Anotações para Estudo TGA 2015 - FATEC PDF

2015
Apontamentos para estudo em

Teorias da Administrao
O contedo deste material foi elaborado na

seqncia de trabalho da disciplina, com objetivo
de complementar e aprofundar as informaes
sobre a matria trabalhada em sala de aula.
importante lembrar que estas pginas no
contemplam todas as informaes necessrias
para o xito nas avaliaes, que sero
elaboradas com base nestas anotaes e em todo
o contedo apresentado e discutido em sala de
aula.
Prof. Evandro M. Oliveira

Faculdade de Tecnologia de Botucatu
11/02/2015
Apontamentos para estudo em Teorias da Administrao
A Administrao e seus Desafios

A administrao um dos campos mais excitantes e importantes dos cursos
universitrios, pois envolve o direcionamento das empresas para serem competitivas e
lucrativas.
A administrao o campo de atividades profissionais que afeta todas as demais
atividades existentes. Todas elas devem ser administradas.
Como uma disciplina, a administrao tem sido fortemente afetada por
significativas mudanas ambientais e organizacionais, que tm ocorrido nas ltimas
dcadas.
muito importante desenvolver um claro entendimento do conceito de
administrao, bem como de todas as implicaes no ambiente organizacional onde
ocorre a administrao; preciso tambm entender o processo administrativo sob uma
perspectiva funcional.
Administradores, atualmente, se confrontam com desafios extraordinrios, que
seus predecessores raramente enfrentaram. Estes desafios incluem uma crescente
competio global, uma imprecedente demanda por qualidade e valor para os
consumidores e uma sempre pressionante necessidade de mudar radicalmente o modo
como as organizaes funcionam.
Mais importante, os administradores de amanh vo enfrentar um ambiente de
negcios ainda mais competitivo.
Para vencer os desafios do ambiente dos negcios, de hoje e de amanh, os
administradores devem ser flexveis, proativos e centrados na qualidade de tudo o que
fazem.
Por Que Estudar Administrao

A primeira razo para estudar administrao que se tem interesse em melhorar
o modo como as organizaes so administradas, porque "todos interagem com
todos", cada dia, dentro das organizaes.
Por acaso, algum no se sentiria aborrecido ao despender trs horas na
alfndega, s para ter sua bagagem liberada?
Algum no ficaria perplexo se nenhum dos vendedores de uma loja de
departamentos parecesse interessado em ajudar na compra/venda? Quando algum
ouve que o governo desperdia milhes de dlares em aes sem resultados, o que
percebe?
Esses so alguns exemplos de problemas causados por "administrao pobre".
Organizaes
bem
administradas
desenvolvem
consistncia,
crescimento
prosperidade; as mal administradas declinam e, muitas vezes, morrem.

Algumas organizaes conseguem se recuperar do dec1nio, com certeza,
utilizando-se de recursos administrativos altamente eficazes.
bom notar que est cada vez mais difcil se recuperar de situaes caticas, o que vale
dizer que, cada vez mais, o declnio significa a morte da organizao.
Historicamente, havia trs abordagens principais para o estudo da administrao.
A administrao era vista como: a) um conjunto de funes, b) uma srie de papis e c)
a aplicao de certas habilidades especficas. Todas estas abordagens focavam o
comportamento do administrador, mas cada uma definia este comportamento de uma
maneira diferente.
A abordagem funcional sugere que os administradores se empenhem em certas
funes ou atividades para levar adiante seus trabalhos. A abordagem dos papis
similar, mas focaliza um conjunto diferente de aes administrativas. A abordagem das
habilidades indica que os administradores devem ser capazes de aplicar um conjunto
particular de qualificaes, se desejam obter sucesso nos seus cargos.
Deveria estar claro que nenhuma dessas abordagens independente das outras
duas. Mais ainda, est se tornando bastante visvel que as funes, papis e habilidades
requeridos pelos administradores esto mudando.
Administradores usam teorias administrativas para a tomada de boas decises nos
seus esforos dirios de planejar, organizar, dirigir e controlar a produtividade
organizacional.
Uma teoria administrativa explica e prediz o comportamento das organizaes e
dos seus membros. Uma teoria um conjunto de conceitos e idias que explica e prediz
fenmenos sociais e fsicos.
Algumas destas teorias so teorias de configurao, isto , desenvolvidas pelos
prprios estudiosos ou aprendidas de outros com o tempo e como resultado das
experincias. Outras so teorias cientficas. que so desenvolvidas por meio de mtodos
cientficos. Existe uma relatividade de valores entre os dois tipos mencionados. Somente
a experincia pode no ser vlida; somente a metodologia no garante sucesso.
Os indivduos adquirem conhecimento terico e experincia prtica ao mesmo
tempo, talvez por meio de programas de trabalho-estudo ou treinamentos.
Conceitos de Administrao
Existem quase tantos conceitos de administrao quanto livros sobre o assunto.
Todavia, a grande maioria das definies de administrao compartilha uma idia
bsica - administrao relacionada com o alcance de objetivos por meio dos esforos
de outras pessoas.
As vrias definies de administrao podem ser convenientemente classificadas
em cinco categorias:
1.
escola funcional - que contm as vises de McFarland, de Henri Fayol e de

George Terryl, que podem ser assim consolidadas:
Administrao um processo distinto, que consiste no planejamento,
organizao, atuao e controle, para determinar e alcanar os objetivos
da organizao pelo uso de pessoas e recursos (G. Terry).
2.
escola das relaes humanas - que considera a administrao como um

processo
social, porque
as aes administrativas so
principalmente
concernentes com o relacionamento entre pessoas, mais do que com o

direcionamento das atividades:
Administrao o alcance de resultados por meio dos esforos de
outras pessoas (L. A. Appley2).
3.
escola da tomada de deciso - que contm como viso principal a dos

estudiosos Peter Drucker e Stanley Vance, pelo que:
Administrao simplesmente o processo de tomada de deciso e o
controle sobre as aes dos indivduos, para o expresso propsito de
alcance de metas predeterminadas (P. Drucker3).
4.
escola de sistemas - em que, pela teoria de sistemas, as organizaes so

sistemas orgnicos e abertos, "consistindo da interao e interdependncia de
partes que tm uma variedade de metas".
5.
escola contingencial- pela qual a administrao situacional; no existe um

modo melhor de projetar organizaes e administr-Ias; os administradores
deveriam "desenhar organizaes, definir as metas e formular polticas e
estratgias de acordo com as condies ambientais prevalecentes" .
De tudo isso se pode formular a seguinte definio:
Administrao um conjunto de atividades dirigidas utilizao eficiente e eficaz dos

recursos, no sentido de alcanar um ou mais objetivos ou metas organizacionais.
Trs elementos distintos dessa definio merecem ateno especial. Primeiro, o

trabalho do administrador envolve atividade, isto , os administradores, alm de pensar,
ouvem, falam, lem, escrevem, observam e participam. O trabalho envolve muita ao.
Segundo, a administrao implica o uso eficiente e eficaz dos recursos, que podem ser
materiais ou fsicos, financeiros, informacionais e humanos. Terceiro, a definio de
administrao considera a importncia das metas organizacionais, ou seja, a
importncia dos alvos que a organizao busca alcanar. Essas metas podem ser
desenvolvidas para diversos nveis e reas da organizao, e se constituem num dos
mais importantes pontos do trabalho do administrador.
As Funes da Administrao
As funes da administrao so aquelas atividades bsicas que devem ser
desempenhadas por administradores para alcanar os resultados determinados e/ou
esperados pelas organizaes. Estas funes constituem o processo administrativo e
so:
planejamento - determinao de objetivos e metas para o desempenho

organizacional futuro, e deciso das tarefas e recursos utilizados para alcance
daqueles objetivos;
organizao - processo de designao de tarefas, de agrupamento de tarefas

em departamentos e de alocao de recursos para os departamentos;
direo - influncia para que outras pessoas realizem suas tarefas de modo a
alcanar os objetivos estabelecidos, envolvendo energizao, ativao e
persuaso daquelas pessoas;
controle - funo que se encarrega de comparar o desempenho atual com os

padres predeterminados, isto , com o planejado.
Alguns estudiosos denominam a funo direo, como liderana, o que est

ocorrendo na maioria dos livros norte-americanos. Todavia, deve se entender que
liderana uma condio da direo, uma qualificao da direo e no pode ser
substituda pela funo de direo. Pode-se dirigir sem liderar, o que no a melhor
condio; liderar dirigir com qualificaes de modo a tornar a funo de direo mais
eficaz.
Os Nveis da Administrao
Ainda que todos os administradores realizem o mesmo conjunto de funes, eles
so classificados em nveis dentro da organizao. De maneira geral os administradores
so encontrados em trs nveis da organizao: no topo, no nvel intermedirio e na
rea de operao, sendo classificados em alta administrao, mdia e administrao
operacional (superviso ou chefia), respectivamente.
Todos estes nveis so considerados administrativos ou gerenciais por terem
diretamente ligados s suas atividades outras pessoas de quem dependem para a
consecuo daquelas atividades.
Alta administrao - a alta direo ou diretoria responde pelo direcionamento
maior e pelas operaes da organizao. da responsabilidade da diretoria, tambm,
desenvolver polticas, estratgias e estabelecer metas para a organizao como um
todo. Esta estabelece os objetivos (que sero desmembrados em metas) e os repassam
aos nveis hierrquicos mais baixos, at os nveis operacionais da organizao.
A alta administrao seguidamente representa a sua organizao junto
comunidade, governo e outras organizaes.
A alta administrao encontra-se no topo da pirmide administrativa que, apesar
de questionada, continua existindo na maioria das organizaes e representada pelos:
presidente, vice-presidentes e diretores.
Mdia administrao - a administrao de nvel mdio conhecida em muitas
empresas como gerncia de departamento, ou gerncia de setor.
Diferentemente dos gerentes de primeiro nvel ou superviso, os gerentes de nvel
mdio planejam, organizam, dirigem e controlam outras atividades gerenciais. Os
gerentes mdios de marketing, por exemplo, coordenam as atividades de uma unidade
ou subunidade, isto , coordenam as atividades de outros gerentes.
A administrao de nvel mdio determina que produtos ou servios sero
providos ao mercado, decidindo que pblico-alvo ser alcanado, que estratgias gerais
e polticas sero transformadas em objetivos/metas para a atividade da administrao
no nvel de operaes.
A administrao de nvel mdio (gerncia) responsvel pela direo e
coordenao das atividades dos administradores de primeiro nvel e outras pessoas
no-gerentes, como serventes, recepcionistas e assistentes administrativos.
Administrao operacional - a administrao de primeiro nvel ou operacional
diretamente responsvel pela produo de bens ou servios. Ela constituda de
gerentes de vendas, chefes de seo ou supervisares de produo.

As pessoas que se reportam ao gerente operacional fazem o trabalho bsico da
organizao, tanto produtos como servios.
Este nvel de administrao a ligao entre a produo ou operaes de cada
departamento e o resto da organizao.
A maior parte do tempo gasto pela administrao operacional com a superviso
das pessoas de execuo das tarefas, e muitos dos supervisares se tm transformado
em lderes de equipe, para obter melhores resultados com os funcionrios.
Alm desses trs nveis administrativos tem-se:
o pessoal no administrativo - que so os trabalhadores de linha de frente que no
tm posio gerencial. Eles se reportam aos gerentes operacionais e so responsveis
pela execuo das tarefas bsicas decorrentes da diviso do trabalho nas organizaes.
De todos os nveis administrativos, a superviso o mais relacionado com a
execuo das atividades do dia-a-dia da organizao.
Os nveis administrativos, apesar de distintos, so sobrepostos em certos aspectos,
e exigem uma nfase diferente em cada nvel.
Outra maneira de classificar os nveis administrativos :
a)
Estratgico - que corresponde alta administrao, pois determina os

objetivos de longo prazo e a direo para a organizao como um todo;
b)
Ttico - que corresponde mdia administrao, pois coordena e decide que

produtos ou servios sero produzidos;
c)
Operacional - que corresponde superviso, pois coordena a execuo das

tarefas de todo pessoal operacional.
Neste estudo, o termo administrador cobre todos os trs nveis porque todos tm
pessoal subordinado.
Estudos de alguns pesquisadores americanos mostram que cada um dos nveis
administrativos despende tempo diferente com cada uma das funes administrativas
(P-planejamento, O-organizao, D-direo e C-controle).
Habilidades e Papis Administrativos

