Francis Reyes Pichardo

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INTRODUCCIN
A continuacin veremos la importancia de tener un sistema de
administracin de costos para contar con informacin que impulse la
competitividad de las empresas. En este captulo se estudiarn las
diferentes filosofas administrativas que en los ltimos aos han sido la
clave del xito de muchas empresas.
Tambin analizaremos las tcnicas relacionadas con estas filosofas
administrativas: la teora del valor, aunada al anlisis de la cadena de
valor como herramienta para lograr el liderazgo en costos, as como
para facilitar el proceso de toma de decisiones; y el ciclo de vida del
costo, el cual est ntimamente ligado con el ciclo de vida de un
producto. Entre las filosofas administrativas que se estudiarn se
encuentran la teora de restricciones, justo a tiempo y la cultura de
calidad total enfocada a la relevancia que tiene el monitoreo del
mejoramiento continuo a travs de los costos de calidad y del
benchmarking. De cada una de estas filosofas se estudiar su razn de
ser as como sus aplicaciones concretas en los negocios.
Espero que le guste.

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TEORA DEL VALOR Y CADENA DE VALOR

CONCEPTOS DE LA TEORA DEL VALOR

El valor, segn muchos, es una energa o una fuerza que motiva la
accin humana. Es visto como algo que atrae a las personas hacia
aquellos objetos o ser vicios que de alguna manera satisfacen sus
necesidades. As, por ejemplo, una persona que padece los efectos del
calor es atrada por comerciales que anuncian sistemas de ventilacin;
una persona con hambre es atrada por diverso men es; una persona
que requiere transportacin centra su inters en diferentes carros o
medios de transporte que satisfagan su necesidad; as, cada persona da
valor a las cosas segn la forma en que stas satisfacen sus
necesidades.
El valor es errneamente visto como una propiedad de los bienes o ser
vicios. El valor es mucho ms que una propiedad del objeto: es una
fuerza que gobierna nuestro comportamiento.
El valor se incrementa si el desempeo mejora o si el costo se reduce.
Algunos mtodos incrementan el valor mejorando el desempeo de los
productos o servicios que ofrece la empresa. Otros mtodos se enfocan
en mejorar el valor de la compaa en s misma. Otros se enfocan en el
futuro y plantean estrategias para mejorar el valor de nuevos productos
o ser vicios que apenas se encuentran en la etapa de diseo.
Los diferentes tipos de estudios de valor han evolucionado. Se iniciaron
pensando slo en la reduccin de costos, fijndose como objetivo reducir
o sustituir partes sin cambiar significativamente el diseo del artculo.
En la actualidad, se hace mucho hincapi en el anlisis de valor, que
tiene como misin proporcionar los beneficios de un producto existente
a un costo menor sin sacrificar su desempeo.
El mejoramiento de un producto por medio de la utilizacin de
disciplinas de valor es el resultado de un uso sistemtico de tcnicas que
identifican las funciones bsicas de un producto y aseguran que stas
sean realizadas al menor costo total. A pesar de que un estudio de valor
puede involucrar anlisis de reduccin de costos convencionales, ste es
ms amplio.
La administracin basada en el valor (value management) se concentra
en ofrecer el mximo valor a clientes, accionistas, integrantes de la
empresa y a la comunidad en general.

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FUNDAMENTOS DE LA TEORA DEL VALOR
El valor se percibe subjetivamente y motiva a la gente a adquirir objetos
que satisfacen sus necesidades. El valor de cualquier objeto es una
funcin de su importancia relativa. El valor para el cliente aumenta
conforme un artculo o ser vicio satisface sus necesidades, siempre que
el producto est al alcance de su poder econmico.
La produccin de valor se basa en estudios de necesidades de mercado,
y enfoca los recursos de las compaas a la creacin y produccin de
bienes y ser vicios que satisfagan las necesidades humanas. La meta es
la produccin eficiente, la distribucin y utilizacin de bienes y ser vicios
de alta calidad y de bajo costo que cumplan dichas necesidades.
En el mercado, al igual que en la vida, los productos compiten, y slo
sobreviven los ms aptos (segn la teora del valor, los que tienen ms
valor). Los productos deben valuarse de acuerdo con las ventajas y
desventajas que cada uno presente frente a otros productos similares
que solvente la misma necesidad.

