Valor Vida Del Cliente

EL VALOR
DE LA
VIDA
DEL
CLIENTE
Trabajo de Investigacin realizado por:

Amaya Asenjo Irazu
Rafael Abad Quesada
Alumnos MACEMD. Master en Comercio
Electrnico y Marketing Directo
Este trabajo de investigacin ha sido realizado por los alumnos de ICEMD, El

Instituto de Comercio Electrnico y Marketing Directo y cedido por los mismos
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Trabajo de investigacin realizado por Amaya Asenjo Irazu y Rafael Abad Quesada alumnos ICEMD
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-2-
NDICE
1. Concepto del valor de la vida del cliente. ................................................... 4
2. Factores que determinan el valor de la vida de las relaciones
con los clientes. ............................................................................................ 5
3. El valor de las relaciones con los clientes. .................................................. 6
3.1 El valor de grupos o segmentos de clientes. ........................................ 7
3.2 Ratio de coste de captacin y duracin del cliente. .............................. 8
4. Estrategia basada en el valor del cliente como pilar del marketing. ....... 11
4.1 Estrategias para capturar el valor del cliente o destruirlo. ................... 11
5. El valor del cliente es la base para un cambio de enfoque en
la estrategia de la empresa......................................................................... 15
6. Valor de vida de un cliente en medios on-line. ........................................ 19
6.1. Aumentar el valor de vida del cliente a travs de la gestin
de las relaciones. ................................................................................ 19
7. Gestin de la base de clientes.................................................................... 21
8. Consecucin frente a fidelizacin: mantener al cliente es
mucho ms barato que conquistar un nuevo cliente. ............................... 23
9. El valor de vida de un cliente cambia la perspectiva de hacer
negocios. ..................................................................................................... 26
10. Seleccin de los clientes con los que rentabilizar la relacin. ............... 29
Bibliografa....................................................................................................... 31
-3-
1. CONCEPTO DEL VALOR DE LA VIDA DE UN CLIENTE

Se entiende como el valor actual de los ingresos netos aportados cada ao de su
vida en la empresa, calculados al tipo de inters considerado como necesario
para igualar el coste de capital de la empresa.
El concepto de valor de un cliente es til en dos aspectos:
a) Hace ver al cliente desde el punto de vista de una inversin de capital que ha
de ser mantenida y cuidada. As, una parte del presupuesto de marketing se
destinar al cultivo de las relaciones con los clientes existentes.
b) Permite que la empresa sepa hasta dnde puede invertir en cada fuente
posible de nuevos clientes, dado el valor que tenga el cliente en cada caso.
Ahora bien, el valor del cliente no es un dato, un parmetro. Es una variable que
depende de nuestras acciones, de la relacin que establezcamos con l. Cuanto
mejor sea esta relacin, ms valor tendr el cliente para nosotros y,
consecuentemente, ms amplia ser nuestra capacidad de crecimiento, al poder
dirigirnos a clientes con un coste de adquisicin superior.
Por tanto, el objetivo es el aumento del valor de los clientes a travs de distintas
polticas, como son:
a) Conservar su fidelidad: mantenimiento de los clientes activos en la empresa.
b) Mayor volumen promedio de compra por pedido.
c) Aumentar la frecuencia de compra.
d) Mayor potencial de consumo al crear nuevas lneas de productos,
consiguiendo ventas cruzadas.
-4-
2. FACTORES QUE DETERMINAN EL VALOR DE LAS RELACIONES

CON LOS CLIENTES
Existen cuatro factores determinantes:
1. Gestin de la cartera de clientes. Para crear una cartera valiosa, es necesario
conocer la distribucin de los valores de la relacin con el cliente e invertir en
la captacin, desarrollo y retencin de acuerdo con ello. Los niveles a los que
las empresas gestionan sus carteras de clientes se pueden representa
mediante los tres puntos en esta dimensin: mercado, grupo, individuo.
2. Diseo de la proposicin de valor. Para alcanzar la posicin ptima hay que
conocer el valor total representado en la cadena de valor, las competencias
relativas de los rivales para participar en ese valor y la confianza de los
clientes en la capacidad de la empresa para ampliar la gama de su oferta. El
movimiento a lo largo de esta dimensin se puede describir como producto
esencial, oferta ampliada y posiciones de solucin total.
3. Papel del valor aadido. Tiene que ver con la posicin de la empresa dentro
de la cadena del valor aadido del sector o dentro de la secuencia de
actividades de valor aadido. Esto implica que hay que encontrar la posicin
relativa con respecto a las cadenas del valor para le cliente y el proveedor
que proporcionan los mayores ingresos a las competencias de la empresa.
Entre los puestos ms representativos se incluyen las funciones del director
de producto, director de proceso y director de red.
4. Reparto de beneficios y riesgos. Hace referencia a la base sobre la que los
clientes y proveedores se influyen mutuamente para crear y compartir valor.
El movimiento a lo largo de esta dimensin depende de la estructura del
mercado, de los incentivos a la colaboracin y de las capacidades relativas
para correr riesgos que tienen los compradores y los vendedores.
-5-
3. EL VALOR DE LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES

El valor de activo de una relacin con el cliente se denomina recursos del cliente.
Como cualquier activo, el valor de los recursos del cliente depende del cash flow
neto a lo largo del tiempo.
El calcular los recursos del cliente implica identificar los cashs flows recibidos de
un cliente o un grupo de clientes concreto, el desembolso de efectivo necesario
para establecer y mantener la relacin con el cliente y el perodo durante el que
continuar la relacin. Se puede pensar que el valor del cliente es algo formado
por dos componentes: aportaciones producidas por la relacin, y desembolsos
necesarios para establecer y mantener dicha relacin.
El valor intrnseco del cliente es la entrada de cash flows netos que la empresa
recibe del cliente. El tamao y valor de este cash flow dependen del volumen de
compras por perodo del cliente, del margen sobre esas compras y de la
duracin de la relacin o del nmero de perodos durante los cuales se realizan
las compras. Si se descuenta esta entrada de cash flows al coste de capital de la
empresa, se obtiene el valor de la relacin.
Estas relaciones incurren en unos costes de captacin, desarrollo y retencin
(CDR). Los costes de captacin son la inversin realizada para captar y clasificar
clientes y entre ellos se incluyen los costes de marketing, publicidad y venta
asociados con la captacin de nuevos clientes. Los costes de desarrollo son los
gastos en que se incurre para aumentar y mantener el valor de las relaciones
existentes como, por ejemplo, por informarse mejor sobre las necesidades de los
clientes. Los costes de retencin son los costes necesarios para aumentar la
duracin de las relaciones, para reducir las quejas de los clientes o para reactivar
a los clientes.
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Los recursos del cliente, el valor neto de la relacin con el cliente, es la diferencia
entre el valor intrnseco y los costes CDR. Este modelo de recursos del cliente
hace capaz la identificacin de relaciones valiosas con los clientes, para
comprender y seleccionar entre medios alternativos destinados a aumentar el
valor de estas relaciones, as como para evitar prescripciones simplistas sobre lo
que determina las relaciones ms valiosas con los clientes. Como es obvio, una
relacin con el cliente es valiosa slo cuando el valor actual de los cash flows
netos recibidos es superior a los gastos en que se ha incurrido para conseguir,
desarrollar y mantener la relacin con el cliente. Por encima de este punto la
relacin con el cliente se puede mejorar aumentando el margen, el volumen o la
duracin.
El modelo de volumen, margen y duracin del valor de la relacin con un cliente
es til para empresas como aseguradoras, servicios telefnicos y editores de
revistas. Con este modelo podemos clasificar a los clientes por orden del valor
previsto de la relacin, determinar cuanto podemos gastar en conseguir y
mantener sus pedidos y probar ideas para aumentar el valor de la relacin.
Por otro lado, tambin es til para valorar las prescripciones populares para
aumentar el valor del cliente y determinar si encajan con las circunstancias a las
que se enfrenta la empresa. "Cuesta entre 5 y 10 veces ms conseguir un nuevo
cliente que mantener uno ya existente. A priori, ste puede ser un potente
argumento para recortar la captacin de nuevos clientes y dedicar ms recursos a
la retencin pero en ambos casos lo que importa es el rendimiento de la
inversin. Siempre que el valor de la relacin con el cliente sea mayor que los
costes de captacin, la empresa deber captar al cliente.
3.1
El valor de grupos o segmentos de clientes
Hasta el momento se ha comentado el valor de las relaciones con clientes

aislados. De mantenerse igual el resto de las cosas, la comprensin del valor de
-7-
las relaciones con los clientes por separado aumenta el valor potencial de la
cartera de clientes y por lo tanto de la empresa. Esto se debe a que la empresa
puede seleccionar solamente aquellas relaciones con clientes que son valiosas y
evitar o deshacerse de aquellas que no lo son. Sin embargo, hay muchas
situaciones en las que el conocimiento del cliente a nivel individual es poco
prctico o su adquisicin resulta muy cara.
Muchos artculos de consumo envasados y perecederos, aunque los compran
regularmente millones de personas, no generan suficiente valor individual del
cliente como para justificar grandes inversiones en el conocimiento concreto del
cliente. Los adelantos en las tcnicas de conexin estn reduciendo
continuamente los costes de obtencin del conocimiento individual del cliente
pero, en algn momento futuro, muchas empresas tendrn que gestionar sus
carteras de clientes en trminos de grupos, basndose en perfiles estadsticos de
clientes representativos.
El valor de un grupo de clientes se estima de forma parecida al de los clientes
por separado, pero en estos casos se necesita tener en cuenta el tamao del
segmento y usar valores medios para el volumen, margen y duracin. Para la
mayora de las aplicaciones, tambin es necesario sumar los gastos de captacin,
desarrollo y retencin. La utilizacin de valores medios introduce cierta
imprecisin en las estimaciones del valor para la empresa y requiere un anlisis
cuidadoso del esquema de agrupamiento utilizado. Luego, la efectividad de un
plan de segmentacin como base para aumentar el valor para la empresa
depende de la calidad de las distribuciones de valor dl cliente que se generen.
3.2
Ratio de coste de captacin y duracin del cliente
El ratio coste de captacin y una sencilla tabla de las cantidades de euros a recibir
en el futuro ofrecen una forma sencilla de evaluar los costes de captacin.
-8-
Los costes de captacin son importantes en la evaluacin inicial de los posibles

