Uninove Sistemas de Informao - Teoria Geral da Administrao - 3 Sem

Prof. Fbio Magalhes

Blog da disciplina: http://fabiotga.blogspot.com
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Semana 01 - ESTUDO DE CASO 01: O OUTRO LADO DA MESA
O vendedor Humberto comeou a trabalhar h 14 anos na Afrodite, uma grande empresa do ramo txtil e de confeces. Sua
equipe tinha outros quatro vendedores. Trs deles atendiam pequenos varejistas, representando 20% das vendas. Outro
vendedor era especializado em atacadistas, respondendo por outros 20% do faturamento. Humberto, o mais experiente, vendia
para grandes varejistas, como cadeias de lojas e supermercados. Sozinho, Humberto produzia 60% das vendas. Humberto e
seus colegas tinham relaes muito cordiais. Eram como diziam, bons amigos que trabalhavam juntos.
Srgio, o supervisor de Humberto, era considerado um dos melhores gerentes da Afrodite. A intervalos regulares, chamava
cada um de seus vendedores para perguntar sobre seu desempenho e dar instrues. A maior parte das perguntas e
instrues de Srgio dizia respeito aos ndices de desempenho da equipe o nmero de visitas feitas por dia, a taxa de
vendas efetuadas em relao ao total de visitas, e assim por diante. Quase sempre, ele dizia que iria conversar novamente
com o vendedor dali a uma semana, para cobrar resultados. Infalivelmente, uma semana depois, o vendedor era chamado. Ele
usava uma lista de assuntos pendentes, que atualizava continuamente, para fazer as cobranas e dar as ordens.
Um dia, Srgio foi promovido e escolheram Humberto para ficar em seu lugar. Um de seus colegas o substituiu e trouxeram um
vendedor de fora para completar a equipe.
Humberto foi apanhado de surpresa:
Estou como o homem que foi jogado na gua para aprender a nadar: e, agora, o que fao? No recebi quase nenhuma
orientao.
Confuso, Humberto decidiu imitar alguns dos comportamentos de Srgio. Ele logo descobriu que, do outro lado da mesa, as
coisas no eram to fceis. Srgio definia metas e cobrava seu cumprimento. Humberto dava as ordens, mas, quando chegava
o momento da cobrana, ou tinha se esquecido do que havia pedido, ou tinha perdido as anotaes. Freqentemente, ele
simplesmente se esquecia de chamar os vendedores para prestar contas.
O simples fato de definir metas e pedir relatrios comeou a criar problemas, como passaram a dizer seus colegas:
Quem ele pensa que ? Aonde ele quer chegar? Quando era vendedor; nunca se preocupou com essa burocracia. Como
que agora ele vive pedindo isso para ns?
Para manter sua autoridade, Humberto decidiu cortar o relacionamento social com seus colegas. Quando algum lhe disse que
se havia tornado seco e at mesmo rude, ele respondeu:
Voc sabe, agora eu sou gerente. Gerentes no podem confraternizar com funcionrios. Faz parte do papel. Eu no sou
assim. o meu cargo que exige.
Depois de pouco tempo, as vendas comearam a cair. A situao s no ficou desastrosa porque a administrao superior
entrou em cena, negociando diretamente com os grandes clientes. Isso permitiu manter o volume de vendas nos nveis
anteriores.
Os diretores logo estabeleceram uma relao de causa e efeito entre Humberto e os problemas naquela equipe de vendas. No
entanto, os antigos colegas de Humberto achavam que a promoo fora merecida. Ele era timo vendedor e tinha
sensibilidade para o mundo dos negcios. Ele conhecia muito bem sua empresa, assim como seus clientes e os produtos que
vendia.
Agora, a Afrodite est tentando resolver o problema. Recentemente, o diretor de vendas disse a outro supervisor:
Eu me recuso a acreditar nessa histria de que perdemos um bom vendedor e ganhamos um mau supervisor Sou pago
para resolver problemas assim, mas no sou obrigado a ter respostas para todas as perguntas. Espero que voc e os outros
me ajudem o encontrar uma soluo para o caso de Humberto.
Questes:
1. Qual o problema que o diretor de vendas tem que resolver?
2. Coloque-se no lugar de Srgio. Como voc teria agido quando Humberto foi promovido para ocupar seu lugar?
3. Coloque-se no lugar de Humberto. Como voc teria agido, ao assumir posto de seu antigo chefe? O que voc acha que
deve ser feito agora?
4. Coloque-se no lugar do diretor de vendas. O que voc pretende fazer agora?
5. A Mdio- longo prazo, o que deveria ser feito pela organizao?
6. Que conceitos (ou a falta deles) de administrao esto exemplificados neste caso?