O desempenho administrativo fortemente dependente de habilidades que os
administradores devem ter e dos papis que assumem em funo das contingncias.
Habilidades Administrativas
As habilidades so necessrias, para um bom desempenho em qualquer tipo de
atividade, em qualquer situao.
Habilidades so as destrezas especficas para transformar conhecimento em ao, que resulte no
desempenho desejado para alcance dos objetivos.
H basicamente trs tipos de habilidades necessrias, segundo Robert L.
Katz,7 para que o administrador possa atuar eficazmente no processo das suas
atividades. Essas habilidades so:
Habilidades tcnicas - so aquelas relacionadas ao desempenho de funes ou

trabalhos especializados dentro da organizao; consistem no conhecimento,
mtodos tcnicos e equipamentos para a realizao de tarefas especficas;
Habilidades humanas - so aquelas relacionadas ao tratamento com pessoas;

consistem na capacidade e discernimento para trabalhar com pessoas,
compreendendo suas atitudes e motivaes, exercendo a liderana;
Habilidades conceituais - so as relacionadas capacidade de ver a empresa de

maneira total; consistem na capacidade de compreender as complexidades da
organizao, de modo global, e promover o ajustamento do comportamento
dos participantes da organizao.
Os administradores, alm destas habilidades, devem desenvolver o conhecimento

aplicado dentro de cada uma delas, para que se tornem eficazes.
Resumindo: um administrador deve ser algum que (a) dirija as atividades de
outras pessoas e (b) assuma a responsabilidade de alcanar determinados objetivos por
meio da soma de esforos.
A alta administrao (diretoria) deve se ocupar em resolver tarefas complexas e
abstratas, tais como solues de problemas, tomadas de deciso, criatividade, dentre
outras que envolvem estudos analticos e quantitativos.
As habilidades conceituais tambm incluem a habilidade de definir e entender
situaes, isto , o planejamento organizacional.
Estes sistemas abstratos so os mais difceis, porque implicam analisar as
mudanas no ambiente e desenvolver respostas para elas, o que os tornam tambm

complexos.
A mdia administrao (gerncia convencional) necessita relativamente menor
quantidade de habilidade conceitual do que a alta administrao para a sua eficcia
funcional, porm a necessita em maior quantidade do que a superviso.
A administrao operacional (superviso), por outro lado, necessita de grande
quantidade de habilidades tcnicas (o saber fazer), por causa da necessidade de
resoluo rpida dos problemas operacionais (que dependem mais do conhecimento
tcnico do que de qualquer outra varivel).
medida que se sobe na escala hierrquica, maior a necessidade de habilidades
conceituais e menor a necessidade de habilidades tcnicas. As habilidades humanas so
fortemente exigidas em todos os nveis hierrquicos da organizao; no entanto,
quando ocorre um crescimento hierrquico, as habilidades humanas se deslocam de
intragrupais para intergrupais.
Papis Administrativos, de Mintzberg

Segundo Henry Mintzberg, de um administrador se espera o desempenho de 10
papis, agrupados em 3 categorias.
Papis so os conjuntos de expectativas de comportamento de um administrador, em

situaes especficas.
As categorias de papis administrativos so:
1.
papis interpessoais - aqueles desempenhados para o relacionamento e

interao com outras pessoas. So trs os papis interpessoais:
chefe - em que o administrador se coloca como um representante da

organizao no que se refere aos princpios, misso, objetivos;
lder - em que o administrador contrata, motiva os funcionrios e trata do

processo comportamental da equipe;
de ligao - em que o administrador se envolve no tratamento com

pessoas de fora da organizao de modo regular, para alcance dos
objetivos organizacionais.
2.
papis informacionais - aqueles desempenhados ao trocar e processar

informaes. Tambm so trs os papis informacionais que o administrador
deve desempenhar:
monitor - em que o administrador acompanha ativamente o ambiente

para obter informaes que sejam relevantes para o desempenho da
organizao;
disseminador - em que as informaes importantes, colhidas do ambiente,

so transmitidas s pessoas adequadas da organizao;
interlocutor - em que as informaes de alta significncia (e/ou respostas)

so dadas em nome da empresa.
3.
papis decisoriais - aqueles desempenhados quando os administradores

tomam decises. So quatro os papis decisoriais desempenhados pelo
administrador:
empreendedor - em que o administrador procura por oportunidades de

que a organizao possa se valer e toma ao para isto;
solucionador de conflitos - em que o administrador resolve conflitos

internos ou externos organizao;
alocador de recursos - em que o administrador determina como os

recursos
(dinheiro,
equipamentos,
instalaes
recursos)
sero
distribudos entre as vrias reas da organizao;
negociador - em que o administrador se ocupa em operar acordos e

contratos
no
melhor
interesse
da
organizao,
por
causa
das
informaes e autoridade necessrias para tal.
Eficincia e Eficcia Organizacional

Tudo o que se faz se destina a alcanar um objetivo ou resultado. Pelo menos assim
devia ser.
Aquilo que feito est relacionado com a eficincia (a ao) e aquilo que
alcanado se refere eficcia (o resultado).
A eficincia a medida da utilizao dos recursos quando se faz alguma coisa;
refere-se relao entre as "entradas" e "sadas" num processo.
Quanto mais sadas so obtidas com as mesmas entradas, maior o grau de
eficincia alcanada.
10
Eficincia operar de modo que os recursos sejam mais adequadamente utilizados.

A eficcia est relacionada ao alcance dos objetivos/resultados propostos.
Est relacionada realizao das atividades que provoquem o alcance das metas
estabelecidas. A eficcia a medida de alcance do objetivo ou resultado.
Eficcia significa fazer as coisas certas, do modo certo, no tempo certo.
No basta ser eficiente; preciso ser eficaz. S se eficaz, todavia, sendo eficiente,
isto , os resultados s sero alcanados se se trabalhar para isto.
Numa viso mais ampla, eficincia significa "fazer certo as coisas" e eficcia, "fazer
certo as coisas certas".
Isto porque se pode fazer certo as coisas erradas, o que significaria eficincia, mas
no eficcia.
A eficcia administrativa est relacionada ao uso dos recursos organizacionais de
modo que resulte em alto desempenho de sadas e em altos nveis de satisfao entre
as pessoas que fazem o trabalho necessrio.
O duo: desempenho e satisfao o estudo maior do que se tem entendido
como "o novo ambiente de trabalho".
Uma relao entre o uso de recursos e o alcance de metas estabelece as
condies de eficincia e de eficcia no desempenho organizacional.
A eficcia de uma empresa depende basicamente de dois aspectos:
a)
da capacidade de identificar as oportunidades e necessidades do ambiente;
b)
da flexibilidade e adaptabilidade, objetivando o aproveitamento destas

oportunidades e necessidades do ambiente.
A eficcia provoca a perenidade (manuteno da organizao ao longo de um

grande perodo de tempo).
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AS TEORIAS E OS PENSADORES DA ADMINISTRAO

TEORIA DA ADMINISTRAO CIENTFICA
ORIGEM
Grande parte das corporaes mundiais que conhecemos hoje foi impulsionada ou
transformada pela Revoluo Industrial. Desenvolvendo as mquinas e preconizando a
diviso do trabalho, ampliando a rede de transportes e estreitando as comunicaes,
empregando um massivo exrcito industrial de mo-de-obra e reduzindo os custos de
produo, a Revoluo Industrial lanou a base de um novo tempo, transformando
profundamente no s o mundo das organizaes mas toda a sociedade. A economia
deixou de ter uma base artesanal e manufature ira para se firmar na produo industrial
e mecanizada. Com o nascimento das fbricas surgiu um primeiro paradigma de
administrao, defendendendo a racionalizao da produo, diviso de tarefas em
mltiplas atividades, superviso cerrada e obedincia hierrquica.
Princpios gerais da Teoria da Administrao Cientfica

Na virada do sculo XIX, Frederick Taylor desenvolveu estudos a respeito de
tcnicas de racionalizao do trabalho do operrio (Piece Rating System, 1895 e Shop
Management, 1903). Suas idias preconizavam a prtica da diviso do trabalho,
defendida anteriormente por Smith e Babbage e j adotada na poca. Em 1911 Taylor
publicou um estudo mais elaborado (PrincipIes af Scientific Management) , a partir de
sua experincia em fbrica, generalizando-a como um modelo para a prtica da
administrao. A caracterstica mais marcante do estudo de Taylor a busca de uma
organizao cientfica do trabalho, enfatizando tempos e mtodos e por isso visto
como o precursor da Teoria da Administrao Cientfica.
TAYLOR, MECNICO E CONSULTOR

Americano de famlia enriquecida pelo comrcio com a ndia, Frederick Taylor
(1856-1915) interrompeu bruscamente seus estudos em Harvard e comeou a trabalhar
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como aprendiz em uma fbrica de amigos da famlia. Quatro anos depois ingressou na
Midvale Steel Co., tambm de propriedade de conhecidos, desenvolvendo a carreira de
mecnico enquanto estudava engenharia. Quando deixou a Midvale se tornou o
primeiro engenheiro a desenvolver consultoria de empresas de forma independente.
Obcecado por regras desde criana, j adulto o rigor de Taylor era tal, que a cada baile
chegava a fazer uma lista das moas atraentes e outra das no-atraentes, de forma a
poder repartir seu tempo entre elas, igualitariamente!
Taylor via a necessidade premente de aplicar mtodos cientficos administrao,
para garantir a consecuo de seus objetivos de mxima produo a mnimo custo. Para
tanto defendia os seguintes. princpios:
Seleo Cientfica do Trabalhador - O trabalhador deve desempenhar a tarefa

mais compatvel com suas aptides. A maestria da tarefa, resultado de muito treino,
importante para o funcionrio (que valorizado) e para a empresa (que aumenta sua
produtividade).
Tempo-padro - o trabalhador deve atingir no mnimo a produo-padro

estabelecida pela gerncia. muito importante contar com parmetros de controle da
produtividade, porque o ser humano naturalmente preguioso. Se o seu salrio estiver
garantido, ele certamente produzir o menos possvel.
Plano de Incentivo Salarial - A remunerao dos funcionrios deve ser
proporcional ao nmero de unidades produzidas. Essa determinao se baseia no
conceito do Homo economicus, que considera as recompensas e sanes financeiras as
mais significativas para o trabalhador.
Trabalho em Conjunto - Os interesses dos funcionrios (altos salrios) e da
administrao (baixo custo de produo) podem ser conciliados, atravs da busca do
maior grau de eficincia e produtividade. Quando o trabalhador produz muito, sua
remunerao aumenta e a produtividade da empresa tambm.
Gerentes Planejam, Operrios Executam - O planejamento deve ser de
responsabilidade exclusiva da gerncia, enquanto a execuo cabe aos operrios e seus
supervisores.
Diviso do Trabalho - Uma tarefa deve ser dividida no maior nmero possvel de
subtarefas. Quanto menor e mais simples a tarefa, maior ser a habilidade do operrio
em desempenh-Ia. Ao realizar um movimento simples repetidas vezes, o funcionrio
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ganha velocidade na sua atividade, aumentando o nmero de unidades produzidas e

elevando seu salrio de forma proporcional ao seu esforo.
Superviso - Tambm deve ser funcional, ou seja, especializada por reas. A
funo bsica do supervisor, como o prprio nome indica, controlar o trabalho dos
funcionrios, verificando o nmero de unidades produzidas e o cumprimento da
produo-padro mnima.
nfase na Eficincia - Existe uma nica maneira certa de executar uma tarefa (the
best way). Para descobri-Ia, a administrao deve empreender um estudo de tempos e
mtodos, decompondo os movimentos das tarefas executadas pelos trabalhadores.
CONSIDERAES ACERCA DA ADMINISTRAO CIENTFICA DE

TAYLOR
Enfoque mecanicista do ser humano - A viso da organizao como uma

mquina, que pode e deve seguir um projeto definido, recebe crticas ferozes de
estudiosos da administrao. A partir dessa concepo, cada funcionrio considerado
uma mera engrenagem no corpo da empresa, tendo desrespeitada sua condio de ser
humano.
Homo economicus - O incentivo monetrio, apesar de importante, no se revela
suficiente para promover a satisfao dos trabalhadores. O reconhecimento do
trabalho, os incentivos morais e a auto-realizao so aspectos fundamentais, que a
administrao cientfica desconsidera.
Abordagem fechada - A administrao cientfica no faz referncia ao ambiente
da empresa. A organizao vista de forma fechada, desvinculada de seu mercado,
tendo negligenciadas as influncias que recebe e impe ao que a cerca.
Superespecializao do operrio - Com a fragmentao das tarefas, a
qualificao do funcionrio passa a ser suprflua. Ele passa a desenvolver tarefas cada
vez mais repetitivas, montonas e desarticuladas do processo como um todo. A
superespecializao leva alienao do trabalhador, no melhor estilo retratado por
Chaplin em Tempos Modernos.
Explorao dos empregados - Como decorrncia do estmulo alienao do
funcionrio, da falta de considerao de seu aspecto humano e da precariedade das
condies sociais existentes poca (falta de legislao trabalhista digna, proibio de
14
movimentos sindicais), a Administrao Cientfica legitima a explorao dos operrios,

em prol dos interesses patronais.
Taylor normalmente visto como um cientista insensvel e desumano, que tratava

os operrios como objetos de estudo isolados, em favor de estudos que favoreciam a
elite empresarial. Entretanto, poucos apontam a preocupao de Taylor com o aumento
da eficincia da produo, buscando a reduo dos custos no apenas para elevar os
lucros, mas tambm para elevar a produtividade dos trabalhadores, aumentando seus
salrios. No pode deixar de ser observado que, em uma poca que ainda sofria os
reflexos dos regimes feudal e escravocrata, as idias de Taylor representavam um
avano na forma de encarar a participao do trabalhador no processo produtivo.
Todavia, as constantes crticas aos mtodos por ele utilizados levaram o Congresso
norte-americano a convoc-Io a prestar depoimento Cmara dos Representantes, em
1912. Ele foi forado a se defender perante os congressistas, que acreditavam que suas
idias conduziriam explorao e demisso dos trabalhadores. Acompanhe um trecho
desse depoimento:
"A grande revoluo mental que ocorre na atitude mental das duas partes sob a
administrao cientfica representada pelo fato de que ambos os lados tiram seus
olhos da diviso do excedente, como questo dominante e voltam conjuntamente suas
atenes para o aumento do tamanho do excedente, at que este se torne to grande,
que passa a ser desnecessrio brigar sobre como deve ser dividido. Comeam a
perceber que quando param de brigar uns com os outros e em vez disso lutam ombro a
ombro na mesma direo, o tamanho do excedente criado por seus esforos conjuntos
torna-se realmente assombroso. Ambos os lados reconhecem que quando substituem o
antagonismo e o conflito por cooperao amigvel e solidariedade tornam-se capazes,
em conjunto, de aumentar tanto esse excedente, que passa a haver amplo espao para
um substancial aumento de salrios para o trabalhador e aumento igualmente
significativo dos lucros do industrial."
Alm disso, por mais que se critique os estudos minuciosos de Taylor em tempos e
mtodos do processo produtivo, muitas de suas concluses continuam sendo vlidas e
aplicveis ao moderno processo produtivo. A diviso do trabalho em tarefas mnimas,
por exemplo, estimulou o desenvolvimento de estudos de tecnologia e automao
industrial que, hoje, permitem que o trabalho humano seja utilizado em tarefas menos
entediantes, poupando o trabalhador de realizar tarefas montonas e pessoalmente
pouco enriquecedoras.
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OS SEGUIDORES DAS IDIAS DE TAYLOR