clientes. Cuanto mayor sea el coste de captacin con relacin a los cash flows
netos anuales, mayor debe ser la duracin del cliente para generar un valor
positivo. Esto es lo mismo que una anlisis financiero de recuperacin de la
inversin.
El perodo de duracin para situarse en el umbral de rentabilidad es el nmero de
aos necesarios para que el valor de la corriente de cash flow anuales sea igual al
coste de captacin. Si no hubiera factor de descuento, sera el ratio de los costes
de captacin con respecto al cash flow anual. El ratio de coste de captacin
relaciona la cantidad de euros corrientes dedicados a obtener dlares en el
futuro.
La relacin entre los costes de captacin y la duracin explica por qu algunas
personas afirman que pequeos aumentos en las tasas de retencin provocan
espectaculares aumentos en el valor de la relacin con el cliente: por ejemplo a
veces se afirma que un aumento de 5 puntos en las tasas de retencin puede
aumentar el valor de una relacin tpica con un cliente entre el 35% y el 95%. En
los sectores que tienen ratios de coste de captacin relativamente elevados,
como por ejemplo el sector de seguros o de tarjetas de crdito, el valor neto de
la relacin con un cliente aumenta espectacularmente cuando la duracin de la
relacin supera el perodo de umbral de rentabilidad y durante los primeros aos
despus de l. No obstante, sta consideracin relacionada con la captacin que
destaca la importancia de seleccionar clientes cuya relacin tenga una duracin
mayor que el perodo de umbral de rentabilidad.
Una vez que existe una relacin con un cliente, las inversiones en el desarrollo y
en la retencin debern evaluarse con respecto al rendimiento en incremento,
que generalmente suele ser mucho menos espectacular. El aumento de valor
derivado de ampliar una relacin existente con un cliente iguala el valor actual
neto de los cash flows aadidos durante los aos de incremento de la relacin.
-9-
Puede ser muy equvoco hablar sobre aumentos en el valor de la relacin en

trminos de tasas de retencin.
El modelo de recursos del cliente demuestra que la tasa ptima de retencin es
una funcin de los costes relativos de captacin, desarrollo y retencin. Las
empresas cuyos costes son relativamente pequeos en comparacin con el cash
flow neto anual descubren que la duracin mnima o de umbral de rentabilidad
de un cliente es inferior y por lo tanto la retencin y la lealtad del cliente son
relativamente de menor valor.
El ratio de coste de captacin de clientes tambin determina el valor mnimo de
la relacin con el cliente que las empresas pueden perseguir de manera rentable.
Para cualquier nivel dado de duracin del cliente, cuanto menor sea el coste de
captacin, menos valiosa intrnsecamente tiene que ser la relacin con el cliente
para justificar la captacin. Este hecho puede utilizarse para explicar la utilizacin
de mltiples canales de marketing en empresas caracterizadas por una amplia
gama de valores de clientes.
Los clientes de mayor valor justifican mayores inversiones para su captacin,
pero tambin atraen mayor atencin de los rivales, de manera que los costes de
captacin (y de retencin) sern superiores. Como tienen ms pretendientes
vidos, estos clientes tambin tienen ms poder de negociacin. Por lo tanto, las
empresas deben dedicarles recursos ms especializados y especficos si quieren
conseguir y mantener dichos clientes.
Los clientes de menor valor intrnseco generalmente sern ms numerosos y lo
ms apropiado es emplear estrategias de captacin menos costosas. La ventaja
competitiva se puede obtener compaginando la estrategia de captacin con la
distribucin de valor del cliente.
- 10 -
4. ESTRATEGIA BASADA EN EL VALOR DEL CLIENTE COMO PILAR

DEL MARKETING.
4.1
ESTRATEGIAS PARA CAPTURAR EL VALOR DEL CLIENTE O

DESTRUIRLO.
En un enfoque de Marketing Relaciones se convierte en referencia para

desarrollar estrategias de marketing dirigidas a capturar su valor a lo largo del
tiempo. La empresa busca objetivos de rentabilidad por el cliente considerando
el coste de adquisicin y los costes relacionales necesarios para mantenerlo.
Consideremos un cliente A y su ciclo de vida como usuario de una determinada
categora de productos y servicios. La siguiente grfica muestra su potencial de
compra a lo largo del tiempo, es decir, el mximo volumen de compras de este
cliente en cada momento atendiendo a sus necesidades e intereses y la
capacidad de la oferta disponible para solucionar estas necesidades de acuerdo
con las prioridades del cliente. A sealar que necesidades y prioridades para
satisfacer estas necesidades pertenecen a la subjetividad y percepcin del cliente,
aunque puedan ser moduladas por las actuaciones de marketing de las empresas
proveedoras.
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Potencial
Cliente
Compras a
empresa
principal
Compras a
empresa prueba
Compras a
empresa
alternativa
Compras a
empresa
terminator
Tiempo
En azul indicamos las compras que este cliente A hace a la empresa que
denominamos principal. Coincide con el inicio y final del ciclo de vida con el
- 11 -
potencial y sigue un trazado en paralelo al potencial del cliente. Esta empresa

