Microfin - Plan de Développement Et Projections Financieres Pour Les Insitutions de Microfinance

AIDE MEMOIRE
Planifiez avec Microfin:

Plan de dveloppement et projections
financires pour les institutions de
Microfinance
G R O U P E
C ON SU L T A T I F
D A SS I ST AN C E
A U X
P L U S
P A U V R E S
NOTE Cet aide-mmoire est constitu des messages et notions techniques cls qui sont livrs dans ce cours. Il ne
remplace pas les matriels du cours livrs travers la srie de formations Comptences pour les Cadres des IMF.
Les utilisateurs qui souhaitent participer aux cours devront contacter directement les projets et partenaires du CGAP
pour les dates et lieux des cours dans les diffrents pays, ou ils peuvent visiter le site internet du CGAP
www.cgap.org/html/mfis_skills_microfinance_manag.html. Le CGAP tient remercier les personnes ayant contribu la
cration et au dveloppement de ces cours, sur lequel cet aide-mmoire est bas : Chuck Waterfield, Janis Sabetta,
Jennifer Isern, Kim Craig, Tony Sheldon, Brigit Helms, Patricia Mwangi, Shirley Lunde et Leslie Barcus et tous les
partenaires de formation de CGAP. Copyright 2002, Le Groupe Consultatif dAssistance aux Plus Pauvre (CGAP).
Table des Matires

Gnralits et Objectifs ! ................................................................................... 1
Gnralits......................................................................................................... 1
LObjectif du Cours .............................................................................................. 2
Quest-ce que la planification de dveloppement? ! ........................................... 2
Le Cadre de Planification de Dveloppement............................................................ 3
Crer un Plan Stratgique ! ................................................................................ 5
Enonc de Mission, Objectifs Gnraux, et Objectifs Spcifiques ................................ 5
Dfinition des Marchs et des Clients...................................................................... 6
La Segmentation du March ............................................................................... 7
Clients ............................................................................................................ 9
Analyse Environnementale .................................................................................. 10
Evaluation Institutionnelle .................................................................................. 12
Choisir une stratgie.......................................................................................... 16
Planification Oprationnelle et Modlisation Financire ! ................................. 18
Quel est lobjectif de la planification oprationnelle? ............................................... 18
Microfin ........................................................................................................... 19
Analyser les Produits et les Services..................................................................... 21
Circuits de Marketing et Projections du Portefeuille ................................................. 21
Capacit Institutionnelle ..................................................................................... 23

Stratgie de Financement ! .............................................................................. 25
Levier et Liquidit.............................................................................................. 27
Gestion Financire ! ......................................................................................... 28
Gnralits et Objectifs
Gnralits
La planification de dveloppement des IMF comprend deux aspects troitement associs: la
planification stratgique et la planification oprationnelle. La planification stratgique consiste
dfinir des objectifs institutionnels gnraux, valuer les performances de linstitution la
lumire de ces objectifs, et dterminer une stratgie visant promouvoir la capacit de
linstitution accrotre la porte de son activit, et atteindre (ou maintenir) la rentabilit. La
planification oprationnelle consiste crer un cadre de mise en oeuvre de cette stratgie, elle se
traduit par des projections financires concrtes et dtailles. Ce cours, Planifiez avec Microfin,
donne des repres pour la prparation de plans stratgiques et oprationnels et, plus
particulirement, des explications dtailles sur la ralisation de projections financires prcises.
Le modle Microfin et ltude de cas dune institution de microfinance fictive seront nos principaux
outils de travail pour dvelopper les projections financires et crer les plans stratgique et
oprationnel.1
Le modle Microfin peut tre tlcharg sur http://www.microfin.com. Ces supports ne seront qu'une introduction Microfin. Pour en savoir plus
sur Microfin, consultez le site , www.microfin.com. Ce site contient les informations sur la version de Microfin actuellement disponible, le suivi
des bogues, les sessions de formation, et les rponses aux questions les plus frquentes. Des questions sur Microfin peuvent tre adresses
aprs inscription sur la liste microfinsubscribe@listbot.com. Le manuel d'utilisation de Microfin est disponible sur www.cgap.org.
CGAP
Aide Mmoire du participant : Planifiez avec Microfin Plan de dveloppement et projections financiers pour les institutions de microfinance
LObjectif du Cours
Etablir une planification stratgique et oprationnelle et les projections financires permettant la
cration dun plan de dveloppement clair conduisant les IMF vers la rentabilit et la croissance.
Quest-ce que la planification de dveloppement?
La planification de dveloppement est le processus qui consiste formuler et mettre en