Muitos outros autores e pesquisadores desenvolveram as idias defendidas por
Taylor em seus estudos e prticas administrativas.
Henry Ford visto como um dos responsveis pelo grande salto qualitativo no
desenvolvimento da atual organizao empresarial. Ciente da importncia do consumo
de massa, lanou alguns princpios que buscavam agilizar a produo, diminuindo seus
custos e tempo de fabricao:
Integrao Vertical e Horizontal- produo integrada, da matria-prima ao

produto final acabado (integrao vertical) e instalao de uma enorme rede de
distribuio (integrao horizontal).
Padronizao - ao instaurar a linha de montagem e a padronizao do
equipamento utilizado, Ford obtinha agilidade e reduo de custos, em detrimento da
flexibilizao do produto. anedota comum atribuir a Ford a idia de que o consumidor
podia escolher qualquer carro Ford, desde que fosse" de bigode preto".
Economicidade - reduo dos estoques e agilizao da produo. "O minrio sai
da mina sbado e entregue sob a forma de um carro, ao consumidor, na tera-feira
tarde."
FORD, o PAI DO CARRO POPULAR
Filho de imigrante irlands, Henry Ford (1863-1947) iniciou sua carreira como
aprendiz de mecnico. Fascinado pelo motor a combusto, fundou a Detroit Automobile
Company, que faliu dois anos depois. Em 1903 organizou, com um grupo de pequenos
investidores, a Ford Motor Company. Em 1908 lanou o modelo T, o primeiro carro
popular americano produzido em escala industrial, vendendo 10.000 unidades no
primeiro ano e 250.000 em 1914. O volume de vendas permitia a Ford manter baixos
preos, sem detrimento dos lucros. Aparentemente preconizando a futura participao
dos funcionrios nos lucros da empresa, Ford instituiu o salrio mnimo de US$ 5 por dia
para os que cumprissem alguns requisitos bsicos.
Alm disso, Ford ser mostrou adiante de seu tempo, quando considerava os
recursos humanos da empresa. Ele defendia a idia de que o segredo do sucesso est na
habilidade de encarar os funcionrios como seres humanos: "Em primeiro lugar, um
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empregador deve compreender as pessoas que trabalham para ele. Ele no deve
cometer o erro de pensar neles como unidades ou ganhadores de salrios ou como
sendo diferentes dele mesmo, em qualquer aspecto. Se ele for obter seu melhor
trabalho e esforo, seu interesse e, conseqentemente, os melhores resultados em seu
negcio, ele deve perceber que os seres humanos que trabalham para ele tm as
mesmas ambies e desejos que ele.
Frank Gilbreth (1868-1924). Seguindo urna trajetria semelhante, embora

independente da de Taylor, Gilbreth abdicou de estudar no Massachusetts Institute of
Technology (MIT), para se tornar aprendiz de pedreiro. Dez anos depois, j
superintendente-chefe da Whidden Company, deu incio a urna carreira de consultor
independente (1895). Defensor de grande parte dos princpios da administrao
cientfica, corno a diviso do trabalho, o objetivo bsico de Gilbreth era descobrir a
melhor forma de trabalhar.
Lillian Gilbreth, doutoranda em ingls, resolveu aps seu casamento com Frank
mudar seus interesses acadmicos para a psicologia. Sua tese no assunto, The
Psychology of Management, um dos primeiros estudos acerca do homem na indstria.
Enquanto Frank defendia a eliminao dos desperdcios corno forma de aumentar a
produtividade, Lillian considerava o ambiente e as oportunidades oferecidas aos
trabalhadores essenciais para aprimorar a produtividade.
Henry Gantt, que trabalhou com Taylor na Midvale Steel Company, talvez seja o
mais conhecido dos seguidores de Taylor, por ter desenvolvido mtodos grficos para
representar planos e possibilitar melhor controle gerencial. Destacou a importncia do
fator tempo, do custo e do planejamento, para a realizao do trabalho. O grfico de
Gantt urna tcnica utilizada at hoje no planejamento, programao e controle de
atividades e projetos, atualmente adaptada para sistemas computacionais sofisticados.
17
TEORIA DA ADMINISTRAO CLASSICA

Paralelamente aos estudos de Taylor, o engenheiro francs Henri Fayol
(Administration Industrielle et Genrale, 1916) defendia princpios semelhantes na
Europa, baseado em sua experincia na alta administrao. Mas, enquanto os mtodos
de Taylor eram estudados por executivos europeus, os seguidores da administrao
cientfica s deixaram de ignorar a obra de Fayol em 1949, quando foi finalmente
publicada nos Estados Unidos. J desde a dcada de 1920 os Estados Unidos constituam
o maior reduto dos estudos em gesto empresarial. O atraso na difuso generalizada
das idias de Fayol fez com que grandes contribuintes do pensamento administrativo
desconhecessem seus princpios.
Fayol relacionou quatorze princpios bsicos, que podem ser estudados de forma
complementar aos de Taylor, j que vistos sob uma outra tica empresarial. A prpria
diviso do trabalho, to caracterstica dos trabalhos de Taylor, era defendida por Fayol
para cargos tcnicos e tambm administrativos. Confira:
1.
Diviso do Trabalho- a especializao dos funcionrios, dos executivos da
administrao aos operrios da fbrica, favorece a eficincia na produo, aumentando

a produtividade.
2.
Autoridade e Responsabilidade - autoridade o direito dos superiores
hierrquicos de dar ordens que sero supostamente obedecidas; responsabilidade a

contrapartida da autoridade.
3.
Unidade de Comando - um empregado deve receber ordens de apenas um
superior, evitando contra-ordens.

4.
Unidade de Direo - o controle nico possibilitado com a aplicao de
um plano para grupos de atividades com os mesmos objetivos.

5.
Disciplina - necessidade de se estabelecer normas de conduta e de
trabalho, vlidas para todos os funcionrios. A ausncia de disciplina joga a organizao

no caos.
6.
Prevalncia dos Interesses Gerais - os interesses gerais da corporao
devem prevalecer sobre os interesses individuais.

7.
Remunerao - deve ser suficiente para garantir a satisfao dos
funcionrios e da organizao.
8.
Centralizao - as atividades cruciais da organizao e a autoridade para a
18
sua adoo devem ser centralizadas.

9.
Hierarquia
(Cadeia
Escalar)
defesa
incondicional
da
estrutura
hierrquica, respeitando risca uma linha de autoridade fixa.

10.
Ordem - deve ser mantida em toda a organizao, preservando um lugar
para cada coisa (pessoa) e cada coisa (pessoa) em seu lugar.

11.
Eqidade - a justia deve prevalecer tambm no ambiente de trabalho;
justificando a lealdade e a devoo dos funcionrios empresa.

12.
Estabilidade dos Funcionrios- a alta rotatividade do pessoal tem
conseqncias negativas sobre o desempenho da organizao e o moral dos

trabalhadores.
13.
Iniciativa - deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um
plano e cumpri-Io.
14.
Esprito de Corpo ("Sprit de corps) - o trabalho deve ser conjunto,
facilitado pela comunicao dentro das equipes. Os componentes de um mesmo grupo

precisam ter conscincia de classe, para com isso defenderem seus propsitos.
Ao lado dos princpios gerais, Fayol enunciou as funes precpuas da gerncia

administrativa. O conjunto das funes administrativas forma o processo administrativo.
A idia de processo inclui o aspecto dinmico da relao entre as diferentes funes,
com cada uma delas influenciando e sendo influenciada pelas demais. So elas:
PLANEJAR - significa estabelecer os objetivos da organizao, especificando a

forma como sero atingidos. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um
plano de aes para atingir os objetivos traados. a primeira das funes, j que
servir de base diretora operacionalizao das outras.
COMANDAR - significa fazer com que os subordinados executem o que deve ser
feito. Pressupe que as relaes hierrquicas estejam claramente definidas, ou seja, que
a forma como administradores e subordinados se influenciam esteja explcita, assim
como o grau de participao e colaborao de cada um para a consecuo dos objetivos
definidos.
ORGANIZAR - a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam
humanos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma, segundo o
planejamento traado.
CONTROLAR - controlar estabelecer padres e medidas de desempenho que
19
permitam assegurar que as atitudes adotadas so as mais compatveis com o que a

organizao almeja. O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar a
probabilidade de que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e as ordens ditadas.
COORDENAR - a implantao de qualquer planejamento seria invivel sem a
coordenao das atitudes e esforos de toda a organizao (departamentos e pessoal),
tendo em vista os objetivos traados.
CONSIDERAES ACERCA DA TEORIA CLSSICA

Obsesso pelo comando- tendo como tica a viso da organizao a partir da gerncia
administrativa, Fayol centrou seus estudos na unidade do comando, na autoridade e na
responsabilidade. Em funo disso, normalmente visto como obcecado pelo comando
gerencial.
A empresa como sistema fechado - outra crtica freqentemente endereada
administrao clssica que considerava a empresa como um sistema fechado. Ora, a
partir do momento em que o planejamento defendido como sendo a pedra angular da
gesto empresarial, difcil imaginar que a organizao seja vista como uma parte
isolada do ambiente.
Manipulao dos trabalhadores - assim como a administrao cientfica, a
administrao clssica foi tachada de tendenciosa, desenvolvendo princpios que
buscavam, em ltima instncia, explorar os trabalhadores. Entretanto, cabe diferenciar
a elaborao e o estudo dos princpios e funes defendidos por Fayol da aplicao,
muitas vezes deturpada, que alguns empresrios fizeram (e fazem) dos mesmos.
CONTRAPONDO
AS
FUNES
GERENCIAIS
DE
FAYOL
AOS
PRINCPIOS CIENTFICOS DE TAYLOR
Enquanto Taylor estudava a empresa do ponto de vista do cho de fbrica para

cima (privilegiando as tarefas da produo), Fayol a estudava da administrao para
baixo (privilegiando as tarefas da organizao).
Detendo-se menos na organizao sistemtica da empresa, a nfase de Fayol
recaiu sobre os princpios da prtica administrativa, dedicando ateno especial s
diversas funes administrativas.
20
No raro encontrarmos a utilizao indistinta dos termos administrao cientfica

e administrao clssica. Entretanto, as diferenas entre as duas so patentes.
A administrao cientfica surgiu no cho de fbrica. Conforme o prprio nome indica,
preconiza a adoo de mtodos racionais e padronizados, a mxima diviso de tarefas e
o enfoque centrado na produo.
A administrao clssica, que teve origem na alta administrao, enfatiza a estrutura
formal da organizao e a adoo de princpios e funes administrativas necessrias
realizao do trabalho. O sucesso do empreendimento, segundo Fayol, est relacionado
ao desempenho satisfatrio dessas funes, em todos os setores da organizao.
TEORIA DA BUROCRACIA
ORIGEM
Max Weber foi um dos fundadores da sociologia moderna.
Contemporneo das teorias cientfica e clssica, estudou a organizao como parte
de um contexto social, influenciada pelas mudanas sociais, econmicas e religiosas da
poca. O modelo burocrtico surgiu ento como uma proposta de estrutura
administrativa para organizaes complexas, dotada de caractersticas prprias,
eficiente na sociedade industrial emergente.
As limitaes das teorias clssica, cientfica e de relaes humanas, j abordadas
nos captulos precedentes, fizeram com que alguns autores se voltassem s obras de
Weber, na busca de uma teoria adequada sobretudo nova complexidade das
organizaes. A racionalidade da Revoluo Industrial tornava a inconstncia do ser
humano um empecilho ao bom funcionamento do novo modelo de organizao
industrial. A teoria burocrtica surgiu ento como paradigma de gesto, regulada pelas
normas e inflexibilidade hierrquica.
WEBER E O ESPRITO DO CAPITALISMO