principal es la que obtiene un mayor rendimiento del cliente. Sus esfuerzos se
dirigen a retener el cliente, a incrementar su cuota en el cliente y a desarrollar el
potencial del cliente. Podemos decir que desarrolla un enfoque integral de
Marketing Relacional.
En Morado aparece la empresa terminator que, aunque tiene una buena entrada
inicial, se excede en su afn por colocar producto superando el potencial del
cliente. El resultado es que pierde la confianza del cliente y desaparece de su
ciclo perdiendo la posibilidad de consolidar su posicin. Difcilmente recuperar
la inversin realizada en ese cliente.
En turquesa indicamos las compras del cliente de referencia a una segunda
empresa que denominamos alternativa. Esta empresa se consolida como
segunda opcin para el cliente A, especialmente en el periodo de mayor
potencial.
En amarillo dibujamos la trayectoria representativa de las empresas prueba que
aparecen fugazmente en la vida del cliente porque han movido oportunamente
alguna de las variables del marketing mix (promociones, innovacin de producto,
comunicacin,
distribucin,
precio...)
obtienen
respuesta
de
ventaja
coyunturales.
En los mercados calificados maduros, con saturacin estandarizacin de
productos, es til visualizar el ciclo de cliente y definir la estrategia a seguir en
funcin de la capacidad de la empresa para convertirse en proveedor principal o
en alternativa, las nicas vas posibles para conseguir un crecimiento sostenible.
Obviamente todas las empresas practican la estrategia de prueba en nuevos
clientes y mercados, pero deberan hacerlo de forma subsidiaria a su actividad
principal: seleccionar buenos clientes seguirlos a lo largo de su ciclo de vida.
- 12 -
A menudo evaluamos el xito de nuestros programas de marketing en forma de

cuota de mercado. Adems de la cifra que expresa es cuota, es interesante
conocer el mix de cuota obtenido de los clientes relacionados y los de prueba.
En el primero el esfuerzo marketing productivo, en el segundo oneroso. As que
cuando incrementamos la cuota, deberamos saber de qu grupo de clientes la
obtenemos para evaluar correctamente una estrategia de marketing.
Las empresas terminator, al rebufo de los CRM, la necesidad de recuperar las
inversiones en Internet a corto y la preocupacin por los resultados trimestrales
estn consiguiendo hacer realidad el dicho popular: pan para hoy, hambre para
maana.
En respuesta a la agresin del terminator, el cliente congela sus compras y dirige
su gasto hacia otras actividades o productos ms satisfactorios. En ilustracin
extrema: aquel que guarda su dinero debajo de una baldosa despus de una
experiencia negativa con un banco. Adems de perder el cliente, el terminator
reduce el potencial de compra del cliente en perjuicio de los restantes
proveedores del sector y del propio cliente.
En efecto, podemos considerar al terminator como un verdadero desestabilizador
del mercado. En algunos sectores resulta difcil retener clientes y obtener su
confianza. Es el resultado de muchos aos de oportunismo por parte de los
proveedores que sistemticamente sostenible. Muchas veces la historia de un
producto/mercado da la respuesta al porqu de su escaso desarrollo cuando el
producto servicio en s era tecnolgicamente viable y una buena solucin para
los usuarios
Paradjicamente, este fracaso lo es tambin para el usuario, que se ve privado de
una solucin til y viable que no acepta y desconfa del proveedor basndose en
experiencias anteriores negativas.
- 13 -
En ocasiones el cliente, que piensa que ha sido perdedor en la anterior

transaccin, busca contrapartidas para nivelar la balanza (por ejemplo un
descuento adicional); si el proveedor acepta, se entra en una espiral de ofertas
que puede romper su tendencia natural de cliente a buscar proveedores de
continuidad confianza por un comportamiento oportunista y en la subasta como
mtodo para fijar los precios.
- 14 -
5. EL VALOR DEL CLIENTE ES LA BASE PARA UN CAMBIO DE

