tablir limportance des variables marketing
spcifiques notre tude.
Ltude de lapproche exploratrice : le recours cette approche se justifie par la
ncessit de dfinir le comportement des clients
bancaires ainsi que les stratgies
adoptes par les banques, avant de dvelopper une approche, et ceci grce aux entretiens
dun chantillon restreint de directeurs des diffrentes agences bancaires choisies dans
notre enqute, pour tenter
dapporter le maximum de perspective sur la vision
stratgique et oprationnelle des banques concernant leur dploiement des canaux

technologiques.
Les
donnes
primaires
sont
de
nature
qualitatives
et
analyses
en
consquence. Ltude exploratoire est un complment de ltude descriptive.
Tableau 4.1 : Le design de lenqute empirique.
Etude
Etude exploratoire
Etude descriptive
Objectif
Dcouvrir
Dcrire
Caractristique
Souple, adaptable,
Design structur fond sur

des hypothses
Mthodes
Entretiens
Etude qualitative
Sondage, panels
103
I.2. Choix mthodologique
Pour notre enqute, deux phases mthodologiques complmentaires ont t

dployes.
a. Etude qualitative
Elle est caractrise par des interviews par la destination de 1 0 responsables
dagences de banque pour comprendre le dploiement de leurs stratgies de
distribution des canaux technologiques.
Les interviews ont t m e n e s p e n d a n t l e mois d e m a i 2013 travers un
guide dentretien traitant une varit de sujets, savoir :
o La stratgie marketing en gnral,
o Loffre multicanal de la banque,
o La place de loffre multicanal dans votre stratgie marketing.
Echantillonnage
Par choix de recherche, nous avons opt pour la mthode non probabiliste
dans la dtermination de notre
chantillon de ltude qualitative, en prenant un
chantillonnage de convenance qui
est envisageable pour ltude exploratoire
(Malhotra Naresh, 2007)2. Lchantillon comporte 06 responsables dagences bancaires

publiques savoir (le CPA, la BDL, la BADR, la BEA, la BNA et la CNEP) et 04 responsables
dagences bancaires prives savoir (AGB, la BNP, la Socit Gnrale, et la Housing Bank).
Outil de collecte : Un guide dentretien de 21 questions ouvertes a

t conu par nos soins et valid par 06 professeurs.
Echantillon : La diversit et la taille des banquiers interrogs garantie
la reprsentativit de lchantillon. Nous avons men 1 0 e ntretiens
en face face, soit 06 a v e c d e s r e s p o n s a b l e s dagence de
2
MALHOTRA Naresh. (2007) : Op.cit.
104
banques publiques et 0 4 a v e c d e s r e s p o n s a b l e s dagence de

banques prives.
Outil de traitement : les donnes primaires sont de nature

qualitative et analyses en consquence. La prise de note est
automatique t r a v e r s notre guide dentretien et la dure
moyenne de lentretien est dune demi-heure.
Objectif de lenqute qualitative : Nous tenterons dapporter le maximum de
perspective sur la vision stratgique et oprationnelle des banques concernant leur
dploiement des canaux technologiques, pour la croiser avec lenqute quantitative sur
le comportement des clients bancaires algriens , afin de voir ladquation ou pas entre
loffre et la demande.
b. Etude quantitative
Lobjectif dans lenqute quantitative est de faire sortir les dimensions qui nous
permettent danalyser les styles de comportement des clients bancaires face aux canaux
la fois technologique et physique, identifier un ensemble ditems relatifs des styles de
comportements afin de dterminer les profils des clients bancaires, segmenter le march
en identifiant les variables fondamentales partir desquelles seront forms des groupes
de clients, analyser les comportements et habitudes des consommateurs (exemple
ceux
qui utilisent
le plus les canaux technologiques sont ceux qui ont un niveau
dinstruction le plus lev et un revenu plus consquent).

Echantillonnage : vue la particularit de notre enqute quantitative (la
base de sondage est difficilement identifiable, en raison de la non disponibilit des
informations sur le nombre exact des clients d e s agences bancaires), pour cela, nous
avons opt pour la technique dchantillonnage non probabiliste qui est la technique
par quotas, o nous allons identifier les caractristiques descriptives de la population
tudier (c e s t - - d i r e l e s clients ayant a u minimum un accs deux t y p e s d e
canaux).
105
I.3. Test et validation

Nous avons valid notre guide dentretien et notre questionnaire par 06
professeurs avant de lancer notre enqute.
Tableau 4.2 : Mthodologie des enqutes qualitative et quantitative

ENQUETE QUANTITATIVE
ENQUETE QUALITATIVE
Outil
de
collecte
Descriptive
:
dcrire
les
caractristiques
des
consommateurs, ainsi que de leurs
comportements face loffre
multicanal des banques en Algrie
Questionnaire envoy via emails
grce la technologie de Google
document
Outil
Tableur de GOOGLE document et Les donns primaires sont de
de
lapplication du
traitement
dynamique
consquence
Echantillon
Techniques dchantillonnage non

probabiliste qui est la technique
par quotas, travers laquelle nous
avons identifi des caractristiques
descriptives de la population
tudier
Objectif
Identifier un ensemble ditems

relatifs
des
styles
de
comportements
(usage
des
technologies,
perception
du
risque...)
Dterminer les caractristiques
des canaux et des produits
La diversit et la taille des banquiers

interrogs
garantit
la
reprsentativit de lchantillon.
Nous avons prvu 10 entretiens en
face face auprs essentiellement
de r e s p o n s a b l e s dagences de
banques prives et de banques
publiques.
Comprendre le dploiement de
leurs stratgies de distribution des
canaux technologiques
Design
De
ltude
Exploratrice : exposer la vision

stratgique et oprationnelle des
banques sur le dploiement des
canaux technologiques
Un guide dentretien de 21 questions
ouvertes et fermes
tableau crois nature qualitative et analyses en
106
Section II. Analyse des rsultats de recherche

II.1. Expos des rsultats de lenqute quantitative
Nous pouvons voir sur la figure 4.2 le nombre quotidien de rponses. Nous avons
reu 187 rponses, dont 145 pour l es clients bancaires particuliers, et 4 2 p o u r l e s
clients b a n ca i r e s p r o f e ss i o n n e l s . Les rsultats et lanalyse des donnes o n t t
faits grce au tableur de Google et le tableau crois dynamique dExcel.
Fig. 4.1 : Type de clients travers le secteur bancaire algrien 3
Source : SPSS
Comme il est montr sur la figure 4.1, les clients particuliers reprsentent 78 % des
rpondants tandis que les clients professionnels reprsentent 22 % des sonds.
Statistical Package for the Social Sciences
107
Lutilisation du tableau dynamique permet de rpondre aux questions faisant appel

