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Replantear la cultura organizacional

C22-07-001

En mayo de 2003 el Lic. Mario Romero haba sido contratado como director General de la
filial en Mxico de la empresa multinacional TYM, del sector de investigacin de
mercados, con presencia en ms de 70 pases alrededor. Mario, con ms de 10 aos de
experiencia y reconocida reputacin en este giro de negocios pues as lo haban sealado
diversos directivos del medio se daba cuenta de que uno de sus primeros retos sera el
decidir qu estrategia debera seguir respecto al capital humano de su nueva organizacin.
La filial de TYM en la Ciudad de Mxico haba sido producto de la adquisicin de la
empresa de investigacin de mercados General Research de Mxico (GRM) y Mario
necesitaba decidir con qu directivos deba quedarse y a quines deba despedir, sin causar
un dao al de por s complicado ambiente organizacional que privaba en ese momento
debido a la fusin.
Mario Romero y su liderazgo
Mario Romero tena formacin profesional como actuario; haba tomado diversos cursos de
especializacin con relacin al tema de investigacin de mercados y anteriormente haba
ocupado cargos directivos. En su empleo previo ocup el puesto de director General de la
filial de una empresa norteamericana del giro de investigacin de mercados; en ese empleo
dirigi a un grupo conformado por cerca de 20 personas por un lapso de cuatro aos, hasta
que el corporativo decidi cerrar su filial en Mxico por no representar un negocio rentable.
Entre el personal que haba dirigido haba la opinin generalizada de que Mario era
excelente conocedor de los aspectos tcnicos de la investigacin de mercados, pero su
punto dbil era la parte gerencial.
Ahora tendra el reto de dirigir a la filial de una empresa internacional conformada por ms
de 200 personas entre operativos y ejecutivos; nunca haba tenido la oportunidad de dirigir
una empresa de tal envergadura. La encomienda que haba recibido Mario de parte de los
directivos del corporativo era la de lograr homologar para la filial de Mxico en un plazo
mximo de tres aos los indicadores de rentabilidad y de desempeo con respecto al
Este caso fue escrito por el profesor Jaime Martnez Daz con el propsito de servir como material de
discusin en clases, no pretende ilustrar buenas o malas prcticas administrativas.
Derechos Reservados Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey; Av. General Ramn
Corona No. 2514 Col. Nuevo Mxico, Zapopan, Jalisco 45140, Mxico. El ITESM prohbe cualquier forma
de reproduccin, almacenaje o transmisin de la totalidad o parte de esta obra, sin autorizacin por escrito.
Centro Internacional de Casos
Tecnolgico de Monterrey

Fecha de revisin: 29 de septiembre de 2011


ltima revisin: 26 de octubre de 2011

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promedio del resto de las filiales alrededor del mundo. Con el fin de ayudar a Mario a
lograr las metas establecidas, los directivos de las oficinas corporativas en Francia haban
enviado a Mxico a Henry Lacroix, uno de los hombres de confianza del corporativo y que
haba pasado por cerca de 15 diferentes filiales en diversas partes del mundo.
La empresa multinacional
Las oficinas del corporativo tenan sede en Pars, Francia, con filiales en ms de 70 pases
distribuidos alrededor del mundo: 30 en Europa, 20 en Asia y Oceana, 10 en frica y 10
en el continente americano; empleaba a cerca de 20 mil empleados. En el sector de
investigacin de mercados el corporativo estaba posicionado en segundo lugar en el mundo,
solo atrs de una empresa norteamericana; sin embargo, por regin, el lugar que la empresa
ocupaba respecto a otras de su giro se distribua de la siguiente manera: 1 en Gran Bretaa,
Francia, Espaa, Pennsula escandinava y Pases Bajos (Holanda); 1 en Estados Unidos en
Estudios Ad-hoc (a la medida); 2 en Asia-Pacfico y en frica y 3 en Amrica Latina,
segn informacin generada por fuentes de reconocido prestigio en el medio.
Los servicios ofrecidos por la empresa para la cual laboraba Mario cubran los temas de:
investigacin de mercados para desarrollo de nuevos productos, investigacin motivacional
para comprar un determinado producto, gestin de stakeholders1 y evaluacin de marca y
publicidad.
Los directivos haban pedido a Mario que se asegurara de cumplir con el Business Review
del corporativo. Este concepto se refera a una serie de 40 puntos relacionados con el
control y las buenas prcticas operativas y financieras. En una auditora que se realiz al
poco tiempo de que Mario haba asumido la Direccin General, los auditores europeos
encontraron que de los 40 puntos slo se estaban cumpliendo 10, es decir, quedaban 30 por
cubrir y 15 de ellos estaba considerados como crticos (ver Anexo 1).
La adquisicin
A principios del mes de enero de 2003 se dio el proceso de adquisicin de GRM por parte
del corporativo europeo. GRM tena pasivos con instituciones bancarias y los resultados
operativos haban arrojado prdidas en los ltimos tres aos. Entre 1990 y 1999, la empresa
haba estado generando un crecimiento en utilidades a un ritmo sostenido de 10% anual en
promedio. En enero de 2002 los accionistas consideraron que ya no estaban obteniendo
los resultados deseados y decidieron ofrecer la empresa en venta. Para esto se pusieron en
contacto de inmediato tanto con empresas locales como internacionales del sector de
investigacin de mercados. Recibieron tres ofertas dos de ellas de empresas locales y
concluyeron que la mejor postura era la de la empresa europea.
Haban pasado cerca de seis meses de negociaciones; el principal accionista de GRM haba
fijado una postura de precio muy alta desde el punto de vista de los compradores, sin
embargo, finalmente, lograron llegar a un acuerdo y la operacin se cerr a finales de enero
de 2003. El convenio de compra contemplaba que los adquirientes se quedaran con la
plantilla existente de personal ms de 200 elementos y con todos los equipos de
cmputo, mobiliario, software y dems activos existentes en la organizacin. La nueva
filial en Mxico no contaba con el software estandarizado que utilizaba el corporativo para
el control de las operaciones de sus filiales. Fue as cmo surgi TYM.
1