Socilogo e economista alemo, Max Weber (1864-1920) se dedicou ao estudo da histria
social comparada lidando, entre outras temas, com a sociologia da liderana, Estado, economia,
direito, msica e religio. Weber parecia ter um interesse particular pelo fato de o capitalismo
no ter surgido no Oriente. Para o autor, sua gnese ocidental podia ser atribuda, entre outros
21
motivos, a diferenas de religio. Sua tese era de que o impulso para o desenvolvimento de uma
mentalidade capitalista tinha origem em religies que, como o protestantismo, viam no sucesso
econmico de um indivduo a prova de ser um escolhido de Deus. "Entre os diaristas, os
catlicos
denotam
maior
tendncia
para
permanecer
no
artesanato,
tornando-se
conseqentemente muitas vezes mestres-artesos, enquanto os protestantes so mais atrados

pelas fbricas, onde preenchem as camadas superiores da mo-de-obra especializada e as
posies administrativas. A explicao desses casos est, sem dvida, nas peculiaridades
mentais e espirituais adquiridas do meio, especialmente do tipo de educao propiciada pela
atmosfera religiosa do lar e da famlia, que determinar a escolha da ocupao e, atravs dela,
da carreira profissional.
AS CARACTERSTICAS DA BUROCRACIA
O modelo burocrtico segue
preceitos rgidos e disciplinadores para
desempenho eficaz do indivduo e da organizao. A instabilidade das emoes e os

comportamentos aleatrios eram vistos como perniciosos ao bom desempenho
empresarial. Assim, os pressupostos da teoria saam em defesa de aspectos coerentes
com a viso racionalista do ser humano.
tica Protestante - Como princpios bsicos, o protestantismo defende a vida
dedicada ao trabalho duro, poupana e ao ascetismo. Os que realmente se dedicam a
essa conduta espartana (e, portanto, seguem a vontade de Deus) alcanam a
prosperidade e ficam em paz com o destino de sua alma. Com isso, quo mais rico, mais
o indivduo prova ser fiel e recompensado por Deus. A riqueza no vista como um
meio mas como o resultado de uma conduta.
Homem Organizacional- O tipo de personalidade adequada sociedade moderna
a do homem flexvel ao desempenho de vrios papis simultneos, dentro da
organizao. Resistente s frustraes, dedicado de forma irrestrita ao cumprimento de
suas tarefas, o funcionrio da organizao burocrtica deve ser capaz de adiar as
recompensas e o desejo de auto-realizao.
Racionalidade - Os objetivos devem ser atingidos da maneira mais racional e,
portanto, poupadora de esforos. Assim como na Administrao Cientfica, a Burocracia
defende a existncia da melhor forma de se realizar uma tarefa.
Diviso de Trabalho e Hierarquia - A diviso de trabalho deve ser sistemtica,
coerente com os objetivos visados pela organizao. Cada pessoa deve ter uma tarefa
especfica e uma autoridade condizente com ela. Forma-se assim uma hierarquia de
22
atividades legtima, construda de acordo com as funes dos trabalhadores dentro da

empresa. A legitimidade da cadeia hierrquica faz com que deva ser respeitada e aceita
a qualquer custo.
Autoridade, Poder, Dominao e Administrao - Autoridade a "probabilidade
de que um comando ou ordem especfica seja obedecida", podendo se dar por hbito,
afeio ou interesse em determinada situao. Poder a probabilidade de impor a
prpria vontade conduta dos outros, contra qualquer resistncia. Na dominao o
governante tem o direito de impor seu poder e o governado o dever de obedecer-lhe.
Ao se exercer sobre muitas pessoas, a dominao necessita de um aparato
administrativo que una governante e governados.
Promoo e Seleo - A considerao da competncia tcnica evita favoritismos
e o incentivo promoo da incompetncia. Seguindo a lgica da racionalidade, o
processo de seleo e promoo de um indivduo deve ser resultado de sua dedicao e
competncia no cumprimento das metas organizacionais.
Separao entre Propriedade e Administrao - Os administradores devem ser
profissionais, especialistas, assalariados, fiis ao cargo e aos objetivos da empresa. O
trabalho que desempenham deve ser sua principal atividade. Com isso, o trabalhador
passa a ser encarado no como um ser humano, dotado de personalidade e emoes
mas como o ocupante de um cargo, que tem sob sua responsabilidade um conjunto de
atribuies.
Organizao Informal- Sendo imprevista, no racional. No sendo racional, no
desejada nas organizaes burocrticas.
registros escritos - com o objetivo de estabelecer continuidade organizacional e
com o propsito de alcanar uniformidade de ao, as burocracias mantm registros
elaborados para detalhamento das transaes da organizao;
impessoalidade - as regras e os procedimentos so aplicados de modo uniforme
e imparcial; todos os funcionrios so avaliados de acordo com regras objetivas, de tal
modo que no se permita ao superior consideraes pessoais ou emocionais para
"colorir" as avaliaes.
BUROCRACIA UM MODELO
Embora a expresso organizao burocrtica seja utilizada de modo depreciativo,
para designar empresas complicadas no seu processo de trabalho e lentas no processo
de deciso, a burocracia, de acordo com os princpios apresentados, mostrou-se uma
23
forma adequada e muito aplicada s organizaes de todo o tipo. A rigor o modelo

burocrtico facilita a atividade de superviso do trabalhador, que de antemo j possui
todas as informaes necessrias sobre a sua tarefa e o comportamento desejado pela
administrao.
Provavelmente nada revoltaria mais os defensores da verdadeira burocracia, do
que prever que seus pressupostos seriam to amplamente deturpados. Afinal, a defesa
do desempenho das tarefas da forma mais poupadora possvel de esforos no muito
compatvel com a viso que se faz hoje de uma organizao burocratizada. Afinal, os
princpios da burocracia defendem o cumprimento dos objetivos organizacionais de
forma no apenas eficaz, mas eficiente.
Da mesma forma, a promoo por mrito e competncia no pode ser mais
distante do que o esteretipo de cabide de empregos e poo de incompetncia, que se
atribui modernamente ao termo burocracia. Conforme argumenta Peter Blau:
"As burocracias podem ser encaradas como estratgias institucionalizadas para a
consecuo
de
objetivos
administrativos,
pelo
esforo
conjugado
de
muitos
funcionrios. Representam mtodos de organizao da conduta social, a fim de

transformar os problemas excepcionais em obrigaes rotineiras de peritos e efetuar a
coordenao de encargos especiais. Em culturas diferentes, diferentes arranjos sociais
provaro sua indicao para tais fins. Quando as relaes sociais autoritrias
prevalecem na famlia e na sociedade em geral e quando a falta de educao limita a
qualificao de oficiais subalternos, como na Alemanha no tempo de Weber, o controle
hierrquico estrito poder ser o mtodo mais eficiente de funcionamento burocrtico.
Todavia, quando a igualdade nas relaes sociais altamente estimada e quando se
atingiu um nvel muito mais elevado de educao popular, como nos Estados Unidos
hoje em dia, permitindo considervel discrio aos funcionrios subalternos no
desempenho de suas responsabilidades, isto poder constituir um sistema mais
eficiente de administrao."
Seja como for, o movimento burocrtico alvo de crticas severas, principalmente
daqueles que defendem a maior liberdade e autonomia do indivduo para o melhor
desempenho organizacional:
Limitao da espontaneidade
As caractersticas da organizao burocrtica limitam a liberdade pessoal,
tornando o trabalhador incapaz de compreender a organizao como um todo. Sua
viso fragmentada, o que prejudicial para a sua auto-realizao e para o
desempenho da empresa. A prpria colocao dos objetivos da empresa como
24
prioritrios aos seus objetivos enquanto pessoa denota a relao impessoal e

degradante de um ser humano condenado a abdicar de seus sentimentos e aspiraes.
Despersonalizao do relacionamento
O funcionrio no tem colegas de trabalho. Assim como ele prprio, as pessoas
com
quem
se
relaciona
profissionalmente
so
meros
ocupantes
de
cargos
hierarquizados. Os relacionamentos intergrupais e interpessoais no so racionais;

portanto, no podem ser benquistos na organizao burocrtica.
Substituio dos objetivos pelas normas
As normas passam a ser gradativamente mais importantes do que os objetivos da
organizao. O trabalhador deixa de ser um especialista em determinada rea para ser
um especialista em normas. Conseqentemente, o prprio princpio poupador de
esforos passa a ser invivel.
Conflito entre pblico e Funcionrios
Como todos os clientes so atendidos conforme normas preestabelecidas, as
especificidades de cada caso so desconsideradas. A inflexibilidade do tratamento
dispensado acarreta conflitos entre clientes e funcionrios.
ESCOLA DAS RELAES HUMANAS

ORIGEM
Pode at parecer paradoxal que, frente enorme onda de desemprego resultante da
crise de 29, os estudiosos das organizaes se preocupassem com o fator humano no
trabalho. Entretanto, a crise funcionou como sinal de que, assim como os princpios
econmicos vigentes at ento, o paradigma da administrao tambm necessitava
passar por uma reformulao radical.
A busca de uma maior eficincia nas empresas exigiu a reconsiderao das
relaes e aspiraes dos elementos humanos na organizao. A humanizao dos
conceitos administrativos se apresentou como mais adequada s novas exigncias.
Paralelamente, desenvolveram-se vrios campos das cincias humanas, que permitiam
compreender melhor o funcionamento da psicologia do trabalhador.
Assim, os pesquisadores e estudiosos da psicologia do trabalho e industrial ressaltavam
a importncia da considerao conjunta dos fatores humano e material para a avaliao
da produtividade no trabalho. Foram fundamentais para o desenvolvimento dessas
25
propostas os conceitos desenvolvidos por Lewin sobre o comportamento dos grupos

sociais e que posteriormente tambm foram explorados na explicao dos aspectos
comportamentais do processo de mudana dentro da organizao. Todavia, as
experincias desenvolvidas por Mayo e sua equipe na fbrica da Western Electric
Company (Hawthorne, Chicago) formam o quadro de referncia que possibilitou
delinear os princpios bsicos da Escola de Relaes Humanas.
OS PRESSUPOSTOS DA ABORDAGEM DE RELAES HUMANAS
As pesquisas de Elton Mayo propiciaram um cenrio favorvel introduo de uma

nova abordagem na soluo dos problemas de administrao, focalizada no processo de
motivar os indivduos para o atingimento das metas organizacionais. Para tanto alguns
pressupostos sobre o comportamento humano precisavam ser aceitos e considerados
pelos administradores:
Integrao e comportamento sociais - embora dotado de excelentes condies
fsicas para o trabalho, o trabalhador socialmente desajustado ter baixa eficincia. Isso
porque os aspectos sociolgicos, psicolgicos e emocionais so mais importantes do que
os tcnicos. O papel da integrao grupal primordial para o bem estar psicoemocional
dos trabalhadores. Eles no agem individualmente mas como membros de grupos.
Desviando-se das normas grupais, sofrem punies sociais ou morais dos colegas mais
severas do
que
as impostas pela
organizao,
porque
os
marginalizam
do
relacionamento com o grupo. o "esprit de corps" (esprito de corpo) que leva a

situaes como a de alguns trabalhadores que, mesmo no concordando com uma
greve, participem do movimento em nome da coeso grupal. A administrao que busca
a eficincia e o aumento da produtividade deve ento atentar conciliao dos
objetivos empresariais com os interesses subjetivos dos trabalhadores, para obter os
resultados desejados.
Participao nas decises - a participao de cada um no processo decisrio
fundamental, embora condicionada situao e ao padro de liderana adotado. O

trabalhador um ser pensante; ele deve estar sujeito a um controle de resultados mas
no a uma superviso estrita, principalmente no que se refere ao modo de realizar sua
tarefa. A participao nas decises, favorecida atravs de uma comunicao de baixo
para cima, estimula a iniciativa dos funcionrios e aumenta a produtividade empresarial.
26
Homem Social - o comportamento dos trabalhadores est condicionado no
somente a aspectos biolgicos mas tambm a normas e padres sociais. Dada a

importncia atribuda aos fatores psicoemocionais, a motivao econmica passa a ser
secundria na determinao do rendimento do trabalhador; so prioritrias a
necessidade de reconhecimento aprovao social e a participao.
Contedo do trabalho - trabalhos simples e repetitivos so montonos e
negativos para a motivao do trabalhador e, conseqentemente, para o nvel da

produo. As tarefas devem ser estimulantes, incentivando o trabalhador a se interessar
pela produtividade e qualidade do que desenvolve.
MAYO E A EXPERINCIA DE HAWTHORNE
Formado em filosofia e medicina, professor em Harvard, o australiano Elton Mayo

