PLAN 10054 Plan Estratégico Institucional 2012-2016 2013

2012
Gerencia de Planeamiento, Presupuesto y

Cooperacin Internacional
PLAN ESTRATGICO INSTITUCIONAL DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE CARABAYLLO

2012-2016
Plan Estratgico Institucional 2012 - 2016

Edicin: Octubre 2012
Municipalidad Distrital de Carabayllo.
Av. Tpac Amaru N1733 Carabayllo Lima.
Lima-Per

Contenido
RESUMEN EJECUTIVO ...........................................................................................................
I.
3
II.
ANTECEDENTES
........................................................................................................................... 4
III.
ALCANCE....................................................................................................................................
.. 4
IV.
METODOLOGA...........................................................................................................................
.5
V.
LINEAMIENTOS ESTRATGICOS
................................................................................................... 6
1.
MISIN...................................................................................................................................
6
2. VISIN
................................................................................................................................... 6
3.
DIAGNOSTICO INTERNO Y EXTERNO............................................................................ 6

3.1. DIAGNSTICO ESTRATGICO FODA
..................................................................... 7
3.2. MAPEO DE ACTORES (STAKEHOLDERS)
............................................................ 24
3.3. DISEO METODOLGICO DE LA ENCUESTA A USUARIOS DE LA
MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE CARABAYLLO
.............................................. 29
3.4. ANLISIS COMPARATIVO EXTERNO
(BENCHMARKING)............................... 36
4.
CUADRO DE PERSPECTIVA, OBJETIVOS ESTRATGICOS Y OBJETIVOS

OPERATIVOS ................................................................................................
..................... 38
5.
CUADRO DE OBJETIVOS ESTRATGICOS Y ESTRATEGIAS ................................... 45
6.
ANEXOS...................................................................................................................................
55
6.1 ANEXO 1: RELACIN DE DOCUMENTOS REVISADOS
..................................... 55
6.2 ANEXO 2: INSTRUMENTOS DE RECOJO DE INFORMACIN UTILIZADOS: .
56
Plan Estratgico Institucional de la Municipalidad

Distrital de Carabayllo 2012 2016
I.
RESUMEN EJECUTIVO
En este documento se presenta el Plan Estratgico Institucional (PEI) de la Municipalidad
Distrital de Carabayllo 2012-2016. Los lineamientos estratgicos se han formulado sobre la
base del estudio del desempeo actual de gestin de la Municipalidad as como del anlisis
y diagnstico interno de los funcionarios, la ciudadana y las organizaciones e instituciones
pblicos y privados.
EL PEI formulado aqu permite alinear los objetivos institucionales en base a los proyectos
de inversin pblica, a la prestacin de servicios de calidad, a una mayor participacin
ciudadana, a una gestin moderna con transparencia y eficiencia; mediante el diagnstico
de anlisis FODA, ratificando las fortalezas y aplicando estrategias para superar las
debilidades, as mismo, aprovechando las oportunidades y soslayando las amenazas.
Para la elaboracin del Plan Estratgico se efectu entrevistas de profundidad a los
Gerentes, Jefes y subgerentes de la Municipalidad, a los usuarios en cuanto a la calidad de
los servicios, las encuestas de estilos gerenciales y las encuestas de grupos de inters o
Stakeholders.
A partir de este diagnstico se defini la Visin y la Misin de la Municipalidad Distrital
de Carabayllo, los objetivos estratgicos, los objetivos operativos, las estrategias, los
indicadores y la asignacin del presupuesto.
El plan estratgico Institucional de la Municipalidad del Distrito de Carabayllo 2012-2016
est conformado por objetivos estratgicos, clasificados en 4 perspectivas: financiero,
ciudadano / grupos de inters, aprendizaje / RR HH / tecnologa / infraestructura y procesos
internos.
II.
ANTECEDENTES
La Municipalidad Distrital de Carabayllo contrat mediante concurso pblico a un equipo

consultor para el proceso de Formulacin del Plan Estratgico Institucional PEI (20122016), considerando los cambios en el entorno interno y externo de la entidad.
El mencionado proceso del planeamiento institucional se desarroll de acuerdo al siguiente
cronograma de trabajo:
1
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
2
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
III.
Cronograma de Trabajo
Diagnstico de actual sistema de planeamiento
Presentacin del Producto 1: Plan de Trabajo
Ejecucin de Entrevistas a Profundidad Internas y Benchmarking Externo
Sistematizacin de la informacin de Entrevistas
Ejecucin de encuesta de satisfaccin a los usuarios y de actores
1er Taller de trabajo con Gerentes y Jefes de Oficina
Presentacin de la metodologa, herramientas y resultados
Anlisis de grupos de inters (stakeholders)
Aplicacin de encuesta de estilos gerenciales
Construccin del PEI 2012 - 2016
Presentacin del Producto 2: Informe de Avance
2do Taller de trabajo con Gerentes y Jefes de Oficina
Presentacin resultados de encuesta de estilos gerenciales
Validacin de la visin y misin
Relevamiento y Ejecucin del FODA
Sistematizacin de los avances
3er Taller de trabajo con Gerentes y Jefes de Oficina
Formulacin de estrategias, indicadores y metas
Coordinacin con los objetivos de diversas unidades organizativas
Vincular resultados con presupuesto y planificacin financiera
Medicin, acciones propuestas, acciones correctivas
Redaccin y presentacin del Producto 3: Informe Final - PEI
ALCANCE
El Plan Estratgico Institucional 2012 2016 de la Municipalidad Distrital de Carabayllo,

incluye una revisin de los documentos de gestin (como el Plan de Desarrollo Local
Concertado), la evaluacin de grupos de inters o stakeholders, encuestas a los Gerentes,
Jefes y Subgerentes, as como tambin al pblico usuario de los servicios que presta la
Municipalidad.
Todos estos insumos fueron utilizados para la elaboracin de un anlisis de Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas FODA, un componente importante para la
elaboracin de la misin y visin institucional, de los cuales se desprenden objetivos,
estrategias, indicadores, metas anuales y el presupuesto asignado.
IV.
METODOLOGA
Para elaborar el Plan Estratgico Institucional de la Municipalidad de Carabayllo se ha

seguido una metodologa con un enfoque altamente participativo, entre gerentes, jefes y
subgerentes, y usuarios de la municipalidad. Las actividades desarrolladas se detallan a
continuacin:
Acopio y anlisis de informacin. El equipo consultor contratado revis y analiz toda la
informacin de fuentes primarias y secundarias, tales como ciudadanos al da,
publicaciones especializadas y documentos de trabajo desarrollados por centros de
investigacin. Dicha informacin ha servido de base para la elaboracin de los diagnsticos
y el diseo de las siguientes etapas de la consultora. La relacin de documentos revisados
se presenta en el Anexo 1.
Encuestas. Se realiz encuestas con los representantes de los diferentes grupos de inters
de la Municipalidad de Carabayllo (gerentes, jefes, subgerentes y usuarios) con el fin de
recoger informacin relacionada al diagnstico interno y externo y a los lineamientos
estratgicos de la institucin (misin, visin y objetivos). Dicha informacin se utiliz
como base para la formulacin de la primera propuesta de lineamientos estratgicos para la
Municipalidad Distrital de Carabayllo.
Talleres de inmersin. Se desarrollaron tres talleres de trabajo en los cuales se analiz,
discuti y se efectuaron el contenido del presente trabajo, en el primer taller se trabaj con
gerentes y jefes de oficinas, donde se present las herramientas, metodologas y los
resultados de las encuestas de anlisis FODA, que incluy el anlisis de actores a travs de
mapas de stakeholders, asimismo se aplic la encuesta de estilos gerenciales; en el segundo
taller se presentaron los resultados correspondientes al primer taller y se valid la Misin y
Visin de la Municipalidad Distrital de Carabayllo, y a la vez se realiz el trabajo en grupo
del FODA; en el tercer taller se formularon los objetivos operativos, las estrategias y los
indicadores.
Gerencia de Planeamiento,
Presupuesto y Coopera
cin
Internaciona
V.
LINEAMIENTOS ESTRATGICOS
A continuacin se presentan los lineamientos estratgicos institucionales de la

Municipalidad Distrital de Carabayllo en el periodo 2012 2016; los mismos que fueron
elaborados con la participacin de los principales grupos de inters y ajustados en los
talleres de inmersin:
1. MISIN
Misin
Promover de forma concertada el desarrollo integral, sostenible y participativo del
distrito, brindando servicios pblicos de calidad y descentralizados mediante una
gestin orientada a resultados, promoviendo la inversin pblico-privada y el
manejo eficiente de los recursos para la mejora de la calidad de vida del
ciudadano.
2. VISIN
Visin
Ser un Gobierno Local referente de gestin moderna en Lima Norte, que promueve
el desarrollo integral e inclusivo de forma planificada, racional, eficiente, con
tecnologa y personal competente orientados al servicio de la comunidad; lder en
seguridad ciudadana, en gestin del riesgo de desastres y en sostenibilidad
territorial, econmica y ambiental.
3. DIAGNOSTICO INTERNO Y EXTERNO

Para la elaboracin del Plan Estratgico Institucional de la Municipalidad de Carabayllo se
analizar, evaluar y sistematizar datos referentes a la Gestin Municipal recopilada a
travs de herramientas (Ver Anexo 2), con el anlisis FODA y encuestas de profundidad a
nivel gerencial y operativo, benchmarking externo, y encuestas a usuarios del servicio
pblico prestado. Adems se llevaron a cabo 03 talleres de trabajo con los gerentes y jefes
de oficina. Se identificaron las principales fortalezas y debilidades internas de la
Municipalidad distrital de Carabayllo (anlisis interno), as como las principales
oportunidades y amenazas (anlisis externo).

Las tablas que se presentan a continuacin contienen las cuatro perspectivas principales del
anlisis interno y externo segn Kaplan (Balanced Score Card): Ciudadanos, Financiero,
Aprendizaje y Procesos.
3.1.DIAGNSTICO ESTRATGICO FODA
A continuacin presentamos el proceso metodolgico seguido para el desarrollo del
Diagnostico Estratgico FODA actual de la Municipalidad Distrital de Carabayllo, como
parte del planeamiento institucional de la Municipalidad Distrital de Carabayllo.
El FODA permite identificar las caractersticas internas de la organizacin, asimismo
permite definir las condiciones externas donde opera la organizacin. En muchos casos la
informacin del FODA se levanta en grupos focales o va entrevistas, luego de ello el
FODA se comparte en grupos de mayor tamao para validar y revisar los hallazgos.
El xito de la herramienta reside en el proceso participativo del mismo. As los miembros
de la organizacin deben percibir que formaron parte del proceso de elaboracin del
FODA.
Para ello se plante desarrollar un diagnstico actualizado que incluya una revisin y
anlisis de los documentos de gestin existentes, como es el caso del Plan de Desarrollo
Concertado, la validez de la misin y visin vigentes, as como de la metodologa y
herramientas actualmente empleadas, realizadas mediante cuestionarios que tuvieron como
fin recabar informacin para desarrollar un anlisis de Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas - FODA. Para ello los miembros del equipo de la empresa
consultora realizaron cuestionarios que aportan con informacin clave respecto de la
marcha de la organizacin,
Es importante contar con ste insumo pues los participantes del diagnstico realizaron un
ejercicio de introspeccin hacia la estructura de la organizacin, sta informacin es valiosa
para identificar Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, objetivos y planes de
accin concretos, mediante encuestas va cuestionarios que fueron realizados a:
1. Los funcionarios (Gerentes, Jefes de Oficina, Subgerentes, el cual podemos
observar en el Anexo 1)
2. Trabajadores (el cual podemos observar en el Anexo 2)
Para el desarrollo de ambas encuestas se sugiri a los funcionarios y trabajadores que sean
lo ms sinceros y claros posible, dado que esto ser usado como insumo para el proceso de
Planeamiento Estratgico Institucional (PEI) que venimos desarrollando, asimismo estos
cuestionarios fueron llenados de manera annima y no ser usado en ningn proceso de
evaluacin personal. Cada tem de cada cuestionario tuvo una forma de tabulacin distinta,
que se detalla a continuacin.
3.1.1. Encuesta dirigida a los Funcionarios
La 1era encuesta dirigida a funcionarios (Gerentes, Jefes, Subgerentes) tuvo por objetivo
de identificar los Objetivos Estratgicos, Diagnostico FODA, Estrategias, identificar los
principales Stakeholders y los problemas que principalmente aquejan al distrito.
En este primer tem, se defini los temas estratgicos, con el objetivo de recabar
informacin para determinar cules son los objetivos estratgicos que la Municipalidad
Distrital de Carabayllo debe trazarse, de acuerdo a las cuatro perspectivas: Ciudadano /
grupos de inters, financiero / auto sostenible, aprendizaje y procesos internos.
Pers pectivas
Cmo crees que s e vienen des arrollando es

tos temas en la Municipalidad Dis trital de
Carabayllo?
La
atencin al Ciudadano
Muy
Bien
Bien
Regular
Mal
Muy Mal
Los servicios municip ales brindados al ciudadano

La atencin de los reclamos del Ciudadano
El p osicionamiento y la imagen de la M unicip alidad en
Ciudadano/Empres as el distrito
La atencin y la relacin con las emp resas del distrito
/Actores
La atencin y el relacionamiento con organizaciones
sociales de base, ONGS y /o instituciones p blicas del
distrito
La infraestructura de la M unicip alidad resp onde a
las exp ectativas de los Ciudadanos
La recaudacin tributaria y tasas administrativas
La generacin de ingresos p rop ios
Financieros /
Autos
otenibilidad
Uso eficiente de los recursos (reduccin de costos)