Los productos deben valuarse por sus ventajas y desventajas.

a) Creacin de valor a travs del conocimiento

Hace 10 aos la medicin de la creacin de valor de una compaa se
basaba en la obtencin y anlisis de informacin; hoy, se va un paso
adelante y la creacin de valor se basa en el conocimiento. Entre mayor
es el conocimiento de la compaa (de sus procesos, productos,
mercados, oportunidades y retos) mejor sern las soluciones que
encuentre para ella y para el mercado y, con ello, se crear un mayor
valor. En el siguiente cuadro se presenta el modelo de plataformas
econmicas para analizar el efecto que tienen los diferentes niveles de
conocimiento, propuesto por el Comit de Visin de los Contadores
Pblicos Certificados de Estados Unidos, y aunque la propuesta se
enfoc en la profesin contable, sus definiciones tienen alcance a
prcticamente todas las industrias.
Existen diferentes modelos de adopcin por parte del recurso humano
en cuanto a las nuevas tecnologas:

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Innovadores Son emprendedores y estn dispuestos a probar
nuevas ideas aun cuando impliquen un cierto riesgo. Representan
cerca de 2.5%.
Adoptadores iniciales Generalmente son lderes de opinin y
adoptan nuevas ideas aunque de una manera cuidadosa y slo
despus de que alguien ya al menos las prob anteriormente.
Representan alrededor de 13%.
Mayora temprana Adoptan nuevas ideas antes que la persona
promedio, sin embargo rara vez son lderes. Representan 34% de
la poblacin.
Mayora tarda Son escpticos, y adoptan las innovaciones slo
despus de que la mayora de la gente las ha adoptado.
Representan el siguiente 34% de la poblacin.
Desfasados Estn atados a la tradicin, desconfan del cambio y
adoptan las ideas slo porque ya se han convertido en una
tradicin. Representan al menos 16% de la poblacin, y casi
siempre realizan el cambio porque ya no tienen mayor opcin.

b) Valor para la administracin de una empresa a travs de la cadena de

valor
Desde el punto de vista del administrador de una empresa, el valor
aumenta en la medida en que los procesos de una organizacin hacen
llegar al cliente un beneficio a un costo adecuado. Dicho de otro modo,
el administrador divide la empresa en procesos como:
Desarrollo de productos para conquistar clientes.
Procesos productivos.
Logstica para cumplir con los compromisos de demanda de
productos.
Ser vicio al cliente para asegurarse de que todo est bien.

c) Estructura de la cadena de valor de una empresa

En la definicin de la cadena de valor se consideran los diferentes
procesos/actividades.
Los procesos se definen de acuerdo con la
similitud de actividades que cada uno agrupa, y su efecto en el valor
que, a cada uno, asigna el cliente, sin perder de vista que el valor total
de la cadena es de gran inters para el administrador en la toma de
decisiones, y para el accionista en cuanto al valor de su inversin.
d) Clasificacin de los generadores de valor (value drivers)