oeuvre des dcisions sur lorientation future dune organisation. Ce processus est
absolument indispensable la survie de toutes les organisations, puisquil leur permet de
sadapter un environnement en perptuelle volution et conduit les IMF sur le chemin de
la prennit.
Plan Stratgique:
Formuler et noncer les objectifs futurs bass sur une valuation

de la situation actuelle.
Plan Oprationnel:
Projeter comment l'IMF va raliser ses objectifs traduits en

projection financires
Le plan de dveloppement dune IMF

Donne l'articulation entre la mission, les buts et les objectifs dune IMF
Dtermine la base de clientle en menant des recherches, tudes de march
Analyse lenvironnement afin didentifier les menaces et les opportunits
Evalue lIMF pour dterminer ses forces et ses faiblesses
CGAP
Cre une stratgie qui donne une impulsion durable linstitution

Dveloppe un plan oprationnel bas sur la stratgie
Dfinit les produits financiers et les circuits de distribution qui soutiennent la stratgie
La planification aide
Assurer lavenir de linstitution de microfinance
Dresser une carte dorientation
Fixer des priorits
Allouer des ressources
Crer des indicateurs de mesure de la russite
Obtenir des ides de toutes les parties prenantes de lIMF
Coordonner les actions des diffrentes parties prenantes de lIMF
Sadapter aux modifications de lenvironnement
Le Cadre de Planification de Dveloppement

Le schma suivant prsente le cadre de planification de dveloppement qui sert
dvelopper les plans stratgique et oprationnel.
CGAP
Cadre de Planification de Dveloppement

Planification Stratgique
Planification Oprationnelle
Mission et Objectifs
Stratgie
Marchs & Clients
Dfinition des produits et services
Analyse de lenvironnement
Concurrence
Partenaires
Circuits de distribution/ Projections

de crdit et pargne
Facteurs rglementaires
Autres lments externes
Evaluation Institutionnelle
Ressources et capacits institut.
Programme de crdit et dpargne
Provisions pour crances douteuses
Conseil dadministration et direction
Productivit des agents de crdit
Ressources humaines
Charges de programme
Administration
Charges administratives
Sources de financement
Stratgie de financement
Gestion financire
Gestion financire
Stratgie
Planification de
dveloppement comme outil
courant de gestion
CGAP
Crer un Plan Stratgique
Comme premire tape dans le dveloppement dun plan stratgique, lIMF doit se poser
une srie de questions, notamment
Quels sont nos objectifs organisationnels?
Quels sont les marchs/clients les plus attractifs?
Quels clients servirons-nous?
Comment intervenir au mieux compte tenu des dfis que nous pose notre
environnement ?
Quelles sont les forces et faiblesses internes de notre IMF?
Les rponses ces questions sont rvles dans le processus de dveloppement du plan
stratgique.
Enonc de Mission, Objectifs Gnraux, et Objectifs Spcifiques

Un nonc de mission comprend les principes directeurs dune institution, son orientation
gnrale ; cest une dclaration qui rpond aux questions suivantes:
Lobjectif : Quelle est la raison d'tre ou la vocation de linstitution?
Les valeurs : Pourquoi cet objectif est-il important? Quels sont les convictions qui
orientent le comportement/ltat desprit de lIMF?
La clientle : A qui sadressent les services de linstitution?
Les services offerts : Que fera linstitution pour atteindre cet objectif?
CGAP
Les avantages : Quels avantages linstitution procurera-t-elle ses parties prenantes?