La gestin p ara el logro de nuevos ingresos p or
incentivos del M EF
La ejecucin del p resup uesto
La seleccin de recursos humanos
La gestin en su area p ara tener un p ersonal motivado
Cantidad de p ersonal en su area acorde a la

demanda institucional
Las comp etencias del p ersonal de su area p ara cump lir
Aprendizaje/RRHHs las metas institucionales
/ Tecnologa
La infraestructura tecnolgica de la M unicip alidad
(hardware y /o equip os)
Las ap licaciones informticas (softwarey /o
sistemas informaticos) en cuanto a sop ortar los p
rocesos
La estructura organizacional actual (instrumentos de
gestin municip al: ROF, M OF, TUPA, M APRO)
Los p rocesos de adquisiciones, contrataciones
Los p rocesos de ejecucin de las obras p blicas
Los p rocesos de tramite de exp edientes
Los p rocesos de Tesoreria (p rogramacin de p agos)
Proces os Internos
Los p rocesos relacionados a la p lanificacin

y cump limiento de los objetivos municip ales
Los p rocesos de transp arencia de la informacin p blica
Los p rocesos de cump limiento de las directivas y
decisiones establecidas p or la alta direccin (Alcalda
y Gerencia M unicip al)
Eficiencia en la transmisin de informacion interna entre
las areas
La tabulacin de este tem dirigido a los funcionarios fue realizado sumando la opinin marcada por cada
colaborador en cada pregunta. A partir de ello, de forma global, determinar si las preguntas relacionadas
a cada tema estratgico de la institucin dan indicios de Objetivos Estratgicos que deben ser asumidos
segn corresponda por cada perspectiva estratgica.
En este segundo tem, se propone a los funcionarios desarrollar segn su opinin

fortalezas y debilidades tomando en cuenta las 4 dimensiones de la organizacin:
Recursos Humanos, Tecnologa/Infraestructura, Procesos, Organizacin
Fortalezas
Debilidades
Recursos
Humanos
10
Tecnologa /
Infraestructura
Procesos
Organizacin
La tabulacin de este tem se realiz agrupando las ideas comunes para as determinar una
propuesta de Fortalezas y Debilidades.
En este tercer tem, se propone a los funcionarios desarrollar segn su opinin las
Oportunidades y Amenazas de la Institucin
Oportunidades
Amenazas
La tabulacin de este tem se realiz agrupando las ideas comunes para as determinar una
propuesta de Oportunidades y Amenazas.
Asimismo para el desarrollo de este cuarto tem, se sugiri a los funcionarios que presenten sus
opiniones de cules deben ser los objetivos de la MDC en el Corto y
Largo Plazo
Horizonte
Temporal
Objetivos
Largo Plazo
(ms de 1
ao)
11
Corto Plazo
(menos de 1
ao)
La tabulacin de este tem se realiz agrupando las ideas comunes de Objetivos

Estratgicos tanto para el Largo Plazo como para el Corto Plazo por parte de los
funcionarios para as determinar una propuesta de Objetivos Estratgicos a validar en el
Taller.
En este quinto tem busca que los funcionarios propongan proyectos y/o mejoras que
deben realizarse en la Municipalidad Distrital de Carabayllo para mejorar el
desempeo y resultados.
Aporte del entrevistado en la mejora del desempeo de la MDC
Proyectos
y/o Mejoras
a realizar
La tabulacin de este tem se realiz agrupando las ideas comunes de Proyectos y/o
Mejoras a realizar para as determinar una propuesta de estrategias que deben ser agrupadas
en torno a los Objetivos Estratgicos que se determinen
En este sexto tem, se propone a los funcionarios identificar los problemas ms

urgentes a solucionar en el distrito.
Temas por mejorar
Escribir del 1 al
10 en orden de
prioridad
1. Delincuencia (Incluye Barras Bravas)

2. Crecimiento Econmico
3. Salud y Desnutricin Infantil
4. Educacin de poca calidad
5. Pobreza Extrema
6. Desarrollo de la Cultura
7. Acceso a oportunidades para jvenes
8. Acceso a servicios bsicos (Luz, Agua y
Desage)
9. Acceso a internet
10. Otro
La tabulacin de este tem se realiz sumando el nmero de menciones que tuvo cada
problema de acuerdo a la prioridad en la que fue puesta por cada funcionario, en este tem
se consider solo aquellas en las cuales se realiz de manera adecuada el ejercicio.
En
este
Sptimo
tem
se
busc
identificar
los
principales
Actores/Instituciones/organizaciones/empresas con las cuales la Municipalidad
Distrital de Carabayllo tiene relacin
Actores
(Instituciones/Organizaciones/Empresas)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
La tabulacin de este tem se realiz sumando el nmero de menciones que tuvo cada actor,
de acuerdo a la suma total de menciones se elabor un cuadro en el que se determin una
lista de 40 actores con los que la Municipalidad Distrital de Carabayllo tiene relacin
continua.
12
3.1.2. Encuesta dirigida al personal y/o trabajadores

Esta segunda encuesta fue dirigida al personal y/o trabajadores de la Municipalidad
Distrital de Carabayllo. Asimismo, se desarroll una encuesta basada en el modelo EFQM
(European Foundation for Quality Management) con el objetivo de hacer un ejercicio
FODA que tome las opiniones de los colaboradores y gestores, sobre las Fortalezas,
Debilidades, Oportunidades y Amenazas de su organizacin.
En este cuestionario para orientar las respuestas se ha propuesto un sistema concreto de
valoracin A, B, C, D y E.
13
A = El planteamiento es excelente, se aplica de forma general y constante y se obtienen
los resultados esperados, de tal manera que otras organizaciones podran adoptarlo como
modelo.
B = Se realizan acciones de manera sistemtica y se revisan y mejoran de forma
continua, alcanzando buenos resultados, pero no se ha generalizado todava a toda la
organizacin o no se ha aprovechado todo su potencial
C = Se ha realizado alguna accin puntual, con resultados positivos que han significado
algunas mejoras.
D = Slo ha habido algunas ideas buenas. Todava no se ha realizado ninguna accin o
las que se han llevado a cabo han tenido resultados insignificantes.
E = Desconoce del tema o no tiene informacin referida al tema
A continuacin presentamos el cuestionario con los tems a llenar por los colaboradores:
a. La Municipalidad sabe a dnde va y tiene claro qu es lo que debe hacer para llegar
al ciudadano
POLTICA Y ESTRATEGIA
1.
La Mis in y la Vis in de la Municipalidad, s e ven
claramente reflejadas en la poltica y la es trategia, en los planes
, programas , objetivos , metas y en la as ignacin de recurs os .
2. La Municipalidad planifica utilizando la informacin neces aria, lo
que incluye las opiniones de los ciudadanos y trabajadores , la s
ituacin del entorno y la comparacin con otras ins tituciones de
referencia.
3.
Las lneas es tratgicas s e des pliegan en planes
operativos cons is tentes y viables , que s on conocidos , aceptados y
des arrollados por los trabajadores de la Municipalidad.
4. La Municipalidad revis a y, s i es precis o, cambia la poltica y
la es trategia en relacin al s ervicio que es t ofreciendo, s iguiendo
una metodologa riguros a, como por ejemplo s abiendo cundo y
cmo debe hacerlo, quin ha de llevar la iniciativa, quin tiene que
intervenir, quin s e res pons abiliza de s u aprobacin, etc.
b. La Municipalidad puede contar plenamente con los trabajadores para conseguir lo

que se propone.
PERS ONAS
5.
La poltica de pers onal como la s eleccin, la contratacin,
la formacin, el
des arrollo, la
retribucin, la
promocin, el
reconocimiento, etc.- es la correcta para cons eguir los objetivos
acordados por la Municipalidad.
6.
Se hace todo lo pos ible para que los trabajadores conozcan y
acepten los valores y criterios de calidad de la Municipalidad y los as
uman en s u trabajo diario.
7.
Los trabajadores de la Municipalidad encuentran canales para s
ugerir e implicars e en la incorporacin de mejoras y s ienten que
cada vez pueden tomar con ms autonoma las decis iones que les corres
ponden.
8.
Se ha cons eguido es tablecer un buen ncivoeml udneicacin
en todos los s entidos , de tal manera que los trabajadores s e s
ienten bien informadas y notan que s e valoran s us opiniones .
9.
Se reconocen, s e valoran y recompens an los e sfue rz os que hacen
14
los t rabajadores y los equip os p or incorp orar mejoras y p or cont ribuir a

conseguir los objet ivos de la M unicip alidad.
c. La Municipalidad utiliza de forma ptima todos sus recursos y las posibilidades de establecer
alianzas.
RECURSOS Y ALIANZAS
10.
La Municipalidad tiene un enfoque s is temtico para garantizar
que la as ignacin y la utilizacin de los recurs os econmicos res
ponden a s u poltica, es trategia, valores y criterios de calidad.
11. Se recopila informacin s uficiente y de forma s is temtica y

fiable a fin de que la Municipalidad la pueda utilizar para la toma de
decis iones .
12.
Se ges tionan de forma ptima los medios materiales es
pacios , equipos , materiales , nuevas tecnologas - y todo el recurs o
humano, para mejorar los s ervicios que ofrece la Municipalidad.
13.
Las relaciones exteriores derivan, cuando es neces ario, en
alianzas con otras organizaciones , que ayudan a mejorar el s ervicio
que s e ofrece la municipalidad.
d. Se nota que la alta direccin de la Municipalidad estn notablemente implicados en el reto de la
Calidad, entendida como mejora continua.

LIDERAZGO
14.
Se puede apreciar con claridad el compromis o pers onal de la
alta direccin de la Municipalidad en el momento de definir y revis
ar las grandes lneas es tratgicas y la cultura de la calidad, bas ada en
la mejora
15.
La alta direccin as eguran el buen funcionamiento de
una es tructura organizativa y un s is tema de ges tin de los proces
os , que facilitan el trabajo de los trabajadores y res ultan eficaces para
cons eguir
16. La alta direccin demues tran con s u ejemplo, s u
comportamiento y s us acciones , que defienden y apoyan los valores de
la Municipalidad, de
17.
Las relaciones de la alta direccin con los trabajadores de
la
Municipalidad s on pos itivas porque s on fcilmente acces ibles y
s18.
e
La alta direccin tambin s e preocupa por las relaciones
externas de la Municipalidad: s e comunican con todos los actores
implicados , es tn abiertos a todo el s ector gubernamental y a
organizaciones pblicas
e. La Municipalidad tiene bien estructurada su actividad y sus principales procesos

han sido analizados y mejorados.
PROCES OS
19.
Exis te un s is tema que garantiza que todas las actividades es
tn
organizadas y controladas de acuerdo a normativas internas o
con
tndar, como
pueden s los
er lasproces
normas
calidad sISO.
20. normas
En el es
momento
de organizar
os de
s iempre
e tienen
en
cuenta las neces idades , las expectativas , los requis itos y la s atis
faccin de los ciudadanos .
21.
Exis te el hbito de documentar los proces os y mantener
actualizada es ta documentacin para facilitar el control y la mejora de las
actividades .
22.
Exis te un compromis o claro de mejora continua de los proces os
, a partir del anlis is de la informacin de los ciudadanos , de los res
ultados cons eguidos y de la comparacin con otras organizaciones de
referencia.
23.
La Municipalidad controla el grado de aplicacin de las
normas
es tablecidas y tiene un mtodo para valorar el grado de eficacia de s
us actividades
. s obre los res ultados s e utilizan para mejorar el s is
24.
Los datos
tema
bus cando s oluciones a las caus as de los problemas , en lugar de
aplicarLos
s loproces
s oluciones
.
25.
os de spuntuales
oporte tambin
s e organizan, s e documentan,
se
controlan y s e mejoran.
15
f. La Municipalidad conoce las opiniones de sus ciudadanos.

RES ULTADOS EN LOS CIUDADANOS
26.
La Municipalidad mide peridicamente de forma s is temtica
y directa el grado de s atis faccin de s us ciudadanos , mediante encues
tas o entrevis tas .
27.
Los res ultados de las encues tas o entrevis tas pres entan
una tendencia pos itiva des de hace tres aos como mnimo.
28.
Se comparan los res ultados de las encues tas o entrevis tas con
los de otras
organizaciones y s e puede demos trar que s on
parecidos o mejores .
29.
La Municipalidad dis pone de un s is tema de indicadores que
la orienta res pecto al grado de s atis faccin de los ciudadanos , como,
por ejemplo, el grado de res pues ta a las dis tintas convocatorias
, la participacin, la demanda, el grado de fidelizacin, etc.
30.
Se realiza una evaluacin peridica de la s atis faccin de
los ciudadanos mediante es tos indicadores de referencia.
31.
Los res ultados de es tos indicadores pres entan una tendencia
pos itiva des de hace tres aos como mnimo.
32.
Se compara los res ultados de es tos indicadores con los de
otras organizaciones y s e puede demos trar que s on parecidos o mejores
.33.
La Municipalidad fija unos es tndares de referencia para
determinar los objetivos que quiere alcanzar tanto en las encues tas
como en los indicadores .
34.
Exis te un s is tema de quejas y s ugerencias , que los
ciudadanos utilizan habitualmente y que es t bien ges tionado por la
Municipalidad.
g. La Municipalidad conoce las opiniones de sus trabajadores.

RES ULTADOS EN LOS TRABAJADORES
35.
La Municipalidad mide peridicamente de forma s is temtica
y directa mediante encues tas
o entrevis tas
la percepcin de
los trabajadores , s obre el clima laboral, el entorno de trabajo, las pers
pectivas de carrera, la comunicacin, el es tilo de direccin, el
reconocimiento, las oportunidades de formacin, la participacin, etc.
36.
La Municipalidad dis pone de un s is tema de indicadores que
le orienta res pecto al grado de s atis faccin y de motivacin de
los trabajadores , como el aus entis mo, los retras os , las bajas por
enfermedad, la participacin en programas de mejora, el nmero de s
ugerencias , etc.
37.
Los res ultados de las encues tas o entrevis tas y los de
los indicadores pres entan una tendencia pos itiva des de hace tres aos
como mnimo.
38.
Se compara los res ultados de las encues tas o entrevis tas con los
de otras organizaciones y s e puede demos trar que s on parecidos o
mejores .
39.
Los res ultados s on conocidos por los trabajadores y s e
puede apreciar que la alta direccin actan en cons ecuencia.
h. La Municipalidad conoce las opiniones de la sociedad que le rodea.