des regroupements du type : quel type de client, pour tel type de banque, quil soit
particulier ou professionnel.
Source : SPSS
Nous remarquons sur la figure 4.2, que les clients particuliers des banques prives
reprsentent le plus grand pourcentage de nos sonds soit 48,75 %, ensuite viennent
les clients bancaires particuliers des banques publiques avec 27,36 %.
Par contre et sur la mme figure, nous notons que les clients professionnels des
banques p r i v e s reprsentent p r e s q u e 0 5 fois plus l e t a u x que les clients
professionnels des banques publiques.
108
Source : SPSS
Sur la figure 4.3, les banques prives saccaparent le segment des clients
particuliers hauteur de 56,35 %, alors que les banques publiques ne reprsentent que
36,29 %. Ainsi malgr louverture du march bancaire, les banques publiques restent
toujours derrire les banques prives malgr leur avantage historique.
A noter que 7,36 % des clients particuliers sont clients chez les deux types de
banques.
Source : SPSS
109
Concernant la figure 4.4, la mme analyse f a i t e pour les clients particuliers, les
clients professionnels sont concentrs dans les banques prives hauteur de 56,56 %,
alors que les banques publiques ne comptent que 29,63 %. Seuls 1 3 ,81 % des clients
bancaires professionnels sont affiles au moins une banque publique et une banque
prive, ce qui est t r s significatif de la pntration des banques prives auprs des
clients professionnels (initialement ces clients professionnels taient domicilis chez les
banques publiques).
Source : SPSS
Sur la figure 4.5, les clients particuliers quils soient ceux de banques prives ou de
banques publiques visitent hauteur de 20 % leurs agences au moins une fois par mois.
Lanalyse dmontre que 100 % de ces clients sont des cadres de professions
intellectuelles suprieures, qui ont un revenu suprieur 80 000 DA e t dont la moyenne
dge se situe entre deux tranches 35 ans et 45 ans.
Nous signalons aussi que les clients particuliers des banques prives visitent leurs
agences une fois par semaine hauteur de 27 % et une fois par trimestre hauteur 30 %,
alors quils sont 10 % pour les deux types de banques pour leurs visites une fois par
quinzaine.
110
Source : SPSS
Sur la figure 4.6, les clients professionnels des banques prives visitent hauteur de
3 5%
leurs agences au moins une fois
par semaine, 1 2 % u n e f o i s p a r
quinzaine, 25 % une fois par mois et 28 % une fois par trimestre,

tandis que les clients professionnels des banques publiques, leurs visites leurs agences
e s t d e 1 % p o u r u n e f r q u e n c e d une fois par semaine, ils sont 9 % p o u r une
fois par q u i n z a i n e , 1 2 % p o u r u n e f o i s p a r m o i s , 3 6 % p o u r u n e f o i s p a r
trimestre et 42% pour une fois par an.
Ceci dmontre la forte dpendance des clients professionnels des banques prives
envers leurs agences dmontrant le dynamisme de la relation clientles
privilgis
quentretiennent les banques prives avec leurs clients corporates (large gamme de produits
et de services, coute, service personnalis).
111
Source : SPSS
Sur la figure 4.7, les clients particuliers des banques prives sont dordre satisfaits et
trs satisfaits de laccompagnement de leurs conseillers
r e sp e ct i ve m e n t a ve c
5 0 % e t 3 0 % co n t r e 3 1 % e t 1 2 % p o u r l e s cl i e n t s p a r t i cu l i e r s d e s b a n q u e s
publiques.
Alors que le taux dinsatisfaction des clients particuliers est de 20% pour les
banques prives et de 57% pour les banques publiques.
Source : SPSS
112
Sur la figure 4.8, en ce qui concerne les clients professionnels, on remarque un

proche taux pour les deux types de banques, soit 50 % pour les banques prives et 40 %
pour les banques publiques reprsentant la trs satisfaction de laccompagnement de leurs
conseillers, contre 40 % et 20 % pour des clients dordre satisfaits.
Les non satisfaits sont de 10 % pour les banques prives et de 40 % pour les banques
publiques, ce qui prouve lesprit dquipe et la formation des banques prives.
Source : SPSS
Sur la figure 4.9, on note 56 % des clients particuliers de banques publiques qui ne
sont pas satisfaits du confort et du design dans leurs agences, ceci dmontrant le non
adaptabilit de lagencement des banques publiques par rapport aux besoins des clients
particuliers.
On note un taux de 50 % pour les clients satisfaits et 40 % pour les clients trs
satisfaits des banques prives concernant le confort et le design de leurs agences, contre 34
% et 10 % pour les banques publiques.
113
Source : SPSS
Sur la figure 4.10, on note 40 % de taux satisfaits des clients professionnels pour les
banques prives et 49 % chez les banques publiques, avec un taux de 55 % des clients trs
satisfaits pour les banques prives et seulement 19 % des trs satisfaits pour les banques
publiques.
Reste un faible taux de 5 % pour les non satisfaits dans les banques prives, contre
un taux de 32 % des non satisfaits dans les banques publiques.
Ce qui montre lintrt que portent les banques prives quant la prise en charge de
leurs clientles en visant sur le confort et design de leurs agences bancaires.
Source : SPSS
114
On note sur la figure 4.11, que 62 % des particuliers des banques publiques ne sont
pas satisfaits des prestations de services offerts, alors quils sont 14 % s e u l e m e n t
c h e z les banques prives qui ne le sont pas.
Le taux de satisfaction est lev reprsentant ainsi 52 % de satisfaits chez les clients
particuliers des banques prives, contre 30 % chez les banques publiques, cependant il y a
34 % de taux trs satisfaits pour les banques prives contre 8 % pour les banques publiques.
Source : SPSS
Le mme constat est fait sur la figure 4.12 pour les clients professionnels o nous
retrouvons un taux de 50 % de clients de banques prives satisfaits des prestations de
services de leurs agences contre 29% pour les clients de banques publiques.
Source : SPSS
115
On note sur la figure 4.13 que seulement 23,6 % des clients p a r t i c u l i e r s de