ENFOQUE EN LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA.
El concepto de valor de un cliente es til en tres aspectos bsicos:
Hacer ver al cliente desde el punto de vista de una inversin de capital, que ha
de ser mantenida y cuidada. As, una parte del presupuesto de marketing se
destinar al cultivo de las relaciones con los clientes existentes.
Permitir conocer a la empresa cunto puede estar dispuesta a invertir en cada
fuente posible de nuevos clientes, dado el valor que tenga el cliente en cada
caso. Aqu debe remarcarse que la cifra del valor del cliente determina cunto
puede gastarse en conseguir un nuevo cliente, pero en ningn caso cunto
debera gastar.
Permite analizar el impacto de las distintas acciones comerciales bajo una
perspectiva amplia y al mismo tiempo concreta, al incorporar una visin de largo
plazo dentro de unos parmetros precisos.
El tercer punto es importante por cuanto no se acaba en la mayor inversin
posible para conseguir nuevos clientes, sino que existen claramente otros
campos de accin, donde la empresa forma parte rentable por menor prdida de
clientes, o mayor volumen de ventas en lneas rentables.
El concepto de valor de un cliente en esencial en el nuevo enfoque de
marketing. Referirse al cliente como un activo cambia el prisma de las acciones
comerciales de la empresa, y orienta la empresa hacia el cliente. En este sentido,
Tom Peters seala:
Si usted aprende a mirar a sus clientes de esta manera, estar tambin en
condiciones de adquirir una visin de la contratacin, de la formacin profesional,
y de realizar las inversiones necesarias y adecuadas en instrumentos que
colaboren en el proceso de servicio al cliente
- 15 -
El valor de vida de un cliente ha sido considerado por Stan Rapp y Tom Collins
como un concepto tan importante, que expresan con contundencias:
Creemos que los lderes en El gran giro del marketing sern aquellas compaas
que tienen en cuenta el concepto de VVC. Y a esas empresas les permitir ver
bajo una nueva luz sus gastos y los medos publicitarios.
Ofrecen un caso palpable del cambio que implica el valor de la vida de un cliente
en el pensamiento estratgico y en las decisiones comerciales de una empresa,
con el ejemplo de Campbells Soup. As, un comprador de sopas que adquiere
una sopa de 200 Ptas. Parece de muy poco inters para dirigirle una
comunicacin individual.
Pero si consideramos que puede comprarla cuatro veces al mes, a lo largo del
ao, estamos hablando de 9.600 pesetas de venta, y unas tres mil pesetas de
margen para la empresa. Si a ello aadimos una estimacin de su vida en la
empresa de ms de cinco aos, en el caso de un cliente fiel, estamos barajando
un valor superior a las quince mil pesetas, lo cual hace ver la importancia de
mantener al cliente fiel a la empresa.
El VVC como base de la estrategia es la quintaesencia del marketing relacional y
reconocido mayoritariamente por las empresas que tienen identificados cada uno
de sus clientes. Las empresas que realizan operaciones de continuidad tal como
los editores de revistas y clubes de libros y discos han sido los progenitores de
su uso. Frente a ello, segn una encuesta de Catalog Age, realizada en 1988,
slo un 18,3% lo calculaba y utilizaba en sus estrategias de marketing. Las
empresas de seguros aunque claman su entusiasmo por el VVC no estn an
utilizndolo salvo raras excepciones, y slo tienen en cuenta aspectos de
siniestralidad para aplicar la estrategia de precios bonus/malus.
- 16 -
El valor del cliente no es un dato que dependa de las cifras del pasado. El VVC
depende de nuestras acciones, de la relacin futura que establezcamos, con
nuestros clientes. El VVC no deja de ser una ficcin rodeada de una presunta
precisin cientfica. La calidad de la relacin cambia constantemente con su
misma evolucin, y con ella su valor.
Las mejores empresas comercializadoras de productos de continuidad reconocen
cun delicada es la retencin del cliente con contrato o sin l. As en cada
entrega se considera que puede ser la ltima y, ante esta posibilidad, se
acompaan notas que realzan los beneficios del producto y remarcan la
importancia de toda obra conjuntamente con la venta de la prxima entrega. Los
editores de revistas saben que deben vender la renovacin de su suscripcin
antes de que expire, cimentando, almo tiempo, la relacin existente.
Cuanto mejor sea la relacin, ms valor tendr el cliente para nosotros y,
consecuentemente, ms amplia ser nuestra capacidad de crecimiento, al poder
dirigirnos a clientes con un coste de adquisicin superior. Por tanto, nuestro
objetivo es el aumento del valor de los clientes, a travs de distintas polticas
como son:
retencin: mantenimiento de los clientes activos en la empresa;
mayor volumen promedio de compra;
mayor frecuencia de compra;
mayor potencial de consumo por desarrollo de nuevas lneas de productos y
servicios, consiguiendo ventas cruzadas.
Para poner estas polticas en prctica se debe ser capaz de identificar las
diferencias entre los diversos clientes, y adaptar la estrategia comercial a cada
uno de ellos de acuerdo con su valor relativo. Lo veremos en detalle a partir del
anlisis dentro de la segmentacin de la base de clientes y prospectos.
- 17 -
La relacin entre cliente y la empresa permite algo que es el sueo de cualquier

estratega financiero: la integracin de los resultados de los programas
comerciales con la empresa, concretada en maximizar el valor de las acciones de
la empresa, a travs de la maximizacin del valor de los clientes.
- 18 -
6. VALOR DE VIDA DE UN CLIENTE EN MEDIOS ON-LINE.