Les objectifs gnraux sont fixs pour une priode de 3 5 ans et reprsentent :
Les dclarations dintentions gnrales qui indiquent comment linstitution entend
accomplir sa mission
La destination vise et le rsultat dsir par (de) lIMF
Les objectifs spcifiques sont les tapes stratgiques ncessaires pour atteindre les buts
et doivent :
Fixer les tches mesurables accomplir dans un laps de temps donn
Oprationnaliser les objectifs
Identifier les jalons qui permettent lorganisation de dterminer son niveau de russite
Dfinition des Marchs et des Clients

Comprendre les besoins des clients auxquels elle sadresse aide linstitution mettre en
place les moyens (produits, personnel et quipement) ncessaires, tout en tendant la
porte de son activit et en amliorant sa rentabilit.
En choisissant de nouveaux marchs, les aspects suivants doivent tre pris en compte:
Nombre de microentrepreneurs prsents sur ce march
La demande estime en services financiers
La pntration potentielle du march pour lIMF
Les principales tendances du march
CGAP
LA SEGMENTATION
DU
MARCHE
Lorsqu'une IMF grandit, il est probable que la varit de ses clients s'largisse, et que
ceux-ci expriment des besoins diffrencis. L'IMF pourra tirer avantage en divisant ses
marchs, actuel et potentiel, en diffrents segments. Un segment est un groupe de clients
avec des besoins homognes.
Les segments du march peuvent tre organiss en utilisant des approches varies:
Gographique: par rgion (ville, tat, dpartement, etc.)
Dmographique: comme lge, le travail, la mobilit, la taille de la famille
Psychographique: bas sur le statut socioconomique, la personnalit, ou le mode de
vie
Comportementale: bas sur la connaissance du produit, lusage, les attitudes, ou les
ractions
La segmentation est efficace lorsqu'elle est

Mesurable
Accessible
Rentable
Exploitable
CGAP
La ciblage du march value les segments du march

Le marketing peut tre
Indiffrenci: s'adresse au march dans son ensemble sans tenir compte des
particularits des diffrents segments
Diffrenci: les campagnes de marketing diffrent, elles sont adaptes aux
segments spcifiques du march
Concentr: les initiatives de marketing sont focalises sur un ou plusieurs segments
Le positionnement tablit comment le produit sera peru par les clients

Les stratgies visant avoir un effet sur la perception des produits concerneront:
Les attributs du produit
Les occasions dutilisation
Les comparaisons des options contre et lcart de la concurrence
Les catgories des produits
CGAP
CLIENTS
Linstitution peut dcider de procder une analyse dtaille en vue d'en savoir plus sur
les entrepreneurs qui oprent dans son march cible, et les types de produits et services
qui rpondront aux besoins des clients. Les caractristiques suivantes, parmi dautres,
doivent tre examines:
Nature de lactivit
Demande/utilisation de services financiers spcifiques
Attitude face au produit
Objectif du prt
Revenus et actifs
Diversit des sources de revenus
Exprience professionnelle
Aspects culturels (situation familiale, structure et contrle de largent)
Information dmographique (genre, ge, nationalit, langue)
Rputation au sein de la communaut
CGAP
Analyse Environnementale
Lanalyse environnementale est le processus qui consiste examiner les variables externes
prvisibles, et dterminer dans quelle mesure ces variables affectent la capacit de
lorganisation raliser ses objectifs. Les facteurs externes peuvent se prsenter sous la
forme dopportunit ou de menaces. Anticiper les effets des facteurs externes peut aider
linstitution se positionner pour tirer avantage de son environnement.
Une analyse de lenvironnement prend en compte quatre facteurs:
1. La concurrence
Les IMF peuvent rencontrer une concurrence importante des

autres institutions de microfinance
2. Les partenaires
autres circuits de crdit informel

usuriers
fournisseurs des clients
tablissements financiers formels
Les partenaires externes peuvent aider lIMF faire face ses

besoins internes et amliorer ses offres. Ce genre de
partenaire peut inclure
Des partenaires stratgiques
Des consultants et dautres assistances techniques afin
damliorer les forces institutionnelles
Des institutions avec des services complmentaires
CGAP
10
3. Les facteurs
Les politiques de rglementation peuvent constituer un
rglementaires et
lment important dans la cration de lenvironnement
dautres politiques
institutionnel. Des exemples des politiques importants
gouvernementales
peuvent tre :
4. Autres lments
externes
Une politique nationale sur les taux dintrts

Des normes sur les rserves lgales
Les obligations denregistrement des entreprises
Le systme judiciaire
Les conditions conomiques, sociales, et politiques suivantes

peuvent influencer de faon significative le secteur informel et
par consquent les performances dune IMF:
CGAP
Conditions conomiques gnrales (ex : linflation)