(1880-1949) comeou a se interessar em 1923 pela rotatividade de pessoal e queda de
produtividade. A partir dos anos 20 percebia-se nas empresas americanas o que se
convencionou chamar de "spleen industrial": um abatimento moral dos trabalhadores,
com perda de interesse pelo trabalho, fadiga e monotonia. Como continuao de uma
srie de estudos anteriores, entre 1927e 1929, Mayo desenvolveu experimentos junto a
grupos de trabalhadores da rea de montagem de rels da indstria Hawthorne, da
Western Electric. A experincia se baseava na alterao de uma varivel da condio de
trabalho (iluminao, pausas, jornada de trabalho), enquanto as outras permaneciam
constantes. Como a produtividade aumentava tanto no grupo experimental quanto nos
outros, a concluso foi a de que fatores fsicos influenciam menos a produo do que os
emocionais. O simples fato de mostrar, pela presena dos cientistas e pelas
experincias, que havia interesse pelas condies dos operrios, incentivava-os a se
interessar novamente pelo trabalho.
Conforme o relatrio das experincias: "Em termos do conceito de uma organizao
industrial enquanto sistema social, muitos dos problemas humanos de gesto podem
ser reformulados. Uma viso tradicional desses problemas freqentemente distorce a
situao humana real na planta industrial. Os trabalhadores, supervisores ou executivos
so muitas vezes considerados separadamente de seu ambiente social e histria pessoal
e so tratados essencialmente como homens econmicos. A simples anlise de causa e
efeito de seu comportamento substituda pelo contexto situacional mais rico, no qual
suas vidas so vividas e nas quais prevalece a relao de dependncia mtua."
CONSIDERAES
ACERCA
DA
ABORDAGEM
DE
27
RELAES
HUMANAS
Da mesma forma que as teorias cientfica e clssica, a abordagem humanstica foi alvo
de veementes crticas. Se muitas delas apresentam fundamento, outras se referem a
uma anlise superficial da abordagem, gerando compreenses equivocadas de suas
propostas. Entretanto, por mais cidas que sejam as anlises dos princpios por ela
defendidos, cabe lembrar que sua ecloso serviu de base para o desenvolvimento de
escolas posteriores em estudos de gesto.
Negao do conflito entre empresa e trabalhadores - Como o reconhecimento do
conflito entre os objetivos da empresa e os interesses dos trabalhadores implicaria na
diferenciao das metas dos trabalhadores e da empresa, o movimento de relaes
humanas tenta
resolv-Io negando sua
existncia.
Essa
atitude
reflete
uma
superficialidade no tratamento do tema, em detrimento dos trabalhadores. A negao

exclui qualquer possibilidade de resoluo do conflito, o que simplesmente uma
posio confortvel para a administrao.
Restrio de variveis e da amostra - A abordagem de relaes humanas se restringiu
a um nmero excessivamente pequeno de variveis. Restringiu tambm o estudo a
fbricas, impossibilitando a generalizao de seus resultados a outros tipos de
organizao. Como resultado, a defesa de um homem social, em oposio ao homem
econmico dos clssicos, pecava por no considerar o meio social como apenas um dos
fatores que influenciam o comportamento das pessoas na empresa.
Concepo utpica do trabalhador - A teoria das relaes humanas se baseava na
viso idealizada de um operrio feliz e integrado ao ambiente de trabalho. Entretanto,
isso exigia uma negao das constataes prticas de que existem operrios infelizes e
produtivos e outros felizes e improdutivos. Felicidade e produtividade no so,
portanto, diretamente proporcionais.
nfase excessiva nos grupos informais - A importncia da integrao grupal como
fator de aumento da produtividade tambm foi supervalorizada. A influncia do grupo,
alm de ser limitada, representa apenas um dos fatores capazes de alterar o nvel de
produtividade dos trabalhadores.
Espionagem disfarada - O estmulo participao dos funcionrios nas decises
empresariais, atravs da comunicao de baixo para cima, acabou por deturpar seus
objetivos declarados. A crtica que se faz que a abertura de um espao para a
28
expresso dos trabalhadores passou a ser uma forma da administrao: espionar as

idias e insatisfaes dos trabalhadores, inteirando-se previamente dos movimentos
trabalhistas reivindicatrios.
Ausncia de novos critrios de gesto - A teoria das relaes humanas pode ser
criticada por no fornecer critrios efetivos de gesto, indicando de forma mais prtica
o que deve ou no ser feito para se obter os melhores resultados empresariais.
Paralelamente, no apresenta uma viso socioeconmica realista das relaes
empresa/funcionrios.
TEORIA COMPORTAMENTALISTA BEHAVIORISMO

ORIGEM
O movimento behaviorista surgiu como evoluo de uma dissidncia da escola de
Relaes Humanas, que recusava a concepo de que a satisfao do trabalhador
gerava de forma intrnseca a eficincia do trabalho. A percepo de que nem sempre os
funcionrios seguem comportamentos exclusivamente racionais ou essencialmente
baseados em sua satisfao exigia a elaborao de uma nova teoria administrativa.
O Behaviorismo ou Teoria Comportamental defendia a valorizao do trabalhador em
qualquer empreendimento baseado na cooperao, buscando um novo padro de
teoria e pesquisa administrativas. Foi bastante influenciado pelo desenvolvimento de
estudos comportamentais em vrios campos da cincia, como a antropologia, a
psicologia e a sociologia. Adotando e adaptando para a administrao conceitos
originalmente elaborados dentro dessas cincias, propunha-se a fornecer uma viso
mais ampla do que motiva as pessoas para agirem ou se comportarem do modo que o
fazem, particularizando as situaes especficas do indivduo no trabalho.
Dentre os trabalhos fundamentais para a ecloso do Behaviorismo destacam-se as
idias e propostas da Teoria X e Y de McGregor, e pelas teorias motivacionais de
Herzberg e de Maslow.
29
ASPECTOS ORGANIZACIONAIS ENFATIZADOS PELO BEHAVIORISMO
Processo decisrio - Diante de uma srie de alternativas, os decisores selecionam
(conscientemente ou no) a que representa a melhor opo. Seguindo a hierarquia

organizacional, as decises particulares so reflexos de decises globais. Os processos
administrativos so, por isso, basicamente processos decisrios.
Liderana - A capacidade de fazer a melhor escolha caracterstica dos lderes,
que flexibilizam a deciso, apoiando-se na colaborao de todos. "A liderana se refere

qualidade do comportamento dos indivduos, atravs do qual eles guiam pessoas ou
suas atividades em esforo organizado." A liderana depende do indivduo, de seus
seguidores e das condies em que ocorre. Portanto, um bom lder deve entender a
organizao, os indivduos que a compem e suas inter-relaes. Somente assim
podero estimular aes coordenadas.
Autoridade e consentimento - "Autoridade a caracterstica de uma
comunicao (ordem) numa organizao formal, em virtude da qual ela aceita por um
contribuinte ou membro da organizao, como governando a ao com que ele
contribui; isto , dirigindo ou determinando o que ele faz ou o que ele no deve fazer,
no que tange organizao." Mesmo quando a aceitao se d atravs de coero
fsica, repousa sobre o consentimento dos indivduos. Isso s ocorre quando se
apresentam simultaneamente as seguintes condies: eles entendem a comunicao;
no momento de decidir, acreditam que no incompatvel com o objetivo da
organizao ou com o seu interesse pessoal; encontram-se mental e fisicamente aptos a
concordar com ela.
Homem administrativo - Os homens so racionais diante de uma situao com
vrios dados: eventos futuros e distribuio de probabilidades desses eventos,

alternativas de ao disponveis e suas conseqncias, princpios prprios de ordem de
preferncia. Baseando-se em tomada de decises, o homem administrativo tem um
comportamento apenas satisfatrio e no otimizante.
Conflito de objetivos - O conflito entre os objetivos dos indivduos e da
organizao inevitvel. Com o tempo o trabalhador passa por vrios estgios, at
30
atingir a maturidade. Entretanto, a estrutura e os processos organizacionais so

incoerentes com as aspiraes de trabalhadores maduros, que se sentem capacitados a
sugerir mudanas e propor inovaes para a melhoria do desempenho organizacional
mas nem sempre encontram canais de comunicao abertos s suas propostas.
AS TEORIAS X E Y DE McGREGOR
Insatisfeito com a inadequao do modelo de relaes humanas s realidades da vida
empresarial, Douglas McGregor (1906-1964) centrou seus estudos na relao entre o
sucesso da organizao e sua capacidade de prever e controlar o comportamento
humano. Suas experincias levaram-no a desenvolver o conceito de que as estratgias
de liderana so influenciadas pelas crenas do lder acerca da natureza humana. Para
ilustrar sua descoberta, construiu duas teorias contrastantes, conhecidas como teorias X
e Y.
Segundo a Teoria X, seguidora dos princpios da administrao cientfica:
o ser humano tem uma averso natural ao trabalho;
a maioria das pessoas precisa ser controlada, coagida, dirigida e punida para trabalhar;
o ser humano prefere ser dirigido, ter pouca responsabilidade, pouca ambio e ter
garantia de trabalho.
O homem apresenta-se ento como um ser carente, que se esfora para satisfazer suas
necessidades e garantir a sua sobrevivncia atravs de atividades compulsrias e pouco
interessantes para a sua realizao pessoal. Com isso, a motivao por estmulo s
funciona at certo ponto e a autoridade passa a ser fundamental para assegurar a
direo e o controle dos funcionrios.
Entretanto, segundo McGregor, a viabilidade de aplicao da Teoria X comprometida,
por se basear em pressupostos errneos ou apenas parcialmente verdadeiros acerca da
natureza humana, enunciados pelas teorias clssica e cientfica.
Concluindo pela inadequao da Teoria X s organizaes, McGregor contrape a ela a

Teoria Y, baseada nos seguintes princpios:
o dispndio de esforo fsico e mental no trabalho to natural quanto o descanso;
o homem est sempre disposto a se auto corrigir, para atingir os objetivos com os
quais est comprometido;
31
o compromisso com os objetivos depende das recompensas com sua consecuo;

o ser humano aprende no s a aceitar responsabilidades, como a procur-Ias;
imaginao, criatividade e engenhosidade na soluo de problemas so comuns;
na vida industrial moderna so utilizadas as potencialidades intelectuais do homem.
Teoria X
Teoria Y
Concepo tradicional de direo e

controle
Integrao entre objetivos individuais e

organizacionais
O ser humano tem averso natural ao

trabalho.
O ser humano v o esforo fsico e

mental no trabalho de forma to natural
quanto querer descansar.
A maioria das pessoas precisa ser

controlada, dirigida, coagida e punida,
para que finalmente trabalhe.
A maioria das pessoas busca

naturalmente se auto corrigir, para
atingir os objetivos que se propuseram
alcanar.
O homem um ser carente, que se

esfora para satisfazer uma hierarquia
de necessidades.
O compromisso com um objetivo

depende das recompensas que se espera
receber com sua consecuo.
O ser humano no consegue assumir

responsabilidades.
O ser humano no s aprende a aceitar

as responsabilidades, como passa a
procur-Ias.
A participao dos funcionrios um

instrumento de manipulao dos
mesmos.
A participao dos funcionrios uma

forma de valorizar suas potencialidades
intelectuais, como: imaginao,
criatividade e engenhosidade.
O lder adota um estilo autocrtico.
O lder adota um estilo participativo.
Assim, enquanto na Teoria X a autoridade determina a direo e o controle, na

Teoria Y a integrao que legitima a autoridade. A integrao a base da Teoria Y; ela
sugere autocontrole, quando as necessidades do indivduo e da organizao so
reconhecidas. A administrao por integrao e autocontrole vista como uma
estratgia de ao, ou seja, uma forma de dirigir as pessoas, integrando seus objetivos
aos organizacionais. Sua viabilidade possibilitada atravs do esclarecimento das
exigncias gerais do trabalho, do estabelecimento de metas, de um processo gerencial
para prazos limitados e da avaliao dos resultados obtidos.
Na prtica, o que se percebe quanto s teorias acima que dificilmente uma
empresa se enquadra de forma perfeita nas caricaturas das teorias X e Y. Em particular,
o prprio McGregor ressalta a dificuldade de integrar os objetivos pessoais aos
organizacionais, conforme proposto pela Teoria Y.
32
A MOTIVAO HUMANA
O estudo da motivao se refere basicamente s razes pelas quais as pessoas se
comportam de certo modo.
Em termos gerais a motivao pode ser descrita como o
direcionamento e a persistncia da ao. Isto est relacionado com a escolha que as pessoas
fazem de um particular curso de ao, em detrimento de outros, e porque continuam com a
ao' escolhida, muitas vezes por um longo perodo e enfrentando muitas dificuldades.
Motivao alguma fora direcionada dentro dos indivduos, pela qual eles tentam alcanar
uma meta, a fim de preencher uma necessidade ou expectativa.
As pessoas tm seu comportamento determinado pelo que as motiva. O seu
desempenho um produto de dois fatores: nvel de habilidade e motivao que pode ser
expressado pela equao: DESEMPENHO = f (Habilidade x Motivao)
Deste modo, se um gerente deseja melhorar o trabalho de uma organizao, deve dar
ateno ao nvel de motivao dos seus participantes, encorajando seus assistentes e
subordinados ao direcionamento dos esforos ao alcance dos objetivos e metas da organizao.
Motivao um assunto complexo, muito pessoal, e influenciado por diversas variveis.
Os indivduos tm uma variedade de necessidades, que se alteram e que s vezes so
conflitantes, bem como expectativas que podem ser satisfeitas de vrias maneiras diferentes.
Qualquer teoria de motivao se preocupa em determinar as razes pelas quais
as pessoas adotam determinados comportamentos, e o processo que causa tais
comportamentos.
So vrias as teorias de motivao conhecidas, mas a seguir vamos conhecer 2
que esto entre as principais teorias de contedo motivacional, desenvolvidas
respectivamente por Abraham Maslow e Frederick Herzberg.
33
TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES

A teoria da hierarquia das necessidades de Abraham Maslow uma das mais
populares sobre motivao no estudo da administrao e do comportamento
organizacional.
Os elementos essenciais no modelo, para uso no gerenciamento so:
1. os motivos dos adultos so complexos - nenhum motivo simples determina
comportamento, mas sim um conjunto de vrios motivos que operam ao mesmo
tempo;
2. necessidades a partir de uma hierarquia - os mais baixos nveis de necessidade
devem pelo menos ser satisfeitos parcialmente, antes que surjam nveis maiores
de necessidades. Em outras palavras, uma necessidade de nvel mais alto no
pode se tornar uma fora motivadora ativa, at que uma necessidade de ordem
mais baixa esteja essencialmente satisfeita;
3. necessidade satisfeita no um motivador - uma necessidade que est insatisfeita
ativa o comportamento de busca. Se uma necessidade de nvel mais baixo
satisfeita, uma de nvel mais alto aparece;
4. nveis mais altos de necessidades podem ser satisfeitos de muitas mais maneiras do
que as de nveis mais baixos;
5. as pessoas procuram o crescimento - os indivduos desejam se mover no sentido de
subir na hierarquia das necessidades. Nenhuma pessoa est satisfeita no nvel das
necessidades fisiolgicas. Geralmente, as pessoas procuram a satisfao de
necessidades de ordem maior.
Maslow props que as necessidades bsicas sejam estruturadas numa hierarquia de
predominncia e probabilidade de surgimento.
Maslow estabeleceu sua teoria baseada na afirmao de que os indivduos se
comportam no sentido de suprir as suas necessidades mais imediatas que esto
priorizadas na seguinte escala:
1. necessidades fisiolgicas;
2. necessidades de segurana;
3. necessidades sociais;
4. necessidades de estima;
5.
necessidades de auto-realizao.
As
necessidades
fisiolgicas
esto
relacionadas
necessidades
humanas
34
de
sobrevivncia, tais como alimentao (fome), repouso e sono (cansao). abrigo, (frio e
calor), desejo sexual (energia orgnica) etc. Estas necessidades so instintivas e j
nasceram com os indivduos: so as mais prementes de todas as necessidades humanas e
dirigem o comportamento de indivduo quando esto insatisfeitas.
As necessidades de segurana esto relacionadas busca de proteo contra ameaas e
privaes, assim como fuga do perigo; surgem no indivduo quando as necessidades
fisiolgicas esto relativamente satisfeitas. So necessidades de proteo contra doenas,
incertezas, desemprego, roubo etc. Estas necessidades mantm as pessoas sob relao de
dependncia com a empresa ou com outras pessoas, podendo tornar-se poderosos
ativadores motivacionais, dependendo do uso.
As necessidades sociais surgem no comportamento humano quando as anteriormente
citadas se encontram relativamente satisfeitas; so aquelas relacionadas participao em
grupos, aceitao por parte dos companheiros, amizade, afeto, amor etc. A frustrao das
necessidades de afeto e amor conduz solido e inadaptao social. Estas necessidades,
quando satisfeitas, so importantes foras motivadoras do comportamento dos indivduos.
As necessidades de estima so aquelas relacionadas com a maneira pela qual o indivduo
se v e se avalia; envolvem auto-apreciao, autoconfiana, auto-respeito, aprovao
social, alm de status, prestgio e considerao. A satisfao das necessidades de estima
conduz a sentimentos de autoconfiana, de fora, de valor, de capacidade, de utilidade e
de poder. A frustrao destas necessidades pode provocar sentimentos de inferioridade,
de fraqueza, de dependncia e de desamparo, que levam ao desnimo.
As necessidades de auto-realizao so as necessidades humanas mais elevadas, onde
alguns tm de realizar o seu potencial (autodesenvolvimento contnuo), isto , so as
necessidades que algumas pessoas tm de "ser o seu melhor". Isso s ocorre quando
todas as outras "necessidades" esto relativamente "bem" satisfeitas.
Ressalvas teoria de Maslow

A teoria de Maslow deve ser considerada como uma orientao geral para os
estudiosos, porque se trata de conceitos relativos e no de uma explicao absoluta de
todo o comportamento humano. Existem muitas ressalvas no contexto da teoria; existem
muitas excees s "regras":
35
Dificuldades tericas - a teoria da hierarquia das necessidades quase uma teoria noavalivel (no provvel),
visto
que
apresenta
dificuldade
de
interpretao e
operacionalizao dos seus conceitos;

Metodologia de pesquisa - o modelo de Maslow baseado numa amostra relativamente
pequena de objetos. uma teoria originada em clnicas e unidades de anlise de
indivduos, o que provocou o reconhecimento das limitaes do modelo, pelo prprio
Maslow;
Esquema suprfluo de classificao - o esquema da classificao das necessidades um
tanto artificial e arbitrrio. As necessidades no podem ser classificadas em
compartimentos estanques de 5 nveis; o modelo baseado mais em desejos do que o
homem deveria ser, do que aquilo que o homem atualmente ;
Cadeia de causas na hierarquia - no existe evidncia determinada de que, uma vez
satisfeita uma necessidade, sua tenso diminua; tambm duvidoso que a satisfao de
uma necessidade automaticamente ative a necessidade seguinte na escala;
Necessidades como determinantes de comportamento - assumir que as necessidades
sejam os determinantes cruciais de comportamentos aberto a dvidas; os
comportamentos so influenciados por inumerveis fatores (no necessariamente as
necessidades isoladamente). Alm disso, existe ampla evidncia de que as pessoas
procuram objetivos e os engajam nos comportamentos que, de modo algum, esto
conectados gratificao das necessidades;
Diferenas individuais - as pessoas diferem na intensidade das suas vrias necessidades.
Alguns indivduos so fortemente influenciados por necessidades de afeio a despeito
de terem uma esplendorosa vida social e uma vida familiar agradvel; outros indivduos
tm grande e contnua necessidade de segurana, a despeito de estarem empregados
com grande quantidade de benefcios agregados.
O nvel mais alto de necessidades dificilmente pode ser satisfeito porque h sempre
novos desafios e oportunidades de crescimento, reconhecimento e realizao das pessoas na
vida.
36
TEORIA DOS DOIS FATORES

Frederick Herzberg tambm buscou identificar os fatores que motivam os
funcionrios. Como resultado de pesquisas em organizaes, detectou que os
entrevistados associavam insatisfao com o trabalho ao ambiente de trabalho e
satisfao com o trabalho ao contedo do mesmo.
Agrupando os fatores relativos ao ambiente - superviso, relaes interpessoais,
condies fsicas de trabalho, salrio, polticas e prticas administrativas - denominou-os
fatores de higiene. Quando esses fatores ficam abaixo do nvel aceitvel, o resultado a
insatisfao com o trabalho.
Os fatores que causam satisfao foram chamados de fatores motivacionais:
realizao pessoal, reconhecimento do trabalho, responsabilidade e progresso
profissional. A administrao deve perceber que os fatores de higiene so importantes,
mas, uma vez neutralizada a insatisfao, no geram resultados positivos. Apenas os
fatores motivacionais conduzem ao melhor desempenho.
Fatores Higinicos
Os fatores de higiene representam as necessidades de evitar dor no ambiente.
Eles no so parte intrnseca de um trabalho, mas esto relacionados s
condies sob as quais o trabalho realizado. Esses fatores esto associados com
sentimentos negativos. So fatores relacionados com as condies do ambiente, isto ,
de manuteno.
Como a higiene fsica, tais fatores no provocam crescimento, mas somente
previnem deteriorao. Os fatores de higiene no produzem nenhum crescimento nas
respostas do trabalhador, mas evitam perda no desempenho, causada por restrio de
trabalho.
Fatores de Motivao
Os fatores de motivao esto associados com sentimentos positivos dos
empregados sobre o trabalho. Eles se relacionam ao contedo do cargo e provocam
37
satisfao nas pessoas com o seu trabalho. Motivadores so necessrios para manter a
satisfao e alto desempenho no cargo.
Por outro lado, se os fatores de motivao no existem, no provocam satisfao,
que a condio bsica para a motivao na viso de Herzberg, conforme ilustrado a
seguir.
FATORES DE HIGIENE
FATORES DE MOTIVAO
Extrnsecos
Intrnsecos
De manuteno
Satisfacientes
Ambientais, isto , externos ao trabalho;

Previnem insatisfao;
Nvel zero de motivao, se mantidos;
Nunca satisfeitos completamente;
Dinheiro o mais importante deles.
Geram satisfao no indivduo;

Afetam a satisfao no trabalho;
Incitam indivduos a desempenho
superior
Implicaes Gerenciais
A teoria de Herzberg apresenta uma nova viso sobre o contedo da motivao no
trabalho.
Durante muitos anos os empregados tm sido mantidos paternalisticamente
demais e muito pouco entusiasticamente motivados. Os gerentes tm focado sua ateno
nos fatores de higiene, seguidamente com resultados pobres. Eles se preocupam mais
com o ambiente de trabalho, do que com o trabalho em si.
A distino entre os fatores de motivao e os de higiene vai ajudar a gerncia a
provocar nos indivduos um desempenho elevado.
A implicao mais fundamental da teoria de Herzberg que, a fim de maximizar a
produtividade das pessoas, absolutamente necessrio satisfazer as necessidades de
manuteno delas e prover a oportunidade de gratificar suas necessidades de
motivao.
A chave da motivao est em reestruturar significativamente os cargos, para que
sejam desafiadores e recompensadores, que provoquem oportunidades crescentes para
realizao, responsabilidade, crescimento e reconhecimento. A funo gerencial , em
lugar de trabalhos idiotas, tediosos e desmotivantes, estabelecer trabalhos desafiadores e
gratificantes.
38
As descobertas de Herzberg indicam que insatisfao no simplesmente o oposto

da satisfao ou motivao. Um indivduo pode sentir nenhuma insatisfao e ainda assim
no estar satisfeito. Satisfao e insatisfao parecem ser, de algum modo, independentes. Elas no so vistas como itens simtricos numa escala simples, mas
preferivelmente so vistas como atributos de diferentes escalas.
Os fatores que causam insatisfao so diferentes daqueles que resultam em
satisfao. A satisfao afetada por fatores motivadores e a insatisfao, por fatores de
higiene.
Comparativo entre os modelos de Herzberg e Maslow.

Uma das principais razes da popularidade da teoria dos dois fatores de Herzberg
a compatibilidade com a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow. Tanto
Maslow quanto Herzberg tendem a super simplificar o processo motivacional, enfatizam
o mesmo conjunto de relacionamentos e tratam do mesmo problema.
Maslow formulou sua teoria em termos de necessidades e Herzberg em termos
de metas ou recompensas. Todavia, Herzberg atentou para o refinamento e limitao da
hierarquia das necessidades, lanando uma nova luz sobre o contedo da motivao no
trabalho.
Herzberg recomendou o uso dos fatores de higiene para ajudar as pessoas a
sustentarem
seus
nveis
mais
baixos
de
necessidades.
Os
motivadores
so
recomendados para alcanar nveis mais altos de necessidades.

A construo de Maslow implica um arranjo seqencial (hierarquia), com grande
fora a partir das necessidades no-satisfeitas e movimentao atravs da hierarquia
numa "viso de cascata", de acordo com Maslow, qualquer necessidade no-satisfeita,
de baixa ou alta ordem, vai motivar os indivduos.
Infelizmente, nenhum dos modelos prov uma ligao adequada entre as metas
organizacionais e a satisfao das necessidades do indivduo. Ambos falham em tratar a
questo das diferenas dos indivduos na motivao.
39
Crticas teoria de Herzberg;

A teoria de Herzberg tem sido submetida a muitas criticas. Como o modelo
de Maslow, o de Herzberg tem sido to controvertido como influencivel:
Metodologia de pesquisa - Herzberg est acorrentado ao seu mtodo; o seu
modelo mtodo-limitado, visto que quando os pesquisadores no utilizam o
mtodo do incidente crtico de obter informao, eles chegam a resultados
diferentes;
Suposies consideradas - a suposio que dois conjuntos de fatores operam
primariamente em uma nica direo tampouco correta. Os crticos questionam
a mtua excludncia das dimenses; em alguns casos os fatores de manuteno
foram encontrados como sendo motivadores por funcionrios de nvel
administrativo, e, num estudo, verificou-se que os fatores de higiene eram to
teis na motivao dos empregados como o eram seus motivadores.
A despeito destas crticas, a teoria dos dois fatores de Herzberg tem trazido
significativa contribuio no sentido de melhorar o entendimento bsico dos gerentes, a respeito do comportamento humano.
40
TEORIA DO ESTRUTURALISMO
A Teoria Estruturalista surgiu como um desdobramento da Burocracia, buscando resolver
os conflitos existentes entre a Teoria Clssica (com sua abordagem mecanicista do homem
econmico), a Teoria das Relaes Humanas (com sua viso ingnua do homem social) e a
prpria Teoria Burocrtica (que propunha a aplicao de um modelo organizacional ideal e
universal, invivel na prtica). Independentemente das crticas especficas a cada uma dessas
teorias, as trs forneciam um enfoque somente parcial e fragmentado da organizao.
A idia bsica do Estruturalismo considerar a organizao em todos os seus aspectos
como uma s estrutura, fornecendo uma viso integrada da mesma: analisar as influncias de
aspectos externos sobre a organizao, o impacto de seus prprios aspectos internos, as
mltiplas relaes que se estabelecem entre eles.
Um dos fundadores do Estruturalismo foi Amitai Etzioni, crtico do Behaviorismo, via a
organizao como um complexo de grupos sociais, cujos interesses podem ou no ser conflitantes.
Minimizando esses conflitos, o trabalho pode se tornar mais suportvel, embora no seja fonte de
satisfao total do trabalhador. Ao anunciar a origem da teoria estruturalista como uma sntese
das teorias clssica e cientfica, da abordagem de relaes humanas e dos estudos de Weber,
Etzioni defende que sua derivao mais imediata da viso humanista.
Os estruturalistas sugeriram que a teoria de relaes humanas no permitia uma viso
completa da organizao e que sua viso parcial favorecia a administrao e iludia os
trabalhadores. Os estruturalistas vm a organizao como uma unidade social grande complexa,
onde interagem muitos grupos sociais. Embora esses grupos compartilhem alguns interesses (por
exemplo, a viabilidade econmica da companhia), tm outros incompatveis (por exemplo,
referentes maneira de distribuio dos lucros brutos da organizao). Compartilham alguns
valores, principalmente os nacionais, cuja influncia se torna evidente em perodos de crise
internacional, mas discordam em muitos outros, como, por exemplo, suas avaliaes do lugar do
trabalho na sociedade. Os diversos grupos poderiam cooperar em certas esferas e competir em
outras, mas dificilmente so ou podem tornar-se uma grande famlia feliz, como frequentemente
do a entender os autores de Relaes Humanas.
41
Caractersticas do Estruturalismo.
Submisso do indivduo socializao - O desejo de obter recompensas materiais e sociais
(como prestgio, reconhecimento de seus pares etc.) faz com que o indivduo aceite desempenhar
vrios papis sociais em seu trabalho. Isso possvel graas existncia de diversos grupos dentro
da mesma organizao.
Conflitos inevitveis - Os conflitos entre os interesses dos funcionrios e os objetivos da empresa
so inevitveis. Ao considerar os aspectos racionais e irracionais das necessidades empresariais e
individuais, os conflitos podem ser reduzidos, mas no eliminados. Sua minimizao pode tornar o
trabalho mais suportvel, apesar de no satisfatrio. Por outro lado, se forem disfarados, os
conflitos se expressaro de outras formas, como abandono do emprego ou aumento do nmero
de acidentes.
Hierarquia e comunicaes - A hierarquia vista como perniciosa comunicao dentro da
empresa. "Mas, seguindo-se a suposio de que a hierarquia um pr-requisito funcional para a
coordenao em uma organizao formal, suas disfunes so consideradas um custo inevitvel,
custo esse que poder ser reduzido mas no eliminado."
Incentivos mistos - Os estruturalistas consideram que, tambm na questo dos incentivos, tanto
os clssicos (incentivo monetrio) quanto os humanistas (incentivos sociais) tinham uma viso
parcial. Os indivduos, sendo seres complexos, precisam se realizar em diversos aspectos. Vistos
de uma forma global, os diversos tipos de incentivos no existem de maneira independente:
"Embora se tenha verificado que as recompensas sociais so importantes nas organizaes, isso
no diminui a importncia das recompensas materiais".
Consideraes acerca do Estruturalismo.