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Un generador de valor es un factor de medicin del valor que los clientes
dan a cada actividad estratgica de la empresa. Se trata del generador
de valor que constantemente debe ser impulsado a travs de
estrategias de la empresa. Existen dos categoras de generadores de
valor.
Generadores de valor del cliente
Estn encaminados a incrementar lo que un cliente est dispuesto a
pagar de ms por la satisfaccin de sus necesidades. La forma en que
cada proceso participa en las ventas define los generadores de valor. En
el proceso de desarrollo de productos para conquistar clientes, los
generadores de valor son los que impulsan el valor para un cliente. Por
ejemplo, al comprar hilos seran:
o El tiempo de respuesta de su cotizacin.
o El tiempo de diseo para igualar el color de un hilo.
Generadores de valor del negocio
Son aquellos elementos que impulsan el valor en beneficio de los
accionistas con respecto a su inversin en la empresa. Estos
generadores de valor son propios de cada negocio, pero se puede
afirmar que, por lo general, los accionistas otorgan ms valor a la accin
de una empresa en funcin de:
o Niveles de precios superiores a la inflacin.
o Inversiones oportunas en activos.
o Alianzas estratgicas.
o Crecimiento de los volmenes de ventas.
o Otros.
e) pasos para el anlisis de la cadena de valor
La cadena de valor es la piedra angular en que se fundamenta el anlisis
para poder cuantificar si una empresa est cumpliendo con su misin de
crear valor para los clientes, los accionistas y la administracin; por ello
es indispensable entender todo el proceso que implica la cadena de
valor. A continuacin se expondrn los pasos esenciales de dicha
herramienta:
I.
Definir la cadena de valor de la empresa y asignar los costos y los
activos correspondientes a cada gran proceso de la cadena.
II.
Identificar los generadores de costos que impulsan el costo de
cada gran proceso.
III.
Identificar los generadores de valor de cada gran proceso.
IV.
Explorar las posibilidades de lograr una ventaja competitiva.

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APLICACIN PRCTICA DEL ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR
Un ejemplo en el que se determina el valor de la administracin para la
empresa se muestra en el caso Pasteles, S.A., que se explica a
continuacin:
a. Definir la cadena de valor de la empresa y asignar los
costos y los activos correspondientes a cada gran
proceso de la cadena. La definicin de la cadena de valor en
Pasteles, S.A., debe llevarse a cabo a travs de un agrupamiento
de los diferentes proceso/actividades que tiene la empresa.
b. Identificar los generadores de costos que disparan el costo
de cada gran proceso. El siguiente paso es identificar los
generadores del costo de cada uno de los procesos de Pasteles,
S.A. Aunque pueden existir mltiples generadores de costos de las
actividades de la empresa, como se explica en el captulo 3, es
necesario seleccionar el ms relevante de cada actividad
estratgica.
c. Identificar los generadores de valor que disparan el costo
de cada gran proceso. Una vez definidos los generadores de
costos de cada gran proceso de Pasteles, S.A., es necesario
identificar aquellos disparadores del valor de cada uno de ellos,
tomando en cuenta la satisfaccin de las necesidades de los
clientes.
d. Desarrollar una ventaja competitiva sostenible. Una vez
definidos los procesos, los generadores de costos y los
generadores de valor para medir cada proceso, es necesario.
LA CADENA DE VALOR EN LA TOMA DE DECISIONES
Como es sabido, las organizaciones se justifican en la medida en que
son capaces de crear valor para sus clientes, para la administracin y
para sus accionistas. El xito estriba en crear el mayor valor posible para
cada uno de ellos, por lo que se necesita tener un reporte confiable que
analice cada una de las etapas a travs de las cuales se crea dicho valor.
Se debe detectar oportunamente aquella parte de la cadena donde no
se agrega valor y se consumen recursos, mermando con ello la creacin
de valor que es la razn fundamental de cualquier negocio.
Como se coment en el captulo 3, la nica forma en que los
administradores pueden competir y ser exitosos es basando su
administracin en reportes de cada una de las actividades que integran
la cadena de valor de la empresa diseo, produccin, distribucin y ser
vicio de un producto, de tal manera que, teniendo muy clara cada

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actividad, se proceda a costear cada una y determinar el valor que le
concede el cliente a cada una de las actividades.
Una vez que se cuenta con dicha informacin, se debe comparar con la
de los principales competidores, de tal suerte que se puedan disear
estrategias encaminadas a reducir costos y lograr el liderazgo en dicha
rea, y de esta manera ser exitosos al ofrecer mejores precios. Esto
ratifica que el costeo basado en actividades requiere de la cadena de
valor para poder llevar a cabo su misin de reducir atractivamente los
costos, y que la cadena de valor es fundamental para el diseo de
estrategias que tiendan a lograr y mantener la competitividad.
A continuacin se presenta un modelo a travs de la cadena de valor
que proponen Shank y Govindarajan para llevar a cabo una
administracin estratgica:
o Identificas las etapas de la cadena de valor: Incluye cualquier
parte de la cadena que puede ser afectada en la compaa.
o Identificar las opciones estratgicas: Buscar estrategias para las
diferentes partes de la cadena dentro de la compaa.
o Asignar los costos y los ingresos a las etapas de la cadena de
valor: Estimar los mrgenes de los proveedores y clientes.
o Estimar los precios de transferencia basados en el mercado. En
caso de que existan pro- ductos intermedios, establecer qu
precio debe ser cargado al seguimiento de compras en la
cadena.
o Estimar las inversiones en activos para cada parte de la cadena.