banques prives consultent leurs comptes en agence (ces clients considrent ceci comme
perte de temps pour un service simple), alors que 76,4 % de clients particuliers consultent
leurs comptes en agence pour les banques publiques.
Source : SPSS
Le mme constat est observ
sur
la
figure
4.14, o
les clients
professionnels des banques prives sont 11,8 % pour ceux qui consultent
leurs comptes en agence contre 88,2 % pour ceux des banques publiques, ce
qui montre le manque dinformation et la non orientation des cl ients vers le
multicanal.
Source : SPSS
116
Comme montr sur la figure 4.15, on trouve 63 % de clients particuliers qui ne sont pas
satisfaits de laccueil pour les banques publiques et 25 % de clients non satisfaits pour les
banques prives, ce qui est norme pour des banques anciennes. On note par ailleurs 53 % de
clients qui sont satisfaits et 22 % qui sont trs satisfaits de laccueil pour les banques prives,
contre 22% de clients satisfaits et 15 % de clients trs satisfaits pour les banques publiques.
Source : SPSS
Mme constat est fait sur la figure 4.16, o on trouve 73 % de clients professionnels qui
ne sont pas satisfaits de laccueil pour les banques publiques et 20 % de clients non satisfaits
pour les banques prives, ce qui est norme pour des banques anciennes. On notera aussi que
44 % de clients qui sont satisfaits et 36 % qui sont trs satisfaits de laccueil pour les banques
prives, contre 12% de clients satisfaits et 15 % de clients trs satisfaits pour les banques
publiques.
Source : SPSS
117
Nous remarquons sur la figure 4.17, que les clients bancaires des banques prives
sont plus autonomes que les clients bancaires des banques publiques car ces derniers
consultent leurs proches a v e c u n t a u x d e 4 5 % alors que c e u x des banques prives
consultent le site web de leurs agences avec un taux de 56 %, ce qui montre le degr de
maturit et la comptitivit chez les banques prives.
Source : SPSS
On note sur la figure 4.18, les mmes perceptions de lavantage de lagence chez les
deux types de clients soient ils ceux des banques prives ou de banques publiques avec des
taux pratiquement rapprochs.
Source : SPSS
118
On remarque sur la figure 4.19, que les clients de banques prives peroivent mal la
perte de temps a v e c u n t a u x d e 3 5 % et 49 % pour le problme daccessibilit, ils
nacceptent pas les files dattentes, par rapport aux publiques qui tout est permis.
Source : SPSS
Nous remarquons sur la figure 4.20, que prs de 800% des clients des banques
prives et publiques (majoritairement des cadres et de professions intellectuelles) gs
entre 25 a n s et 45 ans sont adapts au web une frquence quotidienne.
Source : SPSS
119
On compte beaucoup plus dexperts chez les clients de banques prives, et plus de
clients qui maitrisent assez bien dans les banques publiques comme montr sur la figure 4.21.
Source : SPSS
En ce qui concerne la figure 4.22, on note que presque 8 0 % des clients de banques
prives pensent que les canaux online sont pratique (sont plus rceptifs), alors que le tiers
des clients de banques publiques prfrent avoir affaire leur agence, ce qui montre le
manque de culture chez les clients des banques publiques.
Source : SPSS
120
On note sur la figure 4.23, que presque 80 % des clients de banques prives utilisent le net
pour consulter leur compte, contre 50 % pour les clients de banques publiques, ce qui montre
que le client des banques publiques na pas encore la notion du multi canal, ou le conseil ne lui a
pas t adress.
Source : SPSS
Pour l o p t i o n virements, on note sur la figure 4.24 que les clients des deux
types de banques prives et publiques sont galit pour le choix du net 50%
et galement avec le mme taux 50 % des clients qui prfrent le canal physique.
Source : SPSS
121
On note sur la figure 4.25, que les clients des deux types de banques prives et
publiques prfrent le canal internet pour le service suivi des oprations avec un taux de
50 % et 40 %, alors que ceux qui prfrent lagence sont des clients des banques prives avec
un taux de 50 % contre 25 % pour ceux des banques publiques.
Source : SPSS
On note sur la figure 4.26, que le canal guichet automatique vient en premier lieu chez
les deux types de clients, 73 % pour ceux des banques prives et 61 % pour ceux des banques
publiques. Ensuite vient le canal physique dans une moindre mesure chez les clients des
banques prives avec un taux de 27 % contre 15 % pour les banques publiques.
Source : SPSS
122
Pour les prises de rendez-vous les deux types de clients des deux banques prives et
publiques prfrent le tlphone 45 % et 67%, pour linternet moindre mesure p a r
rapport dautres canaux, comme montr sur la figure 4.27.
Source : SPSS
Le canal physique est le premier canal pour les deux Types de clients des deux
banques prives et publiques, respectivement avec 93 % et 80 % concernant les actions lies
aux chques, sensuit le tlphone avec un faible taux, comme montr sur la figure 4.28.
Source : SPSS
123
On note sur la figure 4.29, le choix se porte sur le canal physique concernant le prt
immobilier pour les deux types de clients pour les deux banques prives et publiques avec un
taux respectif de 47 % et 48 %, vient aprs le tlphone avec 26 % pour les banques prives et
37 % pour les banques publiques.
Source : SPSS
On note sur la figure 4.30 que les clients des banques publiques prfrent aller dans
leurs agences pour louverture ou la clture de leurs comptes avec un taux de 69 % contre 38
% pour les clients des banques prives. Alors que ceux qui utilisent le tlphone sont de 34 %
pour les clients des banques prives et de 22 % pour les clients des banques publiques.
Source : SPSS
124
On note sur la figure 4.31 que 39 % de clients des banques prives prfrent la
commande de la carte bancaire par internet contre 19% pour les clients des banques
publiques, 25% pour les banques prives contre 36 % pour les banques publiques qui utilisent
le tlphone et une galit de 30 % pour chacun des deux types de banques pour lutilisation
du canal physique.
Source : SPSS
Nous remarquons sur la figure 4.32, que la majorit des clients pour les deux types de
banques soient-elles prives ou publiques prfrent le canal physique cest--dire lagence
concernant le plan dpargne vu la complexit du service, on note un taux respectif de 75% et 70
% pour les deux types.
Source : SPSS
125
On note sur la figure 4.33, que parmi les principales raisons que poussent les clients
utiliser le multicanal, on trouve 30 % des clients des banques prives qui lutilisent pour le gain
de temps et 30 % pour la comparaison des produits et services et 24 % pour la facilit
dutilisation et 10 % pour le confort, alors quon trouve une grande majorit de clients des
banques publiques qui lutilisent avec un taux de 68 % juste pour la curiosit contre de faibles
taux pour lutilisation de services rels, ce qui montre le dsintressement et le manque
dinformations recueillies par les clients des banques publiques.
Source : SPSS
On remarque sur la figure 4.34, que la plupart des clients des banques prives ne vont
pas dans leurs agences bancaires et utilisent le multicanal pour plusieurs raisons, 25 % pour
aller moins souvent en agence, 36 % pour aller juste pour lessentiel et 39 % pensent que le
multicanal leurs apportent plus de confiance et de srnit, un degr moindre pour les clients
des banques publiques.
Source : SPSS
126
On note sur la figure 4.35, que la majorit des clients des banques prives nont pas peur
du risque encouru quant lutilisation des nouvelles TIC puisquon trouve un taux de 5 %
uniquement qui ont peur dtre victime de fraude, et 5% qui ont peur de faire des mauvais choix,
alors quil y a 14 % qui ont peur de perdre de largent et 76 % de clients qui ont peur de souscrire
dans la prcipitation.
Par contre, pour les clients des banques publiques, leurs niveaux de risque est beaucoup
plus marqu, puisquon trouve 22 % qui ont pas dtre victime de fraude, et 35 % qui ont peur de
faire des mauvais choix, alors quil y a 21 % qui ont peur de perdre de largent et 22 % de clients
qui ont peur de souscrire dans la prcipitation.
Ce qui montre lentire confiance faite au multicanal par les clients des banques prives.
Source : SPSS
Sur la figure 4.36, on note que le niveau de risque encouru quant lusage des NTIC est le
suivant, pour les clients des banques prives, le risque est nul pour 71 %, il est moyen pour 22 %,
lev pour 5 % et trs lev pour seulement 2%, tandis que pour les clients des banques
publiques, le risque est trs lev pour 9 %, lev pour 22 %, moyen pour 15 % et nul pour 54 %,
ce qui dmontre le degr de maturit et la conviction du nouvel outil pour les clients des
banques prives.
127
Source : SPSS
On note sur la figure 4.37, que la majorit des clients des deux types de banques soitelles prives ou publiques, donne une pleine satisfaction quant lusage du site web de lagence,
puisquon trouve respectivement 46 % et 39 % de ces clients qui ont donn une trs bonne note,
contre 39 % et 35 % pour une bonne note, alors quil y a 12 % et 16 % qui ont donn une note
moyenne et enfin 3 % et 10 % qui ont donn une mauvaise note, encore une fois on retrouve la
maturit et la confiance place chez les clients des banques prives.
Source : SPSS
128
On remarque sur la figure 4.38, la catgorie de classement des clients bancaires