Conditions politiques gnrales
Les infrastructures
Catastrophes naturelles
11
Lvaluation institutionnelle examine les forces et les faiblesses de lorganisation en se
posant certaines questions essentielles:
Nos ressources nous permettent-elles de satisfaire les besoins de nos clients?
Quelles sont nos forces et comment pouvons-nous les exploiter?
Quelles sont nos faiblesses et comment orienter nos efforts de dveloppement afin den
faire des forces?
La capacit institutionnelle dune institution de

microfinance est le facteur le plus important influant
sur sa capacit atteindre ses objectifs.
CGAP
12
Six Facteurs Cls Prendre en Considration dans

LEvaluation Institutionnelle
1. Programme de crdit et
dpargne
Les produits sont-ils adapts?
Quel est le degr de qualit du portefeuille?
Constate-t-on une croissance significative et une rentabilit en

hausse ?
Le taux de fidlisation de la clientle est-il lev?
Les politiques et procdures de crdit sont-elles clairement dfinies

et appropries?
2. Questions relatives au conseil
Linstitution suit-elle la productivit des agents de crdit?
Le leadership prsente-t-il une qualit garantissant l'intgrit de la
dadministration et la
vision et des politiques ? Le conseil dadministration joue-t-il un
direction
rle moteur dans la dfinition de la mission et de la politique?

Quelle est la qualit de la vision et de la gouvernance?
Sassure-t-il que les ressources financires de linstitution sont

gres de manire prudente?
Apporte-t-il rgulirement des conseils et une supervision au

directeur gnral?
Les responsabilits et les rles respectifs du conseil

dadministration et de la direction sont-ils clairement dfinis?
Les fonds des diffrentes sources (subventions, lignes de crdit )

sont-ils mobiliss efficacement?
CGAP
13
3. Gestion des ressources
humaines
Existe-t-il un organigramme de lorganisation et une description de

chaque poste?
Le recrutement et la formation sont-ils appropris?
L'quipe administrative est-elle suffisamment toffe ?
Lquipe financire et comptable est elle forte?

Quels sont les niveaux du systme dinformation de gestion (SIG),
et du dpartement qui le gre?
La rotation du personnel est-elle minimise?
Le systme dintressement est-il efficace, la rmunration pour le

personnel est elle comptitive?
4. Gestion administrative
Y-a-t-il des valuations rgulires de performance ?
Le SIG produit-il des rapports exacts, temps et exhaustifs?
Les rapports de suivi du portefeuille permettent-ils une valuation

immdiate de chaque prt?
Les rapports appropris sont-ils adresss aux diffrents niveaux :

conseil dadministration, direction, personnel?
CGAP
Existe-il un plan comptable adapt?
Le niveau des immobilisations est-il adquat ?
Existe-il un systme de contrle interne formel et complet?
Un cabinet reconnu effectue-t-il un audit externe formel?
14
5. Financement
Quelle est la capacit mobiliser les fonds et les types de

financement ncessaires?
Y-a-t-il un recours accru aux revenus de linstitution (et moindre

dpendance par rapport aux subventions)?
Accorde-t-on la priorit aux objectifs datteinte de lautonomie et

de la rentabilit?
6. Gestion financire
Linformation financire est-elle fiable (ex : les tats financiers, les

ratios)?
Y-a-t-il une analyse rgulire des projections financires et des

projections de flux de trsorerie?
Possde-t-on aux postes cls le personnel disposant de bonnes

comptences en gestion financire?
Existe-il une stratgie en matire de gestion des investissements?
Y-a-t-il des progrs rguliers vers la rentabilit?
Dfinir la stratgie
La stratgie cherche dcider les objectifs et les
activits qui permettront de proposer les bons
produits sur les marchs appropris, et ce, de
manire rentable, afin de raliser les objectifs de
lIMF.
CGAP
15
La stratgie doit tre fonde sur une confrontation entre les lments suivants:
Mission et objectifs
Evaluation des clients et des marchs
Opportunits et menaces environnementales
Forces et faiblesses de linstitution
Choisir une stratgie

Linstitution de microfinance choisit sa stratgie de croissance en se basant sur les
informations et les perspectives identifies dans les premires tapes du processus de
planification stratgique.
Le processus didentification dune stratgie inclut
Les produits offrir dans les diffrents marchs
La prise en considration des aspects environnementaux favorables et dfavorables
Les domaines de capacit institutionnelle qui jouent un rle cl dans la russite
Les objectifs et les activits mettre en uvre
Les Facteurs considrer dans lIdentification dune