CICLO DE VIDA DEL COSTO

Para llevar a cabo una administracin estratgica basada en costos es
necesario conocer los eslabones de la cadena de valor, tanto los
externos, que son no controlables para la administracin, como los
internos, que s lo son. Como se explic en el apartado anterior, esto se
puede lograr a travs del anlisis de la cadena de valor. Otra
herramienta muy til para lograr lo mismo es el ciclo de vida del costo,
tomando como base el ciclo de vida de un producto, tcnica que permite
realizar una administracin estratgica exitosa. El ciclo de vida de un
producto es el tiempo en que existe un producto, desde su concepcin
hasta que es abandonado.
Las principales etapas de este ciclo desde el punto de vista de
mercadotecnia son: la introduccin al mercado del producto, el
crecimiento del producto en el mercado, la etapa de maduracin donde

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el producto est posicionado en el mercado en un determinado sitio, y la
etapa de abandono del pro- ducto cuando la administracin decide no
producirlo ms y orientarse hacia otros productos.
TEORA DE RESTRICCIONES
Todas las organizaciones deben seleccionar la mezcla de productos o ser
vicios que maximicen sus utilidades. Cada mezcla de productos o ser
vicios produce diferentes niveles de utilidades y efectos en la
organizacin. Normalmente la administracin selecciona aquella mezcla
que genera el mayor margen de contribucin, el cual se determina
seleccionando las lneas que proporcionan el mayor margen unitario.
Para ello, por lo general se toman en consideracin slo los costos
variables como costos relevantes, ignorando las restricciones que
normalmente tiene que enfrentar una empresa. Es utpico pensar que la
demanda de un producto es ilimitada para una empresa cuya capacidad
instalada tambin es ilimitada. Frecuentemente existen restricciones
acerca de la demanda de los productos y de la capacidad instalada, las
cuales se tienen que tomar en cuenta para una toma de decisiones
correcta, respecto a la mezcla que debe producirse, venderse o bien
cualquier otra circunstancia ya sea interna, como disponibilidad de
maquinaria y espacio, o externa, como la demanda de un producto.
A continuacin se presenta un ejemplo de la teora de restricciones
referente a la optimizacin de utilidades, como se ha comentado en el
prrafo anterior. La utilidad neta se convierte en la suma de las
utilidades de cada uno de los productos que se producen y venden.
El modelo de la teora de restricciones menciona cinco etapas necesarias
para lograr la meta de mejorar sustancialmente las empresas
I.

II.

III.

IV.

V.

Identificar las restricciones de la organizacin: Fue lo que se hizo

en el ejemplo de la zapatera, donde se determinaron las
restricciones internas y externas.
Determinar cmo lograr ventajas al decidir el mejor uso de dichas
restricciones: Ello se logra si se asegura la produccin de la mezcla
ptima de productos de acuerdo con las restricciones existentes.
Subordinar todas las decisiones a la decisin tomada en el paso 2:
Esto implica que todos los departamentos deben quedar
subordinados a la decisin previamente tomada.
Implantar un programa de mejoramiento continuo para reducir las
limitaciones de las restricciones existentes: Es decir, dirigir el
esfuerzo hacia aquellas restricciones donde el incremento del
throughput es mayor respecto a otras.
Volver a empezar en el punto 1.