des deux types de banques quant la souscription de produits financiers travers le
multicanal, puisquon note un taux lev de 49 % pour les clients des banques prives qui
veulent faire le maximum travers ce nouveau produit, contre 38 % pour les clients des
banques publiques, alors quil y a 10 % de clients de banques prives qui ne sont pas
prts faire la souscription travers le canal contre 27 % de clients des banques
publiques, par contre on trouve 36 % de clients de banques prives qui veulent dabord
faire des recherches avant de souscrire et puis contacter leurs conseillers dans lagence
bancaire, contre 25 % pour les clients des banques publiques, alors quon trouve un taux
dabngation respectivement de 5 % et 10 % qui ne sont pas concern par lachat de
produits financiers.
Source : SPSS
Nous remarquons sur la figure 4.39 que le nombre de clients souscrits pour les deux
types de banques soit-elles prives ou publiques est majoritairement de sexe masculin avec un
taux respectif de 78 % pour les banques prives et 85 % pour les banques publiques, contre un
taux plus rduit de sexe fminin avec 22 % pour les banques prives et 10 % pour les banques
publiques.
129
Source : SPSS
On note sur la figure 4.40 que le nombre de clients souscrits pour le multicanal varie
dune tranche dge une autre, avec une forte domination de la tranche 45-55 ans et 35-45 ans
avec une lgre diminution pour les autres tranches et ceci pour les deux types de banques soitelles prives ou publiques, puisquon signale 35 % pour la tranche 45-55 ans et 25 % pour la
tranche 35-45 ans pour les banques prives, contre 29 % pour la tranche 45-55 ans et 30 % pour
la tranche 35-45 ans pour les banques publiques.
Source : SPSS
130
On note sur la figure 4.41, que le nombre de clients souscrits par rapport leur revenu
varie dune tranche une autre, puisquon observe pour les banques prives le taux de 10 %
reprsentant la tranche de 15000-25000 DA ; 25 % pour la tranche de 25000-35000 DA ; 38 %
pour la tranche 35000-45000 DA ; 22 % pour celle 45000-60000 DA et 5 % pour la dernire
tranche de 60000 DA et plus, alors que pour les banques publiques, on notera le taux de 35 %
reprsentant la tranche de 15000-25000 DA ; 32 % pour la tranche de 25000-35000 DA ; 22 %
pour la tranche 35000-45000 DA ; 5 % pour celle 45000-60000 DA et 6 % pour la dernire
tranche de 60000 DA et plus, donc ce qui montre que les clients qui ont un revenu suprieur
35000 DA qui achte le produit multicanal et investissent pour la nouvelle technologie.
Source : SPSS
On note sur la figure 4.42 quun taux presque quilibr de souscrits est signal pour les
artisans, commerants et les cadres et ceci pour les deux types de banques, o on trouve 22 %
chez les banques prives pour les artisans, commerants et 25 % pour les banques publiques
pour la mme profession, alors quon trouve 23 % pour les cadres chez les banques prives,
contre 28 % de cadres chez les banques publiques. Alors quil y a un fort pourcentage de
souscrits chez les employs avec un taux de 45 % pour les banques prives, contre 19 %
seulement chez les banques publiques, alors quil y a 10 % pour les retraits des banques prives
contre 19 % des retraits des banques publiques.
131
Source : SPSS
On note sur la figure 4.43, que le nombre lev de souscrits par rapport au lieu de
rsidence sont ceux qui habitent en priphrique avec un taux de 56 % pour les banques prives
et 23 % pour les banques publiques, alors quon retrouve ceux des banlieue avec 26 % pour les
banques prives et 42 % pour les banques publiques, et en dernier ceux du centre ville avec un
degr moindre soit 18 % pour les banques prives et 35 % pour les banques publiques.
132
II.2. EXPOSE DES RESULTATS DE LENQUETE QUALITATIVE
Les directeurs de banques prives ne se contentent pas dappliquer les

directives de la stratgie marketing comme le font les directeurs de banques publiques mais
ils analysent et font remonter des informations vers leur hirarchie.
Cependant, les deux catgories de banquiers organisent leurs canaux de vente en
chargs de clientles pour les particuliers, les entreprises, ou leurs rles est :
de conseiller ;
dorienter ;
de vendre.
Les offres multicanal des banques prives et publiques :
BANQUES PRIVEES
BANQUES PUBLIQUES
Une gamme de services utilisant les canaux Quelques
services
technologiques
trs
technologiques trs complets (automates, rduits

web, tl, etc..)
Les comptences techniques et marketing pour la mise en place du

multicanal :
BANQUES PRIVEES
Acquisition de nouveaux moyens matriels
et humains ;
Formulation de nouveaux plans marketing
BANQUES PUBLIQUES
Refonte du systme dinformation ;
Dveloppement de nouveaux logiciels ;
Cration dune direction montique
133
Comment les banques communiquent leur offre multicanal auprs

de leurs clients :
BANQUES PRIVEES
Les mdias traditionnels et le web ainsi
quen agence
BANQUES PUBLIQUES
Agence, Medias traditionnels mais
sporadiquement
Les types de clientles vises pour le multicanal
BANQUES PRIVEES
Tous types de clientles pour BNP et SGA ;
clientles de particulier pour AGB
BANQUES PUBLIQUES
Aucune rponse
Limpact de lintgration du multicanal dans les agences bancaires

BANQUES PRIVEES
certains types de clients migrent vers des
canaux onlines pour certains services
BANQUES PUBLIQUES
Migration trs lente
Les rsultats attendus de lintgration des canaux onlines

BANQUES PRIVEES
Accroitre les parts de marchs ;
Meilleure satisfaction des clients ;
Limiter la circulation des liquidits ;
BANQUES PUBLIQUES
Limiter la circulation des liquidits
134
Quels sont les freins pour la mise en place du multicanal ?
BANQUES PRIVEES
Culturel et rglementaire
BANQUES PUBLIQUES
Culturel
Avez-vous men des enqutes pour tudier le comportement de

vos clients face aux canaux technologiques ?
BANQUES PRIVEES
Oui pour BNP, SGA et AGB ;
Non pour Housing
BANQUES PUBLIQUES
Non
Le rle des canaux online
BANQUES PRIVEES
Informer, vendre ;
Economies dchelle ;
Innovation
BANQUES PUBLIQUES
Informer, vendre ;
Quelle stratgie favoriser pour le dploiement du multicanal ?
BANQUES PRIVEES
Acquisition de clients ;
Fidlisation ;
Rduction des cots
BANQUES PUBLIQUES
Rduction des cots ;
Fidlisation
135
Quels types de tarification sont pratiqus sur les canaux onlines ?
BANQUES PRIVEES
Tarification diffrencie
BANQUES PUBLIQUES
Tarification diffrencie
Quels sont les priorits dinvestissements ?
BANQUES PRIVEES
BANQUES PUBLIQUES
Automate
Agence ;
Tl ;
Web ;
Automate
Les actions entreprises en matire de ressources humaines
BANQUES PRIVEES
Recrutement + Formation
BANQUES PUBLIQUES
Sans rponse
Le modle de marketing multicanal
BANQUES PRIVEES
Approche transactionnelle ;
Approche client ;
Adaptation systmatique
BANQUES PUBLIQUES
Approche client
La mesure de lefficacit du marketing multicanal
BANQUES PRIVEES
Oui grce des sondages et analyses
chiffres ; BNP, SGA, AGB
Non pour Housing
BANQUES PUBLIQUES
Non pour BADR
Les enjeux pour la mise en place du marketing multicanal
BANQUES PRIVEES
Stratgie client ;
Organisation des oprations ;
Processus ;
Refonte des systmes dinformations ;
BANQUES PUBLIQUES
Refonte des systmes dinformations
136
137
II.3. Discussion des rsultats de recherche
Les rsultats marquants de notre enqute renvoient dire que l es canaux

technologiques (TIC) reprsentent des sources de cration de valeurs pour les clients
bancaires algriens, de part leurs attributions dans lamlioration de la relation client. Suite
cela et pour preuve nous avons not dans notre enqute quantitative une forte
rceptivit des clients de banques prives vis--vis des canaux technologiques.
Les banques publiques ne tirent pas un grand profit des avantages concurrentiels
quoffrent les canaux technologiques dus au fait que le multicanal nest pas intgr dans
une stratgie marketing qui elle-mme, nest pas clairement dfinie.
Ainsi nous pourrions dire que lintgration du multicanal fait face aux insuffisances
des stratgies marketing des banques publiques, comparativement aux banques prives, qui
ont su dployer leur stratgie multicanale, grce leur exprience et leur maitrise de
la technologie et des techniques marketing.
Nous avons pu prouver que le choix du canal renvoie aux spcificits du service
recherch, et ceci en dmontrant que les canaux onlines sont plus utiliss pour des services
simples types ; consultation de compte et suivi des oprations alors que le canal physique
est plus destin des services complexes, types ; crdits bancaires ou plan dpargne.
Nous avons aussi dmontr que la variable
perception du risque et la variable
matrise de lusage des TIC sont dterminantes dans la mise en uvre dune stratgie
multicanal, o nous avons tabli
04 catgories de segments de clientles grce au
croisement de ces deux variables :