Stratgie
Les Options sur Produits et Marchs
Pntration du march: proposer des produits existants sur

les marchs existants
CGAP
Dveloppement de produits: crer de nouveaux produits sur
16
les marchs existants
Diversification des marchs: proposer les produits existants

sur de nouveaux marchs
Dveloppement de produits et diversification des

marchs: crer de nouveaux produits sur de nouveaux marchs
Aspects Environnementaux
Examiner les facteurs externes auxquels lIMF est susceptible

dtre expose
Dveloppement Institutionnel
Profiter au maximum des opportunits
Vaincre les menaces
Transformer les menaces en opportunits
Bas sur lefficacit des activits
Exploiter les forces institutionnelles
Remdier aux faiblesses institutionnelles
Hirarchiser les facteurs essentiels une performance efficace et

rentable durant cette phase du plan de dveloppement
Les Activits mener dans la
Dfinir les produits et services
Planification Oprationnelle
Analyser les circuits de distribution
Examiner les ressources et capacits institutionnelles
Prendre en considration les sources de financement
Conduire de faon continue la gestion financire
CGAP
17
Planification Oprationnelle et Modlisation Financire
Quel est lobjectif de la planification oprationnelle?

Le plan oprationnel fournit une structure pour la mise en oeuvre de la stratgie choisie.
La planification oprationnelle est le processus qui consiste rflchir attentivement la
mise en oeuvre des objectifs et des activits souhaites, et elle permet de dterminer si la
stratgie est ralisable. Le plan oprationnel est exprim en budgets et en plans
financiers.
Les plans financiers

Prcisent le montant des fonds ncessaires la mise en oeuvre du plan stratgique
Aident lIMF commencer identifier les sources, les flux, et les cots des ressources
ncessaires pour appliquer le plan
Sont plus ralistes et exactes s'ils sont conus avec la participation la plus large du
personnel et des gestionnaires
CGAP
18
Microfin
Microfin est un outil sophistiqu de modlisation financire, conu spcifiquement pour les
IMF ; il est capable de gnrer des projections sur 5 ans, avec un niveau de dtail mensuel
pour les annes 1 et 2, puis trimestriel pour les annes 3 5. Les projections peuvent tre
clates au niveau agence, rgion ou consolides pour toute l'institution. Microfin
synthtise le plan stratgique et le plan oprationnel.
Le tableau suivant prsente le cadre de planification de dveloppement et de
modlisation financire.
CGAP
19
Cadre de planification de dveloppement et de

modlisation financire
Planification
Planification
Stratgique
Oprationnelle
Mission et Objectifs
Stratgie
Marchs et Clients
Dfinition des produits et services
Modlisation Financire
Configuration du modle
Analyse des produits de crdit et
dpargne
Analyse Environnementale
Concurrence
Partenaires
Facteurs Rglementaires
Dtermination des circuits de
Projection de lactivit de crdit et
distribution et projections
dpargne
Autres Facteurs Externes

Programme d'pargne et de crdit
Planification des ressources et

capacits institutionnelles
Estimations
Provisions pour crances douteuses,
abandons de crances
Conseil d'Administration et Direction
Productivit des agents de crdits
Ressources Humaines
Charges de programme
Administration
Charges administratives
Analyse du financement par
Mise au point dune stratgie de
source
financement
Cot des ressources

Liquidits et placements
Gestion financire
Stratgie
CGAP
Analyse des projections

financires
Planification de dveloppement comme
outil courant de gestion
Etats financiers et indicateurs

Analyse des carts
20
Analyser les Produits et les Services

Des produits efficaces et qui minimisent le risque financier sont essentiels la croissance
et la prennit de lIMF.
Les produits doivent
Offrir la clientle la plus grande qualit possible, tout en
minimisant les cots
Encourager des taux de fidlisation de la clientle levs
Etre proposs un prix qui permette de couvrir
intgralement les cots
Garantir des taux levs de remboursement lchance
Provision pour crances

douteuses: correspondent une
criture comptable sur le bilan
reprsentant le montant de capital
restant d que lIMF considre
comme non recouvrable.
Dotation aux provisions pour
Circuits de Marketing et Projections du