RESULTADOS EN LA SOCIEDAD
40.
La Municipalidad tiene un programa activo y organizado de
relaciones con los agentes s ociales y ciudadanos , como los medios
de comunicacin, las ins tituciones , as ociaciones , plataformas divers as
, etc. para cons eguir una pres encia clara y decis iva en la s ociedad.
41. Se conocen los res ultados de es tas actividades mediante encues

tas o entrevis tas y un s is tema de indicadores .
42. Los res ultados de las encues tas o entrevis tas y de los
indicadores pres entan una tendencia favorable des de hace tres aos
como mnimo.
i. La Municipalidad consigue los resultados que se ha propuesto y stos mejoran

16
continuamente.
RES ULTADOS
43.
Se mide con regularidad s uficiente la eficacia de los proces os
clave de la Municipalidad, controlando los res ultados mediante un s is
tema de indicadores .
44.
Es tos res ultados de eficacia pres entan una tendencia
favorable des de hace tres aos como mnimo.
45.
Se compara
los res ultados
de eficacia con los de
otras municipalidades de referencia y s e puede demos trar que s on
46.
Se ha es tablecido un s is tema de indicadores que determina
la eficiencia de los proces os clave de la Municipalidad, relacionando
los res ultados obtenidos con los recurs os utilizados .
47.
Es tos res ultados de eficiencia pres entan una tendencia
favorable des de hace tres aos como mnimo.
48.
Se compara es tos res ultados de eficiencia con los de
otras municipalidades de referencia y s e puede demos trar que s on
49.
Se ha es tablecido un s is tema de indicadores que determina
la eficacia y la eficiencia de los proces os de s oporte u adminis trativos .
50.
Los res ultados de es tos indicadores s iguen una tendencia
favorable des de hace tres aos como mnimo y s e puede demos
trar que s on parecidos o mejores que los de otras municipalidades de
referencia.
La tabulacin de este cuestionario dirigido a los colaboradores fue realizado sumando la

opinin marcada por cada colaborador en cada pregunta. A partir de ello determinar si las
preguntas relacionadas a aspectos particulares de la institucin dan indicios de Fortalezas o
Debilidades segn corresponda por cada pregunta.
A partir de la tabulacin de los cuestionarios anteriores se pas a realizar la Elaboracin del
Diagnstico FODA, en el que se identificaron las principales fortalezas y debilidades
propuestas (anlisis interno), as como las principales oportunidades y amenazas propuestas
(anlisis externo) con el objetivo de realizar un FODA en el que pueda ser puesto en
consenso los resultados, sobre la base del cual se trabajan en grupos las discusiones sobre
Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas, considerando las cuatro dimensiones
principales:
A continuacin se presenta una Tabla de Fortalezas, Debilidades (por dimensiones),
Oportunidades y Amenazas propuestas validados en el segundo Taller
Tabla N 1: Anlisis FODA de la Municipalidad Distrital de Carabayllo

Fortalezas
Debilidades
D1. La poltica de personal como la seleccin, la contratacin, la
formacin, el desarrollo, la capacitacin, la retribucin, lnea de
carrera, el reconocimiento,
evaluacin de desempeo, etc.- no se
encuentra correctamente desarrollada para conseguir los objetivos
acordados por la Municipalidad.
Recursos
Humanos
D2. No se han desarrollado mecanismos para que los trabajadores

F1. Se cuenta con personal capacitado, conozcan y acepten los valores y criterios de calidad de la
proactivo con valores y comprometido con la Municipalidad y se sientan identificados con su trabajo diario.
institucin
D3. Los trabajadores no encuentran canales para sugerir e implicarse
en la incorporacin de mejoras.
F2. Existe el compromiso personal de la alta
direccin de la Municipalidad para definir y
D4. No se ha establecido un buen nivel de comunicacin con los
revisar las lneas estratgicas y la cultura de la
trabajadores, de tal manera que se sienten bien informados y noten que
calidad, basada en la mejora continua.
se valoran sus opiniones.
F3. Existe el compromiso de la alta direccin D5. No se reconocen, valoran y recompensan los esfuerzos que hacen
para asegurar el buen funcionamiento de una los trabajadores y los equipos por incorporar mejoras y por contribuir a
estructura organizativa y un sistema de gestin conseguir los objetivos de la Municipalidad.
de los procesos.
D6. Salarios del personal por debajo del mercado y sin beneficios
F4. La alta direccin se preocupa por las sociales (seguro, Es Salud, etc.).
relaciones externas de la Municipalidad y estn
abiertos a todo el sector gubernamental y a D7. Existe un desbalance de las necesidades de personal en las distintas
organizaciones pblicas y privadas del entorno. reas de la institucin (existe poco personal en algunas reas y en
algunos exceso).
D8. Las relaciones de la alta direccin con los trabajadores de la
Municipalidad no son fcilmente accesibles y se implican en el
reconocimiento de los esfuerzos de personas y equipos.
Fortalezas
F1. Existe un adecuado servicio de internet.
Tecnologa /
Infraestructura
Debilidades
D1. Se cuenta con software limitado e inadecuado para el
desarrollo de las actividades.
D2. No se cuenta con sistema que garantice que todas las

F2. Se han implementado nuevos programas y
actividades estn organizadas y controladas de acuerdo a
sistemas adecuados
normativas internas o con normas estndar, como pueden
F3. Se han implementado nuevos equipos y ser las normas de calidad ISO.
computadoras
D3. No se realiza un mantenimiento permanentemente. El

F4. Se cuenta con terrenos y locales propios que soporte tcnico es inadecuado.
se pueden utilizar para construir locales
D4. Infraestructura institucional inadecuada para el
correcto desarrollo de las actividades de las reas.
17
Fortalezas
Debilidades
F1. La Estructura organizacional bien diseada D1. La Estructura organizacional no garantiza una
garantizando una mayor eficiencia en la mayor eficiencia en la organizacin
organizacin.
D2. No se cuenta con plan estratgico que gue el
F2. Liderazgo del alcalde con capacidad de desarrollo de la gestin
gestin.
D3. La comunicacin entre las reas de la institucin
Organizacin F3. Eficiente comunicacin entre la alta no es adecuada
direccin.
D4. Algunas de las reas de la institucin no tienen
F4. Descentralizacin de la gestin municipal en un buen liderazgo
agencias en distintos lugares del distrito.
D5. No se cuenta con herramientas de gestin
F5. Se cuenta con herramientas de gestin elaboradas adecuadamente y su comunicacin al
requeridas por la normatividad
personal no es adecuada
Fortalezas
Procesos
F1. Los procesos de trmite de expedientes son

ms eficientes.
F2. Los procesos de planificacin y
cumplimiento de los objetivos municipales se
han implementado.
F3. Existen procesos cada vez ms orientados a
la atencin adecuada al pblico usuario.
F4. Existen procesos de pago al personal son
puntuales
F5. Implementacin de los instrumentos de
gestin de acuerdo a los requerimientos de la
institucin
F6. Los procesos de publicacin y transparencia
de la informacin pblica son adecuados
F7.
Al momento de organizar los procesos
siempre se tienen en cuenta las necesidades, las
expectativas, los requisitos y la satisfaccin de
los ciudadanos.
Recursos y alianzas
F12. La Municipalidad se rige por informacin
para garantizar que la asignacin y la utilizacin
de los recursos econmicos responden a su
poltica, estrategia, valores y criterios de calidad
Debilidades
D13. La Municipalidad no mide peridicamente de forma
sistemtica y directa el grado de satisfaccin de sus
ciudadanos, mediante encuestas o entrevistas.
D14. La Municipalidad no dispone de un sistema de
indicadores que la orienta respecto al grado de satisfaccin de
los ciudadanos.
D15. La Municipalidad no fija estndares y/o metas
cuantitativas que quiere alcanzar en comparacin con otras
instituciones u organizaciones.
D16. No existe un sistema de quejas y sugerencias, que los
ciudadanos utilizan habitualmente y que est bien gestionado
por la Municipalidad.
D17. La Municipalidad no mide peridicamente de forma
sistemtica y directa mediante encuestas o entrevistas la
percepcin de los trabajadores.
D18. La Municipalidad no dispone de un sistema de
indicadores que le orienta respecto al grado de satisfaccin y
de motivacin de los trabajadores.
D19. No se conocen los resultados de las relaciones con los
agentes sociales y ciudadanos, como los medios de
comunicacin, las instituciones, asociaciones, plataformas
diversas, etc. Mediante encuestas o entrevistas y un sistema
de indicadores.
D20. No se mide con regularidad suficiente la eficacia de los
procesos clave de
la Municipalidad, controlando los
resultados mediante un sistema de indicadores.
D21. No se ha establecido un sistema de indicadores que
determina la eficiencia de los procesos clave de la
Municipalidad, relacionando los resultados obtenidos con los
recursos utilizados.
D22. No se ha establecido un sistema de indicadores que
determina la eficacia y la eficiencia de los procesos de
soporte u administrativos.
18
Oportunidades
Amenaz
as
O1. Incremento del inters de las

instituciones pblicas y privadas y
ONGs por trabajar de manera
conjunta con el gobierno local
O2. Incremento del apoyo a
gestin municipal de parte de
poblacin del distrito.
la A1. Incremento de los problemas

la sociales en el distrito.
A2. Recorte del Presupuesto por

O3.
Presencia
de
importantes parte del gobierno central.
recursos naturales y arqueolgicos
A3. Viviendas en zonas de riesgo,
en la zona distrital.
detectadas por
Defensa Civil.
O4. Ley de Modernizacin
Municipal
A4. Aumento de la migracin a zonas
informales
O5. Ley de Estabilidad
(invasin de terreno)
Laboral.
O6.
Distrito atractivo para
la
inversin inmobiliaria, teniendo en
cuenta las constantes habilitaciones
urbanas otorgadas pro la Gerencia de
Desarrollo Urbano y Rural.
O7.
Aumento
del
Crecimiento
Econmico y disminucin de los
indicadores de pobreza.
O8.
Incremento
del
apoyo
del
A5. Tendencias polticas de oposicin

negativa, intereses personales.
A6. Aumento de la destruccin de los
recursos naturales del distrito.
19
3.1.3.
Encuesta dirigida al personal y/o trabajadores
Como parte de la propuesta realizada a la Municipalidad Distrital de Carabayllo se desarroll una

encuesta de Estilos Gerenciales realizada a los funcionarios. Esta encuesta busca determina en
general la forma de direccin que tienen los funcionarios de la Municipalidad, as como, tambin
determinar fortalezas y debilidades en la forma de direccin de la institucin, para ello se identific
previamente 3 tipos de liderazgos:
El lder autoritario toma todas las decisiones independientemente de lo que aporten los
miembros del equipo. La figura autoritaria dicta la direccin, dejando a los miembros en la
oscuridad acerca de planes futuros; elige cules miembros trabajarn colaborativamente y
Estilo
20
Autoritario
determina por l solo las tareas de trabajo para los equipos. Este tipo de lder es muy personal
en sus elogios y crticas para cada miembro, pero no participa activamente con el grupo, a
menos que est haciendo una presentacin.
Estilo
Democrtico
El lder democrtico acepta contribuciones del equipo y facilita la conversacin de grupo

y toma de decisiones. Este tipo de lder comparte planes con el grupo y ofrece mltiples
opciones para la consideracin del mismo. Incentiva a los miembros a trabajar libremente con
otros y le deja la divisin de tareas al grupo. Este lder es objetivo al dar elogios y crticas, y
participa en actividades grupales sin tomarlas por asalto.
El lder liberal (laissez-faire) permite al grupo una completa libertad para tomar
decisiones sin participar activamente. Este tipo de lder provee materiales y ofrece ayuda
Estilo
slo bajo pedido. No participa en conversaciones de trabajo o tareas de grupo. No ofrece
Laissez Faire
comentarios sobre el desempeo de los miembros a menos que se le pregunte directamente, y
no participa o interviene en actividades.
A partir de estos 3 estilos gerenciales, se realiz la siguiente una encuesta de 33 preguntas, aplicada
a los funcionarios que participaron de los Talleres de Trabajo.
TEST DE LIDERAZGO
N
PREGUNTA
Un jefe que mantiene relaciones amistosas con su personal le cuesta imponer disciplina.
Los trabajadores obedecen mejor los jefes amistosos que a los que no lo son.
Los contactos y las comunicaciones personales deben reducirse a un mnimo por parte del jefe. El jefe ha de mantener los
mnimos contactos y comunicaciones con sus subordinados.
Un jefe debe hacer sentir siempre a su personal que l es el que manda.
Un jefe debe hacer reuniones para resolver desacuerdos sobre problemas importantes.
Un jefe no debe implicarse en la solucin de diferencias de opiniones entre sus subordinados.
Castigar la desobediencia a los reglamentos es una de las formas ms eficientes para mantener la disciplina.
Es conveniente explicar el porqu de los objetivos y de las polticas de la empresa.
Cuando un subordinado no est de acuerdo con la solucin que su superior da a un problema, lo mejor es pedir al subordinado que
sugiera una mejor alternativa y atenerse a ella.
10 Cuando hay que establecer objetivos, es preferible que el jefe lo haga solo.
11 Un jefe debe mantener a su personal informado sobre cualquier decisin que le afecte.
El jefe debe establecer los objetivos, y que sean los subordinados los que se repartan los trabajos y determinen la forma de llevarlos a
cabo.
Usted considera que octubre es el mejor mes para hacer un proyecto. La mayora de los trabajadores prefiere noviembre. Usted decide
13
que ser octubre.
Usted considera que octubre es el mejor mes para hacer un proyecto. Un subordinado dice que la mayora prefiere noviembre. La
14
mejor solucin es someter el asunto a votacin.
12
15 Para comunicaciones diarias de rutina, el jefe debe alentar a sus subordinados a que se pongan en contacto con l.
16 En grupo rara vez se encuentran soluciones satisfactorias a los problemas.
17
Si dos subordinados estn en desacuerdo sobre la forma de ejecutar una tarea, lo mejor que puede hacer el jefe es llamar a los dos a su
despacho y buscar una solucin entre los tres.
18 Los trabajadores que demuestren ser competentes no deben ser supervisados.