Segment des experts
Nous notons que ce sont gnralement des cadres gs entre 25 ans et 45 ans avec
un revenu de 45000 DA et plus, qui peroivent un niveau de risque faible et ont une forte
matrise des canaux onlines. On les trouve majoritairement comme clients dans les
banques prives.
138
La stratgie pour ce segment consiste maintenir une haute qualit de service afin
dy adhrer le maximum de clients.
Segment des hsitants

Ils peroivent un niveau de risque lev et ceci malgr quils maitrisent lusage des
canaux onlines. Ils reprsentent gnralement des employs et cadres avec un revenu
moyen. On les trouve majoritairement comme clients chez les banques publiques.
La stratgie adopter envers ce segment fort potentiel est de les adhrer et les
rassurer quant au risque li aux canaux online, et ceci par des compagnes de communication
et de formation, afin den faire une catgorie dexperts.
Segment des souscripteurs potentiels

Ils peroivent un risque faible li lusage des canaux onlines, cependant ils savent
ne pas maitriser lusage des canaux onlines.
La stratgie adopter envers ce type de segment serait de les former et de les
initier aux usages des canaux onlines, afin den faire une catgorie dexpert.
Catgorie des non concerns

Ce sont ceux qui ne maitrisent pas lusage des canaux onlines et e n m m e t e m p s
c e u x qui peroivent un risque lev.
Pour ce type de segment, aucune stratgie ne pourra tre dploye car cest un
segment qui naura aucune valeur conomique pour les banques.
139
Tableau 4.3 : les attributs canaux et types de services recherchs
SERVICES
TYPE D E CANAL ET DE CLIENTELES DE BANQUE
SERVICE
CLIENTS PARTICULIERS
SIMPLE
BANQUES PUBLIQUES
BANQUES PRIVEES
Consultation de compte
Virement
Internet 50 %
Agence bancaire 50 %
Suivi des Oprations
Internet 40 %
Retrait
DAB/GAB 61 %
Prise de rendez-vous
SERVICE
COMPLEXE
Action lie au chque
Tlphone + Internet 89 %
Internet 75 %
Agence bancaire 50 %
Internet 50 %
DAB/GAB 73 %
Tlphone + Internet 84 %
BANQUES PUBLIQUES
Canal physique 80 %
BANQUES PRIVEES
Canal physique 93 %
Prt immobilier
Canal physique 48 %
Canal physique 47 %
Ouverture et
Canal physique 69 %
Canal physique 38 %
Canal physique 70 %
Canal physique 75 %
clture de compte
Plan dpargne
140
Tableau 4.4 : dfinition des variables risque et usage des TIC
Variable
Dfinition
En raison de limmatrialit des services
Perception du risque li lusage des
onlines, le client peroit un risque
canaux onlines (faible ou forte)
caractris par la peur de se tromper

ou dtre tromp par la machine.
Le client sait maitriser (ou pas) les outils
Maitrise de lusage des TIC
technologiques, et accepte ou pas dy
(faibles ou forts)
recourir
pour
raliser
des
onlines.
Tableau 4.5 : matrice de segmentation des groupes de clients

pour la stratgie multicanal
Maitrise de lusage des canaux onlines

Faible
Perception du
risque
lusage
li
des
canaux onlines
Fort
Les non concerns
Les hsitants
Souscripteurs potentiels
les experts
Fort
Faible
prestations
Conclusion Gnrale
CONCLUSION GENERALE
141
Conclusion Gnrale
142
Lobjet de notre recherche consiste tudier le comportement des clients

bancaires algriens face loffre multicanal des banques, dans un contexte exacerb par
lapport technologique et marketing des banques prives, o le monopole des banques
publiques se trouve confront une nouvelle dynamique de march, induite par les
banques prives.
Au terme de ces brves analyses, le systme bancaire a connu un
dveloppement important, partir notamment de 2001, car sa contribution au
financement du secteur priv est marque par une
volution positive et trs
rapide durant la dernire dcennie comparativement aux dcennies passes. Plus

de 50% des financements bancaires sont destins au secteur priv. De plus, le systme
bancaire joue un rle essentiel dans les dispositifs dappui la cration des entreprises. Il
est un partenaire financier important dans tous ces programmes daide en faveur des
clients.
Lintrt de notre recherche consiste voir limpact comportemental des clients
bancaires algriens grce lintgration des canaux technologiques dans les services
bancaires.
Pour ce fait, nous avons crois une enqute quantitative destination de 145
clients particuliers et 42 clients professionnels, avec une enqute qualitative
destination dun chantillon de 1 0 directeurs de banques publiques et banques prives.
Comme nous lavons dmontr dans la section discussion des rsultats de
recherche, nous avons dmontr quil y avait 04 segments aux comportements trs
distincts ce qui prsente le rsultat de notre contribution mthodologique.
Notre contribution managriale consiste en la mise en lumire, du segment des
experts qui est de loin le segment qui prsente une vraie valeur conomique et
marketing, car cest le segment qui utilise les canaux onlines des fins commerciaux.
Ce sont principalement des clients de banques prives car ces dernires ont su intgrer
et dvelopper une stratgie de marketing multicanal.
Conclusion Gnrale
Par contre,
le
segment
des
hsitants
et
des
souscripteurs
143
potentiels
(majoritairement des clients de banques publiques) sont des segments o il faudra y

adopter des stratgies afin de palier aux insuffisances techniques, cest--dire lusage des
canaux onlines et ceci par la formation du client la maitrise de ces canaux ; aux
insuffisances comportementales cest--dire au perception du risque et ceci en
modifiant les attitudes des clients vis--vis des services onlines par des dmonstrations,
des coaching et d e s actions marketing.
Quelques soient les objectifs poursuivis concernant lacquisition de nouveaux
clients, la fidlisation des clients existants, laugmentation de la productivit commerciale
ou la baisse des cots de distribution, le multicanal apparat comme composante
indispensable de la stratgie des banques soient-elles prives ou publiques en Algrie.
Finalement, la mise en place dune vritable stratgie de marketing multicanal doit
prendre en considration les comportements et attitudes des diffrents segments de
clientles ainsi quune dmarche de communication des avantages des usages des canaux
onlines auprs des clients.
Il semble important et urgent aux banques algriennes soient-elles prives ou
publiques dentreprendre des actions q u i p e r m e t t e n t :
Dorganiser physiquement lducation du client (grce au personnel de
contact qui pilote des dmonstrations actives) ;
De concevoir un couple canal / transaction adquat au besoin des clients.
De mener une analyse sur les processus, caractristiques et techniques de
chaque canal.
A partir de ces actions entreprises, nous nous retrouvons avec deux limites
identifies de la manire suivante :
la premire est que notre recherche est tourne vers une problmatique
plutt marketing quorganisationnelle et technique, o nous avons centr
notre enqute danalyse sur la transaction avec le client ;
Conclusion Gnrale
144
elle sera plus enrichie par une tude axe sur linstauration des process
organisationnels et technologiques.
la deuxime concerne la diversit des secteurs, o les rsultats de notre
enqute ne peuvent se gnraliser lensemble des secteurs de services,
car seul le secteur bancaire algrien qui a fait lobjet dune investigation.
Dans un contexte de march bancaire en plein expansion grce la dynamique des
banques prives, et mme si les rformes bancaires sont inacheves, le multicanal est
lun des facteurs cls de russite pour les banques qui sauront lintgrer dans leurs
stratgies.
Les rsultats de notre enqute soulvent notre sens plusieurs questions et
pistes de recherches, savoir la continuit de la relation client / entreprise qui se
trouve modifie grce aux canaux onlines, o elle est passe dun contact relationnel
un contact distance, o des paramtres tels que la mesure de la satisfaction et le suivi
du cycle de vie, se trouvent compltement modifis et assujettis de nouvelles recherches
et enqutes, afin den mesurer la valeur apporte aux clients et le retour sur
linvestissement des entreprises.
Ces rsultats montrent que les clients font confiance de plus en plus aux canaux
technologiques comme Internet, ce dernier contrairement quelques annes
auparavant, est un des canaux les plus utiliss par les clients dans le secteur bancaire
principalement pour son ct informationnel, et son ct pratique.
Aujourdhui, force est de constater, comme le confirme notre enqute, que
larrive de lInternet amliore la qualit de lexprience de service du client dans le
secteur bancaire, et de plus en plus les banques vont jusqu proposer la banque sans
guichet.
Linteraction en face face via lagence mme si elle est de moins en moins
utilise un impact fort sur lvaluation globale du client en particulier pour des
services non routiniers. Le client a recours ce canal principalement pour des
transactions complexes ou risques et recherche principalement linteractivit et la
comptence du personnel en contact.
Conclusion Gnrale
145
Larrive des canaux technologiques a donc entran comme lont soulign de