Un stakeholder es alguien que puede afectar o verse afectado en una empresa.

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General Research de Mxico


GRM, con oficina matriz en la Ciudad de Mxico, se haba fundado en 1976. Empez
como una empresa pequea dentro del sector de investigacin de mercados. Despus de un
inicio incierto, a partir del quinto ao la empresa empez a crecer y lleg a ocupar el octavo
lugar de participacin de mercado con un crecimiento sostenido de 10% anual entre 1990 y
1999. Pero en los siguientes tres aos la empresa report prdidas segn datos generados
por fuentes del medio. Es en el ao 1999 cundo los directivos deciden abrir dos sucursales
regionales, una en Monterrey y otra en Tijuana, ambas ciudades en Mxico. En el ao
2000en la empresa laboraban 200 empleados.
La infraestructura inclua Instalaciones CAWI2 (siglas de Computer-Assisted Web
Interview) equipadas con computadoras personales (PCs) y acceso a internet; cinco
cmaras Gessel en Ciudad de Mxico y Tijuana y ofreca adems servicios como grabacin
de Televisin de Circuito Cerrado (TVCC), traduccin simultnea e instalacin de cocinas
para hacer pruebas de gusto.
En enero de 2002, segn los directivos, la feroz competencia que se estaba dando en el
sector, en donde se notaba una clara tendencia de nuevos jugadores muy fuertes, muchos de
ellos extranjeros, aunado a la situacin financiera por la que pasaba la empresa, orill a sus
principales accionistas a tomar la decisin de ponerla en venta.
El ambiente organizacional
Una de las primeras acciones que realiz Mario al asumir como director General de TYM
fue desarrollar el levantamiento de un diagnstico de clima organizacional, con el fin de
determinar la percepcin de sus colaboradores sobre el ambiente interno de trabajo as que
contrat a un consultor experto en el tema de Change Management y Cultura
Organizacional. Para agilizar el diagnstico, el consultor sugiri aplicar una serie de
cuestionarios sobre una muestra que fuera representativa de todo el personal y as fue con
base en la seleccin que hicieron el propio Mario, sus principales directivos y el gerente de
Recursos Humanos. Fueron elegidas alrededor de 100 personas representativas de las
diferentes reas de la organizacin que respondieron la encuesta aplicada de manera
confidencial a travs de un software que asign una contrasea a cada encuestado.
Los resultados ms relevantes de la encuesta (ver Anexo 2) revelaron que los principales
problemas organizacionales se deban a una serie de omisiones y deficiencias en el trabajo
en equipo; la integracin de colaboradores de la empresa local con el nuevo personal que
haba sido contratado bajo la nueva administracin; en los incentivos y de medicin del
desempeo. Se supo tambin que eran necesarios un plan de carrera; capacitacin en ciertos
temas tcnicos importantes para adecuarse a las metodologas manejadas por el corporativo
europeo y liderazgo de los principales directivos de las organizaciones, especialmente del
director de Finanzas, Lic. Carlos Torres y de la directora del rea de Operaciones, Lic.
Karla Delgadillo.
Los directores y el personal
El cuerpo directivo de la nueva empresa estaba conformado por Mario Romero como
director General; Carlos Torres, director de Finanzas; Karla Delgadillo, directora de
2

Un sistema CAWI se refiere a la posibilidad de levantar encuestas y recopilar datos por internet.