6.1. Aumentar el valor de vida del cliente a travs de la gestin de las
relaciones.
Internet es considerado por las empresas como el medio preferente de
consecucin de cliente, tal como se desprende del estudio AGEMDI 2000. As un
27,2% de las empresas tiene el objetivo de captar clientes por Internet por solo
7,1 % la fidelizacin. Si a ello aadimos que el objetivo principal es el dar a
conocer los productos con un 48,5% y luego la promocin corporativa un 27,8%,
podemos darnos cuenta que estamos en Espaa en una fase primaria de la
explotacin de Internet.
Por mucho que estemos hablando todo el rato de las ventajas de Internet en
interactividad y adaptacin al cliente, los objetivos que las empresas estn dando
a la Red son unidireccionales que no tienen en cuenta prcticamente para nada el
cliente. Muestran el enfoque de que tenemos otro medio para alcanzar nuevos
clientes de forma eficaz bajo formatos de publicidad convencional.
Y sino miremos cuantos hacen referencia a objetivos de aprendizaje sobre los
clientes y sus necesidades: 2,4% detectar necesidades y slo 1,2% generar bases
de datos. Luego, cuando se preguntan a los acuciantes por las principales
ventajas de Internet aparece un poco la teora que no aplican: 25,4% adaptacin
de la comunicacin de forma fcil y rpida, crear relaciones 8,3%, personalizacin
8,3% y fidelizar clientes 3%.
Con esta perspectiva empresarial la gestin de las relaciones no resulta eficaz, al
desperdiciarse recursos en la consecucin de clientes que serian mucho ms
rentables en el mbito del conocimiento y la fidelizacin de clientes
- 19 -
Para rentabilizar al mximo los recursos invertidos en la relacin se trata primero

de reflejar la relacin entre el coste de consecucin de un cliente y el flujo de
ingresos futuros de ste. As, las relaciones que existen entre las reas de
consecucin de nuevos clientes y de fidelizacin de clientes debe de ser tenidas
en cuanta e el anlisis de forma integrada.
- 20 -
7. GESTION DE LA BASE DE CLIENTES.

Con una estrategia de MR gestionamos la Base de Clientes, identificando
oportunidades de negocio y explotndolas de forma eficiente, extrayendo su
mximo potencial. Los clientes son el autntico recurso escaso que se tiene que
optimizar.
AUMENTO
CAPACIDAD
INVERSIN POR
CLIENTE
AUMENTO
DEL VALOR
AUMENTO
CIRCULO
DE LA
RIQUEZA
DEL
REDUCCIN DE
COSTES
AUMENTO DEL
RENDIMIENTO
El dilema entre invertir ms por un nuevo cliente, o aportar un mayor valor a ste
depender de la situacin competitiva y los objetivos econmicos y financieros
fijados por la empresa.
La explicacin es bastante sencilla. Con el aumento del nmero de nuevos
clientes conseguimos:
una reduccin de coste por las referencias econmicas de escala, y curva de
experiencia;
obtener economas de mercado. Este mismo aumento del nmero de clientes
comportan una mayor informacin contenida en nuestra base de datos, lo cual
nos permite obtener un conocimiento superior a los clientes, descubriendo una
tipologas del cliente ms definidas donde adecuar nuestra oferta de forma eficaz.
Ms an, con un nmero mayor de clientes, podemos llegar a desarrollar
programas especficos de marketing para satisfacer las necesidades particulares
- 21 -
de personas de forma rentable. As, se puede obtener un mayor volumen de

ventas. Igualmente se puede alcanzar una masa crtica entendida como el
volumen a partir del cual se obtiene beneficios; esta masa critica puede venir
tanto en trminos de volmenes totales como de penetracin relativa, como es
la penetracin de hogares clientes dentro de una zona de distribucin en el caso
de los supermercados en lnea.
Se obtienen economas de red por el gran nmero de usuarios relativos
conseguidos, por lo que la cuota de penetracin de uso se puede volver en un
ipso clave competitivo.
Con todo ello obtenemos un cliente con un valor muy superior, lo cual se traduce
en una mayor capacidad de inversin por nuevo cliente, para volver a entrar en
el proceso. Otra opcin es, simplemente, desarrollar procesos de mejora de
nuestra relacin con nuestros clientes actuales para conseguir un mayor grado de
fidelidad, con el mismo resultado final.
La actividad inicial de reclutamiento tiene una estrecha vinculacin con la
actividad posterior de fidelizar clientes. Una vez se ha conseguido un mayor valor
de los clientes por un mejor servicio, una mejor calidad de los artculos, y un
mejor conocimiento, tendremos la posibilidad de invertir ms para obtener un
cliente nuevo. Igualmente, desde un punto de vista inverso, podramos concluir
que la empresa necesita invertir menos en la consecucin de nuevos clientes, por
la sencilla razn de que mantienen una parte mayor de clientes, y le es ms fcil
conseguir nuevos clientes.
- 22 -
8. CONSECUCIN FRENTE A FIDELIZACIN: MANTENER AL

CLIENTE ES MUCHO MS BARATO QUE CONQUISTAR UN NUEVO
CLIENTE.
A menudo se hace referencia a que es de cinco a seis veces ms barato vender a
un cliente antiguo que conseguir uno nuevo. La referencia se debe a unos datos
medios de hace unos aos, aunque evidentemente cada empresa y cada
mercado son distintos.
EN INTERNET LOS COSTES DE CONSECUCIN HAN SIDO 125 VECES MS