19
Cuando se discuten asuntos importantes, el supervisor no debe permitir al subordinado que manifieste sus diferencias de opiniones,
excepto en privado.
20 Un jefe debe supervisar las tareas de cerca, para tener oportunidad de establecer contactos y direccin personal.
21
Si dos subordinados estn en desacuerdo sobre la forma de ejecutar una tarea, el jefe debe pedirles que se renan para que resuelvan
sus diferencias y que le avisen del resultado.
22 Un buen jefe es aqul que puede despedir fcilmente a un subordinado cuando lo crea necesario.
23 Lo mejor que puede hacer un supervisor al asignar un trabajo es solicitar a subordinado que le ayude a preparar los objetivos.
24 Un jefe no debe preocuparse por las diferencias de opinin que tenga con su personal. Se atiene al buen juicio de sus subordinados.
25 Un subordinado debe lealtad en primer lugar a su jefe inmediato.
26 Cuando un subordinado critica a su jefe, lo mejor es discutir dichas diferencias en forma exhaustiva.
27 Al supervisor le basta obtener datos de cada unidad bajo su supervisin para comparar resultados y detectar fcilmente las deficiencias.
28 Cuando se fijan objetivos, un jefe no debe confiar mucho en las recomendaciones de sus subordinados.
29
Cuando se tienen que fijar objetivos, el supervisor debe fijarlos de preferencia a travs de una discusin amplia con los subordinados
inmediatos
30 Son los subordinados mismos quienes deben procurarse adecuada informacin para su autocontrol.
31
No conviene promover reuniones de grupo pequeo con el personal. Es preferible realizar asambleas para comunicar las
decisiones importantes.
32 Para ventilar los problemas de trabajo son preferibles los grupos pequeos, coordinados por el jefe, a las asambleas.
33
El buen jefe se preocupa slo de los resultados, sin entrometerse nunca a examinar los mtodos y procedimientos que emplea su
personal.
21
La tabulacin de la encuesta de estilos gerenciales se realiz sumando la opinin marcada por cada
colaborador (De acuerdo o en desacuerdo) en cada pregunta. A partir de ello, de acuerdo a una tabla
predeterminada, en la que las preguntas estn asignadas a determinados estilos de liderazgo se
definen los estilos de liderazgo que predominan en la institucin.
22
Los siguientes resultados del test de estilos de liderazgo fueron presentados en los talleres de trabajo
realizados a los funcionarios:
Test de Estilos Gerenciales: Preguntas relacionadas al Perfil Autoritario
El 65% del total de menciones alrededor de las preguntas relacionadas a este perfil manifestaron su
desacuerdo con este estilo gerencial.
Test de Estilos Gerenciales: Preguntas relacionadas al Perfil Democrtico
23
El 77% del total de las menciones alrededor de las preguntas relacionadas a este perfil manifestaron
estar de acuerdo con este estilo gerencial.
Test de Estilos Gerenciales: Preguntas relacionadas al Perfil Laissez Faire
33% del total de menciones alrededor de las preguntas relacionadas a este perfil manifestaron estar
de acuerdo con este estilo gerencial.
3.2.MAPEO DE ACTORES (STAKEHOLDERS)

En este paso se identificarn los principales actores (stakeholders), alrededor de las
actividades de la institucin, relevados en las encuestas y con ellos se realizar un
diagnstico y evaluacin, a fin de identificar la apreciacin y grado de influencia que tienen
cada una de ellos sobre la institucin, que los funcionarios participantes del primer taller
organizados en grupos han elegido, y que servir de base para el planteamiento de
estrategias de reposicionamiento de actores con la finalidad de integrarlos a los objetivos
institucionales.
A continuacin se muestra los 10 actores ms importantes relevados en las encuestas y que
han sido evaluados en forma conjunta y/o participativa en taller de trabajo con los
funcionarios (gerentes y jefes de oficina):
Grafico N 1
Segn el mapeo de Stakeholders las organizaciones sociales tienen un grado de influencia

media a favor moderada, pero con una leve distorsin hacia la crtica moderada. Adems,
en la validacin llevada a cabo en el tercer taller de trabajo, los participantes consideraron
que las Organizaciones sociales tienen un grado de influencia cercana a favor moderada,
por considerar que el trabajo con ellas es favorable para la Municipalidad.
24
Grafico N 2
25
Segn el mapeo de Stakeholders las ONGs tienen un grado de influencia media neutral y
con una leve distorsin hacia favor moderada. Adems, en la validacin llevada a cabo en
el tercer taller de trabajo, los participantes consideraron que las ONGs tienen un grado de
influencia media muy crtica, por considerar que en muchos casos, estas se muestran como
opositores a la posicin de la Municipal, ocasionando conflictos con la Poblacin, por
ejemplo la ONG CIDAB.
Grafico N 3
Segn el mapeo de Stakeholders la Municipalidad de Lima tienen un grado de influencia en

promedio media a favor moderada. Adems, en la validacin llevada a cabo en el tercer
taller de trabajo, los participantes consideraron que la Municipalidad de Lima tiene un
grado de influencia cercano a favor moderado, por considerar que se ha logrado una buena
coordinacin tcnica con las diferentes reas de este Municipio. Sin embargo, tambin se
hizo mencin de ciertos conflictos con la Gerencia de Participacin Ciudadana de ndole
poltico.
Grafico N 4
26
Segn el mapeo de Stakeholders la Polica Nacional tienen un grado de influencia media a

crtica moderada y neutral, por otro lado media a favor.
Adems, en la validacin llevada a cabo en el tercer taller de trabajo, los participantes
consideraron que la Polica Nacional tiene un grado de influencia cercano neutral, por
considerar que cumple con su labor sin interferir en las funciones de la Municipalidad; sin
embargo, tambin se hizo mencin de ciertos conflictos con el Comisario de Santa Isabel.
Grafico N 5
Segn el mapeo de Stakeholders las Empresas Privadas tienen un grado de influencia

eventual a favor moderada con una distorsin de crtica moderada.
consideraron que las Empresas Privadas tienen un grado de influencia medio crtico
moderado, por considerar que deben generarse polticas para el desarrollo de las MYPES y
un mejor seguimiento en el pago de rentas por parte de estas.
Grafico N 6
27
Segn el mapeo de Stakeholders el Ministerio de Economa tienen un grado de influencia

media a favor y en promedio eventual neutral.
consideraron que el Ministerio de Economa tiene un grado de influencia medio a favor, por
considerar que se ha logrado una buena coordinacin tcnica con las diferentes reas de
esta Entidad.
Grafico N 7
Segn el mapeo de Stakeholders otras municipalidades tienen un grado de influencia

eventual a favor moderada y media a favor en promedio.
consideraron que Otras Municipalidades tienen un grado de influencia medio a favor
moderado y que deben tomarse las medidas necesarias para mantener esta posicin.
Grafico N 8
28
Segn el mapeo de Stakeholders las Instituciones educativas tienen un grado de influencia

cercana neutral y media critica moderada, a la vez un eventual a favor moderado.
consideraron que las Instituciones Educativas tienen un grado de influencia medio critico
moderado por considerar que existen graves problemas de coordinacin con la UGEL y la
DREL por lo que deben proponerse mecanismos de comunicacin.
Grafico N 9
Segn el mapeo de Stakeholders el Ministerio de Vivienda tienen un grado de influencia

cercana neutral y eventual a favor en promedio.
consideraron que el Ministerio de Vivienda tiene un grado de influencia medio a favor, por
considerar que existe una buena coordinacin en funcin a la afinidad poltica.
Grafico N 10
29
Segn el mapeo de Stakeholders las Inmobiliarias tienen un grado de influencia eventual y

media a favor moderada, y potencial neutral.
consideraron que las Inmobiliarias tienen un grado de influencia cercano muy crtico por
considerar que el gran nmero de inmobiliarias informales existentes estn generando un
desorden en el desarrollo urbano, estafas en el rea agrcola y prdidas en el rea de rentas.
3.3.DISEO METODOLGICO DE LA ENCUESTA A USUARIOS DE LA
MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE CARABAYLLO
3.3.1. Objetivo de la encuesta a usuarios:
Conocer en qu medida se cumplen las expectativas de los ciudadanos respecto a los
servicios que brinda la Municipalidad y que aspectos deben mejorarse.
3.3.2. Metodologa
Las encuestas fueron realizadas del 10 al 13 de Julio, mediante un cuestionario dirigido
a los ciudadanos en las instalaciones de la Municipalidad, de acuerdo a la distribucin
que se precisa en el cuadro N 1.
Cuadro N 1: Cantidad total de encuestas realizadas al ciudadano del Distrito de Carabayllo
TOTAL DE
ENCUESTAS
Local principal
300
Oficinas descentralizadas
(Estadio Municipal)
100%
150
50%
150
50%
Fuente: Elaboracin propia
30
3.3.3. Expectativa de los usuarios

De acuerdo a las encuestas de los usuarios, en el grfico N 1 se verifica que ms del
50% afirman haber cumplido con sus expectativas en los aspectos indicados, como
trato amable (57.7%), tiempo para ser atendido (54.3%), horarios de atencin (60.3%),
comodidad en las instalaciones (60%) y limpieza en las instalaciones (62%).
Grfico N 1: Datos consolidados sobre las expectativas de los usuarios
70.0%
60.0%
57.7
%
60.0%
60.3%
54.3
%
62.0%
50.0%
29.7
%
40.0%
30.0%
20.0%
21.7
%
20.7
16.0
%
%
22.3
%
17.3
%
17.0
%
23.0%
17.7%
20.3%
10.0%
0.0%
Trato amable
Tiempo
para ser
atendido
Super sus expectativas

expectativas
Horarios
de
atencio
n
Comodidad
en las
instalacione
s
Cumpli sus expectativas
Limpieza
en las
instalacion
es
No cumpli sus
3.3.4. Aspectos que merecen mayor atencin

De acuerdo a la encuesta de los usuarios, en el grfico N 2 se verifica que el 35% (105
ciudadanos) asegura que el aspecto ms importante a ser atendido es el trato amable.
Grfico N 2: Porcentaje de los aspectos que merecen mayor atencin

35%
35%
30%
25%
22
%
20%
31
16
%
13%
15%
10
%
10%
4%
5%
0%
Comodid Horarios
ad en
de
las
atencio
Limpi
eza
instalacion n
en las
es
instalaciones
Trato amable
Tiempo
para ser
atendido
Todos
Cuadro N 2: Aspectos que merecen mayor atencin en cantidad y porcentaje
Ms
atencin
Trato
amable
Comodidad
en las
instalaciones
Tiempo
para ser
atendido
Limpieza en
las instalaciones
Horarios
de
atencin
Otros
Cantida
d 105
%
35.0%
65
21.7%
49
16.3%
31
10.3%
11
3.7%
39
13.0%
30
Fuente: Elaboracin propia0
100.0
%
Total
3.3.5. Apreciacin de los usuarios sobre la atencin que recibe de parte de los
funcionarios
De acuerdo a la encuesta de los usuarios, en el grfico N 3 se verifica que al 71.3% (214) le parece
buena la atencin que recibe de parte de los funcionarios de la Municipalidad y el 28.7% (86)
afirma lo contrario.
Grfico N 3: Porcentaje de la apreciacin de los usuarios
32
28.7
%
71.3
%
Si
No
Cuadro N 3: Apreciacin de los usuarios en cantidad y porcentaje
Buena
Si atencin
Cantida
d 214
71.3%
No
86
28.7%
Total
30
0
100.0%
3.3.6.
Aspectos por mejorar
De acuerdo a la encuesta de los usuarios que no tienen percepcin afirmativa (86), en el grfico N
4 se verifica que el 24.4% (21) desea que mejore los procesos administrativos, el 22.1% (19)
sostiene que falta el personal calificado y el 15.1% (13) sostienen que hay demora en la atencin al
pblico, entre las principales razones.
25
24.4%
20
22.1
%
18.6%
15
15.1%
10.5
%
10
9.3%
5
0
Mejorar los
procesos
administrativos
Falta
del
person
al
califica
do
Demora en
la
atencion
Mejor trato
a los
usuarios
Mayor
atencion en
la unidad de
pagos
Otros
Cuadro N 4: Aspectos por mejorar en cantidad y porcentaje
Razon
es
Mejorar los procesos
administrativos
Falta del personal calificado
Demora en la atencin
Mejor trato a los usuarios
Mayor atencin en la unidad de
pagos
Otros
Total
Cantid
ad21
19
13
9
8
16
86
%
24.4%
22.1%
15.1%
10.5%
9.3
%
18.6%
100.0%
3.3.7.
reas de la Municipalidad con mayor demanda
De acuerdo a la encuesta de los usuarios, en el grfico N 5 se aprecia la distribucin de las

encuestas por reas que da indicios que las oficinas con mayor demanda son: Rentas (24.7%),
Centro mdico (12.7%), Fiscalizacin (10.7%), Catastro (10.3%), Demuna (6.3%), Obras pblicas
(6.3%) y Tesorera (6.3%) principalmente.
Grfico N 5: Porcentaje de las reas de la Municipalidad con mayor demanda

45.7%
50.0
%
45.0
%
40.0
%
35.0
%
30.0
%
25.0
%
20.0
%
15.0%
12.7%
10.0
%5.0%
11.0%
6.3%
6.3
%
4.3%
10.0%
3.7%
0.0%
Cuadro N 5: reas de la Municipalidad con mayor demanda en cantidad y porcentaje
rea
s
Cantid
ad74
38
32
31
19
19
19
14
13
11
7
23
30
0
Rentas
Centro medico
Fiscalizacin
Catastro
Demuna
Obras publicas
Tesorera
Licencia de
funcionamiento
Participacin
vecinal
Des. eco. social
Adulto mayor
Otros
Total
3.3.8.
%
24.7%
12.7%
10.7%
10.3%
6.3%
6.3%
6.3%
4.7%
4.3%
3.7%
2.3%
7.7%
100.0
%
Servicios que requieren mayor atencin
De acuerdo a la encuesta de los usuarios, en el grfico N 6 se verifica que el 41.7% (125) afirman
que la MDC debe prestarle mayor atencin a la seguridad ciudadana y limpieza pblica, el 15.7%
(47) a la orientacin y sealizacin de las reas, el 8.3% (25) mayor control y capacitacin al
personal, el 6.3% (19) mayor atencin a los AA. HH. entre los ms importantes.
34
Grfico N 6: Porcentaje de servicios que requieren mayor atencin

0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
Seguridad ciudadana y limpieza
41.7%
8.3
%
sealizacion de oficinas
Control y capacitacion del
6.3%
personal Atencion a los AA HH
4.7%
municipio Ampliar
Procesos mas
3.3%
2.7%
2.3%
5.7%
eficientes Sistema de
licencias y notificaciones
35
5.3%
Infraestructura del
Pistas y veredas
4.0%
Otros servicios
Ninguno
Cuadro N 5: Servicios que requieren mayor atencin en cantidad y porcentaje
Servicios a mejorar
Seguridad ciudadana y limpieza publica
Orientacin y sealizacin de las reas
Control y capacitacin al personal
Atencin a los AA HH
Infraestructura del municipio
Cantidad
125
47
25
19
16
41.7%
15.7%
8.3%
6.3%
5.3%
Ampliar horarios de atencin
14
4.7%
Pistas y veredas
10
3.3%
2.7%
Procesos ms eficientes
Sistema de licencias y notificaciones
Otros servicios
Ninguno
Total
50.0%
15.7
%
publica Orientacion y
horarios de atencion
40.0%
7
17
12
30
0
2.3%
5.7%
4.0%
100.0%
3.4. ANLISIS COMPARATIVO EXTERNO (BENCHMARKING)

Segn el Ranking CAD 2010, en el que se evalu a 80 entidades estatales en Lima y Callao,
incluyendo 35 municipios distritales, 16 Ministerios y 29 Organismos Pblicos, el tiempo promedio
invertido en una gestin, dependiendo del tipo de entidad donde el ciudadano realiza una gestin es
el que se detalla a continuacin:
Municipios Distritales: 12 das
Ministerios: 18 das
Organismos Pblicos: 25 das
Segn este ranking, en la Municipalidad distrital de Carabayllo tiempo promedio invertido en una
gestin es de 12 das, tal como se detalla en la siguiente grfica:
36
Adems, se observ que la gestin ms realizada por los ciudadanos en los municipios son los
trmites.
37
Los Municipios Distritales de Chorrillos (89%), Los Olivos (86%) y Carabayllo (86%) presentan
los mayores porcentajes de ciudadanos encuestados que acudieron para realizar un trmite, mientras
que La Punta (11%), Jess Mara (12%) y Magdalena (25%), y presentan las menores cifras.
PLAN ESTRATGICO INSTITUCIONAL DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE CARABAYLLO 2012-2016
4. CUADRO DE PERSPECTIVA, OBJETIVOS ESTRATGICOS Y OBJETIVOS OPERATIVOS.