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JUSTO A TIEMPO
Por dcadas el criterio que norm el comportamiento para administrar
los inventarios fue el de la tecnologa del lote ptimo, el cual busca el
equilibrio entre los costos de ordenar y los de mantener el inventario,
teniendo como restriccin la demanda esperada. Sin embargo, en los
ltimos aos, a raz de la apertura de los mercados, los adelantos del
transporte y de las telecomunicaciones han provocado una gran
competencia global. Los adelantos tecnolgicos han reducido el ciclo de
vida de los productos y han incrementado su diversidad. Ante el
panorama descrito y la presencia cada vez ms fuerte de productos
extranjeros de alta calidad y costos bajos, los productores domsticos
han sido presionados para cambiar la filosofa tradicional de mantener
inventarios innecesarios por la filosofa de justo a tiempo. Esta nueva
manera de administrar los inventarios tiene dos objetivos: por un lado,
aumenta las utilidades al eliminar los costos que generan los inventarios
innecesarios y, por otro, mejora la posicin competitiva de la empresa al
incrementar la calidad y flexibilidad en la entrega a los clientes.
El enfoque funcional produce altos inventarios en aquellas empresas que
se enfrentan a un layout al tener que trasladarlos de una bodega y
transportarlos alrededor de la planta. Este modelo tradicional requiere
reas para depsito y movimiento porque los productos deben ser
trasladados de una parte a otra de la planta.
El enfoque de celdas de manufactura, que propicia una fuerte
disminucin de los inventarios y de muchas actividades innecesarias,
permite eliminar prcticamente los inventarios en proceso. Una celda de
manufactura es como una mini fbrica dentro de una planta, la cual
tiene toda la maquinaria y el personal que se necesita para producir un
grupo especfico de componentes.
COSTOS DE CALIDAD
Conceptos fundamentales
Se sabe que ante la severa competitividad las empresas, tanto en el
mercado internacional como en el domstico, han tenido que recurrir a
nuevas tecnologas para enfrentar con xito este reto. Una de estas
nuevas filosofas es el control total de calidad, cuya misin es promover
en todas las personas que colaboran en la empresa un compromiso para
el mejoramiento continuo de todos los procesos y reas que integran la
organizacin, desde sus proveedores hasta la entrega del producto y el
ser vicio a sus clientes.

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Las ltimas dcadas se han caracterizado por una fuerte actividad
encaminada a implantar esta filosofa en un gran nmero de empresas,
lo cual ha generado un incremento muy relevante en sus utilidades y en
su liquidez, debido a la reduccin de sus costos de calidad y a un
incremento de sus ventas al ofrecer un buen producto o ser vicio a sus
clientes.
El control total de calidad puede definirse como una cultura de
administrar toda la organizacin con el objetivo de alcanzar la
excelencia en todas las dimensiones de productos y ser vicios que son
importantes para el cliente. En esta definicin aparecen dos puntos
relevantes: primero, que la calidad se extiende a toda la organizacin y
a todo lo que hace; y segundo, que la calidad es definida finalmente por
el cliente.
Estndares de calidad fijados por el cliente (customer-driven quality
standards): Este punto se refiere a que la perspectiva del cliente
respecto a la calidad debe ser tomada en cuenta en el momento en que
se fijan los niveles de calidad aceptables.
Lazos proveedor-cliente (supplier-customer links): Dentro de la compaa
todos tienen un cliente. Los clientes pueden ser internos: el siguiente
trabajador, el siguiente departamento; o externos: distribuidores,
detallistas y consumidores finales. Cada uno de estos clientes tiene sus
requerimientos de calidad.
Orientacin hacia la prevencin (prevention orientation): El objetivo
principal de esta filosofa es promover un deseo constante y coherente
de prevenir en lugar de corregir, es decir, planear antes de ejecutar un
trabajo para evitar reprocesos innecesarios.
Calidad desde el inicio (quality at the source): Significa que cada
trabajador tiene un deseo constante de hacer un trabajo correcto a la
pri- mera vez y no permitir que un producto defectuoso siga ms
adelante. Para hacer efectivo este enfoque se requiere un cambio de
actitudes y de acciones en todos los miembros de la organizacin, lo
cual comienza en la alta administracin.
Mejora continua (continuous improvement), aunada a la reingeniera de
procesos: La mejora continua es una filosofa que tiene por objeto
mejorar los productos, los procesos, la maquinaria y los mtodos de
trabajo mediante recomendaciones de un equipo de trabajo en un ciclo
que nunca termina.