As crticas feitas ao Estruturalismo normalmente so respostas s crticas formuladas
pelos prprios estruturalistas, em especial Escola de Relaes Humanas. Assim, alguns
defensores dessa escola discordam da considerao geral de que ela nega a existncia de
conflitos e alegam que seus crticos confundem relaes humanas com "ser amvel com as
pessoas".
42
Vrias consideraes so formuladas especificamente Teoria Estruturalista, embora

no constituam propriamente crticas mesma. As duas principais so:
1) Ampliao da Abordagem: A Teoria Estruturalista foge da proposta de tentar compreender
como o trabalhador v sua organizao e seu ambiente, passando a ter como objeto de estudo a
estrutura da organizao em si.
2) Ampliao do Estudo para Outros Campos: A Teoria Estruturalista ampliou o campo de
estudos. As empresas normalmente pesquisadas pelos estudiosos da administrao eram as
empresas industriais. Os partidrios da Teoria Estruturalista tiveram o mrito de alargar esse
campo, incluindo organizaes no-industriais e sem fins lucrativos.
TEORIA DOS SISTEMAS

A Teoria dos Sistemas surgiu de uma percepo dos cientistas, de que certos princpios e
concluses eram vlidos e aplicveis a diferentes ramos da cincia. Imbudo dessa filosofia, o
bilogo alemo Karl Ludwig Von Bertalanffy lanou em 1937 as bases da Teoria Geral dos
Sistemas. A teoria foi amplamente reconhecida na administrao, durante os anos 60. Sua
difuso se deveu a uma necessidade de sntese e integrao das teorias precedentes. De forma
concomitante, o desenvolvimento de novas reas cientficas, como a informtica, possibilitou a
operacionalizao e a aplicao de conceitos da Teoria dos Sistemas administrao.
Bertalanffy defendia a ideia de que no somente os aspectos gerais das diferentes
cincias so iguais, como as prprias leis especficas de cada uma delas podem ser utilizadas de
forma sinrgica pelas outras. A partir dessa tese, Bertalanffy desenvolveu a Teoria Geral dos Sistemas.
Os pesquisadores ]ohnson, Kast e Rosenzweig foram dos primeiros a defender que a
integrao da Teoria dos Sistemas teoria administrativa levaria a um aprimoramento da
administrao. Churchman desenvolveu sua aplicao empresa, incluindo o conceito de
sistema de informaes da administrao.
Um sistema pode ser visto como um todo organizado ou complexo; uma combinao de
coisas ou partes, formando um todo complexo ou unitrio.
43
Caractersticas da TEORIA DOS SISTEMAS

Homem funcional- os papis so mais enfatizados do que as pessoas em si. Nas organizaes,
as pessoas se relacionam atravs de um conjunto de papis. Diferentes variveis interferem
nesses papis: variveis organizacionais, de personalidade e interpessoais. A interao de todas
elas fundamental para que a organizao alcance maior produtividade.
Conflitos de papis - as pessoas no agem em funo do que so mas em funo dos papis
que representam. Cada papel estabelece um certo tipo de comportamento: transmite uma
certa imagem, define o que uma pessoa supostamente deve fazer, o que "no pega bem", "no
de bom tom", no condiz com o comportamento que se espera dela. Da mesma forma, ns
no reagimos s aes das pessoas com quem nos relacionamos, mas aos papis que estas
desempenham. As expectativas geradas pelos papis so em grande parte determinadas pelo
contexto organizacional. A forma como cada um se comporta nesse complexo sistema de papis
ir determinar sua alterao ou manuteno. Dado que cada membro influencia e influenciado
pelos outros, as relaes que estabelece afetam sua prpria personalidade e suas relaes com
os demais. Expectativas frustradas quanto aos papis dos outros podem gerar conflitos internos
na organizao.
Incentivos mistos - conforme a integrao especfica de seus grupos ou subsistemas, a empresa
deve encontrar o melhor equilbrio entre incentivos monetrios e no monetrios. A obteno
desse equilbrio ir se refletir no melhor desempenho de seus funcionrios.
Equilbrio integrado - "0 sistema aberto define-se como um sistema em troca de matria com
seu ambiente, apresentando importao e exportao, construo e demolio dos materiais
que o compem."72 Dada a complexidade da integrao dos diversos subgrupos na formao do
sistema empresarial, qualquer ao sobre uma unidade da empresa atingir todas as outras
unidades. A necessidade de adaptao ou reao obriga o sistema a responder de forma una a
qualquer estmulo externo.
Estado estvel- Para impedir a entropia (tendncia ao desgaste, desintegrao e ao aumento
da aleatoriedade), a empresa procura manter uma relao constante na troca de energia com o
ambiente. O estado estvel pode ser atingido a partir de condies iniciais e atravs de meios
diferentes. A organizao se diferencia dos demais sistemas sociais pelo seu alto nvel de
planejamento.
4.
3.
2.
44
Crticas abordagem sistmica

Uma das crticas mais severas com que se defronta a abordagem sistmica na
administrao se refere cientificidade excessiva no tratamento dos problemas da organizao.
Apesar de apresentar semelhanas com um sistema biolgico, o sistema administrativo possui
caractersticas prprias e as associaes entre as relaes internas da empresa e as que
ocorrem na natureza (mutualismo, simbiose, parasitismo) devem ser consideradas dentro de
limites claros. Exageros de paralelismo podem levar a considerar a empresa como um sistema
cujo funcionamento to previsvel quanto o dos sistemas biolgicos.
Outro aspecto tambm contestado por diversos autores est na nfase desproporcional
no ambiente. Embora a sobrevivncia e o sucesso das empresas estejam cada vez mais
condicionados sua adaptao a um ambiente turbulento, a nfase nas condies
empresariais externas no deve ser exagerada. Segundo esses crticos, o ambiente interno da
empresa no deve ser continuamente modificado em funo de variaes ambientais cujo
impacto ainda no foi devidamente avaliado. A harmonia do ambiente interno tambm deve
ser alvo de contnua ateno por parte dos gestores.
TEORIA DAS CONTINGNCIAS (Abordagem Contingencial)

A abordagem contingencial surgiu como resultado de uma srie de pesquisas que
estudaram a relao da empresa com e dentro de seu ambiente. Elaborada por um grupo de
pesquisadores, administradores e consultores, seu objetivo bsico era aplicar os conceitos das
principais escolas em situaes gerenciais concretas.
Ao verificar que mtodos eficientes em certas situaes no surtiam os mesmos
resultados em outras, os precursores da teoria contingencial (Joan Woodward, Alfred Chandler,
Tom Burns, G .M. Staler) tentaram encontrar justificativas para esses resultados divergentes.
Aps vrias pesquisas, chegaram concluso geral de que os resultados eram diferentes
porque as situaes eram diferentes. Da o nome contingencial, ou seja, baseada no conceito da
incerteza de que algo pode ou no ocorrer. A questo passava ento a ser qual mtodo aplicar
e em quais situaes, para obter os melhores resultados possveis.
45
A fundamentao da abordagem contingencial est na teoria dos sistemas, j que

defende a importncia das inter-relaes entre as partes de uma organizao. Procurando
complementar o conhecimento do assunto, prope-se a analisar a natureza dessas relaes.
A teoria da contingncia enfatiza que no h nada absoluto nas organizaes ou na
teoria administrativa; tudo relativo, tudo depende. A abordagem contingencial explica que
existe uma relao funcional entre as condies do ambiente e as tcnicas administrativas
apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organizao. As variveis ambientais so as
variveis independentes, enquanto as tcnicas administrativas so as variveis dependentes,
dentro de uma relao funcional. Porm, no h uma causalidade direta, visto que a
administrao de um negcio ativa. O que se caracteriza nesta relao funcional, na verdade,
uma relao causal, do tipo se-ento. Ou seja, as aes administrativas so contingentes das
caractersticas situacionais para alcanar os resultados organizacionais. Em suma, a
abordagem contingencial procura explicar que no h nada de absoluto nos princpios de
organizao. Os aspectos universais e normativos devem ser substitudos pelo critrio de
ajuste entre organizao e ambiente e tecnologia, indicando, portanto, que no h uma melhor maneira de organizar. Ao invs disso, as organizaes precisam ser sistematicamente
ajustadas s condies ambientais.
Caractersticas da Abordagem Contingencial.

O papel do ambiente - No que se refere questo do ambiente, a abordagem contingencial foi
alm dos pressupostos da teoria dos sistemas, j que desenvolveu uma srie de estudos
relacionando empresas e ambiente, com novo enfoque. A teoria dos sistemas procurou
analisar a relao existente entre a organizao e o ambiente em que se encontra inserida. J
a abordagem contingencial privilegiou a natureza dessas relaes, ou seja, quais as consequncias, para a organizao, de contar com um ambiente dinmico? Seu sistema de
organizao permite que se adapte s variaes ambientais? Qual a melhor forma de se
reorganizar para se adaptar nova situao ambiental de forma flexvel?
A supremacia do transitrio - Derivando suas caractersticas de um ambiente em constante
mutao, a empresa no pode ser estanque no tempo. Ela tem de reagir prontamente no s
aos novos desafios, como s novas possibilidades que se apresentam.
O fim do modelo ideal - A melhor forma de gerir uma empresa depende de uma srie de
variveis conjunturais, derivadas das presses que recebe de seu ambiente. "Se a forma de
46
gesto deve ser vista exatamente como dependente da situao que a organizao est
tentando atingir, seguem-se que no existe um nico conjunto de princpios para a boa
organizao, um tipo ideal de sistema gerencial, que pode servir como modelo ao qual a
empresa poderia ou deveria, com o tempo, aproximar-se.
Tecnologia - A tecnologia adotada pela organizao apresenta uma relao ntima com sua
estrutura social e com a tendncia ao sucesso empresarial. Os diferentes ambientes tcnicos
adotados pelas empresas impem diversos graus de tenso aos funcionrios. A tecnologia, por
influenciar os papis definidos pela organizao formal deve, portanto, influenciar o
comportamento industrial, pois a medida como uma pessoa reage depende tanto das
demandas de seu papel e das circunstncias em que ela se encontra, quanto de sua
personalidade. Ao mesmo tempo em que influencia a forma de administrar, a tecnologia
condicionada aos objetivos da organizao, em termos de produo: o que e para quem
produzir.
O Contexto determinando a Ao.