En la tabla N2 se muestra las perspectivas, los objetivos estratgicos, y los objetivos operativos, del logro de metas de la Municipalidad Distrital
de Carabayllo para el periodo 2012 2016. Cabe sealar que los objetivos han sido completados en la medida que la informacin estuvo
disponible.
Tabla N 2: Objetivos Estratgicos de la Municipalidad Distrital de Carabayllo
Objetivos
Objetivo Operativo
Aumentar el presupuesto actual de la
MDC en 20% mediante la gestin ante el

Gobierno Central y de incentivos del
MEF
Aumentar los ingresos directamente

recaudados y otros ingresos
Reducir la morosidad en el pago del
impuesto predial municipal y tasas de

arbitrios en un 20%
Aumentar en 20% los ingresos por

cooperacin internacional
Indicador
Lnea
Base 2012
Metas
Metas
Metas
Metas
2013
2014
2015
2016
Variacin porcentual del

PIA
PIA 2012
5%
5%
5%
5%
Gerencia
Municipal y
GPPCI
ndice de Morosidad
Pago/emisin
% de morosidad al
2012
5%
5%
5%
5%
Gerencia de
Administracin
Tributaria
Variacin Porcentual de
fondos recibidos
PIA 2012
5%
5%
5%
5%
GPPCI
Disear e Implementar polticas y
mecanismos de atraccin de inversiones

en los sectores priorizados en el Plan de
Desarrollo Concertado
Desarrollar proyectos de infraestructura y

social en el Distrito a travs de la
promocin de la inversin pblico-privada
y de cooperacin nacional/internacional
Nmero de polticas
implementadas.
PDCL
Concejo,
Alcalda,
Gerencia
Municipal
Nmero de proyectos
desarrollados
Presupuesto
Participativo
GDUR,
GMDH y
GDELT
Nmero de proyectos de
cooperacin
implementados
Proyectos existentes
GPPCI
GPPCI
Ejecutar proyectos de infraestructura y
sociales que se desarrollen a travs de la

promocin de la inversin publico
privada: IP, APPs, Obras por Impuestos
Promover la participacin de inversin

social mediante mecanismos de
cooperacin interinstitucional
Responsables
38

Ciudadano / Grupos de inters
Objetivo
Mejorar el nivel de aceptacin y de

satisfaccin del ciudadano con la
gestin municipal
Objetivo Operativo
Implementar un plan de accin para el
Indicador
Variacin
porcentual anual
desarrollo socioeconmico en el distrito que
del PBI per cpita
ayude a incrementar el PBI per cpita.
Variacin
Contribuir a reducir el ndice de inseguridad del
porcentual del
distrito mediante una mayor y mejor seguridad
ndice de
ciudadana
inseguridad
Conseguir la certificacin de Distrito Ecolgico
Obtencin del
por parte del Ministerio del Ambiente.
Certificado
Nmero de
Consolidar una gestin descentralizada
agencias
eficiente con agencias municipales
municipales
multiservicios
multiservicios
%
de satisfaccin
Brindar servicios de calidad, orientados al
del ciudadano
Ciudadano mediante la aplicacin de las buenas
respecto a los
prcticas en gestin pblica
servicios
Lnea
Base 2012
Metas
2013
Metas
2014
Metas
2015
Metas
2016
Responsables
PBI per cpita 2012

del distrito
2.5%
2.5%
2.5%
2.5%
GDELT
ndice de
inseguridad a agosto
2012
37 %
32%
25%
15%
Gerencia de
Seguridad
Ciudadana
GSCMA
N actual de
agencias
Gerencia
Municipal
65%
Encuesta Base 2012
70%
75%
80%
85%
GAF
39
39

Ciudadano / Grupos de inters
Objetivo
Desarrollar una marca

ciudad y lograr la
identificacin de los
ciudadanos con el Distrito
Objetivo Operativo
Posicionar una marca ciudad para el
Distrito, reconocida a nivel

metropolitano promoviendo su legado
cultural e histrico
Desarrollar acciones de puesta en valor

de los potenciales tursticos del distrito
Desarrollo de eventos locales para el
posicionamiento como distrito lder de

referencia en Lima Norte
Desarrollar una estrategia de
comunicacin dirigida a los ciudadanos
y actores distritales para lograr su
colaboracin en la consolidacin de la
marca ciudad
Crear mecanismos/espacios de
Promover la participacin
ciudadana organizada para
lograr una mayor
colaboracin e integracin
municipio-ciudadano
coordinacin para el desarrollo de

iniciativas con actores locales pblicos
y privados
Indicador
Metas
Metas
Metas
Metas
2013
2014
2015
2016
Responsable
% de reconocimiento de
marca ciudad a nivel
metropolitano
Por determinar
Marca
Ciudad
10%
30%
50%
GDELT
Nmero de visitantes a lugares

tursticos del distrito
Por determinar
Lnea de
Base
+15%
+25%
+50%
GDELT
Nmero de eventos
desarrollados
GDELT
% de colaboracin ciudadana
en la consolidacin de la
marca ciudad
Por determinar
Lnea de
Base
+15%
+25%
+50%
GDELT
Nmero de iniciativas
presentadas por actores locales
pblicos y privados
Presupuesto
Participativo 2012
Sub Gerencia
Participacin
Vecinal
N de agentes participantes
N agentes
participantes
Presupuesto.
Participativo 2012
300
400
500
600
Sub Gerencia
Participacin
Vecinal
Promover una mayor participacin de la

ciudadana en los diferentes espacios
poltico-pblicos locales
Lnea
Base 2012
40
40

Objetivo Operativo
Indicador
Lnea
Base 2012
Metas
2013
Metas
2014
Metas
2015
Metas
2016
Mejorar los procesos de seleccin del personal
Nmero de perfiles por

competencias
establecidos
40
60
80
100
Nmero de procesos en
GPH implementados
Nmero de procesos de
desarrollo de
capacidades
implementados
Sub Gerencia de
RRHHS
% de mejora de
capacidades de gestin
en el personal
Brecha de
Capacidades x
determinar
Lnea
de Base
+10%
+20%
+40%
Sub Gerencia de
RRHHS
Actualizar herramientas de gestin de acuerdo
Nmero de
herramientas de gestin
actualizada
2
(PDLC Y PEI)
Gerencia de
Planificacin y
Presupuesto
Difundir internamente al personal el uso de los
% de conocimiento de
los instrumentos de
gestin pblica
municipal existentes
Por determinar
25%
50%
75%
100%
Nmero de
capacitaciones
N Capacitaciones
2012
Sub Gerencia de
RRHHS
% de avance de la
construccin del nuevo
local
5%
30%
75%
100%
100%
GDUR
Aprendizaje / RR HH / Tecnologa / Infraestructura
Objetivo
Contar con personal capacitado,

motivado y con las competencias
necesarias para desarrollar con
eficiencia las actividades propias
de su puesto.
Desarrollar instrumentos de
gestin municipal que sean
implementados y usados por todas
las reas de la MDC
de la MDC mediante el uso de perfiles por

competencias.
Desarrollar procesos de induccin del personal Nmero de procesos de

sobre las actitudes, normas, valores y patrones
de conducta esperados por la MDC
Implementar procesos de gestin del potencial
humano (GPH) de la MDC para el 2016
Mejorar los procesos de desarrollo de
capacidades del personal en nuevos

conocimientos y herramientas para un
desempeo ptimo de su labor en la MDC
Mejorar las competencias individuales, tcnicas
y gerenciales para el desarrollo de capacidades
de gestin en el personal
al marco legal existente y a los procesos de

modernizacin y descentralizacin del Estado
instrumentos de gestin pblica municipal
Capacitar al personal en el desarrollo e
Contar con un local Municipal

adecuado para la atencin al
ciudadano
implementacin efectiva de las herramientas de

gestin pblica municipal para la MDC
Construir la nueva infraestructura Municipal de
acuerdo al perfil SNIP aprobado por el MEF
induccin desarrollados
Responsables
Sub Gerencia de
RRHHS
Sub Gerencia de
RRHHS
Aprendizaje / RR HH / Tecnologa / Infraestructura
Objetivo
Objetivo Operativo
Indicador
Implementar la Plataforma Digital Integrada

de Servicio al Ciudadano
% de Implementacin
de la Plataforma Digital
Integrada
% de implementacin
de la modernizacin y
optimizacin de la
infraestructura
Modernizar y Optimizar la infraestructura

Actualizar y potenciar la
infraestructura tecnolgica de la
MDC (Hardware y/o Software)
tecnolgica existente
Actualizar de manera continua con nuevas
aplicaciones y diseos amigables el portal web

de la MDC
Desarrollar un Sistema de Informacin de Base

de Datos para la gestin de la informacin
integrada de la MDC
Implementacin de las
Tecnologas de la Informacin y
Comunicaciones (TIC's) en
beneficio del Desarrollo Integral
del Distrito
Promover el desarrollo de la "Ciudad Digital"
Nmero de nuevas
aplicaciones y diseos
% Implementacin del
Sistema Integrado de
Informacin
% Implementacin de a
Ciudad Digital
Lnea
Base 2012
Metas
2013
Metas
2014
Metas
2015
Metas
2016
Responsables
30%
30%
60%
80%
100%
Sub Gerencia de
Informtica
15%
30%
30%
60%
85%
Sub Gerencia de
Informtica
+5
+10
+15
+20
Sub Gerencia de
Informtica
30%
30%
50%
75%
100%
Sub Gerencia de
Informtica
30%
30%
50%
75%
100%
Sub Gerencia de
Informtica
Objetivo
Objetivo Operativo
Indicador
Lnea
Base 2012
Metas
2013
Mejorar procesos de identificacin
Nmero de procesos
mejorados
10
15
20
% de actualizacin del Sistema

Informtico de Rentas
% de Integracin de los
procesos de recaudacin y
ejecucin coactiva
% actualizado
2012
+10%
+30%
+50%
+70%
% integracin
2012
+10%
+30%
+50%
+70%
% de expedientes resueltos
Lnea de base 2012
+10%
+30%
+50%
+70%
Nmero de polticas
implementadas
Nmero de polticas
implementadas
Nmero de postores promedio

por proceso
Lnea de base
2012
N de procedimientos
simplificados
10
30
50
50
GPPCI
Nmero de das promedio del

tiempo de atencin
12 das
CAD 2010
10
GPPCI
y notificacin del contribuyente
Actualizar la informacin del

Mejorar los procesos de
recaudacin y tesorera de la MDC
Sistema Informtico de rentas
Integrar los procesos de
recaudacin y ejecucin coactiva
Mejorar la capacidad resolutiva

para el cierre delos expedientes
Implementar polticas de rendicin

de cuentas por gerencias
Reducir los gastos administrativos

y los costos operativos de la MDC
Implementar polticas de compras

corporativas de acuerdo al PAAC
Mejorar la eficiencia de los
procesos logsticos en busca de

mayor y mejor competencia de
Proveedores
Metas Metas Metas

2014 2015 2016
Responsables
Gerencia
de Administracin
Tributaria/Sub
Gerencia de
Informtica/Sub
Gerencia de Tesorera
Gerencia
de Administracin
Tributaria
Gerencia de
Administracin
Implementar de forma efectiva la

Reducir el tiempo del proceso de
trmite documentario de todas las
oficinas de la MDC
Poltica Nacional de
Simplificacin
Administrativa(PNSA) 2010 2014 Ley N 25035 en la MDC
Reducir el tiempo promedio de

atencin al ciudadano en los
trmites documentarios
Objetivo
Objetivo Operativo
Definir polticas y mecanismos para

cumplimiento de las directivas y
decisiones establecidas por la alta
direccin y el Gobierno Central
Metas
Metas
Metas
Metas
2013
2014
2015
2016
Secretaria General
Por determinar
Lnea de
Base
20%
50%
80%
Secretaria General
Por determinar
Lnea de
Base
20%
50%
80%
Secretaria General
0%
25%
50%
75%
100%
GPPCI
% de Planes Operativos
formulados dentro del
plazo
0%
Lnea de
Base
25%
50%
80%
GPPCI
N de reuniones para
evaluar los avances
obtenidos
12
12
12
12
GPPCI
Nmero de indicadores
de gestin por
resultados evaluados
Lnea de
Base
15
30
50
mejorar la comunicacin interna entre

los gerentes y trabajadores de la MDC
Nmero de polticas y
mecanismos
implementados
Determinar e identificar las directivas
% de determinacin e
identificacin de
directivas vigentes
% de articulacin e
integracin de
Directivas
% de reas que han
implementado el
proceso de
Planificacin
Estratgica
vigentes no articuladas de cada rea de

la MDC
Articular e integrar las directivas bajo
un sistema nico y especfico para cada

rea de la MDC
Institucionalizar la Planificacin
Estratgica como herramienta principal

de Gestin Municipal, para lograr los
objetivos planteados en el presente
documento del PEI de la MDC
Formular los Planes Operativos

Realizar monitoreo y control anual
del PEI de la MDC.
Lnea
Base 2012
Indicador
Anuales por cada rea de la MDC, tres

meses antes del cierre de ejercicio
fiscal.
Realizar seguimiento mensual de los
avances de la implementacin del PEI a

travs de un comit de alta direccin.
Desarrollar indicadores de gestin por
resultados, que permitan el

cumplimiento de las metas y objetivos
del presente PEI
Responsable
GPPCI
5. CUADRO DE OBJETIVOS ESTRATGICOS Y ESTRATEGIAS