Portefeuille
crances douteuses: le montant
Ltude des circuits de marketing aide lIMF dterminer o,
comme une charge sur le compte
comment et quand ses produits seront distribus, et qui.
de rsultat, accumul sur le bilan.
Une fois cela compris, le gestionnaire de lIMF utilise Microfin
Abandon de crances: une
pour projeter la croissance future de lIMF qui est mesure
criture comptable qui diminue les
par
provisions pour crances
Les montants de crdits et de lpargne

Le revenu gnr par lIMF
Les cots financiers (intrts sur les dpts et les cots
des ressources empruntes)
CGAP
de capital restant d enregistr
douteuses et lencours de crdit

brut au bilan. Elle na aucun effet
sur le compte de rsultat.
21
Les agents de crdit, charge de travail et rotation (recrutement, mutations, dparts)

Les objectifs de qualit du portefeuille comme provisions pour crances douteuses,
dotations aux provisions, et abandons de crances.
CGAP
22
Capacit Institutionnelle
Les cots oprationnels du programme et de ladministration sont les charges enregistres
par lIMF pour la gestion du portefeuille, lactif le plus important. Un des investissements
le plus important est celui fait pour les ressources humaines. Les agents de crdits
forment le soubassement de lorganisation. Microfin aide au dveloppement dun budget
oprationnel, et il fait la distinction entre les dpenses de programme et les dpenses
administratives.
Les cots oprationnels du programme et de ladministration identifis par le plan sont
enregistrs sur le compte de rsultat comme suit:
Charges dExploitations du Programme:
Nombre de crdits grs par agent
Analyse des agents de crdits
Composition du personnel
Salaires et avantages
Autres dpenses oprationnelles
Analyse des immobilisations
Charges dexploitation au niveau du

programme
Charges dExploitation de lAdministration:
Effectifs administratifssalaires et avantages
Autres charges administratives dexploitation
Analyse des immobilisations administratives
Analyse des autres actifs administratifs
CGAP
Charges dexploitation au niveau

administration
23
Quel est limportance de lacquisition et la gestion des immobilisations

dans le processus de planification?
Une IMF doit investir dans les immobilisations pour soutenir ses activits. Microfin aide le
gestionnaire rflchir sur les facteurs qui influencent lacquisition des actifs, comme les
changements dans la taille de linstitution, lachat de mobiliers et quipements pour les
agences, lachat dun bureau au lieu de la location, linvestissement dans un SIG et le
renouvellement des immobilisations amorties.
Immobilisations: les actifs qui ne peuvent pas tre liquids facilement comme les
btiments ou les usines.
Dotation aux Amortissements (mensuelles/annuelles): une charge non dcaisse
qui diminue la valeur des immobilisations du fait de l'usage, de lge, ou de
lobsolescence.
Apparat sur le compte de rsultat comme une charge non-dcaisse.
Augmente lamortissement cumul sur le bilan.
Sortie de linventaire (en fin de vie "comptable (VNC=0)): ramener la valeur de
limmobilisation zro.
Les immobilisations brutes sont rduites.
Les amortissements cumuls sont rduits.
Le montant net des immobilisations reste inchang.
CGAP
24
Stratgie de Financement
Le dveloppement dune stratgie financire demande la prise en compte soigneuse de

toutes les sources et utilisations des fonds.
Une bonne stratgie financire permet de garantir que:
Des fonds adapts sont toujours disponibles pour financer le niveau dactivit prvu
La composition de ces sources est en accord avec les objectifs de linstitution
Linstitution utilise sainement les fonds excdentaires
Les affectations spcifiques concernant lemploi des fonds sont respectes et maintenues
Linstitution gre son risque financier
Deux Sources Principales des Fonds

Financement par des dettes
Financement par des fonds propres
Epargne (obligatoire et
volontaire)
Rsultats mis en rserves (produits financiers ou

produits des placements)
Emprunts (concessionnels et
commerciaux)
Subventions (ou dotations en capital des bailleurs

de fonds)
Capital social de lIMF
CGAP
25
Sources de Financement
Affectes et Non Affectes
Sources Affectes
Sources Non Affectes
Affectes aux activits
Produits financiers
Subventions affectes
Affects au portefeuille
Subventions non affectes