CAROS QUE LOS DE FIDELIZACIN.
COSTES DE CONSECUCIN
1,92
250,0
980,0
COSTES DE MANTENIMIENTO
0,3
1,93
16,0
La diferencia se sita en torno a tres en los mercados de productos de consumo

duradero y alcanza las cuarenta o incluso las cincuenta veces en empresa de
distribucin de todo tipo de sectores.
- 23 -
Con Internet, este factor se ha multiplicado de forma dramtica, llegando a

alcanzar un ratio de ms de 125, tal y como se comprueba viendo las cifras de
estudio de Mckinsey, donde el coste medio de mantenimiento de un cliente es
menos de 2 dlares, mientras que el coste de consecucin se sita en 250
dlares, con un mximo de hasta 980 dlares. As en Internet las reglas de juego
se han extremado, por la sencilla razn de que cuesta mucho ms captar la
atencin y convencer para que el cliente visite un sitio concreto que lo que
supone visitar un establecimiento fsico o elegir un producto en el lineal de un
punto de venta.
Tradicionalmente, la estrategia de la empresa se orienta hacia un planteamiento
de ataque para la consecucin de nuevos mercados, o el aumento de
participacin en los mercados actuales donde estn presentes. El resultado es
que las empresas dedican mucho mayor esfuerzo a la adquisicin de nuevos
clientes que a la retencin de su actual base de clientes.
Evidentemente, la empresa no puede plantearse quedarse quieta ante la
revolucin tecnolgica y la implantacin de las nuevas formas competitivas.
Ahora bien, de eso a lanzarse al agua sin saber si lo ms adecuado es con un
baador, una barca o un trasatlntico va un gran trecho.
Dentro de la carrera loca por lanzar la primera posicin se han obtenido cifras
como las que podemos observar en el grfico, donde se observa que los gastos
de marketing son superiores a la cifra de ventas, incluso en las compaas con
ms de 2 aos de antigedad, donde uno entendera que debera alcanzar un
coste razonable en cualquier caso menor al 50%.
- 24 -
120
100
80
GASTOS DE
MARKETING
CIFRA DE VENTAS
60
40
20
0
MENOS DE 1
AO
1-2 AOS DE LA MAS DE 2 AOS

EMPRE.
Sin embargo, en los planes de Internet se ha puesto de moda decir que a corto
plazo es el mes y el semestre el largo plazo. Claramente los sin sentidos son,
esos, sin sentido. El valor de las acciones por la salida a bolsa es o puede ser la
justificacin de decisiones estratgicas calve pero no por ello acertadas y, al final,
la resaca de la fiesta llega sin remisin.
- 25 -
9. EL VALOR DE VIDA DE UN CLIENTE CAMBIA LA PERSPECTIVA

DE HACER NEGOCIOS.
El concepto de VVC es esencial en el nuevo enfoque de marketing. Referirse al
cliente como un activo cambia el prisma de las relaciones comerciales de la
empresa, y orienta a la empresa hacia el cliente.
El potencial futuro de la relacin va directamente vinculado con el VVC esto es, el
valor de los ingresos netos separados de la relacin con cada uno de los clientes.
El anlisis se puede plantear por la confluencia del negocio obtenido por la
transaccin unitaria, y el conjunto de transacciones a lo largo de la vida del
cliente.
La idoneidad en la adaptacin de una estrategia de marketing relacional viene
dada por varios factores, atendiendo a la coherencia con el contexto del tipo de
relacin con los clientes. Cuanto mejor sea la relacin con el cliente, ms valor
tendr el cliente para nosotros y consecuentemente, ms amplia ser nuestra
capacidad de crecimiento, al poder dirigirnos a clientes, y adaptar la estrategia
comercial a cada uno de ellos de acuerdo con su valor relativo.
Una vez se ha obtenido el primer anlisis, se ha de considerar la evolucin
posterior que realizan los clientes dentro de la empresa. Aparecen, entonces,
aspectos importantes que se han de tener en cuenta, como son el porcentaje de
devoluciones, los impagados o morosos, la duracin del cliente con la empresa y
el volumen de negocio que generar mientras permanezca como cliente.
Una vez se tiene un cliente, se trata de maximizar su valor con programas de
continuidad, con el tratamiento de los clientes como el activo ms importante.
Los clientes, como activo, tienen que ser evaluados por los beneficios que
aportan a lo largo de su vida econmica para la empresa.
- 26 -
El cultivo de la relacin va dirigido a la fidelizacin del cliente, y al aumento de