Cada Objetivo Estratgico tiene, para su implementacin un conjunto de Objetivos Operativos que a su vez se componen de Estrategias Estos
planes de accin han sido generados a travs de lluvia de ideas y afinados en grupos de trabajo en los que participaron los responsables de las
diferentes reas de la municipalidad. En la siguiente tabla N 3 se presentan las Estrategias para cada uno de los Objetivos Operativos.
Tabla N 3: Objetivos Estratgicos de la Municipalidad Distrital de Carabayllo
OBJETIVO
ESTRATGICO
OBJETIVO OPERATIVO
Aumentar el presupuesto
actual de la MDC en 20%
mediante la gestin de
incentivos del MEF para el
2016
ESTRATEGIA
Lograr el 120% de ejecucin presupuestal al 2016, segn el plan de inversiones de la MDC para obtener los
incentivos del Gobierno Central MEF existentes.
Participar en la iniciativa del MEF con 10 proyectos anuales para la obtencin de financiamiento adicional mediante
la gestin de incentivos..
Realizar una evaluacin financiera programtica de la ejecucin efectiva de los proyectos contemplados en el
presupuesto anual y verificar que estos tengan un margen del +/- 10% del presupuesto asignado y un 100% de
ejecucin fsica.
Entregar de manera eficiente y oportuna las notificaciones a los contribuyentes conforme la Ley N 27444 Ley de
procedimiento administrativo.
Aumentar los ingresos

directamente recaudados Reducir la morosidad en el
y otros ingresos
pago del impuesto predial
municipal y tasas de
arbitrios en un 20%.
Aumentar en 20% los

ingresos por cooperacin
internacional
Ofrecer mayor difusin de plazos de pago, descuentos e incentivos al buen contribuyente mediante 1 campaa de
difusin mensual.
Organizar 8 talleres y charlas anuales descentralizados para 100 personas, dirigidos a los contribuyentes sobre las
ventajas del pago del impuesto predial.
Proveer de infraestructura y equipamiento necesarios a las oficinas descentralizadas (agencias) para facilitar el pago
de los contribuyentes.
Realizar seguimientos mensuales mediante indicadores a la recaudacin y cobranza de impuestos y tasas de la
MDC en montos y porcentaje.
Ofrecer beneficios tributarios para incentivar al buen pagador de impuestos y tasas de la MDC.
Organizar campaas masivas de cobranza pre-coactiva bimensuales establecidas a las empresas, usuarios y
asociaciones.
Integrar a la municipalidad ante los entes cooperantes de la CEE
Elaborar 2 proyectos por ao para aplicar a la cooperacin
Gestionar donaciones de activos y equipamiento municipal
OBJETIVO
ESTRATGICO
OBJETIVO OPERATIVO
Implementar polticas y
mecanismos de atraccin de
inversiones en los sectores
priorizados en el Plan de
Desarrollo Concertado
Desarrollar proyectos de
infraestructura y de gasto
social en el Distrito a
travs de la promocin de
la inversin pblicoprivada y de cooperacin
nacional/internacional
Ejecutar proyectos de
infraestructura que se
desarrollen a travs de la
promocin de la inversin
publico privada: IP, APPs,
Obras por Impuestos
Promover la participacin de
inversin social mediante
mecanismos de cooperacin
interinstitucional
ESTRATEGIA
Desarrollar tres talleres anuales de trabajo descentralizados para definir, identificar y priorizar los proyectos de inversin de mayor
inters para el distrito.
Programar reuniones de trabajo mensuales con las principales empresas privadas del distrito para buscar el financiamiento de los
proyectos de inversin de infraestructura pblica y social.
Crear el Comit Ejecutivo de Promocin de la Inversin Privada (CEPRIMUNI).
Establecer polticas distritales para la promocin de la inversin privada en infraestructura pblica va APPs.
Elaborar 10 perfiles de proyectos de inversin en la modalidad de pblico privada para su priorizacin y solicitud de propuestas va
licitacin pblica.
Desarrollar 3 procesos licitatorios para la promocin de la inversin privada.
Gestionar alianzas estratgicas con actores privados para el desarrollo de campaas sociales mediante mecanismos de
responsabilidad social empresarial.
Gestionar Convenios de Cooperacin con los sectores, ONGDs y Cooperacin Tcnica para el desarrollo de capacidades en la
poblacin del distrito.
Elaborar 3 programas sociales con participacin de promotores privados y del Estado orientados a la lucha contra la desnutricin, el
trabajo infantil y la violencia familiar.
OBJETIVO
ESTRATGIC
O
OBJETIVO OPERATIVO
ESTRATEGIA
Implementar un plan de
accin para el desarrollo
socioeconmico en el distrito
que ayude a incrementar el
PBI per cpita.
Elaborar un plan de incentivos administrativos y tributarios para la promocin de la formalizacin y creacin de empresas en el distrito.
Desarrollo de 2 talleres trimestrales en temas de gestin empresarial dirigidos a las MYPES para su crecimiento y desarrollo en cooperacin
con institutos y/o universidades.
Reducir el ndice de
inseguridad del distrito
mediante una mayor y mejor
seguridad ciudadana
Mejorar el nivel
de aceptacin y
de satisfaccin
del ciudadano
con la gestin
municipal
Promover el desarrollo
integral del distrito a travs
del uso adecuado de los
recursos naturales con
estndares adecuados de
calidad ambiental
Desarrollo de campaas trimestrales gratuitas de formalizacin de empresas, en coordinacin con SUNAT en forma descentralizada.
Contratar mayor nmero de serenos (20 efectivos adicionales por ao) que resguarden la seguridad ciudadana en las periferias y zonas
criticas del distrito.
Implementar 2 programas de prevencin del delito dirigido a la juventud distrital.
Organizar un programa de juntas vecinales en coordinacin con la Polica y el Serenazgo del distrito.
Instalar 30 cmaras de vigilancia en zonas crticas de mayor inseguridad del distrito.
Establecer polticas y programas de defensa del medio ambiente y proteccin de la biodiversidad distrital.
Desarrollar programas de arborizacin urbana y rural para minimizar los impactos causados por la generacin de polvos y gases, as como la
emisin del CO2 de vehculos y fbricas.
Habilitacin de un centro de produccin de compost, en el rehso de material orgnica de las reas verdes en el distrito de Carabayllo.
Habilitar y mejorar el vivero municipal para la produccin de escala de 20 especies arbreas, ornamentales y flores.
Contratar a 20 personas especializados en jardinera, insumos y equipos de reas verdes
Establecer y dar a conocer los horarios fijos de limpieza pblica incluyendo a todos los sectores del distrito y asegurar el cumplimiento de
estos.
Disear y difundir mensualmente a la poblacin un sistema de manejo responsable de residuos slidos y un sistema de reciclaje de la
basura.
Construccin del sistema de riego canalizado y tecnificado, para el uso de las reas verdes en los parques pblicos del distrito de Carabayllo.
Adquirir 12 unidades nuevas para recoleccin de residuos slidos
Adquirir motobombas, electrobombas para el aprovechamiento de las aguas del rio Chilln y aguas subterrneas en el regado de las reas
verdes del distrito
Adquirir una retroexcavadora y camin volquete 18m3,para el movimiento y transporte de tierra de chacra a las partes altas del distrito,
donde escasean las reas verdes.
Instalacin de plantas de tratamientos de aguas residuales domesticas para el uso de las reas verdes.
Adquirir un camin cisterna de 9000 gal y 20 moto guadaas para el mantenimiento de las reas verdes.
Adquirir 1 cargador frontal y un camin, para atender y hacer frente a desastres naturales.
OBJETIVO
ESTRATEGICO
OBJETIVO OPERATIVO
Consolidar una gestin

descentralizada eficiente con
agencias municipales
Mejorar el nivel de
multiservicios
aceptacin y de
Brindar servicios de calidad,
satisfaccin del ciudadano
orientados al Ciudadano
con la gestin municipal
mediante la aplicacin de las
buenas prcticas en gestin
pblica
Posicionar una marca ciudad
para el Distrito, reconocida a
nivel metropolitano
promoviendo su legado
cultural e histrico
Desarrollar acciones de
puesta en valor de los
potenciales tursticos del
Desarrollar una marca
distrito
ciudad y lograr la
Desarrollo de eventos locales
identificacin de los
para el posicionamiento como
ciudadanos con el Distrito
distrito lder de referencia en
Lima Norte
Desarrollar una estrategia de
comunicacin dirigida a los
ciudadanos y actores distritales
para lograr su colaboracin en
la consolidacin de la marca
ciudad
ESTRATEGIA
Constituir tres nuevas agencias municipales multiservicios.
Gestionar alianzas con la SAT y RENIEC, aperturando oficinas descentralizadas de estas a travs de la Municipalidad
Brindar 1 capacitacin mensual de 4 horas al personal en atencin al cliente por reas.
Establecer la premiacin del mejor trabajador en las reas de atencin al ciudadano.
Convocar a un concurso creativo para la elaboracin de la marca del Distrito.
Organizar 4 exposiciones anuales de cultura e historia del distrito en principales centros educativos, parques , plazas y lugares
pblicos del distrito.
Habilitar 1 museo de sitio de restos arqueolgicos en el distrito de Carabayllo.
Crear un sistema de circuitos tursticos en el distrito de Carabayllo.
Promover concursos gastronmicos y folclricos en un parque del distrito por mes.
Desarrollar 4campaas anuales simultneas de salud en puntos estratgicos del distrito trimestralmente.
Desarrollar 2 concursos de talento anuales, promoviendo la creatividad juvenil en el distrito, semestralmente.
Elaborar un boletn trimestral a nivel distrital para mayor difusin de las obras municipales, participacin ciudadana y marca ciudad.
Desarrollar campaas mensuales en colegios y espacios pblicos del distrito comunicando a los ciudadanos el concepto de marca
ciudad a difundir.
Organizar 2 exposiciones y/o ferias artesanales en las principales plazas del distrito en un ao.
OBJETIVO
ESTRATEGICO
OBJETIVO OPERATIVO
Crear mecanismos/espacios de
coordinacin para el
desarrollo de iniciativas con
actores locales pblicos y
Promover la participacin privados
ciudadana organizada
para lograr una mayor
colaboracin e integracin
Promover una mayor
municipio-ciudadano
participacin de la ciudadana
en los diferentes espacios
poltico-pblicos locales
ESTRATEGIA
Firmar convenios marco con las universidades pblicas y privadas para la facilitacin de becas y medias becas a alumnos
destacados de bajos recursos econmicos.
Establecer convenios con clnicas locales para el mejor desempeo del Centro Mdico Municipal mediante la prestacin de
servicios bsicos de salud.
Implementar Juntas vecinales y programar reuniones mensuales del alcalde y los gerentes con estas.
Evaluar los avances de los proyectos priorizados en el Ppto Participativo de forma trimestral en forma conjunta entre al alcalde,
gerentes y representantes de la sociedad civil.
Zonificar el distrito, encargando el seguimiento descentralizado de cada zona a un grupo de regidores, para que a travs de ellos se
recepcionen de manera directa las inquietudes de la ciudadana.
Crear mesas de dilogo con los principales actores polticos del distrito, hacindolos partcipes del crecimiento de este.
Revisar y actualizar el CAP con la finalidad de establecer el nmero de personal optimo para la gestin de la entidad.
Contar con personal

capacitado, motivado y
con las competencias
necesarias para
desarrollar con eficiencia
las actividades propias de
su puesto.

seleccin del personal de la
MDC mediante el uso de
perfiles por competencias.
Desarrollar procesos de
induccin del personal sobre
las actitudes, normas, valores
y patrones de conducta que
son esperados por la MDC.
Implementar los procesos de
gestin del potencial humano
de la MDC para el 2016
Realizar 1 evaluacin anual de conocimientos, psicotcnica y entrevistas al personal para medir sus capacidades y determinar los
puntos de mejora.
Establecer un procedimiento de seleccin de personal por competencias.
Dotar de 90 horas de capacitacin y entrenamiento continuo para el personal de la MDC en polticas y gestin pblicas en
convenio con institutos y universidades para capacitacin del personal.
Implementar programas de incentivos no monetarios para el personal eficiente.
Implementar programas de higiene y seguridad laboral, en todas las reas de la MDC.
Programar reuniones trimestrales de retroalimentacin con el personal, aplicando evaluaciones de 360 y dinmicas de motivacin
de equipos.
Definir los perfiles idneos de los gerentes, subgerentes y/o jefes y del personal.
Revisin, ajuste y homologacin del sistema de remuneraciones. En concordancia con los lineamiento del Gobierno Central.
OBJETIVO
ESTRATEGICO
OBJETIVO OPERATIVO
ESTRATEGIA

Desarrollar un programa de integracin laboral y compromiso con la MDC.
desarrollo de capacidades del
personal en nuevos
Contar con personal
Otorgar 20 becas para un desempeo eficiente del personal en cursos y manejo de herramientas de gestin publica.
capacitado, motivado y con conocimientos y herramientas
para un desempeo ptimo de su
las competencias
Capacitar 8 horas anuales al personal en el manejo de las TICs.
necesarias para desarrollar labor en la MDC
con eficiencia las
Mejorar las competencias
actividades propias de su
individuales, tcnicas y
puesto
gerenciales para el desarrollo de Capacitar 40 horas anuales al personal en temas de liderazgo, trabajo en equipo, inteligencia emocional, y gestin estratgica.
capacidades de gestin en el
personal
Analizar la situacin actual de
Implementar el presupuesto por resultados (PpR).
las herramientas de gestin de
acuerdo al marco legal existente
respecto a la modernizacin y
Revisar las herramientas de gestin aplicadas actualmente (manuales, directivas y guas), para su ajuste y/o modificacin.
descentralizacin del Estado
Establecer la revisin anual de los instrumentos de gestin (MOF, ROF, CAP, TUPA) buscando su integracin y alineamiento a
Desarrollar instrumentos Difundir internamente al
los objetivos estratgicos de la entidad.
personal
el
uso
de
los
de gestin municipal que
instrumentos
de
gestin
pblica
sean implementados y
Creacin de boletn interno virtual trimestral para la difusin y actualizacin del uso de instrumentos de gestin.
usados por todas las reas municipal
Capacitar al personal 8 horas en conocimientos de administracin pblica, para mejora la gestin de cada uno de los procesos,
Capacitar al personal en el
con la programacin de talleres trimestrales.
desarrollo e implementacin
efectiva de las herramientas de
Desarrollo de reuniones mensuales de personal por reas para el seguimiento de la aplicacin de herramientas de gestin.
gestin pblica municipal para
la MDC
Desarrollo de reuniones trimestrales de todas las gerencias, para el seguimiento de la aplicacin de herramientas de gestin.
50
50

OBJETIVO
ESTRATGICO
OBJETIVO OPERATIVO
Contar con un local

Municipal adecuado
para la atencin al
ciudadano
Construir la nueva infraestructura

Municipal de acuerdo al perfil SNIP
aprobado por el MEF, a travs de la
ejecucin del presupuesto anual para
los prximos 5 aos.
Implementar la Plataforma Digital
Integrada de Servicio al Ciudadano
Actualizar y potenciar Modernizar y Optimizar la

la infraestructura
infraestructura tecnolgica existente
tecnolgica de la MDC
(Hardware y/o equipos)
Actualizar de manera continua con
nuevas aplicaciones y diseos
amigables el portal web de la MDC
Implementacin de las
Tecnologas de la
Informacin y
Comunicaciones
(TIC's) en beneficio del
Desarrollo Integral del
Distrito
ESTRATEGIA
Asegurar la asignacin presupuestal para la construccin de la nueva sede municipal.
Establecer normas de seguridad y cuidado relacionadas a la infraestructura municipal.
Gestionar donaciones y/o apoyo institucional de entidades extranjeras para la mejora de la infraestructura municipal.
Adquirir un Sistema Informtico Integrado de mesa de partes para la simplificacin administrativa, capacitando a todo
el personal para su correcto uso.
Implementar sistemas operativos ptimos en todos los equipos informticos, as como la seguridad informtica y una
red adecuada de banda ancha.
Fiscalizar el correcto uso del correo institucional.
Revisar el inventario actual de equipos y programas del municipio, para su redistribucin y/o modernizacin en base a
las necesidades de cada rea.
Implementar un mdulo de trabajo y un computador por trabajador administrativo.
Aumentar y/o repotenciar el Hardware y/o equipos de la MDC.
Evaluar las funciones por reas para la designacin de los sistemas operativos que se requieran para la optimizacin de
sus funciones.
Contratar el personal idneo con conocimiento y manejo de las TICs.
Aprovechar el portal para difundir de forma actualizada el desarrollo de las actividades de la municipalidad mediante
la publicacin de boletines trimestrales.
Desarrollar un Sistema de
Informacin de Base de Datos para la Implementar un Sistema de Informacin de Base de Datos e Indicadores por rea de la municipalidad.
gestin de la informacin de la MDC
Generacin de medidas normativas para la incorporacin de infraestructura adecuada en la Implementacin de la
"Ciudad Digital".
Promover el desarrollo de la
Implementacin y promocin de Centros de Tecnologas de la Informacin en el Distrito.
"Ciudad Digital"
Implementacin y promocin de Puntos de acceso a la Red Virtual
Tendido de la Red de Fibra ptica en el casco Urbano de distrito
OBJETIVO
ESTRATEGICO
OBJETIVO OPERATIVO
Mejorar procesos de identificacin y

notificacin del contribuyente
ESTRATEGIA
Distribuir 2000 dpticos informativos en los locales de la municipalidad por mes.