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Prof. Fbio Magalhes
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Semana 01 - ESTUDO DE CASO 02: AFINAL, QUEM MANDA AQUI?
Recm-casado, Ricardo abandonou o emprego para iniciar uma loja de materiais esportivos em uma rua de grande movimento
de um bairro comercial de So Paulo. A empresa cresceu rapidamente. Em poucos anos, Ricardo abriu filiais da loja e
comprou uma pequena malharia para fabricar seus prprios uniformes esportivos. A malharia tornou-se um negcio muito
lucrativo, porque Ricardo passou a fornecer, para outras lojas independentes, redes de lojas de material esportivo e diversos
times. Finalmente, cerca de 10 anos, depois de ter comeado, Ricardo abandonou o comrcio para se dedicar integralmente
indstria.
A administrao dos negcios tomava todo o seu tempo e Ricardo precisou sacrificar seus estudos, interrompendo-os no
primeiro ano do curso de Economia. Seus dois filhos, Srgio e Alberto, porm, foram educados, desde pequenos, para assumir
a empresa. Desde a adolescncia, foram envolvidos pelo pai nos negcios. Ambos formaram-se em Administrao e Ricardo
providenciou para que fizessem estgios no exterior.
Cerca de 25 anos depois de ter comeado, Ricardo era o proprietrio de uma grande confeco de uniformes esportivos, que
agora tinha um novo tipo de clientes: outros fabricantes de materiais esportivos, que dele compravam para vender com sua
prpria marca. Diversos outros fornecedores concorriam pelos mesmos clientes. Estabilizada, a empresa era administrada, no
dia-a-dia, por Srgio e Alberto, que se dedicavam especialmente s atividades de marketing e finanas. Ricardo concentravase nas decises de produo e escolha de produtos, alm dos contatos com clientes grandes e tradicionais. J no precisava,
porm, dedicar-se tanto quanto antes.
Tudo correu relativamente bem para Ricardo e seus concorrentes, antes da era da globalizao e dos shopping centers.
Quando as grandes empresas multinacionais de material esportivo chegaram ao Brasil, a competio tornou-se extremamente
acirrada. Com grande poder de compra, agressivas na oferta de patrocnios para as equipes esportivas e extremamente
preocupadas com a competitividade, essas empresas passaram a moldar o mercado segundo seus interesses. Esse
movimento coincidiu com a evoluo da tecnologia nas fibras para tecelagem, que a empresa de Ricardo comprava a
fornecedores multinacionais instalados no Brasil.
Ricardo foi obrigado a fazer grandes inovaes em seu parque industrial, para acompanhar a evoluo da tecnologia e os
novos padres criados pela abertura do mercado. Exigindo grandes investimentos, essas inovaes obrigaram-no a procurar
financiamento, o que deixou a empresa em situao financeira muito delicada. No final da dcada de 90, uma grande parte da
receita estava comprometida com o pagamento de juros. A crise econmica e a alta do dlar contriburam para tomar a
situao ainda mais difcil no mercado interno, embora tivessem facilitado a exportao, que a empresa fazia em pequena
escala.
Nos ltimos cinco anos, as relaes entre Ricardo e seus dois filhos tornaram-se muito tensas, para desalento de Alice, a me,
e do restante da famlia. Vendo a empresa deteriorar-se, Srgio e Alberto pretendem, nada mais nada menos, que o pai
abandone os negcios e deixe a empresa totalmente para eles. Alegam que estudaram e se prepararam profissionalmente
para administrar a empresa e que a poca do pai j passou. Ultimamente, Ricardo est tendo srios conflitos com os filhos por
causa dessa questo. Depois de muita discusso, Alberto, o filho mais velho, convenceu o pai de que novos mercados
poderiam ser explorados. Desenvolveu novos produtos e passou a fornecer para outros tipos de clientes, que vendia roupas de
griffe em shopping centers. Esse mercado parece ter grande potencial. O xito animou Alberto, que agora acredita ter um
argumento forte para discutir com o pai. Querendo evitar que o conflito se torne mais agudo, Ricardo concordou em cuidar do
suprimento de matrias-primas e da produo. No entanto, no consegue deixar totalmente de se ocupar dos problemas de
desenvolvimento de produtos, vendas, finanas e administrao geral da empresa, que os dois filhos disputam com ele.
Ricardo se pergunta freqentemente: Afinal, quem deve mandar aqui? Eu, que fiz esse negcio e meus filhos nascerem e
crescerem, ou eles? Eles alegam que estudaram Administrao e esto mais preparados do que eu para resolver os
problemas da empresa. Dizem at que minha experincia no vale mais nada hoje em dia. No quero aumentar o conflito, mas
tambm no quero abandonar a empresa totalmente.
Questes:
1.

Voc conhece casos semelhantes a este?

2.

Em caso afirmativo, qual foi o desfecho?

3.

Quais as causas principais do conflito entre Ricardo e seus filhos?

4.

Quem deve mandar na empresa?

5.

Qual o peso relativo da experincia e da educao formal, no processo de administrar a empresa?

6.

Quais as conseqncias previsveis de Ricardo continuar administrando a empresa?

7.

Quais as conseqncias previsveis de os filhos ficarem com a empresa?

8.

Quais as conseqncias previsveis de no haver um acordo entre as duas partes?