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Operaciones; y Guillermo Orozco, director de Anlisis cuantitativo y Rafael Snchez,


director de Anlisis cualitativo (ver Anexo 3).
Todos ellos, a excepcin de Karla, haban sido contratados por Mario quien opinaba que
eran personas de su confianza que haban trabajado juntos anteriormente en otras
empresas y llegaron para sustituir a los anteriores directivos. La mayora de los mandos
medios y personal operativo conserv su puesto. Mario haba percibido que sobre todo el
personal con ms antigedad, haba resentido la salida de sus antiguos jefes. Y supona
que Karla Delgadillo era la nica directora que era bien aceptada por la mayora al
pertenecer al grupo de los viejos jefes. El consultor le report a Mario que Karla fue
una de las personas que ms apoy el proceso de diagnstico de ambiente organizacional,
aunque no haba salido muy bien evaluada en las encuestas; Guillermo, en cambio, no
apoy el proceso y puso muchos obstculos para su ejecucin.
De acuerdo a la percepcin de Mario:
Guillermo segua un estilo de mando ms bien centralista, mientras que Karla
empoderaba a su gente. Carlos, por su parte, haba trabajado en empresas
multinacionales muy poderosas en donde haba ocupado puestos de mayor
jerarqua al actual en el que incluso perciba menos ingresos que en su anterior
empleo, pero desconozco las causas por las que se separ.

Este grupo de directivos sera el encargado de ayudar a Mario a llevar adelante a la


organizacin originada por la reciente fusin y con base en la Misin, la Visin y los
Valores (ver Anexo 4).
A partir del diagnstico Mario tendra que decidir el plan de accin que presentara en la
Junta de Accionistas que se llevara a cabo dentro de dos semanas. Mario le deca al
consultor:
Estoy consciente de la complejidad del ambiente organizacional en la empresa y
s que si no logro que los nuevos y los viejos elementos se integren, mis
probabilidades de xito sern muy bajas. Te confieso que cundo acept entrar a
laborar en esta empresa no imaginaba la magnitud de la problemtica
organizacional interna y veo tres escenarios: despido a todos y contrato gente
nueva, me quedo con algunos directivos que considero que me pueden funcionar
mejor o me la juego con los que estn ahora.

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Anexo 1. Situacin del business review.


TEMA

RECOMENDACIONES

Recolectar tiempos de
Establecer un sistema eficiente de recoleccin
ejecucin para ser asignados de tiempos de ejecucin para todas las reas
a los proyectos.
de la empresa.
Entregar a la Alta Direccin los reportes de
Recolectar tiempos de
personas que estn registrando su tiempo de
ejecucin para ser asignados
ejecucin, as como la tasa de utilizacin
a los proyectos.
(aprovechamiento) de su tiempo.
Recolectar tiempos de
Una vez recolectada la informacin de
ejecucin para ser asignados tiempos de ejecucin, multiplicarla por la
a los proyectos.
respectiva tasa de costo.
Desarrollar un sistema de
Incluir gastos generales indirectos para
fijacin de precios basado en asignarlos a las tasas de costo para los
horas de trabajo.
proyectos.
Desarrollar un sistema de
Revisar las tasas de costo reales en enero de
fijacin de precios basado en 2006 y comparar con las proyecciones del
horas de trabajo.
presupuesto 2006.
Evaluar la posibilidad de
estimar una reserva para
costos tardos.

ESTATUS

RETRASADO

RETRASADO

RETRASADO

RETRASADO

RETRASADO

Revisar todos los proyectos que estn por


cerrar cada mes y proyectar los costos por
incurrir.
RETRASADO

Asegurarse de que los altos


directivos y el personal de
Ventas tengan claras sus
metas.
Desarrollar una evaluacin
general del sistema de
informacin.
Establecer un plan de
continuidad del negocio.