Invertir el 5% del Impuesto Predial recaudado en el Catastro Municipal de acuerdo a Ley N 776
Entregar todos los das de manera eficiente notificaciones a los contribuyentes.

Emitir reportes diarios, semanales y mensuales del desarrollo del sistema de recaudaciones con copia a la Gerencia
Mejorar los procesos de Actualizar la informacin del Sistema
General y a la Alcalda.
recaudacin y tesorera Informtico de rentas
Implementar un sistema de ingreso de data para actualizar de manera continua la informacin de los contribuyentes.
Integrar los procesos de recaudacin
Revisar trimestralmente el cumplimiento de la asignacin presupuestal y el % de la ampliacin de la base catastral.
y ejecucin coactiva
Mejorar la capacidad resolutiva para Contratar al personal idneo y especialista en resolucin de expedientes.
el cierre de los expedientes
Asegurar el cumplimiento de la asignacin efectiva del 5% del Impuesto Predial al Catastro Municipal.
Implementar polticas de rendicin
de cuentas por gerencias y
transparencia
Reducir los gastos
administrativos y los
costos operativos para
el 2016
Implementar polticas de compras

corporativas de acuerdo al PAAC
Mejorar la eficiencia de los procesos
logsticos en busca de mayor y mejor
competencia de Proveedores.
Fijar un programa de incentivos por cumplimiento de metas para cada gerencia que consista en cursos de capacitacin,
pasantas o cursos de post grado.
Elaborar de forma programada los pedidos de bienes y/o servicios por cada rea de la municipalidad para realizar las
compras conjuntas.
Capacitar 16 horas anuales al personal de logstica en la ley de contrataciones del Estado.
Capacitar 16 horas anuales a las reas usuarias para formulacin de requerimientos del rea de Logstica.
Relevar el proceso de adquisiciones para su simplificacin en cuanto a requisitos y plazos.
Mejorar la coordinacin administrativa con proveedores para reduccin de gastos y creacin de planes de pago.
OBJETIVO
ESTRATEGICO
OBJETIVO OPERATIVO
Implementar de forma efectiva
la Poltica del Plan Nacional de
Simplificacin Administrativa
2010 - 2014 Ley 25035 en la
MDC.
Reducir el tiempo del

proceso de trmite
documentario de todas
las oficinas de la MDC Reducir el tiempo promedio de
para el 2016
atencin al ciudadano en los
trmites documentarios para el
2016, de 12 das a 3 das.
ESTRATEGIA
Implementar la metodologa de simplificacin administrativa que contribuya a la optimizacin de los procedimientos y
servicios administrativos.
Establecer incentivos por el cumplimiento de metas en la aplicacin de la Simplificacin Administrativa por reas en
funcin a ahorro de tiempo y costos.
Capacitar 20 horas anuales al personal administrativo con la ley de Simplificacin Administrativa.
Implementar ambientes adecuados y capacitar al personal para la recepcin optima de documentos.
Realizar el mapeo de los principales procesos operativos institucionales y revisar el MOF para reducir la duplicidad de
funciones.
Capacitar 8 horas anuales a todo el personal para el correcto direccionamiento de la documentacin.
Definir polticas y mecanismo

paran mejorar la comunicacin
interna entre los gerentes y
trabajadores de la MDC para el
2013
cumplimiento de las
directivas y decisiones
establecidas por la alta Determinar e identificar las
direccin y el Gobierno directivas vigentes de cada rea
de la MDC y verificar que sean
Central
independientes.
Articular e integrar las
directivas bajo un sistema nico
y especfico para cada rea de la
MDC.
Implementar polticas para la comunicacin interna entre los gerentes y trabajadores de la MDC con la finalidad de
mejorar el clima organizacional.
Establecer canales de comunicacin virtual y fsico para efectuar una comunicacin adecuada y permanente.
Realizar reuniones mensuales con los trabajadores de todas las reas para recoger sus propuestas de mejora.
Definir un equipo o comit encargado de la revisin de las distintas directivas brindadas por el gobierno Central.
Establecer incentivos por Cumplimiento de Metas y/o Directivas para cada una de las Gerencias y Subgerencias,
mediante cursos de postgrado y/o pasantas a los mejores tres gerentes.
OBJETIVO
ESTRATGICO
OBJETIVO OPERATIVO
ESTRATEGIA
Institucionalizar la Planificacin
Estratgica como herramienta
principal de Gestin Municipal, Elaborar una directiva municipal, dando a conocer a todas las reas de la municipalidad, el PEI de la MDC como
para lograr los objetivos
herramienta principal de gestin municipal articulado al PDLC
planteados en el presente
documento del PEI de la MDC al
2016
Formular los Planes Operativos
Anuales por cada rea de la
Desarrollar 3 talleres de trabajo por reas para desarrollar planes operativos.
MDC, tres meses antes del cierre
de ejercicio fiscal.
Realizar monitoreo y
control anual del PEI
de la MDC.
Nombrar el comit de alta direccin en Planificacin Estratgica

Programar reuniones mensuales de Planeamiento Estratgico entre los Gerentes y la Gerencia de Presupuesto para
Realizar seguimiento mensual de analizar el cumplimiento de las metas y a su vez fortalecer el clima organizacional
los avances de la implementacin
del PEI a travs de un comit de
alta direccin.
Establecer reuniones mensuales del Comit de alta direccin para el seguimiento del PEI
Gestionar alianza estratgica con consultora externa, para revisin semestral de la correcta aplicacin de herramientas
de gestin por parte de la MDC
Desarrollar indicadores de
Difundir y capacitar 20 horas por trimestre al personal de la municipalidad en indicadores de gestin municipal
gestin por resultados, que
permitan el cumplimiento de las
metas y objetivos del presente
Desarrollar indicadores de gestin por resultados, que permitan el cumplimiento de las metas y objetivos del presente
PEI de la MDC al 2015
PEI de la MDC
PLAN ESTRATGICO INSTITUCIONAL DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE CARABAYLLO

2012-2016
6.
ANEXOS
6.1
ANEXO 1: RELACIN DE DOCUMENTOS REVISADOS

1. Plan Bicentenario PLADES (2021)
2. Planes Estratgicos Sectoriales Ministeriales (PESEM): Educacin, Salud, Educacin,
Transporte, Ambiente, Vivienda, PCM.
3. Plan de Desarrollo Concertado (PDC) de la Municipalidad Distrital de Carabayllo al 2012 2021
4. Plan Operativo Institucional (POI) 2012
5. Reglamento de Organizacin y Funciones (ROF) vigente
6. Manual de Organizacin y Funciones (MOF) vigente
7. Evaluacin General del Personal de la Municipalidad Distrital de Carabayllo realizado por
la Sub Gerencia de Presupuesto, ao 2012.
8. Presupuesto Institucional de Apertura (PIA) 2012
9. Presupuesto Institucional Modificado (PIM) 2012
10. Ranking CAD de Municipalidades 2010
11. Buenas Prcticas de Gestin Pblica, Sistemas de Gestin Interna, CAD.

55
6.2
ANEXO 2: INSTRUMENTOS DE RECOJO DE INFORMACIN UTILIZADOS:

Cuestionario Gerentes y jefes
P la ne a mi e nto Estra t gico I nsti tuci ona l MUNI CI PALI DAD DI STRI TAL DE CARABAYLLO (MDC)
OBJETIVO
Conocer los criterios que se aplican en el desarrollo de las funciones y actividades administrativas utilizando la herramienta del
FODA (Organizacin, Procesos, Personas, Tecnologa), socializar los objetivos de la Municipalidad
Dirigido a:
Autoaplicacin:
Devolucin GPP:
Gerentes y Jefes de Unidad de la la MDC

Mircoles 13 a Viernes 22 de Junio de 2010
Viernes 22 de Junio de 2012 - 3:00PM
La encuesta es annima y no ser usada en ningn proceso de evaluacin.

Ser usada como insumo para el proceso de Planeamiento Estratgico Institucional que venimos desarrollando
Sea lo ms sincero y claro
I. Temas Estratgicos
1. Aspectos Operativos. Marcar con un aspa "X" en el casillero que considere adecuado. Responder todas las preguntas.
Somos exitosos en
este tema
Procesos de atencin al
ciudadano
Procesos de atencin a las
empresas
Los procesos
administrativos y
financieros
Los procesos de gestin
de recursos humanos
Los procesos de control de
riesgos
Los procesos de
seguimiento y monitoreo
La infraestructura
tecnolgica (hardware)
Las aplicaciones
informticas (software)
en cuento a soportar los
procesos
Los procesos logsticos y/o
abastecimiento
Los procesos de Tesoreria
Los procesos sobre
informacion interna
entre las areas
Los procesos de trasmitir
las decisiones de alta
direccion
Los procesos de la
reclamaciones del
Ciudadano
Los procesos del tramite de
expedientes
Los procesos de entrega de

informacion al exterior
Me siento muy
satisfecho
Me siento
satisfecho
Deberamos
efectuar algunos
cambios
Deberamos
reformar este tema
2. Productos y Servicios al Ciudadano

Totalmente de
De acuerdo con el Deberamos estudiar En desacuerdo con
acuerdo con el tema
tema
el tema
el tema
Totalmente en
desacuerdo con el
tema
Contamos con productos y

servicios adecuados.
Nuestro desarrollo debe
enfocarse a una mejora
continua de los mismos
Realizamos seguimiento a
la opinin de los
ciudadanos respecto a los
servicios prestados, es
nuestra constante
preocupacin
57
El ciudadano se encuentra
satisfecho con los
productos/servicios que
brindamos, el numero de
reclamos es muy bajo
La infraestructura de
nuestras oficinas responde
a las expectativas de los
Ciudadanos
Nuestras oficinas estn
ubicadas en las zonas de
mayor movimiento
econmico en el Distrito
2. Organizacin Actual
Totalmente de
De acuerdo con el Deberamos estudiar En desacuerdo con
acuerdo con el tema
tema
el tema
el tema
La estructura
organizacional actual es
adecuada para el tipo de
operaciones que llevamos a
cabo
La dotacin de personal es
suficiente para cubrir
nuestras operaciones
Cualitativamente nuestro
personal tiene las
competencias necesarias
que nos permita cumplir las
metas trazadas
Nuestro proceso de
desarrollo de recursos
humanos nos permite
adecuar a nuestro personal
a las exigencias de
nuestras metas
Totalmente en
desacuerdo con el
tema
II. FODA y Objetivos

1. Anlisis de Fortalezas y Debilidades (Internas a la MDC)
Tomar en cuenta 4 dimensiones para cada grupo: Personal , Tecnologa/Infraestructura, Procesos, Organizacin
Liste y detalle los puntos que usted crea conveniente.
Fortalezas
Debilidades
Personal
58
Tecnologa / Infraestrucura
Procesos
Organizacin
2. Anlisis de Oportunidades y Amenzas (Externas a la MDC)

Liste y detalle los puntos que usted crea conveniente.
Oportunidades
Principales Temas
Amenazas
3. Objetivos de la MDC. Cuals piensa que deben ser los objetivos de la MDC en el Corto y Largo Plazo?
Objetivos
Largo Plazo
(ms de 1 ao)
59
Corto Plazo
menos de 1 ao)
4. Cmo usted aporta y puede aportar para la el logro de objetivos de la MDC?
Aporte para el logro de objetivos de la MDC
Usted aporta actualmente
Usted aportar en el futuro
CUESTIONARIO DE
AUTOEVALUACIN
con el modelo EFQM (European Foundation for Quality
Management)
Este cuestionario puede servir para hacer un ejercicio de anlisis de la
organizacin.
Consta de 50 preguntas, centradas en los 9 criterios del Modelo Europeo
de Excelencia, de la
European Foundation for Quality
Management (EFQM). Instrucciones:
60
1. Para orientar las respuestas se propone un sistema concreto de
valoracin con A-B-C-D.
Si se punta A B se trata de un punto fuerte, si se ha optado por C D
estamos ante un rea de mejora.
El significado de las cuatro alternativas de respuesta
es el siguiente:
A = El planteamiento es excelente, se aplica de forma general y constante y se
obtienen los resultados esperados, de tal manera que otras organizaciones podran
adoptarlo como modelo.
B = Se realizan acciones de manera sistemtica y se revisan y mejoran de forma
continua, alcanzando buenos resultados, pero no se ha generalizado todava a toda la
organizacin o no se ha aprovechado todo su potencial
C = Se ha realizado alguna accin puntual, con resultados positivos que han
significado algunas mejoras.
D = Slo ha habido algunas ideas buenas. Todava no se ha realizado ninguna
accin o las que se han llevado a cabo han tenido resultados insignificantes.
E l M o d elo E ur o p eo E F
Q M
6
R E S U L T A D O S
E N L O S C L I E N T E S
PO L T I C
A Y E S T R A T
E G I A
PE R S O N A S
7
PR O C E S
O S
A L I A N Z A
S Y R E C U R
S O S
L I D E R A Z G O
R E S U L T A D
O S
E N L A S PE R S O N
A S
R E S U L T A D
O S E N L A S O C
I E D A D
R E S U L T A D
O S G L O B A L
E S
A G E N T E S FA C I L I T A D O R E S
R E S U L T A D O S
La organizacin sabe a dnde va y tiene claro qu es lo que