nombreux auteurs un changement de rles des canaux traditionnels.
Lanalyse de linfluence de chaque canal de dlivrance de service sur la
satisfaction globale du client permet
aux banques didentifier ou de cibler les
principales dimensions propres chaque canal impactant le plus sur la satisfaction du

client. Ceci leur permettra dune part une meilleure
diffrents
canaux
selon
les
attentes
du
conception
client, une meilleure
et
gestion
des
allocation
des
ressources et une meilleure amlioration du dispositif de lorganisation multicanal afin

de mieux couvrir et de saturer le plus vite possible les besoins et les dsirs des clients.
Dautre part, les banques pourront mieux cibler leurs actions marketing pour une
meilleure satisfaction du client garantissant la fidlisation du client et une meilleure
rentabilit des canaux.
Les diffrents entretiens raliss confirment la ncessit pour les banques de
veiller lintgration de leurs diffrents canaux.
En effet il ressort de notre tude exploratoire que les clients utilisent les
canaux de manire complmentaire. En particulier le canal Internet et lagence
deviennent aux yeux du client indissociables, par exemple, quand on dpose un chque
lencaissement lagence, Internet nous permet de voir sil a bien t pris en compte ou
pas.
Peu de recherches notre connaissance se sont intresses la qualit de
service et la satisfaction du client dans un contexte de distribution multicanal. Dans
un secteur o les produits offerts et les prix pratiqus sont approximativement les
mmes dune banque lautre, ces banques ne peuvent se diffrencier de leurs
concurrents qu travers une bonne gestion des diffrents canaux de distribution. Ceci ne
peut se faire sans lintgration et la coordination des diffrents canaux mais galement
sans une gestion oriente plus client.
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La loi n86-12 du 19 aot 1986 relative au rgime des banques et du crdit.
La loi n 90-10 en date du 14-04- 1990 relatives la monnaie et au crdit.
Ordonnance n 01-01 du 27 fvrier 2001 modifiant et compltant la loi 901-10 du
14 avril 1990 relative la monnaie et au crdit.
WEBOGRAPHIE
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www.e-marketing.fr
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www.accenture.com/fr-fr
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www.experian.fr/outsourcing/geomarketing.htm
www.towergroup.com
www.algeriawatch.org/fr/article/eco/systeme_bancaire.htm
www.sciencedirect.com
www.journaldunet.com
visonary marketing.com
Annexes
153
GUIDE DENTRETIEN AVEC LES DIRECTEURS

DAGENCES BANCAIRES
OBJECTIF : Dterminer la vision stratgique et oprationnelle sur le dploiement des

canaux technologique.
On entend par canaux onlines, les canaux utilisant une technologie avance : Web :
site web et e-mailing ; tl : call center et mobile ; a utomate : guichet automatique et
distributeur.
On entend par marketing multicanal le dpoilement en plus du canal physique
c'est--dire agence, les canaux online dans loffre de service de la banque dans le but
de crer de la valeur effective pour le client.
LA STRATEGIE MARKETING DUNE MANIERE GENERALE
Quelle est votre stratgie marketing en gnral ?

Formule en un plan marketing dite par la direction gnrale ;
Analyse stratgique et remonte des informations vers la direction ;
Excution du marketing oprationnel ;
Autres .
Comment sorganise vos canaux de vente ?

Chargs de clientles pour les grands comptes (clientles entreprises) ;
Chargs de clientles pour les particuliers ;
Chargs de clientles grant tout type de clientles ;
Autres . .
Annexes
154
Le rle de vos chargs clientles ?

Conseiller ;
Orienter ;
Vendre ;
Autres .. .
Les sujets suivants ont t abords dune manire plus dtaille et prcise :
VOTRE OFFRE MULTICANALE
Quels sont les canaux onlines mis la disposition de vos clients ?
Automates (GAB, DAB);
Web (site web, e-mailing);
Tl (call center, mobile, sms);
Autres .. .
Quelles sont les comptences techniques et marketing pour la mise en

place du multicanal ?
Technique :
Refonte du systme dinformation ;
Acquisition dquipements ;
Intgration de nouvelles ressources humaines ;
Autres .
Marketing :
Nouveau plan marketing ;
Nouvelle segmentation ;
Nouveaux objectifs ;
Autres .
Annexes
155
Comment communiquez-vous votre offre multicanal vos clients ?

Marketing direct en agence ;
Marketing mdia (presse, radio, tl) ;
Marketing hors mdia (vnement, salon) ;
Marketing web (rseaux sociaux, site, e-mailing) ;
Autres.. .
Quel type de clients visez-vous pour votre offre multicanal ?

Tous types de clientles ;
Clientle business ;
Une clientle spcifique .
Quel est limpact du dveloppement des canaux online sur le rseau des
agences bancaires ?
Certain type de client migrent vers des canaux online pour certains services ;
Nos clients nous contactent que dans lagence.
Quels sont les rsultats attendus de lintgration des canaux online dans
loffre de votre banque ?
Accroitre les parts de march ;
Une meilleure satisfaction du client ;
Limiter la circulation des liquidits ;
Etre au mme niveau des banques trangres en matire de technologie ;
Autres .. .
Annexes
156
Quels sont les freins pour la mise en place de la stratgie multicanal

dans le contexte algrien?
Culturel ;
Organisationnel ;
Rglementaire ;
Technologique ;
Traabilit des mouvements bancaires pour les entreprises vis--vis du fisc ;
Autres. .
Comment pensez-vous rattraper les retards en matire de technologie vis-vis des banques europennes ?
Avez-vous men des enqutes pour tudier limpact de votre offre multicanal
sur le comportement de vos clients ?
Oui ;
Non ;
Si oui, quels ont t les rsultats ?.....................................................................
LA PLACE DE LOFFRE MULTICANAL DANS VOTRE STRATEGIE MARKETING
Quels sont les rles des canaux onlines ?

Informer ;
Vendre ;
Aider vendre ;
Economies dchelle ;
Autres . .
Annexes
157
Quelle stratgie favorisez-vous avec le dploiement de votre offre multicanal ?

Acquisition de clients ;
Rduction des cots ;
Fidlisation ;
Autres . .
Quels types de tarifications pratiquez-vous sur les canaux onlines ?

Tarification diffrencie ;
Indiffrencie.
Quelles sont les priorits dinvestissement et le budget ?

Agence ;
Tl ;
Web ;
Automates.
En matire de ressources humaines, quelles sont les actions entreprises

pour le dveloppement des canaux onlines ?
Formation ;
Recrutement de nouvelles comptences.
Quel est votre modle de marketing multicanal ?

Approche client (travailler la relation o chaque canal correspond un
segment) ;
Approche transactionnelle (aligner pour chaque service le bon canal) ;
Approche adaptation systmatique ;
Autres. .
Annexes
158
Mesurez-vous lefficacit de votre marketing multicanal ?