su valor para la empresa, a travs de una serie de acciones para mantener una
relacin continuada que permita conocerse mejor mutuamente, realizar nuevas
ventas y cuidar el matrimonio que se ha establecido.
En el cultivo de la relacin se refuerzan los lazos indicados en la primera relacin,
con la oferta de unas posibilidades de prueba de productos y servicios,
informacin sobre la empresa, concesin de un trato preferencial a cada cliente,
el servicio postventa y el enriquecimiento del conocimiento. As se refuerza el
servicio prestado, y se amplia la relacin a un mbito ms personal entre las
empresas y los clientes satisfechos.
Para conseguir obtener el beneficio deseado debemos cuidar los factores clave
de xito, que dependern tanto del negocio presente, como de la estrategia que
hayamos decido encaminar. Los indicadores que consideremos clave se han de
conseguir con especial atencin y vincular a los resultados de la empresa.
Los aspectos cualitativos han de ser valorados de la misma forma. El valor del
cliente no es un dato que dependa de alas cifras del pasado. El valor de vida del
cliente depende de nuestras acciones, de la relacin futura que establezcamos
con nuestros clientes. El VVC se entiende como el valor actual de los ingresos
netos aportados cada ao de su vida en la empresa, actualizados a un tipo de
inters utilizado en un anlisis de inversiones .
- 27 -
NO CLIENTES
CLIENTES
VVC
CUANTO
DEBERIA
INVERTIR
QUE DEBERAMOS
HACER PARA CUIDAR
Y AUMENTAR EL
VVC
PLAN DE
FIDELIZACIN DE UN
CLIENTE
PLAN DE
CONSECUCIN DE
NUEVOS CLIENTES
- 28 -
10. SELECCIN DE LOS CLIENTES CON LOS QUE ES RENTABLER LA

RELACION.
En el anlisis basado en criterios de rentabilidad aplicamos los principios de
costes de actividad directos de la relacin con cada cliente individual. Aunque
normalmente se tiene en cuenta el volumen de transacciones y el valor de stas
a la hora de determinar la rentabilidad por cliente, debemos atender al detalle de
la estructura de ingresos y costes referidos a cada uno de los clientes.
Las implicaciones de gestin son claras que debemos asignar nuestros recursos
de forma eficiente para servir a nuestros clientes y obtener una mayor
rentabilidad de stos. Lo cierto es que no vale la pena mantener todas las
relaciones con todos los clientes. Algunos clientes no se adecuan al
posicionamiento estratgico de la empresa, sea por cambio en sus necesidades o
deseos, sea por cambios de la estrategia. As pues cada empresa debe revisar
peridicamente su cartera de clientes y evaluar si existe algn cliente con el cual
no es rentable continuar para decidir su eliminacin o llegar a un acuerdo para
modificar las condiciones de la relacin.
La mayora de las empresas tienen concentrado en unos pocos clientes
importantes una parte sustancial de sus ventas y beneficios. El plan de marketing,
sin embargo, no refleja normalmente los costes y beneficios relativos de casa uno
de los clientes. Casi todos los clientes acaban recibiendo el mismo tratamiento,
sin distinguir sus intereses y la diferente utilizacin de los recursos de la empresa,
tanto de produccin como de servicios. Adems es evidente que es mucho ms
rentable jugar a poseer el 70% del 30% de los clientes que no el 30% del 70% de
los clientes. Es necesario identificarlos para valorar las alternativas estratgicas
ms adecuadas para servirlos, de tal forma que mantengamos o aumentemos la
calidad percibida de nuestra oferta entregada, pero reduciendo nuestro coste.
- 29 -
El programa de segmentacin efectiva de los clientes pasa por un anlisis inicial

de los costes generados por cada cliente, para luego reconocer aspectos propios
de la relacin como son el ciclo de la relacin con los clientes, con la
identificacin de la etapa actual, y los vnculos existentes que determinan la
relacin.
Una vez se conoce la rentabilidad de cada cliente, se determina quienes son
interesantes para continuar la relacin, o cmo debe establecer la relacin en el
futro para que sea rentable
- 30 -
BIBLIOGRAFA
Marketing Directo Integrado. Ed. Gestin 2000.
Servicios y Beneficios. Ed. Deusto.
Cerca del cliente: Nuevas estrategias para el crecimiento rentable. Ed.

Deusto.
- 31 -
Este trabajo de investigacin ha sido realizado por los alumnos de ICEMD, El

Instituto de Comercio Electrnico y Marketing Directo y cedido por los mismos
para su difusin entre los miembros de La Comunidad Web ICEMD.
http://www.icemd.com
Este fichero es slo para tu uso personal y no est permitida su difusin comercial
o su uso con fines profesionales. As mismo queda prohibida su reproduccin total
o parcial sin permiso expreso de los alumnos autores de los mismos.
ICEMD, El Instituto de Comercio Electrnico y Marketing Directo, no se hace
responsable de los contenidos u opiniones vertidos en este trabajo de
Investigacin.
Puedes encontrar otros Trabajos de Investigacin de nuestros alumnos en:
http://www.icemd.com.
- 32 -

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EL VALOR

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1. CONCEPTO DEL VALOR DE LA VIDA DE UN CLIENTE

2. FACTORES QUE DETERMINAN EL VALOR DE LAS RELACIONES

3. EL VALOR DE LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES

El valor de grupos o segmentos de clientes

Hasta el momento se ha comentado el valor de las relaciones con clientes

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