debe hacer para llegar.
1. POLTICA Y ESTRATEGIA
1. La Misin y la Visin de la organizacin, se ven claramente
reflejadas en la poltica y la estrategia, en los planes, programas,
y en la asignacin
de recursos.
2. objetivos
La organizacin
planifica utilizando
la informacin necesaria, lo que
incluye las opiniones de ciudadanos y usuarios, la situacin del entorno
y la comparacin con otras organizaciones de referencia.
3. Las lneas estratgicas se despliegan en planes operativos
consistentes y viables, que son conocidos, aceptados y desarrollados por
de la organizacin.
4. las
Lapersonas
organizacin
revisa y, si es preciso, cambia la poltica y la
estrategia en relacin al servicio que est ofreciendo al ciudadano,
siguiendo una metodologa rigurosa, como por ejemplo sabiendo cundo
y cmo debe hacerlo, quin ha de llevar la iniciativa, quin tiene que
intervenir,Positivas
quin se responsabiliza
de su aprobacin, etc.
Cuestiones
-
Cuestiones Negativas
-
61
La organizacin puede contar plenamente con las personas

que trabajan en la misma para conseguir lo que se propone.
2. PERSONAS
5. La poltica de personal como la seleccin, la contratacin, la formacin,
el desarrollo, la retribucin, la promocin, el reconocimiento, etc.- es la
correcta para conseguir los objetivos acordados por la organizacin.
6. Se hace todo lo posible para que las personas conozcan y acepten los
valores y criterios de calidad de la organizacin y los asuman en su
diario. de la organizacin encuentran canales para sugerir e
7. trabajo
Las personas
implicarse en la incorporacin de mejoras y sienten que cada vez pueden
tomar con ms autonoma las decisiones que les corresponden.
8. Se ha conseguido establecer un buen nivel de comunicacin en todos
los sentidos, de tal manera que las personas se sienten bien informadas
notan
que se valoran
sus opiniones.
9. ySe
reconocen,
se valoran
y recompensan los esfuerzos que hacen
las personas y los equipos por incorporar mejoras y por contribuir a
conseguir los objetivos de la organizacin.
Cuestiones Positivas -
--
62
La organizacin utiliza de forma ptima todos sus recursos y

las posibilidades de establecer alianzas.
3. RECURSOS Y ALIANZAS
La organizacin tiene un enfoque sistemtico para garantizar que
la asignacin y la utilizacin de los recursos econmicos responden a
su poltica y estrategia y a los valores y criterios de calidad.
11. Se recopila informacin suficiente y de forma sistemtica y
fiable a fin de que la organizacin la pueda utilizar para la toma de
12. decisiones.
Se gestionan de forma ptima los medios materiales espacios,
equipos, materiales, nuevas tecnologas- y todo el capital intelectual,
para mejorar los servicios a la ciudadanque ofrece la organizacin.
13. Las relaciones exteriores derivan, cuando es necesario, en
alianzas con otras organizaciones, que ayudan a mejorar el servicio
al ciudadano
que se ofrece.
Cuestiones
Positivas
-
10.
-
63
Se nota que los gerentes de la organizacin estn

notablemente implicados en el reto de la Calidad, entendida
como mejora continua.
A B
4. LIDERAZGO
14.
15.
16.
17.
18.
19.
-
Se puede apreciar con claridad el compromiso personal de los

gerentes de la organizacin en el momento de definir y revisar las
grandes lneas estratgicas y la cultura de la calidad, basada en la
mejora
continua.aseguran el buen funcionamiento de una estructura
Los gerentes
organizativa y un sistema de gestin de los procesos, que facilitan el
trabajo de las personas y resultan eficaces para conseguir los
resultados
esperados.
Los gerentes
demuestran con su ejemplo, su comportamiento y sus
acciones, que defienden y apoyan los valores de la organizacin, de
tal manera que los refuerzan constantemente.
Las relaciones de los gerentes con las personas de la organizacin
son positivas porque son fcilmente accesibles y se implican en el
reconocimiento de los esfuerzos de personas y equipos.
Los gerentes tambin se preocupan por las relaciones externas de la
organizacin: se comunican con todos los agentes implicados y estn
abiertos a todo el sector y a organizaciones pblicas y privadas del
entorno.
-
64
La organizacin tiene bien estructurada, su actividad y

sus principales procesos han sido analizados y
mejorados.
5. PROCESOS
Existe un sistema que garantiza que todas las actividades

estn organizadas y controladas de acuerdo a normativas
internas o con normas estndar, como pueden ser las normas
20. En el momento de organizar los procesos siempre se
tienen en cuenta las necesidades, las expectativas, los
la satisfaccin
de los ciudadanos.
21. requisitos
Existe el yhbito
de documentar
los procesos y mantener
actualizada esta documentacin para facilitar el control y la
22. Existe un compromiso claro de mejora continua de los
procesos, a partir del anlisis de la informacin de los
ciudadanos, de los resultados conseguidos y de la comparacin
23. La organizacin controla el grado de aplicacin de las
normas establecidas y tiene un mtodo para valorar el grado de
24. Los datos sobre los resultados se utilizan para mejorar el
sistema buscando soluciones a las causas de los problemas, en
lugar de aplicar slo soluciones puntuales.
25. Los procesos de soporte tambin se organizan, se
documentan, se controlan y se mejoran.
19.
-
65
La organizacin conoce las opiniones de los ciudadanos.

6. RESULTADOS EN LOS CIUDADANOS
26. La organizacin mide peridicamente de forma sistemtica y
directa el grado de satisfaccin de los ciudadanos, mediante
27. Los resultados de las encuestas o entrevistas presentan una
tendencia positiva desde hace tres aos como mnimo.
28. Se comparan los resultados de las encuestas o entrevistas
con los de otras organizaciones y se puede demostrar que son
o mejores.
29. parecidos
La organizacin
dispone de un sistema de indicadores que
la orienta respecto al grado de satisfaccin de los ciudadanos,
como, por ejemplo, el grado de respuesta a las distintas
convocatorias, la participacin, la demanda, el grado de
30. Se realiza una evaluacin peridica de la satisfaccin de
los ciudadanos mediante estos indicadores de referencia.
31. Los resultados de estos indicadores presentan una tendencia
positiva desde hace tres aos como mnimo.
32. Se compara los resultados de estos indicadores con los de
otras organizaciones y se puede demostrar que son parecidos o
33. La organizacin fija unos estndares de referencia para
determinar los objetivos que quiere alcanzar tanto en las
34. Existe un sistema de quejas y sugerencias, que los
ciudadanos utilizan habitualmente y que est bien gestionado
Cuestiones Positivas Cuestiones Negativas
-
66
La organizacin conoce las opiniones de sus trabajadores.

7. RESULTADOS EN LAS PERSONAS
35. La organizacin mide peridicamente de forma sistemtica y
directa mediante encuestas o entrevistas la percepcin de las
personas, sobre el clima laboral, el entorno de trabajo, las
perspectivas de carrera, la comunicacin, el estilo de direccin, el
36. La organizacin dispone de un sistema de indicadores que le
orienta respecto al grado de satisfaccin y de motivacin de las
personas, como el absentismo, los retrasos, las bajas por
enfermedad, la participacin en programas de mejora, el nmero
37. Los resultados de las encuestas o entrevistas y los de los
indicadores presentan una
38. Se compara los resultados de las encuestas o entrevistas
con los de otras organizaciones y se puede demostrar que son
39. Los resultados son conocidos por las personas y se puede
apreciar que los gerentes actan en consecuencia.
-
67
La organizacin conoce las opiniones de la sociedad que le rodea.

8. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD
La organizacin tiene un programa activo y organizado de
relaciones con los agentes sociales, como los medios de
comunicacin, las instituciones, asociaciones, plataformas
diversas, etc. para conseguir una presencia clara y decisiva en la
41. Se conocen los resultados de estas actividades mediante
encuestas o entrevistas y un sistema de indicadores.
42. Los resultados de las encuestas o entrevistas y de los
indicadores presentan una tendencia positiva desde hace tres
40.
-
68
La organizacin consigue los resultados que se ha

propuesto y stos mejoran continuamente.
9. RESULTADOS
43. Se mide con regularidad suficiente la eficacia de los
procesos clave de la organizacin, controlando los resultados
44. Estos resultados de eficacia presentan una tendencia positiva
desde hace tres aos como mnimo.
45. Se compara los resultados de eficacia con los de otras
organizaciones de referencia y se puede demostrar que son
46. Se ha establecido un sistema de indicadores que determina la
eficiencia de los procesos clave de la organizacin, relacionando
los resultados obtenidos con los recursos utilizados.
47. Estos resultados de eficiencia presentan una tendencia
positiva desde hace tres aos como mnimo.
48. Se compara estos resultados de eficiencia con los de otras
organizaciones de referencia y se puede demostrar que son
49. Se ha establecido un sistema de indicadores que determina
la eficacia y la eficiencia de los procesos de soporte
50. Los resultados de estos indicadores siguen una tendencia
positiva desde hace tres aos como mnimo y se puede
demostrar que son parecidos o mejores que los de otras
-
69
ENCUESTA DE SATISFACCIN DEL CIUDADANO
FECHA:
Gracias por tomarse el tiempo para completar esta encuesta. Nos gustara que nos
responda sinceramente las
0
siguientes
en relacin
lossu
servicios
pordesde
la Municipalidad
Distrital de
Marque conpreguntas
una X la opcin
que con
refleje
opininbrindados
en el rango
supera ampliamente
sus expectativas hasta
no satisface en absoluto sus expectativas.
En qu medida la Municipalidad
NO CUMPLI
Distrital de Carabayllo cumpli,
1
SUS
super o no alcanz a cubrir sus
EXPECTATIVA
expectativas
A
Trato amable en cuanto a
CUMPLI
SUS
EXPECTATIV
SUPERO
SUS
EXPECTATIV
Tiempo para ser atendido
Horarios de atencin
Comodidad de las instalaciones
Limpieza de las instalaciones
De las 5 expectativas mencionadas anteriormente. Indique cul en su opinin es la

que debe recibir mas
atencin:
En general, le parece buena la

atencin que recibe o recibi de
parte de los funcionarios de la
Municipalidad? Marcar con una X
Si su respuesta fue NO, mencione las razones:
SI
NO
A que rea y/o gerencia de la Municipalidad viene a realizar recurrentemente sus

tramites?
Qu aspectos cree que son necesarios de mejorar con respecto a los servicios que
brinda actualmente la
Municipalidad Distrital de Carabayllo?
71

PLAN 10054 Plan Estratégico Institucional 2012-2016 2013

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PLAN 10054 Plan Estratégico Institucional 2012-2016 2013

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2012

Gerencia de Planeamiento, Presupuesto y

PLAN ESTRATGICO INSTITUCIONAL DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE CARABAYLLO

Plan Estratgico Institucional 2012 - 2016

Gerencia de Planeamiento, Presupuesto y

DIAGNOSTICO INTERNO Y EXTERNO............................................................................ 6

CUADRO DE PERSPECTIVA, OBJETIVOS ESTRATGICOS Y OBJETIVOS

CUADRO DE OBJETIVOS ESTRATGICOS Y ESTRATEGIAS ................................... 45

Plan Estratgico Institucional de la Municipalidad

La Municipalidad Distrital de Carabayllo contrat mediante concurso pblico a un equipo

El Plan Estratgico Institucional 2012 2016 de la Municipalidad Distrital de Carabayllo,

Para elaborar el Plan Estratgico Institucional de la Municipalidad de Carabayllo se ha

A continuacin se presentan los lineamientos estratgicos institucionales de la

3. DIAGNOSTICO INTERNO Y EXTERNO

Gerencia de Planeamiento, Presupuesto y

Cmo crees que s e vienen des arrollando es

Los servicios municip ales brindados al ciudadano

Uso eficiente de los recursos (reduccin de costos)

Cantidad de p ersonal en su area acorde a la

Los p rocesos relacionados a la p lanificacin

En este segundo tem, se propone a los funcionarios desarrollar segn su opinin

La tabulacin de este tem se realiz agrupando las ideas comunes de Objetivos

En este sexto tem, se propone a los funcionarios identificar los problemas ms

1. Delincuencia (Incluye Barras Bravas)

3.1.2. Encuesta dirigida al personal y/o trabajadores

b. La Municipalidad puede contar plenamente con los trabajadores para conseguir lo

los t rabajadores y los equip os p or incorp orar mejoras y p or cont ribuir a

11. Se recopila informacin s uficiente y de forma s is temtica y

d. Se nota que la alta direccin de la Municipalidad estn notablemente implicados en el reto de la

Calidad, entendida como mejora continua.

e. La Municipalidad tiene bien estructurada su actividad y sus principales procesos

f. La Municipalidad conoce las opiniones de sus ciudadanos.

g. La Municipalidad conoce las opiniones de sus trabajadores.

h. La Municipalidad conoce las opiniones de la sociedad que le rodea.

41. Se conocen los res ultados de es tas actividades mediante encues

i. La Municipalidad consigue los resultados que se ha propuesto y stos mejoran

La tabulacin de este cuestionario dirigido a los colaboradores fue realizado sumando la

Tabla N 1: Anlisis FODA de la Municipalidad Distrital de Carabayllo

D2. No se han desarrollado mecanismos para que los trabajadores

F1. Existe un adecuado servicio de internet.

D2. No se cuenta con sistema que garantice que todas las

D3. No se realiza un mantenimiento permanentemente. El

F1. Los procesos de trmite de expedientes son

O1. Incremento del inters de las

la A1. Incremento de los problemas

A2. Recorte del Presupuesto por

A5. Tendencias polticas de oposicin

Encuesta dirigida al personal y/o trabajadores

Como parte de la propuesta realizada a la Municipalidad Distrital de Carabayllo se desarroll una

El lder democrtico acepta contribuciones del equipo y facilita la conversacin de grupo

Un jefe debe hacer sentir siempre a su personal que l es el que manda.

Un jefe no debe implicarse en la solucin de diferencias de opiniones entre sus subordinados.

Es conveniente explicar el porqu de los objetivos y de las polticas de la empresa.

18 Los trabajadores que demuestren ser competentes no deben ser supervisados.

Test de Estilos Gerenciales: Preguntas relacionadas al Perfil Democrtico

3.2.MAPEO DE ACTORES (STAKEHOLDERS)

Segn el mapeo de Stakeholders las organizaciones sociales tienen un grado de influencia

Segn el mapeo de Stakeholders la Municipalidad de Lima tienen un grado de influencia en

Segn el mapeo de Stakeholders la Polica Nacional tienen un grado de influencia media a

Segn el mapeo de Stakeholders las Empresas Privadas tienen un grado de influencia

Segn el mapeo de Stakeholders el Ministerio de Economa tienen un grado de influencia

Segn el mapeo de Stakeholders otras municipalidades tienen un grado de influencia

Segn el mapeo de Stakeholders las Instituciones educativas tienen un grado de influencia

Segn el mapeo de Stakeholders el Ministerio de Vivienda tienen un grado de influencia