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Clasificacin de los costos de calidad
Lo que no se puede medir no puede ser mejorado. Por ello, esta filosofa
de calidad total se apoya en la estadstica como herramienta para
promover el mejoramiento continuo y verificar que ste se produzca en
la realidad. Cuando se habla de costos de calidad se requieren reportes,
que informen con frecuencia a la administracin acerca del descenso de
los costos de calidad. Los expertos en calidad afirman que hay muchas
empresas donde los costos de calidad alcanzan entre 25 y 30% de las
ventas, cuando el benchmarking no debe exceder de 2 o 3% respecto a
las ventas. En este apartado se analizarn los diferentes conceptos de
costos de calidad, as como los reportes que deben generarse sobre
estos costos para propiciar el mejoramiento continuo y con ello lograr
empresas ms rentables y lquidas. Los costos de calidad son los que se
relacionan con la medicin de la calidad. Estos costos se integran tanto
a los costos directos de calidad como a los costos ocultos en que se
incurre para cumplir con las especificaciones de los productos o ser
vicios demandados. De lo anterior se puede des- prender que los costos
de calidad estn relacionados con la creacin, identificacin, reparacin
y prevencin de defectos.
Costos por fallas internas Son los costos que podran ser evitados si
no existieran defec- tos en el producto antes de ser entregado al cliente;
entre ellos destacan:
Costos de reproceso Son los costos de corregir defectos de los productos
para que stos puedan ser tiles en funcin del uso que deben tener.
Costos de desechos Son costos como la prdida de materiales, mano
de obra y algunos cos- tos indirectos variables que no pueden ser
corregidos por defectuosos y no pueden ser uti- lizados para ningn
propsito.
Costos por tiempo ocioso Son aquellos derivados de tener maquinaria o
instalaciones paradas por defectos; por ejemplo, una maquinaria parada
porque el papel que se usa para imprimir es defectuoso.
Costos por fallas externas Son aquellos costos que
evitados si los productos o servicios prestados no tuvieran
diferencia estriba en que estos costos surgen cuando los
detectan despus de que el producto es entregado al
ejemplo:

podran ser
defectos. La
defectos se
cliente. Por

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Costos por productos devueltos Son los costos asociados con la
recepcin y sustitucin de productos defectuosos devueltos por el
cliente.
Costos por reclamaciones Costos atribuibles por atender a los clientes
que se quejan justificadamente por un producto defectuoso o ser vicio
no ofrecido correctamente.
Costos de garanta Son los costos incurridos por el ser vicio prestado a
los clientes de acuerdo con los contratos de garanta.
Costos por rebajas Son aquellos costos generados cuando el cliente
acepta quedarse con un producto que tiene algn defecto o falla, y en
lugar de devolverlo acepta que se le haga una rebaja al precio original.
Costos de evaluacin Son aquellos costos en que se incurre para
determinar si los productos o ser vicios cumplen con sus requerimientos
y especificaciones. Entre los costos de este rubro se pueden mencionar:
Costos de proveedores Costos en que se incurre para comprobar la
calidad de los materiales o productos que se reciben de los proveedores.
Costos de inspeccin Costos en que se incurre para controlar la
conformidad del producto a travs de todo el proceso en la fbrica,
incluida la revisin final, as como el empaque y el envo del producto.
Como se puede apreciar, estos costos tienen como misin principal
evitar que el cliente reciba un producto que no cumple con las normas
de conformidad y las especificaciones.
Costos de prevencin Son los costos en que se incurre antes de
empezar el proceso con el fin de minimizar los costos por productos
defectuosos. Es de esperarse que entre ms costos se tengan por este
concepto, ms ahorros habr si se reduce la cantidad de productos
defec- tuosos. Entre los costos de prevencin existen:
Costos de planeacin de calidad Incluye aquellos costos relacionados
con el diseo, preparacin de manuales y procedimientos necesarios
para implantar todo un programa de calidad total, as como el plan
general de calidad, el de inspeccin, el de verificacin, etctera.
Costos de capacitacin Comprende todos los costos relacionados con los
programas de capacitacin para lograr que se trabaje con base en la
cultura de calidad.