Establecer objetivos claros para la Alta


Direccin.
RETRASADO
Evaluar las necesidades de cada rea y
desarrollar un plan de accin.
Desarrollar un plan de continuidad del
negocio.

RETRASADO
RETRASADO

Fuente. Datos reportados por auditores internos de TYM

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Anexo 2. Principales resultados de la encuesta de Clima organizacional por rea.


(Escala 1 a 5, en donde 5 es la mxima calificacin)

1. Con base en su experiencia usted recomendara a nuestra empresa a


sus amigos y conocidos?

2. Volvera a solicitar un puesto de trabajo en esta empresa?

Fuente: Reporte generado por la empresa GRM.

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3. Cmo evaluara la motivacin de los compaeros ms directos que


trabajan con usted a diario?

4. Cmo evaluara el rendimiento y el xito general de nuestra


empresa?

Fuente: Reporte generado por la empresa GRM.

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Calificaciones obtenidas en la encuesta de Clima organizacional en TYM, por rea (escala del
1 al 10 dnde 10 es la mejor calificacin)

Imagen de la empresa?
El trabajo desarrollado en la
empresa es de calidad?
Nuestra empresa est
visiblemente comprometida
en brindar valor a sus
integrantes?
Liderazgo del director de tu
rea?
El director de tu rea
promueve la integracin del
equipo?
El director de tu rea se
comunica con ustedes?
Liderazgo de tu jefe
inmediato?
Tu jefe inmediato te dedica
suficiente tiempo?
Habilidad para resolver
problemas de tu jefe
inmediato
Crees que tu trabajo es
valorado?
T compromiso con la
empresa?
Desarrollo profesional
dentro de la empresa?
Gestin de Recursos
Humanos
Gestin Comercial
Procesos operativos
Comunicacin interna
Trabajo en equipo
Capacitacin
Ambiente de trabajo
Perspectivas de desarrollo
Atencin a los Clientes
Procesos administrativos
Sistemas informticos
actuales

Promedio

Comercial

Operacin

7.4

7.1

7.5

Administracin
y finanzas
7.2

7.8

7.7

8.1

7.3

6.9

7.1

6.5

7.0

7.1

7.7

6.6

6.7

6.6

7.5

5.8

6.6

6.6

8.1

5.4

6.6

7.7

7.9

7.4

7.6

7.6

8.3

6.9

7.6

7.8

8.2

7.3

7.9

6.9

8.6

5.9

6.2

8.9

9.2

9.0

8.2

7.1

8.5

6.0

7.1

6.5
6.7
6.3
5.9
6.2
5.9
7.0
6.6
7.4
6.1

6.9
7.7
5.7
6.6
7.1
6.7
7.4
7.9
8.3
5.4

5.8
5.7
6.7
5.3
5.4
5.4
6.6
5.5
6.8
6.1

7.4
6.8
6.2
5.9
6.1
5.4
6.8
6.6
7.2
6.9

5.9

5.7

5.7

6.6

Fuente: Informacin proporcionada por el consultor de la empresa.

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Anexo 3. Estructura del cuerpo directivo de TYM.

Fuente: Datos proporcionados por el Director General de TYM.

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Anexo 4. Misin, Visin y Valores de General Research de Mxico.

Misin
Nuestra Misin es desarrollar estudios de investigacin de
mercados, buscando mejorar da a da. Ser ms competentes y ms
experimentados para poder ofrecer a nuestros clientes una
investigacin cada da ms completa.

Visin
Estar dentro de las diez empresas
ms importantes en el mercado
nacional y ser reconocidos por
nuestra calidad en el servicio.

Valores
Integridad
Precisin
Imparcialidad
Responsabilidad
Actitud de servicio

Fuente: Datos proporcionados por el Director de la filial de TYM en Mxico.

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Misin, Visin y Valores de TYM


Misin
Contribuir al xito de las organizaciones
humanas, proveyndolas de informacin de
excelencia

que

proporcione

mejores

soluciones para la toma de decisiones, de


forma tal que se garantice la satisfaccin total
de

clientes

colaboradores.

Visin
.

y
Valores
Nuestros valores apoyan nuestra
Misin y sustentan
nuestros principios tanto
empresariales, como
de conducta.
Nuestros valores son las
cualidades que nos distinguen y orientan en
las acciones diarias:

Ser lderes en el sector de la


informacin de mercados y actuar como
una compaa global.
Ingenio
Inteligencia capital humano
Imaginacin
Actitud con tica

Fuente. Datos proporcionados por el director de la filial de TYM en Mxico.

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