Oui ;
Non.
Si vous mesurez votre marketing multicanal quels sont les outils de mesure ?
Quels sont les enjeux pour la mise en place dun marketing multicanal ?
Stratgie client ;
Organisation des oprations multicanal : rationalisation des produits
commercialiss et des canaux ;
Processus : mise en place effective de processus ;
Intgration des canaux : faire fonctionner les canaux de manire cohrente ;
Refonte des systmes dinformations back office et front office ;
Dfinition de stratgie et de business, cas du multicanal.
Annexes
159
QUESTIONNAIRE ONLINE POUR LENQUETE QUANTITATIVE
Rpublique Algrienne Dmocratique et Populaire

Ministre de lenseignement suprieur et de la recherche scientifique
Universit Abou-Bakr Belkaid - Tlemcen
Facult des Sciences Economiques et Sciences de Gestion
Thme de ltude
Enjeux des NTIC dans le secteur bancaire algrien.
Etude de cas :
Le comportement des clients bancaires avec le multicanal
Bonjour,
Dans le cadre de notre mmoire de Magister sur le marketing de
l'innovation technologique dans les services bancaires en Algrie, nous enqutons
sur le comportement des clients bancaires avec le multicanal vis--vis de lusage des
canaux technologiques savoir (le web, l e t lphone et lautomate), a i n s i q u e
le canal physique c e s t - - d i r e l e f ace face en agence.
A cet effet, nous vous prions de bien vouloir accepter participer ce
questionnaire, e n no u s co n sa cr a nt q u e lq u es m i n ut e s p ou r y rp o nd r e .
L e q u e st i on n a i re restera bien videmment totalement confidentiel et
sera utilis uniquement des fins scientifiques.
Merci d'avance pour le temps consacr.
Annexes
160
1. Merci de spcifier si vous tes un client bancaire professionnel ou un client

bancaire particulier ?
Client bancaire particulier ;
Client bancaire professionnel.
2. Vous tes client d'une banque publique (BNA, BEA, BADR, CPA, BDL) ou client d'une
banque prive (Natixis, BNP, Housing, Socit Gnrale, ABC, AGB).
Merci d'crire le nom de votre banque
Banque prive ;
Banque publique ;
Les deux.
3. Vous visitez votre agence bancaire en moyenne
1 fois par semaine ;
1 fois par quinzaine ;
1 fois par mois ;
1 fois par trimestre ;
1 fois par an.
4. Etes vous satisfaits du service dans votre agence bancaire ? vis--vis de :

satisfait
Laccueil ;
Laccompagnement de votre conseiller ;
Prestation de service ;
Le confort et le design de l'agence bancaire.
trs satisfait
pas satisfait
Annexes
161
5. Durant les 03 derniers mois, vous avez souscrit quels produits bancaires dans votre
agence bancaire?
Consultation de compte ;
Virement ;
Suivi des oprations ;
Retrait ;
Prise de rendez-vous ;
Action lie au cheque ;
Prt immobilier ;
Ouverture et clture de compte ;
Action lie la carte bancaire ;
Plan d'pargne ;
Crdit ;
Autre :
6. Avant de souscrire un produit financier, consultez-vous ?

Un site web ;
Des proches ;
Votre conseiller financier attitr ;
Un catalogue ;
Appeler le call center de votre banque
Autre :
7. Quels sont les avantages de l'agence bancaire ?

Les comptences professionnelles du personnel ;
La personnalisation ;
Lempathie et la courtoisie ;
Agencement et design des lieux ;
Autre :
Annexes
162
8. Quels sont les inconvnients de l'agence bancaire ?

Perte de temps ;
Problme daccessibilit ;
Manque de commodit ;
personnel non comptent ;
Autre :
VOTRE
COMPORTEMENT
FACE
AUX
CANAUX
ONLINES
(WEB,
GUICHET
AUTOMATIQUE, TLPHONE)
9. Comment connectez-vous internet ?

Plusieurs fois par jour ;
Plusieurs fois par semaine ;
Une fois par mois ;
Jamais.
10. Quel est le degr de votre matrise des nouvelles technologies? ( titre
dexemple : surfer sur le net, utiliser une carte bancaire, etc)
Je ne matrise pas bien l'usage des nouvelles technologies ;
Je matrise assez bien l'usage des nouvelles technologies ;
Je suis expert en l'usage des nouvelles technologies.
11. Que pensez-vous de l'accessibilit aux services bancaires via les canaux onlines et
ceci en dehors des h o r a i r e s d'ouvertures de l agence? On entend par canal
online (internet, guichet automatique, tlphone).
C'est pratique et utile ;
Je prfre avoir faire mon agence.
Annexes
163
12. Pour vous, quel est le meilleur canal pour le service adquat ?
Internet
Guichet
automatique
Tlphone
bancaire
Agence
Consultation de compte ;
Virement ;
Suivi des oprations ;
Retrait ;
Prise de rendez-vous ;
Action
lie
au chque ;
Prt immobilier ;
Ouverture et clture de compte ;
Action lie la carte bancaire ;
Plan dpargne.
13. Quelles sont les raisons principales qui vous motivent utiliser les canaux
technologiques ?
Gain de temps ;
Comparaison des produits et services ;
Accs une grande qualit dinformation ;
Facilit d'utilisation ;
Le confort ;
Curiosit.
Annexes
164
14. Diriez-vous que les canaux onlines modifient la relation avec votre agence
bancaire ?
Vous permettent d'aller moins souvent en agence ;
Vous permettent d'aller l'essentiel dans votre agence ;
D'tre plus exigeant l'gard de votre agence ;
Vous apportent plus de confiance et srnit.
15. Quels facteurs de risque percevez-vous sur lusage des canaux onlines ?
Peur dtre victime de fraude ;
Peur de faire des mauvais choix ;
Peur de souscrire dans la prcipitation ;
Peur de perdre de largent.
16. Quel est selon vous le niveau de risque de lusage des canaux onlines?
10
risque nul
risque trs lev
17. SI vous visitez le site web de votre banque, quelles notes de satisfaction
attribuez-vous au site ?
1
mauvaise note
10
trs bonne note
Annexes
165
18. Dans quelle catgorie vous classeriez-vous pour la souscription de produits

financiers sur les canaux technologiques?
Je ne suis pas prt souscrire aux produits financiers via les canaux
onlines ;
Je ne suis pas concern par lachat de produits financiers ;
Je prfre faire le maximum par les canaux technologiques ;
Je fais une recherche dinformation sur les canaux online et je
contacte mon conseiller en agence.
A PROPOS DE VOUS
19. Quel est votre sexe?
homme
femme
20. Quel est votre ge?

18 25 ;
25 35 ;
35 45 ;
45 55 ;
55 et plus.
21. Quel est votre revenu?
15 000 - 25 000 ;
25 000 - 35 000 ;
35 000 45 000 ;
45 000 60 000 ;
60 000 80 000 ;
80 000 et plus.
Annexes
22. Quelle est votre profession?
Artisans, commerants et chefs d'entreprises ;

Cadres, professions intellectuelles suprieures ;
Employs ;
Ouvriers ;
Retraits ;
Etudiants ;
Sans Profession.
23. Vous habitez ?