Embora se possa argumentar que a abordagem contingencial d nfase excessiva
tecnologia, hoje, tal crtica perde sua fora diante da realidade. fato que a tecnologia um
importante condicionador da estrutura administrativa mas no parece determin-la.
inegvel, porm, o impacto que a tecnologia vem provocando sucessivamente em toda a
sociedade.
Alguns crticos argumentam que a viso contingencial nem incorpora todos os aspectos
da teoria de sistemas, nem se desenvolveu a ponto de poder ser considerada uma nova teoria.
Argumentam que de fato no h muita coisa nova na viso contingencial, visto que at Fayol j
previa que os princpios deveriam ser aplicados com flexibilidade. J os defensores da viso
contingencial defendem justamente que o alerta de Fayol e outros foi ignorado; buscou-se
estabelecer princpios universais que pudessem ser aplicados sem a dimenso situacional e
que, portanto, no necessariamente levariam aos resultados almejados.
De forma geral a Teoria Contingencial vista como ecltica, integrando conceitos de
vrias teorias administrativas, podendo ser considerada mais como uma viso de mundo do
que como um modelo em si. Ao invs de teorias antagnicas, a abordagem contingencial
mostra que na verdade existe sempre uma continuidade entre teorias aparentemente
posicionadas em extremos opostos. Sua mensagem bsica que nada absoluto. De fato, um
47
administrador pode tentar resolver um determinado problema administrativo dentro do

enfoque terico que lhe parecer mais adequado ao contexto. Nisto reside o encanto da
abordagem contingencial: mostrar uma variedade de opes disposio do administrador.
Ao administrador caber diagnosticar a situao e escolher a abordagem mais indicada a ser
aplicada no caso.
ADMINISTRAO POR OBJETIVOS - APO

Na dcada de 1950 os valores scio-econmicos passavam por grandes reformulaes.
Aps as privaes e dificuldades de consumo impostas pela Segunda Guerra Mundial (19391945), as pessoas passaram a ver no consumo sua possibilidade de auto-realizao. A filosofia
materialista da poca estimulava a produo em massa e o desenvolvimento de novas formas
de comunicao. A difuso da televiso acirrava a competio entre os produtos e incentivava a
cultura do consumismo.
No mundo empresarial as organizaes buscavam se adaptar aos novos tempos. Em
meio turbulncia do ambiente, Peter Drucker lanou em 1954 um livro denominado A Prtica
da Administrao de Empresas. Nessa obra delineava os princpios do que viria a constituir o
enfoque da Administrao por Objetivos - APO, tambm conhecida como gesto por objetivos.
Rapidamente adotado e desenvolvido por outros autores, o modelo defende, basicamente, que
a empresa deve se preocupar menos com os fins e mais com as atividades que so
desenvolvidas para atingi-los.
Conforme se nota, a gesto por objetivos no surgiu como um mtodo revolucionrio de
gesto, contestador das prticas da poca. Na verdade, propunha a adoo de alguns princpios
que aprimoravam as prticas correntes. A administrao por objetivos incorpora a maioria dos
princpios de gesto geralmente aceitos. Alm disso, entre as suas mltiplas vantagens figuram
melhores mtodos de avaliao de resultados.
Princpios gerais da APO

Mudanas ambientais - As mudanas ambientais impem novos requisitos no s s
organizaes, mas tambm aos gestores. As particularidades de cada executivo devem ser
consideradas, quando do estabelecimento e da avaliao da consecuo dos objetivos traados.
"A gesto por objetivos parte do princpio de que o comportamento dos gestores mais
48
importante do que a sua personalidade e que este comportamento deve ser definido em
termos de resultados medidos por comparao com objetivos estabelecidos, em vez de em
termos de objetivos comuns para todos os gestores ou mtodos comuns de gesto."
Definio dos objetivos - A identificao clara dos objetivos estabelecidos para todos os
envolvidos no processo a tarefa prioritria do processo. Para tanto, todos devem conhecer e a
organizao deve ter claramente definidos a sua rea de atuao e o que pretende alcanar no
futuro, considerando os pontos fortes e fracos da empresa e as circunstncias favorveis e
desfavorveis existentes no mercado. Uma vez definidos os objetivos, so estabelecidos
mtodos e distribudas as responsabilidades para a sua consecuo. Para o bom resultado
contnuo da empresa, os objetivos devem ser continuamente revistos e reajustados s novas
exigncias e aspiraes organizacionais.
Criao de oportunidades - A gesto de uma empresa deve ser uma tarefa criativa e no
adaptativa, j que cria as condies econmicas, ao invs de passivamente adaptar-se a elas. A
empresa deve estabelecer objetivos que expressem o que desejvel atingir, ao invs de
simplesmente se acomodar ao que possvel. O negcio de uma empresa no definido pelo
produtor mas pelo consumidor. A partir disso devem ser estabelecidos objetivos, contornando
obstculos.
Desenvolvimento pessoal- A empresa deve ser capaz de produzir mais e melhor do que os
recursos que a compem, sendo maior do que a soma das suas partes. Para transformar
recursos em empresa, preciso ampli-los. Os nicos recursos passveis de ampliao so os
humanos. Considerar o ser humano passivo, sem responsabilidades ou participao, significa
consider-lo mais um tipo de recurso material.
Descentralizao administrativa - Aperfeioar a estrutura organizacional, atravs de um
mximo de descentralizao, leva a um melhor desempenho. "Dentro de vinte anos a tpica
organizao de grande porte no ter mais do que metade dos nveis administrativos de hoje e
no mais de um tero do nmero de administradores." Entretanto, para que as vantagens da
descentralizao sejam realmente bem aproveitadas, a descentralizao no pode ser feita de
forma indiscriminada. Para que o melhor tipo de descentralizao seja aplicado empresa,
diversos tpicos devem ser considerados, tais como: pontos fortes e fracos da empresa,
objetivos de longo prazo, formao de equipes capazes de assumir as tarefas especificadas,
criao de formas de controle dos resultados, correta distribuio de responsabilidades.
49
ADMINISTRAO ESTRATGICA
A estratgia passou a ocupar espao no mundo empresarial em meados dos anos 60, em
resposta obsolescncia dos tradicionais planejamentos a mdio e longo prazos e dificuldade
de esses instrumentos se adaptarem a um ambiente turbulento, em constante mutao. A
partir da dcada de 80 o enfoque do planejamento estratgico ganhou amplitude,
profundidade e complexidade, dando origem administrao estratgica. Os administradores
passaram a perceber que com a definio clara da misso e da estratgia empresariais seus
objetivos podiam ser mais facilmente atingidos.
A viso estratgica de um negcio, ou seja, o que se deseja que o negcio seja no futuro
pode ser alcanada atravs de um processo desestruturado, tal como a viso de um negcio
futuro que seu fundador deseja concretizar. A viso estratgica pode ainda ser alcanada
atravs de um processo sistemtico de anlise e sntese, o planejamento empresarial.
O planejamento empresarial vem evoluindo ao longo das ltimas dcadas. Inicialmente
consistia no oramento anual a ser cumprido, posteriormente passou a incluir projees de
tendncias, resultando no planejamento de longo prazo. Somente em meados dos anos 70
surgiu o planejamento estratgico como um mtodo estruturado para determinar o futuro.
O que Estratgia e porque deve ser considerada.

Igor Ansoff, considerado o pai do planejamento estratgico e da administrao
estratgica, define estratgia como as regras e diretrizes para deciso, que orientam o processo de
desenvolvimento de uma organizao.
Portanto, as decises estratgicas so aquelas que
permitem empresa se desenvolver e perseguir seus objetivos da melhor forma,

considerando-se suas relaes com o ambiente em que se insere.
Para Ansoff, a Administrao Estratgica compartilha com a Administrao por Objetivos
a preocupao com as contnuas mudanas do ambiente externo da empresa. Entretanto, ao
passo que a Administrao por Objetivos utiliza os objetivos traados como base de uma viso
global da gesto, a Administrao Estratgica se interessa pelo papel dos objetivos nas decises
estratgicas.
O planejamento estratgico o processo de planejamento formalizado e de longo
alcance, empregado para se definir e atingir os objetivos organizacionais. Entretanto, o
50
planejamento empresarial no se resume ao planejamento estratgico; tal fato se torna

aparente se classificarmos de forma genrica a estrutura da organizao em trs nveis: o nvel
estratgico, o nvel ttico e o nvel operacional. O planejamento estratgico o processo que
ocorre no nvel estratgico da estrutura da organizao (geralmente a cpula diretiva ou comit
reunindo a alta gerncia) e dever nortear as atividades de planejamento nos demais nveis
hierrquicos. Denominamos planejamento empresarial ao conjunto das atividades de
planejamento que se estendem a todos os nveis da empresa.
Esclarecendo Conceitos.
Finalidade - o papel principal da empresa, definido pela sociedade em que se insere e
compartilhado por todas as empresas similares dessa sociedade.
Misso - a finalidade prpria da empresa, o que a diferencia de suas semelhantes.
Objetivo - um alvo que precisa ser atingido, para que a empresa possa atingir suas metas.
Traduz a misso para termos especficos e mensurveis.
Estratgia - o programa geral para a consecuo dos objetivos da empresa e, portanto, para o
desempenho de sua misso. Estratgia o padro de resposta da organizao ao seu ambiente
no tempo. Ela associa os recursos humanos e outros recursos de uma organizao aos desafios e
riscos apresentados pelo mundo exterior.
Consideraes.
A crtica mais comum administrao estratgica refere-se dificuldade de prever a
melhor estratgia de longo prazo em um ambiente com alto nvel de turbulncia ambiental. As
empresas situadas em pases que enfrentam grande instabilidade econmica com predomnio
de inflao constante, costumam negligenciar o planejamento estratgico, enfatizando as
decises de curto e mdio prazos. Isto no significa que essas organizaes concordam com uma
afirmao de Keynes em 1923, segundo a qual "a longo prazo estaremos todos mortos". Apesar
de enftico, o contexto em que Keynes fez essa declarao se relacionava especificamente
discusso da poltica monetria das naes na esfera da teoria macroeconmica. Ocorre que um
plano de longo prazo para a gesto empresarial requer um grau razovel de previsibilidade do
comportamento das variveis que se inserem no contexto da atividade e do setor em que a
empresa atua. A experincia tem mostrado que uma situao de economia instvel e processo
inflacionrio como o do Brasil em anos recentes, traz como consequncia instabilidade na rea
51
poltica (com medidas governamentais surpreendentes e de impacto imediato na sociedade) e

principalmente no comportamento da demanda, o que torna mais difcil, a projeo de cenrios
futuros e elaborao de planos estratgicos. Todavia, os principais autores e pesquisadores
nessa rea, so unnimes em afirmar que o planejamento estratgico surgiu como uma
ferramenta para se enfrentar os desafios de um ambiente em turbulncia tanto poltica quanto
social ou econmica e que a administrao estratgica no to somente um novo mtodo para
pensar sobre o problema, mas requer tambm novas competncias e culturas gerenciais
capazes de traduzir o pensamento em ao estratgica.
REFERNCIAS:
FERREIRA, A. A., REIS, A.C.F., PEREIRA, M.I. Gesto Empresarial De Taylor aos nossos
dias, Pioneira, So Paulo, 1997.
OLIVEIRA, R.O. Teorias da Administrao, Pioneira, So Paulo, 2001

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Apontamentos para estudo em

O contedo deste material foi elaborado na

Prof. Evandro M. Oliveira

Apontamentos para estudo em Teorias da Administrao

A Administrao e seus Desafios

Por Que Estudar Administrao

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prosperidade; as mal administradas declinam e, muitas vezes, morrem.

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escola funcional - que contm as vises de McFarland, de Henri Fayol e de

escola das relaes humanas - que considera a administrao como um

concernentes com o relacionamento entre pessoas, mais do que com o

escola da tomada de deciso - que contm como viso principal a dos

escola de sistemas - em que, pela teoria de sistemas, as organizaes so

escola contingencial- pela qual a administrao situacional; no existe um

De tudo isso se pode formular a seguinte definio:

Administrao um conjunto de atividades dirigidas utilizao eficiente e eficaz dos

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Trs elementos distintos dessa definio merecem ateno especial. Primeiro, o

planejamento - determinao de objetivos e metas para o desempenho

organizao - processo de designao de tarefas, de agrupamento de tarefas

controle - funo que se encarrega de comparar o desempenho atual com os

Alguns estudiosos denominam a funo direo, como liderana, o que est

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gerentes de vendas, chefes de seo ou supervisares de produo.

Estratgico - que corresponde alta administrao, pois determina os

Ttico - que corresponde mdia administrao, pois coordena e decide que

Operacional - que corresponde superviso, pois coordena a execuo das

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Habilidades e Papis Administrativos

Habilidades tcnicas - so aquelas relacionadas ao desempenho de funes ou

Habilidades humanas - so aquelas relacionadas ao tratamento com pessoas;

Habilidades conceituais - so as relacionadas capacidade de ver a empresa de

Os administradores, alm destas habilidades, devem desenvolver o conhecimento

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mudanas no ambiente e desenvolver respostas para elas, o que os tornam tambm

Papis Administrativos, de Mintzberg

Papis so os conjuntos de expectativas de comportamento de um administrador, em

As categorias de papis administrativos so:

papis interpessoais - aqueles desempenhados para o relacionamento e

chefe - em que o administrador se coloca como um representante da

lder - em que o administrador contrata, motiva os funcionrios e trata do

de ligao - em que o administrador se envolve no tratamento com

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papis informacionais - aqueles desempenhados ao trocar e processar

monitor - em que o administrador acompanha ativamente o ambiente

disseminador - em que as informaes importantes, colhidas do ambiente,

interlocutor - em que as informaes de alta significncia (e/ou respostas)

papis decisoriais - aqueles desempenhados quando os administradores

empreendedor - em que o administrador procura por oportunidades de

solucionador de conflitos - em que o administrador resolve conflitos

alocador de recursos - em que o administrador determina como os

distribudos entre as vrias reas da organizao;

negociador - em que o administrador se ocupa em operar acordos e

informaes e autoridade necessrias para tal.

Eficincia e Eficcia Organizacional

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Eficincia operar de modo que os recursos sejam mais adequadamente utilizados.

da capacidade de identificar as oportunidades e necessidades do ambiente;

da flexibilidade e adaptabilidade, objetivando o aproveitamento destas

A eficcia provoca a perenidade (manuteno da organizao ao longo de um