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Costos de revisin de nuevos productos Incluye los costos referentes al
diseo, preparacin de nuevas propuestas para nuevos productos y
programas de ensayo o simulacin para lograr nuevos productos.
Costos de obtencin y anlisis de datos de calidad Considera los costos
en que se incurre para mantener un programa que permita obtener los
datos sobre la calidad y monitorear los niveles de mejoramiento
alcanzados, con el fin de tomar las acciones correctivas oportunas.
Este mismo reporte se puede presentar grficamente (vase figura 4-6)
para ver la tendencia decreciente de cada uno de los costos de calidad.
El eje de las ordenadas muestra los porcentajes que sobre las ventas
representa cada uno de los costos, mientras que en el eje de las
abscisas van los aos.
Este anlisis es muy interesante porque muestra la tendencia a largo
plazo y permite constatar que los esfuerzos de esta filosofa de calidad
total producen sus frutos, traducidos en grandes ahorros para las
empresas, mejorando de manera significativa su liquidez y rentabilidad,
lo cual permite lograr una buena posicin competitiva tanto en los
mercados domsticos como en los internacionales.
Contabilidad ambiental y los costos de calidad
En ltimas fechas, la preocupacin por el cuidado del ambiente ha sido
un factor importante en las decisiones de las compaas, no slo por la
responsabilidad social que stas tienen frente a la comunidad, sino
tambin porque en la actualidad las leyes ambientales obligan a las
compaas a mantener ndices de contaminacin bajos, leyes que si no
son respetadas conllevan a altas multas que van en demrito de la
empresa.
Compararse con el mejor: el proceso de benchmarking
1. Qu es el benchmarking?
El benchmarking es el proceso sistemtico en el cual se compara
continuamente a la organizacin con las empresas lderes a nivel
mundial con el fin de encontrar las mejores prcticas de la industria para
ayudar a la organizacin a tener un mejor desempeo. En pocas
palabras, el benchmarking implica encontrar a la empresa lder y seguir
sus pasos en la medida de lo posible.
El bechmarking es una prctica nacida durante la dcada de 1970, pero
no fue sino hasta hace algunos aos cuando se reconoci su utilidad en
la bsqueda de la mejora continua y de una ventaja competitiva. En el
proceso de benchmarking, una de las primeras interrogantes es qu

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desea mejorar la empresa, pues en funcin de esto se elegir el tipo de
benchmarking ms adecuado. Existen cuatro tipos de benchmarking:
a) De mejores prcticas dentro de la organizacin. En este tipo de
proceso, se comparan dos unidades dentro de la misma compaa. Esto
puede hacerse entre dos divisiones diferentes o incluso entre dos
departamentos diferentes (i.e. contabilidad vs. atencin a usuarios) de
tal manera que la empresa logre homogeneizar sus prcticas operativas
en los niveles ms altos de calidad y productividad.
b) De mejores prcticas en comparacin con los competidores. Consiste
en la comparacin de una compaa con aquellos competidores directos
que se caracterizan por ser los lderes del mercado en el rea de la
industria en que se encuentra la empresa.
c) De mejores prcticas de la industria. Al igual que en el caso del
benchmarking de mejores prcticas en comparacin de los
competidores, este tipo de benchmarking busca comparar a la compaa
con la empresa lder en su ramo.
d) De mejores prcticas de empresas lder. En este cuarto tipo de
benchmarking, la comparacin de una empresa con otra se basar no
solamente en los procesos operativos y de produccin de compaas
dentro de la industria, sino que se buscarn las mejores prcticas
corporativas con las empresas de clase mundial, aun cuando stas no
pertenezcan a la misma industria de la empresa.
Ventajas e implicaciones de un proceso de benchmarking
El benchmarking es un instrumento para la mejora continua al dar a la
empresa un punto de referencia que establece como meta. Pero el
benchmarking, ms all de una simple comparacin, es un esfuerzo
continuo por lograr la excelencia en los procesos organizacionales y
productivos dentro de la organizacin. En este esfuerzo, la empresa
deber tener en consideracin varios aspectos importantes. En primer
lugar, dado que el benchmarking busca la mejora continua, deber
necesariamente basarse en una metodologa de planeacin, anlisis,
implementacin y realimentacin que permitan a la empresa realmente
aprovechar al mximo las ventajas de esta tcnica.
En segundo lugar, el proceso de benchmarking es en esencia dinmico.
Cuando una compaa emprende un proyecto de esta naturaleza, deber
constantemente realimentarlo y actualizarlo de acuerdo con las nuevas
caractersticas y exigencias del mercado. Por ltimo, el
benchmarking implica un proceso de establecimiento de metas, pues no