Centre ville ;
Banlieue ;
Priphrique.
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166
Table des matires
Introduction gnrale
Chapitre un : le marketing des services bancaires face linnovation technologique
1
14
15
Section I : Technologie et marketing : de lapproche produit lapproche

client
16
I.1. L e passage dune conomie matrielle une conomie virtuelle
1. Nouvelles formes dintermdiations
2. Le prix dynamique
3. Rduction du stock
17
17
17
4. Personnalisation de loffre
5. Dveloppement du Marketing Viral
17
18
I.2. Les contraintes spcifiques lies lconomie de linformation

Section II : Les consquences oprationnelles des usages numriques dans la dmarche
marketing
18
19
19
II.1. Marketing des services

II.2. Personnalisation
II.3. Gestion de la relation client
II.4. Apparition du marketing one to one
II.5. Concurrence et march
II.6. Le marketing mix
a. Le produit
b. Le prix
c. La distribution
d. La communication
III.4. Segmentation
a. Systme dinformation marketing
III.5. Datawarehouse
III.6. Le cycle de vie du produit technologique
III.7. Un nouveau marketing : le marketing des NTIC
1. Les innovations technologiques de produits et de procds (TPP)
a. Innovation technologique de produit :
b. Innovation technologique de procd
2. Lamalgame entre technologie et innovation
Section III : Spcificits du marketing des services bancaires
III.1. Mutations conceptuelles
III.2. Mutations culturelles
20
21
22
23
24
25
26
26
26
26
27
28
29
30
31
32
32
33
34
34
36
Table des matires

III. 3. Mutations technologiques
III.4. Mutations organisationnelles
III.5. Le mix du marketing bancaire
a. a. La politique de produit / service
b. La politique de prix
c. L a politique de distribution
d. La politique de communication
III.6. Du marketing de la transaction au marketing de la relation
III.7. Le marketing relationnel dans les services bancaires
ii
36
37
39
39
40
41
41
42
43
45
Section IV : Services bancaires et nouvelles technologies, deux secteurs qui se

chevauchent
46
IV.1. Les tlcommunications au service des banques
a. Les besoins internes
b. Les besoins externes
IV.2. Les tlcoms comme initiateur de linterbancarit
a. Les tlcoms au service de la rationalisation de la gestion bancaire :
b. La tlcommunication instrument de minimisation des cots :
46
46
47
47
47
48
IV.3. Les tlcoms instruments de diffrenciation des banques

49
Chapitre deux : les stratgies du marketing multicanal
Section I : Nouvelles formes de distribution des services bancaires, le multicanal
I.1. Le langage commun du marketing multicanal
I.2. Les canaux virtuels
a. Les automates bancaires
b. Le Tlphone
c. Le canal web
d. Le canal e-mail
I.3. Les canaux physiques
a. Les magasins et agences
b. Le canal papier
c. La force de vente
50
50
53
53
53
54
55
56
56
56
56
56

57
II. 1. La stratgie des canaux
a. Linstallation des canaux
II.2. Les comptences ncessaires
a. Les comptences commerciales
b. Les capacits techniques
II.3. Organisation et process
57
57
57
58
59
60
Table des matires iii

III.I. Evaluation des diffrents types de canaux
III.2. Les avantages du multicanal
a. Amlioration de la relation client
b. Efficience des actions de communication grce la synergie des diffrents
canaux
c. Une logique de cot dominante
d. Les limites de la distribution multicanal
60
61
61
62
III.3. Le marketing multicanal, vers un marketing centre client

1. Lmergence dun nouveau consommateur : le multicanal
2. Lvaluation de lexprience du client multicanal
3. Lvaluation du client des technologies de libre service
66
66
67
68
III.4. Lmergence de la banque multicanal

1. Dfinition du concept banque multicanal
2. Raisons du dveloppement de la banque multicanal
3. Nouveaux produits et services de la banque multicanal
71
71
72
72
72
a. Produits et services technologiques B to B :

b. Produits et services technologiques B to C
4. Les avantages de la banque multicanal
5. La stratgie de la banque multicanal
62
63
73
73
74
76

76
I. Les structures du systme financier algrien
82
II. Les acteurs du systme bancaire algrien
II.1. Dominance des banques publiques
II.2. Croissance des banques prives
III. Analyse du systme bancaire algrien
III.1.Les points faibles
III.2. LES POINTS FORTS
IV. Le dveloppement de la montique dans le secteur bancaire algrien
1. Modernisation du secteur financier
2. Les agences bancaires
3. Lutilisation des cartes bancaires
4. Gnralisation des services bancaires online
84
86
88
88
90
92
92
95
96
98
99
Chapitre trois : tude empirique

100
I.1. Le design de ltude
I.2. Choix mthodologique
101
103
Table des matires iv

a. Etude qualitative
b. Etude quantitative
I.3. Test et validation
Section II : Analyse des rsultats de recherche
II.1. Expos des rsultats de lenqute quantitative
II.2. Expos de lenqute qualitative
II.3. Discussion des rsultats de recherche
103
104
105
106
132
137
141
Conclusion gnrale
146
Rfrences bibliographiques
153
Annexes
167
Table des matires

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REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE

MINISTERE DE LENSEIGNEMENT SUPERIEUR

MEMOIRE DE FIN DETUDES

Professeur Universit de Tlemcen

ANNEE UNIVERSITAIRE 2012 - 2013

Chapitre un : le marketing des services bancaires face linnovation technologique

Section I : Technologie et marketing : de lapproche produit lapproche

Section II : Les consquences oprationnelles des usages numriques dans la dmarche

Section IV : Services bancaires et nouvelles technologies, deux secteurs qui se

Chapitre deux : les stratgies du marketing multicanal

Section I : Nouvelles formes de distribution des services bancaires, le multicanal

Section II : La stratgie de lentreprise

Section III : typologie de la distribution multicanal

Section IV : Analyse du secteur bancaire algrien

Chapitre trois : tude empirique

Section I : la mthodologie de la recherche empirique

Table des matires

0.1. Etat de la question

La croissance acclre de la demande de services bancaires fera que les banques

ZONNLINGER Monique, LAMARQUE Eric. (2004) : Marketing et Stratgie de la banque . Edition

clientle plus exigeante et mieux forme et informe, et dans de telles conditions,

communication, ouvre de nouvelles possibilits dinteraction entre les clients et les

Cest dans ce contexte que le marketing se trouve au centre de ce dispositif

LEVITT Theodore. (1975) : Marketing Myopia. Harvard Business Review. (1975).

Une des rsultantes de ces technologies est lapparition de puissants outils

(marketing de masse), a une dmarche proactive, devenant une source doffres

BADOC Michel. (2007) : Lessentiel du marketing bancaire et de lassurance . Edition Revue

Le mtier de banquier tant devenu de plus en plus complexe, la scurit, le

Y-a-t-il une diffrence entre le comportement des clients des banques

0.3. Hypothses de ltude

r e s p o n s a b l e s dagences des plus grandes banques algriennes (chantillon de dix

0.5. Objectif de la recherche

0.6. Choix et intrt du sujet

connaissaient pas : linnovation technologique. Celle-ci devient pour la banque

pour lacquisition de nouveaux matriels et de nouvelles

technologies de communication. La russite de ce processus de modernisation repose,

notent plusieurs banquiers, sur lefficacit du rseau de tlcommunication qui reprsente

lintgration des canaux .

lintrt dtudier le comportement du consommateur bancaire algrien, face

ATM : Automated Teller Machine

GPS : Global Positioning System

0.7. Mthodologie de recherche

0.8. Plan du travail

Chapitre Un : Le marketing des services bancaire face linnovation

Chapitre Un : Le marketing des services bancaire face linnovation

Section I : Technologie et marketing : de lapproche

organisations sont tous des innovations.

conomie de la connaissance, systmique et fonctionnant en rseau, une conomie qui se

Chapitre Un : Le marketing des services bancaire face linnovation

Lconomie de linformation se traduit

I.1. L e passage dune conomie matrielle une conomie virtuelle

donnent lieu des innovations

numriques, telles que les cartes bancaires, et les distributeurs automatiques 3.

Lconomie virtuelle est caractrise par les points suivants :

Chapitre Un : Le marketing des services bancaire face linnovation

1. Nouvelles formes dintermdiations

en fonction des motivations d e s

acheteurs comparativement celles des vendeurs.

avec le fournisseur, informe sur lvolution des ventes. Cette

promotions (rduction des dpenses de catalogues par exemple).

Chapitre Un : Le marketing des services bancaire face linnovation

5. Dveloppement du Marketing Viral

I.2. Les contraintes spcifiques lies lconomie de linformation