Emprunts non affects
Pourcentage de lpargne Participations financires

Pourcentage de lpargne
Emprunts affects
Affects dautres actifs
Emprunts affects
CGAP
26
Levier et Liquidit
Levier financier : c'est lutilisation des dettes pour accrotre le rendement. Par exemple,
une organisation peut utiliser un levier en empruntant 8 % pour construire une usine qui
gnrera un rendement de 20 % sur linvestissement. Cependant, le levier est associ
des risques. Si lorganisation qui a achet lusine constate ensuite que la demande pour
son produit nexiste plus, elle peut avoir les difficults rembourser son emprunt.
Liquidit : c'est la mesure qui indique quel niveau une institution peut gnrer de la
trsorerie quand cest ncessaire.
Une liquidit leve offre une meilleure scurit aux investisseurs, mais cela a un
cot:
La trsorerie ou les quasi-liquidits produisent dhabitude des rendements plus bas.
Garder une somme importante en trsorerie peut diminuer la rentabilit.
Une liquidit basse peut augmenter la rentabilit car lorganisation peut concentrer
ses actifs dans les activits rentables.
CGAP
27
Gestion Financire
Lanalyse financire est le stade final du processus de planification, et elle pose la question:
Est-ce le plan "juste"? A-t-il besoin de changements?
Microfin gnre des informations et des tats financiers importants:
Bilan
Compte de rsultat
Projections de flux de trsorerie
Analyse des ratios
CGAP
28

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AIDE MEMOIRE

Planifiez avec Microfin:

Table des Matires

Capacit Institutionnelle ..................................................................................... 23

Quest-ce que la planification de dveloppement?

La planification de dveloppement est le processus qui consiste formuler et mettre en

Formuler et noncer les objectifs futurs bass sur une valuation

Projeter comment l'IMF va raliser ses objectifs traduits en

Le plan de dveloppement dune IMF

Cre une stratgie qui donne une impulsion durable linstitution

Le Cadre de Planification de Dveloppement

Cadre de Planification de Dveloppement

Marchs & Clients

Dfinition des produits et services

Circuits de distribution/ Projections

Ressources et capacits institut.

Programme de crdit et dpargne

Provisions pour crances douteuses

Conseil dadministration et direction

Productivit des agents de crdit

Crer un Plan Stratgique

Enonc de Mission, Objectifs Gnraux, et Objectifs Spcifiques

Les avantages : Quels avantages linstitution procurera-t-elle ses parties prenantes?

Dfinition des Marchs et des Clients

La segmentation est efficace lorsqu'elle est

La ciblage du march value les segments du march

Le positionnement tablit comment le produit sera peru par les clients

Les IMF peuvent rencontrer une concurrence importante des

autres circuits de crdit informel

Les partenaires externes peuvent aider lIMF faire face ses

Les politiques de rglementation peuvent constituer un

lment important dans la cration de lenvironnement

institutionnel. Des exemples des politiques importants

Une politique nationale sur les taux dintrts

Les conditions conomiques, sociales, et politiques suivantes

Conditions conomiques gnrales (ex : linflation)

La capacit institutionnelle dune institution de

Six Facteurs Cls Prendre en Considration dans

Les produits sont-ils adapts?

Quel est le degr de qualit du portefeuille?

Constate-t-on une croissance significative et une rentabilit en

Le taux de fidlisation de la clientle est-il lev?

Les politiques et procdures de crdit sont-elles clairement dfinies

2. Questions relatives au conseil

Linstitution suit-elle la productivit des agents de crdit?

Le leadership prsente-t-il une qualit garantissant l'intgrit de la

vision et des politiques ? Le conseil dadministration joue-t-il un

rle moteur dans la dfinition de la mission et de la politique?

Sassure-t-il que les ressources financires de linstitution sont

Apporte-t-il rgulirement des conseils et une supervision au

Les responsabilits et les rles respectifs du conseil

Les fonds des diffrentes sources (subventions, lignes de crdit )

3. Gestion des ressources

Existe-t-il un organigramme de lorganisation et une description de

Le recrutement et la formation sont-ils appropris?

L'quipe administrative est-elle suffisamment toffe ?

Lquipe financire et comptable est elle forte?

La rotation du personnel est-elle minimise?

Le systme dintressement est-il efficace, la rmunration pour le

Y-a-t-il des valuations rgulires de performance ?

Le SIG produit-il des rapports exacts, temps et exhaustifs?

Les rapports de suivi du portefeuille permettent-ils une valuation

Les rapports appropris sont-ils adresss aux diffrents niveaux :