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solamente proyecta nuevos niveles de desempeo operacional, sino que
tambin provee a la administracin una directriz que debe ser seguida
navegando a travs de la organizacin al transformar objetivos a largo
plazo en acciones operativas.
Implantacin de un proceso de benchmarking
La implantacin de un proceso de benchmarking dentro de las
organizaciones debe iniciar con una pregunta fundamental: qu
buscamos comparar? Como antes se mencion, existen cuatro tipos
fundamentales de benchmarking, y antes de iniciar el proceso es
necesario tener una idea clara de qu deseamos mejorar (procesos
internos, la operacin de la empresa frente a la competencia directa, la
organizacin misma contra las mejores organizaciones del sector o del
mundo).
Una vez establecido qu tipo de benchmarking se desea llevar a cabo,
se inicia el proceso de comparacin dependiendo de la naturaleza del
mismo. Tal proceso puede dividirse en cuatro fases fundamentales:
a. Planeacin. En esta primera fase la compaa inicia formalmente
el proceso de benchmarking. En l, la organizacin hace una
ltima revisin acerca de qu segmento o proceso de su operacin
o de su estrategia habr de ser sometida a un proceso de
benchmarking.
b. Anlisis. Es en este punto cuando la empresa sintetiza y analiza
toda la informacin recabada durante el proceso de planeacin. En
esta fase se compara la informacin de la empresa con los datos
obtenidos de las otras compaas y se determinan las diferencias
entre ellos.
c. Establecimiento de planes de accin. Cuando la fase de anlisis se
ha llevado a cabo y se han determinado los niveles de desempeo
a los que la empresa desea llegar, la tercera fase del proceso de
benchmarking consiste precisamente en traducir los niveles de
desempeo deseados en metas especficas que sir van de base
para la creacin e implantacin de planes de accin particulares al
rea o proceso dentro de la compaa para la cual se realiz el
benchmarking.
d. Realimentacin. Se ha hecho hincapi en que el benchmarking es
un proceso dinmico. Es necesario que una vez que la empresa ha
alcanzado los resultados deseados, se comprometa a realizar un
proceso de mantenimiento encaminado a la mejora continua,
tanto prestando atencin a innovaciones dentro del rea que antes
fue sometida a un benchmarking como tomando en cuenta las

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soluciones que los equipos de trabajo dentro de la empresa
puedan aportar.
CONCLUSIN
Despus de haber realizado este trabajo pude observar que la
administracin basada en el valor (value management) se concentra en
ofrecer el mximo valor a clientes, accionistas, integrantes de la
empresa y a la comunidad en general. Para lograrlo, todas sus
actividades se centran en generar acciones que tengan un valor que
genere flujo de efectivo, de manera que los beneficios sean mayores que
los costos.

Tambin pude ver que el proceso de value management (VM) lo deben

realizar las compaas que deseen mantener su competitividad en el
futuro. La administracin basada en el valor (VM), al igual que el
despliegue de la funcin de calidad (DFC, quality function deployment,
QFD), son considerados por muchas empresas como las herramientas
que les permitirn ser competitivas en el futuro. Las compaas que
implanten un programa de administracin del valor tendrn ventajas
para competir en cuanto a diseos de productos que estn orientados al
cliente y a fabricar productos que tengan alta calidad y que agreguen
valor a un bajo costo.